MAKALAH

PENGENDALIAN ATAS STRATEGIS YANG

TERDIFERENSIASI
Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Sistem Pengendalian
Manajemen

Disusun oleh :
Neng Resi Andriani 120110140036
Rafiedhia Mahardhika 120110140074
Putri Utami Riawan 120110140081
Jhoice Noorsyahid Admaja 120110150124

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PADJADJARAN

BANDUNG

2018
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Banyak faktor yang secara bersama-sama mempengaruhi struktur organisasi dan proses

pengendalian manajemen didalam suatu perusahaan. Para peneliti telah mencoba untuk

menguji faktor-faktor ini dengan menerapkan apa yang disebut teori kontinjensi, nama itu

berarti bahwa struktur dan proses bergantung, atau kontinjen terhadap, berbagai faktor internal

dan eksternal. Studi-studi penelitian telah mengidentifikasikan faktor-faktor penting yang

mempengaruhi desain sistem pengendalian diantaranya adalah ukuran, lingkungan, teknologi,

saling ketergantungan, dan strategi.

Dengan kerangka kerja keseluruhan yaitu, maksud dari sistem pengendalian

manajemen terutama adalah untuk membantu implementasi strategi akan diperlihatkan dalam

pembahasan makalah ini bagaimana strategi-strategi yang berbeda mempengaruhi proses

pengendalian manajemen.

Dalam makalah ini akan dibahas mengenai implikasi dan strategi korporat yang

berbeda-industri tunggal, diversifikasi yang berhubungan dengan dan diversifikasi yang tidak

berhubungan - bagi desain sistem pengendalian. Berikutnya akan dibahas mengenai hubungan

antara perbedaan strategi tingkat bisnis - berbagai misi (membangun, mempertahankan, dan

memetik hasil) dan keunggulan kompetitif (biaya rendah, diferensiasi) - dan bentuk serta

struktur sistem pengendalian. Terakhir, akan dibahas mengenai implikasi gaya manajemen

terhadap desain dan operasi sistem pengendalian.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa saja implikasi dari strategi korporat?

 2. Bagaimana hubungan dalam perbedaan strategi tingkat bisnis antara misi dan

keunggulan kompetitif?

3. Bagaimana implikasi gaya menajemen terhadap desain dan operasi sistem

pengendalian?

1.3 Tujuan

1. Dapat menjelaskan apa saja implikasi dari strategi korporat.

2. Dapat menjelaskan hubungan dalam perbedaan strategi tingkat bisnis antara misi dan

keunggulan kompetitif.

3. Dapat menjelaskan implikasi gaya manajemen terhadap desain dan operasi sistem

pengendalian.
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Strategi Korporat

Banyak faktor yang secara bersama-sama memengaruhi struktur organisasi dan proses

pengendalian manajemen di dalam suatu perusahaan. Studi-studi penelitian telah

mengidentifikasikan faktor-faktor penting yang memengaruhi desain sistem penegendalian

diantaranya adalah ukuran, lingkungan, teknologi, saling ketergantungan, strategi, budaya,

lokasi geografis dan gaya manajemen.

Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis

pemikiran berikut ini:

 Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda

 Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan,

keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.

 Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang memengaruhi perilaku dari orang-

orang yang aktivitasnya sedang diukur.

 Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem pengendalian

sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap konsisten

dengan strategi.

(a) Implikasi terhadap Struktur Organisasi

Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan startegi industri tunggal, diversifikasi

berhubungan dan diversifikasi tidak berhubungan. Strategi korporat yang berbeda

mengimplikasikan struktur oragnisasi yang berbeda, dan pengendalian yang berbeda. Implikasi

struktur oragnisasi dari strategi korporat yang berbeda disajikan pada tampilan berikut.
 Industri Tunggal Diversifikasi Diversifikasi Tidak

Berhubungan Berhubungan

Struktur organisasi Fungsional Unit usaha Induk p erusahaan

Pengenalan industri dari Tinggi

→ Rendah

manajemen korporat

Latar belakang fungsional Pengalam operasi yang

→ Utamanya keuangan

dari manajemen korporat relevan (produksi,

pemasaran, litbang)

Wewenang pengambilan Lebih tersentralisasi

→ Lebih terdesentralisasi

keputusan

Ukuran staf korporat Tinggi

→ Rendah

Ketergantungan pada Tinggi

→ Rendah

promosi internal

Penggunaan transfer Tinggi

→ Rendah

lateral

Budaya korporat Kuat

→ Lemah

Strategi Korporat yang Berbeda: Implikasi terhadap Struktur Organisasi

Industri tunggal, perusahaan cenderung terorganisasi secara fungsional. Manajer senior

bertanggungjawab untuk mengembangkan strategi perusahaan secara keseluruhan guna

bersaing dalam industri yang dipilihnyaserta untuk strategi fungsionalnya dalam bidang-bidang

seperti penelitian dan pengembangan, produksi dan pemasaran. Tetapi, tidak semua industri

tunggal diorganisasi secara fungsional. Sebaliknya, setiap perusahaan yang melakukan

diversifikasi tidak berhubungan (konglomerat) diorganisasi menjadi unit-unit bisnis yang

realtif otonom. Manajer senior di perusahaan semacam konglomerat cenderung untuk fokus

pada manajemen portofolio (seleksi bisnis yang akan dimasuki dan alokasi sumber daya

keuangan ke berbagai unit bisnis) dan mendelegasikan pengembangan dari strategi prodak/

pasar kepada manajer unit bisnis. Dengan demikian, strategi korporat untuk industri tunggal

manajer senio kemungkinan besar akan sangat mengenal industri dimana perusahaan bersaing
dan banyak dari mereka cenderung untuk memiliki keahlian dalam penelitian dan

pengembangan, produksi dan pemasaran. Sebaliknya,di konglomerat banyak manajer senior

cenderung untuk menjadi ahli dalam keuangan.

Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industri tunggal ke ujung diversifikasi

yang tidak berhubungan, otonomi dari manajer unit bisnis cenderung untuk meningkat karena

dua alasan. Pertama, tidak seperti perusahaan industri tunggal, manajer senior dari perusahaan

yang terdiversifikasi tidak berhubungan mungkin tidak memiliki pengetahuan dan keahlian

untuk membuat keputusan strategis dan operasi untuk sekelompok unit bisnis yang berbeda.

Kedua, hanya terdapat sedikit saling ketergantungan lintas unit bisnis dalam suatu

konglomerat, semen tara terdapat sejumlah besar saling ketergantungan antar unit bisnis dalam

perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan; saling

ketergantungan yang lebih besar membutuhkanlebih banyak intervensi oleh manajer puncak.

Karena manajer tingkat korporat kurang terlibat dalam operasi unit bisnis, maka ukuran

dari staf korporat suatu konglomerat, dibandingkan dengan perusahaan industri tunggal yang

berukuran sama, cenderung rendah. Dengan sifat tidak berhubungan dari berbagai unit

bisnisnya, mempromosikan dari dalam atau dengan mentransfer eksekutif dari satu unit bisnis

ke unit bisnis lain kecil kemungkinannya akan memberikan manfaat bagi konglomerat tersebut.

Selain itu, suatu konglomerat mungkin tidak memiliki budaya korporat tunggal yang kohesif

dan kuat seperti yang sering kali dimiliki oleh perusahaan industri tunggal.

(b) Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen

Setiap organisasi, bagaimanapun selaras strukturnya dengan strategi pilihannya, tidak

dapat secara efektif menerapkan strateginya tanpa sistem pengendalian manajemen yang

konsisten. Sementara struktur organisasi menentukan hubungan pelaporan serta tanggung

jawab dan wewenang dari manajer yang berbeda, hal itu memerlukan sistem pengendalian yang

dirancang dengan memadai agar dapat berfungsi seeara efektif.

Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan - perbedaan berikut ini

dalam konteks di mana pengendalian perlu dirancang:

 Ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, para manajer tingkat korporat mungkin

tidak memiliki pengetahuan yang signifikan mengenai, atau pengalaman dalam, aktivitas

dari berbagai unit bisnis.

 Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiversifikasi yang berhubungan memiliki

kompentensi inti tingkat korporat (teknologi nirkabel dalam kasus Motorola) atas mana

strategi dari hampir semua unit bisnis didasarkan. Oleh karena itu, saluran-saluran

komunikasi dan alih kompentensi lintas unit adalah sangat penting pada perusahaan-

perusahaan semacam itu. Sebaliknya, terdapat tingkat saling ketergantungan yang rendah

antar unit bisnis dari perusahaan terdiversifikasi tidak berhubungan.

Tendensi spesifik dalam desain sistem pengendalian yang sesuai dengan variasi dalam strategi

korporat disajikan dalam tampilan berikut.

Industri Tunggal Diversifikasi Diversifikasi Tidak

Berhubungan Berhubungan

Perencanaan strategis Vertikan dan horizontal

→ Hanya vertikal

Penyusunan anggaran: Rendah

→ Tinggi

pengendalian relatif atas

manajer unit bisnis

terhadap formulasi

anggaran

Pentingnya pencapaian Rendah

→ Tinggi

anggaran
 Penetapan harga transfer: Tinggi
→ Rendah

pentingnya penetapan

harga transfer

Fleksibilitas pencarian Jarak

→ Penetapan harga transfer

sumber berdasarkan transaksi pasar

Kompensasi insentif: Kriterian keuangan dan

nonkeuangan → Kriteria keungan utama

kriteria bonus

Pendekatan penentuan Utamanya subjektif

→ Terutama formula pokok

bonus

Dasar bonus Baik berdasarkan kinerja

→ Terutama berdasarkan pada

unit bisnis maupun kinerja kinerja unit bisnis

korporat

Strategi Korporat yang Berbeda: Impikasi terhadap Pengendalian Manajemen

 Perencanaan Strategis

Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat cenderung

menggunakan sistem perencanaan strategis vertikal yaitu, unit bisnis menyiapkan rencana

strategis dan menyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karena

tingginya tingkat saling ketergantungan, sistem perencanaan strategis untuk perusahaan

perusahaan yang terdiversifikasi terhubung dan industri tunggal cenderung bersifat baik

vertikal maupun horizontal. Dimensi horizontal dapat dimasukkan ke dalam proses

perencanaan strategis dengan berbagai cara yang berbeda. Pertama, kelompok eksekutif dapat

diberikan tanggung jawab untuk mengembangkan rencana strategis bagi kelompok tersebut

seluruhnya yang secara eksplisit mengidentifikasikan sinergi lintas unit bisnis individual dalam

kelompok tersebut. Kedua, rencana strategis dari unit bisnis individual dapat memiliki bagian

yang saling tergantung, di mana manajer umum dari unit bisnis mengidentifikasikan kaitan-

kaitan penting dengan unit bisnis lain dan bagaimana kaitan tersebut akan dieksploitasi. Ketiga,

kantor korporat dapat memerlukan rencana strategis bersama untuk unit bisnis yang saling
tergantung. Akhirnya, rencana strategis dari unit bisnis individual dapat disirkulasikan kepada

para manajer dari unit bisnis yang serupa untuk dikritik dan ditinjau.

Contoh. NEC Corporation, sebuah perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan,

mengadopsi dua sistem perencanaan: sistem perencanaan unit bisnis normal dan sistem rencana

bisnis korporat (sistem RBK). Rencana strategis dalam sistem RBK dibuat untuk program-

program penting yang bersifat lintas unit bisnis. Hal itu memaksa manajer dari unit-unit bisnis

saling tergantung untuk mengeksploitasi kaita-kaitan semacam itu. Sebagai akibatnya, sistem

tersebut memerlukan rencana khusus untuk masalah-masalah horizontal yang penting.

 Penyusunan Anggaran

Dalam perusahaan industri tunggal, CEO dapat mengetahui operasi perusahaan secara

mendalam dan manajer unit bisnis cenderung memiliki hubungan yang lebih sering. Dengan

demikian, CEO dari perusahaan industri tunggal dapat mengendalikan operasi bawahannya

melalui mekanisme informal dan berorientasi pada pribadi, seperti interaksi antar pribadi yang

sering. Jika demikian, hal ini mengurangi kebutuhan untuk sangat mengandalkan sistem

penyusunan anggaran sebagai alat pengendalian.

Karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan

konglomerat:

 Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan

anggaran mereka karena merekalah, bukan kantor korporat, yang memiliki hampir semua

informasi mengenai produk/lingkungan pasarnya masing-masing.

 Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran karena CEO

tidak memiliki pengendalian informal lain yang tersedia.

  Penetapan Harga Transfer

Transfer barang dan jasa antar unit bisnis lebih sering terjadi pada perusahaan industri

tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan pada

perusahaan konglomerat. Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu

konglomerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan

mempergunakan harga transaksi pasar. Tetapi, dalam suatu perusahaan industri tunggal atau

perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan, sinergi dapat menjadi penting, dan unit-unit

bisnis mungkin tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan pencarian sumber.

 Kompensasi Insentif

Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalam hal hal

berikut ini:

Penggunaan rumus. Konglomerat, umumnya, lebih mungkin menggunakan rumus

untuk menentukan bonus manajer unit bisnis; yaitu, perusahaan dapat mendasarkan porsi yang

lebih besar dari bonus pada ukuran-ukuran keuangan kuntitatif, seperti X persen bonus atas

nilai tambah ekonomi (economic value added-EVA) aktual di atas EVA yang dianggarkan.

Rencana bonus berdasarkan rumus ini digunakan karena manajemen senior biasanya tidak

mengetahui apa yang terjadi dalam berbagai bisnis yang berbeda.

Para manajer senior dari perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi

berhubungan cenderung mendasarkan fraksi yang lebih besar dari bonus manajer unit bisnis

pada faktor-faktor yang subjektif. Di banyak perusahaan terdiversifikasi berhubungan, tingkat

saling ketergantungan yang lebih besar mengimplikasikan bahwa kinerja dari satu unit bisnis

dapat dipengaruhi oleh keputusan dan tindakan dari unit lainnya. Oleh karena itu, bagi

perusahaan dengan unit bisnis yang sangat saling tergantung, rencana berdasarkan rumus yang

murni terikat pada kriteria kinerja keuangan dapat menjadi kontraproduktif.

 Ukuran-ukuran profitabilitas. Dalam kasus perusahaan terdiversifikasi yang tidak

berhubungan, bonus insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukart oleh

profitabilitas dariunit tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari perusahaan. Tujuannya adalah

guna memotivasi para manajer untuk bertindak seakan-akan unit bisnis tersebut merupakan

perusahaan mereka sendiri.

Sebaliknya, perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi berhubungan

cenderung mendasarkan bonus insentif dari manajer unit bisnis baik pada kinerja unit tersebut

dan kinerja dari unit organisasi yang lebih besar (seperti kelompok produk kemana unit usaha

itu digolongkan atau bahkan korporat secara keseluruhan). Ketika unit bisnis saing tergantung,

semakin banyak bonus insentif dari para manajer umum yang menekankan kinerja terpisah dari

setiap unit, semakin besar kemungkinan terjadinya konflik antarunit. Di pihak lain,

mendasarkan bonus dari manajer umum lebih pada kinerja perusahaan secara keseluruhan

kemungkinan akan mendorong kerja sama antarunit yang lebih besar, sehingga dengan

demikian meningkatkan motivasi manajer untuk mengeksploitasi saling ketergantungan

daripada pada hasil individual mereka.

Contoh. Di Textron, suatu konglomerat, ukuran kinerja yang paling penting dalam

mengalokasikan penghargaan bonus kepada manajer unit bisnis adalah tingkat pengembalian

investasi dari unit bisnis yang bersangkutan. Dengan demikian, sistem bonus insentif adalah

berdasarkan rumus yang terikat pada suatu kritera keungan, dan bonus tersebut bergantung

pada kinerja unit usaha.

2.2 Strategi Unit Bisnis

(a) Misi

 Misi dan Ketidakpastian

Unit-unit yang membangun cenderung menghadapi ketidakpastian

lingkungan dibandingkan unit- unit yang memanen karena beberapa alasan :

 Strategi membangun dilaksanankan pada tahap pertumbuhan dari siklus

hidup produk, sedangkan strategi memanen dilaksanakan pada tahap

dewasa/menurun.

 Tujuan dari unit bisnis membangun adalah untuk meningkatkan pangsa

pasar

 Pada sisi input maupun output , manager dari unit bisnis membangun

cenderung mengalamai ketergantungan yang lebih besar pada individu

dan organisasi eksternal dibandingkan dengan para manager unit bisnis

yang memanen

 Manager unit bisnis membangun memiliki pengalaman yang lebih sedikit

sehingga hal ini memberikan kontribusi ketidakpastian yang lebih besar

 Misi dan Rentang Waktu

Pemilihan strategi membangun dan memanen mempunyai

implikasi trade off laba jangka pendek versus jangka panjang . Strategi

membangun pangsa pasar meliputi :

1) Pemotongan harga

2) Pengeluaran litbang yang besar

 3) Pengeluaran pengembangan pasar utama

Strategi memanen berkonsentrasi kepada memaksimalkan laba

jangka pendek

 Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis diutamakan untuk unit bisnis yang membangun

terutama pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk,manajer senior

mungkin menetapkan tingkat diskonto yang relatif rendah dengan demikian

memotivasi manajer untuk mengemukakan ide investasi ke kantor korporat,

analisiss keuangan pada unit membangun mungkin tidak dapat diandalkan

sehingga data-data non keuangan menjadi lebih penting sedangkan untuk

yang memanen hanya bersifat umum karena lingkunagnnya cenderung lebih

stabil.

Misi strategis yang berbeda: implikasi terhadap proses perencanaan strategis

Membangun Mempertahankan Memanen

Pentingnya Relatif tinggi Relatif rendah
perencanaan strategis →
Formalisasi Lebih sedikit Lebih banyak
keputusan analisis → analisis
pengeluaran modal
Kriteria evaluasi Penekanan pada Penekanan pada
pengeluaran modal data non → data keuangan
keuangan
Tarif diskonto Relatif rendah → Relatif tinggi
Analisis investasi Lebih subjectif Lebih objectif
modal →
Batas persetujuan Relatif tinggi Relatif rendah
proyek pada unit →
bisnis
 Penyusunan Anggaran

Dalam penyusunan Anggaran antara unit bisnis membangun dan memanen

berbeda. Unit bisnis membangun dimungkinkan lebih sering melakukan

revisi anggaran karena perubahan pangsa pasar produk dan lingkungan.

Manajer unit bisnis yang membangun mempunyai unit dan pengaruh yang

lebih besar dalam memformulasikan anggaran karena beroperasi dalam

lingkungan yang cepat berunah dan memiliki pengetahuan yang lebih baik

mengenai perubahan-perubahan yg terjadi dibandingkan dengan manajer

senior.

Misi Strategis: Implikasi terhadap Penyusunan Anggaran

Membangun Mempertahankan Memanen

Lebih sebagai alat
Peranan
Anggaran
perencanaan → Lebih sebagai alat
jangka pendek pengendalian
Pengaruh
Manajer unit
bisnis dalam Relatif tinggi → Relatif rendah
penyususnan
anggaran tersebut
Revisi anggaran
selama tahun Relatif mudah → Relatif sulit
berjalan
Lebih sering Lebih jarang
mengenai mengenai
Frekuensi masalah masalah
pelaporan dan kebijakan : lebih → kebijakan: lebih
kontak informal jarang mengenai sering mengenai
dengan atasan masalah operasi masalah operasi
Frekuensi atasan
mengenai kinerja
aktual versus
Kurang sering → Lebih sering
anggaran
Batasan
pengendalian Relatif tinggi Relatif rendah
yang digunakan yaitu lebih → (yaitu kurang
dalam evaluasi fleksibel fleksibel)
periodeik
 terhadap
anggaran
Pentingnya
pencapaian Relatif rendah → Relatif tinggi
anggaran
Pengendalian
Pengendalian
output versus Pengendalian → output
perilaku perilaku

 Sistem Kompensasi Insentif

Dalam merancang paket kompensasi insentif bagi manajer unit bisnis, pertanyaan-
pertanyaan berikut ini perlu dijawab:

1. Berapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relative terhadap

pokok manajer umum? Haruskan pembayaran binus insentif tersebut
mempunyai batas atas?
2. Ukuran-ukuran kinerja manakah ( misalnya, laba, EVA, volume penjualan,
pangsa pasar, pengembangan produk ) yang sebaiknya digunakan ketika
memutuskan penghargaan bonus insentif manajer umum? Jika beragam
ukuram kinerja dipergunakan, bagaimana sebaiknya ukuran-ukuran tersebut
diberi bobot?
3. Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah bonus?
4. Seberapa sering (setengah tahun, tahunan, dua tahunan, dan seterusnya
penghargaan insentif diberikan?

Untuk pertanyaan kedua, yaitu kapan penghargaan dikaitkan dengan kriteria

kinerja tertentu, perilaku,dipengaruhi oleh keinginan untuk mengoptimalkan
kinerja berkenaan dengan kriteria tersebut. Dengan demikian mengaitkan bonus
insentif dengan kriteria jangka pendek cenderung mempromosikan jangka pendek
dipihak manajer umum dan secara serupa, mengaitkan bonus insentif pada kriteria
jangka panjang kemungkinan besar akan mempromosikan focus jangka panjang.
Dengan mempertimbangkan perbedaan relatif dalam horizon waktu dari manajer
unit bisnis yang membangun dan unit bisnis yang memanen, tidaklah tepat untuk
menggunakan satu kriteria keuangan tunggal yang seragam, seperti laba operasi
untuk mengevaluasi kinerja dari setiap unit bisnis. Ide yang lebih baik adalah
menggunakan beragam kriteria kinerja, dengan bobot diferensial untuk setiap
kriteria yang bergantung pada unit bisnis tersebut.

Pertanyaan ketiga yang ditanyakan adalah berapa banyak penilaian subjektif

yang sebaiknya memengaruhi jumlah bonus. Pada satu ekstrem, bonus manajer
dapat merupakan rencana yang benar-benar berdasarkan rumus, dimana bonus
tersebut dikaitkan dengan kriteria yang dapat dikuanfikasi (misalnya, X persen
bonus dari laba aktual diatas laba yang dianggarkan). Pada ekstrem yang lain,
jumlah bonus insentif manajer mungkin didasarkan semata-mata pada penilaian
subjektif atau kebijaksanaan atasan.

Contoh: di 3M, karyawan teknik didorong untuk menggunakan 15 persen dari

waktunya untuk melakukan “bootlegging (membuat tanpa izin)” mengerjakan ide-
ide kesayangan yang mereka harapkan suatu hari nanti akan menjadi produk baru
dari perusahaan. Bukan saja mendapatkan waktu libur untuk mengejar ide-ide
tersebut, tetapi mereka juga dapat memperoleh uang untuk membeli peralatan atau
bahkan menyewa bantuan tambahan.

Membangun Mempertahankan Memanen

Persentase Relatif tinggi Relatif
kompensasi rendah
dalam
bentuk
kasus
Kriteria Lebih Lebih
bonus menekankan menekankan
pada kriteria pada kriteria
nonkeuangan keuangan
Pendekatan Lebih Lebih
penentuan subjektif berdasarkan
bonus rumus
Frekuensi Lebih jarang Lebih sering
pembayaran
bonus
 Untuk pertanyaan terakhir, frekuensi dari penghargaan bonus benar-benar
mempengaruhi horizon waktu dari manajer. Penghargaan bonus yang sering
mendorong para manajer untuk berkonsentrasi pada kinerja jangka pendek dengan
cara memotivasi mereka pada segi-segi bisnis yang dapat mereka pengaruhi dalam
jangka pendek. Menghitung dan membayar bonus lebih jarang dibandingkan
dengan manajer unit bisnis yang memanen.

(b) Keunggulan Kompetitif

Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik pemain terdiferensiasi

atau sebagai pemain biaya rendah. Memilih pendekatan diferensiasi, dan

bukannya pendekatan biaya rendah, meningkatkan ketidakpastian dalam

lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan.

Pertama, inovasi produk adalah penting bagi unit bisnis diferensiasi. Hal

ini sebagai disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama focus pada

keunikan dan eksklusivitasnya, yang memerlukan inovasi produk lebih besar.

Sementara unit bisnis yang berbiaya rendah, dengan penekanan utama pada

pengurangan biaya, biasanya lebih memilih untuk mempertahankan agar

penawaran produknya stabil sepanjang waktu.

Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai

lini produk yang sempit guna menimimalkan biaya penyimpanan persediaan

dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi. Unit bisnis diferensiasi, di pihak

lain, cenderung mempunyai sekelompok produk yang luas guna menciptakan

keunikan.
 Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana

yang bersifat komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata karena

memiliki harga yang lebih rendah dibandingkan dengan produk saingan.

Contoh: Produsen bahan kimia yang luas mempergunakan pengendalian

manajemen terdiferensiasi, yang memfokuskan pada faktor-faktor kunci

keberhasilanyang berbeda untuk unit pewarna kuningnya, yang mengikuti

strategi kepemimpinan biaya, dan unit pewarna merahnya, yang mengikuti

strategi diferensiasi. Manajer yang bertanggungjawab atas pewarna kuning

yang ketat berpegang pada biaya standard an bukan pada biaya standar saat

ini. Hasil dari pengendalian keuangan yang sangat ketat ini sangat

menakjubkan. Dalam jangka waktu dua tahun, biaya aktual dari pewarna

kuning turun dari $5,72 per pon menjadi $3,84 per pon, sehingga memberikan

keunggulan biaya utama pada unit pewarna kuning. Masalah strategi kunci

bagi unit pewarna merah adalah diferensiasi produk, bukan kepemimpinan

biaya. Oleh karena itu, laporan pengendalian manajemen bagi unit pewarna

merah focus pada variable-variabel kepemimpinan produk.

2.3 Gaya Manajemen Puncak

(a) Perbedaan dalam Gaya Manajemen

Para manajer mengelola secara berbeda. Beberapa manajer sangat

bergantung pada laporan dan dokumen formal tertentu, sementara yang lainnya

lebih menyukai percakapan dan kontak yang informal. Beberapa manajer

berpikir dalam hal-hal yang konkret, sementara yang lain berpikir secara abstrak.
 Beberapa manajer menyukai risiko; sementara yang lainnya menghindari risiko.

Beberapa manajer berorientasi dalam jangka panjang, sementara yang lainnya

berorientasi dalam jangka pendek.

Gaya manajemen dipengaruhi oleh latar belakang dan kepribadian dari

manajer yang bersangkutan. Latar belakang meliputi hal-hal seperti umur,

pendidikan formal, dan pengalaman pada suatu fungsi tertentu. Karakteristik

kepribadian meliputi variabel-variabel seperti kemauan manajer mengambil

risiko dan toleransinya pada ambiguitas.

(b) Impilkasi terhadap Pengendalian Manajemen

Berbagai dimensi dari gaya manajemen memengaruhi secara signifikan

operasi sistem pengendalian. Bahkan jika laporan yang sama dengan sekelompok

data yang sama dilaporkan dengan frekuensi yang sama kepada CEO, dua CEO

dengan gaya yang berbeda akan menggunakan laporan-laporan ini dengan sangat

berbeda guna mengelola unit bisnis.

Gaya manajemen memengaruhi proses pengendalian

manajemen~bagaimana CEO memilih untuk menggunakan informasi tersebut,

mengadakan pertemuan-pertemuan peninjauan kinerja, dan seterusnya~yang,

pada gilirannya, memengaruhi bagaimana sistem pengendalian sebenarnya

beroperasi, bahkan jika struktur formal tidak berubah di bawah CEO yang baru.

 Pengendalian Personal versus Impersonal

Kehadiran pengendalian personal versus interpersonal dalam organisasi

adalah sebuah aspek dari gaya manajerial. Manajer berbeda dalam hal

seberapa pentingnya anggaran dan laporan-laporan formal serta percakapan

 informal dan kontak personel lainnya. Beberapa manajer “berorientasi pada

angka” ; mereka menginginkan arus informasi kuantitatif yang besar dan

mereka menghabiskan banyak waktu untuk menganalisis informasi ini dan

mengambil keputusan tentatif darinya, para manajer lainnya “Berorientasi

pada manusia” ; mereka melihat beberapa angka, tetapi mereka biasanya

sampai pada kesimpulan mereka melalui pembicaraan dengan orang-orang

Sikap manajer terhadap laporan formal memengaruhi jumlah rincian yang

mereka inginkan, frekuensi dari laporan ini, dan bahkan preferensi mereka

terhadap grafik dibandingkan dengan tabel angka-angka, dan apakah mereka

menginginkan laporan numerik yang didukung dengan komentar-komentar

tertulis

Tingkat keketatan atau kelonggaran sering kali tidak diungkapkan oleh isi

dari bentuk atau aspek dari dokumen pengendalian formal, peraturan-

peraturan, atau prosedur. Hal ini adalah faktor dari bagaimana alat-alat

formal ini dipergunakan.

 Pengendalian Ketat versus Pengendalian Longgar

Tingkat kelonggaran cenderung meningkat pada tingkatan-tingkatan yang

lebih tinggi dalam hierarki organisasi: Manajer pada tingkatan yang lebih

tinggi biasanya cenderung untuk kurang menaruh perhatian pada rincian dan

lebih menaruh perhatian lebih detail keseluruhan. Tetapi, generalisasi ini

mungkin tidak berlaku jika CEO tersebut mempunyai gaya yang berbeda.
 Gaya dari CEO mempunyai pengaruh yang dalam pada pengendalian

manajemen. Jika seorang manajer senior baru dengan gaya yang berbeda

mengambil alih, sistem cenderung berubah sesuai dengan itu. Mungkin saja

terjadi bahwa gaya manajer tidaklah sesuai dengan kebutuhan pengendalian

manajemen dari organisasi. Jika manajer tersebut menyadari

ketidakselarasan ini dan menyesuaikan gayanya, masalah tersebut menjadi

hilang. Namun, jika manajer tersebut tidak bersedia atau tidak dapat berubah,

maka organisasi itu akan mengalami persoalan kinerja. Solusinya dalam

kasus ini mungkin adalah mengganti manajer tersebut.

KASUS

1. Jelaskan evolusi NYTD sampai saat ini. Apa strategi NYTD? Apakah

organisasidan kontrol yang konsisten dengan strategi?

Evolusi NYTD sampai saat ini: New York Times Digital (NYTD), merupakan

suatu divisi dari Perusahaan New York Times yang mengoperasikan portal terbesar di

daerah Inggris dan pusat data untuk NY times.com dan Boston.com. Pada tahun 2001

perusahaan juga memiliki beberapasiaran media, dan merk The New York Times

diyakini menjadi aset perusahaan yangpaling berharga. Pada September 2001, NYTD

telah mengembangkan dan mengoperasikan dua situs: NYTimes.com dan Boston.com.

Situs-situs tersebut termasuk akses Internet untuk melihat isi lengkap dari The New

York Times dan surat kabar Boston Globe. NYTD juga bertanggung jawab untuk

mengelola Arsip Digital Perusahaan bisnis Distribusi, yang menyediakan konten untuk

layanan pencarianberita penelitian, seperti Dow Jones dan Lexis Nexis.Mereka juga

berusaha menemukan cara baru dan kreatif untuk memaksimalkan penggunaan

multimedia internet, termasuk tayangan slide, audio dan konten video,dan bagian

interaktif khusus, seperti contoh pada Salt Lake City 2002 Olimpiade Musim Dingin.

Akses gratis ke NYTimes.com membuat pengguna diharuskan untuk mendaftar. Dan

dengan Informasi Pendaftaran NYTimes.com tersebut digunakan untuk memasang

iklan.

Strategi NYTD :

• NYTD selalu mengembangkan organisasi dengan selalu melakukan perbaikan

struktur organisasi.
• Pendaftaran online gratis untuk mengakses NYTimes.com, namun pengguna

harus mendaftar untuk digunakan.

• NYTD ingin mendapatkan pesan kuat bahwa kami adalah bisnis yang berbeda,

sebuah perusahaan yang berbeda, dan budaya yang berbeda. Selain itu NYTD

berusaha untuk menciptakan budaya eksperimental. Kontrol birokrasi, prosedur,

dan dokumen diminimalkan.

• NYTD mengembangkan pendekatan bottom-up untuk penganggaran, dengan

pendekatan ini memberikan kesempatan bagi karyawan untuk terlibat dalam

pengaturan tujuan mereka sendiri dan harapan untuk periode keuangan yang

diberikan.

• Satu website untuk semua informasi

• Memiliki klasifikasi iklan.

Bagaimana organisasi dan kontrol konsisten dengan strategi: Ya, organisasi dan kontrol

yang konsisten dengan strategi. Karena strategi masing-masing telah terlibat dalam

informasi yang nyata dan dapat diverifikasi pada kondisi perusahaan.

2. Apa dampak NYTD terhadap keseluruhan Perusahaan?

NYTD sebagai divisi desentralisasi perusahaan New York Times memiliki efek

sebagai berikut: Banyak eksekutif senior akan divisi koran sebenarnya telah nyaman

dengan mempercayakan ternilai New York Times untuk merek unit operasi yang

mereka tidak kontrol dan pengambilan keputusan bias. Hal ini sesuai dengan literatur

bahwa desentralisasi, departmentalization juga disebut adalah kebijakan

mendelegasikan otoritas pengambilan keputusan ke tingkat yang lebih rendah dalam

suatu organisasi, yang relatif jauh dari dan lebih rendah di sebuah otoritas pusat.

Pendekatan tim dan semangat keterbukaan yang ditekankan dan informasi dibagikan.

Hal ini sesuai dengan literatur bahwa salah satu keuntungan dari struktur desentralisasi,

jika kontrol yang benar di tempat, akan menjadi aliran bawah-ke-atas informasi, yang

memungkinkan keputusan oleh pejabat organisasi untuk mendapat informasi tentang

operasi tingkat rendah.

3. Bagaimana cara NYTD dikelola dibandingkan dengan cara sebuah

perusahaan modal ventura mengelola startup? Apa wawasan, jika ada, apakah

Anda menarik dari perbandingan ini?

Modal Ventura:

a) Berbagai tahapan keuangan

b) Mungkin membawa budaya yang mungkin tidak cocok untuk pertumbuhan

c) Peningkatan intervensi dapat meningkatkan lead time pengembangan produk

Perusahaan:

• Keputusan manajemen perusahaan akan menjadi keputusan akhir

• Perusahaan dapat meningkatkan investasi dalam kondisi apapun

• Mereka dapat memilih kebudayaan mereka sendiri

• Pendekatan bottom-up Cara NYTD untuk perusahaan dikelola oleh mengambil

keuntungan dari harga yang lebih baik bahwa korporasi mampu mendapatkan dari

vendor dan memilih apa penganggaran jenis untuk mengelola biaya dan pengeluaran

perusahaan dalam hal ini adalah dengan menggunakan pendekatan bottom up,

perusahaan dapat menangani perusahaan sebagaimana mereka sendiri,

Karena keputusan mereka akan menjadi keputusan akhir tetapi dengan menggunakan

modal ventura, dijelaskan dalam wikipedia.com sebagai bentuk kewirausahaan,

pemodal ventura biasanya memiliki hak suara sebagai penentu arah perusahaan

inaccordance kebijakan dengan jumlah saham yang dimiliki. Menggunakan modal

ventura mungkin membawa budaya yang mungkin tidak cocok untuk pertumbuhan

karena perusahaan yang memiliki modal dalam usaha bergabung memiliki budaya

mereka sendiri yang bisa berbeda dengan budaya NYTD itu. Selain itu, sejak tahun

1995 NYTD punya budaya sendiri dan pada pertengahan 1999 NYTD memiliki budaya

"budaya internet". Dari perbedaan-perbedaan ini dikelola NYTD sebagai milik mereka

sendiri lebih baik daripada menggunakan sebuah perusahaan modal ventura, karena

NYTD dapat memutuskan cara mereka untuk masa depan yang lebih baik oleh diri

tanpa intervetion modal ventura perusahaan.

4. Apa dampak persepsi internal kinerja NYTD telah di operasi?

Semua perhatian media mencurahkan pada dotcom memberikan kontribusi

terhadap persepsi internal yang NYTD adalah sisi glamor bisnis. NYTD diperlukan

untuk meningkatkan keuntungan dengan meningkatkan efisiensi biaya operasional yang

lebih besar. Karena mereka fokus pada generasi pendapatan saja, tidak peduli tentang

biaya. Model bisnis utama untuk situs media sebagai tak pasti seperti biasa, orang

merasa operasi tidak mungkin mengambil keuntungan penuh potensi besar Internet.

Sebagai bagian integral dari surat kabar, NYTimes.com internal dianggap sebagai

bagian dari korporasi kredibel. Banyak surat kabar eksekutif senior akan telah sangat

tidak nyaman dengan mempercayakan New York ternilai merek Times untuk sebuah
unit operasi yang mereka tidak kontrol. Akhir tahun 2000, NYTD memiliki tekanan

untuk mencapai profitabilitas, sebagai hasilnya, manajemen memutuskan untuk

mengejar efisiensi operasi yang lebih besar oleh operasi memusatkan. Menggunakan

garis bawah sasaran terutama bawah ke atas adalah sangat penting ketika NYTD telah

dalam posisi rugi. Hal ini didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh wikipedia.com

dan itu berdasarkan dengan garis, sastra bawah atau umumnya disebut pendapatan

bersih adalah pendapatan yang perusahaan memiliki setelah biaya dikurangi dan biaya

dari total pendapatan, sedangkan pendekatan bottom-up adalah piecing bersama sistem

untuk menimbulkan sistem lebih besar, sehingga membuat sistem yang asli sub-sistem

dari sistem muncul. Dalam pendekatan bottom-up elemen dasar individual dari sistem

yang pertama ditentukan dengan sangat rinci. Sejak NYTD lakukan cara ini, seperti

mengembangkan garis bawah dan bawah ke atas pendekatan penganggaran, pendapatan

perusahaan menaikkan sangat melebihi apa yang dianggarkan dan dari yang

diharapkan.

5. Anda akan mengubah struktur yang ada dalam organisasi NYTD itu?

Aku akan mengubah struktur organisasi. Perubahan lingkungan dan lini produk

meningkat organisasi memaksa untuk perubahan dalam struktur. Selain itu saya ingin

menggunakan Struktur Organisasi Fungsional karena struktur yang memiliki banyak

keuntungan. Jika menggunakan Struktur Organisasi Fungsional kita bisa mendapatkan

anggaran lebih mudah dan pengendalian biaya yang mungkin, fleksibilitas dalam

penggunaan tenaga kerja, dan basis tenaga kerja yang luas untuk bekerja dengan.
6. Jika demikian, bagaimana perubahan yang Anda usulkan mempengaruhi

a) Budaya dan gaya kepemimpinan NYTD?

The New York Times mendalami tradisi dan operasional sangat konservatif. NYTD

berusaha untuk menciptakan budaya eksperimental. Beberapa proses didefinisikan

diizinkan untuk mengembangkan, tapi tidak pernah dianggap Informasi dibagi "diatur

dalam batu.", Dan pengambilan keputusan yang transparan. Saya pikir NYTD dapat

dikembangkan budaya yang baik dan gaya kepemimpinan dengan:

• Harus ada budaya informal karena mereka mempekerjakan karyawan muda untuk

mempertahankan mereka.

• Harus ada jarak yang diperlukan antara eksekutif senior dan karyawan lainnya.

• Budaya Internet harus bertemu dengan budaya kepala perusahaan.

• Harus koordinasi kepemimpinan dan fungsi desentralisasi.

b) Anggaran NYTD?

NYTD mengembangkan pendekatan bottom-up untuk penganggaran. Meskipun ide

yang paling solid untuk proyek-proyek baru yang dihasilkan oleh eksekutif

berpengalaman dan jurnalis, ide-ide untuk konten baru dan fitur baru didorong dari

seluruh organisasi. Ya, NYTD mengembangkan pendekatan bottom-up untuk

penganggaran. Perubahan akan dilakukan adalah menggunakan 2 pendekatan NYTD,

top-down dan bottom up. Hal ini konsisten dengan tinjauan literatur yang harus dalam

penganggaran menggunakan kombinasi kedua pendekatan (top-down dan bottom-up),

(Anthony dan Govindarajan, 2007). Hal ini konsisten dengan tinjauan literatur yang

harus dalam penganggaran menggunakan kombinasi kedua pendekatan (top-down dan

bottom-up), (Anthony dan Govindarajan, 2007).

c) Cara dengan mana kinerja NYTD dinilai?

Evaluasi kinerja pendekatan di mana keterampilan seorang manajer dana yang dinilai

oleh sejauh mana keputusan investasi manajer menyerupai keputusan manajer dengan

catatan kinerja dibedakan. Saya pikir kinerja NYTD adalah terutama dievaluasi oleh

pertanyaan-pertanyaan berikut: 1. Dapatkah kita mentolerir kerugian kita

menghasilkan? 2. Apakah kita memiliki masalah operasi yang signifikan? 3. Jika ada

kerusakan yang dilakukan untuk bisnis inti atau merek inti? Jika NYTD dapat

menangani masalah itu, kita dapat mengatakan NYTD memiliki kinerja yang baik. Hal

ini konsisten dengan tinjauan literatur bahwa bagaimana sebuah perusahaan dapat

menangani masalah itu. (Anthony dan Govindarajan, 2007).

d) Cara ide-ide baru untuk website yang dihasilkan?

Ada 2 ide untuk situs yang dihasilkan:

• Palang budaya fungsional.

• Ide-ide inovatif dari karyawan dihargai.

 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Para perancang sistem pengendalian manajemen harus memerhatikan secara eksplisit

konteks strategi dimana pengendalian diterapkan. Strategi yang dipilih oleh suatu perusahaan

dapat disusun sepanjang suatu kontinum dengan perusahaan industri tunggal pada satu

ekstrem dan perusahaan diversifikasi yang tidak berhubungan pada ekstrem yang lain. Proses

pengendalian manajemen berbeda sesuai dengan strategi perusahaan dalam dimensi ini.

Unit bisnis mempunyai misi yang dapat diklasifikasikan menjadi “membangun”,

”mempertahankan” atau ”memanen”, dan para manajernya juga dapat memutuskan untuk

membangun keunggulan kompetitif berdasarkan biaya rendah atau diferensiasi. Proses

pengendalian manajemen yang sesuai dipengaruhi oleh strategi yang dipilih untuk unit bisnis

tertentu.

Pembahasan dalam bab ini mengenai menaitkan pengendalian ke strategi sebaiknya

tidak digunakan dengan sikap yang mekanistik; usulan yang dibuat disini adalah tendensi,

bukan kebenaran yang universal. Faktanya, sistem pengendalian harus didesain dalam konteks

lingkungan eksternal, teknologi, strategi, struktur organisasi, budaya, dan gaya manajemen

puncak yang unik dari organisasi tersebut.

 DAFTAR PUSTAKA

Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan. Sistem Pengendalian Manajemen. Buku Dua. Edisi
Sebelas. Jakarta. Salemba Empat. 2005..