Uvod

Istorijski razvoj preduzetništva i organizacije kao naučne discipline poznaje brojne indikatore
koji iskazuju njihovu uspešnost privređivanja. Ranije je to bila stopa dobiti, profitna stopa,
stopa produktivnosti, ekonomičnosti, i slično. Danas, u uslovima globalizacije, čestih
promena okruženja i velike neizvesnosti, brzina prilagođavanja takvim uslovima je primarni
indikator efikasne organizacione strukture. Dakle, fleksibilnost organizacione strukture je
osnovni princip procesa organizovanja u promenama.

Promene u organizaciji su konstantne, a pojava stabilnosti je retkost. Zato, umesto

proučavanja stabilnosti organizacije, sve više se proučavaju organizacione promene.
Organizacione promene obuhvataju analiziranje, planiranje i prihvatanje novih ideja,
pristupa, formi i ponašanja zaposlenih kadrova pa i same organizacije. One stvaraju nove
rezultate procesa, poslove, delatnosti, oblik strukture i sl.

U cilju iznalaženja efekata promena organizacije postoje brojne teorije i koncepti koji
omogućavaju sagledavanje faktora uticaja, kao i različite mogućnosti njihovom
prilagođavanju.

Radi utvrđivanja osnovnog cilja promena potrebno je utvrditi osnovnu klasifikaciju faktora
uticaja, jer otkrivanjem cilja promene ujedno se otkriva i njen uzrok.

Takođe, kao bitan vid prilagođavanja treba istaći pristup „ucrtavanja procesa promene“, na
osnovu koga se utvrđuju metode sprovođenja promene.

Mapa metoda promena

Mapa metoda promena1 predstavlja jedan od savremenih načina praćenja promenljivih

činioca koji omogućuje da se otkrivaju različiti pristupi organizacionog prilagođavanja datim
promenama, bilo u vidu eksternih ili internih činioca. Naime, „ mapa metoda promene“
omogućuje da se promene prate od mikropromene do makropromene, što predstavlja skalu
širine promena u datoj organizaciji.

1 Mincberg, H.; Strateški safari, Prometej Novi Sad, Novi Sad, 2003.
 1. Mikropromene predstavljaju promene unutar mikro organizacije, kao što je raspodela
poslova, razvijanje novih proizvoda, menjanje strukture organizacije i slično.
2. Makropromene više su koncentrisane u šire razmere organizacije i na promene koje se
odigravaju na nivou čitavog organizacionog sistema, npr. plasman novog proizvoda,
utvrđuje novih kapaciteta (u smislu osvajanja novih tržišta) i dr.

Definisanje širine „mape promena“ omogućuje uočavanje promenljivih varijabili, od faktora

unatar organizacije do eksternih činilaca, što rezultira formiranjem fleksibilne organizacione
strukture.

Dejvid Herst je upravljanje promenama slikovito uporedio sa plovidbom broda: „ Kormilar

rukovodi promenom sve vreme. Ali navigator menja kurs (pravac) vrlo retko i samo onako
kako diktiraju okolnosti. Kapetan može menjati destinaciju još ređe, jer takve promene
zahtevaju promenu sveukupnih vrednosti u organizaciji. A istraživači, pronalazači mogu
otkriti, svet samo jednom u životu“.

Kombinacijom širine skale promena (od mikro do makropromene) sa tri osnovna pristupa
procesa promena (planirana vođenja i evoluciona promena) dobija se matrični vid mogućih
organizacionih promena, a to su:

- Planirana promena – je karakteristična po tome što je čini jedan sistem ili skup
procedura koje treba slediti kako bi se data promena u celosti ostvarila. Prikazani
„koraci“ ostvarenja promena dati su kao: poboljšanje kvaliteta proizvoda,
obogaćivanje posla, do strateškog planiranja.
- Vođena promena – ovaj vid uticaja je karakteristična za malu grupu ljudi, koja ima
moć nadgledanja i uticaja na datu promenu, kroz menjanje operativnih troškova,
organizacione strukture, strateški pozicija, ukupne kulture.
- Evoluciona promena – je u potpunosti različita u odnosu na prethodne dve promene,
jer ovom promenom se ne može upravljati, ona se dešava na nivou teško uočljivih
mesta u organizaciji i vode je ljudi koji nisu od značaja za organizaciju.

Prikazani vidovi organizacijonih promena ukazuju na moguće uticajne faktore organizacije, o

čemu govori citat Henrija Mincberga u članku pod naslovom „Ciklusi organizacije“.

„Na kraju sve organizacije prolaze kroz uslove koji ugrožavaju njihovo postojanje. Konačno
se večina njih i preda. Ono što odlikuje one koje su opstale je da su pronašle načina da se
održe kroz ove promene. Štaviše, čine se da one izbegavaju skupe zamahe između haosa i
promena i krutosti i stabilnosti, zahvaljujući nekoj vrsti sinteze koju uspostave između ovih
suprotnih tendencija“,

Ovaj citat poznatog autora iz oblasti menadžmenta i organizacije jasno ukazuje da jedino
spremnosti organizacije da se prilagođava svim promenama može biti konstanta u „formuli
uspeha“. Velika krutost organizacije je uzrok teškog prilagođavanja organizacione strukture
promenama u okruženju što može uzrokovati njeno umiranje.

Faktori organizacionih promena

Nakon određivanja i definisanja pravaca kretanja promena ( od mikro do makro promene),

potrebno je odrediti koji faktori utiču na organizacione promene. Osnovne faktore promena
možemo sagledavati u dimenziji internog i eksternog karaktera.

Okruženje je svakako jedan od najuticajnijih faktora koji izaziva promene u organizaciji.

Najznačajnije promene su rezultat promena u okruženju. Uticaju promena su najviše izložene
kompanije visokog organskog sastava kapitala.2 To je uzrokovano činjenicom da su na polju
tehničkih i tehnoloških dostignuća promene dešavaju nesrazmernom brzinom, odnosno da je
njihova turbulencija sve jača. Globalni i konkurentni činioci su osnovni pokretač u
prilagođavanju preduzeća promenama u okruženju, što se može postići jedino
uspostavljanjem fleksibilne organizacije.

Fleksibilna organizacija predstavlja organizaciju koja reaguje na promene u okruženju,

odnosno koja promena prihvata kao nužnost. Jednostavno, prilagođenost organizacije
promenama je najbolji i najpouzdaniji indikator u konkurentskoj borbi. U skoro svakodnevne
promene koje zahvataju organizaciju spadaju: socijalne i demografske promene, tehnološke
promene, promene konkurencije, promene na međunarodnom tržištu i sl.

Jedan od vodećih svetskih autora iz oblasti menadžmenta i organizacije Atkins razgraničava

način prilagođavanja promenama tj. Fleksibilnost organizacije u tri različita vida:

2Preduzeća visokog organskog satava kapitala su ona preduzeća koja imaju primenu savremene tehnike i
tehnologije
 - Funkcionalno prilagođavanje – tiče se mogućnosti prebacivanja zaposlenih sa jednog
radnog mesta na drugo, što zahteva visoki stepen radnog iskustva zaposlenih na
različitim poslovima.
- Numerička fleksibilnost – je odraz činjenice da se uspešno obavlja posao sa relativno
manjim brojem zaposlenih, što je takođe uzrokovano većim stepenom prilagođavanja
zaposlenih različitim radnim zadacima.
- Finansijsko prilagođavanje – predstavlja sposobnost prilagođavanja troškova i zarada
tržišnim uslovima, odnosno nivou konkurentnih preduzeća. Ovaj vid prolagođavanja
zahteva razvijenu informacionu infrastrukturu, koja omogućuje blagovremeno
pružanje informacija o visini i kretanju pokazatelja poslovanja

Treba istaći da promene koje zahvataju organizaciju nemaju isti intezitet na sve delove
preduzeća. U prilog ovome treba istaći da se veći efekat promena iziskuje u sektoru
istraživanja i marketinga, nego u segmentu administracije i opštih poslova. Takođe, promena
u jednom sektoru, uzrokuje brojne promene u ostalim sektorima. Promena uvođenja novog
proizvoda uslovljava promenu i u funkciji proizvodnje, jer zahteva da se tehničko-tehnološki
činioci prilagođavaju novom proizvodu.

Organizacione promene, zapravo, predstavljaju prelazno stanje između „sadašnjeg stanja“ i

„budućeg stanja“ tj. željenog stanja organizacione strukture. Najkritičniji period u
organizaciji je prelazno stanje. Nosioci organizacione promene moraju da poznaju
karakteristike prethodne organizacione strukture i da imaju jasnu viziju o budućem željnom
stanju organizacione strukture, kako bi „kritični put“ prelaznog stanja bio što kraći.

Uspeh i posledice organizacije, usled nastalih promena, ne mogu se utvrditi odmah, već se to
pokazuje u dužem vremenskom periodu.

Neki indikatori uspešno sprovedenih promena u organizaciji se mogu izraziti u vidu:

 Pojave željenih rezultata u organizaciji sprovedenoj u željeno stanje,

 Kada je prelaz u „novo“ stanje izvršen bez štetnih posledica po zaposlene i ostale
resurse.
Upravljanje organizacionim promenama

Svaka organizaciona promena nije samo po sebi pojava koja je uzrokovana brojnim faktorima
već je to jedan proces koji se realizujetek kada su ispunjeni određeni uslovi. Naime, jedna
organizacija koja je u krizi, svoj opstanak može naći jedino u brojnim promenama, koji
zahtevaju određene procese u prilagođavanju organizacione strukture.

Postoje brojni teorijski okviri o značenju promena i načina upravljanja promenama. Jedan od
najprikladnijih načina prilagođavanja organizacione strukture činiocima iz okruženja je dao
Levin (Kurt Lewin), koji je definisao da je svako ponašanje u organizaciji rezultat
„ravnoteže“ između pokretačkih snaga i snaga otpora. Jer u svakoj organizaciji postoji podela
na dve grupe, jedni podržavaju, dok drugi osporavaju nužnost promenama. Ukoliko je ova
druga grupa dominantnija, date promene se mogu sprečiti, bez obzira što je organizacija
zaspala u stadijumu krize.

Otpor promenama se uglavnom javlja iz razloga što postoji određeni stepen nesigurnosti i
straha prema novome i nepoznatome. Osećaj nesigurnosti, robovanja postojećim navikama i
željama da se očuvaju uspostavljeni odnosi je prisutan kod većine zaposlenih. Prema Levinu
sam proces sprovođenja promene se sastoji u tome da se najpre oslabi ili ukoloni otpor, a
zatim da se jača aktivnost promena u organizaciji.

Dati proces se može prikazati kroz tri faze na sledeći način:3

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Odmrzavanje ▬► menjanje ▬► zamrzavanje

priprema za promene pomeranje od stabilizovanje

starog ka novom novog stanja

3Jovanović, M., i drugi: Organizaciono ponašanje, Megatrend univerzitet primenjenih nauka Beograd,
Beograd,2003,str.418.
  Odmrzavanje je prva faza procesa organizacionih promena, koja obuhvata brojne
pripremne aktivnosti za datu promenu. U ovoj fazi treba savladati otpor svim
promenama. U njoj menadžeri igraju „ključnu“ ulogu, jer treba da oslobode zaposlene
od postojećih ideja, navika i metoda rada. Oslobađanje od ranije usvojenih vrednosti
normi i postupaka je uslov da zaposleni prihvate date promene.

 Menjanje jecentralna faza u procesu promena, koja obuhvata sam čin prelaska iz
jednog stanja u drugo, koju karakteriše prihvatanje novih stavova i vrednosti. Značaj
ove faze uslovljava da se za njeno sprovođenje aganžuje posebnog agenta, koji je
specijalizovan za sprovođenje organizacionih promena. Njegov osnovni zadatak je da
vodi zaposlene i organizaciju kroz celokupni proces organizacionih promena. Svaka
organizaciona promena se sprovodi u određenom vremenskom periodu, koji traje od
same pojave krize- problema, preko kreiranja ideje o promeni, pa do njenog
sprovođenja u potpunosti.

Problemi u preduzeću Potreba za promenama Ideje menadžera Kreacija i inovacija

Odluka o promeni

Primena date promena

Slika. Uticaj na promene

Iz datog grafičkog prikaza možemo uočiti kompleksnost sistema menjanja jednog

vida organizacije u drugi vid, koji započinje pojavom problema, kreacionim idejama
menadžera do implementacije date promene u svakodnevni „život“ organizacije.
  Zamrzavanje je poslednja faza u procesu organizacione promene koja predstavlja
stabilizovanje organizacije novom stanju. To je ujedno i proces pretvaranja novog
ponašanja u norme, pravila i procedure, što uključuje i novi model ponašanja,
mehanizme podrške, sredstava i konsolidaciju. Zamrzavanje novog stanja obuhvata
trenutak kada su svi zaposleni prihvatili uvedene organizacione promene i kada je
nastalo novo organizaciono ponašanje u skladu sa novom strategijom organizacije.

Sam proces organizacione promene, radi boljeg sagledavanja pojedinih faza, možemo
potkrepiti praktičnim primerom iz oblasti ratarske proizvodnje. Ukoliko je jednoj biljnoj
kulturi smanjen prinos zbog korova (dijagnoza stanja), tada se pruzimaju mere izbora
adekvatnog herbicida (planiranje promena), sam postupak primene herbicida (sprovođenje
promena), ukoliko je korov odstranjen, dolazi do povećanja prinosa, (stabilizacija promena).

Vrste organizacionih promena

Upoznavanje faktora i procesa nastanka promenama je preduslov za uspostavljanje

odgovarajućeg mehanizma upravljanja promena. Osnovni cilj upravljanja promenama je
smanjenje stepena neizvesnosti.

Faktori organizacionih promena su brojni, pa su i vrste organizacionih promena brojne. Te

promene se mogu klasifikovati po raznim kriterijumima u zavisnosti od širine i ugla
posmatranja. Pre svega, razliku treba uspostaviti po osnovu diferenciranja internog i
eksternog karaktera, odnosno u zavisnosti da li su promene posmatrane samo u okviru
organizacije ili u širim razmerama, van organizacije.

Ukoliko posmatramo organizacione promene internog karaktera (u preduzeću) tada njihovu

klasifikaciju možemo vršiti na sledeći način:4

 Tehnološke promene,
 Promene delatnosti,
 Strukturne-sistemske promene i

4 Miletić, Lj. i dr.: Organizaciono ponašanje, Viša poslovna škola Novi Sad, 2006., str.15.5.
  Promene ljudi.

Druga grupa teoretičara interne promene organizacije klasifikuju na sledeći način:

 Promene u proizvodima,
 Promene u tehnologijama i
 Promene u procesima.

Možemo zaključiti da različiti aspekti posmatranja faktora promena, raznih autora, rezultiraju
različitom podelom promena internog karaktera.

Međutim, u cilju iznalaženja jedne univerzalne podele promena unutar preduzeća, možemo ih
klasifikovati kao:

Promene organizacione strukture,

Promene tehnologije delatnosti i
Promene zaposlenih,

Takvo koncizno grupisanje organizacionih promena unutar preduzeća smanjuje

dvosmislenost u klasifikaciji, što znatno doprinosi lakšem i efikasnijemsgledavanju uticajnih
faktora, kao i blagovremeno preuzimanje mera njihovom prilagođavanju.

Promene organizacione strukture

Promene organizacione strukture predstavljaju dominantne promene koje se javljaju usled

rasta i razvoja preduzeća. Te promene mogu da obuhvate organizaciju kao celinu ili samo
njene delove (poslovna jedinica, sektor, pogon). Takođe, promene organizacione strukture
mogu biti posledica promene faktora proizvodnje na osnovu kojih je izgrađena organizacija.

Prema kriterijumu dubine i širine obuhvata promenama, organizacione promene možemo

posmatrati kao:

 Reorganizaciju – koja predstavlja prilagođavanje organizacione strukture zahtevima i

promenama u okruženju. Primarni cilj reorganizacije je povećanje funkcionalnosti i
 efikasnosti organizacione strukture preduzeća. Pri tome se ne menjaju osnovne
komponente organizacione strukture preduzeća. S obzirom da se radi o ograničenim
ciljevima, većina preduzeća povremeno pristupa reorganizaciji.
 Organizaciona transformacija – obuhvata radikalne promene organizacione strukture,
koja se ogledaju u promenama vrednosti, stavova kulture i verovanja zaposlenih. Radi
se o promeni cele koncepcije preduzeća i njegove korporacijske kulture. Dakle, sadrži
mnogo šire dimencije od obuhvata reorganizacije, koja se ispoljava u samo jednom
organizacionom segmentu.

Osnova promene organizacione strukture, nezavisno od širine i dubine obuhvata, se iskazuje

u osnovnom cilju a to je prilagođavanja preduzeća promenama u okruženju. Najčešći razlozi
za promenu organizacione strukture u današnje vreme su: fuzija (spajanje dva ili više
preduzeća u jedno preduzeće), akvizicija, promene top menadžmenta i dr.

Svakako, da same promene u organizaciji preduzeća uslovljavaju i nove promene u

organizacionoj strukturi datog preduzeća. Rezultat tih procesa je stvaranje novih tipova
organizacije u vidu:5 inovatnih organizacija, plivajućih organizacija, informacionih
organizacija itd. Draker ( P. Drucker) smatra da će informaciono zasnovana organizacija biti
preovlađujući vid organizacije XXI veka.

Karakteristično za prethodna tri vida organizacije je da njihovi „pravci promene

organizacionih struktura preduzeća označavaju pomeranje od klasične hijerarhijske prema
plitkim strukturama i ka organizacijama zasnovanim na procesima, umesto dosadašnje
organizacije zasnovane na funkcijama“.6

Prednosti informacionih tehnologija omogućavaju širok raspon komunikacija i plitku

organizacionu strukturu preduzeća, tako da će nove organizacione strukture biti plitke i niske
sa malo hijerarhijskih nivoa. U njima je raspon kontrole iz klasičnih organizacija zamenjen
rasponom komunikacije. Realno je očekivati da će u budućnosti organizaciona struktura
preduzeća biti atomizirana (atomized organization) sa malim organizacionim jedinicama
baziranim na kreativnosti zaposlenih.

Osnovno obeležje novih organizacionih struktura je velika fleksibilnost i formiranje strukture

prema konkretnijoj situaciji, od slučaja do slučaja (ad hoc struktura)

5Drucker, P.: Upravljanje promenama, Prometej, Beograd, str. 148.

6Jovanović, M., i dr.: Organizaciono ponašanje, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd,
2003,str.422.
Na sličan način Alvin Tofler objašnjava promenu organizacije preduzeća:

„Poslovana struktura u najširem smislu te reči dobiće u bliskoj budućnosti sasvim drugačiju
strukturu. Tradicionalne birokratije po preduzećima kao ostaci perioda kojim je dominirla
teška industrija, nisu ustanovljene tako da bi mogle da odgovore na izazove i mogućnosti
tržišta u 21. veku. Umesto toga, korporacije moraju da naglase raznolikost i fleksibilnost da
bi bile konkurentne u svetu u kome su znanje, informacija, komunikacija, tehnologija –
postale glavni ekonomski faktor“. Tofler predviđa da se organizacije moraju kreirati u vidu
„dvojakih organizacija“ kako bi adekvatno „odgovorile“ svim izazovima iz okruženja.

Pojava novih organizacionih struktura je neminovnost ali to ne znači potpuno napuštanje

klasičnih oblika organizacije, već njihovo inoviranje u preduzećima koja posluju u stabilnim i
predvidivim uslovima i sa trajnim procesima proizvodnje.

Tehnološke promene

Tehnološke promene u okviru organizacije obuhvataju promene proizvodne tehnologije,

postupaka i procesa. Date promene rezultiraju jeftinijom, masovnijom proizvodnjom.

Poseban značaj tehnološke promene imaju u oblasti informacione tehnologije, koje

omogućavaju, brzo,efikasno i adekvatno donošenje poslovnih odluka. Informacione
tehnologije spadaju u domen visokih tehnologija koje zahvataju skoro sve sfere života.
Takođe, veliki značaj tehnološke promene imaju i za razvoj organizacije kao celine, jer one
su pokretačka snaga promene organizacione strukture.

Uvođenjem u organizaciji novih savremenih tehničko-tehnoloških promena dovodi kod

zaposlenih do oslobađanja od rutinskih poslova i operacija što im ujedno pruža mogućnost za
kreativne poslove i aktivnosti. Ali, primena savremene tehnologije dovodi i do pojave novih
zahteva od zaposlenih u smislu, nove veštine i znanja, dopunsko obrazovanje, razne
prekvalifikacije. Potreba za prekvalifikacije iskazuje veće zahteve od zaposlenih što kod njih
stvara otpora. Da bi se izbegao ili barem umanjio otpor zaposlenih, potrebno je zaposlene
uključiti u jednu vrstu programa treninga, edukovanja o novim tehnologijama, tako da i oni
sami postanu pokretači datih promena.
Treba napmenuti da većom primenom savremenih tehnologija dolazi do promene u
organizacionoj strukturi. Što Piter Draker iskazuje u sledećoj tezi: „...nove organizacije će se
zasnivati na informacijama“. Po iskazu ovog svetskog gurua iz oblasti menadžmenta i
organizacije, budućnost u kreaciji „informatičke organizacije“ tek predstoji. Stvaranje
„informatičke organizacije“ dovešće do velikih promena u oblasti organizacione strukture, i
njihove formacije od „vertikalno-hijerarhijskog“ prema „dentralizovanom-horizontalnom“
sistemu, što izaziva bitno drugačije uspostavljanje veza između elemenata organizacione
strukture.

Ovom transformacijom sistema upravljanja dolazi do smanjenja potreba za rukovodiocem

srednjeg nivoa ( „šefovi“) jer njihove funkcije u najvećoj meri preuzimaju informacione
tehnologije. U takvom obliku organizacija se najčešće atomizuje (smanjuje), a zaposleni rade
u malim poslovnim jedinicama.

Empirijski posmatrano uvođenjem tehnoloških inovacija gube se tradicionalni oblici

organizovanja a sve više dobijaju na značaju neki novi oblici.

Promene zaposlenih

Zaposleni su danas najznačajniji resurs svake organizacije. U procesu promena zaposlene

možemo posmatrati kao aktivnog činioca (kada zaposleni sprovede promene) i pasivnog
činioca (kada su zaposleni predmet prilagođavanja datim promenama). Promene zaposlenih
mogu biti posledica promenama organizacione strukture, promena tehnologije, ali i situacija
kad su sami zaposleni uzrok neefikasnosti organizacije.

U tom slučaju promenama zaposlenih obuhvata promenu u vrednostima, veštinama i

stavovima zaposlenih. Menadžeri pažljivo treba da sprovode ove promene iz razloga što
uspeh sprovedenih promena zavisi od spremnosti zaposlenih da ih prhvate i da se njima
prilagođavaju. Njihova spremnost se može oceniti na osnovu stepena lojalnosti organizaciji,
spremnosti za daljim usavršavanjem itd.. Veliki značaj sposobnosti preduzeća prilagođavanju
u procesu promena imaju obučenost, kultura, svojstva zaposlenih i menadžera.
Najveće promene zaposlenih u organizaciji vrše se kod srednjeg sloja menadžmenta. Srednji
sloj menadžmenta „gubi“ svoju funkciju prenosilaca informacija i naloga između viši
rukovodilaca i izvršilaca a sve više postaje „karika“ između zaposlenih i kompanija.

Sa aspekta pojedinaca, svaka ozbiljnija promena organizacione strukture može imati velike
posledice po njega: promenu radnog mesta do njegovog gubitka, rad u smenama, itd... S
aspekta organizacije parcijalno smanjenje efikasnosti, svakog zaposlenog, značajno,
umanjuje, globalnu efikasnost celovite organizacije.

Dalja klasifikacija organizacionih promena

Nabrojane organizacione promene predstavljaju sintetički prikaz najčešćih oblika

organizacionih promena unutar preduzeća. Međutim promene možemo klasifikovati i po
sledećim kriterijumima:7 prema cilju (uzroku), prema karakteru procesu, prema sadržaju.

Klasifikacija organizacionih promena prema cilju

Predstavlja jedan od osnovnih kriterijuma posmatranja promena, jer se njihovim

posmatranjem cilja, ujedno otkrije i uzrok nastalih promena, što korelativno prikaže uticajne
faktore. Zapravo, ovaj kriterijum podele, odgovara na pitanje: „zašto se data organizacija
menja“?

Odgovorom na ovo pitanje se ujedno odgovara i na pitanje faktorske analize date promene.
Po ovom kriterijum promene možemo razvrstati kao promene koje su uzrokovane
promenama u samoj organizaciji i one su internog karaktera, takve promene su uzrokovane
idejama,znanjem, motivacijom zaposlenih i slično. Ovaj vid promena organizacione strukture
je uzrokovan unutrašnjim rastom i razvojem same organizacije. To je i razlog što se ovaj vid
promena često naziva i organizacioni razvoj. Za razliku od internih faktora koji uzrokuju
promenu organizacije rezultirajući organizacionim razvojem, postoji i druga dimenzija
posmatranja izvan organizacije tj. dimenzija eksternog karaktera.
7 Petković, M., i dr.: Organizacija, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd, str. 508-515
Promene eksternog karaktera transformišu menadžere u pasivne aktere iz razloga što oni
prilagođavaju organizaciju datim promenama iz okruženja. Kompetentnost menadžmenta
organizacije se ogleda u mogućnosti da sa minimalnim zakašnjenjem uoče datu promenu i da
blagovremeno sprovedu organizacione promene. Ovaj vid uticaja eksternih činilaca na
organizaciju i mogućnost njenog prilagođavanja naziva se organizaciona adaptacija.

Klasifikacija organizacionih promena prema karakteru procesa

Nekim logičkim sledom, nakon odgovora na pitanje „zašto se data organizacijamenja?“,

postavlja se pitanje „kako se data organizacija menja“ – upravo ovo pitanje je „srž“ i
pokretačka aktivnost klasifikacije organizacionih promena prema karakteru procesa.

Ovaj kriterijum je vrlo složen, jer on obuhvata „sredstva“ sprovođenja promena, koje se
sastoje od tri podkriterijuma: dubina, širina i brzina.

Ukoliko posmatramo organizacione promene po njihovoj dubini možemo ih sagledati kroz

dve dimenzije:

 Plitke promene – koje obuhvataju relativno mali stepen noviteta u organizaciji, jer se
baziraju na komponente koje nisu od ključnog značaja za organizaciju i
 Duboke promene – obuhvataju ključne komponenete organizacije, koje se zasnivaju
na promenu organizacione strukture.

Širina organizacionih promena se takođe posmatra u dvodimenzinalnom kontekstu kao:

 Uske promene se ogledaju u promeni samo pojedinih delova organizacione strukture,

dok sa druge strane,
 Široke promene obuhvataju promenu većine ili svih delova organizacije.

Brzina je treći podkriterijum posmatranja promena u zavisnosti od procesa. Značaj ovog

podkriterijuma je u činjenici da se promene ne menjaju u istom vremenu tj. jednakim
intezitetom. Sa tog aspekta sve promene možemo posmatrati kao:
  Evolutivne promene imaju nizak intezitet, to znači da je njihova učestalost u jedinici
vremena vrlo niska, i veći broj takvih promena daje ukupan efekat na organizaciju.
 Revolutivne promene koje visok stepen pojave u jedinici vremena. Za razliku od
evolutivnih promena, kod revolutivnih promena ne postoji kumulativno dejstvo, tj.
jedna promena se ne nadovezuje za drugu i treba da prođe duži vremenski period,
kako bi se uočile sprovedene promene u datoj organizaciji.

Klasifikacija organizacionih promena prema sadržaju

Prateći logički sled pitanja, treće osnovno pitanje, u setu klasifikacionih pitanja promena
glasilo bi: „šta se zapravo menja u organizaciji?.“ Odgovor na ovo pitanje zahteva različite
uglove posmatranja, što ujedno ukazuje na mogućnost različitih klasifikacija organizacionih
promena u zavisnosti od sadržaja promena. Dva su osnovna kriterijuma za razvrstavanje
organizacionih promena:

Jedan od kriterijuma za diferenciranje organizacionih promena u zavisnosti od sadržaja

komponente promene, predstavlja razgraničenje na formalne (tvrde-hard) i neformalne
(meke-soft) komponente. To je standardizovano posmatranje komponenti promena
organizacije.

Formalna organizacija se ogleda u uspostavljanju formalnih odnosa između jedinica u okviru

organizacionog sistema, dok se neformalne komponente ogledaju u odnosima koji se ne
mogu formalizovati, to su različiti odnosi između zaposlenih jer ljudi su socijalni sistem, a u
prilog tome idu brojne interakcije u organizaciji koje se ne mogu predvideti, niti kontrolisati.

Po drugom kriterijumu sadržaj organizacionih promena se može posmatrati kao: statičke i

dinamičke komponente.

Statičke komponenete organizacije su strukture, bilo da su formalne ili neformalne.

Dinamičke komponente organizacije su procesi i to formalizovani i neformalni, Procesi su
tok postupka kojim se inputi transformišu i outpute.
Zaključak

Organizacione promene predstavljaju način prevođenja organizacije iz jednog stanja u drugi.

Organizacione promene možemo podeliti prema kriterijumu cilja na organizacionu adaptaciju
i organizacioni razvoj. Prema kriterijumu sadržaja promene delimo kao promene organizacije
i promene poslovnih procesa.
Jedan od načina praćenja promena u organizaciji predstavlja mapa promena, koja jasno
ukazuje na kretanje od mikropromene prema makropromeni.
Faktore organizacionih promena možemo posmatrati kao: faktore iz okruženja i faktore koji
određuju flesibilnost organizacije (funkcionalno prilagođavanje, numerička fleksibilnost,
finansijsko prilagođavanje).
Proces sprovođenja organizacionih promena se sastoji iz tri faze: odmrzavanje, menjanje i
zamrzavanje.
Savremene okolnosti poslovanja, koje karakteriše globalizacija, intenzivna konkurencija,
turbulentno okruženje i zahtevno tržište, nametnule su obavezu preduzećima za stalnim
inoviranjem, praćenjem tendencija, tehnološkim i kadrovskim usavršavanjem, uvođenjem
različitih promena u procesima, proizvodima, uslugama i unapređivanjem poslovanja. Promena je postala
uslov opstanka svih tržišnih učesnika.Te promene u okruženju dovele su do promena u
organizaciji, u strukturi, u načinu poslovanja. Od nekada krute, centralizovane, hijerarhijski
strogo određene organizacione strukture, sa jednosmernom komunikacijom i vertikalnim
lancem komande, nastao je inovativni model, koji propagira plitku, ili ravnu,organizacionu strukturu i
podrazumeva dvosmernu komunikaciju i participaciju svih zaposlenihu donošenju relevatnih odluka.
Zaposleni su, od jednostavnih izvršilaca zadataka, postali nosioci ideja, inicijatori promena i stub
razvoja svakog preduzeća. Preduzimljivo, proaktivno, kreativno ponašanje postalo je prednost i srž uspeha
svakog preduzeća. Takve okolnosti dovele su do potrebe uspostavljanja sveobuhvatnog i
celovitog pristupaupravljanju promenom, kao jedinstvenog alata koji pomaže preduzeću da
kreira za sopstvenu budućnost i preduzme odgovornost za istu. Proces promena i inoviranja je
kontinuiran i neprekidan proces, koji se nikad ne završava, takoda je i potreba za usavršavanjem načina
upravljanja promenom stalna.
Literatura