PROYECTOS DE ACCIÓN

VALÓRICA EN EL MEDIO SOCIAL

Profesor:
Dra. Virginica Rusu
(virginica.rusu@upla.cl)
Los presentes apuntes se basan en el libro: Lovelock, Christopher y
otros (2011) Administración de servicios. Estrategias para la creación
de valor en el nuevo paradigma de los negocios, Segunda edición,
PEARSON EDUCACION, México.
 2. Visión estratégica y liderazgo del
negocio de servicio
 Aspectos distintivos de los servicios
 Hacia la orientación de servicios en los
negocios
 Tipos de servicios
 Características de los servicios
 Visión estratégica del negocio de servicio
 Un enfoque integral de administración de
servicios
 Creación de una empresa líder de servicio
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de
servicio
2.1. Aspectos distintivos de los servicios
 Toda actividad empresarial conduce a un producto, que puede ser
un bien o un servicio
 “Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte puede
ofrecer a otra. Es esencialmente intangible y no se puede poseer. Su
producción no tiene por que ligarse necesariamente a un producto
físico” (Kotler et al., 1995)
 Kotler (et al., 1995) distingue cuatro categorías de productos:
 Bienes tangibles puros (jabon, sal)
 Bienes tangibles con algún servicio que los mejora (ordenadores con servicios
de instalación y consulta)
 Servicios acompañados de algunos bienes, como transporte aéreo, que
incluye almuerzo a bordo
 Servicios puros (salud, educación, consultoría, conciertos, cuidado de niños)
 Shostack (1977): los productos son combinaciones de bienes y
servicios en las que el peso de cada una de estas categorías difiere.
Cuando el peso del bien es mayor que el del servicio – un coche, por
ejemplo, - el producto se llama bien, y cuando el del servicio es
mayor que el del bien lo llamamos servicio
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de
servicio
2.1. Aspectos distintivos de los servicios
 Por mucho tiempo los servicios han sido interpretados bajo una
perspectiva de actitud, principalmente respecto a aquellas actividades
relacionados con el cliente
Como difieren los servicios de los bienes:
 1. Los clientes no obtienen la propiedad de los servicios
 2. Los servicios son desempeños intangibles
 3. Mayor participación de los clientes en el proceso de producción
 4. Otras personas pueden formar parte del resultado del servicio
 5. Mayor variabilidad en las entradas y salidas operativas
 6. Muchos servicios son difíciles de evaluar por los clientes
 7. Ausencia de inventarios después de la producción
 8. El factor tiempo es relativamente más importante
 9. Diferentes canales de distribución (físicos y electrónicos)
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de
servicio
2.1. Aspectos distintivos de los servicios

Como difieren los servicios de los Implicaciones para la gerencia

bienes:
1. Los clientes no obtienen la
propiedad de los servicios
2. Los servicios son desempeños
intangibles
Considerar las rentas temporales más
que las ventas permanentes
Los criterios de cliente son distintos
para la renta de un objeto que para su
compra
Tomar en cuenta la forma de crear y
comunicar una evidencia tangible
Entender las etapas de desempeño y
dirigir cada una
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de
servicio
2.1. Aspectos distintivos de los servicios
Como difieren los servicios de los
bienes:
3. Mayor participación de los
clientes en el proceso de
producción
4. Otras personas pueden formar
parte del resultado del servicio
Implicaciones para la gerencia
En ocasiones es necesario manejar a los
clientes como empleados de tiempo parcial
Tomar en consideración las oportunidades
para el autoservicio
La ubicación y el horario de atención deben
convenir a los clientes
El comportamiento y la actitud de los
empleados y de otros clientes se deben
administrar porque afectan la satisfacción del
cliente
Reclutar personal de servicio que posea tanto
habilidades técnicas como humanas, además
de estar motivado
No mezclar distintos segmentos de mercado
al mismo tiempo y en la misma ubicación
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de
servicio
2.1. Aspectos distintivos de los servicios

5. Mayor variabilidad en las entradas El control de calidad (sobre todo la

y salidas operativas
6. Muchos servicios son difíciles de
evaluar por los clientes
constancia) es más difícil de lograr
La productividad se mejora por medio
de establecimiento de normas
El reemplazo de empleados por la
automatización reduce la variabilidad
Desarrollar la confianza entre el cliente
y la empresa
Educar a los clientes los ayuda a tomar
decisiones más inteligentes
Una vez producidos, por lo regular los
servicios no se pueden almacenar, así
que las empresas deben desarrollar
estrategias para manejar los niveles de
demanda
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de
servicio
2.1. Aspectos distintivos de los servicios

7. Ausencia de inventarios después Manejar los niveles de capacitad para que

de la producción concuerden con las fluctuaciones
pronosticadas para la demanda
La rentabilidad de las empresas de servicio
de capacidad limitada depende a menudo de
realizar el negocio correcto, en el momento
preciso, al precio adecuado
8. El factor tiempo es relativamente Entender las limitaciones de tiempo y las
más importante prioridades de los clientes
Reconocer que los clientes consideran la
pérdida de tiempo como una carga
Buscar maneras de competir en la entrega
rápida del servicio; reducir la espera al
mínimo
Aumentar las horas de servicio; tomar en
cuenta el servicio 24 horas al día, siete días
a la semana
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de
servicio
2.1. Aspectos distintivos de los servicios

9. Diferentes canales de distribución Valorar las oportunidades

(físicos y electrónicos)
para la entrega electrónica de
cualquier elemento del servicio basado
en la información
Reconocer las oportunidades para la
entrega instantánea del servicio en
todo el mundo
Considerar la empresa productora del
servicio, la tienda de ventas al detalle y
el sitio de consumo cuando los servicios
se entregan a través de canales físicos
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.2. Hacia la orientación de servicios en los negocios

Lógica de servicio (Vargo y Lusch):

 En los negocios debemos pasar de una lógica basada en productos o
bienes, en la cual domina el intercambio de productos tangibles, de
naturaleza estática, con transacciones discretas, a una enfocada en los
servicios, la cual está orientada hacia resultados intangibles basados en
competencias que operan de forma dinámica y en la cual existe un
proceso de intercambio y relaciones
 Incluso los bienes son vistos también como transmisores de servicios,
como mecanismos de distribución para que los clientes, como co-
productores, logren crear y obtener valor en el uso. De este modo, la
empresa solo puede hacer propuestas de valor, porque para llevarlas a
cabo requiere que el cliente participe como co-productor
 Esta lógica ha despertado interés en diversos ámbitos. Ha apoyado
iniciativas como la de SSME (Ciencia de Servicios, Administración e
Ingeniería) de IBM
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.2. Hacia la orientación de servicios en los negocios

Diferencias entre lógica de bienes y lógica de servicios:

Lógica de bienes Lógica de servicios
Unidad primaria de Las personas Las personas realizan
intercambio intercambian bienes que intercambios para adquirir los
sirven principalmente beneficios de competencias
especializadas (conocimiento
como recursos pasivos
y habilidades) o servicios. El
conocimiento y habilidades
son recursos activos

Rol del cliente El cliente es el receptor El cliente es un co-productor

de los bienes. El cliente del servicio. El cliente es
es un recurso pasivo fundamentalmente un
recurso activo y funciona
solo ocasionalmente como un
recurso pasivo
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.2. Hacia la orientación de servicios en los negocios

Diferencias entre lógica de bienes y lógica de servicios:

Lógica de bienes Lógica de servicios

Fuente de crecimiento La riqueza es obtenida La riqueza es obtenida a
económico de los recursos tangibles través de la aplicación y el
y los bienes excedentes. intercambio de conocimiento
especializado y habilidades.
La riqueza consiste en
Representa el derecho de uso
tener, controlar y futuro de los recursos
producir recursos activos
pasivos
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.3. Tipos de servicios

Servicios esenciales (básicos) y suplementarios

(aumentados, periféricos):
Servicio esencial:
 Ofrece el beneficio principal que satisface las necesidades

específicas del cliente

 Define la naturaleza fundamental del negocio de una
empresa; por ejemplo, hospedaje, transporte, etc.
Servicio suplementario:
 Provee beneficios adicionales para mejorar el servicio
esencial y diferenciarlo de las ofertas de sus competidores
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.3. Tipos de servicios

Servicios esenciales (básicos) y suplementarios

(aumentados, periféricos):
 Muchos resultados de servicios consisten en un conjunto
de diversos elementos de servicio e incluso algunos
bienes físicos
 Industria del hospedaje:

 Servicio esencial: una cama para dormir por la noche

 Servicios suplementarios: reservaciones, alimentos,

instalaciones para asearse, estacionamiento, recepción,
servicio de equipaje, bar, restaurante, entretenimiento,
deportes, ejercicio, teléfono, despertador, servicio a la
habitación, centro de negocios, cajero
 Servicio global = la oferta conjunta de servicios
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de
servicio
2.3. Tipos de servicios

Formas de clasificar servicios:

 La forma tradicional de agrupar servicios es por
industria (transporte, turismo, financieros,
servicios públicos, servicios profesionales,
educación, salud, comunicaciones, de reparación
y mantenimiento)
 La entrega del servicio difiere mucho dentro de
una categoría
 El área de los servicios es muy complejo y existen
varias formas de clasificarles
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.3. Tipos de servicios

Formas de clasificar servicios:

 Grado de calidad tangible o intangible de los procesos de servicios
 Incluyen algo físico y tangible
 Totalmente intangibles (visita a un museo)
 ¿Quién o qué es el receptor directo del proceso de servicio?
 Dirigidos a la persona del cliente
 Dirigidos a los objetos que pertenecen al cliente
 El lugar y el momento de la entrega del servicio
 Los clientes necesitan acudir a las instalaciones de la empresa de servicio
 El servicio se debe llegar al cliente
 Personalización vs. estandarización de los servicios
 Estándar (servicio de cajero automático)
 Se necesitan adaptar a las necesidades del cliente
 Naturaleza de la relación con los clientes
 Relación formal
 Relación informal (clientes no identificados)
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.3. Tipos de servicios

Formas de clasificar servicios:

 Nivel de equilibrio entre la oferta y demanda
 Demanda constante
 Fluctuaciones en la demanda
 Grado en el que las instalaciones, el equipo y las personas forman
parte de la experiencia de servicio
 Cliente expuesto a elementos tangibles en el sistema de entrega del servicio (ej.
hoteles, transporte, restaurantes, hospital)
 Cliente no expuesto (cliente servicio telefónico)
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2.4. Características de los servicios

Características de los servicios y sus implicaciones (Ildefonso Grande,

2000):
Intangibilidad Los servicios no pueden almacenarse
No pueden ser probados antes de adquirirlos
Los servicios no se pueden patentar
Se deben ocupar estrategias de tangibilización
Es más difícil fijar precios a los servicios que a los bienes
Es más difícil comunicar servicios que bienes

Heterogeneidad La producción del servicio depende de como interactúan el

(inconsistencia) comprador y el proveedor
La calidad puede verse afectada por factores no controlables, por
el proveedor del servicio, o por imprevistos
Puede que el servicio prestado no se ajuste a lo planificado o
comunicado
El riesgo percibido por los consumidores suele ser más alto que
con los bienes
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.4. Características de los servicios

Características de los servicios y sus implicaciones (Ildefonso Grande,

2000):
Inseparabilidad Muy frecuentemente, los servicios no se pueden separar
de la persona del vendedor.
Los clientes participan en la producción del servicio
Los servicios generalmente se producen y consumen
simultáneamente
La producción masiva puede ser difícil

Carácter Puede ser difícil sincronizar la oferta con la demanda

perecedero Los servicios no se pueden devolver
Los servicios, generalmente, no se pueden revender
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.5. Visión estratégica del negocio de servicio

La visión de servicio existente en las empresas puede ser interpretada

mediante diversos niveles, tanto a nivel de tiempo, como a lo largo u
ancho de una organización:
 Servicio como una actitud personal
 Servicio como etapa de gestión de calidad total
 Servicio como herramienta de mercadotecnia
 Servicio como sector de soporte de desarrollo industrial
 Servicio como valor agregado de productos
 Servicio como una función separada del negocio
 Servicio como negocio
 Servicio como una estrategia competitiva del negocio (empresa
dirigida por el servicio)
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.5. Visión estratégica del negocio de servicio

Heskett plantea 4 elementos básicos para el

desarrollo de la visión estratégica del negocio de
servicio:
 Segmentos de mercado meta
 Concepto de servicio

 Estrategia operativa

 Sistema de entrega de servicio

 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.5. Visión estratégica del negocio de servicio
Rentabilidad del servicio:
 El desarrollo de la visión del negocio de servicio debe estar
fundamentado en la necesidad de crear una empresa de
servicio rentable, que produzca utilidades en forma
sostenible, trayendo beneficios para sus accionistas,
empleados y clientes leales.
 Un servicio sólo tiene valor para el cliente si éste reconoce
la importancia del beneficio ofrecido.
 Las empresas de servicios deben avanzar en el desarrollo de
una visión basada únicamente en el servicio al cliente, a una
visión centrada en la importancia de la lealtad y rentabilidad
de los clientes, es decir, el negocio del servicio.
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.6. Un enfoque integral de administración de
servicios
Componentes de la administración integral de servicios:
 Estrategias de mercado para bienes manufacturados: las 4 P
de la mezcla de marketing
 Estrategias de servicios: deben tomar en cuenta la

naturaleza distintiva de los desempeños de los servicios,

sobre todo aspectos como la participación del cliente en la
ejecución y la importancia del factor tiempo
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.6. Un enfoque integral de administración de
servicios
Componentes de la administración integral de servicios para
planear eficazmente el diseño de estrategias:
 Elementos del servicio esencial y del conjunto de servicios

complementares
 Lugar, ciberespacio y tiempo

 Proceso

 Productividad y calidad

 Personal

 Promoción y educación

 Evidencia física

 Precio y otros costos para el cliente

 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.6. Un enfoque integral de administración de
servicios

Vínculos causales de la cadena de utilidad en el servicio

 1. La calidad de los servicios internos genera la satisfacción de los empleados.
 2. La satisfacción de los empleados da como resultado su lealtad.
 3. La lealtad de los empleados conduce a la productividad.
 4. La satisfacción, lealtad y productividad de los empleados genera valor para el
cliente.
 5. El valor del servicio produce la satisfacción del cliente.
 6. La satisfacción del cliente da como resultado la lealtad del cliente.
 7. La lealtad del cliente conduce a la utilidad y al crecimiento del negocio.
 8. El liderazgo de la alta dirección apoya el éxito de la cadena.
Traducción y adaptación de: James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W.
Loveman, W. Earl Sasser Jr. y Leonard A. Schlesinger “Putting the Service-Profit
Chain to Work”, Harvard Business Review, julio - agosto, de 2008.
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.6. Un enfoque integral de administración de
servicios

Procesos de la gerencia (imperativos de la administración de

servicios):
 El marketing

 Las operaciones

 Los recursos humanos

 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.6. Un enfoque integral de administración de
servicios

El marketing. Tareas de la función de marketing

 Evaluar y seleccionar los segmentos de mercado a servir.
 Investigar las necesidades y las preferencias del cliente en cada
segmento.
 Vigilar las ofertas competitivas, identificando sus características
principales, niveles de calidad y estrategias utilizadas para introducirlas al
mercado.
 Diseñar el servicio esencial, adaptar sus características a las necesidades
de los segmentos del mercado elegidos y garantizar que igualen o
superen las características de las ofertas competitivas.
 Seleccionar y establecer niveles de servicio de los elementos
suplementarios que se requieren para incrementar el valor y mejorar la
apariencia del servicio esencial o para facilitar su compra y uso.
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.6. Un enfoque integral de administración de
servicios

El marketing. Tareas de la función de marketing

 Participar con las operaciones en el diseño de todo el proceso de servicio
para tener la seguridad de que sea fácil de usar y refleje las necesidades
y las preferencias del cliente.
 Establecer precios que reflejen los costos, las estrategias competitivas y
la sensibilidad del consumidor a diferentes niveles de precios.
 Adaptar la ubicación y la disponibilidad de los horarios de servicio a las
necesidades y preferencias de los clientes.
 Desarrollar estrategias de comunicación, usando los medios adecuados
para transmitir mensajes que informen a los posibles clientes sobre el
servicio, y que promuevan sus ventajas.
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.6. Un enfoque integral de administración de
servicios

El marketing. Tareas de la función de marketing

 Crear normas de desempeño para establecer y medir los niveles de
calidad del servicio.
 Asegurar que todo el personal que está en contacto con el cliente, ya sea
que trabaje en operaciones, marketing o para un intermediario,
comprenda la posición en el mercado que la empresa desea y las
expectativas del cliente sobre su desempeño.
 Crear programas para recompensar y reforzar la lealtad del cliente.
 Conducir investigaciones para evaluar la satisfacción del cliente después
de la entrega del servicio e identificar cualquier aspecto que requiera
cambios o mejoramientos.
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.6. Un enfoque integral de administración de
servicios

El proceso de operaciones:
 Las operaciones representan el área de mayor actividad en la empresa
 Son responsables de la mayoría de los procesos que participan en la
creación y la entrega del servicio
 Los gerentes de operaciones:
 Son responsables del equipo, la tecnología y los procedimientos internos, de las
tiendas de ventas y de otras instalaciones de atención al cliente.
 Dirigen el trabajo de muchos empleados, incluyendo a los que atienden a los clientes
en forma directa.
 En las empresas que utilizan la tecnología son responsables de la infraestructura
tecnológica
 Se relacionan con los especialistas de investigación y desarrollo para diseñar e
introducir sistemas de entrega innovadores
 Tienen la responsabilidad de diseñar de nuevo las operaciones existentes para hacerlas
más eficientes.
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.6. Un enfoque integral de administración de
servicios

El proceso de recursos humanos. 4 áreas de políticas:

 1.Flujo de recursos humanos (número adecuado de personas, mezcla
correcta de capacidades para satisfacer los requerimientos estratégicos
que la empresa tiene a largo plazo, reclutamiento, la capacitación, el
desarrollo de carreras y las promociones)
 2. Sistemas de trabajo incluyen (distribución del personal, la información,
las instalaciones y la tecnología para crear o apoyar servicios)
 3. Sistemas de recompensa (financiera, reconocimiento)
 4. Influencia de los empleados (contribuciones a favor de los empleados
en cuanto a sus metas en la empresa, el pago, las condiciones de
trabajo, el desarrollo de carreras, la seguridad en el empleo y el diseño e
implantación de tareas laborales). La disposición hacia dar una mayor
autoridad a los empleados representa un cambio en la naturaleza y
grado de influencia de los empleados.
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.7. Creación de una empresa líder de servicio

Liderazgo vs. administración.

Liderazgo:
 La fuerza principal que sostiene al cambio exitoso
 Se ocupa del desarrollo y el cumplimiento de la visión
 Las estrategias
 Da autoridad al personal para superar los obstáculos
Administración:
 Implica mantener en operación la situación actual por medio de la planificación, el
cálculo del presupuesto, la organización, el reclutamiento, el control y la
solución de problemas.
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.7. Creación de una empresa líder de servicio

Liderazgo vs. administración.

Según Kotter:
 “El liderazgo funciona a través de las personas y la cultura. Es más suave y emocionante.
La administración funciona a través de la jerarquía y los sistemas. Es más dura y fría... El
propósito fundamental de la administración es mantener el sistema actual en
funcionamiento. El propósito fundamental del liderazgo es producir un cambio útil, sobre
todo el cambio no gradual. Es posible tener mucho o poco de ambos. Un liderazgo fuerte
sin ninguna administración se arriesga al caos y hace que la empresa camine justo hacia el
precipicio. Una administración fuerte sin ningún liderazgo tiende a atrapar a la empresa en
una burocracia mortal.”
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.7. Creación de una empresa líder de servicio

Creación de valor en un contexto de valores

 Los gerentes de una empresa líder deben
interesarse en proporcionar valor a los clientes
 En el contexto de los servicios, el valor se define

como la importancia que obtiene una acción

específica con relación a las necesidades de un
individuo (o empresa) en un momento específico,
menos los costos que participan en la obtención de
tales beneficios
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.7. Creación de una empresa líder de servicio

Creación de valor en un contexto de valores

 Las empresas crean valor al ofrecer los tipos de servicios que los clientes
necesitan, al presentar con exactitud sus capacidades y entregarlos de
modo agradable y conveniente a un precio aceptable. A cambio, las
empresas reciben valor de sus clientes, ante todo en la forma del dinero
que el cliente pagó para adquirir y usar los servicios en cuestión. Dichas
transferencias de valor ilustran uno de los conceptos fundamentales de la
empresa de servicio, el del intercambio, el cual tiene lugar cuando una
parte obtiene valor de la otra a cambio de algo de valor.
 Estos intercambios no se limitan a la compra y venta, pues un
intercambio de valor también ocurre cuando los empleados van a
trabajar a una empresa. El patrón obtiene el beneficio del esmero del
trabajador y, a cambio, el empleado recibe sueldos, beneficios y quizá
experiencias valiosas como la capacitación, la experiencia laboral y el
trabajo con colegas amistosos.
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.7. Creación de una empresa líder de servicio

Creación de valor en un contexto de valores

 Las empresas necesiten establecer una serie de valores que puedan
defender moral y legalmente para guiar sus acciones y definir las
relaciones tanto con los empleados como con los clientes. Una
forma útil de ver los valores es considerarlos como creencias
fundamentales sobre la manera de vivir la vida: cuál debe ser el trato
hacia las personas (y el comportamiento de éstas) y cómo se debe dirigir
una empresa.
 Los gerentes deben usar los valores de su empresa como un punto de
referencia para reclutar y motivar a los empleados; además deben aclarar
también los valores y las expectativas de la empresa al negociar con
posibles clientes, así como tratar de atraer y retener a los clientes que
comparten y aprecian los mismos valores.
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.7. Creación de una empresa líder de servicio

Creación de valor en un contexto de valores

 La reputación de una empresa por su “integridad,

generosidad y servicio cuidadoso es su activo más

importante, aún más que cualquier artículo financiero. Sin
embargo, la reputación de una empresa es como un
organismo vivo muy delicado que se puede dañar fácilmente
y que debe ser cuidado sin cesar, lo que es en principio, un
asunto de normas y comportamiento humanos” (Siegmund
Warburg, de la empresa SBC Warburg, banca de inversión)
 El valor para el cliente, que generalmente se asocia con el

valor económico, también está asociado a la necesidad e

importancia de los servicios basados en valor y la co-creación
de valor a través de valores
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.7. Creación de una empresa líder de servicio

Creación de valor en un contexto de valores

 Se necesita construir una base conceptual del negocio de servicio basado
en valor, sostenible y rentable, considerando el valor co-creado con el
cliente y estableciendo las diferencias entre valor en uso y valor basado
en atributos
 IKEA fundamenta su éxito en cuatro principios de liderazgo: vivir los
valores de la compañía para crear valor en los clientes, promover la gente
correcta, confiar en los empleados y los clientes y premiar la innovación y
el aprendizaje
 Leonard Berry presenta un modelo de liderazgo dirigido por valores en la
empresa de servicio, en el cual destacan factores humanos como la
generosidad, las relaciones basadas en la confianza y la inversión en el
éxito de los empleados. Enfatiza la importancia de los valores humanos
para construir un negocio de servicio duradero
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.7. Creación de una empresa líder de servicio
El liderazgo refleja la excelencia en múltiples dimensiones:
 Proceso de marketing
 Papel de marketing
 Atractivo competitivo
 Perfil del cliente
 Calidad del servicio
 Proceso de operaciones
 Entrega del servicio (zona de contacto)
 Operaciones tras bambalinas
 Productividad
 Introducción de nueva tecnología
 Procesos de recursos humanos
 Fuerza de trabajo
 Gerencia de primera línea
 2. Visión estratégica y liderazgo del negocio de servicio
2.7. Creación de una empresa líder de servicio

Niveles de desempeño en el servicio:

 Empresas de servicio perdedoras

 Empresas de servicio insignificantes

 Profesionales de servicio

 Líderes en servicio