Seminário Teológico Evangélico

Doutor Pedro Tarsier

Administração Eclesiástica
Prof. Nelson Pereira

Chester Irving Barnard

. Uma ordem em suas prioridades de organização empresarial

Márcio Giovane Rosa Araujo

 Sumário
Chester Irving Barnard – Uma ordem em suas prioridades de organização empresarial ..................................................... 2
Introdução .......................................................................................................................................................................... 2
Estudo de caso – A implementação da Rede Local com Internet na Organização ............................................................ 3
1º COMUNICAÇÃO ............................................................................................................................................................. 3
2º COOPERAÇÃO ................................................................................................................................................................ 3
3º RESPONSABILIDADE ....................................................................................................................................................... 3
4º PROPÓSITO .................................................................................................................................................................... 4
5º EFICIÊNCIA ..................................................................................................................................................................... 4
6º QUALIDADE MORAL NA LIDERANÇA ............................................................................................................................. 4
Conclusão de Barnard – Incluindo-se o Estudo de caso..................................................................................................... 5
Apêndice................................................................................................................................................................................. 6
A experiência de Hawthorne .............................................................................................................................................. 6
1ª Fase - Os Estudos da Iluminação................................................................................................................................ 6
2ª Fase - Sala de montagem de relés ............................................................................................................................. 6
3ª Fase - O programa de entrevistas .............................................................................................................................. 8
4ª Fase - Sala de montagem de terminais...................................................................................................................... 8
Conclusões da Experiência de Hawthorne ......................................................................................................................... 8
Nível de Produção é Resultante da Integração Social .................................................................................................... 8
Comportamento Social dos Empregados ....................................................................................................................... 8
Recompensas e Sanções Sociais ..................................................................................................................................... 8
Grupos Informais ............................................................................................................................................................ 8
Relações Humanas ......................................................................................................................................................... 9
Importância do Conteúdo do Cargo ............................................................................................................................... 9
Ênfase nos Aspectos Emocionais.................................................................................................................................... 9
Críticas ao Experimento ................................................................................................................................................. 9
Bibliografia ........................................................................................................................................................................... 10

1
 Chester Irving Barnard – Uma ordem em suas prioridades de organização empresarial

1º COMUNICAÇÃO
2º COOPERAÇÃO
3º RESPONSABILIDADE
4º PROPÓSITO
5º EFICIÊNCIA
6º QUALIDADE MORAL NA LIDERANÇA

Introdução

Chester Irving Barnard nasceu em 1886 e morreu em 1961. Foi um pensador da Escola das Relações
Humanas, corrente da Administração, surgida logo após a Crise de 1929 nos Estados Unidos.

Barnard é considerado um pensador do behaviorismo, a saber, da Análise Comportamental. Foi o

criador da Teoria da Cooperação que estuda a liderança e a autoridade.

Foi um dos primeiros teóricos da administração a ver o homem como um ser social e a estudar suas
organizações informais dentro das empresas. Barnard postulava que as organizações eram sistemas
sociais que exigiam cooperação (Chester Barnard, 2017).

“As funções do executivo”, de 1938, é a obra-prima de Barnard (As funções do executivo, 2017).
Barnard foi um executivo prático e um acadêmico amador. Educado em Harvard, passou quase 40
anos fazendo carreira dentro da American Telephone and Telegraph (ATT), passando de funcionário
do Departamento de Estatística a presidente da Bell Telephone Company de Nova Jersey.

Cabe salientar que Barnard não esteve ligado à experiência de Hawthorne (vide apêndice), que se
desenvolveu em outra empresa do grupo da ATT, a WEC - Western Electric Company, de Chicago,
mas conviveu com Elton Mayo, Whitehead, Roethilisberger e outras importantes figuras da Escola de
Relações Humanas. Além de executivo da ATT, Barnard preencheu diversas funções públicas, como
a de presidente da United Services Organization - USO durante a Segunda Guerra Mundial; Chefe do
Conselho Geral de Educação, presidente da Fundação Rockfeller, presidente da Fundação Nacional
de Ciência e assistente do Secretário de Tesouro.

Barnard começou a escrever “As funções do executivo” numa época em que o assunto das relações
humanas começava a tornar-se conflitante (polêmico) com a Escola Clássica de Administração, e que
as ideias do experimento de Hawthorne estavam sendo divulgadas, porém neste experimento (de
Hawthorne) não havia um tratamento dos fatores psicológicos da cooperação. Aproveitando esta
lacuna, Barnard então contribuiu para construir uma nova teoria da organização diferente da de Fayol,
e em linhas gerais, tentou apresentar uma teoria da cooperação na organização formal.

Contrário à Max Weber, Barnard considerava as empresas como instrumentos mais eficazes para
o progresso social do que o Estado ou as Igrejas (Chester I. Barnard, 2017). Para Barnard, o
Estado e as Igrejas são baseados na autoridade formal, enquanto que as empresas se regem pela
COOPERAÇÃO ENTRE INDIVÍDUOS ligados por uma causa comum, mas que têm vida curta.

2
 Estudo de caso – A implementação da Rede Local com Internet na Organização

Será analisado um estudo de caso que tipifica uma ordenação nas prioridades de organização
empresarial sugerida por Barnard. O estudo de caso é implementação da Rede Local com Internet.

1º COMUNICAÇÃO
Barnard  Os canais de comunicação devem ser definidos.

Para Barnard, uma organização só existe quando:

 Há pessoas capazes de comunicarem-se entre si;

 Elas estão dispostas a contribuir com ação, a fim de cumprir um propósito comum.

A disposição para contribuir com ação significa disposição para sacrificar o controle da própria conduta
em benefício da coordenação. Essa disposição de confiar-se à organização varia de indivíduo para
indivíduo, de modo que o sistema total de contribuições é INSTÁVEL, dado que é resultante das
satisfações / insatisfações obtidas ou percebidas por cada um.

Estudo de Caso  O projeto deve conter cenários que possuam estrutura de comunicação em Rede
Local com Internet.

2º COOPERAÇÃO
Barnard  Todos devem conhecer e ter acesso aos canais formais de comunicação.

Considerando-se uma organização, a cooperação de seus funcionários origina-se de uma

necessidade individual de cumprir os propósitos de um sistema da empresa, onde vários elementos
biológicos, psicológicos e sociais encontram-se combinados.

Neste aspecto, o executivo da organização precisa ser eficaz (atingir os propósitos da organização)
e eficiente (satisfazer as suas razões individuais) para sobreviver nesse sistema. Logo, a cooperação
é, pois, extremamente essencial para a sobrevivência da organização.

Estudo de Caso  A execução do projeto deve contemplar aos personagens de cada cenário a
consulta de informações locais e remotas com Internet.

3º RESPONSABILIDADE
Barnard  A linha de comunicação não deve ser interrompida enquanto a organização estiver
funcionando.

A “função do executivo” consiste na capacidade de tomar decisões que emprestem QUALIDADE e

MORALIDADE à coordenação da atividade organizada.

Para se cumprir essa função de “manutenção de sistema”, a contribuição individual é mais importante
exigida de um executivo: colocar a pessoa certa no lugar certo. Isto posto, promover a contemplação
da lealdade, ou pelas palavras de Barnard, a gerência da dominação pela personalidade da
organização. Tal controle é de primeira necessidade, pois as linhas de comunicação não poderão
funcionar se os executivos não estiverem presentes no lugar e no tempo necessário (certo). Tal
qualificação é conhecida como: nas organizações seculares, “responsabilidade”; nas organizações
políticas, “regularidade”; nas organizações governamentais, “lealdade” e nas organizações religiosas,
“completa submissão”.

Estudo de Caso  Nenhum tipo de consulta técnica ou administrativa em ambiente local ou remoto
com Internet deve ser considerada como faltosa em comunicação durante o expediente dos cenários.

3
4º PROPÓSITO
Barnard  A competência de pessoas que servem como centros de comunicação deve ser adequada.

Todas organizações têm um propósito, mas este não produz cooperação a não ser quando aceito
pelos participantes. Além de seu aspecto objetivo, o propósito tem um significado subjetivo para cada
pessoa. Logo, uma das “funções do executivo” consiste em INCULCAR a crença na existência real do
propósito comum. A continuidade de uma organização não depende só dessa habilidade executiva
em propagar o propósito, mas também na habilidade em rever e renovar o propósito.

É a comunicação que liga o propósito à disposição individual de cooperar. Assim, a comunicação

traduz o propósito em AÇÃO DE FATO. Barnard, com base nas descobertas de Hawthorne, indica
que a comunicação não consiste apenas na linguagem escrita e falada, mas na “sensibilidade
observadora”, traduzida melhor como A HABILIDADE DE ENTENDER SEM PALAVRAS AS
SITUAÇÕES E INTENÇÕES. Esse “feeling” é desenvolvido pela experiência e pelo treinamento.

Estudo de Caso  Uma vez estabelecida, isto é, gerada e mantida a comunicação, os personagens
técnicos ou administrativos agem e se comunicam em distintos cenários: locais ou remotos.

5º EFICIÊNCIA
Barnard  Linhas de comunicação devem ser mais curtas e diretas possível.

Quanto às relações entre a organização formal e a informal, Barnard imagina uma interação contínua
entre ambas. A organização informal, à medida que se torna eficaz, transforma-se em organização
formal, pela explicitação de suas atitudes e instituições. A organização formal, uma vez estabelecida,
começa a criar organizações informais para poder comunicar e para coordenar de maneira mais
eficiente.

Estudo de Caso  A execução do projeto deve contemplar aos personagens de cada cenário a
consulta de informações locais e remotas com Internet de maneira simples, rápida e poderosa.

6º QUALIDADE MORAL NA LIDERANÇA

Barnard  Toda comunicação deve ser autenticada.
A coordenação dos esforços num sistema cooperativo requer um sistema de comunicação. Nos
pontos de interconexão desse sistema estão os executivos. A função dos executivos consiste em
servir de canais de comunicação, e nesse ponto eles são essenciais para a vida e duração da
organização. O trabalho executivo não consiste exclusivamente tanto em organizar, quanto em manter
a organização em funcionamento eficaz, mas tratar da sua eficiência no campo pessoal, a fim de se
obter o melhor processo técnico, no menor tempo e custo possíveis e retornando o maior lucro.
A qualidade moral na liderança advém do exemplo pessoal do próprio líder, cuja identidade
comportamental é visível a todos. Também neste sentido, um líder deve focar no seu objetivo (meta),
evitando assuntos polêmicos ou de notória falta de solução. A comunicação autoritativa depende do
subordinado e não do superior. Isto posto, os gestores devem obter autoridade tratando seus
subordinados com respeito e competência.
A prática recomendada na emissão de muitas ordens é a de evitá-las, salvo por alguma emergência.
A linguagem corporal e gesticulada também influencia o processo de comunicação, podendo até
causar ruídos e distorções no comando. A maior parte das ordens, decisões e instruções deve
significar que está tudo bem consoante o norte que foi dado, e cuja autoridade de quem as delega não
está sendo objeto de questionamento.

Estudo de Caso  A execução do projeto é confiável na comunicação, contendo não só segurança

física, como também controle da integridade dos dados e de toda a informação trafegada nos cenários.

4
 Conclusão de Barnard – Incluindo-se o Estudo de caso

É necessário assegurar os serviços gerais para cada indivíduo dentro de uma organização, trazendo-
os para a relação cooperativa.

Em adição a este método, Barnard ainda recomenda:

► O bom recrutamento (RH ativo);

► A indução;
► Os 4 incentivos;
► A supervisão e o controle;
► A inspeção;
► A educação;
► O treinamento.

Enfim, tudo aquilo que caracteriza a boa administração pessoal.

Os 4 Incentivos de Barnard  Tangíveis e com poder de persuasão:

● Dinheiro e outras formas de indução material;

● Oportunidades pessoais não materiais de distinção;
● Condições físicas ideais para o trabalho e
● Ideias de benfeitorias tais como: orgulhar-se de ser trabalhador da organização.

Todos os elementos da administração não têm sentido sem o fator moral que tem a sua expressão na
liderança.

A liderança é concebida como poder que os indivíduos têm de inspirar a cooperação da fé na

compreensão comum, na possibilidade de sucesso e na satisfação dos motivos individuais.

5
 Apêndice
A experiência de Hawthorne

Foi realizada em 1927, pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos (National Research
Council), em uma fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne
e sua finalidade era determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários
medida através da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo e colaboradores, e
estendeu-se à fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das
condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal (Experiência de Hawthorne, 2017).

A direção da fábrica de Western Electric, situada no bairro Hawthorne da cidade de Chicago, Condado
de Cook, estado de Illinois, contratou uma equipe de Harvard (Elton Mayo- médico especializado em
psicopatologia e Fritz Roethlisberger) para conduzir experimentos relacionando produtividade e
condições físicas de trabalho. Nessa fábrica havia um grande departamento onde moças montavam
relés de telefone. A tese era que aumentando a luminosidade, a produtividade também aumentaria. A
Western Electric fabrica equipamentos e componentes telefônicos. Na época, valorizava o bem-estar
dos operários, mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho. A empresa não estava
interessada em aumentar a produção, mas em conhecer melhor seus empregados.

1ª Fase - Os Estudos da Iluminação

Para analisar o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários, foram escolhidos dois grupos
que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sobre
intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Curiosamente,
no grupo experimental e no grupo de controle, registrou-se um aumento na produtividade. Os
pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade
de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma
queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou. Comprovou-se
a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por
condições psicológicas. Reconhecendo que o fator psicológico influenciava no resultado da
pesquisa, os pesquisadores pretenderam eliminá-lo da experiência, por considerá-lo inoportuno,
razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise
econômica de 1929. A conclusão (que ficou conhecida como experiência de Hawthorne) é que o
aumento da produtividade não estava relacionado com a intensidade da luz, mas sim com a
atenção que estava sendo dada às pessoas.

2ª Fase - Sala de montagem de relés

Começou em 1927. Foi criado um grupo de observação: cinco moças montavam os relés, enquanto
uma sexta fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do
departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira. O equipamento de
trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um
contador de peças que marcava a produção em uma fita perfurada. A produção foi o índice de
comparação entre o grupo experimental (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e o grupo
controle (trabalho em condições constantes). O grupo experimental tinha um supervisor, como no
grupo de controle, além de um observador que permanecia na sala. Elas foram convidadas para
participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas
mudanças nas condições de trabalho (período de descanso, lanches, redução no horário de
trabalho etc.). Eram informadas dos resultados e as modificações eram antes submetidas a sua
aprovação.

A pesquisa foi dividida em 12 períodos.

1° período: Durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condições normais de
trabalho (2.400 unidades semanais por moça) que passou a ser comparada com os demais períodos.

6
2° período: Durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se
as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produção. Serviu para verificar
o efeito da mudança de local de trabalho.

3° período: Modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por

tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos (mais de cem moças), as variações de produção de
cada moça eram diluídas na produção e não refletiam no salário individual. Separou-se o pagamento
do grupo experimental e, como ele era pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no
salário. Esse período durou oito semanas. Verificou-se aumento de produção.

4° período: Início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de cinco minutos de

descanso no período da manhã e outro igual no período da tarde. Verificou-se novo aumento na
produção.

5° período: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se
novo aumento de produção.

6° período: Introduziram-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A produção não
aumentou e houve quebra no ritmo de trabalho.

7° período: Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se um lanche leve.
A produção aumentou novamente.

8° período: O grupo experimental passou a trabalhar até às 16h30min e não até às 17 horas, como o
grupo de controle. Houve acentuado aumento na produção.

9° período: O grupo passou a trabalhar até às 16 horas. A produção permaneceu estacionária.

10° período: O grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas. A produção aumentou bastante.

11° período: Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção diária do grupo
experimental continuou a subir.

12° período: Voltou-se às mesmas condições do 3° período, tirando-se todos os benefícios dados,
com a aceitação das moças. Esse período durou 12 semanas. Inesperadamente a produção atingiu
um índice jamais alcançado anteriormente (3.000 unidades semanais por moça = +25% = 3000/2400).

Conclusão dessa fase  As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e
a supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia
trabalhar com liberdade e menor ansiedade;

Havia um ambiente amistoso e sem pressões, na qual a conversa era permitida, o que aumentava
a satisfação no trabalho;

Não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador;

Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e

tornaram-se uma equipe;

O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora fosse
solicitado trabalhar normalmente.

7
3ª Fase - O programa de entrevistas
Os pesquisadores, fixados no estudo das relações humanas no trabalho, verificaram que, no grupo de
controle, as moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora. Assim,
em 1928 iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empregados para
conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento
que recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento dos supervisores. O
programa obteve sucesso. Foi, então, criada a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliar o
Programa de Entrevistas. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.126 empregados. Em
1931 adotou-se a técnica da entrevista não diretiva, onde o operário pode falar livremente, sem que
o entrevistador desvie o assunto ou tente impor um roteiro prévio. O Programa de Entrevista revelou
a existência da Organização Informal dos Operários a fim de se protegerem das ameaças da
Administração. Nela, os operários se mantêm unidos através de laços de lealdade.

4ª Fase - Sala de montagem de terminais

Para analisar a relação entre a Organização Informal dos Operários e a Organização Formal da
Fábrica, foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condições
de trabalho idênticas às do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador
fora entrevistando o grupo. O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo. O salário só
poderia ser maior se a produção total aumentasse. O observador pôde notar que os operários dentro
da sala usavam uma porção de artimanhas – logo que os operários montavam o que julgavam ser a
sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operários passaram a apresentar certa
uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar
suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e
pressionando os mais rápidos para estabilizarem sua produção por meio de punições simbólicas.

Conclusões da Experiência de Hawthorne

Nível de Produção é Resultante da Integração Social

O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como
afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do
trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar
movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração social do grupo,
maior a disposição para trabalhar.

Comportamento Social dos Empregados

Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de
grupos. Portanto, a administração não pode tratar os empregados um a um, mas sim como membros
de grupos e sujeitos às influências sociais desses grupos. A Teoria das Relações Humanas
contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina, proposto pela
Teoria Clássica.

Recompensas e Sanções Sociais

Os precursores da Administração Científica, baseados no conceito de homo economicus, pelo qual
o homem é motivado e incentivado por estímulos salariais, elaboravam planos de incentivo salarial,
para elevar a eficiência e baixar os custos operacionais. Para a Teoria das Relações Humanas, a
motivação econômica é secundária na determinação do rendimento do trabalhador. Para ela, as
pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e participação
nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Surgindo o conceito de homem social.

Grupos Informais
Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização como autoridade,
responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos, princípios gerais de

8
Administração, departamentalização etc., os autores humanistas se concentravam nos aspectos
informais da organização como grupos informais, comportamento social dos empregados,
crenças, atitude e expectativa, motivação etc. A empresa passou a ser visualizada como uma
organização social composta de grupos sociais informais. Esses definem suas regras de
comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais,
crenças e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e
comportamento.

Relações Humanas
As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e
grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no
comportamento e atitudes das outras com quem mantém contato. A compreensão das relações
humanas permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criação de uma
atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia.

Importância do Conteúdo do Cargo

A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de trabalho. Trabalhos simples e repetitivos
tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua
satisfação e eficiência.

Ênfase nos Aspectos Emocionais

Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção
especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos da organização aos
autores humanistas.

Críticas ao Experimento
Recentemente a Experiência de Hawthorne tem sido revista e criticada no seu aspecto metodológico.
Em 1998 um artigo do New York Times apontou que somente cinco funcionárias participaram da
experiência e duas foram substituídas. Além disto, dois economistas da Universidade de Chicago,
Steven Levitt e John List, refizeram uma análise usando econometria e não encontraram ligação entre
a produtividade e a luminosidade.

1- Ingenuidade e romantismo.

2- Paternalismo tutorial.

3- Negação do conflito de interesses que é parte das relações de trabalho.

4- Investigações voltadas para a organização, excluindo a influência do ambiente.

5- Exaltação do empirismo, a observação e o mero descobrimento dos fatos.

9
 Bibliografia
As funções do executivo. (17 de 09 de 2017). Fonte: Scientific Electronic Library Online:
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901971000300014

Chester Barnard. (17 de 09 de 2017). Fonte: Wikipedia: https://pt.wikipedia.org/wiki/Chester_Barnard

Chester I. Barnard. (17 de 09 de 2017). Fonte: História da Administração:

http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/gurus/45-chester-barnard

Experiência de Hawthorne. (17 de 09 de 2017). Fonte: Wikipedia:

https://pt.wikipedia.org/wiki/Experi%C3%AAncia_de_Hawthorne

10