“STRATEGY FORMULATION: CORPORATE STRATEGY”

MAKALAH

Tugas ini dibuat untuk memenuhi tugas mata kuliah Strategi Kebijakan Bisnis
yang diampu oleh Bapak Yudha Prakasa, S.AB., M.AB.

Oleh Kelompok 1
Nina Viennitta 155030200111008
Yashifa Yasmine 155030200111013
Satria Lesmana 155030200111037
Riezkyandha Hutama P. 155030200111067
Pradipta Danang Putra 155030200111068
Ahmad Fariz Kazhimy 155030200111072
Nafi Faridhatul Umah 155030200111078
Erine Oktavinanda P. 155030200111084
Yoel Media Setiawan S. 155030200111088

ILMU ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2018
 KATA PENGANTAR

Puji syukur atas kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat, taufik dan
hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini yang berjudul “Corporate
Strategy”. Makalah ini disusun dalam rangka memenuhi tugas mata kuliah Strategi dan
Kebijakan Bisnis.

Dalam menyelesaikan makalah ini kami banyak mendapat bantuan baik moral,
material, dan spiritual dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini kami
bermaksud mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam
penyusunan makalah ini.

Kami menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini masih banyak kekurangan.
Oleh karena itu, Kami sangat mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari semua
pihak untuk mengevaluasi makalah ini. Kami berharap makalah ini dapat membawa manfaat
untuk berbagai pihak.

Malang, 25 April 2018

Penulis
 BAB 1
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Setiap perusahaan membutuhkan strategy sebagai salah satu cara yang digunakan untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Strategi merupakan proses manajemen yang akan
menempatkan perusahaan pada posisi yang dikehendaki. Dalam pencapaian tujuan, perusahaan
harus mengambil keputusanyang tepat dan kegiatan-kegiatan yang mengarah pada pencapaian
tujuan tersebut. Setelah menentukan arah perusahaan di masa depan, langkah selanjutnya yang
harus dilakukan oleh manajemen perusahaan adalah menentukan cara untuk mencapai arah
yang telah ditentukan tersebut. Untuk alasan itulah maka proses manajemen strategi berikutnya
adalah melakukan formulasi dan analisis strategi. Untuk keperluan formulasi dan analisis
strategi ini manajemen perusahaan sangat memerlukan dan mengandalkan hasil analisis
lingkungan dalam hal menyediakan data dan informasi yang dibutuhkan untuk memulai proses
formulasi dan analisis strategi ini.

Menentukan strategi yang tepat bagi perusahaan, dibutuhkan kejelian dari pihak
manajemen dalam mengidentifikasi faktor-faktor yang membawa pengaruhterhadap
keberhasilan strategi tersebut. Oleh karena itu, manajer perlumemperhatikan lingkungan, baik
itu lingkungan di masa sekarang, maupun dimasa yang akan datang, sebagai dasar dalam
penentuan langkah-langkahpengambilan keputusan perusahaan serta menganalisis lingkungan
secarasistematis agar perusahaan mampu merumuskan strategi yang paling efektif bagi
kelangsungan hidup dan perkembangan perusahaan.

Sebelum proses strategi dimulai, biasanya beberapa pertanyaan mendasar harus terjawab
terlebih dahulu oleh manajemen perusahaan. Karena bagaimanapun pertanyaan tersebut
diharapkan mampu menyediakan suatu kerangka umum untuk menganalisis situasi perusahaan
secara obyektif, yang selanjutnya dapat membantu manajemen dalam melakukan formulasi
strategi secara lebih efektif. Untuk memperjelas telaah mengenai manajemen strategi dalam
makalah ini, kami akan mencoba menjabarkan “formulasi dan analisis strategi”.
 BAB II

PEMBAHASAN

A. PENGERTIAN CORPORATE SRATEGY

Strategi korporat telah didefinisikan oleh Grant (2010) sebagai penentu ruang lingkup
perusahaan dalam hal berkompetisi pada suatu industri atau pasar, dan di dalam strategi
korporat tersebut terdapat berbagai keputusan seperti diversifikasi, integrasi vertikal, akuisisi,
dan new ventures, dan pengalokasian sumber daya antar bisnis pada perusahaan tersebut.

Strategi Korporasi berkaitan dengan keseluruhan tujuan dan ruang lingkup bisnis untuk
memenuhi harapan stakeholder (pemegang saham).Ini merupakan tingkat penting karena
sangat dipengaruhi oleh investor dalam bisnis dan bertindak untuk memandu pengambilan
keputusan strategis di seluruh bisnis.Strategi perusahaan sering dinyatakan secara eksplisit
dalam sebuah “mission statement” atau pernyataan misi perusahaan secara umum.

Strategi pada tingkat korporat ini merupakan landasan dan acuan untuk penyusunan
strategi-strategi ditingkat yang lebih rendah (strategi unit bisnis dan strategi fungsional).
Dengan demikian, strategi yang telah disusun ketiga tingkatan strategi (korporat, unit bisnis,
dan fungsional) merupakan satu kesatuan strategi yang saling mendukung terkait untuk
menciptakan sinergi bagi kinerja perusahaan.

Strategi perusahaan berurusan dengan tiga isu-isu kunci yang dihadapi oleh perusahaan
sebagai satu kesatuan.
 1. Keseluruhan orientasi perusahaan terhadap pertumbuhan, stabilitas, atau pengurangan
(Directional Strategy).
2. Industri atau pasar tempat berlangsungnya kompetisi perusahaan melalui produk dan
unit bisnisnya (Portofolio Analysis).
3. Gaya manajemen dalam mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan dan alih sumber daya
serta dalam memperkuat kapabilitas di antara lini produk dan unit bisnis (Parenting
Strategy).

Directional Strategy
Hampir semua produk dan unit bisnis harus mengikuti suatu strategi bisnis untuk
meningkatkan posisi kompetitif mereka, semua perusahaan harus memutuskan orientasi
mereka terhadap pertumbuhan dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan berikut :

 Haruskah perusahaan melakukan ekspansi, pemotongan, atau tidak melakukan

perubahan operasi?
 Haruskah perusahaan memusatkan kegiatan hanya dalam industri sekarang atau
berekspansi ke industri lain?
 Apabila perusahaan ingin tumbuh dan berkembang secara nasional dan atau secara
global, haruskan perusahaan melakukannya melalui pengembangan internal atau
eksternal, merger, atau usaha patungan?
Strategi direksional perusahaan terdiri dari orientasi umum (seringkali disebut grand
strategies):

· Strategi pertumbuhan ekspansi kegiatan perusahaan.

· Strategi stabilitas tidak merubah kegiatan perusahaan.

· Strategi pengurangan mengurangi tingkat kegiatan perusahaan.

Setelah perusahaan memilih orientasi umum (seperti pertumbuhan), manajer strategi

perusahaan dapat memilih dari beberapa strategi spesifik perusahaan seperti konsentrasi dalam
satu lini produk/industri atau diversifikasi ke dalam produk/industri lain. Strategi-strategi
semacam ini sangat berguna baik untuk perusahaan yang beroperasi dalam satu industri dengan
satu jenis produk maupun perusahaan yang beroperasi di banyak industri dengan banyak lini
produk.
1. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)
Perusahaan yang mengejar pertumbuhan maksimal akan menggunakan strategi
ini dengan cara memperkuat pangsa pasar, penjualan, mengejar laba yang besar dan
lain-lain. Strategi ini ditujukan untuk mengejar pertumbuhan yang berkelanjutan
(Sustainable growth).

 Integrasi Vertikal (Vertical Integration)

Cara strategi ini bekerja dengan pendekatan mengakuisisi perusahaan lain
yang termasuk dalam saluran distribusi. Saluran distribusi tersebut dimulai dari
bahan baku input, masuk ke pengolahan industri dan dilanjutkan distribusi produk.
Penguasaan saluran distribusi ini membuat perusahaan memiliki kekuatan dalam
persaingan dan tentunya memberikan peningkatan laba
 Integrasi Ke depan (Forward Integration)
Perusahaan yang menjalankan strategi ini akan mengambil alih fungsi yang
dilakukan oleh penyaluran/distributor. Pendekatan ini memungkinkan perusahaan
lebih dekat dengan customer sehingga perusahaan dapat menjual dengan harga
yang lebih rendah sehingga perusahaan memiliki daya saing yang kuat dipasaran.
 Integrasi Ke Belakang (Backward Integration)
Peningkatan daya saing juga dapat dilakukan dengan menguasai sumber
daya/bahan baku produksi. Perusahaan yang menguasai bahan baku akan
memberikan nilai tambah lebih di pasaran karena perusahaan memiliki
kemampuan mengontrol harga produk. Harga produk yang rendah dapat
meningkatkan pengusaan pasar disamping itu pengusaan terhadap sumber
daya/bahan baku akan meningkatkan daya tawar/bargaining power dengan
perusahaan pesaing.
  Diversifikasi (Diversification)
Dalam rangka mengejar pertumbuhan, perusahaan dapat menggunakan
strategi ini dengan mengakusisi perusahaan dalam industri baik yang terkait atau
tidak terkait. Dasar pemikiran strategi ini adalah peningkatan laba dengan cara
berbagi dalam pemanfaatan sumber daya dan memanfaatkan sinergi.
- Strategi Diversifikasi Terkait (Related/Concentric Diversification)
Strategi menggunakan pendekatan pengakusisian perusahan yang dalam industri
terkait. Pengambil alihan ini dimaksukan agar perusahaan dapat saling berbagi
sumber daya baik dalam bentuk teknologi, pengetahuan manajerial, pengalaman
dan keahlian. Keterkaitan Industri dilihat dari rantai nilainya memiliki lintas bisnis
bernilai dalam bersaing seperti teknologi, saluran distribusi, pasar yang sama.
- Strategi Diversifikasi Tidak Terkait ( Unrelated/Conglomerate
diversification)
Perusahaan melakukan akusisi perusahaan lain yang tidak memiliki rantai nilai
yang sama/ tidak terkait. Strategi ini disebut juga strategi konglomerasi karena
merupakan strategi kapitalisasi dalam protofolio bisnis yang mampu memberikan
kinerja keuangan yang baik dalam masing-masing industri. Perusahaan
menggunakan strategi ini untuk mendiversifikasi usaha.

 Strategi Stabilisasi (Stability Strategy)

Strategi ini dijalankan oleh perusahaan untuk tidak melakukan perubahan atas
kegiatan perusahaan yang selama ini telah berlangsung. Perusahaan menggunakan
strategi ini untuk menjaga kestabilan laba dengan cara mengusahakan pengurangan dan
penenkanan biaya atau pengeluaran termasuk beban investasi untuk menghadapi
penjualan perusahaan yang menurun. Strategi ini bersifat sementara/ jangka pendek.

 Penciutan (Retrenchment Strategy)

Strategi ini diambil perusahaan ditujukan untuk mengurangi tingkat kegiatan
usaha disebabkan perusahaan mengalami kerugian. Diharapkan dengan penggunaan
strategi ini perusahaan dapat kembali ke keadaan profitabilitas.

- Strategi Putar Haluan (Turnaround Strategy)

 Penekanan efisiensi akan banyak dilakukan perusahaan seperti penghapusan produk
yang tidak menguntungkan, pengurangan tenaga kerja dan lain-lain. Semua langkah
tersebut diperuntukan agar perusahaan dapat meningkatkan efisiensi.
- Strategi divestasi (Divestment Strategy)
Penyelamatan perusahaan dapat dilakukan dengan menjual unit bisnis atau
pemisahan bagian perusahaan sehingga dapat memperbaiki posisi keuangan yang
dijual atau yang dipisahkan.
- Strategi Likuidasi (Bankruptcy Strategy)
Ketika perusahaan tidak dapat lagi memperbaiki keadaan, perusahaan akan
melakukan strategi ini dengan menutup usaha.

Concentration
Pertumbuhan vertikal adalah strategi logis untuk sebuah perusahaan atau unit bisnis
dengan yang kuat kompetitif posisi dalam industri yang sangat menarik - terutama ketika
teknologi dapat diprediksi dan pasar berkembang. Untuk menjaga dan bahkan meningkatkan
posisi kompetitifnya, a perusahaan dapat menggunakan integrasi mundur untuk meminimalkan
biaya akuisisi sumber daya dan operasi yang tidak efisien juga sebagai integrasi ke depan untuk
mendapatkan lebih banyak kontrol atas distribusi produk.
Perusahaan, pada dasarnya, membangun pada kompetensi khusus dengan memperluas
sepanjang rantai nilai industri untuk mendapatkan yang lebih besar keunggulan kompetitif.
Meskipun integrasi ke belakang sering lebih menguntungkan daripada integrasi ke depan
(karena margin rendah khas dalam ritel), dapat mengurangi fleksibilitas strategis perusahaan.
Hasilnya pembebanan aset mahal yang mungkin sulit dijual dapat menciptakan penghalang
keluar, mencegah korporasi meninggalkan industri tertentu. Contoh aset sekali pakai adalah
tungku pembakaran dan pabrik bir. Ketika permintaan turun di salah satu industri ini (baja atau
bir), aset-aset ini tidak memiliki penggunaan alternatif, tetapi terus menghabiskan uang dalam
hal pembayaran utang, pajak properti, dan biaya keamanan.

Ekonomi biaya transaksi mengusulkan bahwa integrasi vertikal lebih efisien daripada
kontrak untuk barang dan jasa di pasar ketika biaya transaksi membeli barang di pasar terbuka
menjadi terlalu besar. Ketika perusahaan yang sangat terintegrasi secara vertikal menjadi
berlebihan besar dan birokratis, bagaimanapun, biaya pengelolaan transaksi internal dapat
menjadi lebih besar daripada sekadar membeli barang-barang yang dibutuhkan secara eksternal
dengan demikian membenarkan alih daya alih atas integrasi vertikal. Inilah sebabnya mengapa
integrasi vertikal dan outsourcing situasi spesifik. Tidak ada pendekatan yang terbaik untuk
semua perusahaan dalam semua situasi.

Di bawah Full Integration , perusahaan secara internal membuat 10 0% dari pasokan

kunci dan sepenuhnya mengendalikan distributornya. Perusahaan minyak besar, seperti British
Petroleum dan Royal Dutch Shell, sepenuhnya terintegrasi. Mereka memiliki rig minyak yang
memompa minyak keluar dari tanah, kapal-kapal dan saluran pipa yang mengangkut minyak,
kilang-kilang yang mengubah minyak menjadi bensin, dan truk yang mengantarkan bensin ke
pompa bensin milik perusahaan dan waralaba. Sherwin-Williams Perusahaan, yang tidak hanya
produsen cat, tetapi juga menjualnya dalam rantai sendiri dari 3.000 ritel toko, adalah contoh
lain dari perusahaan yang sepenuhnya terintegrasi. Jika perusahaan tidak menginginkan
kerugian integrasi vertikal penuh, mungkin memilih strategi taper atau quasi-integration.
Dengan Taper Integration (juga disebut sumber konkuren), perusahaan secara internal
menghasilkan lebih sedikit dari setengah dari persyaratannya sendiri dan membeli sisanya dari
pemasok luar (integrasi lancip mundur). Dalam kasus Smithfield Foods, pembelian Carroll
memungkinkannya menghasilkan 27% dari babi yang dibutuhkan untuk diproses menjadi babi.
Dalam hal integrasi taper ke depan, perusahaan menjual sebagian barangnya melalui toko milik
perusahaan dan sisanya melalui pedagang besar umum. Meskipun Apple memiliki 216 toko
penyimpanan sendiri pada tahun 2008, banyak dari penjualan perusahaan terus berlanjut
melalui rantai nasional seperti Best Buy dan melalui dealer lokal dan regional independen.
Dengan Quasi Integration, perusahaan tidak membuat pasokan kunci tetapi pembelian
sebagian besar persyaratannya dari pemasok luar yang berada di bawah kontrol parsialnya. (
quasi mundur integrasi).
Perusahaan mungkin tidak ingin membeli langsung pemasok atau distributor, tetapi itu
masih mungkin ingin menjamin akses ke pasokan yang dibutuhkan, produk baru, teknologi,
atau distribusi saluran. Misalnya, perusahaan farmasi Bristol-Myers Squibb membeli 17% dari
stok umum ImClone untuk mendapatkan akses ke produk obat baru yang sedang
dikembangkan melalui bioteknologi. Contoh integrasi kuasi ke depan adalah kertas perusahaan
mengakuisisi bagian bunga dalam rantai produk kantor untuk menjamin bahwa produknya
memiliki akses ke saluran distribusi. Membeli bagian bunga di perusahaan lain biasanya
menyediakan perusahaan dengan tempat duduk di dewan direksi perusahaan lain, sehingga
menjamin perusahaan yang memperoleh informasi dan kontrol. Seperti dalam kasus Bristol-
Myers Squibb dan ImClone, perusahaan semu yang terintegrasi nantinya dapat memutuskan
untuk membeli sisa pemasok utama yang mereka miliki belum memilikinya.
Long Term Contracts adalah perjanjian antara dua perusahaan untuk menyediakan
barang yang disepakati dan layanan satu sama lain untuk jangka waktu tertentu. Ini tidak bisa
dianggap benar adalah integrasi vertikal kecuali itu adalah kontrak eksklusif yang menentukan
bahwa pemasok atau distributor tidak dapat memiliki hubungan yang serupa dengan
perusahaan yang bersaing. Dalam hal ini, pemasok atau distributor benar-benar perusahaan
tawanan yang, meskipun secara resmi independen, melakukan sebagian besar -nya bisnis
dengan perusahaan yang dikontrak dan secara resmi terkait dengan perusahaan lain melalui
jangka panjang kontrak.
Baru-baru ini ada gerakan menjauh dari strategi pertumbuhan vertikal (dan dengan
demikian vertikal integrasi) menuju hubungan kontrak yang kooperatif dengan pemasok dan
bahkan dengan pesaing. Hubungan ini berkisar dari outsourcing , di mana sumber daya dibeli
dari pihak luar melalui kontrak jangka panjang alih-alih dibuat di rumah (misalnya, Hewlett-
Packard membeli mesin laser dari Canon untuk printer laser jet HP), hingga strategis aliansi,
di mana kemitraan, perjanjian lisensi teknologi, dan usaha patungan suplemen kemampuan
perusahaan (misalnya, Toshiba telah menggunakan aliansi strategis dengan GE, Siemens,
Motorola, dan Ericsson menjadi salah satu perusahaan elektronik terkemuka di dunia).

Pertumbuhan Horisontal. A firm dapat mencapai pertumbuhan horisontal dengan

memperluas operasinya ke dalam lokasi geografis lain dan / atau dengan meningkatkan
jangkauan produk dan layanan yang ditawarkan kepada pasar saat ini. Penelitian menunjukkan
bahwa perusahaan yang tumbuh secara horizontal dengan memperluas mereka lini produk
memiliki tingkat kelangsungan hidup yang tinggi. Pertumbuhan horisontal menghasilkan
horizontal integrasi - sejauh mana suatu perusahaan beroperasi di beberapa lokasi geografis
pada saat yang sama arahkan pada rantai nilai industri. Misalnya, Procter & Gamble (P & G)
terus menambahkan ukuran tambahan dan beberapa variasi ke lini produk yang ada untuk
mengurangi kemungkinan ceruk pesaing dapat masuk. Selain itu, ia memperkenalkan produk-
produk sukses dari satu bagian dunia ke daerah lain. P & G telah memperkenalkan ke Cina
aliran populer Amerika merek, seperti Head & Shoulders, Crest, Olay, Tide, Pampers, dan
Whisper.
 Pada tahun 2007, sudah 6.300 karyawan di Cina dan jaringan distribusi ekstensif yang
dibutuhkan untuk mencapai kesejahteraan di pasar yang tumbuh paling cepat di dunia.
Pertumbuhan horizontal dapat dicapai melalui pengembangan internal atau secara eksternal
melalui akuisisi dan aliansi strategis dengan perusahaan lain di industri yang sama. Misalnya,
Delta Airlines mengakuisisi Northwest Airlines pada tahun 2008 untuk mendapatkan akses ke
pasar Asia Barat Laut dan pasar Amerika yang tidak dilayani oleh Delta.
Sebaliknya, banyak komuter kecil maskapai penerbangan terlibat dalam kontrak jangka
panjang dengan maskapai besar untuk menawarkan penawaran lengkap pengaturan untuk
pelancong. Misalnya, maskapai regional Mesa Airlines diatur kontrak perjanjian dengan
United Airlines, US Airways, dan Amerika Barat untuk didaftarkan pada mereka pemesanan
komputer, masing-masing, seperti United Express, US Airways Express, dan Amerika West
Express. Pertumbuhan horisontal semakin banyak diraih di dunia saat ini melalui dunia
internasional ekspansi. American's Wal-Mart, Prancis Carrefour, dan Tesco Inggris adalah
contoh nasional rantai diskon supermarket berkembang secara horizontal di seluruh dunia.
Jenis ini pertumbuhan bisa dicapai internasional melalui banyak strategi berbeda.

Opsi Masuk Internasional untuk Pertumbuhan Horisontal

Penelitian menunjukkan bahwa pertumbuhan internasional secara positif terkait dengan
profitabilitas perusahaan. Akuisisi dapat memilih dari beberapa opsi strategis metode yang
paling tepat untuk masuk pasar luar negeri atau membangun fasilitas manufaktur di negara lain.
Pilihannya bervariasi mulai dari ekspor sederhana hingga akuisisi hingga kontrak manajemen.
Lihat fitur Global Issue ke lihat bagaimana perusahaan-perusahaan yang berbasis di AS
menggunakan opsi masuk internasional dalam strategi pertumbuhan horizontal untuk
berkembang ke seluruh dunia. Beberapa opsi yang paling populer untuk entri internasional
adalah sebagai berikut:

 Mengekspor
Cara yang baik untuk meminimalkan risiko dan bereksperimen dengan produk
tertentu mengekspor , pengiriman barang yang diproduksi di negara asal perusahaan ke
negara lain untuk pemasaran. Perusahaan dapat memilih untuk menangani semua fungsi
penting itu sendiri, atau dapat mengontrak fungsi-fungsi ini kepada perusahaan
manajemen ekspor. Mengekspor menjadi semakin populer untuk bisnis kecil karena
Internet, mesin faks, nomor bebas pulsa, dan layanan kilat semalam, yang mengurangi
biaya luar biasa untuk pergi internasional.
 Perizinan:
Berdasarkan perjanjian lisensi, perusahaan lisensi memberikan hak kepada
perusahaan lain di negara tuan rumah untuk memproduksi dan / atau menjual suatu
produk. Pemberi lisensi membayar kompensasi kepada perusahaan perizinan dengan
imbalan keahlian teknis. Ini adalah strategi yang sangat berguna jika merek dagang atau
nama merek terkenal, tetapi perusahaan tidak memiliki cukup dana untuk membiayai
masuknya negara secara langsung. Anheuser-Busch menggunakan strategi ini untuk
memproduksi dan memasarkan bir Budweiser di Inggris, Jepang, Israel, Australia, Korea,
dan Filipina. Strategi ini juga penting jika negara membuat entri melalui investasi baik
sulit atau tidak mungkin.

 Waralaba
Di bawah perjanjian waralaba, waralaba memberikan hak kepada yang lain
perusahaan untuk membuka toko ritel menggunakan nama dan sistem operasi franchisor.
Sebagai gantinya, franchisee membayar franchisor persentase dari penjualannya sebagai
royalti. Waralaba memberikan kesempatan bagi perusahaan untuk membangun kehadiran
di negara-negara di mana pengeluaran penduduk atau per kapita tidak cukup untuk upaya
ekspansi besar. Waralaba menyumbang 40% dari total penjualan ritel AS. Hampir
setengah dari waralaba AS, seperti itu sebagai Yum! Merek, waralaba internasional.

 Joint Ventures
Membentuk usaha patungan antara perusahaan asing dan domestik perusahaan
adalah strategi paling populer yang digunakan untuk memasuki negara baru. Perusahaan
sering terbentuk usaha patungan untuk menggabungkan sumber daya dan keahlian yang
dibutuhkan untuk mengembangkan produk baru atau teknologi. Sebuah usaha patungan
mungkin merupakan hubungan antara perusahaan dan perusahaan di negara tuan rumah
atau lembaga pemerintah di negara tersebut. Metode cepat untuk mendapatkan lokal
manajemen, itu juga mengurangi risiko pengambilalihan dan pelecehan oleh pejabat
negara tuan rumah.
Usaha patungan juga memungkinkan perusahaan masuk ke negara yang
membatasi kepemilikan asing. Korporasi dapat memasuki negara lain dengan aset yang
lebih sedikit dipertaruhkan dan dengan demikian lebih rendah risiko. Berdasarkan hukum
India, misalnya, pengecer asing diizinkan untuk memiliki tidak lebih dari 51% dari toko
yang menjual produk merek tunggal, atau menjual kepada orang lain secara grosir. Ini
dan pembatasan lain menghalangi raksasa supermarket Tesco dan Carrefour memasuki
India. Akibatnya, 97% dari ritel India terdiri dari toko-toko kecil yang dikelola keluarga.
ingin sekali memasuki India, manajemen Wal-Mart membentuk usaha patungan
kemitraan yang sama pada tahun 2007 dengan Bharti Enterprises untuk memulai operasi
grosir. Di bawah nama Bharti-Mart, yang perusahaan baru berencana untuk membuka
selusin toko ritel kecil pada tahun 2015.

 Akuisisi:
Cara mudah menggapai market Internasional adalah melakukan akuisisi atau
membeli perusahaan yang sudah terbentuk di negara tersebut. Manfaat sinergis dapat
terjadi jika perusahaan mengakuisisi perusahaan dengan lini produk pelengkap yang kuat
dan jaringan distribusi yang baik. Penelitian menunjukkan bahwa anak perusahaan yang
dimiliki lebih berhasil dalam usaha internasional daripada aliansi strategis, seperti usaha
patungan.

 Green-Field Development
Jika perusahaan tidak ingin membeli perusahaan lain masalah bersama dengan
asetnya, mungkin memilih Green-Field Development dan membangun pabrik serta
sistem distribusi sendiri. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan yang
memiliki tingkat teknologi tinggi, pengalaman multinasional, dan beragam lini produk
lebih menyukai Green-Field Development untuk akuisisi. Ini biasanya operasi yang jauh
lebih rumit dan mahal daripada akuisisi, tetapi ini memungkinkan perusahaan lebih bebas
dalam merancang pabrik, memilih pemasok, dan mempekerjakan tenaga kerja. Misalnya,
Nissan, Honda, dan Toyota membangun pabrik mobil di daerah pedesaan Inggris dan
kemudian mempekerjakan tenaga kerja muda tanpa pengalaman di industri. BMW
melakukan hal yang sama ketika membangun pabrik mobilnya di Spartanburg, Carolina
Selatan, untuk membuat mobil sport Z3 dan Z4-nya.

 Pembagian Produksi
Diciptakan oleh Peter Drucker, istilah pembagian produksi berarti proses
menggabungkan keterampilan tenaga kerja dan teknologi yang lebih tinggi yang tersedia
di negara-negara maju dengan tenaga kerja biaya rendah yang tersedia di negara-negara
berkembang. Sering disebut outsourcing, salah satu contohnya adalah Maytag
memindahkan sebagian dari produksi pendinginannya ke pabrik baru di Reynosa,
Meksiko, untuk mengurangi biaya tenaga kerja. Banyak perusahaan telah memindahkan
pemrosesan data, pemrograman, dan aktivitas layanan pelanggan "lepas pantai" ke
Irlandia, India, Barbados, Jamaika, Filipina, dan Singapura, di mana upah lebih rendah,
bahasa Inggris dituturkan, dan telekomunikasi tersedia. Karena jumlah karyawan layanan
teknologi di India tumbuh menjadi 15% dari total karyawan layanan teknologi IBM pada
tahun 2007, perusahaan telah mampu menghilangkan 20.000 pekerjaan di lokasi berbiaya
tinggi di AS, Eropa, dan Jepang.

 Turnkey Operations
Biasanya kontrak untuk pembangunan fasilitas operasi dengan imbalan biaya.
Fasilitas ditransfer ke negara tuan rumah atau perusahaan ketika mereka selesai.
Pelanggan biasanya adalah lembaga pemerintah, misalnya, negara Timur Tengah yang
telah memutuskan bahwa produk tertentu harus diproduksi secara lokal dan di bawah
kendalinya. Misalnya, Fiat membangun pabrik otomatis di Tagliatti, Rusia, untuk Uni
Soviet pada akhir 1960-an untuk menghasilkan model Fiat yang lebih tua dengan nama
merek Lada.
MNC yang melakukan operasi turnkey sering kali merupakan produsen peralatan
industri yang memasok beberapa peralatan mereka sendiri untuk proyek dan yang
umumnya menjual suku cadang pengganti dan layanan pemeliharaan ke negara tuan
rumah. Mereka dengan demikian menciptakan pelanggan serta pesaing masa depan.
Menariknya, Renault membeli pada tahun 2008 25% saham di pabrik Tagliatti yang sama
yang dibangun oleh Fiat untuk membantu produsen mobil Rusia memodernkan,
menggunakan Logan murah dari Renault sebagai dasar untuk model Lada baru dari
pabrik tersebut.

 Konsep BOT
Konsep BOT (Build, Operate, Transfer) adalah variasi dari operasi turnkey. Alih-
alih mengubah fasilitas (biasanya pembangkit listrik atau jalan tol) ke negara tuan rumah
ketika selesai, perusahaan mengoperasikan fasilitas untuk jangka waktu tetap di mana ia
mendapatkan kembali investasi ditambah keuntungan. Ini kemudian mengubah fasilitas
itu ke pemerintah dengan sedikit atau tanpa biaya ke negara tuan rumah.
  Kontrak Manajemen
Sebuah perusahaan besar yang beroperasi di seluruh dunia kemungkinan besar
memiliki sejumlah besar talenta manajemen. Kontrak manajemen menawarkan sarana di
mana perusahaan dapat menggunakan beberapa personelnya untuk membantu
perusahaan di negara tuan rumah dengan biaya dan jangka waktu tertentu. Kontrak
manajemen lazim ketika pemerintah tuan rumah merampas sebagian atau seluruh
kepemilikan perusahaan milik asing di negaranya. Kontrak memungkinkan perusahaan
untuk terus mendapatkan penghasilan dari investasinya dan menjaga agar operasi
berjalan sampai manajemen lokal dilatih.

Divesrsifikasi Strategi

Menurut strategi Richard Rumelt, perusahaan mulai memikirkan tentang diversifikasi

ketika pertumbuhan perusahaan mereka sudah stabil dan peluang untuk berkembangdalam
bisnis mereka sudah tidak ada lagi. Ini juga sering terjadi ketika perusahaan yang sudah berdiri,
menjadi berkembang dewasa, dan kebanyakan perusahaan-perusahaan yang masih berdiri
sudah mencapai pada batas pertumbuhan mereka menggunakan strategi perkembangan secara
horizontal dan vertical.Kecuali pesaing atau competitor mampu untuk memperluas bisnis
mereka secara internasional ke pasar yang mulai tumbuh dewasa,mereka mungkin tidak akan
mendapatkan pilihan apapun tetapi bisa membuat diversifikasi ke dalam industry yang berbeda
jika mereka ingin terus berkembang.Dibawah ini terdapat 2 strategi diversifikasi dasar yaitu
konsentris dan gabungan.

1. Diversifikasi Konsentris
Perkembangan perusahaan melalui diversifikasi konsentris bisa menjadi strategi
perusahaan yang layak ketika perusahaan memiliki kekuatan yang kompetitif tetapi
daya tariknya dalam dunia industry tergolong rendah.
Penelitian menunjukkan bahwa kemungkinan keberhasilan perusahaan adalah
fungsi dari posisi perusahaan tersebut dalam inti bisnisnya.Bagi perusahaan dalam
posisi kepemimpinan,kesempatan untuk sukses lebih besar 3 kali dibandingkan para
pengikutnya.Dengan cara focus terhadap karakteristik yang ada pada perusahaan
memberikan perusahaan memiliki kompetensi yang khas,dimana perusahaan
menggunakannnya sebagai kekuatan yang menjadi tujuan dari diversifikasi itu sendiri.
 Perusahaan berusaha untuk menemukan strategi yang aman yang cocok dalam
keterampilan baru yang dimilikinya,sehingga dapat digunakan secara efektif dalam
perusahaan tersebut yang menjadi kegunaan yang bagus.Proses dari pembuatan produk
perusahaan berhubungan dengan beberapa rangkaian yang mereka miliki.
Penelitian ini digunakan untuk sinergitas,konsep terhadap 2 jenis bisnis yang
tergabung yang akan menghasilkan lebih banyak keuntungan secara bersamaan
dibandingkan jika mereka bisnis yang terpisah.Inti dari kesaman bisa menjadi teknologi
yang serupa,penggunaan pelanggan,distribusi,keterampilan manajerial,dan kemiripan
sebuah produk. Ini secara rasional diigunakan oleh Quebec berdasarkan Bombardier,
yaitu perusahaan manufaktur pesawat terbesar ke-3 didunia.Pada era 1980an,
perusahaan memperbesar dengan cara mengembangkan produk kendaraan yang
dirancang untuk perjalanan musim dingin menjadi produsen manufaktur kereta api.
Karena mereka merupakan perusahaan yang bergerak dibidang
transportasi,perusahaan tersebut memasuki bisnis manufaktur pesawat ditahun
1986,yang dibeli oleh Canadair (perusahaan manufaktur pesawat militer milik
Canada),yang dikenal dengan pesawat pemadam kebakarannya yang terbaik.Yang
kemudian dibeli oleh Learjet,perusahaan pembuat pesawat jet terkenal.Setelah 14 tahun
periode,Bombardier mengeluarkan 14 pesawat terbang terbaru.Pada bulan Juli
2008,perusahaan tersebut mengumumkan Program Pesawat Udara Seri C mereka
dimana memproduksi sekitar 110-130 tempat duduk “hijau” dimana kabin penumpang
dibedakan menjadi 2 sisi di pesawat yang secsara langsung menyaingi Airbus dan
Boeing.
Perusahaan boleh memilih diversifikasi secara konsentris melalui sisi internal
atau sisi ekternal.Bombardier contohnya membedakan secara eksternal melalui
akuisisi. Perushaan Toro secara internal tumbuh di Amerika Utara dengan cara
menggunakan proses manufaktur saat itu dan mendistribusikannya untuk pasar khusus
dirancang dalam musim dingin .

2. Diversifikasi Gabungan
Ketika pihak manajemen menyadari bahwa ada perusahaan tertentu yang tidak
memiliki daya tarik dimana perusahaan itu kekurangan kemampuan yang bagus atau
keterampilan yang dapat dengan mudah digunakan untuk produk atau jasa dalam
perusahaan tersebut dinamakan Diversifikasi Gabungan,yang membedakan perusahaan
yang tidak berkaitan perusahaan lainnya.Dari pada mepertahankan rangkain-rangkaian
 tertentu dalam organisasi mereka,startegi manajer yang mengadopsi strategi ini
berkaitan dengan konsiderasi financial dengan arus kas atau pengurangan resiko.
Ini juga merupakan strategi yang baik pada perusahaan yang mampu mengubah
system manajemen terbaiknya ke manjemen yang sederhana saja.General Electrics dan
Berkshire Hathaway merupakan contoh dari perusahaan yang menggunakan
diversifikasi gabungan untuk berkembang secara berkelanjutan. Dipimpin oleh Warren
Buffet, perusahaan Berkshire Hathaway memiliki ketertarikan dalam perabotan eceran,
pisau, maskapai penerbangan, kertas, penyiaran, minuman ringan, dan percetakan.
Gambaran dari diversifikasi gabungan lebih berpeluang untuk diinvestasi dan
manajemen yang bernilai dibandingkan diversifikasi konsentris. Perusahaan yang
memiliki modal yang banyak dengan peluang perkembangan yang kecil seperti pindah
ke industry lain karena ada peluang yang besar tetapi memiliki modal yang sedikit.
Contoh lain dari diversifikasi gabungan adalah ketika perusahaan musiman, dimana
arus kasnya tidak merata terkait dengan penjualan secara musiman yang ada dalam arus
kas keluar. Manajemen CSX mempertimbangkan pembelian dari bisnis transisi gas
alam (Texas Gas Resourches) oleh Perusahaan CSX menjadi lebih baik dikarenakan
kebanyakan dari pendapatan gas transisi dihasilkan

2. Kontroversi dalam Strategi Perkembangan Perusahaan

Penelitian membuktikan bahwa perusahaan yang mengikuti staregi diversifikasi
akan memiliki kinerja yang tinggi dan bertahan lebih lama dibandingkan perusahaan
yang memiliki lingkup yang kecil yang mengikuti strategi konsentrasi. Meskipun
penelitian ini ntidak memiliki persetujuan yang kompleks,perkembangan produk yang
berhubungan dengan area perusahaan secara umum lebih sukses dibandingkan
perkembangan yang tidak berhubungan areanya.
Contohnya, salah satu penemuan dari pengembangan projek variasi yang
memeriksa seberapa banyak yang dipertinbangkan untuk menjadi sukses,hanya bisa
bertahan selama 22 tahun. Hasil nya adalah (pengembangan secara vertical)
80%,(pengembangan secara horizontal), (diversifikasi konsentris) 50 %,(diversifikasi
gabungan) 28 %. Hal ini mkendukung kesimpulan dari adanya oenemuan tersebut dari
40 perusahaan Eropa yang sukses yang pertama kali mengeksploitasi asset mereka
sebelum mengeskplorasi yang lainnya,tetapi mereka juga harus membedakan
portofolio mereka dalam produk mereka.
 Dalam hal strategi diversifikasi,penelitian menyarankan bahwa sebuah
hubungan antara keterkaitan dan kinerja dalam bentuk yang melengkung pada U
terbalik.Jika dalam sebuah bisnis baru terdapat kemiripan pada perusahaan yang
diakuisisi,itu akan menambah perusahaan kecil yang baru dan secara marginal dapat
meningkatkankinerja perusahaan tersebut.Dan meskipun perusahaan baru tersebut
menyediakan sumberdaya dan kemampuan dalam hal yang berbeda tetapi
serupa,kemungkinan penignkatan kinerja perusahaan akan tinggi secara signifikan.

Apakah perkembangan secara internal lebih baik dibandingkan perkembangan

secara eksternal? Perusahaan dapat mengikuti strategi pengembangan dalam
konsentrasi atau diversifikasi manapun melalui pengembangan produk dan jasa baru
secara internal, atau bisa melalui akuisisi eksternal,merger dan aliensi yang
strategis.Nilai dari akuisisi dan merger secara global telah meningkat pesat kurang lebih
sebesar $1 milyardi tahun 1990 dan $ 3,5 milyar di tahun 2000.Menurut survey dari
perusahaan Mc Kinsey, manajers akan termotivasi secara terus menerus untuk membeli
perusahaan lain dalam maksud menambah kemampuan yang lebih banyak, mempeluas
jangkauan,dan meningkatkan pertumnbuhan perusahaan.
Penelitian secara umum menyimpulkan,bagaimanapun perusahaan-perusahaan
yang berkembang melalui proses akuisisi tidak akan memiliki kinerja financial yang
baik dibandingkan perusahaan yang berkembang melalui internal perusahaannya.
Apa yang dapat meningkatkan kinerja dalam akuisisi? Untuk satu hal, akuisisi
harus terkait dengan strategi secara objektif dan mendukung strategi perusahaan.
Terdapat 3 kriteria untuk mengetahui apakah perusahaan tersebut cocok untuk diambil
alih, yaitu :
 Perusahaan tersebut harus benar benar perusahaan kecil
 Perusahaan tersebut dapat dibandingkan dalam budaya organisasinya.
 Harus berwujud dari jumlah afiliasi (gabungan perusahaan) yang ada.

3. STABILITY STRATEGIES
Sebuah perusahaan dapat memilih stabilitas strategi atas pertumbuhan dengan
melanjutkan kegiatannya tanpa ada perubahan arah yang signifikan. Meskipun strategi
ini sering dipandang kurang, strategi stabilitas dapat sesuai untuk sebuah perusahaan
yang sukses beroperasi di lingkungan yang cukup bisa di prediksi. Stability strategies
ini sering dijumpai di usaha kecil yang telah menemukan ceruk dan pemilik merasa
puas dengan kesuksesan yang dicapai dan cara mereka mengelola perusahaan.
Stability strategic dapat sangat berguna dalam jangka pendek, tetapi bisa
menjadi bahaya jika dilakukan dalam jangka waktu yang cukup lama. Beberapa strategi
dalam stability strategic adalah jeda/lanjutkan dengan hatihati, tidak ada perubahan, dan
profit strategies.
a. Pause/Proceed with Caution Strategy
Pause/Proceed with Caution Strategy pada dasarnya adalah batas waktu
kesempatan untuk beristirahat sebelum melanjutkan strategi pertumbuhan atau
penghematan. Ini adalah upaya yang sengaja dilakukan untuk peningkatan
bertahap sampai situasi lingkungan tertentu berubah.
Hal ini biasanya dipahami sebagai strategi sementara untuk digunakan
sampai lingkungan menjadi lebih ramah atau memungkinkan perusahaan untuk
mengkonsolidasikan sumber daya setelah masa pertumbuhan yang cepat dan
berkepanjangan. Ini adalah strategi yang diikuti Dell setelah strategi pertumbuhan
telah menghasilkan lebih banyak pertumbuhan daripada yang dapat mereka
tangani.
Dijelaskan CEO Michael Dell, “Kami bertumbuh 285% dalam dua tahun,
dan kami mengalami beberapa kesulitan.” Menjual komputer pribadi melalui
surat memungkinkan Dell untuk membuat pesaing di bawah harga, tetapi tidak
dapat memenuhi kebutuhan $ 2 miliar, 5.600 perusahaan-karyawan yang menjual
PC di 95 negara. Dell tidak menyerah pada strategi pertumbuhan; itu hanya
membuatnya sementara limbo sampai perusahaan mampu merekrut manajer baru,
memperbaiki struktur, dan membangun fasilitas baru. Ini adalah strategi yang
populer pada akhir tahun 2008 saat krisis keuangan AS ketika bank-bank
membekukan pinjaman mereka dan menunggu paket penyelamatan dari
pemerintah federal.
b. No-Change Strategy
No-Change Strategy adalah keputusan untuk tidak melakukan sesuatu
yang baru pilihan untuk melanjutkan operasi dan kebijakan saat ini untuk masa
mendatang. Baru-baru ini diartikulasikan sebagai strategi yang pasti, no-change
strategy berhasil tergantung pada kurangnya perubahan signifikan dalam situasi
perusahaan.
 Stabilitas relatif diciptakan oleh posisi kompetitif perusahaan yang
sederhana dalam suatu industri yang menghadapi sedikit atau tidak adanya
pertumbuhan dan mendorong perusahaan untuk melanjutkan jalurnya saat ini,
perusahaan hanya membuat penyesuaian kecil untuk inflasi dalam penjualan dan
tujuan laba. Tidak ada peluang atau ancaman yang jelas, atau apakah ada banyak
kekuatan atau kelemahan yang signifikan.
Korporasi mungkin telah menemukan peluang yang cukup
menguntungkan dan stabil untuk produk-produknya. Kecuali industri sedang
mengalami konsolidasi, kenyamanan relatif perusahaan dalam situasi ini akan
cenderung mendorong perusahaan untuk mengikuti no-change strategy, di mana
masa depan diharapkan akan berlanjut seperti masa yang sedang dihadapi.
c. Profit Strategy
Profit strategy adalah keputusan untuk tidak melakukan apapun yang
baru dalam situasi yang memburuk, tetapi bertindak seolah-olah masalah
perusahaan hanya bersifat sementara. Profit strategy adalah upaya untuk
mendukung laba ketika penjualan perusahaan menurun dengan mengurangi
investasi dan pengeluaran jangka pendek. Daripada mengumumkan posisi
perusahaan yang sedang menurun kepada pemegang saham dan komunitas
investasi, top management mungkin dapat mengikuti profit strategy ini.
Menyalahkan masalah perusahaan pada lingkungan yang tidak
bersahabat
(seperti kebijakan pemerintah anti-bisnis, pesaing tidak etis, pelanggan rewel,
dan /atau pemberi pinjaman serakah), manajemen menolak investasi dan/atau
memotong biaya (seperti R & D, pemeliharaan, dan iklan) untuk menstabilkan
keuntungan selama periode ini. Bahkan mungkin menjual salah satu lini
produknya untuk keuntungan arus kas.
Strategi untung biasanya adalah respons manajemen pasif, jangka
pendek, dan sering melayani diri sendiri pada situasi yang sulit. Dalam situasi
seperti itu, sering kali lebih baik untuk menghadapi masalah secara langsung
dengan memilih strategi penghematan.

4. RETRENCHMENT STRATEGY
Sebuah perusahaan dapat mengejar strategi penghematan ketika memiliki posisi
persaingan yang lemah di beberapa atau semua lini produknya yang berakibat pada
kinerja yang buruk — penjualan menurun dan keuntungan menjadi kerugian. Strategi
ini memberlakukan banyak tekanan untuk meningkatkan kinerja. Dalam upaya untuk
menghilangkan kelemahan yang menyeret perusahaan ke bawah, manajemen dapat
mengikuti salah satu dari beberapa strategi pengurangan, mulai dari turnaround atau
menjadi perusahaan tertawan untuk menjual keluar, kebangkrutan, atau likuidasi.
a. Turnaround Strategy
Turnaround strategy yaitu menekankan pada peningkatan efisiensi operasional
ketika masalah didalam perusahaan masih belum terlalu kritis. Menurut penelitian,
perusahaan yang memiliki kinerja buruk dalam industri yang matang telah mampu
meningkatkan kinerja mereka dengan memangkas biaya dan pengeluaran dengan
menjual aset.
Terdapat dua fase dasar dari turnaround strategy ini yaitu kontraksi dan
konsolidasi. Kontraksi adalah upaya awal yang dilakukan dengan cepat guna
“menghentikan pendarahan” atau menghentikan permasalahan didalam
perusahaan dengan memotong biaya keseluruhan. Misalnya, ketika Howard
Stringer terpilih menjadi CEO Sony Corporation pada tahun 2005, ia segera
menerapkan tahap pertama dari rencana perubahan haluan dengan menghilangkan
10.000 pekerjaan, menutup 11 dari 65 pabrik, dan melepaskan banyak bisnis
elektronik yang tidak menguntungkan.
Tahap kedua, konsolidasi yaitu mengimplementasikan program untuk
menstabilkan perusahaan. Untuk merampingkan perusahaan, rencana
dikembangkan untuk mengurangi overhead yang tidak perlu dan untuk membuat
kegiatan fungsional sesuai dengan biaya yang dianggarkan. Masa krisis adalah
waktu yang penting bagi organisasi. Jika fase konsolidasi tidak dilakukan dengan
cara yang positif, banyak orang yang memiliki kemampuan handal meninggalkan
organisasi.
Penekanan yang berlebihan untuk menghemat dan pemotongan biaya oleh
top management biasanya tidak produktif dan dapat merusak kinerja. Namun, jika
semua karyawan didorong untuk terlibat dalam peningkatan produktivitas,
mungkin akan membuat perusahaan menjadi lebih kuat dan teroganisir. Hal ini
dapat meningkatkan posisi kompetitif dan dapat memperluas bisnis.

b. Captive Company Strategy

 Captive company strategy mencakup melepaskan kemerdekaan perusahaan
sebagai pertukaran untuk keamanan. Perusahaan dengan posisi persaingan yang
lemah mungkin tidak dapat terlibat dalam strategi turnaround sepenuhnya. Industri
mungkin tidak cukup menarik untuk menjustifikasi upaya semacam itu baik dari
manajemen atau investor saat ini.
Dalam situasi ini, perusahaan menghadapi penjualan yang buruk dan
meningkatnya kerugian. Manajemen sudah putus asa mencari jalan keluar dan
menawarkan perusahaan untuk menjadi tawanan bagi salah satu pelanggannya yang
lebih besar sebagai jaminan keberlangsungan perusahaan dengan kontrak jangka
panjang. Dengan cara ini, perusahaan mungkin dapat mengurangi kegiatan
fungsionalnya seperti pemasaran sehingga dapat mengurangi biaya.

c. Sell-Out/Divestment Strategy
Jika sebuah perusahaan dengan posisi persaingan yang lemah dalam industri
tidak mampu menarik diri atau untuk mencari pelanggan, perusahaan mungkin tidak
punya pilihan selain menjual. Sell-out/Divestment strategy masuk akal jika
manajemen masih dapat memperoleh harga yang baik untuk pemegang sahamnya
dan karyawan dapat mempertahankan pekerjaan mereka dengan menjual seluruh
perusahaan ke perusahaan lain. Harapannya adalah bahwa perusahaan lain akan
memiliki sumber daya yang diperlukan untuk mengembalikan perusahaan untuk
mencapai profitabilitas.
Jika perusahaan memiliki banyak lini bisnis dan memilih untuk menjual divisi
dengan potensi pertumbuhan rendah, ini disebut divestasi. Ini adalah strategi yang
digunakan Ford ketika menjual unit Jaguar dan Land Rover yang sedang berjuang
ke Tata Motors pada 2008 sebesar $ 2 miliar. Ford telah menghabiskan $ 10 miliar
untuk mencoba berbalik Jaguar setelah menghabiskan $ 2,5 miliar untuk
membelinya pada tahun 1990. Selain itu, Ford telah membayar $ 2,8 miliar untuk
Land Rover pada tahun 2000. Manajemen Ford berharap dapat menggunakan hasil
penjualan untuk membantu perusahaan mencapai profitabilitas di 2009.
Divestasi sering digunakan setelah perusahaan mengakuisisi perusahaan multi-unit
untuk melepaskan unit-unit yang tidak sesuai dengan strategi baru perusahaan.

d. Bankruptcy/Liquidation Strategy
 Ketika sebuah perusahaan menemukan dirinya dalam situasi terburuk dengan
posisi persaingan industri yang buruk, memiliki prospek yang sedikit, maka
manajemen memiliki alternatif yang semuanya tidak menyenangkan. Keadaan
perusahaan dalam industri yang lemah, memungkinkan tidak adanya investor yang
ingin membeli perusahaan tersebut sehingga perusahaan harus melakukan
bankruptcy/liquidation strategy.
Kebangkrutan melibatkan menyerahkan manajemen perusahaan kepada
pengadilan dengan imbalan beberapa penyelesaian kewajiban korporasi. Manajemen
puncak berharap bahwa begitu pengadilan memutuskan klaim pada perusahaan,
perusahaan akan menjadi lebih kuat dan lebih mampu bersaing dalam industri yang
lebih menarik.
Berbeda dengan kebangkrutan yang berusaha untuk mengabadikan korporasi.
Likuidasi adalah penghentian perusahaan. Ketika industri tidak lagi bisa bertahan
dan perusahaan terlalu rendah untuk dijual,maka manajemen dapat memilih untuk
mengubah sebanyak mungkin aset yang dimiliki menjadi uang tunai yang kemudian
didistribusikan kepada para pemegang saham setelah semua kewajiban dibayar.
Likuidasi adalah strategi yang bijaksana untuk perusahaan yang tertekan
dengan pilihan penyelesaian yang tidak terlalu banyak. Ini adalah situasi Circuit City
pada tahun 2008, ketika melikuidasi toko ritelnya. Manfaat likuidasi atas
kebangkrutan adalah bahwa dewan direksi, sebagai wakil dari pemegang saham,
bersama dengan manajemen puncak membuat keputusan daripada menyerahkannya
ke pengadilan kebangkrutan , yang mungkin memilih untuk mengabaikan pemegang
saham sepenuhnya.
Kadang-kadang, manajemen puncak harus bersedia untuk memilih salah satu
strategi pengurangan yang kurang diinginkan ini. Sayangnya, banyak manajer
puncak tidak mau mengakui bahwa perusahaan mereka memiliki kelemahan serius
karena takut bahwa mereka mungkin secara pribadi disalahkan. Bahkan lebih buruk
lagi, manajemen puncak bahkan mungkin tidak merasakan bahwa krisis sedang
berkembang.
Ketika para manajer puncak ini akhirnya melihat masalah, mereka cenderung
untuk mengaitkan masalah dengan gangguan lingkungan dan cenderung mengikuti
profit strategy. Bahkan ketika hal-hal menjadi sangat salah, manajemen puncak
sangat tergoda untuk menghindari likuidasi dalam harapan adanya keajaiban.
Manajemen puncak memasuki siklus penurunan, di mana ia melewati proses
 kerahasiaan dan penolakan, diikuti oleh menyalahkan dan mencemooh, menghindari
,dan berakhir dengan kepasifan dan ketidakberdayaan.
Dengan demikian, sebuah perusahaan membutuhkan dewan direksi yang kuat
yang, untuk menjaga pengaruh pemegang saham, dan dapat memberi tahu
manajemen puncak kapan harus berhenti.

5. Matriks BCG
Matriks BCG atau BCG Matrix adalah alat analisis bisnis yang digunakan untuk
membantu perusahaan dalam mempertimbangkan peluang pertumbuhan dengan
perencanaan strategis jangka panjang dan meninjau portofolio produk perusahaan
tersebut agar dapat mengambil keputusan untuk berinvestasi, mengembangkan atau
menghentikan produknya. Matrik BCG ini juga membantu perusahaan dalam
menentukan pengalokasian sumber daya dan sebagai alat analisis dalam pemasaran
merek, manajemen produk, manajemen strategis dan analisis Portofolio.
Matriks BCG dikembangkan oleh Bruce Henderson pada tahun 1970-an. Bruce
Henderson juga merupakan pendiri Boston Consulting Group (BCG) yaitu sebuah
perusahaan konsultan manajemen global yang terkemuka yang pernah menduduki
peringkat ketiga perusahaan terbaik untuk bekerja versi Forbes pada tahun 2014.
Karena Matriks ini dikembangkan oleh pendiri Boston Consulting Group
(BCG) maka matriks ini dinamakan dengan Matrik BCG yang singkatan dari Boston
Consulting Group. Matriks BCG ini juga berkaitan erat dengan siklus hidup produk
(Products life cycle) sehingga sering disebut juga dengan Product Portfolio
Matrix (Matriks Portofolio Produk). Nama-nama lain Matriks BCG diantaranya
adalah BCG Growth-Share Matrix (Matriks Pertumbuhan dan Pangsa Pasar
BCG), Boston Box dan Portfolio Diagram (Diagram Portofolio).
Matriks BCG terdiri dari matriks yang berukuran 2 baris x 2 kolom atau terdiri
dari 4 sel (4 kuadran). 4 sel tersebut pada dasarnya mewakili 4 kategori portofolio
produk perusahaan dari 2 dimensi klasifikasi bisnis unit yaitu Relative Market Share
(pangsa pasar relatif) dan Market Growth Rate (tingkat pertumbuhan pasar). Kategori-
kategori tersebut masing-masing diwakili oleh Bintang (Star), Sapi Perah (Cash Cows),
Anjing (Dogs) dan Tanda Tanya (Question Marks).
a. Stars (Bintang)
Yang termasuk dalam kategori Stars atau Bintang adalah produk atau
unit bisnis yang memiliki pangsa pasar yang dominan dan pertumbuhan
 yang cepat serta menghasilkan uang (pendapatan) yang besar. Ini berarti
produk-produk yang dihasilkan merupakan produk-produk terkemuka yang
diminati oleh pasar.
Perusahaan membutuhkan banyak investasi untuk mempertahankan
posisi produk-produk tersebut dan untuk mendukung pertumbuhan lebih
lanjut serta mempertahankan keunggulan-keunggulan atas produk tersebut
agar dapat tetap bersaing dengan produk kompetitor lainnya. Produk-produk
di kategori Bintang ini dapat berubah menjadi kategori Sapi perah (Cash
Cows) apabila mereka tetap dapat mempertahankan keberhasilan mereka
hingga tingkat pertumbuhannya mengalami penurunan.
b. Cash Cows (Sapi Perah)
Yang termasuk dalam kategori Cash Cows atau Sapi Perah adalah
produk atau unit bisnis yang merupakan pemimpin pasar, menghasilkan
uang atau pendapatan yang lebih banyak dibandingkan dengan biaya yang
dikeluarkan oleh perusahaannya. Produk atau unit bisnis pada kategori ini
memiliki pangsa pasar yang tinggi namun prospek pertumbuhan kedepan
akan sangat terbatas.
Pendapatan yang didapat pada tingkat Cash Cows ini biasanya
digunakan sebagai pendanaan untuk penelitian dan pengembangan produk-
produk baru yang masih berada di kategori Question Marks (Tanda Tanya)
atau membayar hutang-hutang perusahaan serta membayar dividen kepada
pemegang saham. Perusahaan disarankan untuk tetap berinvestasi pada
produk-produk dalam kategori Cash Cows ini untuk mempertahankan
produktivitas dan kualitas atau dapat juga dijadikan pendapatan pasif bagi
perusahaan.
c. Dogs (Anjing)
Dogs (Anjing) atau juga dikenal dengan istilah hewan peliharaan, yang
termasuk pada kategori Dogs ini adalah produk atau unit bisnis yang
memiliki pangsa pasar rendah dan mengalami tingkat pertumbuhan yang
rendah. Produk-produk pada kategori ini biasanya hanya memberikan
kontribusi keuntungan yang sangat rendah atau bahkan harus menderita
kerugian. Produk atau bisnis unit kategori Dogs ini umumnya merupakan
beban bagi perusahaan karena dapat menguras waktu manajemen dan
sebagian besar sumber daya perusahaan. Unit bisnis atau produk yang telah
 berada pada kategori ini biasanya akan mengalami pengurangan, divestasi
ataupun likuidasi oleh manajemen perusahaan.
d. Question Marks (Tanda Tanya)
Kategori Question Marks kadang-kadang disebut juga dengan
problem children atau wildcats). Yang termasuk dalam kategori Question
Marks ini adalah produk atau bisnis unit yang memiliki prospek
pertumbuhan yang tinggi tetapi pangsa pasarnya masih sangat rendah.
Penghasilan (uang) yang didapat umumnya tidak sebanding dengan
biaya-biaya yang dikeluarkan (lebih banyak pengeluaran daripada
pendapatan). Namun karena prospek pertumbuhannya sangat pesat sehingga
berpotensi untuk berubah menjadi Stars atau Bintang. Manajemen
perusahaan tersebut disarankan untuk tetap berinvestasi pada produk atau
bisnis unit yang berada dalam kategori Question Marks ini karena
pertumbuhan yang tinggi.

6. GE BUSINESS SCREEN
General Electric dengan bantuan perusahaan konsultan McKinsey & Company,
dikembangkan matriks yang lebih rumit. GE Business Screen mencakup sembilan sel
berdasarkan daya tarik industri jangka panjang dan kekuatan bisnis yang kompetitif.
Pada GE Business Screen berbeda dengan matriks pertumbuhan BCG, pada GE
Business Screen mencakup lebih banyak data daripada hanya tingkat pertumbuhan
bisnis dan pangsa pasar yang sebanding. Untuk dapat memploting GE Business Screen,
terdapat empat langkah yaitu:
1. Pilih kriteria untuk menilai industri untuk setiap lini produk atau unit bisnis.
Menilai keseluruhan daya tarik industri untuk setiap lini produk atau unit bisnis dalam
skala mulai dari 1 (sangat tidak menarik) hingga 5 (sangat menarik).
2. Pilih faktor-faktor kunci yang diperlukan untuk sukses di setiap lini produk atau
unit bisnis. Menilai kekuatan bisnis / posisi kompetitif untuk setiap lini produk atau unit
bisnis pada skala 1 (sangat lemah) hingga 5 (sangat kuat).
3. Plot setiap posisi lini produk atau unit bisnis saat ini pada matriks seperti yang
digambarkan
4. Plot portofolio masa depan perusahaan, dengan asumsi bahwa strategi
perusahaan dan bisnis saat ini tetap tidak berubah. Apakah ada kesenjangan kinerja
antara portofolio yang diproyeksikan dan yang diinginkan? Jika demikian, celah ini
 harus berfungsi sebagai stimulus untuk meninjau ulang misi, tujuan, strategi, dan
kebijakan perusahaan saat ini secara serius.
Secara keseluruhan, GE Business Screen sembilan sel adalah perbaikan atas
Matriks BCG. GE Business Screen mempertimbangkan lebih banyak variabel dan tidak
mengarah pada kesimpulan yang begitu sederhana. Ia mengakui, misalnya, bahwa daya
tarik suatu industri dapat dinilai dengan berbagai cara (selain hanya menggunakan laju
pertumbuhan), dan dengan demikian memungkinkan pengguna untuk memilih kriteria
apa pun yang menurut mereka paling tepat untuk situasi mereka. Matriks portofolio GE
Business Screen memiliki beberapa kekurangan yaitu:
1. Itu bisa sangat rumit.
2. Perkiraan numerik daya tarik industri dan kekuatan bisnis / posisi kompetitif
memberikan penampilan objektivitas, tetapi dalam realitas penilaiannya subjektif
yang dapat bervariasi dari satu orang ke orang lain.
3. Tidak dapat secara efektif menggambarkan posisi produk atau unit bisnis baru dalam
industri yang sedang berkembang.

7. ADVANTAGES AND LIMITATIONS OF PORTFOLIO ANALYSIS

Analisis portofolio umumnya digunakan dalam perumusan strategi karena menawarkan
keuntungan tertentu:
 Mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi setiap bisnis secara individual
dan untuk menetapkan tujuan dan mengalokasikan sumber daya untuk masing-
masing kebutuhan.
 Merangsang penggunaan data yang berorientasi eksternal untuk melengkapi
penilaian manajemen.
 Menimbulkan masalah ketersediaan arus kas untuk digunakan dalam ekspansi dan
pertumbuhan.
 Penggambaran grafisnya dengan komunikasi.

8. MANAGING A STRATEGIC ALLIANCE PORTFOLIO

Analisis portofolio, bagaimanapun, memiliki beberapa keterbatasan yang sangat nyata
yang telah menyebabkan beberapa perusahaan untuk mengurangi penggunaan
pendekatan ini:
 Mendefinisikan segmen produk / pasar itu sulit.
  Menunjukkan penggunaan strategi standar yang dapat melewatkan peluang atau
tidak praktis.
 Memberikan ilusi kekakuan ilmiah ketika dalam posisi realitas yang didasarkan
pada subjektif penilaian.
 Istilah-istilah yang ada pada nilai seperti Cash Cow dan Dogs dapat mengarah
pada ramalan-ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya.
 Tidak selalu jelas apa yang membuat industri menarik atau di mana produk berada
dalam siklus hidupnya.
 Secara naif mengikuti resep model portofolio dapat benar-benar mengurangi
keuntungan perusahaan jika mereka digunakan secara tidak tepat.

CORPORATE PARENTING
Konsep Strategi Parenting Konsep strategi parenting dikemukakan oleh Goold,
Campbell dan Alexander sebagai panduan bagi para pengambil keputusan di tingkat
korporasi. Konsep tersebut ditujukan untuk membantu dalam pemilihan dan
pengelolaan bisnis. Kriteria utamanya adalah kompetensi dan kapabilitas yang
ditawarkan oleh dari perusahaan induk; kebutuhan unit bisnis; dan nilai yang dibentuk
bagi unit bisnis melalui kegiatan perusahaan induk. Konsep ini didasarkan pada teori
Porter (1985) mengenai keungguan bersaing dan peran kantor pusat dari Chandler
(1962).
Strategi ini disarankan untuk perusahaan yang menghadapi 2 pertanyaan kritis yaitu:
1. Bisnis apa yang seharusnya dimiliki perusahaan? Apa alasannya?
2. Apakah struktur organisasi, proses manajemen, dan filosofi perusahaan akan
membantu perkembangan kinerja lebih tinggi dari unit bisnis perusahaan?
Keunggulan parenting berbeda dari konsep kompetensi inti (Prahalad & Hamel, 1990).
Goold mengkritisi kompetensi inti yang terfokus pada kompetensi teknis dan
operasional yang tidak bisa memberikan panduan praktis dalam perumusan strategi
perusahaan serta juga tidak mampu menjelaskan asal usul keberhasilan perusahaan
yang memiliki beragam bisnis.
Salah satu poin penting di dalam strategi parenting adalah bahwa perusahaan
induk harus memastikan bahwa nilai yang mereka berikan kepada unit bisnis harus
lebih besar dari biaya yang dikeluarkan. Jika tidak demikian, maka strategi korporasi
akan tidak membawa manfaat dan malah menurunkan nilai pemegang saham.
9. DEVELOPING A CORPORATE PARENTING STRATEGY
Campbell menjelaskan tiga tahapan dalam pembentukan strategi parenting,yaitu:
a. Melakukan analisis faktor strategis dari masing-masing unit bisnis
b. Menganalisis titik kinerja yang hendak diperbaiki
c. Menganalisis sejauh mana kapabilitas dan pengetahuan dari perusahaan induk dapat
sesuai dengan kebutuhan anak perusahaan yang akan dikerjakan.

10. STRATEGI HORIZONTAL DAN MULTIPOINT COMPETITION

Horizontal strategi merupakan strategi perusahaan yang melintasi batas wilayah
antar unit bisnis dan untuk meningkatkan daya saing satu atau lebih unit
bisnis.Sedangkan multipoint competition merupakan persaingan antar perusahaan
multibisnis besar dalam sejumlah pasar.Walaupun tiap unit bisnis mempunyai tanggung
jawab utama atas strategi bisnisnya,terkadang perlu bantuan dari perusahaan induk
terutama jika pesaing unit bisnis mendapat dukungan besar-besaran dari perusahaan
induknya.Dalam hal ini perusahaan kantor pusat mengembangkan strategi horizontal
untuk mengkoordinasi berbagai tujuan dan strategi yang berhubungan dengan unit
bisnis.
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan

Strategi Korporasi berkaitan dengan keseluruhan tujuan dan ruang lingkup

bisnis untuk memenuhi harapan stakeholder (pemegang saham). Ini merupakan tingkat
penting karena sangat dipengaruhi oleh investor dalam bisnis dan bertindak untuk
memandu pengambilan keputusan strategis di seluruh bisnis. Strategi perusahaan sering
dinyatakan secara eksplisit dalam sebuah “mission statement” atau pernyataan misi
perusahaan secara umum. Dengan demikian, strategi yang telah disusun ketiga
tingkatan strategi (korporat, unit bisnis, dan fungsional) merupakan satu kesatuan
strategi yang saling mendukung terkait untuk menciptakan sinergi bagi kinerja
perusahaan. Strategi perusahaan berurusan dengan tiga isu-isu kunci yang dihadapi oleh
perusahaan sebagai satu kesatuan.
1. Keseluruhan orientasi perusahaan terhadap pertumbuhan, stabilitas, atau
pengurangan (Directional Strategy).
2. Industri atau pasar tempat berlangsungnya kompetisi perusahaan melalui produk
dan unit bisnisnya (Portofolio Analysis).
3. Gaya manajemen dalam mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan dan alih sumber
daya serta dalam memperkuat kapabilitas di antara lini produk dan unit bisnis
(Parenting Strategy).
 DAFTAR PUSTAKA

Wheelen, Thomas and Hunger, David.2012. Strategic Management And Business

Policy. United States of America: Pearson Education