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Last Planner System Informe 2
Last Planner System Informe 2
Last Planner System Informe 2
INTRODUCCIÓN
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ORÍGENES DE LAST PLANNER
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LAST PLANNER
PROGRAMA MAESTRO
El programa maestro genera el presupuesto y el programa del proyecto.
Proporciona un mapa de coordinación de actividades que lleva a la realización
de éste. El programa maestro o planificación inicial debe ser desarrollado con
información que represente el verdadero desempeño que posee la empresa en
obra. Este programa maestro contiene las relaciones entre las actividades y los
recursos que se requieren para cada actividad. Normalmente se representa por
un CPM.
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planificación compromiso, que genera el plan de trabajo semanal (PTS). La
planificación intermedia abarca intervalos de 4 a 6 semanas. Las actividades son
exploradas con más detalle, lo cual permite determinar las sub tareas para su
ejecución, y que pueden entenderse como prerrequisitos de trabajo, directrices
o recursos necesarios para su realización, que corresponde a las restricciones.
Una vez que éstas se determinan, las actividades deben someterse al proceso
de preparación, donde las restricciones son eliminadas, dejando la actividad lista
para ser ejecutada.
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PLANIFICACIÓN SEMANAL
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EN QUE SE BASA LAST PLANNER SYSTEM
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ello, instalada lo más cerca posible de una obra o lugar de trabajo donde se ubica
el equipo de trabajo y se celebran las reuniones.
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Reduce el tiempo de ejecución de un proyecto.
Reduce los costes operacionales.
Aumenta la calidad de trabajo.
Aumenta la seguridad en la obra, reduciendo el número de accidentes.
Aumenta la productividad de los trabajadores.
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Falta de experiencia y conocimiento del sistema, especialmente en los
mandos superiores.
1. PLANIFICACION ANTICIPADA
La norma que rige el análisis de las restricciones es que no se autorice ninguna
actividad a la fecha prevista a menos que los planificadores estén seguros de
que la restricciones se pueden eliminar a tiempo. Siguiendo esta regla te
aseguras que los problemas saldrán a la superficie más pronto y aquellos que
no se puedan resolverse en la planificación no es impondrán en la ejecución del
proyecto, ya sea nivel de diseño, fabricación o construcción.
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Los proyectos con LPS han demostrado una fiabilidad de planificación del 85%,
que se compara con los proyectos tradicionales, donde es alrededor del 50%.
El último planificador considera los criterios de calidad antes de comprometer a
los trabajadores a hacer trabajo con el fin de protegerlos de la incertidumbre
3. APRENDIZAJE
Cada semana, el plan de trabajo de la semana anterior es revisado para
determinar qué tareas (compromisos) se completaron. Si el compromiso no se
ha mantenido, a continuación se proporciona una razón. Estas razones son
analizadas periódicamente hasta la causa raíz y se llevan a cabo acciones para
evitar que se repitan. Cualquiera que sea la causa, la monitorización continua de
las razones para el fracaso del plan medirá la efectividad de las acciones
correctivas.
MARCO TEÓRICO
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Mediante la implementación de Last Planner® es posible que los plazos y
recursos de los proyectos se ejecutan tal como lo estable el plan inicial. En este
caso el plan “se puede” y “se hará”
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determina con base en el plan intermedio. Este plan contiene las actividades
que se ejecutarán cada semana.
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ejecutadas en un período que puede ser tan largo como el total del plazo de
construcción de la obra. Este indicador es muy útil para llevar un control de la
evolución de la implementación del sistema. Junto con la información de las
causas de no cumplimiento constituyen una herramienta útil para el
planeamiento de actividades intermedias y semanales.
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LA PULL SESSION
PREPARACIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO PARA LA 1ª PLANIFICACIÓN
1. Examinar los planos y las especificaciones.
2. Determinar la duración del proyecto.
3. Determinar los hitos del proyecto.
4. Preparar un cronograma con los hitos del proyecto.
5. Definir la secuencia de tareas para completar cada uno de los hitos.
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Todas las tareas deben tener una definición clara.
El equipo debe establecer una estrategia para hacer el trabajo en su fase y luego
elaborar el Plan de Trabajo Pull desde el final hacia el principio.
La PS se completa cuando los miembros del equipo están de acuerdo en la
relación que existe entre las actividades, la secuencia y el tiempo de ejecución y
cuando están seguros de que tienen los recursos y el tiempo suficientes para
completar el trabajo.
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CREACIÓN DE LA PULL SESSION
La persona responsable para dirigir la sesión para crearla Planificación Pull es el
facilitador (ver el papel de facilitador).Los pasos a seguir se describen a
continuación:
1. Escriba el Hito y fecha de terminación en el lado derecho del tablero.
2. Haga la siguiente pregunta: “¿Cuál es la última tarea que debemos realizar
para llegar al hito?”.
3. Hacer que el ejecutor rellene el Post-it.
4. Colocar el post it en el lado izquierdo del hito.
5. Dibujar una flecha desde la tarea al hito.
6. Hacer la siguiente pregunta: “¿Cuál es la tarea predecesora de la colocada en
el tablero?” (En ocasiones tenemos más de una tarea, por lo que hay que lidiar
con ambas tareas a la vez). 7. Hacer que el ejecutor rellene el Post-it.
8. Coloque el post-it en el tablero en el lado izquierdo de la tarea que le precede
y pregunte: “¿Tenemos una superposición entre estas dos tareas?”.
9. Dibuje una flecha desde la tarea (predecesor) a la tarea (sucesor) e informar
de la superposición, si existe.
10. Haga la siguiente pregunta: “¿Hay más tareas?”. Si la respuesta es SÍ, vaya
al paso 6. Si la respuesta es NO la Pull Session ha terminado, vaya al paso 11.
11. Hacer una revisión de las tareas con los participantes para asegurarse de
que está de acuerdo con los resultados de la Pull Session y hacer ajustes si es
necesario.
12. Hacer una revisión Plus – Delta de la sesión.
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FUNCIONES DURANTE LA PULL SESSION
Cada tarea ha de estar bien definida:
Especificar el lugar donde se ejecutará la tarea.
Especificar la duración de la tarea en días laborables.
Especificar los recursos humanos que se necesitan para la tarea.
Especificar el predecesor de la tarea.
Especificar si la tarea tiene restricciones (restricción es aquello que no permite
que el ejecutor realice su tarea).
EJEMPLO
“Necesito ejecutar la instalación de aire acondicionado de la Planta 1”. “Pero no
tengo los planos de detalle de las instalaciones de la Planta 1”.
Entonces “Tener los planos de detalle de las instalaciones de la planta 1” se
convierte en una restricción para poder ejecutar la instalación de aire
acondicionado.
Cada vez que el facilitador hace una pregunta acerca de una tarea que está
relacionada con uno de los participantes, éste tiene que rellenar el Post-it
siguiendo los criterios descritos anteriormente.
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OBJETIVOS DE LA PULL SESSION
Identificar los conflictos de la secuenciación.
Identificar la duración de la contingencia.
Identificar el posible aumento en la superposición de tareas.
Preparar a las subcontratas.
Centrarse en la ruta crítica y preguntar:
¿La secuencia es la correcta? Si no es así, cambiar el predecesor y/o el
sucesor.
¿Podemos reducir la duración de la tarea? Si hay una superposición:
¿Se puede aumentar ese solapamiento?
¿Se han alcanzado los objetivos? Al realizar cambios a veces la ruta crítica
cambia.
Después de terminar el camino crítico mover las tareas dentro de su holgura.
El objetivo es identificar las nuevas formas de mejorar el flujo
EL LOOKAHEAD PLAN
(La Planificación Intermedia)
LOOKAHEAD PLAN
PREPARACIÓN DEL EQUIPO
Filtro de 6 semanas de la Pull Session.
¿Están siendo las tareas bien definidas?
¿La secuenciación del trabajo es la correcta?
¿La duración de las tareas es la correcta?
¿Las superposiciones son las correctas?
¿Todos los subcontratistas tienen los recursos para ejecutar las tareas?
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¿Cuáles son las oportunidades de mejora?
Asegurar el flujo de la ejecución del 6 Week Lookahead extraído de la Pull
Session a través de:
◦ Identificación de los recursos necesarios para la ejecución de cada una de
las tareas.
◦ Identificación de las restricciones*.
◦ Re-secuenciar las tareas cuando sea necesario.
◦ Re-evaluación de la duración de las tareas.
◦ Desglosar las tareas para que las definan mejor, si fuera necesario.
*Restricción es todo aquello que no permite al ejecutor realizar su tarea.
Ejemplo: necesito iniciar la instalación eléctrica en la primera planta pero no
tengo los planos de electricidad. Entonces los planos se convierten en una
restricción para la ejecución de la tarea.
CREACIÓN DE LA PLANILLA DE RESTRICCIONES
Identificar el número de la restricción #.
Escribir la fecha de la identificación de la restricción.
Descripción de la restricción.
Identificar las tareas retrasadas por la restricción en el 6WLAP.
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Identificar quién necesita que la restricción sea eliminada (Este es llamado el
cliente).
Identificar quién va a quitar la restricción (ejecutor).
Identificar la fecha que el cliente requiere para eliminar la restricción.
Pedir que el Ejecutor se comprometa en una fecha determinada a eliminar las
restricciones
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El jefe de obra informa de los resultados de la actualización y de la
nueva fecha de terminación y pregunta a los participantes si existen
oportunidades de mejora o bien las acciones necesarias para reconducir
el proyecto hacia la fecha de terminación inicialmente pactada.
Revisar el 6 Week Lookahead Schedule con los participantes.
Crear la WWP para la semana siguiente.
Evaluar el PPC y el Variance Chart (razones de no cumplimiento) para
identificar las posibles mejoras.
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