INTERNACIONALNI UNIVERZITET U GORAŽDU

FAKULTET DRUŠTVENIH NAUKA

STRATEŠKI MENADŽMENT I STRATEŠKO PLANIRANJE

SEMINARSKI RAD

Mentor: Student:
Doc. dr. Desnica Radivojević Ilhana Zupčić

Goražde, 2018.
Sadržaj

1. UVOD ................................................................................................................................. 3
2. DEFINISANJE STRATEŠKOG MENADŽMENTA ........................................................ 4
2.1. Uloga ciljeva u strateškom menadžmentu i podprocesi menadžmenta ...................... 7
2.2. Korporacijski strateški nivo ......................................................................................... 8
2.2.1. Strategije rasta ......................................................................................................... 10
2.2.2. Stabilne stategije ..................................................................................................... 11
2.2.3. Strategija štednje .................................................................................................... 11
2.2.4. Generičke strategije................................................................................................. 12
2.3. Primjena funkcionalne strategije ............................................................................... 13
2.3.1. Strateška kontrola ............................................................................................... 14
2.3.2. Strateški menadžment i svjetsko tržište ............................................................. 14
2.3.3. Realizacija strategije projektnim pristupom ....................................................... 15
3. ANALIZA VANJSKOG I UNUTARNJEG OKRUŽENJA ............................................ 16
3.1. Misija organizacije .................................................................................................... 18
3.1.1. Definisanje i značaj stakeholdera ............................................................................ 19
3.1.2. Ciljevi organizacije ................................................................................................. 21
3.2. S.W.O.T analiza......................................................................................................... 22
3.2.1. Unutarnje okruženje ........................................................................................... 24
3.2.2. Vanjsko okruženje .............................................................................................. 24
3.2.3. Prednosti i nedostatci S.W.O.T analize .............................................................. 25
3.2.4. T.O.W.S. matrica................................................................................................ 25
3.2.5. Makro i mikro pristup analizi okruženja ............................................................ 28
3.3. Strateški menadžment i strateško planiranje ............................................................. 30
4. ZAKLJUČAK ..................................................................................................................... 33
5. LITERATURA ................................................................................................................. 36

2
 1. UVOD

U uslovima kada je kompleksnost poslovanja sve veća i sa tendencijom njenog daljeg rasta,
potrebno je pronaći takve pristupe poslovanju koji će na adekvatan način odgovoriti
novonastalim promjenama. Oni bi trebalo da se na relativno jednostavan način
implementiraju u postojeće poslovanje i da istovremeno obezbjede dobre rezultate u
budućem periodu. Povećana kompleksnost poslovanja javlja se kao posljedica:
globalizacije, povećane konkurencije, brzog tehnološkog razvoja, stalnih tržišnih promjena,
geografskih i demografskih promjena, bržeg razvoja proizvoda, smanjenja životnog ciklusa
proizvoda, povećanja broja informacija, višeg nivoa kvaliteta proizvoda i usluga, strožijih
ekoloških uslova, itd.

Nisu nepoznati, niti su izuzetak slučajevi u kojima kompanije, ne shvatajući i ne uvažavajući

značaj kretanja u okruženju koja na direktan i indirektan način utiču na njeno poslovanje,
ulaze u zonu usporavanja stope rasta sa potpuno neizvesnim prognozama za budući
period. Usporavanje stope rasta najsnažniji je signal koji upućuje na nužnost i hitnost
preduzimanja aktivnosti koje su u stanju da pokrenu privredni subjekat u pravom smijeru.
Ukoliko uprava posmatrane kompanije prihvati stav da usporavanje stope rasta nije
rezultat prolaznih kretanja na tržištu, već naprotiv, da je u pitanju trajna promjena uslova u
kojima se djeluje (novi konkurenti, novi supstituti, novi zahtjevi kupaca, nova zakonska
rješenja...) onda se sa optimizmom može odgovoriti na pitanje o uspešnosti prevazilaženja tog
problematičnog perioda.

Glavna karakteristika okruženja su stalne promjene, koje predstavljaju opasnosti, ali

istovremeno i mogućnosti koje preduzeću mogu donijeti prednosti u odnosu na konkurenciju.
Osnova za uspešno poslovanje svakog preduzeća je, između ostalog, stalno i dugoročno
praćenje promjena u okruženju, kao i sprovođenje odgovarajućih promjena u okviru svog
poslovanja. Jedinstven i uvek odgovarajući način, kao i gotova rješenja i modeli ne postoje,
a nalaženje pravog rješenja u promenljivim uslovima predstavlja veliki izazov i težak
zadatak za svako preduzeće.

Upravljanje preduzećem obuhvata upravljanje svim vitalnim procesima i funkcijama u

preduzeću, koje se sprovode u cilj dobijanja optimalnih rezultata poslovanja. To je aktivno
djelovanje na sistem, sa ciljem da se prevede u novo, bolje stanje, u efikasnije buduće
poslovanje.

Noviji pristupi upravljanja preduzećem govore o strateškom upravljanju pod kojim se

podrazumijeva kontinualan proces stalnog prilagođavanja preduzeća promjenljivoj okolini, u
kome okolina vrši uticaj na samo preduzeće, a samo preduzeće, takođe vrši uticaj na okolinu u
kojoj egzistira. Strateško upravljanje obuhvata utvrđivanje i definisanje ciljeva i strategije
preduzeća, zatim proces realizacije definisane strategije i kontrolu realizacije.

3
 2. DEFINISANJE STRATEŠKOG MENADŽMENTA

Menadžment je proces pomoću kojeg se transformiraju inputi u outpute čemu prethodi

planiranje koje omogućuje bolje usmjeravanje organizacije, veću fleksibilnost i bolju
koordinaciju rada (Lončar., 2006). Za svaku organizaciju dobro je da posjeduje strategiju.
Strategijski menadžment stvara zajednički pogled koji usmjerava odluke, akcije i ljude u
organizaciji. Etape procesa strateškog menadžmenta čine srž samog procesa i njegove glavne
komponente. Stoga se kroz etape procesa i objašnjava ključni pojam problematike ovog rada
(Stanković., 2002). Razmišljajući strategijski, menadžeri posjeduju širi i dugoročniji pogled
na budućnost organizacije i ostvaruju ključni razlog zašto organizacije uopće planiraju. Pri
tome imaju mogućnost saznanja okruženja svoje odgovornosti i obveza te ostvaruju zacrtane
ciljeve u većem opsegu i na dulji rok sukladno strateškom planiranju. Stoga se i povezuju
pojmovi strateškog menadžmenta i strateškog planiranja, jer bez kvalitetnih planova
upravljanje određenom organizacijom nema smisla (Stanković., 2002). Aktivnosti strateških
planova se dijele na više i niže razine menadžmenta, pa tako formuliranje strategije ostaje
višim razinama a implementacija nižim. To su opće aktivnosti usmjerene na budućnost
organizacije. Strateški menadžer mora imati strategiju koju može implementirati u
organizaciju i na taj način on razmišlja dugoročno uzimajući u obzir sve okolnosti poslovanja.

Savremeni pristupi korištenju menadžmenta kao opšte nauke o upravljanju preduzećem, u

rješavanju praktičnih poslovnih problema, idu u pravcu definisanja posebnih, specijalizovanih
disciplina ili pristupa u koje se mogu danas ubrojiti strateški menadžment, projekt
manadžement, upravljanje promjenama, upravljanje inovacijama i dr.

Strateški menadžment predstavlja novi, moderan pristup upravljanju preduzećem, pod kojim
se podrazumijeva kontinualan proces stalnog prilaogođavanja preduzeća promjenljivoj
okolini, u kome okolina vrši permanentan uticaj na preduzeće, a samo preduzeće, takođe, vrši
određeni uticaj na okolinu u kojoj egizstira i kojoj se prilagođava.

Strateški menadžment uvodi pojam strategije kao načina za rješavanje budućih situacija i
problema, kao svojevrsnog vodiča preduzeća u budućnost. Strateški menadžment se bavi
budućnošću preduzeća, njegovom budućom pozicijom i poslovanjem i podrazumijeva
definisanje ciljeva koje preduzeće želi u budućnosti dostići i pravce i načine dostizanja ovih
ciljeva, što i predstavlja strategiju (Stanković., 2007).

Strategija može da se definiše kao ponašanje kada se u borbi ostane bez zaliha municije, ali se
i dalje drži vatra da neprijatelj to ne može da osjeti. Ova definicija je potekla iz vojne
terminologije, odakle pojam strategije i potiče. Međutim, ovaj pojam je davno prenijet i u
poslovnu problematiku gde se sve više koristi u oblasti upravljanja ponašanjem i
funkcionisanjem preduzeća u budućnosti, u sklopu promjenljive okoline u kojoj egzistira, i
kojoj nastoji da ostvari svoje buduće ciljeve.

Danas se pojam strategija sve više koristi u poslovnoj problematici radi usmjeravanja i
upravljanja sadašnjim i budućim poslovanjem preduzeća. U tom smislu strategija se definiše
kao svojevrstan vodič u budućnost, odnosno kao način vođenja preduzeća u budućnost.

4
Strategijom se određuju osnovni ciljevi i pravci razvoja preduzeća i mjesto koje će preduzeće
zauzeti u budućnosti.

Strategija preduzeća se definiše kao skup pravila odlučivanja i vodič koji vodi preduzeće u
budućnost radi dostizanja budućih ciljeva preduzeća. Ovi skupovi pravila odlučivanja se
odnose na ponašanje preduzeća u promjenljvoj okolini u budućnosti.

Definisanje strategije se povezuje sa pojmovima; plana, uzroka, položaja i perspektiva

preduzeća. Plan obuhvata unaprijed određeni pravac akcije i dostizanja budućih ciljeva
preduzeća. Planom se definiše šta preduzeće želi da postigne i postane u budućnosti i kako
stići do željenih dostignuća (Stanković., 2002). Uzroci predstavljaju konzistentno ponašanje i
proces koji proizilazi iz strateških zamisli, bilo kao rezultat namjeravanih (očekivanih) ili
nenamjeravanih akcija. Planovi i trikovi predstavljaju promišljene strategije, dok se uzroci
smatraju za hitne strategije. Sledeći element je položaj. Uopšteno gledano tu se misli na
položaj ili lokaciju organizacije u odnosu na okolinu. Kada se govori o poslovnom sistemu,
preduzeću, njegov položaj se odnosi prije svega na položaj njegovog proizvoda na izabranom
tržištu (Lončar., 2006). Perspektiva preduzeća je njegov način posmatranja unutarnjih i
vanjskih faktora koji na njega utiču. Također, postoje i smicalice koje su posebne strategije
kojima se pokrivaju stvarne namjere ili stvarni planovi preduzeća. Oni služe da se konkurenti
odvedu na pogrešan put, a da se sakriju sopstvene namjere i pravci budućeg poslovanja
preduzeća.

Analizom brojnih shvatanja strateškog upravljanja mogu se identifikovati određene

karakteristike ovog koncepta na osnovu kojih se diferencira u odnosu na ostale. Jednu od
prvih sveobuhvatnih analiza izršio je Aker koji je analizirane karakteristike strategijskog
upravljanja svrstao u tri grupe:

Eksterne karakteristike - U okviru njih posebno su značajne: tržišna orijentacija,

istraživanje i razumevanje tržišta s obzirom na promjene i profitni potencijal, razvoj
adekvatnog upravljackog informacionog sistema, empirijska istraživanja, karakteristike
vezane za medunarodno poslovanje;

Interne karakteristike - Proaktivno reagovanje, razvijanje više strategija koje se zasnivaju

na većem broju ciljeva, interfunkcionalni i interdisciplinarni pristup u stvaranju i
implementaciji strategija, stvaranje osnova za efikasnu alokaciju resursa cine posebnu grupu
karakteristika;
Sistemske karakteristike - dugoročna orijentisanost, stvaranje preduzetničke atmosfere koja
stimuliše kreativnost, razvijanje posebne metodologije i kontinuirano donošenje razlicitih
vrsta odluka.

Razvojem strategijskog upraljavljanja iskristalisale su se još neke, veoma značajne,

karakteristike kao što su: zainteresovanost sve veceg broja pojedinaca i grupa za proces
upravljanja, holistički pristup i građenje novih odnosa zasnovanih na učenju. Raznovrsnost
interesa stvara potencijalne probleme upravljanja preduzećima. (Lončar., 2006). Neuspjeh u
zadovoljavanju interesa različitih stakeholdera može štetiti realizaciji ciljeva. S obzirom na

5
ograničenost izvora i sposobnosti preduzeća često je nemoguće zadovoljiti sve interese što
uslovljava potrebu donošenja strateških odluka o raspoređivanju limitiranih resursa na
zadovoljavanje prioritetnih (Ćulahović i Brnjas., 2009). Proučavanjem literature iz oblasti
marketinga i strateškog menadžmenta može se zaključiti da se potrošaci najčešce navode kao
prioritetna grupa koju treba zadovoljiti jer determinišu zadovoljavanje interesa ostalih
stakeholdera (Lončar., 2006). Ističe se da zahvaljujući razvoju novih oblika organizacije i
veza izmedu pojedinih subjekata, koji su skrenuli pažnju na potrebu izučavanja
meduzavisnosti, potrošaci postaju kljucni strategijski resurs.

Strateško upravljanje sve se više povezuje sa uspješnim kompanijama koje kreiraju znanje, sa
organizacijama koje uče. Uspješne kompanije diferenciraju se u odnosu na ostale na osnovu
sljedecih karakteristika:

a) one identifikuju efikasnije nego konkurenti kljucne faktore uspeha inherentnih u

ekonomiji svakog
b) poslovanja,
vrše segmentaciju tržišta da bi obezbedile odlucujucu konkurentsku prednost na
ciljnim tržištima,
c) svoje strategije zasnivaju na merenju i analizi strategijske prednosti,
u predvidanju odluka i akcija konkurenata shvataju promenu situacije u vremenu,
d) obezbedjuju sebi veši ili razlicit stepen slobode nego konkurenti,
e) u investiranju akcenat stavljaju na poslove koji obezbeduju najpovoljniju
konkurentsku prednost.

Uspješna preduzeća su organizacije u kojima sticanje novih znanja nije specijalizovana

aktivnost. Radi se o novom načinu ponašanja, o kontinuiranom učenju i generisanju znanja na
svim nivoima u organizaciji. Proces učenja doprinosi promjeni ponašanja i adekvatnog
reagovanja.

Upravljanje u uspješnim organizacijama zasnovano je na znanju i stalnom učenju, a

specifičnosti na osnovu kojih se one diferenciraju u odnosu na druge sadržane su prvenstveno
u njihovoj kulturi (Lončar., 2006). Kritični elementi kulture organizacije koje uče su: tržišna
orijentacija, eksterno preduzetništvo, organska struktura, uspješno vođenje i decentralizovano
strategijsko upravljanje. Ovi elementi su limitirajuci faktori poslovnog uspjeha mjerenog
satisfakcijom potrošača, rastom prodaje, uspjehom novih proizvoda, profitabilnošcu.

Organizacije koje uče povećavaju svoju stratešku aktivu a jezgro njihove kompetentnosti čine
vrijednosti i norme u koje su ugađeni znanje i vještine, tehnički i upravljački sistemi.
Kolektivno učenje u preduzeću, posebno sa složenom organizacionom strukturom, doprinosi
stvaranju jezgra kompetentnosti (Costa and Teare., 1994). Suština upravljanja jezgrom
kompetentnosti je stvaranje uslova za povoljnije pozicioniranje i pristup vecem broju tržišta
(Porter., 1985). Koncept jezgra kompetentnosti zasniva se na ideji poznatih autora koji ga
odreduju kao kolektivno učenje u preduzeću, posebno ono koje se odnosi na koordinaciju

6
razlicitih vještina i integraciju brojnih tokova tehnologije. U stvaranju jezgra kompetentnosti
kritican faktor je vrijeme. Uspjeh menadžmenta, posebno na višim nivoima upravljanja,
ogleda se u njegovoj sposobnosti da kreira budućnost (Porter., 1985). Pri tome, prednost je na
strani onih koji svoje vrijeme koriste u pronalaženju odgovora na pitanja od kojih zavisi izbor
strategije. S obzirom na angažovanje menadžera moguce je diferencirati preduzeca u dve
grupe. Prvu grupu cine ona ciji je menadžment okrenut više ka očuvanju prošlosti a
nedovoljno ka kreiranju budućnosti. Karakteristike menadžmenta druge grupe su kreativnost i
okrenutost budućnosti.

2.1. Uloga ciljeva u strateškom menadžmentu i podprocesi

menadžmenta

Bitna stvar koju menadžment mora imati u vidu jeste da individualni članovi u kooperaciji
imaju svoje ideje o rezultatima koje žele postici. Potrebe pojedinaca su važna baza za
motivaciju (Porter., 1985). Ljudi ce sarađivati sve dok su ciljevi kooperacije u skladu sa
njihovim individualnim ciljevima. Organizacioni ciljevi moraju sadržati individualne ciljeve
svojih zaposlenih. Ciljevi su set želja i realnih iščekivanja.
Prilikom poslovanja u raznim zemljama, moraju se uvazavati različite kulture, običaji
,vjerovanja…

Menadžer mora da razumije svoju ulogu u uslovima bržih promjena. Promjene se dešavaju:
1. kod kupaca (potrošača)
2. kod faktora proizvodnje
3. u društvu.

Menadžment se posmatra kao proces upravljanja organizacionim sistemima i sastoji se od

skupa potprocesa (ili funkcija). Ovi procesi su međusobno povezani u okviru samog procesa
upravljanja. U početnoj fazi ovog procesa vrši se definisanje ciljeva, kao i mjere i akcije koje
su neophodne za postizanje definisani ciljeva. U okviru planiranja vrši se i predviđanje
budućih aktivnosti i događaja, ali uzima se u obzir i mogucnost iznenadnih promjena,tj.
planiranje mora biti fleksibilno (Porter., 1985). Smisao planiranja je smanjenje neizvjesnosti i
rizika koji su prisutni u buducnosti, tako da planiranje obuhvata i predviđanje.
Za izradu planova postoji utvrđeni postupak radi postizanja kvaliteta.

U zavisnosti od kriterijuma, postoji nekoliko osnovnih vrsta planova. Ako je kriterijum

vrijeme, imamo sljedeću podijelu: dugoročni, srednjoročni i kratkoročni.

Dugoročni planovi se izrađuju za period od deset i više godina.

Srednjoročni planovi proizilaze iz dugoročnih, utvrđuju se za period od pet godina i
predstavljaju osnovne planove razvoja preduzeća. Srednjoročni planovi su sa više detalja i
sadrže konkretne akcije koje treba realizovati da bi se postigli odgovarajuci ciljevi.
Kratkoročni planovi sadrže konkretne zadatke za kraći vremenski period.
Smisao operativnih planova je da zadatke iz godišnjeg plana konkretno razrade i podijele na

7
što kraće vremenske periode.Nakon planiranja nastupa organizovanje koje ce omoguciti
realizaciju planiranih ciljeva.

Ovo je veoma bitan proces koji se mora uraditi što efikasnije.

Jedan od ključnih činilaca uspješnog organizovanja u procesu upravljanja je raspon
menadžmenta (Porter., 1985).

Raspon je domet moći svakog menadžera. Raspon menadžmenta je broj pojedinaca koje
kontroliše svaki menadžer pojedinačno. Centralni problem raspona menadžmenta je pitanje
broja pojedinaca koje jedan menadžer može nadzirati uspješno (ukoliko je broj pojedinaca
suviše mali, onda menadžer smanjuje svoj upravljački učinak, a ukoliko je broj ljudi prevelik,
onda se gubi u efikasnosti) (Porter., 1985). Da bi se odredio optimalan broj ljudi, kojima
moze uspješno upravljati jedan menadžer, pre svega, treba ljude grupisati prema sličnosti
posla koje obavljaju. U tom smislu mogu se izdvojiti ključni situacioni faktori koji utiču na
raspon menadžmenta.

1. Sličnost funkcija, kao situacioni faktor, označava u kom su stepenu funkcije koje obavljaju
subordinirani pojedinci.

2. Geografska (prostorna) udaljenost označava stepen fizičke udaljenosti subordiniranih

pojedinaca koje kontroliše jedan menadzer.

3. Koordinacija označava količinu vremena koju menadžer prevede sihronizujuci aktivnosti

svojih izvršilaca.

4. Planiranje, kao situacioni faktor, predstavlja količinu vremena koju menadžer utroši u
razvoju organizacionih ciljeva, kreiranju planova i njihovom integrisanju u aktivnosti
subordiniranih izvršilačkih struktura.

5. Kontrola, kao posjlednja faza, vrši mjerenje ostvarenih rezultata, upoređuje ih sa

planiranima. Sam proces kontrole sastoji se od velikog broja potprocesa kojima se
proveravaju prethodni rezultati i svi procesi i sistemi kontrole zasnovani su na odredjenim
opštim principima.

Proces kontrole odvija se u tri faze: mjerenje učinka na svakoj radnoj poziciji, upoređivanjem
ulinka sa utvrđenim standardom (normom), preduzimanje korektivnih akcija.

2.2. Korporacijski strateški nivo

Strategija na korporativnom nivou je strategija koju formuliše top menadžment za cjelokupnu

organizaciju. Na ovom nivou, osnovno pitanje je kojim poslom se baviti,a odgovor zavisi od
snaga i slabosti kompanije, kao i od šansi i opasnosti iz okruzenja. Svrha korporacijskog
restruktuiranja je povećanje bogatstva akcionara zadovoljavanjem potreba različitih
stakeholdera. Korporacijska rekonstrukcija ima organizacione, funkcionalne i portfolio
dimenzije (Ansoff., 1965).

8
Korporacijska rekonstrukcija podrazumijeva široki set odluka i transakcija, koje mogu da se
odnose na promjenu rada organizacije, smanjenje iznosa gotovog novca pod nahođenjem
pretpostavljenog izvršnog tijela, preuzimanje ili oslobađanje poslovnih jedinica.
Organizaciona rekonstrukcija ukazuje na fundamentalne promjene organizacionog rada
samog po sebi na korporativnom niovu ili radikalnu konfiguraciju aktivnosti i odnosa na
nivou poslovnih jedinica.

Finansijska rekonstrukcija ukazuje na smanjenje iznosa gotovog novca raspoloživog

pretpostavljenim izvršnim tijelima, tako da oni ne dođu u iskušenje trošenja bogatstva
akcionara na neprofitabilne projekte (Ansoff., 1965). Potrfolio rekonstrukcija ukazuje na
akviziciju ili oslobađanje poslovnih jedinica da si se povećala akcionarska vrijednost.

Vecina firmi započinje svoje poslovanje kao jednostrane poslovne kompanije. Neke
nastavljaju da rastu ostajuci u datoj industriji. Konkurentnošću u samo jednoj industriji, sa
specijalizovanim znanjima, ove firme se koncentrišu na ograničenu poslovnu oblast (Ansoff.,
1965). Ovo znanje omogucava firmama nastup na trzište sa boljim ponudama proizvoda ili
usluga. Pored prednosti koje se mogu postici koncentrisanošcu na jednu poslovnu oblast,
postoje i nepogodnosti, a to je prvenstveno ranjivost firme. Funkcionisanje u samo jednoj
poslovnoj oblasti nameće veliku zavisnost potražnje svojih proizvoda od mogućih
konkurenata (Certo and co., 1993). Ova loša strana poslovanja u samo jednoj industrijskoj
grani moze biti prevaziđena poslovanjem u različitim industrijama kroz diversifikaciju
(Ansoff., 1965). Diversifikacija firmi moze biti u srodnim ili nesrodnim poslovima. Nesrodne
diversifikacije su vođene željom da profitiraju iskorištavanjem šansi u različitim industrijskim
granama.
Srodna diversifikacija podrazumijeva diversifikovanje u drugim poslovnim oblastima, koje
imaju sličnosti ili komplementarnosti duž važnih strateških dimenzija (Porter., 1985).

Uopšteno govoreći, rukovodeći menadžeri mogu izabrati strategiju sa tri korporativna nivoa:
strategiju rasta, stablnosti ili štednje:

1.Strategije rasta podrazumijevaju:

- interni rast
- horizontalna integracija
- horizontalna srodna diversifikacika
- horizontalna nesrodna diversifikacija (konglomeratska diversifikacija)
- vertikalna integracija srodnih poslova
- integracije
- strateške alijanse

2. Strategije štednje uključuju:

- preokret
- skidanje
- likvidacija

9
2.2.1. Strategije rasta

Firma treba da odabere strategiju rasta, što rezultira porastim prodaje ili trzišnog učešća samo
onda kada taj rast podrazumijeva porast vrijednosti firme (Ansoff., 1965). Rast moze biti
postignut na razne načine:

a) Interni rast se postiže kroz porast prodaje, povecanjem kapaciteta i povećanim ulaganjem
radne snage. Firme se vrlo često opredeljuju na ovu vrstu rasta jer je izraženo vjerovanje da se
na taj način bolje štiti organiaciona kultura, efikasnost, kvalitet i imidž.
Velika nepogodnost internog rasta je povećanje birokratije i poteškoca koordinacije troškova
koji su neizbježni pratioci internom rastu (Porter., 1985).

b) Horizontalna integracija - neke firme se proširuju zadobijanjem drugih kompanija u istoj

liniji poslovanja, što predstavlja horizontalnu integraciju. Jedan od osnovnih razloga za
pristupanje horizontalnoj integraciji je trzišno učešce, koje firmi omogućava da se na višem
nivou suoči sa dobavljačima i potrošačima (Porter., 1985). Veće trzišno učešce omogućava
efikasnije promovisanje proizvoda i usluga i bolji su pristupi kanalima distribucije.

c) Horizonlana srodna diverzifikacija - kada korporacija pristupa poslovanju u industriji koja

je van njenog tekuceg obima poslovanja, ali je suštinski povezana sa njenim kompetencijama,
postiže se horizontalna srodna diversifikacija. Srodnost ukazuje na sličnu ili komplementarnu
suštinu kompetencije koja se moze tranferovati ili dijeliti između korporacija.

d) Horizontalna nesrodna diversifikacija - kada korporacija pristupa poslovanju u neposrednoj

industriji, tada preuzima horizontalnu nesrodnu diversifikaciju. Kod horizontalne nesrodne
diversifikacije glavni razlog je finansijsko investiranje. Ona je jednostavnija od horizontalne
srodne diversifikacije jer je bazirana na finansijskim analizama bez razmatranja potencijalnih
sinergetskih efekata ili kombinovanja suštinske kompetencije (Porter., 1985).

e) Vertikalna integracija srodnog poslovanja - ukazuje na sjedinjavanje različitih aktivnosti u

funkcije unazad ka nabavci ili naprijed u pravcu krajnjih potrošača. Vertikalna integracija
moze biti djelimichna ili potpuna. Predstavljanje svih nivoa aktivnosti, rangiranih od sirovina
do krajnjih proizvoda, ukazuje na potpunu integraciju.

f) Vertikalna integracija nesrodnih poslova - pristupa se kada postoje ograničene mogućnosti

za tranfer ili podjelu suštinske kompetencije. Prednost ove integracije jeste mogućnost
usvajanja poboljšanja i inovacija iz okruženja, što uslovljava bolje suočavanje sa rizikom,
uslijed eksterne orijentacije.

10
g) Integracije - veliki deo firmi se odluchuje na rast udruživanjem. Udruživanje nastaje kada
se dvije ili više firmi, obično slično veličine, ukombinuju u jednu akciju. Na ovaj način se
omogućava razmjena resursa i bolja konkurentska prednost. Zapravo, opšti razlog za
udruživanje je postizanje sinergije, tj. kombinacija dvije firme koja rezultira većom
efektivnošću i efikasnošću nego da funkcionišu odvojeno.

h) Strateške alijanse - je partnerstvo u kome su dvije ili više firmi zainteresovane za određeni
projekat ili kooperaciju u odabranoj oblasti poslovanja. Firme obuhvaćene alijansom dijele
troškove, rizike i koristi istraživanja i preuzimanja novih poslovnih poduhvata. Ovaj vid
ugovora podrazumeva Joint venture ,franšizing, licencne dogovore, zajednička istraživanja i
razvoj… Strateške alijanse mogu biti privremene, što znači da se mogu prekinuti po realizaciji
projekta ili stalne. Razlozi pristupanja strateškim alijansama mogu biti politički, ekonomski ili
tehnološki.

2.2.2. Stabilne stategije

Stabilnu strategiju usvajaju firme koje žele da zadrže tekuće poslovanje, a za ovu odluku bitna
su dva razloga: prvi razlog je što ova strategija omogucava kompaniji fokusiranje na tekuće
poslovanje ,pri čemu će povećati konkurentsku prednost i unaprijediti produktivnost i
inovativnost tekućeg poslovanja (Ansoff., 1965). Drugi razlog je što kreiranjem novog posla
potencijalni troškovi mogu biti veci od koristi. Znači, korporacija moze zadržavati stabilnu
strategiju sve dok se ne pojave povoljniji uslovi za usvajanje strategije rasta, ili ,ukoliko se
pojave nepovoljni uslovi, usvojiti strategiju ograničenih troškova (Porter., 1985).

2.2.3. Strategija štednje

Ukoliko firma nema zadovoljavajuću konkurentsku poziciju, usvaja se strategija štednje, koja
može imati 3 forme:
• preokret
• skidanje
• likvidacija

Svrha preokreta je transformacija korporacije u efektivniju firmu, tako da podrazumeva

eliminaciju neprofitabilne proizvodnje, smanjivanje sredstava… Skidanju ili deinvestiranu se
pristupa kada poslovna jedinica posluje loše ili kada više nije pogodna korporacijskom
strateškom profilu, tako da je tada bolje poslovnu jedinicu prodati drugoj kompaniji.

U situacijama kada preokret ili skidanje nisu izvodljivi, pristupa se krajnjoj formi strategije –
a to je likvidacija .koja predstavlja prestanak postojanja poslovnih jedinica prodajom njihove
aktive. Pri pristupanju likvidaciji akcionari i kreditori gube, neki od menadžera i zaposleni
ostaju bez posla, dobavljači gube potrošače,a posljedice su daleko složenije jer društvo dobija
nezaposlene.

11
Top menadžeri imaju tri korporacijaska strateška nivoa: rast, stabilnost i ograničenje troškova.
Rast se može postići kroz interni rast ili stvaranjem novog poslovanja. Novi posao može biti
kreiran horizontalni ili vertikalno (Ansoff., 1965). Rast je također moguć kroz horizontalnu
integraciju – pripajanejm drugih kompanija u istoj liniji poslovanja.

Upravljanje sa nekoliko konkurentskih poslova je dosta složeno tako da je korporacijski

portfolio koristan top menadžerima da kroz swot analizu procjene snage i slabosti svake
poslovne jedinice u okviru šansi i pretnji prisutnih u okruženju.
U zavisnosti od relativnih slaganja izmedju okruženja i poslovnih jedinica, ovde se sugeriše
koji kompanijski strateški nivo ili strategije su odgovarajuci za svaku poslovnu jedinicu.
Portfolio menadžment je termin koji se koristi kod hartija od vrijednosti, gdje se označava
kombinacija hartija od vrijednosti u optimalne portfelje. Iz ovako definisanog pojma
“portfelj” slijedi da strategijski menadžment nastoji da kombinuje poslovne jedinice na
optimalan način (Ansoff., 1965). Korporacijski nivo menadžera mora odlučiti na koji nivo ce
uključiti strateško i operativno odlučivanje u okviru poslovnih jedinica.

2.2.4. Generičke strategije

Nezavisno od konkretne strategije, postoje samo dva izvora konkurentske prednosti:

(1) niski troskovi i

(2) diferenciranje.

Strategije koje se baziraju na pomenutim izvorima konkurentske prednosti nazivaju se

"generičke" zbog toga sto ih može primenjivati svako preduzeće (ili poslovna jedinica),
nezavisno od veličine i performansi uključujuci i neprofitne organizacije. Strategija niskih
troškova za posljedicu ima sposobnost preduzeća ili njegovog biznisa da efikasnije konstruiše,
proizvede i distribuira proizvod koji je uporediv sa proizvodima neposrednih konkurenata.
Strategija diferenciranja treba da dovede do jedinstvene i superiorne vrijednosti za kupca
povodom kvaliteta, stepena individualizacije i posleprodajnih usluga (Ansoff., 1965).

Na strategiju utiče i konkurentski obuhvat, odnosno, širina ciljanih tržišta. Prije nego sto
izabere genericku strategiju, preduzeće (ili poslovna jedinica) mora da da odgovor na pitanja
koja se odnose na stepen varijeteta proizvoda, ciljne grupe kupaca, geografsku prisutnost kao i
druge grane u kojima ce, takođe, konkurisati (Porter., 1985). Alternative su: široka meta
(masovno tržište), i uska mete (tržišna niša).

Kombinujuci izvore konkurentske prednosti sa ciljanim tržištima dobijaju se četiri generičke

strategije:

1. strategija niskih troškova

2. strategija diferenciranja

3. strategija fokusiranja na troškove

4. strategija fokusiranja na diferenciranje

12
Kada se na masovnom tržištu primjenjuju niski troškovi ili diferenciranje kao izvori
konkurentske prednosti, odgovarajuće strategije se zovu strategija niskih troškova (ili vođstva
u troškovima) i strategija diferenciranja, respektivno. Kada se u tržišnim nišama koriste niski
troškovi i diferenciranje, odgovarajuće strategije se zovu strategije fokusiranja na troškove i
strategije fokusiranja na diferenciranje.

2.3. Primjena funkcionalne strategije

Za svaki funkcionalni nivo mora se fomulisati razvijena strategija – kako za korporacijski

nivo, tako i za poslovne jedinice. Na ovom nivou menadžer ne treba da vidi cjelokupnu
strategiju, već se usredsređuje na realizaciju funkcionalnih zadataka koji doprinose ukupnoj
efektivnoj realizaciji cjelokupne strategije. Strategija nabavke jedne poslovne jedinice zavisi
od usvojene opšte strategije (Porter., 1985).

Formulisanje poslovne strategije je na nivou strategijskih poslovnih jedinica.

Pri definisanju strategija poslvnih jedinica neophodno je definisati pojam poslovne jedinice.
Poslovna jedinica je jedan organizacioni podsistem koji ima svoje tržište, set konkurenata i
misiju različitu od drugih podsistema firme (Ansoff., 1965). Broj strateških poslovnih jedinica
moze varirati i zavisi od firme, pri čemu svaka poslovna jedinica usvaja sopstvenu strategiju u
skladu sa organizacionom strategijom na korporativnom nivou.

Pa čak i kod kompanije koja funkcioniše samo u jednoj industriji, moguće je razmatrati
poslovne jedinice. Svaka poslovna jedinica ima svoje tržište koje opslužuje i konkurentna je
različitim kompanijama, iz čega slijedi da mora da funkioniše u skladu sa sopstvenom
misijom, ciljevima i strategijom (Ansoff., 1965).

Menadžeri poslovnih jedinica mogu izabrati neku od brojnih opštih strategija za vođenje svoje
organizacije. Termin opšte strategije je usvojen za sve tipove poslovnih jedinica,bilo da se
radi o proizvodnoj kompaniji ili firmi visoke tehnologije (Porter., 1985).

Realizacija strategije je veoma kompleksan i složen upravljački proces koji treba sprovoditi sa
izuzetnom pažnjom. Mora se voditi računa da, bez obzira koliko je strategija dobro
osmišljena, bez odgovarajuće implementacije nece rezultirati pozitivno niti pokazati rezultate
koji se očekuju. Realizacija strategije koja je definisana obuhvata:

• izbor odgovarajuće organizacione strukture za realizaciju strategije

• izbor rukovodioca tima
• određivanje ljudi i formiranje tima za realizaciju strategije
• definisanje i obezbeđenje potrebnih resursa
• obezbeđenje potrebnih finansijskih sredstava
• izradu globalnih i operativnih planova realizacije
• realizaciju operativnih planova i pracenje realizacije

Izbor odgovarajuće organizacione strukture u skladu je sa strategijom koja se primjenjuje. O

uspješnoj strategiji se ne može govoriti bez odgovarajuće organizacione strukture ,koja je

13
njena podrška. Za uspješnu primjenu strategije, mora se posebno formulisati tim i rukovodilac
tima, koji ce biti pravilno usmjeravani i dovoljno motivisani.

2.3.1. Strateška kontrola

Strateška kontrola mjeri koliko je uspješno dostizanje ciljeva i zadataka. Ako ciljevi i zadaci
nisu dostinuti kako je planirano, tada se vrši modifikacija strategije ili njene primjene da se
postigne planirano. Vrijeme koje se rangira u strateškoj kontroli iznosi od nekoliko godina pa
i do preko dekade. Preduzimaju se i kvalitativna i kvantitativna mjerenja, menadžment
procjenjuje interne aktivnosti kao i spoljno okruženje i to u kontinualnom procesu.

U skladu sa organizacionom misijom, ciljevima i zadacima, top menadžment selektuje koje

elemente iz okruženja i organizacije treba nadgledati, procjenjivati i kontrolisati. Tada se vrši
upoređivanje sa postavljenim standardima (Ansoff., 1965). Procjena performansi organizacije
usavršena je na brojne načine. Na primjer, tekući operativni rezultati mogu se porediti sa
rezultatima iz prethodne godine kvalitativno i kvantitativno.

Važno je da menadžment procjeni važne spoljne varijable, kao što su performanse

konkurenta. Strateška kontrola podrazumijeva veliki trud i napor top menadžmenta na
različite načine (Porter., 1985). Menadžment može kontrolisati performanse na nekoliko
nivoa – individualnom, funkcionalnom, proizvodnom, divizionalnom i na nivou strateške
poslovne jedinice. Eventualno, kontrola se moze usmjeriti na performanse koje posmatra
finansijski racio (odnos) i promjene cijena akcija firme.

Postoje različiti sistemi kontrole koje bi trebalo uskladiti sa organizacionom strukturom, tako
da se pri uočavanju problema moze signalizirati. Svi ovi kontrolni sistemi koriste računare, jer
se jedino na taj način moze kontrolisati cjelokupno poslovanje. (Porter., 1985).
Strateško kontrolni sistem je neophodan, što zbog usmjeravanja ka definisanim ciljevima, što
zbog dinamične i kompleksne sredine koja pravi probleme pri sprovođenju strateških odluka.
Kontrola omogucava brzu korektivnu akciju ukoliko dolazi do odstupanja uslijed dejstva
većeg broja faktora. (Ansoff., 1965). Bitna karakteristika kontrole nije samo okrenutost
prethodnom poslovanju, već i nastojanje da se greške ne dogode u budućnosti. Odnos ljudi
prema kontrolnom sistemu je veoma bitan. Fokus strateške kontrole je na spoljašnjem i
unutrašnjem okruženju. Ulog top menadzmenta je da prilagode unutrašnje operacije spoljnom
okruženju.

2.3.2. Strateški menadžment i svjetsko tržište

Na početku poslovanja, najveći dio firmi posluje u okvirima svoje zemlje. Prelazak na
inostrano trzište počinje kroz uvoz i izvoz proizvoda, a kasnije se uvode licence odabranih
organizacija korištenjem njihovih tehnologija i proizvodnih procesa (Porter., 1985). Jedan
broj kompanija stupa u partnerstva ili strateške alijanse sa stranim kompanijama, dok druge
kompanije direktno investiraju u odabrane zemlje.

14
Postoje 3 nivoa inostranih poslovnih operacija: internacionalni, u kojem je domaća kompanija
minimalni ili umjereno uključena u inostrane operacije kroz izvoz, uvoz, licenciranje ili
stupanje u strateške alijanse, multinacionalni u kojem kompanija direktno investira i
funkcioniše u inostranstvu nezavisno od svoje matične zemlje i globalni u kojem firma takođe
direktno investira u inostrane operacije svojih podjedinica koje funkcionišu nezavisno.
Kao i domaće kompanije, organizacije koje su izabrale da izađu na svjetsko trzište moraju
analizirati makrookruženje i industrijsko okruženje (Porter., 1985). Razlika je u tome što nije
više samo domaće vec globalno, što znači da se suočavaju ne samo sa većim brojem
elemenata okruženja, već i sa većom složenošću okruženja.

U okviru same organizacije, misija, ciljevi i zadaci moraju biti u skladu sa funkcionisanjem na
svjetskom tržištu, tako da strategije na korporativnom niovu moraju uzimati u obzir
jedinstvena globalna razmatranja.

2.3.3. Realizacija strategije projektnim pristupom

Primjena ili realizacija strategije jeste faza koja nastupa po definisanju strategije (Buble.,
2005). Za efikasnu realizaciju definisane strategije neophodan je veoma pažljivi pristup jer se
zahtjeva dobra priprema i izvođenje, mada svako preduzeće nastoji da definiše više strateških
alternativa.

Primjena definisane strategije treba da obuhvati sljedece zadatke (faze):

1. izbor odgovarajuce organizacione strukture za realizaciju strategije

2. izbor rukovodioca tima
3. određivanje tima i formiranje tima za realizaciju strategije
4. definisanje i obezbeđenje potrebnih resursa, kao i potrebnih finansijskih sredstava
5. izrada globalnih i operativnih planova realizacije
6. realizacija operativnih planova i praćenje realizacije

Da bi se sprovela organizacija, neophodni su materijalni resursi, odgovarajuća oprema i

mašine, odakle proizilaze i potrebe za finansijskim sredstvima.
Za fazu realizacije strategije mogu se primjeniti različiti pristupi, kao što su projekt
menadžement i koncept strateških promjena (Porter., 1985). Kada neka kompanija raste, ona
ce usvojiti jednu od brojnih organizacionih struktura za primjenu strategije.

U toku vremena, i usvojena nova struktura se može mjenjati, tako da omogućava primjenu
strategije na najbolji način. Izbor organizacione strukture je veoma delikatan i složen proces
ukoliko se krene od ideje da je struktura suštinski elemenat kompetentnosti preduzeća, koji
određuje njegovu poziciju u okruženju u kojem se nalazi (Buble., 2006). Za realizaciju
strategije mogu se primeniti razni modeli ali ako se usvoji projektni pristup tj. da se svaka
strategija posmatra kao projekat, najefektniji rezultati se postizu projektnom ili matričnom
organizacionom strukturom.

15
Zbog ovakve strukturisanosti u projektnoj organizaciji ne moze doći do sukoba izmđju
rukovodilaca ili do konflikata vezanih za prioritete izvršenja zadataka i pribavljanje resursa.
Negativne strane projektne organizacije su moguća pojava dupliranja kadrova ili eventualno
problemi oko broja članova tima. S obzirom da projektni tim moze biti stalnog ili
privremenog karaktera, pojavljuje se i problem rješavanja mjesta članovima tima po
realizaciji projekta (Porter., 1985).

Matrična organizaciona struktura je kombinacija funkcionalne i projektne organizacione

strukture u cilju maximizacije pozitivnih strana i minimizacije negativnih osobina ovih
struktura. Matrična organizacija je pogodna u slučajevima kada preduzeće nema dovoljno
kadra za formiranje projektnog tima a neophodno je realizovati nekoliko projekat (Buble.,
2005).

Prednosti matrične organizacione strukture, koje su i razlog izbora pri realizaciji strategiju su :
mogućnost realizacije više projekata, usmjerenost na realizaciju projekta, racionalno i
efikasno korištenje resursa i naravno, manji konflikti nego kod funkcionalne organizacije.
Matrična organizacija ima i nedostatke kojih treba biti svestan pri izboru i naravno nastojati ih
minimizirati : mogućnost konflikata funkcionalnih i projektnih rukovodilaca, usložnjavanje
komunikacije i koordinacije uslijed potreba realizacije više projekata simultano i ponekad,
veće korištenje resursa (Buble., 2006).

3. ANALIZA VANJSKOG I UNUTARNJEG OKRUŽENJA

Svrha strateškog menadžmenta je da omogući organizaciji da uspješno posluje u dinamičnom

okruženju, tj.strateški menadžeri moraju identifikovati i analizirati nacionalne i globalne
uticaje makrookruženja (Porter., 1985). Političko-zakonodavni uticaji su veoma bitni, jer
privredni i drugi zakonski propisi kreiraju ukupni ambijent u kome preduzeće posluje.
Ekonomski uticaji su od velike važnosti za poslovanje organizacije, kao što je uticaj porasta
ili smanjenja u cjelini domaćeg proizvoda i porast ili smanjenje stope inflacije i vrijednost
monete.
Tehnološki uticaji uključuju značajna poboljšanja i inovacije koje predstavljaju šanse ili
prijetnje za poslovanje. Stopa promjene je različita od jedne do druge industrije.

Promjene u tehnologiji utiču na poslovanje firme. Društveni uticaji uključuju tradiciju,

društvene trendove i društvena poslovna očekivanja. Tradicija definiše društvene običaje, koji
mogu da traju čak i vjekovima.

Za analizu spoljnjeg okruženja često se uzima tzv. industrijska analiza, čija vodeća ličnost
jeste profesor M. Porter sa Harvardskog Univerziteta. Porter smatra da industrijski profitni
potencijal zavisi od 5 osnovnih konkurentskih uticaja u okviru industrije:

1. pretnja ulaska novih industrijskih konkurenata

2. intenzitet rivalstva izmedju postojecih konkurenata

16
3. pretnja od proizvodnih ili usluznih substituta
4. kupovna moc kupaca (pazarna moc)
5. kupovna moc dobavljacha

Ključ za postizanje efektivne konkurentnosti kompanije jeste da se pozicionira u industriji

gdje može na najbolji način preokrenuti ove uticaje u svoju korist ili se eventualno efektivno
odbraniti.
Konkurentnost raste kada jedna ili više organizacija u jednoj industriji nastoje da poboljšaju
svoju poziciju (Porter., 1985). Ova zbivanja se manifestuju snižavanjem cijena, uvođenjem
novih proizvoda, modifikacijama i porastom usluga ili garancijama za potrošače (Buble.,
2006). Konkurentnost je intenzivna u industrijama sa velikim brojem organizacija. Kada su
proizvodi diferencirani, konkurentnost je manje intenzivna, zbog kupaca koji su naklonjeni i
lojalni posebnim prodavcima.

Kada govorimo o predviđanju okruženja, nijedan oblik predviđanja nije potpun, ali nekoliko
tehnika moze biti od pomoći: analiza vremenskih strategija, predviđanje na osnovu procjena,
složeni scenariji i Delfi tehnika.

Analiza vremenskih serija nastoji da pregleda efekte odabranih trendova ( kao što su
populacioni rast, tehnološke inovacije, broj dobavljača, itd) na takvim varijablama kao što su
troškovi firme, prodaja, profitabilnost i trzišni dio (udio) za više godina (Buble., 2006). Ovu
metodologiju omogućava menadžment, analizirajući takve faktore kao što su sezonska
fluktuacija, vremenski uslovi i praznici.

Kada su odnosi izmedju varijabli manje jasni, radi se analiza vremenskih serija, a kada ne
mogu biti adekvatno kvantifikovani, tada se radi predviđanje procjenom. U predviđanju
procjenom, organizacija može koristiti svje zaposlene, potrošače,dobavljače ili trgovačka
udruženja kao izvor kvalitativnih informacija o budućim trendovima.

U sigurnim slučajevima preporučljivo je koristiti Delfi tehniku za predviđanje budućnosti.

Ukoliko trend koji se predviđa pripada određenoj oblasti, neophodno je angažovati eksperte iz
te oblasti za definisanje i ispitivanje vjerovatnoće pojavljivanja tog trenda. Svaki ekspert
dobija grupu pitanja vezanu za njihovo procjenjivanje (Buble., 2006).

Za dobro formulisanje strategije, misije i ciljeva organizacije, neophodno je analizirati i

unutrašnjost same organizacije, tako da se odredi odgovarajuci pravac u okviru spoljnog
okruženja. Suština analize unutarnjeg okruženja, odnosno organizacije je da omogući firmi da
se tako pozicionira da iskoristi posebne šanse u okruženju i da minimizira prijetnje okruženja
(Buble., 2006). Analiza je korisna i za razvoj sopstvenih snaga. Sakupljanjem informacija o
okruženju i poznavanjem sposobnosti organizacije, omogućava se menadžmentu da formuliše
realnu strategiju za dostizanje ciljeva.

Resursi firme mogu predstavljati snagu, ali i slabost organizacije. Tu se podrazumijevaju i

ljudski resursi ( iskustvo, sposobnosti, znanje, vještine), resursi organizacije ( inormacioni i

17
drugi sistemi, uključujuci i njihovu strategiju, kulturu, nabavku) i prirodni resursi ( fabrika,
mreža i tehnologija).

a) ljudski resursi

Bez obzira na odlične organizacione i fizičke resurse, ništa se ne moze uraditi bez talentovane
radne sile menadžera i zaposlenih. Ovaj resurs se moze analizirati na 4 nivoa: top
menadžment, srednji menadžment, supervizori i zaposleni. Na vrhu hijerarhije ljudskih
resursa postavljen je bord direktora (Buble., 2006). Članovi borda utiču na efektivnost firme
svojim iskustvom ,znanjem i prosuđivanjem. Idealna je situacija kad članovi borda
predstavljaju akcionare, kreditore, kupce i lokalne zajednice.

Ključ za uspješno poslovanje firme je top menadžment sa svojim iskustvom, stilom vođenja,
sposobnošcu za donošenje odluka i sastavljanje tima i razumijevanjem poslovanja. Firma
može imati brojne top menadžere i članove borda, ali ako nema kvalitetnu radnu snagu – čak i
najmanje zahtjevna strategija ne moze biti primjenjena efektivno. Ljudski resursi svake firme
su jedinstveni..

b) organizacioni resursi

Organizacioni resursi su informacioni i drugi sistemi, strategija date organizacije, struktura

,kultura, nabavka, itd. Uvijek se postavlja pitanje da li su organizacioni resursi u skladu sa
strategijom firme, da li su dovoljni za njenu adekvatnu primjenu, kao i da li su korporacijska
strategija, strategija poslovnih jedinica i funkcionalna strategija u skladu sa misijom i
ciljevima organizacije (Buble., 2006).

c) prirodni resursi

Prirodni resursi organizacije su fabrika, oprema, geografska lokacija, pristup sirovinama,

distributivna mreža i tehnologija. Prirodni resursi koje posjeduju organizacije se razlikuju.
Bitno je reci da posjedovanje najnovije tehnologije nije garancija uspjeha – ako konkurenti
imaju superiorniju tehnologiju i znaju kako da je koriste, imaće odlučujucu prednost na
tržištu.

3.1. Misija organizacije

Svaka organizacija ima svrhu svog postojanja. Svrha se može mjenjati tokom vremena, ali
suština je da akcionari razumijeju razlog postojanja organizacije, a to je njena misija. Često je
misija organizacije definisana formalno – pisanom izjavom kojom se identifikuje područje
organizacionih operacija i njihove ponude različitim zainteresovanim stranama.
Misija firme bi trebalo da uključi u kontekst swot analizu.
Misija u poslovnim jedinicama i na nižim nivoima ima više detalja, mada se vremenom
mijenja (Buble., 2006). U mnogim slučajevima, promjene su spore i postepene, ali ponekad i
rapidne.

18
Organizacije koje poznaju i razumijeju svoj identitet imaju više izgleda na uspjeh od onih
koje ne razumijeju jasno razloge svog postojanja.

Efektivni menadžment zahtjeva ne samo razumijevanje okruženja, već i fokus na

organizacionu misiju. (Buble., 2006). Postavljanje organizacionih ciljeva je jasno usmjeren
proces, ali dosta složen. Različiti stakeholderi imaju različite ciljeve. Stakeholderi su
pojedinci ili grupe koji mogu uticati ili su pod uticajem rezultata poslovanja date organizacije.
Stakeholderi se mogu klasifikovati u 3 grupe:

1. interni stejkholderi su: vlasnici, donosioci odluka, sindikati i zaspoleni

2. stejkholderi koji se javljaju na tržištu: kupci, snadbjevači, konkurenti
3. eksterni stejkholderi: vlada, finansijske institucije, političke grupacije i trgovinska
udruženja.

3.1.1. Definisanje i značaj stakeholdera

Stakeholder je engleski termin koji možemo prevesti sa zainteresovana strana na projektu. To

su učesnici projekta, odnosno pojedinci i organizacije koje su aktivno uključene u projekat, ili
čiji interesi mogu biti zahvaćeni izvršenjem projekta, odnosno završetkom projekta.
Stakeholderi su svi oni koji utiču na preduzeće i na koje preduzeće utiče (Bozarth and
Handfield., 2008).

Nebitno je da li upravljamo projektom ili portfoliom, naš zadatak je odrediti zainteresovane

strane jer utiču na realizaciju projekta, bilo u pozitivnom, bilo u negativnom kontekstu. Zato
je potrebno identifikovati njihove zahtjeve, uticaj koji imaju na projekat, kao i
zainteresovanost za projekat. Naš cilj je da povećamo njihovu zainteresovanost, da najveću
pažnju posvetimo onima koji su uticajni i zainteresovani, i da upravljamo njihovim
očekivanjima u toku projekta.

Najjednostavniji način da ih sve identifikujemo je da ih podjelimo u kategorije i da tražimo

potencijalne stakeholdere u svakoj od njih (Bozarth and Handfield., 2008). Slijedi podjela po
kategorijama, i detaljan opis svake od njih kako bi shvatili ko su osobe/organizacije koje im
pripadaju, a sve sa ciljem da identifikujemo sve njih.

Osnovni stakeholderi su:

 sponzor ili vlasnik projekta,

 rukovodilac projekta,
 projektni tim,
 top menadžment,
 klijent koji je inicirao projekat,
 korisnici izlaza (rezultata) projekta, tj. usluge ili proizvoda koji nastaju iz projekta,
 izvođači radova,
 dobavljači, i naravno protivnici projekta

19
Sponzor – individua ili grupa ljudi koja inicira projekat i koja obezbeđuje sredstva za njegovu
realizaciju. Sponzor može biti interni ili eksterni u odnosu na projekt menadžera. Sponzor
promoviše projekat, od iniciranja projekta do njegovog zatvaranja i predstavlja vezu projekta
sa top menadžmentom. Odgovoran je za formiranje projektne povelje, dokumenta kojim se
formalno pokreće projekat, kao i za potpisivanje dokumenta kojim se formalno zatvara
projekat.

Rukovodilac projekta – odgovoran je za uspješnu realizaciju projekta. Učestvuje u svim

fazama projekta: iniciranje, planiranje, realizacija, monitoring i kontrola projekta i na kraju,
zatvaranje projekta. U fazi iniciranja zajedno sa sponzorom definiše projektnu povelju. U fazi
planiranja sa projektnim timom definiše planove za upravljanje projektom, WBS, Gant
dijagram, budžet, zatim prati i kontroliše realizaciju planova, i na kraju učestvuje u zatvaranju
projekta

Top menadžment – osnova svakog uspješnog projekta je podrška top menadžmenta. Bez te
jasno izražene podrške, projekat je osuđen na propast. Ako menadžment ne stoji iza toga,
onda će biti problema prilikom rezervisanja sredstava za projekat, prilikom angažovanja
resursa i prilikom implementacije projekta. Pod uslovom da projekat uopšte dođe do te faze.

Projektni tim – direktno učestvuje na projektu kroz sprovođenje projeknih aktivnosti (resursi
dodjeljeni projektu), pisanje izveštaja, kontrola kvaliteta, analiza rizika i kroz sprovođenje
ostalih pratećih aktivnosti na projektu

Kupac/korisnik projekta – osoba ili organizacija koja daje odobrenje za rezultate projekta,
odnosno potvrđuje proizvod, uslugu ili rezultate samog projekta. Mogu biti interni ili eksterni
u odnosu na organizaciju u kojoj je projekt menadžer (Bozarth and Handfield., 2008). Na
kraju projekta, potpisuju dokument o zatvaranju projekta kojim se formalno zatvara projekat i
kaže da su svi ciljevi projekta uspešno realizovani

Dobavljači – ekterne kompanije koje su ugovorom vezane za projekat snadbjevajući ga nekim

proizvodima ili uslugama. Vrlo često njihovo kašnjenje isporuke robe ili usluga, može
ugroziti projekat i dovesti do probijanja rokova te je vrlo bitno upravljati dobavljačima na
pravi način

Biznis partneri – imaju specifičan odnos sa preduzećem i pružaju neku vrstu ekspertize kroz
specifične role: sertifikacija, instalacija, trening, podrška

Radne jedinice (departmenti) – to su posebna odeljenja unutar preduzeća: marketing, prodaja,

ljudski resursi ili finasije na koje projekat utiče na bilo koji način

Funkcionalni menadžeri – to su direktni pretpostavljeni resursima koji učestvuju na projektu.

Vrlo je bitna dobra i pravovremena komunikacija sa njima jer su resursi u njihovim rukama.
Zakasnjelo angažovanje resursa uslijed loše komunikacije može dovesti do kašnjenja projekta
te je plan komunikacije sastavni dio projekta (Phillips., 2005).

20
Program menadžer – osoba koja upravlja grupom povezanih projekata

Portfolio menadžer – osoba koja se bavi portfolio menadžmentom ili upravljanjem

portfolijom, odnosno grupom programa i projekata koji imaju za cilj lakšu i efikasniju
realizaciju strateških ciljeva kompanije i balansirano korišćenje novca i resursa

Nakon indentifikacije najvažnijih stakeholdera cilj ih je pridobiti i zainteresovati za uspješnu

realizaciju projekata.

3.1.2. Ciljevi organizacije

Kako je misija razlog postojanja firme, organizacioni ciljevi predstavljaju željene rezultate.
Ciljevi su specifični i često kvantifikovani. Svako preduzeće ima različite ciljeve u skladu sa
svojim specifičnostima, ali bitno je da omogućavaju preduzeću suočavanje sa okruženjem u
kojem se nalazi (Autry., 2004).

Različiti stakeholderi ce imati različite ciljeve – počev od akcionara, članova borda direktora i
menadžera, preko zaposlenih, dobavljača, kreditora i distributera, pa sve do potrošača.
Stakeholderi postavljaju ciljeve u skladu sa sopstvenim interesima.

Organizacije ne mogu biti vođene tako da maksimizuju interese pojedinaca, već da balansiraju
želje. Idealna je situacija kada se ostvarivanjem ciljeva top menadžmenta ostvaruju svi drugi
ciljevi.

Važna razmatranja o ovome dao je Herbert A. Simon – on sugeriše da je nagrađivanje

različito na svakom menadžerskom nivou. (Autry., 2004). Prvi nivo supervizora prima
najmanje plate, ali plate rastu ka višim nivoima tako da su najveće nagrade za top menadzere.
Zato top menadžeri imaju veliku motivaciju da povećaju veličinu firme i da poslovanje firme
bude što uspješnije.

Druga studija je pokazala da visina plata ne mora zavisiti od veličine organizacije. U

teoretskom radu Eugene F.Fana ukazuje se da top menadžeri moraju da se ponašaju na način
koji je koristan za akcionare. Ovaj argument je baziran na činjenici da trzište, pored talenta za
upravljanje, od menadzera zahtjeva i odgovarajucu discipline (Autry., 2004). Vrijednost top
menadžera na trzištu rada ce biti manja ukoliko ne promovišu interese akcionara kao svoje
sopstvene. Sa druge strane, John Child ukazuje da visoke plate sjedinjuju interese top
menadzera i akcionara (Phillips., 2005).

Bord direktora je odgovoran za vođenje korporacije,odnosno poslove kao što su selekcija i

premještaj rukovodilaca, zastupanje interesa akcionara i nadgledanje preformansi upravljanja
organizacijom. Kako bi ispunili ciljeve organizacije, potrebno je prvo formulisati strategiju.
Sam pojam strategija nastao je veoma davno, još u staroj Grchkoj,gde je označavao
vojskovođu, pa odatle proizilazi značenje da predstavlja način borbe za ostvarenje ciljeva rata.

Prve definicije ovog pojma koje odgovaraju privrednim uslovima javile su se 60-ih godina. U
njima je, u skladu sa svojim porjeklom, riječ strategija predstavljala sposobnost predviđanja

21
budućih posledica odluka donesenih danas, uz korištenje logike. Znači, strategija je poslovna
odluka kojom se definišu bazični načini ostvarivanja ciljeva.

Da bi preduzeće ostvarilo svoje ciljeve, neophodna je dobra vizija željenih postignuca, kao i
postavka odgovarajućih ciljeva, pa se ide na izbor strategije koja ce omogućiti ostvarenje na
najbolji način (Phillips., 2005). Na izbor strategije utiče veliki broj faktora: počev od vlasnika
,menadžera i zaposlenih, pa do potrošača i drugih. U svakom slučaju, najbolja je ona strategija
koja preduzecu omogućava konkurentsku prednost u dužem vremenskom periodu.

Klasifikacija strategija:

1. strategija rasta: strategija konzervativnog rasta i strategij visokog rasta

2. neutralna strategija
3. strategija oporavka
4. strategija redukcije

3.2. S.W.O.T analiza

SWOT analiza (engl. SWOT analysis), strategijski instrument pomoću kojeg se dinamički
suočeljavaju snage/slabosti preduzeća s prilikama/opasnostima okruženja radi identificiranja
šansi/rizika za opstanak preduzeća (Dysen., 2004).

SWOT analiza (akronim od strenghts – snage, weakneses – slabosti, opportunities – prilike i

threats – opasnosti, također i SOFT: strenghts, opportunities, failures, threats ili TOWS)
dijagnostički je i prognostički instrument, koji omogućuje i olakšava planiranje mjera za
pojačanje snaga i razgradnju slabih mjesta, ishodište u procesu strategijskog upravljanja, prvi
korak u definiranju postojeće i poželjne pozicije preduzeća (Emblemsveg and Kjolstad.,
2002).

Najveći je doprinos pokušaj cjelovite vizualizacije pozicije preduzeća. Riječ je o

multidimenzionalnom postupku, koji podrazumijeva primjenu induktivnog i deduktivnog,
intuitivnog i umreženog načina mišljenja. Rezultati primjene SWOT analize prikazuju se
uobičajeno u SWOT matrici ili matrici šansi/rizika, u kojoj su zastupljene i kvantitativna i
kvalitativna dimenzija. SWOT analiza provodi se prema analitičko-dijagnostičkom modelu
analize potencijala, pomoću kojeg je moguće istraživati i stvarati sud o potencijalima
poduzeća te na temelju identificiranih prilika i opasnosti okruženja utjecati na razgradnju
slabosti i jačanje snaga preduzeća (Emblemsveg and Kjolstad., 2002).

Provodi se kroz sljedeće korake: analiza i dijagnoza snage i slabosti poduzeća (internih
faktora) realizira se kao:

1. analiza i dijagnoza resursa preduzeća: u različitim stepenima detaljizacije poslovanje

preduzeća odražava se pomoću tvrdih činjenica (hard facts). Slijedom hijerarhije
predupravljačkih veličina, kroz pokazatelje očuvanja supstancije i likvidnosti, uspjeha i

22
ekonomičnosti, korištenja potencijala i rentabilnosti te izgradnje potencijala i istraživanja i
razvoja, identificiraju se snage i slabosti preduzeća u području resursa;

2. analiza i dijagnoza sistema vrijednosti i sistema upravljanja, odražava meke činjenice (soft
facts) i treba naglasiti kako one, kao snage ili slabosti, imaju još veću važnost za budućnost
preduzeća nego tvrde činjenice (Faheg and Narayanan., 1986). Ovdje se misli u prvom redu
na viziju, misiju i ciljeve preduzeća, osnovni vrijednosni sistem te sistem menadžmenta –
korištenje instrumenata menadžmenta, nivo decentralizacije i delegacije odlučivanja, stil
rukovođenja itd.; analiza i dijagnoza prilika/opasnosti poduzeća (eksternih faktora) realizira se
kao:

3. mogućnosti i opasnosti specifične za neku granu: važna je analiza i dijagnoza strukturnih

promjena, identificiranje faze životnog vijeka u kojem se nalazi neka grana, tržište nabave i
prodaje te grane, način oblikovanja cijena, ponašanje konkurencije itd. Ovaj dio analize treba
omogućiti spoznaju o prilikama i opasnostima grane kao unutarnje zone okruženja;

4. opća obilježja globalnog okruženja: društveni, sociokulturni, politički, pravni, privredni te

tehničko-tehnološki razvoj nose prilike i opasnosti za poduzeće. Važno je pravodobno uočiti
sadašnje i buduće promjene u pojedinom području globalnog okruženja.

Istina je kako preduzeće svojim poslovanjem ne može utjecati na ta obilježja, no također je

istina kako ta obilježja bitno determiniraju njegov uspjeh (Dysen., 2004).Preduzeće svoju
viziju, ciljeve i strategije poslovanja treba uskladiti s općim promjenama u okruženju, budući
da je njegov trajni uspjeh moguć samo na temelju vanjskog (efektivnost) i unutarnjeg
(efikasnost) sklada. Za uspostavljanje sklada važno je upoznati prilike i opasnosti koje dolaze
iz šireg okruženja.

Smatra se da SWOT matricu treba sastavljati svaka tri mjeseca, jer u savremenim,
turbulentnim uvjetima poslovanja dolazi do naglih i neočekivanih promjena. Saznanje o
njihovu utjecaju i vlastitim snagama i slabostima bitno olakšava oblikovanje strategije
budućeg uspjeha. Ograničenja u provođenju SWOT analize jesu neizvjesnost tržišnih i
tehnoloških skokova te sposobnost prosuđivanja i kreativnost tima.

Najvažniji vanjski i unutarnji faktori za budućnost preduzeća nazivaju se strateškim

faktorima. Oni se sumiraju u SWOT analizi (Faheg and Narayanan., 1986). U konačnici bi
SWOT analiza trebala identificirati prilike koje se trenutno ne mogu iskoristiti zbog
nedostatka potrebnih resursa i jedinstvene kompetencije koje preduzeće posjeduje i
superiornog načina na koji ih koristi. Vanjsko okruženje sastoji se od varijabli (prilika i
prijetnji) koje su izvan preduzeća i obično nisu unutar kratkoročne kontrole menadžmenta. Te
varijable čine kontekst unutar kojeg preduzeće posluje (Dysen., 2004). U unutarnjem
okruženju identificiraju se snage i slabosti. U literaturi se taksativno ne navodi koje elemente
vanjskog i unutarnjeg okruženja treba istražiti. Nema uputa u tom smislu. Navedeno je
specifičnost i bit upotrebe SWOT-a: razlučiti što je ključno za preduzeće u vremenu analize
na način da se prepoznaju strateški čimbenici okruženja upravo tog subjekta. U SWOT analizi
važno je zabilježiti ne samo čimbenike koje je moguće kvantificirati, već i one faktore koji se
ne mogu kvantificirati a mogu biti samo spomenuti kao kvalificirana izjava ili uvjerenje.

23
 3.2.1. Unutarnje okruženje

Unutarnje snage i slabosti uvelike se razlikuju za različite subjekte, a mogu se kategorizirati u:

menadžment i organizaciju, operacije, finansije i ostale faktore (Faheg and Narayanan.,
1986).

Kod kategorizacije unutarnjih čimbenika za potrebe SWOT analize čini se opravdanim

koristiti se najvažnijim unutarnjim faktorima organizacije: ciljevi i strategije, tehnologija i
zadaci, veličina, kadrovi, životni ciklus preduzeća, proizvodi, lokacija.

Određivanju snaga i slabosti treba pristupiti što je moguće više pragmatično. Kod utvrđivanja
snaga određuju se jake tačke i pritom se mogu postaviti sljedeća pitanja:

Postoje li jedinstvene razlikovne prednosti koje čine ovo poduzeće različitim od

konkurencije?

1. Zašto potrošači odabiru ovo preduzeće umjesto konkurenata?

2. Postoje li proizvodi i usluge koje konkurencija ne može imitirati (sada i u budućnosti)?

Kod slabosti se određuju nedostaci sa stajališta preduzeća i sa stajališta potrošača. Slabosti je

najbolje priznati bez suzdržavanja i pritom se mogu postaviti sljedeća pitanja:

1. Postoje li operacije ili procedure koje mogu biti naglašenije?

2. Što i kako konkurencija radi bolje?
3. Postoji li neko izbjegavanje kojeg bi organizacija trebala biti svjesna?
4. Je li konkurencija osvojila određeni tržišni segment?

3.2.2. Vanjsko okruženje

U analizi vanjskog okruženja moraju se uzeti u obzir mnogi različiti čimbenici. Ti se faktori,
koji mogu biti ili prijetnje ili prilike, mogu grupirati u sljedeće kategorije: ekonomski,
društveni, političko-pravni, tehnološki, ekološki, etički i ostali. Ili se može koristiti neki drugi
pristup analizi okruženja za koji se autori opredijele (Dysen., 2004). Najvažniji dio vanjskog
okruženja je industrijsko okruženje (kupci, dobavljači, konkurencija).

Važno je odrediti kako organizacija može nastaviti rast na tržištu (Faheg and Narayanan.,
1986). Prilike su posvuda, kao što su promjene u tehnologiji, vladina politika, tržišni
segmenti, itd. Neka od pitanja koja se mogu postaviti kod određivanja prilika su:

1. Koje su atraktivne prilike na tržištu?

2. Javljaju li se novi trendovi?
3. Koje se nove prilike mogu predvidjeti u budućnosti?

Prijetnje su vanjski faktori izvan kratkoročne kontrole menadžmenta preduzeća. Važno je da

preduzeće bude spremno suočiti se s prijetnjama, čak i tijekom turbulentnih situacija. Neka od
pitanja koja se pritom mogu postaviti su:

1. Koji potezi konkurencije potiskuju razvoj preduzeća?

24
 2. Postoje li promjene u potražnji potrošača zbog kojih su potrebne nove karakteristike
proizvoda i usluga?
3. Štete li promjene (primjerice tehnologije) položaju poduzeća na tržištu?

U SWOT analizu ne treba uključivati previše kategorija/stavki jer će na taj način ona postati
nepregledna i zbunjivat će one kojima je namijenjena, a razmatranje po SWOT matrici kojim
snage nadvladavaju slabosti, prilike nadvladaju prijetnje – podržava strategiju rasta;

1. snage nadvladavaju slabosti, prijetnje nadvladavaju prilike – podržava strategiju

održavanja;
2. slabosti nadvladavaju snage, prilike nadvladavaju prijetnje – podržava strategiju žetve;
3. slabosti nadvladavaju snage, prijetnje nadvladavaju prilike – podržava strategiju
ograničavanja.

3.2.3. Prednosti i nedostatci S.W.O.T analize

Razmatranje bilo koje metode, pa tako i SWOT analize, može biti potpuno samo ako se uzmu
u obzir njeni prednosti i nedostaci (Dysen., 2004). Uputno je izradi SWOT analize pristupiti
tako da se nedostaci navedeni u nastavku svedu na minimum.

Prednosti SWOT-a su sljedeće:

1. Ključni element formulacije strateške opcije je usklađivanje organizacijskih snaga i

slabosti s prilikama i prijetnjama koje postoje na tržištu.
2. Kada se ispravno koristi, SWOT analiza može pružiti dobru osnovu za formulaciju
strategije. SWOT analiza je široko prepoznata u literaturi iz marketinga i
menadžmenta kao sistematski način za postizanje cilja.

Nedostaci SWOT-a su sljedeći:

1. Prema Mintzbergu (1994.) SWOT je malokad efektivna metoda jer je ukorijenjena u

trenutne percepcije organizacije. Ipak, SWOT se još uvijek zagovara kao snažan alat
za planiranje u svim vrstama poslovnih aktivnosti.
2. U praksi je to često aktivnost koja se ne provodi dobro. Nakon identificiranja svih
važnih «tačaka», ne zna se što učiniti s generiranim podacima.
3. Što se tiče korištenja informacija generiranih kako bi se donijele strategije, SWOT
analiza nije perspektivna.

3.2.4. T.O.W.S. matrica

Kada su strateški faktori po SWOT-u prepoznati, razvijaju se strategije koje mogu biti
izgrađene na snagama sposobnim eliminirati slabosti, iskoristiti prilike ili se pak suočiti s
prijetnjama. Ipak, SWOT analiza ne pokazuje različite veze između vanjskih i unutarnjih
faktora, pa je zbog toga razvijena TOWS matrica (Weihrich, Kidington, UK, 1982.).

25
Od njezina objavljivanja do danas taj je alat korišten u različitim zemljama, u različitim
situacijama i na različitim razinama; najprije za formulaciju strategije preduzeća, a kasnije
kao konceptualni okvir za razvoj strategije karijere pojedinca (Faheg and Narayanan., 1986).
Iako konstruirana s namjerom da se koristi kao mehanizam za objašnjenje strategije, više nego
li okvir za olakšavanje njezina generiranja, TOWS matrica predstavlja sredstvo za
olakšavanje povezivanja vanjskog i unutarnjeg okruženja i formulaciju strategija.

TOWS matrica konceptualni je okvir za identificiranje i analiziranje prijetnji (T – threats) i

prilika (O – opportunities) u vanjskom okruženju te procjenjivanje organizacijskih slabosti (W
– weaknesess) i snaga (S - straights) u unutarnjem okruženju. Pomaže u identifikaciji veza
između snaga, slabosti, prilika i prijetnji te daje osnovu formuliranja strategija na tim
odnosima (Dysen., 2004). Ona pokazuje kako vanjske prilike i prijetnje s kojima se suočava
određeno preduzeće mogu biti suprotstavljene unutarnjim snagama i slabostima da bi se kao
rezultat dobilo četiri skupa alternativnih strategija.

TOWS matrica predstavlja varijaciju SWOT analize. U TOWS matrici identificiraju se

različiti faktori koji se zatim udružuju, npr. prilike sa snagama, s namjerom poticanja nove
strateške inicijative. Skup varijabli u matrici nije novost, već njihovo združivanje na
sistematski način. I TOWS matrica kao i SWOT analiza imaju vremensku dimenziju. Mnogi
autori koji se bave strateškim planiranjem predlažu da poduzeće koristi svoje snage kako bi
iskoristilo prilike, ali zanemaruju ostale važne međuodnose, kao što je izazov prevladavanja
slabosti u poslovanju kako bi se iskoristile prilike (Heizer and Render., 2010).

Slabost je odsutnost snage, a korporativni razvoj kojim bi se prevladala postojeća slabost

može postati opcija za poduzeće. Cilj koji stoji iza TOWS matrice nije identifikacija jedne
najbolje strategije već jednostavno generiranje različitih strategija od kojih neke mogu biti
implementirane. Ni ovdje ne postoje univerzalne smjernice o tome što bi moglo činiti snage i
slabosti, prilike i prijetnje (Heizer and Render., 2010). Jasno je da će strateška situacija koja
se analizira kao i individualne okolnosti organizacije utjecati na njihovo određivanje. Za
svako polje u matrici mora se razviti lista strategija.

Da bi se TOWS matrica kvalitetno izvela potrebno je sustavno istražiti unutarnje i vanjsko

okruženje, definirati informacijski input koji će se koristiti u analizi i identificiranju ključnih
odnosa između varijabli okruženja kako bi se zatim donijelo konkurentne strategije (Proctor
and Ruocco., 1992). Primjena TOWS matrice zahtijeva slijeđenje ovih koraka: 1. određivanje
i procjena utjecaja faktora vanjskog okruženja (ekonomskih, političkih, demografskih),
proizvoda i tehnologije, tržišta i konkurencije na organizaciju; 2. prognozu; 3. procjenu snaga
i slabosti te 4. oblikovanje strateških opcija. Provođenje ovog procesa omogućuje unošenje
unutarnjih i vanjskih čimbenika na mrežu i proučavanje različitih kombinacija. Na primjer,
unos u jedno polje TOWS-a može uključivati maksimiziranje prilika i maksimiziranje snaga.
To bi značilo stavljanje zajedno barem jedne snage i jedne prilike kako bi se donijela
strategija koja se temelji na toj kombinaciji.

Tabela 1: TOWS matrica

26
 Unutarnje Snage (S) Slabosti (W)

Vanjsko

Prilike (O) S – O strategija Maxi – Maxi W – O strategija Mini – Maxi

Korištenje snaga kako bi se Prevladavanje slabosti kako

iskoristile prilike bi se mogle iskoristiti prilike

Prijetnje (T) S – T strategija Maxi – Mini W – T strategija Mini – Mini

Korištenje snaga kako bi se Prevladavanje slabosti kako

součili sa prijetnjama bi se odbranili od prijetnji

Strategije po TOWS matrici temeljit će se na promišljanju prikladnih kombinacija s lista

snage, slabosti, prilika i prijetnji (Proctor and Ruocco., 1992). Četiri se kombinacije
strategija nazivaju: maksi-maksi (snage - prilike), maksi-mini (snage - prijetnje), mini-maksi
(slabosti - prilike) i mini-mini (slabosti - prijetnje):

1) Maksi-maksi (S-O). Ova kombinacija pokazuje snage i prilike, tj. postojećim snagama
moguće je iskoristiti prilike.
2) Maksi-mini (S-T). Ova kombinacija pokazuje snage u odnosu na prijetnje, npr. od
strane konkurenata. U osnovi, trebalo bi težiti korištenju snaga kako bi se otklonilo
prijetnje ili ih se svelo na minimum.
3) Mini-maksi (W-O). Ova kombinacija pokazuje slabosti u odnosu na prilike. Potrebno
je prevladati slabosti kako bi se mogle iskoristiti prilike.
4) Mini-mini (W-T). Ova kombinacija pokazuje slabosti u usporedbi s prijetnjama. To je
krajnje obrambena strategija kako bi se smanjile slabosti i izbjegle prijetnje.

Matrica sugerira analizu situacije preduzeća kako bi se razvile strategije i taktike za efikasno i
efektivno ostvarenje misije i ciljeva poduzeća. Zato je i situaciju uputno analizirati «pod
svijetlom» dosadašnjih planova misije, ciljeva i strategija.

Prednosti TOWS-a su sljedeće:

1. Nema ograničenja na oblik organizacijske jedinice koja može imati koristi od ove
analize.
2. Svaka situacija koja uključuje donošenje strateških odluka može imati koristi od ovog
pristupa.
3. Iskustva pokazuju da korištenje TOWS matrice može dovesti do identifikacije
prikladne strategije.

Nedostaci TOWS-a su sljedeći:

1. TOWS matrica pokazala se korisnom, ali nažalost, kao rezultat tog mehanizma
strukturiranja ne proizlaze nikakve nove ideje ili uvidi. Umjesto toga, strategije koje se
razvijaju kao rezultat korištenja TOWS matrice tek potvrđuju ono što se je već znalo.

27
 2. Korisnici su uočili da matrica jednostavno potvrđuje stajališta koja analitičari
trenutačno zauzimaju, odnosno ona često ne donosi novu perspektivu u razmatranje.
3. TOWS matrica je, prema nekim autorima, tek sredstvo za bilježenje ideja. Ipak je
menadžeri smatraju korisnim mehanizmom strukturiranja i smatraju ju je vrijednom
zadržati i koristiti u budućnosti.)

3.2.5. Makro i mikro pristup analizi okruženja

Iz prethodno navedenog proizlazi da je od presudnog značaja prilikom izrade SWOT analize i

TOWS matrice identifikacija strateških faktora. U tom sagledavanju potporu može pružiti
teorijsko-metodološki pristup analize okruženja (Dysen., 2004). Okruženje se može predočiti
kao okolina organizacije, “klima” u kojoj organizacija djeluje. Postoje dva različita pristupa
analizi okruženja: “outside-in” ili makro pristup, i “inside-out” ili mikro pristup (Heizer and
Render., 2010).

Outside-in pristup usvaja širok pogled na okruženje. On razmatra sve postojeće elemente u
vanjskom okruženju (Proctor and Ruocco., 1992). Njegove glavne brige su dugoročni
trendovi, razvoj alternativnih pogleda i scenarija budućeg okruženja te identifikacija utjecaja
industrije u kojoj poduzeće posluje uz implikacije na samo poduzeće. Inside-out pristup ima
uže gledište na okruženje koje je ograničeno unutarnjim utjecajem na organizaciju. Razlike
između tih perspektiva prikazane su u tabeli.

Tabela 2: Perspektive “outside- in” i “inside- out”

Outside- in Inside- out

Fokus Neograničen pogled na Pogled na obuhvat okruženja

okruženje prema koncepciji
organizacije

Cilj Široka analiza okruženja prije Analiza okruženja važna za

razmatranja organizacije trenutnu organizaciju

Vremenski horizont Obično 1 – 5 godina, Obično 1 – 3 godine

ponekad 5- 10 godina

Učestalost Periodično/ad hoc Kontinuirano/periodično

Snaga Izbjegava organizacijsko Efikasna, dobro fokusirana

sljepilo analiza
Identificira širi raspon Implikacije za akcije
trendova organizacije
Ranije identificira trendove

Izvor: Costa, J., Teare, R., (1994), Environmental scanning and the Portuguese hotel sector, International Journal
of Contemporary Hospitality Management, (6), 5, str. 6. Prilagođeno prema Fahey i Narayanana, 1986.

28
Elementi koji se najčešće vezuju uz analizu okruženja su: politički, ekonomski, društveni i
tehnološki elementi, poznatiji kao PEST analiza (Political, Economic, Social, Technological
factors). PEST analiza predstavlja sveobuhvatnu analizu najznačajnijih faktoa opće okoline ili
šireg okruženja. Četiri glavne aktivnosti te analize prema Fahey i Narayanan su: skeniranje,
praćenje, prognoziranje i procjenjivanje. Njihov opis glasi:

1. skeniranje okruženja kako bi se identificirali znakovi upozorenja potencijalnih

promjena u okruženju ili uočile promjene u okruženju koje se već događaju,
2. praćenja specifičnih trendova i uzoraka u okruženju,
3. predviđanje budućih promjena u okruženju i
4. procjena utjecaja trenutnih i budućih promjena u okruženju na organizaciju.

S obzirom na činjenicu da u teoriji postoje različite interpretacije dimenzija, odnosno skupina

čimbenika opće ili socijalne okoline, ovaj oblik analize javlja se i u obliku PESTEL analize ,
koja, uz već spomenute dimenzije, obuhvaća još i sljedeće dvije dodatne dimenzije: ekološke
faktore (Environmental factors), pravne faktore (Legal factors).. Johnson i Scholes (1993.)
analizu okruženja dijele na tri glavna dijela:

1) ispitivanje utjecaja okruženja,

2) strukturalnu analizu konkurentskog okruženja i
3) identifikaciju konkurentskog položaja organizacije.

Tabela 3: Elementi analize okruženja prema Johnesu i Schonesu

Ispitivanje uticaja Strukturalna analiza Identificiranje

okruženja konkurentskog okruženja konkurentskog položaja
organizacije

Političko/zakonodavno Prijetnja ulaza Analiza konkurencija

Ekonomsko Moć kupaca i dobavljača Analiza strateške grupe
Sociokulturno Prijetnja supstituta Tržišni segment ili tržišna
Tehnološko Suparništvo konkurenata moć
Tržišn udio i tržišni rast
Atraktivnost tržišta i
poslovna snaga

Izvor: Costa, J., Teare, R., (1994), Environmental scanning and the Portuguese hotel sector, str. 5. Prilagođeno
prema Johnson i Scholes, 1993

Aaker (1984.) analizu vanjskog okruženja dijeli na četiri glavna dijela : 1. analizu potrošača,
2. analizu konkurencije, 3. analizu industrije i 4. analizu okruženja

Tabela 4: Elementi okruženja prema Aakeru

Analiza potrošača Analiza Analiza industrije Analiza okruženja

29
 konkurencije
Segmenti Identitet Atraktivnost Tehnološko
Motivacija Izvedba Veličina Vladino
Nezadovoljene Ciljevi Struktura Ekonomsko
potrebe Strategije Prepreke ulasku Kulturno
Kultura Struktura troškova Demografsko
Struktura troškova Kanali distribucije
Snage Trendovi
Slabosti Rast
Životni ciklus
proizvoda
Izvor: Costa, J., Teare, R., (1994), Environmental scanning and the Portuguese hotel sector, str. 5. Prilagođeno
prema Aaker, 1984

Iako su te glavne podjele različite, isti se elementi analize pojavljuju u obje strukture:
potrošači, konkurencija, industrija i okruženje.

3.3. Strateški mendžment i strateško planiranje

Menadžment je proces pomoću kojeg se transformiraju inputi u outpute čemu prethodi

planiranje koje omogućuje bolje usmjeravanje organizacije, veću fleksibilnost i bolju
koordinaciju rada (Heizer and Render., 2010). Za svaku organizaciju dobro je da posjeduje
strategiju. Strateški menadžment stvara zajednički pogled koji usmjerava odluke, akcije i
ljude u organizaciji. Etape procesa strateškog menadžmenta čine srž samog procesa i njegove
glavne komponente.

Razmišljajući strategijski, menadžeri posjeduju širi i dugoročniji pogled na budućnost

organizacije i ostvaruju ključni razlog zašto organizacije uopće planiraju (Petković i sar.,
2005). Pri tome imaju mogućnost saznanja okruženja svoje odgovornosti i obveza te ostvaruju
zacrtane ciljeve u većem opsegu i na dulji rok u skaldu sa strateškim planiranjem. Zato se i
povezuju pojmovi strateškog menadžmenta i strateškog planiranja, jer bez kvalitetnih planova
upravljanje određenom organizacijom nema smisla (Heizer and Render., 2010). Aktivnosti
strateških planova se dijele na više i niže razine menadžmenta, pa tako formuliranje strategije
ostaje višim razinama a implementacija nižim. To su opće aktivnosti usmjerene na budućnost
organizacije. Strateški menadžer mora imati strategiju koju može implementirati u
organizaciju i na taj način on razmišlja dugoročno uzimajući u obzir sve okolnosti poslovanja.

Planiranje omogućava bolje usmjeravanje organizacije, veću fleksibilnost i bolju koordinaciju

rada, dok je menadžment proces pomoću kojeg se transformiraju inputi u outpute.
Menadžment kao proces je vrlo kompleksan pojam i sastoji se od pet glavnih funkcija a to su:
planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima, vođenje i kontroliranje..

Strateški menadžment stvara zajednički pogled koji usmjerava odluke, akcije i ljude u
organizaciji. Sam cilj strategijskog menadžmenta je u određivanju misija i ciljeva, a da se pri
tome ne zanemare sredstva koja su potrebna za uspjeh. Menadžeri koji razmišljaju strategijski
imaju širi i dugoročniji pogled na budućnost organizacije, a pri tome su svjesni i svoje

30
odgovornosti (Heizer and Render., 2010).Jedan od ključnih pojmova u strategijskom
menadžmentu je istraživanje okruženja, odnosno istraživanje unutarnje i vanjske okoline
kompanije kako bi se poboljšala konkurentska sposobnost. Unutarnja i vanjska okolina tvrtke
najbolje se određuje popularnom SWOT analizom, a time i sama realizacija organizacije.
Posjedovati strategiju znači misliti šire, imati dugoročni pogled na organizaciju u budućnosti.

Menadžment je “proces pomoću kojeg se transformiraju inputi u outpute“ (Sikavica i sur.,

2008.) te proces oblikovanja i održavanja okruženja kako bi se odabrani ciljevi mogli efikasno
ostvariti. Cilj je svih menadžera postići povoljan odnos inputa i outputa unutar određenog
vremena, vodeći računa o kvaliteti (Heizer and Render., 2010). S druge strane, strategija
predstavlja kulturu organizacije (kodeksi ponašanja, poslovna etika, kvaliteta proizvoda i
usluga, imidž i odnosi unutar i izvan organizacije) i poslovni rizik. „Strategija nekog
preduzeća s jedne je strane vođena menadžerskom analizom i izborom, a s druge strane
nužnim prilagodbama i učenjem kroz rad“ (Thompson i sur., 2008.). Strategijski menadžment
(Buble et al., 2005.) se definiše kao:

 Proces odluka i aktivnosti;

 Način vođenja organizacije;
 Usklađivanje prilika i sposobnosti organizacije;
 Cilj je ostvariti održivu konkurentsku prednost.

„Organi strateškog menadžmenta su odbor direktora, vrhovni menadžment i odjel za

planiranje“ (Buble et al., 2005.). Kako je menadžment proces tako se definirao i pojam
strategijski menadžment, a pri tome se može reći da svaki proces sadrži niz etapa ili koraka
koje prolazi i izvršava.

Prva etapa procesa strateškog menadžmenta jest analiza okoline, a obuhvaća monitoring,
evaluiranje i diseminaciju informacija iz interne i eksterne okoline što bi se moglo
pojednostavljeno protumačiti kao skeniranje okoline kojoj je svrha identifikacija stateških
faktora (Petković i sar., 2005).

Temeljne karakteristike procesa strategijskog menadžmenta prezentiraju taj proces kao

interaktivan proces, jer nastaje kao rezultat brojnih interakcija, uvida spoznaja, mišljenja
menadžera na svim razinama. Također je on i iteraktivan proces, jer su strategije predmet
revizije i modifikacije nakon donošenja temeljene na učenju i ponavljanju. Uz ove dvije
navedene karakteristike strategije ne počinju u jednoj tački i ne prestaju u drugoj, već se
događa da i često formulirane strategije u fazi primjene i kontrole zahtijevaju promjene i
usavršavanje što predstavlja proces strateškog menadžmenta kao kontinuiranu i stalnu
aktivnost.
„S obzirom na kompleksnost procesa strategijskog menadžmenta njegov je razvoj
neizostavno složen pa mora proći kroz nekoliko faza:
1. Temeljno finacijsko planiranje
2. Planiranje zasnovano na predviđanju
3. Eksterno orijentirano planiranje

31
 4. Strateški menadžment. „ (Buble, et al., 2005.)

Najjednostavnija faza u kojoj je interes menadžera usmjeren ka ispunjenju budžetskih

ograničenja jest temeljno financijsko planiranje. Glavni naglasak te faze je na funkcijama kao
što su operacije, financije i marketing (Petković i sar., 2005). Potreba za planiranjem na duži
rok čini prvu fazu sve manje upotrebljivom pa se naglasak s ispunjenja budžeta premješta na
predviđanje budućnosti, što i je druga faza u nizu procesa. Koriste se složenije analitičke
metode i tehnike kako bi se horizonti proširili i uvidjele nove mogućnosti i prilike i to iz
eksternih izvora. Nakon vremenskog planiranja u roku od tri do pet godina horizonti se opet
šire i dolazi do eksterno orijentiranog planiranja ili strateškog planiranja.

Menadžment ovdje nastoji strateškim promišljanjem poboljšati adaptivnost organizacije u

uvjetima turbulentne okoline, promjenjivih uvjeta poslovanja i pojačane konkurencije.
Strateški menadžment, kao posljednja faza, donosi kako neki pristupi nisu efektivni. Ova faza
pokazuje kako je odgovornost na nižim razinama menadžmenta, pa tako formirani timovi
razvijaju i integriraju serije strateških planova koji detaljiziraju implementacijska,
evaluacijska i kontrolna pitanja te na taj način pomažu ostvarenju primarnih ciljeva
organizacije (Buble et al., 2005.).

Prethodno navedene faze ukazuju na različitost pojmova stateškog menadžmenta i strateškog

planiranja. Ključni razlog zašto organizacije uopće planiraju jest u tome što im planiranje
pomaže ostvariti zacrtane ciljeve pa stoga strateško planiranje omogućava to isto u većem
opsegu i na dulji rok.
„Strateški plan prikazuje budući smjer, ciljeve rada i strategiju poduzeća„ (Thompson i sur.,
2008., 37). „Izrada strateških planova se izvodi tako da se gornje razine menadžera sastaju
jednom godišnje na izoliranom mjestu izvan poduzeća te zajedno s ključnim članovima
organizacijskih planskih štabova formuliraju stategiju dok njenu implemntaciju prepuštaju
nižim razinama„ (Buble et al., 2005.).
Planiranje omogućava bolje usmjeravanje organizacije, veću fleksibilnost i bolju koordinaciju
rada. Proces planiranja je vrlo zahtjevan i složen proces koji se sastoji od nekoliko ključnih
faza: analiza okoline, vizija, misija, ciljevi, strategija, planovi, implementacija planova,
evaluacija rezultata i povrh sveg navedenog povratna veza. Na temelju tih faza uviđa se
povezanost strateškog menadžmenta sa strateškim planiranjem kao međuzavisnim
pojmovima. Kako je planiranje dio procesa menadžmenta, tako je i kod strategijskog
(Petković i sar., 2005).

Za strategijsko planiranje, odnosno definiranje strategijskih ciljeva i planova zaduženi su

vrhovni menadžeri, jer najbolje sagledavaju i poznaju problematiku na razini cijele
orgnizacije. To su opće aktivnosti usmjerene na budućnost organizacije. Razlikovne
karkteristike strategijskih, taktičkih i operativnih planova prikazani su u tabeli.

32
 Tabela 5: Razlike između strateških, taktičkih i operativnih planova

Vrste planova

Obilježja Strateški planovi Taktički planovi Operativni

Nivo poslova za koju Cjelokupna Strateški poslovne Odjeli, radne grupe,

se razvijaju organizacija jedninice, funkcije pojednici

Ciljevi za Strateški ciljevi Taktički ciljevi Operativni ciljevi

ostvarivanje

Problematika koju Opći pravci Operacionalizacija Opisuju pojedine

pokrivaju djelovanja pojedinih djelova zadatke, procedure,
organizacije strateških planova, procese koje je
opisuju aktivnosti, potrebno sprovesti na
njihov slijed, vrijeme području specifičnog
odvijanja te resurse djelovanja
koje sui m dodijeljeni
na nivou područja
poslovanja

Vremenska Dugoročni Srednjoročni Kratkoročni

usmjerenost

Nivo detaljnosti Najmanje detaljni Srednje detaljni Najdetaljniji

Primarna Vrhovni menadžment Srednji menadžment Najniži menadžment

odgovornost za ravoj
i implementaciju
Izvor: Sikavica, Bahtijarević-Šiber, Pološki Vokić: Temelji menadžmenta, 2008., str. 166.

Esencijalni problem današnjih organizacija je to što ne razlikuju planiranje od strategiziranja

(kreiranja strategije). Planiranje se odnosi na programiranje, a ne otkrivanje ili kreiranje.
Planiranje je za tehnokrate a ne za sanjare. Davanje planerima odgovornost kreiranja strategije
je kao tražiti od zidara da kreira Michelangelovu Pietu“ (Sikavica i sur., 2008.).

4. ZAKLJUČAK:

Jos uvijek ne postoji jedna opšte prihvacena definicija strateškog menadžmenta. Pod njime se
podrazumijeva kontinualan proces stalnog prilagođavanja preduzeća promjenljivoj okolini, u

33
kome okolina vrši permanentan uticaj na preduzeće, a samo preduzece, takođe, vrši određen
uticaj na okolinu u kojoj egzistira i kojoj se prilagođava.

Strategija se definiše kao način na koji preduzeće pokušava sebe prikazati drugacije od
konkurenata, koristeći svoju relativnu snagu da bi bolje zadovoljilo potrebe kupaca. Shodno
tome, strategija izrazava pokušaj da se ostvari nadmoć nad konkurentima ili stvaranje
sposobnosti da se zadovolje potrebe kupaca bolje od konkurenata. Strategijom se, dakle,
utvrđuje način ostvarenja konkurentske prednosti.

Različita su shvatanja o tome kako preduzeće može da razvije i odrzži konkurentsku prednost.
Dva su osnovna pristupa ovom problemu. Prvi pristup polazi od eksternog okruženja kao
primarnog inputa u stvaranju strateške akcije. Na osnovu ove analize, identifikuje se grana
djelatnosti u kojoj je moguće ostvariti natprosečan rentabilitet. Slijedi izbor strategije koja
obezbeđuje natprosečne prinose. Izabrana strategija je osnov za razvoj ili pribavljanje
potrebnih sredstava i stručnosti. Sljedeca faza u ovom postuku je implementacija strategije.

Polazište drugog pristupa su identifikovani resursi preduzeća. Analiza resursa uključuje

ocjenu snaga i slabosti u poređenju sa konkurentima. U drugoj fazi se sagledava sta
determiniše sposobnosti preduzeća, odnosno sta je to sto preduzeće može da uradi bolje od
konkurenata. Na osnovu toga utvrđuju se resursi i sposobnosti koji obezbeđuju konkurentsku
prednost. Slijedi pronalaženje atraktivne industrijske grane u kojoj je moguće eksploatisati
resurse i sposobnosti. Konačno, slijedi formulisanje strategije koja omogućava najbolje
korištenje resursa i sposobnosti u odnosu na mogućnosti u eksternom okruženju.

Strateška kontrola mjeri koliko je uspješno dostizanje ciljeva i zadataka. Ako ciljevi i zadaci
nisu dostignuti kako je planirano, tada se vrši modifikacija strategije ili njene primjene da se
postigne planirano. Vrijeme koje se ranigira u strateškoj kontroli iznosi od nekoliko godina pa
i do preko dekade. Preduzimaju se i kvalitativna i kvantitativna mjerenja, menadžment
procjenjuje interne aktivnosti kao i spoljno okruženje, i to u kontinualnom procesu. U skladu
sa organizacionom misijom, ciljevima i zadacima, top menadžment selektuje koje elemente iz
okruženja i organizacije treba nadgledati, procenjivati i kontrolisati. Tada se vrši upoređivanje
sa postavljenim standardima.

Menadžment može kontrolisati performanse na nekoliko nivoa – individualnom,

funkcionalnom, proizvodnom, divizionalnom i na nivou strateške poslovne jedinice. Postoje
različiti sistemi kontrole koje bi trebalo uskladiti sa organizacionom strukturom, tako da se pri
uočavanju problema može signalizirati. Svi ovi kontrolni sistemi koriste računare, jer se
jedino na taj način može kontrolisati cjelokupno poslovanje. Strateško kontrolni sistem je
neophodan, što zbog usmjeravanja ka definisanim ciljevima, što zbog dinamične i
kompleksne sredine koja pravi probleme pri sprovodenju strateških odluka. Kontrola
omogućava brzu korektivnu akciju ukoliko dolazi do odstupanja uslijed dejstva većeg broja
faktora. Bitna karakteristika kontrole nije samo okrenutost prethodnom poslovanju, već i
nastojanje da se sitne greške ne dogode u budućnosti. Odnos ljudi prema kontrolnom sistemu
je veoma bitan. Fokus strateške kontrole je na spoljašnjem i unutrašnjem okruženju. Uloga top
menadžmenta je da prilagode unutrašnje operacije spoljnom okruženju.

34
Uvrđivanje misije, politika, formuliranje filozofije preduzeća, postavljanje ciljeva, razvoj
strategije, planiranje organizacijske strukture, osiguranje osoblja, opreme, kapitala,
postavljanje standarda, utvrđivanje menadžerskog programa i operacionalnih planova,
osiguranje kontrolnih informacija, aktiviranje ljudi su samo neke od temeljnih zadaća
strateškog menadžera. Sa sigurnošću se može reći da strateški menadžer mora imati strategiju
koju može implementirati u organizaciju. Na taj način on razmišlja dugoročno, uzimajući u
obzir sve okolnosti poslovanja.

Otkrivanje pogodnosti za organizaciju, kreiranje strategije kojom će se voditi kompanija vrlo

je složen proces, ali sigurno donosi rezultate i to ne kratkoročne već dugoročne, misleći pri
tome na poslovanje u budućnosti. Prema ovome može se reći da se radi o međusobno
zavisnim pojmovima koji se nadopunjavaju. Ali mogu se protumačiti i kao dvije suprotne
strane, i to s obzirom na odgovornost određene razine menadžmenta. Strateško planiranje
zagovara top-down pristup u kojem vrhovni menadžeri formuliraju strategiju i nose najveći
dio odgovornosti. Kod strateškog menadžmenta smatra se da top-down pristup nije efektivan i
da bi bilo efektivnije taj dio prepustiti nižim razinama menadžmenta. Tako se ključni
zaposlenici formiraju u timove koji razvijaju i integriraju serije strateških planova.

Premještanje strateškog planiranja na sve razine organizacije zahtijeva prisutnost potrebnih

informacija, pa se u tu svrhu osnivaju i razvijaju lokalne mreže podataka (LAN) kako bi one
bile dostupne svima u organizaciji u svakom trenutku. Uglavnom, uočava se kako je od
prijašnjih kratkoročnih pogleda i razmišljanja na poslovni svijet i djelovanje u njemu puno
efikasniji, produktivniji i rentabilniji ovaj dugoročni kojeg zagovara strateški način
razmišljanja

35
 5. LITERATURA

1. Ansoff, H., (1965), Corporate Strategy. McGraw-Hill, New York.

2. Aaker, D. A., (1984), Developing Business Strategy, John Wiley & Sons, New York.
3. Autry, C. W., Bond, E. U., Harvey, M., Novicevic, M. M., (2004), Dual-perspective
SWOT: a synthesis of marketing intelligence and planning, Marketing Intelligence &
Planning, (22), 1: 84-94.
4. Armand, B. R., Rowley, D. J., Sherman, H., (2007), Developing a strategic profile:
the pre-planning phase of strategic management, Business Strategy Series, (8), 3: 162-
171.
5. Buble M. (2005). Strateški menadžment. Sinergija. Zagreb
6. Buble M. (2006). Osnove menadžmenta. Sinergija. Zagreb
7. Bozarth & Handfield (2008) Introduction to Operations and Supply Chain
Management, 2/E Prentice Hall
8. Certo, C. S.; Peter, J. P. (1993.). Strategic Management: a Focus on Proces. 2nd ed.
Burr Ridge, Illinois, Austin Press Irwin.
9. Costa, J., Teare, R., (1994), Environmental scanning and the Portuguese hotel sector,
International Journal of Contemporary Hospitality Management, (6), 5: 4-7.
10. Ćulahović & Brnjas (2009) Operacijski menadžment, Beogradska bankarska
akademija
11. Dyson, R. G., (2004), Strategic development and SWOT analysis at the University of
Warwick, European Journal of Operational Research, (152): 631-640
12. Emblemsvag, J., Kjolstad, L. E., (2002), Strategic risk analysis – a field version,
Management Decision, (40), 9: 842-852.
13. Fahey, L., Narayanan, V. K., (1986), Macroenvironmental Analysis for Strategic
Management, West Publishing, St. Paul, MN
14. Heizer & Render (2010). Principles of Operations Management, 8/E, Prentice Hall
15. Krajewski, Ritzman & Malhotra: (2010). Operations Management, 9/E, Prentice Hall
16. Lončar R. (2006). Menadžment, Beograd
17. Porter, M., (1985), Competitive Advantage, Free Press, New York.
18. Proctor, T., Ruocco, P., (1992), Generating Marketing Strategies: A Structured
Creative Decision Support Method, Management Decision, (30), 5: 50-53.
19. Phillips, P., (2005), The strategic planning process – II, Business Corner.
20. Petković T., Vučanin R., Stanković R., Jovanović D. (2005) Operativni i strateški
menadžment., Viša poslovna škola., Čačak
21. Ruocco P., Proctor, T., (1994), Strategic Planning in Practice: A Creative Approach,
Marketing Intelligence & Planning, (12), 9: 24-29.
22. Stanković Lj. (1996). Marketing strategija., Ekonomski fakultet Niš.
23. Stanković Lj., Đukić S. (2002) Strategijsko upravljanje proizvodnjom zasnovano na
marketing odnosima. Ekonomske teme No5. Str 31 – 41
24. Stanković Lj., Radenković D., Đukić S. (2007). Unapređenje poslovne konkurentnosti
Ekonomski fakultet Niš.
25. Softić S. (2008). Organizacija - teorije, strukture, ponašanje. Ekonomski fakultet
Sarajevo

36
26. Sikavica P., Bahtijarević-Šiber F.,; Pološki-Vokić N. (2008.). Temelji menadžmenta.
Zagreb, Školska knjiga.
27. Thompson A. jr ., Alonzo J.; Gamble J. E. (2008.). Strateški menadžment: u potrazi za
konkurentskom prednošću. 14. izd. Zagreb, Mate.
28. Weihrich, H., (1982), The TOWS Matrix - A Tool for Situational Analysis, Long Range
Planning, (60).
29. Weihrich, H., (1993), Daimler-Benz's move towards the next century with the TOWS
Matrix, European Business Review, (93), 1: 4-11
30. Weihrich H., Koontz H. (1994.). Menadžment. Zagreb, Mate.
31. Weihrich, H., (1999), Analyzing the competitive advantages and disadvantages of
Germany with the TOWS Matrix – an alternative to Porter’s Model, (99), 1: 9-22.
32. Slack, Chambers & Johnston (2007). Operations Management, 5/E, , Prentice Hall ƒ

37