DAFTAR ISI

A. Pembuatan Keputusan
Waktu dan Hubungan Manusia dalam Membuat Keputusan…………………….. 2
Masalah dan Peluang Menemukan……………………………………………….. 2
Keputusan untuk Memutuskan…………………………………………………… 3
Sifat Pembuatan Keputusan Manajerial..………………………………………… 3
Model Rasional Pembuatan Keputusan..………………………………………… 4
Model Rasional dalam Perspektif……...………………………………………… 5
Pendekatan Adaktif pada Pembuatan Keputusan………………………………… 5
C. Perencanaan dan Manajemen Strategi
Pengertian……………………………...………………………………………… 6
Perlunya Perencanaan dalam Organisasi..………………………………………… 7
Hierarki Rencana Organisasi……………………………………………………… 7
Evolusi Konsep Strategi…………………………………………………………... 8
Tingkat Strategi…………………………………………………………………… 9
Isi Strategi Korporasi……………………………………………………………… 10
Strategi Kolektif…………………………………………………………………… 11
D. Strategi dan Implementasi
Implementasi Strategi…………………………………………………………….. 12
Menyesuaikan Struktur dan Strategi………………………………………………. 12
Melembagakan Strategi……………………………………………………………. 14
Budaya dan Strategi……………………...………………………………………… 15
Dasar Rencana Operasional……………………………………………………...... 15
Prosedur untuk Mempermudah Implementasi……………………………………… 16

1
A. PEMBUATAN KEPUTUSAN
Manajemen dalah kebiasaan yang dilakukan secara sadar dan terus menerus
membentuk organisasi formal, dan seni membuat keputusan. Pembuatan keputusan
sendiri berarti mengidentifikasi dan memilih serangkaian tindakan untuk menghadapi
masalah tertentu atau mengambil keuntungan dari suatu kesempatan.

Waktu dan Hubungan Manusia dalam Membuat Keputusan

Pembuatan keputusan menghubungkan keadaan organisasi masa kini dengan
tindakan yang akan diambil organisasi ke dalam masa depan. Pembuatan keputusan juga
menggunakan masa lalu; pengalaman masa lalu-positif dan negatif-memainkan bagian
penting dalam menentukan pilihan mana yang dilihat oleh manajer layak atau diinginkan.
Jadi, tujuan pembuatan keputusan adalah untuk masa depan sebagian berdasarkan pada
pengalaman masa lalu

Masalah dan Peluang Menemukan

Pembuatan keputusan berhubungan dengan masalah. Dalam proses menemukan
masalah, ada empat macam situasi yang menyadarkan manajer akan suatu permasalahan,
yakni :
1. Deviasi dari pengalaman masa lalu
2. Deviasi dari rencana yang ditetapkan
3. Orang lain yang memberitahu
4. Prestasi pesaing
Berdasarkan penelitian dari Marorie dan Ian I. Mitroff, 80% manajer tingkat
tinggi dari organisasi besar menyatakan bahwa mereka telah menyadari masalah sebelum
masalah itu muncul dalam laporan keuangan atau bentuk indikator formal. Sumber
informasi mereka biasanya berupa komunikasi informal dan intuisi. Namun pada kondisi
tertentu, masalah tidak selalu ditemukan langsung. Ada tiga kategori yang sering menjadi
jebakan penemuan masalah, yakni : peristiwa yang berkaitan dengan asosiasi yang salah,
peristiwa yang berkaitan dengan harapan yang keliru, persepsi diri yang keliru dan citra
sosial.

2
Keputusan Untuk Memutuskan
Dalam pembuatan keputusan, tidak semua hal dapat ditangani oleh manajer.
Manajer harus belajar menentukan prioritas, mana yang akan dikerjakan, dan mana yang
harus didelegasikan kepada orang lain. Pembuatan keputusan yang banyak menganalisis
elemen masa depan membuat seorang manajer harus mampu menganalisis segala bentuk
resiko, kepastian dan ketidakpastian dari setiap situasi yang ada sehingga manajer mampu
mendapatkan informasi dan data yang akurat, memperkirakan probabilitas hasil, dst.
Kondisi ketidakpastian disebabkan karena beberapa hal, seperti adanya kondisi eksternal
yang terjadi di laur kendali manajer (pergantian cuaca, dll.) serta tidak adanya akses pada
informasi kunci.
Petunjuk umum dalam memutuskan adalah sebagai berikut:
1. Menetapkan prioritas
2. Apakah masalah tersebut mudah ditangani?
3. Apakah masalah tersebut selesai dengan sendirinya kalau dibiarkan?
4. Apakah ini keputusan yang akan saya buat?

Sifat Pembuatan Keputusan Manajerial

Berdasarkan tipe manajerialnya, keputusan terbagi dua, yakni keputusan
terpogram dan keputusan tidak terprogram. Keputusan terprogram dibuat dalam
kaitannya dengan kebijakan, prosedur, peraturan tertulis atau tidak tertulis dengan
membatasi atau mengeluarkan alternatif. Keputusan ini biasanya diambil untuk
menyikapi situasi yang terjadi berulang kali, baik kompleks maupun sederhana.
Kelemahan dari keputusan ini adalah membuat individu kurang memiliki keleluasaan
terhadap apa yang mereka kerjakan (kebebasan terbatas). Sedangkan keputusan tidak
terprogram berkaitan dengan masalah yang jarang terjadi.

3
Model Rasional Pembuatan Keputusan

Seorang manajer dianggap dapat membuat keputusan secara rasional dan efektif apabila
mengikuti empat langkah berikut:

1. Pengamatan situasi : penyelidikan ini memiliki tiga aspek, yaitu untuk

mendefinisikan masalah, mendiagnosis penyebab masalah, dan untuk menentukan
tujuan keputusan.

2. Pengembangan alternatif : Tidak ada keputusan penting yang boleh diambil sebelum
ada beberapa alternatif yang berhasil dikembangkan. Untuk mengembangkan
alternatif, seorang manajer dapat menerima saran dari beberapa individu agar
memperoleh solusi terbaik dari sebuah masalah yang dihadapi.

3. Evaluasi alternatif dan memilih yang terbaik : terdapat tiga pertanyaan utama ketika
mengevaluasi suatu alternatif, yaitu :

- Apakah alternatif ini layak?

- Apakah alternatif itu merupakan penyelesaian yang memuaskan?
- Apa konsekuensi alternatif ini bagi seluruh bagian organisasi?

Setelah suatu alternatif berhasil disaring dengan ketiga pertanyaan tersebut, maka
alternatif tersebut dapat diimplementasikan.

4. Implementasi keputusan dan monitor hasil : mengimplementasikan suatu keputusan

lebih dari sekedar mentekun urut-urutan yang tepat. Manajer harus menentukan
anggaran dan jadwal tindakan yang telah mereka tetapkan. Lalu, para penanggung
jawab setiap aktivitas ditetapkan. Setelah hal-hal di atas dilakukan, suatu keputusan
dapat diimplementasikan. Setiap keputusan yang diimplementasikan harus dimonitor
untuk melihat kesesuaian antara hal-hal yang dilakukan terhadap rencana awal.
Apabila terjadi suatu hal yang tidak diduga, maka rencana tersebut dapat disesuaikan
kembali.

4
Model Rasional dalam Perspektif

Terdapat tiga konsep untuk membantu seorang manajer menempatkan pembuatan

keputusan dalam perspektif, antara lain :

1. Rasionalitas terbatas dan memadai

Teori ‘rasionalitas terbatas’ yang diusulkan oleh Herbert Simon menekankan bahwa
seseorang yang membuat keputusan harus menghadapi fakta bahwa informasi kurang
mengenai permasalahan dan penyelesaian yang mungkin, waktu dan uang untuk
mengumpulkan informasi yang lebih lengkap masih kurang, ketidakmampuan untuk
menyerap sebagian besar informasi, dan batas-batas kecerdasan mereka sendiri.
Maka dari itu, seorang pembuat keputusan yang efektif harus mempelajari untuk
menerima secara bijak gambaran sasaran organisasi yang terbayang.

2. Heuristik

Heuristik berati pedoman umum untuk menyederhanakan keputusan. Terdapat tiga

pedoman yang terjadi secara berulang-ulang dalam pembuatan keputusan oleh
manusia, yaitu : ketersediaan (meramal peristiwa apa yang dapat terjadi tergantung
pengalaman-pengalaman yang sama sebelumnya), perwakilan (meramal peristiwa
dengan membandingkan dengan kategori yang sudah ada), dan menanamkan dan
menyesuaikan (menyesuaikan dengan keputusan yang pernah dibuat sebelumnya).

3. Siapa yang membuat keputusan

Meskipun pada umumnya keputusan akhir ada di tangan manajer, seorang manajer
tetap lebih baik melibatkan karyawannya untuk membuat keputusan akhir untuk
mendapatkan loyalitas dari karyawan-karyawannya dan tidak menimbulkan masalah
nantinya.

Pendekatan Adaptif pada Pembuatan Keputusan

Pendekatan adaptif ini berdasarkan asumsi bahwa hubungan antara tindakan organisasi
dan konsekuensi dari tindakan tadi jauh lebih kacau dan jauh lebih sulit diduga daripada
yang diyakini oleh pembuat keputusan. Menurut pemikiran ini, hasil tindakan keputusan

5
 adalah hasil gabungan dari apa yang dilakukan oleh organisasi dan apa yang dilakukan
organisasi lain pada waktu yang sama.

Dua versi pendekatan adaptif pada pembentukan keputusan adalah teori siasat (game
theory) dan teori kekacauan (chaos theory).

Teori siasat adalah penyelidikan mengenai orang yang memlih alternatif yang saling
terkait. Teori ini menonjolkan sekali peran hubungan manusia dan interaksi dalam
keputusan. Teori kekacauan adalah penyelidikan pola dinamika dalam sistem sosial yang
luas. Dasar teori ini terletak pada ‘golakan’ suatu sistem yang menyebabkan sulitnya
peramalan suatu peristiwa. Menurut teori ini, tugas pembuat keputusan adalah untuk
mempertahankan organisasi dalam kondisi ‘ketidakstabilan terbatas’, karena pada kondisi
ini organisasi dapat melakukan inovasi.

B. PERENCANAAN DAN MANAJEMEN STRATEGI

Pengertian
Perencanaan adalah proses menetapkan sasaran dan memilih cara untuk
mencapai sasaran tersebut. Perencanaan merupakan proses berkesinambungan yang
mencerminkan dan menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi di lingkungan sekitar
setiap organisasi. Dengan perubahan yang terjadi di lingkungan sebuah oraganisasi
mengharuskan adanya peninjauan ulang rencana dan sasaran pada masa yang akan
datang.
Sasaran menjadi penting karena beberapa alasan:
1. Sasaran memberikan arah
2. Sasaran memfokuskan usaha kita
3. Sasaran menjadi pedoman rencana dan keputusan
4. Sasaran membantu mengevaluasi kemajuan organisasi

6
Perlunya Perencanaan Dalam Organisasi
Dalam organisasi, perencanaan adalah proses menetapkan sasaran dan memilih
cara untuk mencapai sasaran tersebut. Tanpa rencana, seorang manajer tidak dapat
mengetahui bagaimana mengorganisasikan orang dan sumber daya secara efektif. Tanpa
rencana, suatu organisasi hanya mempunyai suatu peluang kecil untuk mencapai sasaran.
Maka dari itu, dalam organisasi perencanaan adalah hal yang penting.

Hierarki Rencana Organisasi

Organisasi biasanya dimanajemeni dengan dua macam rencana yaitu rencana
strategis dan rencana operasional. Rencana strategis didesain oleh manajer tingkat tinggi
untuk menentukan sasaran secara luas untuk organisasi. Rencana operasional berisi
rincian untuk melaksanakan, atau mengimplementasikan, rencana strategis dalam
kegiatan sehari-hari. Pada tingkat puncak, terdapat pernyataan misi yang merupakan
sasaran secara general yang dibuat menurut asumsi manajer mengenai tujuan organisasi,
kompetensi dan tempat di dunia.

PERNYATAAN MISI

RENCANA STRATEGIS

RENCANA OPERASIONAL

Perbedaan Rencana Strategis dan Operasional

Rencana strategis dan operasional berbeda dalam tiga hal :
1. Kurun Waktu

7
 Rencana strategis memiliki waktu yang relatif panjang dan perlu beberapa
tahun atau bahkan dekade, sedangkan rencana operasional biasanya dilakukan
selama satu tahun kepengurusan.
2. Cakupan
Rencana strategis mempengaruhi aktivitas organisasi secaea luas, sedangkan
rencana operasional mempunyai cakupan yang sempit dan terbatas.
3. Tingkat Rincian
Seringkali rencana strategis dituliskan dengan sederhana dan umum. Tetapi
cakupan yang luas perlu untuk mengarahkan orang dalam organisasi untuk
memikirkan perusahaan secara keseluruhan. Sebaliknya, rencana operasional yang
diturunkan dari rencana strategis dinyatakan dalam rincian yang lebih halus.

Evolusi Konsep Strategi

Pada awalnya strategi hanya bagian dari peperangan. Strategi berasal dari bahasa
Yunani strategeia, yang berarti seni atau ilmu menjadi seorang jendral. Seorang jendral
yang efektif perlu memimpin pasukannya untuk menang perang, mempertahankan
wilayah dan melindungi kota dari serangan musuh. Setiap tujuan memiliki pemanfaatan
jenis sumberdaya yang berbeda. Demikian pula, suatu strategi angkatan perang dapat
didefinisikan sebagai pola tindakan sebenarnya yang diambil sebagai reaksi dari gerakan
musuh.
Setelah Perang Dunia ke II, muncul ide bahwa membuat rencana strategis dan
bertindak berdasarkan pada rencana tadi berisi proses manajemen terpisah. Proses ini
disebut manajemen strategis. Pada tahun 1962, Alferd D. Chandler, seorang ahli sejarah
bisnis mengusulkan bahwa strategi didefinisikan sebagai penentuan sasaran dan tujuan
jangka panjang dari sebuah perusahaan, dan proses adopsi rangkaian tindakan serta
pengalokasian sumber daya untuk mencapai sasaran.
Pada tahun 1978, Dan Schendel dan Charles Hofer menciptakan definisi
gabungan manajemen strategis yakni desain keseluruhan dari sebuah organisasi hanya
dapat diuraikan bila tujuan hasil ditambahkan pada kebijakan dan strategis sebagai faktor
kunci dalam manajemen strategis. Dalam sintesis mereka, Hofer dan Schendel
memfokuskan pada empat aspek kunci dari manajemen strategis. Pertama, penentuan

8
sasaran. Kedua, merumuskan strategi berdasarkan sasaran. Ketiga, mengimplementasikan
strategi dan administrasi yang merupakan tugas untuk mencapai sasaran yang telah
ditetapkan. Keempat, pengendalian strategis, memberikan umpan balik kepada manajer
mengenai kemajuan yang dicapai. Apabila umpan balik negatif maka akan ada
peninjauan ulang penetapan sasaran dan penentuan strategi baru. Langkah ini dibagi
dalam dua fase, yaitu fase membuat rencana strategis dan fase implementasi strategi. Fase
membuat rencana strategis meliputi penetapan sasaran dan merumuskan strategi,
sedangkan fase implementasi meliputi administrasi dan pengendalian strategi.

Tingkat Strategi
Ada tiga tingkat strategi, yakni tingkat korporasi, unit bisnis dan fungsional.
1. Strategi tingkat korporasi
Strategi tingkat korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak untuk
mencakup minat dan operasi organisasi yang terdiri lebih dari satu jenis bisnis.
Menanamkan pemahaman arah seluruh perusahaan dalam akticitas dari banyak
unit bisnis adalah tugas utama ahli strategi tingkat korporasi.

2. Strategi tingkat unit bisnis

Strategi tingkat unit bisnis menyangkut cara mengelola minat dan operasi
lini bisnis tertentu dan berusaha untuk menetapkan pendekatan yang harus diambil
oleh bisnis, dan bagaimana melakukannya sendiri setelah diberi sumber daya dan
kondisi pasar.
Banyak korporasi mempunyai minat yang luas dalam bisnis yang berbeda-
beda, dan manajer puncaknya kesulitan untuk mengoperasikan aktivitas korporasi
yang kompleks dan bervariasi. Salah satu pendekatan yang dilakukan adalah
menciptakan unit bisnis strategis. Berbagai aktivitas bisnis yang menghasilkan tipe
produk atau jasa tertentu dikelompokkan dan diperlakukan sebagai satu unit bisnis.
3. Strategi tingkat fungsional
Strategi tingkat fungsional menciptakan kerangka kerja untuk manajer
dalam setiap fungsi untuk menjalankan strategi unit bisnis dan strategi korporasi.

9
 Strategi tingkat fungsional melengkapi hierarki strategi. Rencana operasional
dibuat mengikuti strategi tingkat fungsional.

Isi Strategi Korporasi

Strategi korporasi adalah sebuah ide tentang bagaimana orang dalam sebuah
organisasi akan saling berinteraksi dengan orang di organisasi lain sepanjang waktu.
Strategi korporasi berisi sesuatu yang berbobot yang menjadi pedoman orang dalam
pekerjaan mereka sehari-hari selama periode waktu tertentu. Mutu adalah bagian dari
strategi korporasi. Mutu telah menjadi tema yang menyatukan bagi banyak organisasi.
Agar manajemen mutu terpadu dapat berhasil, program mutu perlu dihubungkan dengan
beberapa sasaran strategis yang jelas. Sebagai contoh di Johnson & Johnson, program
mutu didesain ulang dengan tiga target yaitu meningkatkan kepuasan pelanggan,
mengurangi biaya, dan mengurangi waktu introduksi produk. Program mutu mempunyai
target yang berbeda-beda sesuai bidang dan kondisi perusahaan tersebut.

Ada beberapa pendekatan yang dilakukan untu strategi korporasi yaitu,

1. Pendekatan Portofolio Korporasi

Dalam pendekatan ini, manajemen puncak mengevaluasi setiap unit bisnis

korporasi yang bervariasi dengan mempertimbangkan pasar dan sifat internal. Setelah
dieveluasi, peran strategis yang memadai dikembangkan untuk setiap unit dengan
sasaran untuk memperbaiki prestasi organisasi secara keseluruhan. Pendekatan
portofolio korporasi bersifat rasional dan analitik, terutama dipandu oleh peluang
pasar dan cenderung diawali dan dikendalikan hanya oleh manajemen puncak. Salah
satu contoh terbaik dari pendekatan ini adalah kerangka kerja portofolio yang
dianut oleh Boston Consulting Group yang menganalisis tiga aspek dari setiap uniy
bisnis bersangkutan: penjualannya, pertumbuhan pasarnya, dan apakah bisnis itu
menyerap atau menghasilkan uang tunai dalam operasinya.

2. “Lima Kekuatan” Strategi Korporasi

10
 Pada pendekatan ini, kemampuan sebuah organisasi untuk bersaing dalam
suatu pasar tertentu ditentukan oleh sumber daya Teknik dan ekonomi dari organisasi
tersebut, disamping lima “kekuatan” lingkungan, yang masing-masing mengancam
usaha organisasi tadi dalam pasar yang baru. Manajer strategis, harus menganalisis
kekuatan ini dan mengusulkan program untuk mempengaruhi atau mempertahankan
diri terhadap kekuatan tadi. Tujuannya adalah menemukan relung untuk organisasi
yang menguntungkan dan dapat dipertahankan. Lima kekuatan yang memengaruhi
strategi korporasi adalah sebagai berikut:
- Ancaman dari pendatang baru.
- Daya tawar pembeli (pelanggan).
- Daya tawar pemasok.
- Ancaman dari produk substitusi.
- Persaingan di antara pesaing.
Seringkali pertanyaan mengenai mengapa sebuah perusahaan melakukan apa
yang dilakukannya ? yang pada dasarnya memerlukan pernyatan nilai dan prinsip
sebagai jawabannya. Pernyataan mengenai nilai dan prinsip seperti itu adalah strategi
perusahaan. Paling sedikit ada tujuh macam strategi perusahaan yang dapat dikenali.

- Strategi perusahaan pemegang saham.

- Strategi perusahaan prerogatif manajerial.
- Strategi perusahaan pihak yang berkepentingan terbatas.
- Strategi perusahaan pihak yang berkepentingan tidak terbatas.
- Strategi perusahaan keserasian sosial.
- Strategi perusahaan Rawlsian.
- Strategi perusahaan proyek pribadi.

Strategi Kolektif

Strategi kolektif muncul ketika orang di organisasi yang berbeda dengan pemikiran sama
bekerja sama untuk menentukan bagaimana mereka akan mendekati isu tertentu. Manajer strategi

11
mempunyai alasan untuk khawatir tidak hanya mengenai strategi perusahaan mereka sendiri,
tetapi juga memahami arah gabungan perusahaan yang mempunyai pemikiran sama.
Sebagai contoh, manajer di WordPerfect Corporation telah mengembangkan strategi baru
yaitu kemitraan strategis dengan sejumlah pembuat perangkat keras dan pengembang perangkat
lunak untuk mendorong integrasi bermutu tinggi dengan produk-produk WordPerfect.

C. STRATEGI DAN IMPLEMENTASI

Implementasi Strategi
Implementasi strategi merupakan suatu tindakan administratif yang diperlukan
untuk menerapkan strategi menjadi tindakan. Ada 3 garis besar implementasi strategi,
yaitu:
- Struktur organisasi
- Strategi harus dilembagakan, atau dimasukkan ke dalam sistem nilai
- Strategi harus dapat diterjemahkan menjadi kebijakan, prosedur, dan peraturan
1. Total Quality Management (TQM)
TQM berhasil mengubah struktur organisasi menjadi lebih berorientasi pada
tim (pendekatan memberikan wewenang kepada karyawan). Misalnya komitmen
terhadap mutu suatu produk dilembagakan dan semua anggota organisasi berpikir
tentang itu (bukan hanya manajer), maka operasi lewat proses akan bertambah
baik, instruksi yang lebih jelas, membuat model tingkah laku oleh manajemen
puncak, dan pelatihan dalam cara yang baru untuk menyelesaikan pekerjaan.
Bentuk implementasi strategi ini jauh lebih mudah.

Menyesuaikan Struktur dan Strategi

1. Tesis Chandler
Strategi baru dianggap dapat menciptakan masalah administratif dan
ketidakefisienan ekonomi. Jadi, Chandler menyimpulkan bahwa struktur organisasi
mengikuti dan mencerminkan pertumbuhan strategi perusahaan.
Menurut Chandler, organisasi melewati 3 tahap perkembangan, bergerak
dari suatu struktur unit, menjadi satu struktur fungsional, dan satu pembuat

12
keputusan kewirausahaan. Ada 7 tahap berkembangnya suatu perusahaan menurut
Chandler :

a. Unit lapangan
Unit kerja terkecil. Semua masalah desain, pembuatan, pengujian, maupun
pemasaran dilakukan oleh founder dan co-founder. Contoh di awal berdirinya
perusahaan hp (Hewlett-Packard).
b. Perluasan geografis
Organisasi tumbuh membutuhkan volume yang semakin besar dan tambahan
lokasi.
c. Perusahaan unit
Muncul beberapa bidang unit dan kantor administrasi untuk menangani
koordinasi, spesialisasi, dan standardisasi di antara unit.
d. Integrasi vertikal
Mempertahankan produk semula tetapi memperluas cakupannya dan
mengambil alih pemasok bahan mentah dan komponen atau distributor barang
jadi untuk mencapai skala ekonomi.
e. Organisasi fungsional
Terbentuk subdivisi keuangan, pemasaran, produksi, dan lain-lain serta
memformalkan sistem anggaran dan perencanaan.
f. Diversifikasi
Organisasi berkembang ke dalam industri yang berbeda dan
menganekaragamkan produknya.
g. Perusahaan multidivisi
Beroperasi hampir seperti gabungan bisnis kecil. Divisi produk semiotonom
bertanggung jawab untuk keputusan operasi jangka pendek, dengan kantor
pusat tetap bertanggung jawab untuk keputusan operasi jangka panjang.
Transisi dari satu struktur ke struktur yang lain sering kali terlambat dan
menimbulkan banyak kerugian. Organisasi tidak siap mengubah struktur karena
pendiri umumnya tidak tertarik mengenai struktur organisasi dan kurang
pengetahuan.

13
 2. Model Tujuh S
Pemimpin bisnis perusahaan konsultasi McKinsey & Co. mengusulkan
Model Tujuh S agar dapat mengimplementasikan strategi dengan sukses. Setiap
faktor saling berkaitan sehingga pengabaian satu faktor saja akan membuat upaya
perubahan menjadi lambat dan bahkan gagal. Ketujuh faktor tersebut antara lain:
STRUKTUR. Organisasi yang berhasil mungkin perlu melakukan
perubahan struktural sementara untuk mengimbangi tugas strategis spesifik tanpa
harus meninggalkan dasar divisi struktural.
STRATEGI. Pengembangan strategi menimbukan lebih sedikit masalah
daripada pelaksanaannya.
SISTEM. Terdiri dari semua prosedur formal dan informal yang membuat
organisasi dapat berfungsi, termasuk sistem panganggaran modal, pelatihan dan
akunting.
STYLE (GAYA). Merupakan pola tindakan substantive yang tidak mengacu
pada kepribadian. Gaya dapat mengkomunikasikan prioritas lebih jelas dari kata-
kata.
STAF. Sumber daya musti dipandang sebagai sesuatu yang berharga dan
dijaga dengan baik dengan cara ditempatkan di posisi tanggung jawab yang sesuai.
SKILL (KETRAMPILAN). Aktivitas ketrampilan dianggap paling baik
karena dapat membuat organisasi terkenal.
SASARAN TINGKAT TINGGI. Mengacu pada konsep pembimbingan,
nilai dan aspirasi yang mempersatukan organisasi dalam beberapa tujuan bersama.

Melembagakan Strategi
Pendiri usaha yang sukses umumnya memiliki seperangkat nilai, norma, peran,
dan kelompok yang dijunjung tinggi dan menjadi strategi yang khas hingga dapat
membuat usahanya berkembang. Akan tetapi, seiring dengan bertambah besarnya
perusahaan, bertambah pula jumlah rekan dan pegawai yang memiliki perbedaan
semangat dan nilai-nilai dalam bekerja. Untuk menjamin perusahaan tersebut terus
bergerak ke arah semestinya dan menggapai kesuksesan, perlu dilakukan pelembagaan

14
terhadap nilai, norma, peran, dan kelompok tersebut. Hal ini disebut sebagai
pelembagaan strategi.
Contoh konkrit dapat kita amati dari perusahaan Disney. Walt Disney memiliki
nilai-nilai pribadi yang berhasil ia tanamkan ke dalam perusahaannya. Visi Walt Disney
ialah membawa hiburan bagi keluarga. Pada saat perusahaannya masih berfokus pada
pembuatan komik kartun, Walt Disney telah memiliki visi yang lebih jauh, antara lain:
membuat film animasi, menjual merchandise karakter kartun, hingga membangun taman
hiburan. Pada saat Walt Disney meninggal di tahun 1966, nilai-nilai yang ia turunkan
sebagai strategi dalam lembaga telah berhasil mengarahkan pertumbuhan perusahaan
sesuai dengan visi Walt Disney.

Budaya dan Strategi

Budaya organisasi merupakan hal yang tidak lebih penting daripada
melembagakan strategi. Kalau budaya sebuah organisasi konsisten dengan strateginya,
implementasi amat dipermudah. Tidak mungkin mengimplementasikan sebuah strategi
apabila strategi tersebut bertentangan dengan budaya organisasi.

Dasar Rencana Operasional

Rencana operasional adalah rincian untuk menyatukan rencana-rencana yang
dibuat dalam strategi perusahaan. Secara umum, terdapat dua rencana operasional yakni :
1. Rencana sekali pakai
Rencana sekali pakai merupakan seperangkat tindakan terinci yang
dimaksudkan untuk dieksekusi hanya sekali saja. Misalnya, suatu toko membuka
satu cabang di suatu lokasi tertentu. Walaupun tindakan ‘membuka cabang’ dapat
dilakukan lagi dan lagi, tetapi pembukaan cabang tersebut di lokasi tersebut
bersifat unik baik dalam segi biaya konstruksi, ketersediaan tenaga kerja, dan
sebagainya.
Rencana sekali pakai terdiri atas program, proyek, dan anggaran.
Program adalah rencana sekali pakai yang mencakup set aktivitas yang relatif
besar. Program menggariskan langkah-langkah pokok yang diperlukan untuk
mencapai tujuan, unit ataupun anggota yang bertanggung jawab, dan urutan waktu

15
 setiap langkah. Proyek merupakan bagian terpisah dari progam dan lebih kecil
serta terbatas lingkupnya. Anggaran adalah peraltan utama untuk mengendalikan
aktivitas sebuah organisasi maka dari itu anggaran merupakan komponen penting
dalam program dan proyek.
2. Rencana bekelanjutan
Rencana berkelanjutan adalah keputusan yang dijadikan pedoman untuk
menlakukan aktivitas yang berulang. Rencana ini diharapkan dapat membantu
manager untuk menghemat waktu, biaya, atau menambah keuntungan.
Rencana berkelanjutan terdiri atas kebijakan, peraturan, dan prosedur yang
rinci. Kebijakan adalah pedoman umum untuk membuat keputusan, menetapkan
batas-batas di sekeliling keputusan, dan membantu seorang manajer untuk membat
keputusan. Peraturan merupakan salah satu bagian dari kebijakan, beberapa
kebjakan memiliki peraturan yang menyatakan tindakan spesifik yang harus
diambil pada situasi tertentu. Prosedur merupakan salah satu bagian dari
kebijakan yang merupakan instruksi terinci untuk melaksanakan tindakan yang
berurutan.

Prosedur untuk Mempermudah Implementasi

Komitmen karyawan agar bekerja sesuai dengan strategi perusahaan dapat
dikuatkan dengan kebijakan dan prosedur yang tepat, antara lain :
1. Tujuan tahunan
Tujuan tahunan terletak di pusat implementasi strategi. Digunakan untuk
menentukan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan secara berkala dengan
persis. Dalam prosedur ini, dipaparkan target-target spesifik yang ingin dicapai
oleh suatu perusahaan dalam kurun waktu setiap tahunnya. Tujuan tahunan
didesain secara baik dan jelas dihubungkan dengan sasaran organisasi jangka
panjang dan dapat diukur.
2. Manajemen berbasis tujuan (management by objectives, MBO)
Jika tujuan tahunan menyasar target yang harus dicapai oleh perusahaan,
MBO menyasar target yang harus dicapai oleh karyawan secara individual. Konsep

16
 ini diusulkan oleh Peter Drucker pada bukunya The Practice of Management tahun
1954.
MBO memadukan dan memfokuskan usaha dari semua pekerja dalam suatu
perusahaan untuk mencapai tujuan yang sama melalui target-target spesifik dan
personal. Drucker memaparkan bahwa dalam proses penetapan target ini, seluruh
anggota perusahaan harus dilibatkan secara aktif agar satu tidak setengah hati
melakukan pekerjaan karena dianggap hanya memenuhi target yang bukan
miliknya. Hal ini disebabkan sinergi antar pekerja sangat dibutuhkan untuk
mencapai sasaran dan strategi perushaan secara keseluruhan. Oleh sebab itu, perlu
dijelaskan mengapa target seseorang sebenarnya berkaitan dengan target orang
yang lain.
Elemen-elemen dalam sistem MBO antara lain:
a. Komitmen pada program
b. Menetapkan sasaran tingkat puncak
c. Sasaran individual
d. Partisipasi
e. Otonomi alam mengimplementasikan rencana
f. Tinjauan prestasi kerja
3. Sistem imbal jasa
Dalam sistem ini, insentif dirancang agar karyawan mendapat motivasi
ekstra untuk melakukan yang terbaik bagi perusahaan sehingga sasaran perusahaan
dapat tercapai. Rancangan insentif dapat mengatur perilaku dalam perusahaan
tersebut, misalnya apakah kerjasama antardivisi didukung atau tidak, seberapa
besar otonomi dalam menentukan bonus, dan manakah yang lebih disukai,
tindakan mengambil risiko besar atau kecil.

17