PLANEACION ESTRATEGICA

La Planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en

una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y
externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de
competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la
institución hacia el futuro.
Este proceso consiste fundamentalmente en responder las siguientes preguntas:

a. ¿Dónde queremos ir?

b. ¿Dónde estamos Hoy?
c. ¿Adónde debemos ir?
d. ¿Adónde podemos ir?
e. ¿Adónde iremos?
f. ¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?

La planeación estratégica así entendida tiene los siguientes componentes

fundamentales

1. Los estrategas
2. El Direccionamiento
3. El Diagnóstico
4. Las opciones
5. La formulación estratégica
6. La auditoría estratégica
7. Los sistemas de Información

QUÉ ES EL JUICIO DE EXPERTOS

Es un conjunto de opiniones que pueden brindar profesionales expertos en una
industria o disciplina, relacionadas al proyecto que se está ejecutando.

Este tipo de información puede ser obtenida dentro o fuera de la organización, en forma
gratuita o por medio de una contratación, en asociaciones profesionales, cámaras de
comercio, instituciones gubernamentales, universidades.

A lo largo del proyecto, el juicio de expertos se usa en:

* La integración del proyecto.

* El control integrado de cambios.
* El cierre administrativo y cierre de los contratos.
* Planificación y definición del alcance.
* La definición de las actividades del proyecto.
* Las estimaciones de actividades, recursos y costos.
* El análisis de riesgos.
* La planificación de compras y adquisiciones.
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD.
El aseguramiento de la calidad consiste en el seguimiento de unas líneas de actuación
planificadas y sistemáticas, implantadas dentro del Sistema de Gestión de Calidad de
la empresa. Estas acciones deben ser demostrables con el objeto de proporcionar la
confianza adecuada, tanto a la propia empresa como a los clientes y proveedores.
Tal y como refleja la definición de la ISO 9001:2005, el aseguramiento de calidad ha
sido englobado en la gestión de la calidad, proporcionando un modelo que establece
una serie de requisitos al propio sistema de calidad, y no a los procesos y actividades
que se realizan en la empresa y organización.

MARCO LÓGICO
Es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y
evaluación de proyectos. Su énfasis está centrado en la orientación por objetivos, la
orientación hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participación y la comunicación
entre las partes interesadas.
Puede utilizarse en todas las etapas del proyecto: En la identificación y valoración de
actividades que encajen en el marco de los programas país, en la preparación del
diseño de los proyectos de manera sistemática y lógica, en la valoración del diseño de
los proyectos, en la implementación de los proyectos aprobados y en el Monitoreo,
revisión y evaluación del progreso y desempeño de los proyectos.

MARCO LOGICO Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD.

La intención del Plan de Gestión de Calidad se debe demostrar como el Sistema de
Gestión de la Calidad aplicado a un caso concreto, por ejemplo, cuando en la
organización se llevan a cabo los procesos más complejos o algunos procesos que
necesitan información adicional. Además se utilizan para cumplir con los requisitos
legales reglamentarios y los clientes para optimizar la utilización de los recursos en el
cumplimiento de los objetivos de calidad, para minimizar el riesgo de no conformidades
y otros propósitos. La belleza del Plan de Calidad es que puedan contener una gran
cantidad de información muy importante de forma sencilla y sistemática, además de ser
útil para los procedimientos convencionales.
El Plan de Gestión de Calidad tiene que indicar cómo realizará todas las actividades
necesarias, ya que sea directamente o por referencia de apropiarse a los
procedimientos documentados u otros documentos, como pueden ser el plan del
proyecto, las instrucciones de trabajo, las listas de control y las de aplicación
informática. Cuando se da lugar una desviación de los sistemas de gestión de la
empresa, esta desviación tiene que estar justificada y autorizada

ENTREGABLES DE TRABAJO (EDT).

Se trata de una descomposición jerárquica del Proyecto, orientada al entregable y
relativa al trabajo que será ejecutado por el Equipo del Proyecto. Buscamos lograr los
objetivos y crear los entregables requeridos.
Permite conocer mucho mejor el proyecto para poder controlarlo mejor, pretende
desglosar el proyecto en piezas más pequeñas y manejables, permite que los
entregables sean tal y como sean acordado con el cliente del proyecto aumentando la
satisfacción del cliente del proyecto; también determina las responsabilidades hacia
esas tareas del proyecto, es decir, indica quien es el responsable de cada una para
poder identificar rápidamente a ese responsable ante cualquier contingencia y ser más
eficiente en la solución de la misma.
DESARROLLAR AL EQUIPO DE TRABAJO (LIDERAZGO).
Trabajar en equipo constituye una oportunidad de crecimiento personal y un verdadero
triunfo social que facilita la superación individual ayudando a los demás mediante la
capacidad de entrega, de integración y tolerancia. Sólo las personas con quienes
compartimos nuestra vida diaria nos ven como verdaderamente somos y nos permite
moldear nuestro carácter y personalidad.
Trabajar en equipo resulta fundamental y necesario para toda organización moderna.
La costumbre de privilegiar el trabajo individual y buscar el beneficio personal, es
común en nuestra Sociedad; por ello resulta difícil adaptarnos y sobretodo someternos
convencidamente al trabajo en equipo.
Por otra parte, para trabajar en equipo, es imperativo asumir el compromiso con el
resultado de las metas y objetivos propuestos. Esto implica abandonar el hábito
individualista de creer sólo en el resultado del esfuerzo propio. Requiere confianza en
la capacidad de los compañeros de equipo. Creer que al igual que uno, ellos están
comprometidos con los objetivos de la organización y trabajan eficazmente por
alcanzarlos.
En un equipo de trabajo, la comunicación debe ser fluida, espontánea y natural. Los
sentimientos deben expresarse con respeto a la intimidad y prestigio de cada
integrante. Las diferencias de estilo, la forma de comunicar, y los enfoques personales,
no deben constituir una interferencia, sino más bien una oportunidad para enriquecer la
unidad del equipo

ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO.

La administración de riesgos se puede definir entonces como el proceso de

identificación, medida y administración de los riesgos que amenazan la existencia, los
activos, las ganancias o al personal de una organización, o los servicios que ésta
provee.

El principal objetivo de la administración de riesgos debe ser el de permitirle a la

organización tomar los riesgos adecuados, proveyendo el conocimiento y la
comprensión de dichos riesgos, identificando los recursos y esfuerzos necesarios para
alcanzar los resultados deseados, movilizando las energías necesarias para ello y
midiendo los resultados contra las expectativas presupuestas; además de proveer los
medios para la temprana detección y corrección de decisiones erradas o inadecuadas.

PRESUPUESTO.
El presupuesto de un proyecto es la suma total de dinero asignado con el propósito de
cubrir todos los gastos del proyecto durante un periodo de tiempo específico. El fin de
la gerencia del presupuesto es controlar los costos del proyecto dentro del presupuesto
aprobado y entregar las metas esperadas del proyecto.
La asignación del presupuesto del proyecto se ejecuta en las etapas iniciales de la
planificación del mismo, y usualmente a la par con el desarrollo del cronograma del
proyecto. Los pasos asociados con la asignación son altamente dependientes tanto
para la duración estimada de las tareas como para los recursos asignados al proyecto.
La asignación sirve como un mecanismo de control con el cual los costos reales
pueden ser comparados versus el presupuesto. El presupuesto es a menudo un
parámetro en la ejecución del proyecto. Cuando el cronograma empieza a retrasarse, el
costo es proporcionalmente afectado. Cuando los costos del proyecto empiezan a
incrementarse, el gerente del proyecto tiene que revisar el Plan del Proyecto para
determinar si lo que necesita es un ajuste en el alcance, el presupuesto o el
cronograma. Para desarrollar el presupuesto, los factores de costos aplicables
asociados con las tareas son identificados. El desarrollo de los costos para cada tarea
debe ser simple y directo. El costo de ejecutar una tarea está directamente relacionado
al personal asignado a la tarea, la duración y el costo de cualquier otro servicio o
recursos requeridos para esa tarea.
RUTA CRÍTICA.
En la planeación de una obra, es necesario contar con una herramienta que me permita
a través de un diagrama, esquematizar todas las actividades en la que se divide el
proyecto; especificando el tipo de relación entre una y otra así como su duración.
Una herramienta que me permita estimar el tiempo más corto en el que es posible
completar un proyecto es el método de la ruta crítica (CPM-Critical Path Method) o del
camino crítico. Este es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la
planificación de proyectos.
El objetivo principal es determinar la duración de un proyecto, donde cada una de las
actividades del mismo tiene una duración estimada. La duración de las actividades que
forman la ruta crítica determina la duración del proyecto entero y las diferencias con las
otras rutas que no sean la crítica se denominan tiempos de holgura.
Esta herramienta nos permite:
 Identificar todas las actividades que involucra el proyecto
 Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y
cuál debe seguir después.
 Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a sus
relaciones de precedencia.
 Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
 Identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el
proyecto.
 Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.

LECCIONES APRENDIDAS
A la hora de dejar constancia de la experiencia de un proyecto, no sólo hay que
centrarse en los errores que se cometieron, sino que los aspectos positivos y
reseñables también deben ser recogidos ya que, de lo contrario, todos los procesos y
decisiones que contribuyeron al éxito del proyecto podrían perderse y los efectos de
este olvido serían tan negativos como no tratar de aprender de los errores que se
cometieron. Por eso, podría resumirse que, entre las lecciones aprendidas de un
proyecto hay que contabilizar:

 Los errores cometidos.

 Los riesgos a que le proyecto se vio expuesto.
 Las decisiones que mejor funcionaron.
 Los procesos y técnicas que más eficiencia y efectividad aportaron.

AUDITORIA Y CIERRE DE PROYECTOS

La auditoría de los proyectos ayuda a determinar el verdadero estado de un proyecto, y
si el proyecto parece ir por buen camino para terminar exitosamente. Las auditorías
también pueden señalar si existe una buena estructura y práctica de gestión del
proyecto.

La Auditoría de Proyectos viene a responder preguntas como:

 ¿Sabe usted realmente en qué estado están sus proyectos?
 ¿Terminarán en plazo y en presupuesto?
 ¿Se están gestionando correctamente?

Además de conocer el estado de los proyectos individuales, el servicio de auditoría de

proyectos puede ayudar a una organización a entender mejor si los procesos estándar
de gestión de proyectos se están siguiendo. Si no es así, se puede poner de manifiesto
la necesidad de capacitación adicional, el refuerzo de las normas y una mayor
gobernabilidad.

Formalmente, el cierre del proyecto es la última de las fases que componen el proceso
de gestión del mismo, y aplica tanto al proyecto en su conjunto como a cada una de las
fases de su ciclo de vida. De esta forma si tenemos un proyecto que se ejecuta en
fases, cada una de las fases debe incluir su proceso de aceptación y cierre, ajustado a
sus características concretas.