KEPEMIMPINAN

SAP 10

“ Konsep Perubahan dalam Organisasi”

Oleh Kelompok 4

Ida Bagus Gede Bhasmara Putra (1515251095)

Irish Lusi Laksita (1515251114)

NON-REGULER

MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perubahan bisa terjadi setiap saat, dan merupakan proses yang dinamik serta
tidak dapat dielakkan. Berubah berarti beranjak dari keadaan yang
semula.Tanpa berubah tidak ada pertumbuhan dan tidak ada dorongan. Namun
dengan berubah terjadi ketakutan, kebingungan dan kegagalan dan
kegembiraan. Setiap orang dapat memberikan perubahan pada orang
lain.Merubah orang lain bisa bersifat implicit dan eksplisit atau bersifat tertutup
dan terbuka. Kenyataan ini penting khususnya dalam kepemimpinan dan
manajemen. Pemimpin secara konstan mencoba menggerakkkan sistem dari
satu titik ke titik lainnya untuk memecahkan masalah.
Maka secara konstan pemimpin mengembangkan strategi untuk merubah
orang lain dan memecahkan masalah. Keperawatan yang sedang berada pada
proses profesionalisasi terus berusaha membuat atau merencanakan perubahan.
Adaptasi terhadap perubahan telah menjadi persyaratan kerja dalam
keperawatan. Personal keperawatan bekerja untuk beberapa pimpinan,
termasuk klien dan keluarganya, dokter, manajer keperawatan, perawat
pengawas dan perawat penanggung jawab yang berbeda dalam tiap ship.
Perawat pelaksana menemukan peran bahwa mereka berubah beberapa kali
dalam satu hari. Kadang seorang perawat menjadi manajer, kadang menjadi
perawat klinik,kadang menjadi konsultan dan selalu dalam peran yang berbeda.
Sebagai perawat pelaksana maupun sebagai manajer keperawatan kita perlu
membuat perubahan untuk meningkatkan kesadaran dan keterlibatan perawat
dalam memberikan asuhan keperawatan. Perawat tentu saja berharap perubahan
tersebut jangan sampai menimbulkan konflik. Oleh karena itu, sebaiknya
perawat perlu mengetahui teori-teori yang mendasari perubahan.
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 DEFINISI PERUBAHAN

Banyak definisi pakar tentang berubah , dua diantaranya yaitu :

 Berubah merupakan kegiatan atau proses yang membuat sesuatu atau

seseorang berbeda dengan keadaan sebelumnya (Atkinson,1987)
 Berubah merupakan proses yang menyebabkan perubahan pola perilaku
individu atau institusi (Brooten,1978)

Perubahan merupakan konsep umum yang berhubungan dengan modifikasi

dalam kegiatan, struktur atau akhir dari organisasi atau proses membuat perbedaan
dari apa yang telah ada sebelumnya. Perubahan dapat mencakup upaya mencari
pengetahuan baru atau menyusaikan sesuatu yang saat ini diketahui dengan
mempertimbangkan informasi baru. Perubahan juga dapat mencakup penguasaan ,
keterampilan baru. Perubahan merupakan aspek integral dalam keperawatan, dan
perawat sering kali bertindak sebagai agen perubahan, yaitu individu yang
memulai, memotivasi, dan melakukan perubahan.

2.2 JENIS DAN PROSES PERUBAHAN

Perubahan dapat dijabarkan dengan beberapa cara, termasuk perubahan
yang direncanakan atau yang tidak direncanakan. Perubahan yang tidak
direncanakan adalah perubahan yang terjadi tanpa suatu persiapan, sebaliknya
perubahan yang direncanakan adalah perubahan yang direncanakan difikirkan
sebelumnya, terjadinya dalam waktu lama, dan termasuk adanya suatu tujuan yang
jelas. Perubahan terencana lebih mudah dikelola daripada perubahan yang terjadi
pada perkembangan manusia atau tanpa persiapan atau perubahan karena suatu
ancaman. Untuk alasan tersebut, perawat harus bisa mengelola perubahan.
Proses perencanaan terjadi adanya perubahan yang sangat kompleks karena
banyaknya Interaksi keterlibatan orang, faktor, dan tekanan. Secara umum,
perubahan terencana adalah suatu proses dimana adanya pendapat baru yang
dikembangkan, dikomunikasikan kepada semua orang walaupun akhirnya akan
diterima atau ditolak.perubahan perencanaan, sebagaimana proses keperawatan,
memerlukan sesuatu pemikiran yang matang tentang keterlibatan individu atau
kelompok. Enyelesaian masalah, pengambilan keputusan, pemikiran kritis, dan
pengkajian dan efektifitas penggunaan ketrampilan interpersonal, termasuk
komunikasi, kolaborasi, negoisasi dan persuasive adalah kunci dalam perncanaan
perubahan. Sebelum melihat tentang strategi perubahan, perlu dipelajari trntang
rangkuman teori-teori perubahan dibawah ini.
Orang yang mengelola peerubahan harus mempunyai suati fisi yang jelas
dimana proses akan dilaksanakan dengan arah yang terbaik untuk mencapai tujuan
tersebut. Proses perubahan memerlukan tahapan yang berurutan dimana orang akan
terlibat suatu proses perubahan dan arahan perubahan yang akan dilaksanakan.
Oleh karena itu koalisi perlu dan harus dibentuk untuk mendukung perubahan.

2.3 TEORI- TEORI PERUBAHAN

1. Teori kurt lewin (1951)
Lewin (1951) mengungkapkan bahwa perubahan dapat dibedakan menjadi
3 tahapan, yang meliputi: 1) unfreezing; 2) moving; dan 3) refreezing;
(Kurt Lewin, 1951 dari Lancaster, J., Lancaster, W. 1982). Perubahan
tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut:
1) Pencairan (unfreezing)–motivasi yang kuat untuk beranjak dari
keadaan semula dan berubahnya keseimbangan yang ada, merasa
perlu untuk berubah dan berupaya untuk berubah, menyiapkan diri,
dan siap untuk berubah atau melakukan perubahan.
2) Bergerak (moving)–bergerak menuju keadaan yang baru atau
tingkat/tahap perkembangan baru karena memiliki cukup informasi
serta sikap dan kemam-puan untuk berubah,memahami masalah
 yang dihadapi, dan mengetahui langkah–langkah penyelesaian yang
harus dilakukan, kemudian melakukan langkah nyata untuk berubah
dalam mencapai tingkat atau tahap baru.
3) Pembekuan (refreezing), motivasi telah mencapai tingkat atau
tahap baru, atau mencapai keseimbangan baru. Tingkat baru yang
telah dicapai harus dijaga agar tidak mengalami kemunduran atau
bergerak mundur pada tingkat atau tahap perkembangan semula.
Oleh karena itu, perlu selalu ada upaya untuk mendapatkan umpan
balik, kritik yang konstruktif dalam upaya pembinaan
(reinforcement) yang terus-menerus, dan berkelanjutan
Adanya tuntutan kebutuhan yang semakin meningkat, menyebabkan
perawat harus berubah secara terencana dan terkendali. Salah satu
teori perubahan yang dikenal dengan teori lapangan (field theory)
dengan analisis kekuatan medan (force field analysis) dari Kurt
Lewin (1951) dalam Ma’rifin, (1997), ada kekuatan pendorong
untuk berubah (driving forces) dan ada kekuatan penghambat
terjadinya perubahan (restraining force). Perubahan terjadi apabila
salah satu kekuatan lebih besar dari yang lain.
2. Teori Redin
Menurut Redin sedikitnya ada empat hal yang harus di lakukan
seorang manajer sebelum melakukan perubahan, yaitu :
1. Ada perubahan yang akan dilakukan
2. Apa keputusan yang dibuat dan mengapa keputusan itu dibuat
3. Bagaimana keputusan itu akan dilaksanakan
4. Bagaimana kelanjutan pelaksanaannya

Redin juga mengusulkan tujuh teknik untuk mencapai perubahan :

a. Diagnosis
b. Penetapan objektif bersama
c. Penekanan kelompok
d. Informasi maksimal
e. Diskusi tentang pelaksanaan
 f. Penggunaan upacara ritual
Intervensi penolakan tiga teknik pertama dirancang bagi orang-orang
yang akan terlibat atau terpengaruh dengan perubahan.Sehingg diharapkan
mereka mampu mengontrol perubahan tersebut.

3. Teori roger (1962 )

Roger (1962) mengembangkan teori dari Lewin (1951) tentang 3
tahap perubahan dengan menekankan pada latar belakang individu yang
terlibat dalam perubahan dan lingkungan di mana perubahan tersebut
dilaksanakan. Roger(1962) menjelaskan 5 tahap dalam perubahan,yaitu:
kesadaran,keinginan,evaluasi,mencoba, dan penerimaan atau dikenal juga
sebagai AIETA (Awareness, Interest, Evaluation, Trial, Adoption).
Roger (1962) percaya bahwa proses penerimaan terhadap perubahan
lebih kompleks dari pada 3 tahap yang dijabarkan Lewin (1951). Terutama
pada setiap individu yang terlibat dalam proses perubahan dapat menerima
atau menolaknya. Meskipun perubahan dapat diterima, mungkin saja suatu
saat akan ditolak setelah perubahan tersebut dirasakan sebagai hal yang
menghambat keberadaanya.
Roger mengatakan bahwa perubahan yang efektif tergantung
individu yang terlibat, tertarik, dan berupaya untuk selalu berkembang dan
maju serta mempunyai suatu komitmen untuk bekerja dan melaksanakannya
4. Teori lipitts (1973)
Lippit (1973) mendefinisikan perubahan sebagai sesuatu yang
direncanakan atau tidak direncanakan terhadap status quo dalam individu,
situasi atau proses, dan dalam perencanaan perubahan yang diharapkan,
disusun oleh individu, kelompok, organisasi atau sistem sosial yang
memengaruhi secara langsung tentang status quo, organisasi lain, atau
situasi lain.
Lippit (1973) menekankan bahwa tidak seorang pun bisa lari dari
perubahan. Pertanyaannya adalah bagaimana seseorang mengatasi
perubahan. Kunci untuk menghadapi perubahan tersebut menurut Lippit
(1973) adalah mengidentifikasi 7 tahap dalam proses perubahan:
  Tahap 1: Menentukan masalah
Pada tahap ini, setiap individu yang terlibat dalam perubahan harus
membuka diri dan menghindari keputusan sebelum semua fakta dapat
dikumpulkan. Individu yang terlibat juga harus sering berpikir dan
mengetahui apa yang salah serta berusaha menghindari data -data yang
dianggap tidak sesuai. Semakin banyak informasi tentang perubahan
dimiliki seorang manajer, maka semakin akurat data yang dapat
diidentifikasi sebagai masalah. Semua orang yang mempunyai kekuasaan,
harus diikutkan sedini mungkin dalam proses perubahan tersebut, karena
setiap orang mempunyai tanggung jawab untuk selalu menginformasikan
tentang fenomena yang terjadi.
 Tahap 2: Mengkaji motivasi dan kapasitas perubahan
Perubahan merupakan sesuatu yang mudah, tetapi perubahan keberhasilan
dalam mencapai tujuan yang lebih baik akan memerlukan kerja keras dan
komitmen yang tinggi dari semua orang yang terlibat di dalamnya. Pada
tahap ini, semua orang yang terlibat dan lingkungan yang tersedia harus
dikaji tentang kemampuan, hambatan yang mungkin timbul, dan dukungan
yang akan diberikan.Mengingat mayoritas praktik keperawatan berada pada
suatu organisasi/instansi, maka struktur organisasi harus dikaji apakah
peraturan yang ada, kebijakan, budaya organisasi, dan orang yang terlibat
akan membantu proses perubahan atau justru menghambatnya. Fokus
perubahan pada tahap ini adalah mengidentifikasi faktor-faktor yang
mendukung dan menghambat terhadap proses perubahan tersebut.
 Tahap 3: Mengkaji motivasi change agent dan sarana yang
tersedia
Pada tahap ini, diperlukan suatu komitmen dan motivasi manajer dalam
proses perubahan.Pandangan manajer tentang perubahan harus dapat
diterima oleh staf dan dapat dipercaya. Manajer harus mampu menunjukkan
motivasi yang tinggi dan keseriusan dalam pelaksanaan perubahan dengan
selalu mendengarkan masukan-masukan dari staf dan selalu mencari solusi
yang terbaik.
 Tahap 4: Menyeleksi tujuan perubahan
 Pada tahap ini, perubahan harus sudah disusun sebagai suatu kegiatan secara
operasional,terorganisasi, berurutan, kepada siapa perubahan akan
berdampak, dan kapan waktu yang tepat untuk dilaksanakan. Untuk itu
diperlukan suatu target waktu dan perlu dilakukan ujicoba sebelum
menentukan efektivitas perubahan.
 Tahap 5: Memilih peran yang sesuai dilaksanakan oleh agen
pembaharu
Pada tahap ini, perlu ada suatu pemilihan seorang pemimpin atau manajer
yang ahli dan sesuai di bidangnya. Manajer tersebut akan dapat memberikan
masukan dan solusi yang terbaik dalam perubahan serta dia bisa berperan
sebagai seorang “mentor yang baik.” Perubahan akan berhasil dengan baik
apabila antara manajer dan staf mempunyai pemahaman yang sama dan
memiliki kemampuan dalam melaksanakan perubahan tersebut.
 Tahap 6: Mempertahankan perubahan yang telah dimulai
Sekali perubahan sudah dilaksanakan, maka harus dipertahankan dengan
komitmen yang ada.Komunikasi harus terbuka dan terus diinformasikan
supaya setiap pertanyaan yang masuk dan permasalahan yang terjadi dapat
diambil solusi yang terbaik oleh kedua belah pihak.
 Tahap 7: Mengakhiri bantuan
Selama proses mengakhiri perubahan, maka harus selalu diikuti oleh
perencanaan yang
berkelanjutan dari seorang manajer. Hal ini harus dilaksanakan secara
bertahap supaya individu yang terlibat mempunyai peningkatan tanggung
jawab dan dapat mempertahankan perubahan yang telah terjadi. Manajer
harus terus-menerus bersedia menjadi konsultan dan secara aktif terus
terlibat dalam perubahan
5. Teori Havelock
Teori ini merupakan modifikasi dari teori Lewin dengan menekankan
perencanaan yang akan mempengaruhi perubahan. Enam tahap sebagai
perubahan menurut Havelock.
a. Membangun suatu hubungan
b. Mendiagnosis masalah
 c. Mendapatkan sumber-sumber yang berhubungan
d. Memilih jalan keluar
e. Meningkatkan penerimaan
f. Stabilisasi dan perbaikan diri sendiri
6. Teori Spradley
Spradley menegaskan bahwa perubahan terencana harus secara konstan
dipantau untuk mengembangkan hubungan yang bermanfaat antara agen
berubah dan sistem berubah. Berikut adalah langkah dasar dari model
Spradley
a. Mengenali gejala
b. Mendiagnosis masalah
c. Menganalisa jalan keluar
d. Memilih perubahan
e. Merencanakan perubahan
f. Melaksanakan perbahan
g. Mengevaluasi perubahan
h. Menstabilkan perubahan

Tabel perbandingan Teori Perubahan

No Redin Lewi Lippit Roger Havelock Spradley

n s

1 Diagnose Un Mendiagnosa Kesad Membangun Mengenali

free masalah aran hubungan masalah

zing

2 Penetapa Mengkaji Mendiagnosa Mendiagn

n tujuan motivasi dan masalah osa

bersama kemampuan menganali

untuk berubah sa jalan

keluar
3 Penekana Movi Mengkaji Minat Mendapatkan Memilih

n ng motivasi denga evalua sumber yang perubahan

kelompok sumber agen si berhubungan

berubah percob

aab

4 Informasi Menyeleksi Memilih Merencan

maksimal objek akhir jalan akan

perubahan perubahan

yang progresif

5 Diskusi Memilih peran Melaksana

tentang yang sesuai kan

penatalak untuk agen perubahan

sanaan berubah

6 Pengguna Mempertahank Meningkatka Mengeval

an upaya an perubahan n penerimaan uasi

ritual perubahan

7 Intervensi Re Mengakhiri Adops Stabilisasi Menstabil

penolaka free hubungan i dan kan

n zing saling perbaikan perubahan

membantu diri
2.4 STRATEGI PERUBAHAN
Perubahan dalam organisasi dalam 3 tingkatan yang berbeda, yaitu:
Individu yang bekerja di organisasi tersebut, perubahan struktur dan system, dan
perubahan hubungan interpersonal. Strategi membuat perubahan dapat
dikelompokkan menjadi 3 hal:
1. Memiliki visi yang jelas
Visi ini merupakan hal yang sederhana dan utama, karena visi akan dapat
mempengaruhi pandangan orang lain. Misalnya visi J. F Kennedy
“menempatkan seseorang di bulan sebelum akhir abad ini”. Visi harus
disusun secara jelas, ringkas, mudah dipahami dan dapat dilaksanakan oleh
setiap orang,
2. Menciptakan iklim atau budaya organisasi yang kondusif
Menciptakan iklim yang kondusif dan rasa saling percaya adalah hal yang
penting. Perubahan akan lebih baik kalau mereka percaya terhadap
seseorang tentang kejujuran dan nilai-nilai yang diyakini. Orang yang
berani mengambil suatu resiko terhadap perubahn, apabila mereka dapat
berfikir jernih dan tidak emosional dalam menghadapi perubahan. Setiap
perubahan harus diciptakan suasana keterbukaan, kejujuran, dan secara
langsung.
Menurut Potter dan O’Grady (1986) upaya yang harus ditanamkan
dalam menciptakan iklim yang kondusif adalah:
 a. Kebebasan untuk berfungsi secara efektif
b.Dukungan dari sejawat dan pimpinan
c. Kejelasan harapan tentang lingkungan kerja
d.Sumber yang tepat untuk praktik secara efektif
e. Iklim organisasi yang terbuka
3. Sistem komunikasi yang jelas, singkat dan berkesinambungan
Komunikasi merupakan unsur yang penting dalam perubahan. Setiap orang
perlu dijelaskan tentang perubahan untuk menghindari “rumor atau
informasi yang salah”. Semakin banyak orang mengetahui tentang keadaan,
semakin baik mereka mampu dan dapat memberikan pandangan kedepan
dan mengurangi kecemasan serta ketakutan terhadap perubahan. Menurut
Silber (1993) komunikasi satu arah (top-down) tidak cukup dan sering
menimbulkan kebingungan karena orang tidak tahu apa yang akan terjadi.
Pertanyaan yang perlu disampaian pada tahap awal perubahan
menurut Doerge & Hagenow, 1995 adalah:
1) apakah yang sedang terjadi sudah benar?
2) apa yang lebih baik, dan
3) jika anda bertanggung jawab dalam perubahan apa yang akan
Anda lakukan?
4. Keterlibatan orang yang tepat
Perubahan perlu disusun oleh orang-orang yang kompeten, bagitu rencana
sudah tersusun maka segeralah melibatkan orang lain pada setiap jabatan di
organisasi, karena keterlibatan berdampak terhadap dukungan dan
advocacy.
2.5 KUNCI SUKSES STRATEGI UNTUK TERJADINYA PERUBAHAN

YANG BAIK:
Keberhasilan perubahan tergantung dari strategi yang diterapkan oleh agen
pembaharu. Hal yang paling penting adalah harus “MULAI”:
1. Mulai diri sendiri
Perubahan dan pembenahan pada diri sendiri, baik sebagai individu maupun
sebagai profesi merupakan titik sentral yang harus dimulai. Sebagai
anggota profesi, perawat tidak akan pernah berubah atau bertambah baik
 dalam mencapai suatu tujuan profesionalisme jika perawat belum memulai
pada dirinya sendiri. Selalu mengintrospeksi dan mengidentifikasi
kekurangan dan kelebihan yang ada akan sangat membantu terlaksananya
pengelolaan keperawatan di masa depan.
2. Mulai dari hal - hal yang kecil
Perubahan yang besar untuk mencapai profesionalisme manajer
keperawatan Indonesia tidak akan pernah berhasil, jika tidak dimulai dari
hal -hal yang kecil. Hal-hal yang kecil yang harus dijaga dan ditanamkan
perawat Indonesia adalah menjaga citra keperawatan yang sudah mulai
membaik di hati masyarakat dengan tidak merusaknya sendiri. Sebagai
contoh dalam manajemen bangsal, seorang manajer harus menjaga diri dari
perilaku yang negatif, misalnya dengan berbicara kasar, tidak disiplin
waktu, dan tidak melakukan tindakan tanpa memerhatikan prinsip aseptik -
antiseptik.
3. Mulai sekarang, jangan menunggu-nunggu
Sebagaimana disampaikan oleh Nursalam (2000), lebih baik sedikit
daripada tidak sama sekali, lebih baik sekarang daripada harus terus
menunggu.Memanfaatkan kesempatan yang ada merupakan konsep
manajemen keperawatan saat ini dan masa yang akan datang. Kesempatan
tidak akan datang dua kali dengan tawaran yang sama

2.6 FAKTOR PERUBAHAN

1. Faktor pendorong untuk terjadinya perubahan
a. Kebutuhan dasar manusia
Manusia memiliki kebutuhan dasar yang tersusun berdasarkan hirarki
kepentingan. Kebutuhan yang belum terpenuhi akan memotivasi
perilaku sebagaimana teori kebutuhan dari maslow (1954). Di dalam
keperawatan kebutuhan ini bisa dilihat dari bagaimana keperawatan
dapat mempertahankan diri sebagai profesi dalam upaya memenuhi
kebutuhan masyarakat akan pelayanan/asuhan keperawatan yang
profesional.
b. Kebutuhan dasar interpersonal
 Manusia memiliki 3 kebutuhan dasar interpersonal yang melandasi
sebagian besar perilaku seseorang : (1) kebutuhan untuk berkumpul
bersama-sama ; (2) kebutuhan untuk mengendalikan/melakukan
kontrol ; dan (3) kebutuhan untuk dikasihi, kedekatan dan perasaan
emosional. Kebutuhan tersebut didalam keperawatan diartikan sebagai
upaya keperawatan untuk ikut berpartisipasi aktif dalam pembangunan
kesehatan dan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi.
2. Faktor penghambat
Menurut New dan C ouillard (1981) faktor penghambat (restraining force)
terjadinya perubahan yang disebabkan oleh beberapa hal :
a. Mengancam kepentingan pribadi
b. Persepsi yang kurang tepat
c. Sebagai reaksi psikologik; dan
d. Toleransi untuk berubah rendah.
3. Alasan perubahan
Lewin juga mengidentifikasi beberapa hal dan alasan yang harus
dilaksanakan oleh seorang manager dalam merencanakan suatu perubahan,
yaitu :
a. Perubahan hanya boleh dilaksanakan untuk alasan yang baik.
b. Perubahan harus secara bertahap.
c. Semua perubahan harus direncanakan, dan tidak secara drastis atau
mendadak.
d. Semua individu yang terkena perubahan harus dilibatkan dalam
perencanaan perubahan.

Alasan perubahan Lewin tersebut diperkuat oleh pendapat Sullivan

dan Decker (1988) hanya ada alasan yang dapat diterapkan pada setiap
situasi, yaitu :
a. Perubahan ditujukan untuk menyelesaikan masalah.
b. Perubahan ditujukkan untuk membuat prosedur kerja lebih efisien.
c. Perubahan ditujukkan untuk mengurangi pekerjaan yang tidak
penting.
2.7 TINGKAT PERUBAHAN
Ada empat tingkat perubahan yang perlu diketahui yaitu pengetahuan,
sikap, perilaku, individual, dan perilaku kelompok. Setelah suatu masalah dianalisa,
tentang kekuatannya, maka pemahaman tentang tingkat-tingkat perubahan dan
siklus perubahan akan dapat berguna. Hersey dan Blanchard (1977) menyebutkan
dan mendiskusikan empat tingkatan perubahan.
Perubahan pertama dalam pengetahuan cenderung merupakan perubahan
yang paling mudah dibuat karena bisa merupakan akibat dari membaca buku, atau
mendengarkan dosen. Sedangkan perubahan sikap biasanya digerakkan oleh emosi
dengan cara yang positif dan atau negatif. Karenanya perubahan sikap akan lebih
sulit dibandingkan dengan perubahan pengetahuan. Tingkat kesulitan berikutnya
adalah perilaku individu. Misalnya seorang manajer mungkin saja mengetahui dan
mengerti bahwa keperawatan primer jauh lebih baik dibandingkan beberapa model
asuhan keperawatan lainnya, tetapi tetap tidak menerapkannya dalam perilakunya
karena berbagai alasan, misalnya merasa tidak nyaman dengan perilaku tersebut.
Perilaku kelompok merupakan tahap yang paling sulit untuk diubah karena
melibatkan banyak orang . Disamping kita harus merubah banyak orang, kita juga
harus mencoba mengubah kebiasaan adat istiadat, dan tradisi juga sangat sulit.
Bila kita tinjau dari sikap yang mungkin muncul maka perubahan bisa kita
tinjau dari dua sudut pandang yaitu perubahan partisipatif dan perubahan yang
diarahkan. Perubahan Partisipatif akan terjadi bila perubahan berlanjut dari
masalah pengetahuan ke perilaku kelompok. Pertama-tama anak buah diberikan
pengetahuan, dengan maksud mereka akan mengembangkan sikap positif pada
subjek. Karena penelitian menduga bahwa orang berperilaku berdasarkan sikap-
sikap mereka maka seorang pemimpin akan menginginkan bahwa hal ini memang
benar. Sesudah berprilaku dalam cara tertentu maka orang-orang ini menjadi guru
dan karenanya mempengaruhi orang lain untuk berperilaku sesuai dengan yang
diharapkan. Siklus perubahan partisipatif dapat digunakan oleh pemimpin dengan
kekuasaan pribadi dan kebiasaan positif. Perubahan ini bersifat lambat atau secara
evolusi, tetapi cenderung tahan lama karena anak buah umumnya menyakini apa
yang merekan lakukan. Perubahan yang terjadi tertanam secara instrinsik dan bukan
merupakan tuntutan eksterinsik.
Perubahan diarahkan atau paksaan Bertolak belakang dengan perubahan
partisifatif, perubahan ini dilakukan dengan menggunakan kekuasaan, posisi dan
manajemen yang lebih tinggi memberikan tengatng aarah dan perilaku untuk
system dari masalah : aktualnya seluruh organisasi dapat menjadi fokus. Perintah
disusun dan anak buah diharapkan untuk memenuhi dan mematuhinya. Harapan
mengembangkan sikap positif tentang hal tersebut dan kemudian mendapatkan
pengetahuan lebih lanjut. Jenis perubahan ini bersifat berubah-ubah, cenderung
menghilang bila manajer tidak konsisten untuk menerapkannya.

2.8 PENGELOLAAN PERUBAHAN

Pengelon organisasi serta menglaan perubahan menjadi kompetensi utama
bagi manajer perawat saat ini tidak efektifan penerapan perubahan akan berdampak
buruk terhadap menejer, staf, dan organisasi serta menghabiskan waktu dan dana
yang sia-sia. Pegawai ingin belajar perubahan dari pimpinan. Bolton et el. (1992)
menjelaskan 10 tahap pengelolaan perubahan organisasi sebagaimana pada bawah
ini.
Tahap pengelolaan perubahan ( Bolton et.al., 1992 )
1) Mendefenisikan tujuan perubahan, melakukan pengkajian kepada orang
yang layak, menguji dokumen dan menulis bahan-bahan yang sudah
dikembangkan, dan secara konsisten menetap ke depan sesuai visi yang
telah di tetapkan
2) Meyakinkan tentang kesesuaian tujuan perubahan dengan rencana strategic
organisasi
3) Diamana tujuan akan dapat dilaksanakan dengan baik dan orang yang
terlibat akan dengan senang hati terlibat didalamnya
4) Menentukan siapa yang akan memimpin perubahan. Pemimpin harus
mengkomunikasikan visi secara efektif kepada setiap orang pada setiap
tatanan jabatan oraganisasi dan sebagai pelatih, mentor, pendengar dan
mendukung kerja kelompok
5) Memfasilitasi komitmen semua pihak yang terlibat (stakeholders)
 6) Mengidentifikasi indtrumen tujuan yang spesifik yang dapat dipergunakan
sebagai tolak ukur pencapaian perubahan
7) Membangun suatu tim kerja yang solid. Tim kerja tersebut harus
mempunyai tanggung jawab yang jelas , mampu berkomunikasi dengan
yang lainnya, dan juga mampu melakukan negosiasi dan penyelesaian
masalah
8) Melibatkan tim kesehatan yang terlibat dalam praktik keperawatan
profesional kepada pasien, dan tim tersebut harus mendukung dan terlibat
dalam perubahan yang diharapkan oleh organisasi
9) Belajar dari kesalahan masa lalu untuk menghindari kesalahan yang sama.
10) Ajarkan kepada kelompok kerja tentang proses interaksi perencanaan yang
baik. Kembangkan sesuatu yang komprehensif dan komunikasikan secara
terus menurus.

2.9 PEDOMAN UNTUK TERLAKSANANYA SUATU PERUBAHAN

Untuk terlaksananya suatu perubahan, maka hal-hal yang tersebut di bawah
ini dapat dijadikan sebagai pedoman dalam pelaksanaan perubahan.
1. Keterlibatan
Tidak ada seorang pun yang mengetahui semuanya. Menghargai
kemampuan dan pengetahuan orang lain serta melibatkannya dalam
perubahan merupakan langkah awal kesuksesan perubahan. Orang akan
bekerja sama dan menerima pembaharuan jika mereka menerima suatu
informasi tanpa ancaman dan bermanfaat bagi dirinya.
2. Motivasi
Orang akan terlibat aktif dalam pembaharuan jika mereka termotivasi.
Motivasi tersebut akan timbul jika apa yang sudah dilakukan bermanfaat
dan dihargai.
3. Perencanaan
Perencanaan ini termasuk jika sistem tidak bisa berjalan secara efektif dan
perubahan apa yang harus dilaksanakan.
4. Legitimasi
 Setiap perubahan harus mempunyai aspek legal yang jelas, siapa yang
melanggar, dan dampak apa yang secara administratif harus diterima
olehnya.
5. Pendidikan
Perubahan pada prinsipnya adalah pengulangan belajar atau pengenalan
cara baru agar tujuan dapat tercapai.
6. Manajemen
Agen pembaharu harus menjadi model dalam perubahan dengan adanya
keseimbangan antara kepemimpinan terhadap orang dan tujuan/produksi
yang harus dicapai.
7. Harapan
Berbagai harapan harus ditekankan oleh agen pembaharu: hasil yang
berbeda dengan sebelumnya direncanakan; terselesaikannya masalah-
masalah di institusi; dan kepercayaan dan reaksi yang positif dari staf.
8. Asuh (nurturen)
Bimbingan dan dukungan staf dalam perubahan. Orang memerlukan suatu
bimbingan dan perhatian terhadap apa yang telah mereka lakukan, termasuk
konsultasi terhadap hal-hal yang bersifat pribadi
9. Percaya
Kunci utama dalam pelaksanaan perubahan adalah berkembangnya rasa
percaya antartim. Semua yang terlibat harus percaya kepada agen
pembaharu dan agen pembaharu juga harus percaya kepada staf yang
terlibat dalam perubahan.

2.10 STRATEGI MEMECAHKAN MASALAH DALAM PERUBAHAN

Ada beberapa strategi untuk memecahkan masalah-masalah dalam

perubahan , strategi tersebut antara lain yaitu :
1. Strategi Persahabatan
Penekanan didasarkan pada kebersamaan dalam kelompok, dengan cara
mengenal kelompok, membangun ikatan sosial, diantara anggotanya.
Strategi ini cocok diterapkan pada anak buah yang membutuhkan rasa sosial
 yang tinggi. Model ini cocok diterapkan pada kondisi pertimbangan tinggi
dan struktur rendah.
2. Strategi Politis
Hal ini identik dengan struktur kekuasaan formal dan informal. Setelah
struktur ini di identifikasi , baru dilakukan beberapa upaya untuk
mempengaruhi mereka yang berada pada kekuasaan. Anggapan dasar
strategi ini adalah sesuatu akan dicapai bila orang-orang yang berpengaruh
dalam sebuah sistem mau melakukannya.
3. Strategi Ekonomis
Tekanannya pada bagaimana mengendalikan materi. Dengan sumber daya
materi, apaun dan siapapun dapat membeli / menjual. Pelibatan hal ini
kedalam kelompok sering didasarkan pada pemilikan atau pengendalian
sumber-sumber daya yang dapat di jual.
4. Strategi Akademis
Strategi ini menekankan pada pengetahuan dan pendalaman pengetahuan
yang merupakan pengaruh primer. Anggapan dasarnya adalah logis dan
rasional,objektif : bahwa keputusan yang didasarkan pada apa yang
dianjurkan oleh penelitian adalah jalan terbaik untuk diikuti. Strategi ini
tidak mementingkan emosi. Jika mengusulkan cara maka pemimpin dapat
mencari studi penelitian yang mendukung tujuannya.
5. Strategi Teknis
Metoda ini tepat bagi orang-orang yang mengabaikan subjek-subjek dengan
memperhatikan lingkungannya. Ini merupakan salah satu pendekatan
sosiologis dengan anggapan dasar bahwa lingkungan disekelilingnya
berubah.
6. Strategi Militer
Metode ini berdasarkan pada kekuatan fisik dan ancaman yang nyata. Posisi
/kekuasaan digunakan juga dalam bentuk dan ancaman, bila keinginan
pimpinan tidak dipatuhi. Ini merupakan strategi struktur tingkat tinggi.
7. Strategi Konfrontasi
Pendekatan ini menimbulkan konflik non kekerasan dan non fisik diantara
orang. Dengan melakukan ini, seorang pemimpin mendesak orang untuk
 mendengar dan melihat apa yang terjadi selanjutnya akan terjadi perubahan.
Orang sering terbagi kedalam kelompok atau geng sebagai akibat strategi
ini. Bila kelompok merasa bahwa mereka tidak akan atau tidak dapat
didengar dengan suatu cara, maka strategi ini sering dipilih. Pemogokan
kerja adalah salah satu contohnya.

2.11 RESPON TERHADAP SUATU PERUBAHAN

Bagi sebagian individu perubahan dapat dipandang sebagai suatu motivator
dalam meningkatkan prestasi atau penghargaan. Tapi kadang-kadang perubahan
juga dipandang sebagai sesuatu yang mengancam keberhasilan seseorang dan
hilangnya penghargaan yang selama ini didapat. apakah seseorang memandang
perubahan sebagai suatu hal yang penting atau negatif. Umumnya dalam perubahan
sering muncul resistensi atau adanya penolakan terhadap perubahan dalam berbagai
tingkat dari orang yang mengalami perubahan tersebut.
Menolak perubahan atau mempertahankan status quo ketika berusaha
melakukan perubahan, bisa saja terjadi. Karena perubahan bisa merupakan sumber
stress. Oleh karenanya timbullah perilaku tersebut. Penolakan sering didasarkan
pada ancaman terhadap keamanan dari individu, karena perubahan akan mengubah
perilaku yang ada. Jika perubahan menggunakan pendekatan pemecahan masalah
maka harus diberitahukan mengenai dampak yang mungkin timbul akibat
perubahan.
Faktor-faktor yang akan merangsang penolakan terhadap perubahan
misalnya, kebiasaan, kepuasan akan diri sendiri dan ketakutan yang melibatkan
ego. Orang-orang biasanya takut berubah karena kurangnya pengetahuan,
prasangka yang dihubungkan dengan pengalaman dan paparan dengan orang lain
serta ketakutan pada perlunya usaha yang lebih besar untuk menghadapi kesulitan
yang lebih tinggi.
Perubahan memang menuntut investasi waktu dan usaha untuk belajar
kembali. Bila keperawatan yang sekarang berada pada proses profesionalisasi untuk
menjadi sebuah profesi yang mandiri takut atau tidak siap dengan perubahan dan
dampak yang mungkin ditimbulkannya, bagaimana profesionalisasi itu akan terjadi.
 1. Menerima dan mendukung.
2. Tidak menerima – tidak mendukung.
3. Menolak:
a. takut akan sesuatu yang tidak pasti (loss of predictability).
b. takut akan kehilangan pengaruh.
c. takut akan kehilangan ketrampilan & proficiency.
d. takut kehilangan reward, benefit.
e. takut akan kehilangan respect, dukungan, kasih saying.
f. takut gagal.

2.12 PERENCAAN DAN PELAKSANAAN PERUBAHAN

Menurut Kron dalam Kozier (1998) untuk merencanakan dan
mengimplementasikan perubahan disarankan 7 (tujuh) pertanyaan yang harus
dijawab.
1. Apa ?
Apa masalah yang spesifik dan perubahan apa yang direncanakan
2. Mengapa ?
Mengapa perubahan tersebut diperlukan ? Apakah situasi yang baru
akan lebih baik ? Apa yang dirubah ? Apa yang di dapat ?
3. Siapa ?
Siapa yang akan terlibat dan siapa yang menjadi sasaran / target
perubahan?
4. Bagaimana ?
Bagaimana perbahan tersebut dilaksanakan ?
5. Kapan ?
Rencanakan waktu perencanaan dan pelaksanannya
6. Dimana ?
Dimana perubahan tersebut akan dilaksanakan ?
7. Mungkinkah ?
Mungkinkah perubahan tersebut dapat dilaksanakan ? Apakah sumber-
sumber yang ada mendukung atau menolak ?
 BAB III

PENUTUP

1.1 Kesimpulan
Perubahan merupakan suatu proses di mana terjadinya peralihan atau
perpindahan dari status tetap (statis) menjadi status tetap yang bersifat dinamis,
artinya dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan yang ada, perubahan dapat
mencakup keseimbangan personal sosial maupun organisasi untuk dapat
menjadikan peribadian atau penyempurnaan serta dapat menerapkan ide atau
konsep terbaru dalam mencapai tujuan tertentu
1.2 Saran
1. Bagi mahasiswa diharapkan untuk dapat memahami konsep dan teori-
teori perubahan
2. Bagi mahasiswa diharapkan dapat mengaplikasikan konsep perubahan
pada pelayanan keperawatan.
 DAFTAR PUSTAKA

Nursalam (2002). Manajemen Keperawatan. Penerapan dalam Praktik

Keperawatan Profesional. Jakarta: Salemba Medika

Nursalam (2007). Manajemen Keperawatan. Edisi 2. Penerapan dalam Praktik

Keperawatan Profesional. Jakarta: Salemba Medika.

Sri Astuti. (1999).Kebijaksanaan Depkes dalam Pembangunan.

Kesehatan/Keperawatan Indonesia. Jakarta (26 Oktober 1999)

Vestal, K.W. (1995). Nursing Management: Concepts and Issues. Lippincott.

Philadelphia.