Werken in projectteamverband

H5 t/m H8, H21 t/m H24, H37, H38

Effectieve samenwerking:
 Gemeenschappelijk erkend en herkend doel
 Ontstaan van relaties binnen een groep
 Deze relaties worden bepaald door verschillen in persoonlijkheid, kennis en kunde
 Werken aan een gemeenschappelijk doel vraagt om planning en beleid
 Planning en beleid leiden tot regels en normen
Voorwaarden voor samenwerking:
 Mensen, middelen, kennis en informatie, spelregels
 Besturen en leidinggeven; zijn elkaars complement, besturen is vooruitzien, wat is het doel, langs welke wegen,
wat is de beste weg, hoe stippelen we die weg stap voor stap uit, het begeleiden van en waar nodig de
eigenlijke uitvoering van het werk, achteraf terugblikken op de plannen en uitvoering
 Klimaat binnen de groep en de persoon van de leider; stimuleren en motiveren van medewerkers
Vaardigheden bij samenwerking:
 Deskundigheid
 Sociale vaardigheden; ieder mens is de optelsom van zijn persoonlijkheid, milieu, werk- en leefsituatie, opleiding
en vorming
 Conceptuele vaardigheden; het vermogen tot inventiviteit en creativiteit, bijv. het stellen van een doel, het
vinden van ideeën, opstellen van beleidsvragen
Samenwerken versus werken in tegenwoordigheid van anderen (experimenten):
 proefpersonen werkten nauwkeuriger wanneer anderen toekeken
 proefpersonen met “publiek” hadden meer tijd nodig om lijsten uit het hoofd te leren dan zonder “publiek”
 Verschil getrainde en nieuwe arbeid;
- het uitvoeren van reeds geleerde taken wordt vergemakkelijkt en het leren van nieuwe taken
wordt afgeremd door tegenwoordigheid van anderen
- dominante antwoorden; d.w.z. goede antwoorden bij geleerde taken en verkeerde
antwoorden bij te leren taken, worden door aanwezigheid van anderen versterkt

Samenwerking binnen een projectverband

Taakaspecten: Relatieaspecten:
- Doelacceptatie - Onderlinge acceptatie
- Eigen bijdrage - Communicatie
- Bijdrage van anderen - Groepsprocesbeheersing

Werkoverleg: het collectieve geïnstitutionaliseerde overleg over werk en werksituatie, dat met een vaste frequentie
tussen de leiding en de leden van een organisatorische eenheid gevoerd wordt, doel: het optimaliseren van de
betrokkenheid bij het werk en de werksituatie

Johari window:

Feedback: een proces waarbij aan een persoon gegevens over zijn gedrag worden verschaft zodanig dat het hem
helpt meer inzicht te krijgen in het eigen functioneren met anderen

Opvattingen over leidinggeven samengevat (in de loop van de 20e eeuw):

1. De mens streeft naar maximaal economisch eigenbelang; de rationeel-economische mens
2. De mens wil ergens bijhoren; de sociale mens
3. De mens wil groeien en zich ontwikkelen; de zich ontplooiende mens
4. De mens wil zijn eigen lot bepalen; de autonome mens
5. De mens is niet onder 1 noemer te vangen; de complexe mens
Proces van leidinggeven:
1. Beoordeling van de situatie; analyseren en interpreteren, meeste problemen zowel taakgericht als relatiegericht
aspect
2. de uitvoering; kiezen en hanteren van een bepaalde manier van optreden
3. de evaluatie; zelfkritiek, noodzakelijk om een goede stijl van leidinggeven te ontwikkelen en te behouden
Rol van de leider; rol: geheel van normen en verwachtingen die men van elkaar in een bepaalde situatie heeft
1. uitvoerder van een aantal activiteiten
2. planner, rekening houden met toekomstige ontwikkelingen
3. bepaalt de doelstellingen en realisatie
4. expert van de groep
5. vertegenwoordigt de groep naar buiten
6. controleert de interne relaties in de groep
7. kan sancties opleggen

1
8. beslecht conflicten
9. voorbeeld voor de overige groepsleden
10. fungeert, ingeval het mis gaat, als zondebok

Autoritair leiderschap:
 Leider bepaalt, neemt beslissingen
 Passieve medewerkers met onmacht en onvrede
 Autoritair exploiterend: exploiteren=uitbuiten, leider gebruikt medewerkers voor hun doel
Autoritair patriarchaal: “vaderlijk”, leider duldt geen inspraak, overtuigd dat hij alles beter weet
Laissez faire
 Passief en toegeeflijk, geen inbreng van de leider
 Geen taakverdeling, geen oordeel over wat het resultaat moet zijn
 Initiatieven buiten de leider om
Democratisch leiderschap: ook wel collegiale stijl van leidinggeven
 Beoordeling van de resultaten is gebonden aan de groep
 Leider is groepslid met eigen verantwoordelijkheid binnen de groep
 Leider ondersteunt en begeleidt het tot stand komen van beslissingen van de groep
 Leider geeft grote lijnen aan en mogelijkheden, alternatieven
 Groep verdeelt zelf het werk en de taken
 Groepsbelang staat voorop, wij-gevoel
Leiding door de groep zelf:
 Voorwaarden;
- kennen van eigen sterke/zwakke kanten
- bereidheid tot samenwerking en overleg
Leiderschap en situatie:
 Omstandigheden en de groep bepalen wijze van leidinggeven
 Directief: bepalend voorschrijvend
 Non-directief: niet bepalend
4 hoofdstijlen van leiderschap:
 “Tell” manager: beslist en vertelt
 “Sell” manager: beslist zelf, probeert de beslissing te verklaren en te verkopen
 “Consultatief” manager: raadpleegt medewerkers, beslist zelf
 “Participatief” manager: raadpleegt medewerkers bij belangrijke beslissingen, probeert overeenstemming,
neemt zelf beslissingen als dat niet lukt
Participatieve stijl:
 Grote betrokkenheid medewerkers, grotere inzet
 Nadeel: traagheid waarmee beslissingen tot stand komen
Macht: het beïnvloeden van menselijk handelen in een gewenste richting zonder dat de ander zich aan die invloed
kan ontrekken; aantal mogelijkheden:
 Beloning; positieve sanctie
 Bestraffing
 Functie; mate van invloed en impact op het aantal activiteiten is sterk afhankelijk van de plaats in de organisatie
 Deskundigheid
 Identificatie; bij natuurlijk overwicht, charismatische eigenschappen evt. vereenzelviging met de leider, in
bedrijven niet veel voorkomend
 1e groep: beloning, straf en functie = gezag; vorm van macht uit hoofde van de plaats in de organisatie
 2e groep: macht
 Optimale situatie: macht = gezag
Sociaal leiderschap:
 Deel van het totale leiderschap dat zich bezighoudt met de menselijke relaties
 Geïnteresseerd in hoe mensen werken, wat mensen zelf van hun werk verwachten, hoe zij de meeste voldoening
aan hun werk kunnen beleven
 Straft niet, probeert naast i.p.v. boven mensen te staan
Instrumenteel leiderschap:
 Nadruk op doelstellingen, leidinggeven wordt gezien als een instrument om de doelstelling te realiseren
Technisch leiderschap:
 Omvat de activiteiten van de leider die rechtstreeks te maken hebben met de werkzaamheden van de
medewerkers
 Geven van werkinstructies
 Vereist vakmanschap, inzicht en ervaring
Evenwichtig leiderschap:
 Duidelijkheid en stabiliteit in het beleid, gericht op continuïteit van de organisatie
 Vaak samen met sociaal leiderschap
Dynamisch leiderschap:
 Bijdragen die de leider levert op het gebied van vernieuwingen en aanpassingen aan veranderende
omstandigheden
Leiderschapsrooster: Blake en Mouton

2
 (1,1): de deserteur
 Minimale zorg voor zowel medewerkers als werk
 Wordt niet meer gepresteerd dan strikt noodzakelijk
 (1,9): de verwenner
 Minimale zorg voor het werk, maximale zorg voor de medewerker
 Weinig of geen kritiek op functioneren van medewerkers
 (9,1): de slavendrijver:
 Maximale zorg voor het werk, minimale zorg voor de medewerker
 Leider doet alles om de gestelde doelen te behalen, zelfs ten koste van de mensen
 (9,9): de volmaakte:
 Maximale zorg voor het werk, maximale zorg voor de medewerker
 Wordt gestreefd naar zo groot mogelijke betrokkenheid bij het werk
 Staat zowel bij superieuren als bij medewerkers in hoog aanzien
 (5,5): de kleurloze:
 Matige zorg voor zowel medewerkers als werk
 Streven naar resultaat met weinig inspanning
 Sluit compromissen, probeert voortdurend zijn positie veilig te stellen

Sturend gedrag: het geven van opdrachten en controle op uitvoering en voortgang van het werk
Sturende (taakgerichte) werkzaamheden: werkzaamheden van de medewerker of groep die erop gericht zijn dat het
werk de resultaten oplevert die men ervan verwacht
Ondersteunend gedrag: werkzaamheden die gericht zijn op het onderhouden en ondersteunen van de relaties tussen
de leider, de medewerkers en in de groep onderling

Situationeel leiderschap: Hersey en Blanchard;

 Taakvolwassenheid
 4 basisstijlen

 S1: De opdrachtstijl (instrueren); sterk taakgericht, weinig relatiegericht, veel sturing, weinig
ondersteuning, eenrichtingsverkeer, kernbegrip: leiden
 S2: De overtuigstijl; sterk taak- en relatiegericht, veel sturing en ondersteuning, medewerker bezit nog niet
de noodzakelijke bekwaamheden maar heeft wel de bereidheid de verantwoordelijkheid te dragen,
tweerichtingsverkeer, kernbegrip: coachen
 S3; De overlegstijl; weinig taakgericht, sterk relatiegericht, weinig sturing, veel ondersteuning, voldoende
bekwaamheid, enig voorbehoud bij verantwoordelijkheid, open relatie, leider in rol als adviseur, kernbegrip:
geven van steun en motivatie
 D4: De delegeerstijl; weinig taak- en relatiegericht, zelfredzaamheid van medewerkers, contacten hebben
voornamelijk betrekking op de doelstellingen, middelen, voortgang en werkomstandigheden, weinig
tweezijdige communicatie, kernbegrip: delegeren
 Taakgericht gedrag: alle activiteiten gericht op het bereiken van het doel, effectief
 Relatiegericht gedrag: activiteiten t.b.v. het streven naar een goede vorm van samenwerking en een grote
belangstelling voor de medewerkers
 Taakvolwassenheid: 2 eigenschappen van de medewerker, gericht op het functioneren, evt. meetbaar middels
een invulformulier
 De bereidheid om de opgedragen taak te verrichten
 De bekwaamheid om de opgedragen taak te vervullen
 Bekwaamheid: meeste gevallen bepaald door opleiding (kennis en kunde) en ervaring
 Bereidheid: afhankelijk van de gemotiveerdheid en betrokkenheid van de medewerker
 Undermanaging: iets minder taakgericht sturen dan op grond van de taakvolwassenheid zou worden vereist om
de ontwikkeling van de medewerker te stimuleren, iets “vrijer”

3
 Overmanaging: “strakkere” begeleiding dan op grond van de taakvolwassenheid nodig is
 Relatie stijl/taakvolwassenheid en soorten invloed
Basisstijlen van leiderschap
S4 S3 S2 S1
Delegeren Overleggen Overtuigen Opdragen

Taakvolwassenheid van de medewerker

Hoog Redelijk Matig Laag
Deskundigheid Persoonlijkheid Beloning Dwang
Informatie Functie Connecties
Stijlcombinaties en stijlwisseling:
 Basisstijl met ondersteunende stijl; hoofdstijl en nevenstijl
 Mengstijlen: S1-S2 / S2-S3 / S3-S4, treden vaak op bij een overgang naar een “hogere”stijl
 Contrasterende stijlen: S1-S3 / S1-S4 / S2-S4, komen in een groep wel voor maar niet tegelijkertijd, slechts
afwisselend gebruikt
 S1-S3; medewerkers met opleiding en ervaring maar die in relatie tot de opgedragen taak vaardigheden
missen en onzeker zijn, inhoudelijk deskundig, projectmatig onervaren
 S1-S4; lage taakvolwassenheid en doorschieten naar S4, bij bepaalde handvaardigheid
 S2-S4; uitgaande van hogere graad van volwassenheid en mogelijkheid tot zelfstandig functioneren kan de
medewerker met meer achtergrondinformatie en aanvullende gegevens onder eigen verantwoordelijkheid in
S4 verder functioneren

Communicatie: (Latijn: communis=verband, gemeenschap) tweerichtingsverkeer

 Verbaal, non-verbaal
 De overdracht; taal: verzameling met elkaar samenhangende, wederzijds bekende symbolen, lichaamshouding
 De ontvangst; beperkte, selectieve waarneming, totaalbeeld wordt detail voor detail opgebouwd
 De verwerking; interpretatie zender en ontvanger kan verschillen, de reactie van de ontvanger is gebaseerd op
wat hij denkt dat de zender bedoeld
 De ruis;
 coderen: het vertalen van bedoelingen, ideeën en gevoelens in een vorm die de ander kan gebruiken
 vormen van ruis aan de kant van de zender:
- overdrijven; versterken van de inhoud of betekenis
- redundantie; overtolligheid
 vormen van ruis aan de kant van de ontvanger:
- bagatelliseren; inhoud of betekenis afzwakken of verkleinen
- gebrek aan concentratie
- gevoelens van sympathie of antipathie
- juist decoderen maar onjuist interpreteren
 filtratie: de ontvanger laat bepaalde aspecten weg die hij zelf van geen belang acht
 absorptie: door onduidelijkheid gaat informatie verloren
 afhankelijk van feedback van gevoelens, kennis en inzichten waardoor de informatie kan worden uitgelegd,
gecorrigeerd en bijgestuurd
 Filters: laten alleen de buitenkant door, onderscheiden wat we wel of niet wensen kenbaar te maken, deel wordt
aangemeten (etiketten)
 Binnenkant en buitenkant: ik versus rolgedrag
Feedback: geven van informatie over het functioneren van iemand waaruit lering kan worden getrokken
 Uitgaan van feiten, constateringen, niet van gedachten en gevoelens
 Niet bekritiseren en moraliseren, beschrijvend te werk gaan
 Aanpassen aan het bevattingsvermogen van de ander

Projectmanagement: een manier om zekerheid te brengen in onzekere situaties, veel aandacht besteed aan;
 Vooruitzien  Plannen
 Afspraken maken met allerlei betrokkenen  Zaken vastleggen

Gespreksfasen:
 Voorbereiding; onderwerpen verzamelen, doel van het gesprek bepalen, inzicht in huidige toestand, duidelijk
beeld van de beperkingen die van invloed kunnen zijn op het gesprek, globale verloop vastleggen
 Uitvoering; gesprek zelf, evt. voorstellen, doel vaststellen van andere partners, eigen doel aangeven,
gezamenlijk doel vaststellen
- gezamenlijke beeldvorming
- gezamenlijke oordeelsvorming
- gezamenlijke besluitvorming
besluit en afspraken schriftelijk vastleggen, taakstellingen
 Afwikkeling; goede inschatting gesprekspartners?, verslag en aantekeningen, starten met werkzaamheden
Beoordelingsgesprek:
 Tell and Sell methode; chef wint/medewerker verliest, kernwoorden: autoritair, op de leider gerichte
besluitvorming, bevel is bevel, óf de medewerker óf de chef, dominantie, macht
 Tell and Listen methode; chef verliest/medewerker wint, kernwoorden: laissez faire, op de medewerker gerichte
besluitvorming, óf de medewerker óf de chef, onderdanigheid, macht

4
 Problem Solving methode; medewerker wordt niet geïnformeerd over zijn beoordeling, beoordeling wordt vaak
pas na het gesprek vastgesteld, chef speelt de rol van helper i.p.v. beoordelaar, communicatie in 2 richtingen,
kernwoorden: geen verlies, democratisch, gezamenlijke besluitvorming, overleg én medewerker én chef,
gelijkwaardigheid, geen macht, respect
 Planning and Review methode; samen met de medewerker het functioneren analyseren
1. de medewerker en chef analyseren de functie
2. medewerker krijgt de opdracht om binnen een bepaalde tijd a.d.h.v. de taken een planning voor de
komende periode op te stellen
3. na het opstellen van de planning overleg met de chef
4. Review gesprek; bespreken over wat er van de planning is terechtgekomen
5. medewerker stelt een nieuwe planning op
Disciplinegesprek:
 de chef vindt dat de medewerker een fout heeft gemaakt, taak niet goed uitgevoerd, regels overtreedt
 naar aanleiding van een feit of gebeurtenis
 de juridische methode; duidelijk sprake van overtreding van een regel, bij voorkeur schriftelijke regel, veelal
staan “straffen” in arbeidsovereenkomst, nadeel: vindt in het openbaar plaats
 de sociale methode; doel is erachter komen waarom iemand zich zo gedragen heeft, beide partijen denken
na over het waarom van hun gedrag, werkt motiverend, nadeel: kost veel tijd
Twee-kolommengesprek:
 verschil van mening, streven naar een “gemeenschappelijke” oplossing, partijen gaat uit van een referentiekader
Slechtnieuwsgesprek:
 brenger doet een onaangename mededeling aan de ontvanger
 reacties kunnen zijn: agressie, regressie, ontkenning
Techniek van het gesprek:
 startvraag; moet tenminste het onderwerp van het gesprek bevatten
 waardering; geven van positieve of negatieve waarde aan wat gezegd wordt
 versterking; “reinforcement”, spreker aanmoedigen, versterken, verbaal of non-verbaal
 ordening; vragen of het juist weergegeven is en of dat hetgeen is wat hij heeft bedoeld, parafrasering
(omschrijven)
 herhaling; wordt vaak als versterking opgevat
 veronderstelling; iets aannemen zonder dat op juistheid te onderzoeken, voorbarige conclusies
 onderzoek binnen het referentiekader van de ander; belangrijkheid van de informatie wordt door de manier van
vragen verhoogd, door onderzoekend vragen wordt het de ander moeilijker gemaakt te antwoorden
onderzoek buiten het referentiekader van de ander; gericht op verkrijgen van informatie, vergeet daarbij de
omstandigheden
Vergadering:
 groepsgesprek met een taak of doelstelling die voortvloeit uit de positie van de leden van de groep in de
organisatie
 hiërarchische structuur met voorzitter, secretaris, notulist
 gericht op gezamenlijk tot een besluit komen of een probleem oplossen
De gespreksgroep:
 gemeenschappelijke benadering ontbreekt, doel ligt bij de groepsleden zelf
 bewustwording van de eigen mening, evt. aanpassing
De discussie:
 de gedachtewisseling en de meningsvorming die in vergaderingen en gespreksgroepen plaatsvindt

Soorten vergaderingen van een projectgroep:

De startvergadering:
 voorstellen
 afspraken maken, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdelen
 plan van aanpak waarin de fasering, de beheersing en de besluitvorming wordt geregeld
Voortgangsbesprekingen: in het verloop van de verschillende fasen of gericht op bepaalde voorvallen
Mijlpaalvergaderingen: afsluiting elke fase, soms gedurende een fase als er een belangrijke beslissing genomen
moet worden, bijv. grote investering
Evaluatievergadering: na de uitvoering van het project, niet altijd zinvol

Onderscheid van functionele rollen in 4 groepen:

 Gericht op de taakstelling van de groep; initiatief nemen, vragen van informatie en naar meningen, informatie
verstrekken en meningen geven
 Gericht op relaties binnen de groep; communicatiekanalen openhouden, groepsnormen
 Zowel gericht op taakstellingen als op relaties binnen de groep; bijv. evalueren, oplaten van proefballonnetjes
 Disfunctionele gedragsvormen; gedrag met negatieve gevolgen voor de groep of voor haar taakstelling, bijv.
kleineren, domineren, gedrag wat als onprettig wordt ervaren

Aspecten van een groepsgesprek:

 Inhoud; zakelijke gespreksstof
 Procedure; de weg die in het gesprek gevolgd wordt om het doel te bereiken
 De onafhankelijke aanpak; ieder lid zoekt oplossingen, 2 mogelijkheden: compromis en conflict
 Gemeenschappelijke feitenverzameling; bijv. via discussie feit verzamelen, analyse en interpretatie per lid,
compromis beweegt zich minder tussen uitersten, conflict minder scherp
 Gezamenlijke menings- en besluitvormingsproces; gezamenlijk feitenmateriaal vaststellen, gezamenlijke
analyse en interpretatie, eensgezind naar oplossing zoeken

5
 Proces; geeft de mate, de aard en de wijze van deelname door de deelnemers aan het gesprek weer, gedrag en
interactie
Procedure: 4 fasen;
1. de probleemstelling
2. de beeldvorming; achtergronden
3. de oordeelsvorming; start met uitwisseling van meningen over het probleem, afsluiting d.m.v. samenvatting
4. de besluitvorming; welk alternatief is het beste, daarna volgt actieplan of plan van aanpak

Trechter- of fuikmodel:
 Probleemstelling
 Inventarisatie
 Herformulering van het probleem
 Peilen van meningen
 Alternatieve oplossingen
 De keuze

Vergaderprocedures:
Open agendapunt Brainstormen
PBOB/fuikmodel
Halfopen agendapunt PBOB/fuikmodel
Gesloten agendapunt Presenteren van slecht nieuws

PBOB/fuikmodel:
P Probleemstelling Fase 1
B Beeldvorming Fase 2
O Oordeelsvorming Fase 3
B Besluitvorming Fase 4

Beïnvloedbare zaken bij onderhandelingen:

 De inhoud van de zaken waarover overeenstemming moet worden bereikt
 De machtsbalans, tussen de partijen
 Het klimaat waarin de onderhandelingen worden gevoerd
 De procedures die gebruikt worden
Inhoudelijke beïnvloeding bij onderhandelen: beïnvloeding van de inhoud van de onderhandeling zelf, argumenten,
feiten, doelstellingen, belangen, standpunten, uitgangspunten, randvoorwaarden, compromis voorstellen,
concessies, etc., bijv.
 “Wisselgeld”; toegeeflijkheid met een vooropgezet doel
 Ultimatum stellen
 Bepaalde feiten te rooskleurig voorstellen, bepaalde zaken worden vaak verzwegen
 Gebruik van informatie;
 Proberen de minimale eisen van de tegenpartij te achterhalen
 Eigen eisen zodanig verduidelijken dat de andere partij die wel als redelijk, realistisch en onontkoombaar
gaat zien
 Beïnvloeding door gekleurde informatie; concessies worden opgeblazen, selectief gekozen onderwerpen
 Positie van waaruit men onderhandelt; open positiekeuze of definitieve positie;
 “Take it or leave it”
 Ultimatum
 Voldongen feit; “fait accompli”
 “Final offer first”, initiatief nemen andere partij in de verdediging dwingen
Beïnvloeden van de machtsbalans: manieren om de eigen positie te versterken
 Vechten; kleineren van de andere partij, het onderwerpen van de ander, gevaar van escalatie
 Manipuleren; door kunstgrepen en handigheidjes de eigen positie verbeteren, doorgaans heeft de ander het niet
in de gaten, gevaar van escalatie is minder
 Gebruikmaken van deskundigheid en feiten, kennis is macht
 Exploratie (onderzoeken); initiatiefkracht, inspelen op de belangen van de ander om voor zichzelf strategische
ruimte te winnen
 Het versterken van relaties; zoeken naar gemeenschappelijk belang, raakvlakken vergroten
 Gebruikmaken van de eigen overtuigingskracht
Beïnvloeding van het klimaat: sfeer tussen de partijen
Beïnvloeding van de procedures: veranderen van middelen om de vastgestelde doelstellingen te bereiken,
exploreren
Fasen van onderhandelen:
1. De voorbereiding; eigen standpunt en de te volgen strategie vaststellen, open gedachtewisseling bij informeel
overleg, onderzoeken wat maximaal haalbaar zou kunnen zijn
2. De eerste positiekeuze; terrein afbakenen, eigen standpunten onderbouwen met feiten en argumenten
3. De aftastende fase; zoeken naar openingen in de standpunten van de ander
- exploreren door pressie; onder druk zetten, bluf, dreigen, tijdsdruk opvoeren
- exploreren door vrijblijvend zoeken; hardop denken, proefballonnetjes oplaten, voorlopige voorstellen
formuleren
manieren van exploreren afwisselen, mogelijkheden van combinaties van wensen en belangen verkennen
4. Impasse en afronding; begint als er voorstellen zijn en nog geen besluiten genomen, door een impasse krijgt
men informatie over de hardheid van standpunten en tevens een stimulans om met creatieve oplossingen te
6
 komen, impasses geven aan hoe vasthoudend de partijen zijn
Platformvoorstel; voorstel wordt net zo lang gewijzigd en aangevuld tot iedereen er zich in kan vinden
Regels voor exploreren:
1. Start met exploreren, niet overgaan tot argumenteren
2. Gemeenschappelijke criteria, zaken als normen, waarden en beleidsuitspraken
3. Gemeenschappelijk belang, gaat om wat bereikt moet worden, overlappingen in het uiteindelijke doel zoeken
4. Alternatieven, zoveel mogelijk bij onderhandelingen naar voren brengen, door discussie over alternatieven krijgt
men een goed beeld van elkaars opvattingen
5. Platformvoorstel, acceptabel compromis, geen voorkeur
Exploreren bij een impasse:
 Meer, nieuwe, andere informatie
 Zoeken naar problemen die de eigenlijke oorzaak voor de impasse waren
 Gelijkheid en wederzijdse afhankelijkheid benadrukken
 Blijk geven van teleurstelling over het ontstaan van de impasse
 Bij dreigende impasse niet starten met de discussie maar de vergadering schorsen
Conflicten:
1. Zakelijke problemen
2. Sociaal-emotionele conflicten
3. Belangentegenstellingen
Conflicthantering: het oplossen en beheersen van conflicten, doelstelling is de vernietigende werking zoveel mogelijk
te beperken en gebruik te maken van de positieve kanten van conflicten
Overreden:
 Men accepteert de argumenten omdat men de bemiddelaar accepteert
 Berust op het gezag of de macht van de bemiddelaar
- bij gezag op grond van vertrouwen in de deskundigheid
- bij macht op basis van afhankelijkheid en angst
 1 van de conflicterende partijen accepteert een oplossing
Overtuigen:
 Niet de persoon van bemiddelaar maar de kracht van de argumenten bepalend
 Persoonlijke kennis, ervaring, eigen verantwoordelijkheid

Fasen bij de escalatie van een conflict:

1. de rationele fase; onderwerp is nog bespreekbaar
2. de emotionele fase; niet meer mogelijk het conflict objectief te benaderen, schuld bij de ander, medestanders
gezocht, externe bemiddelaar (counseler/procesbegeleider), bij de projectleider twijfelen de partijen aan zijn
onpartijdigheid
3. de strijdfase; relatie lijkt onherstelbaar beschadigd, strijdende partijen uit elkaar halen (projectleider) en schade
voor project zoveel mogelijk beperken
Probleemgerichte model:
 Richt zich op de oorzaak van het probleem, Wat is er aan de hand? Oorzaken? Voor- en nadelen van
oplossingen? Welke oplossing? Werkt de oplossing?
Oplossingsgerichte model:
 Oorzaken worden buiten beschouwing gelaten, Wat bereiken? Waarom? Verschillende oplossingen? Welke
oplossing wordt gekozen? Werkt de oplossing?, snelle oplossing maar meestal tijdelijk
 Aandachtspunten:
- het doel
- de positie
- de werkwijze
- de omgangswijze
- de tijd
Voorkomen van conflicten:
 De sociale aanpak, gericht op het aanpassen van de afspraken tussen mensen over de manier waarop ze met
elkaar omgaan
 De structurele aanpak, aanpassen aan de manier waarop een projectgroep is ingericht
- duidelijke taakafbakening
- werkoverleg houden
- functioneringsgesprekken houden
Soorten presentaties:
 De voordracht: systematische kennisoverdracht naar een relatief groot gezelschap
 De voordracht met discussie
 Het leergesprek, zowel tweezijdige communicatie tussen het gehoor en de presentator als tussen de toehoorders
onderling, de leider geeft samenvattingen en tracht de discussie te leiden door er duidelijk aan deel te nemen
 De studiegroep, deelnemers zelf dragen verantwoordelijkheid voor hun eigen leerproces, presentator geeft de
doelstellingen aan en levert evt. materiaal, functioneert alleen in een kleine groep die gewend zijn zelfstandig te
werken
Opbouw van een presentatie:
Kop-romp-staartindeling
Stap 1 De kop De inleiding van de voordracht
Stap 2 De romp – De kern De presentatie van het aangekondigde onderwerp
Stap 3 De staart De afsluiting
1) De kop; inleiding
a) Aandacht van het gehoor
b) Onderwerp en doelstelling
c) In grote lijnen de opbouw van de presentatie
7
 d) Overzicht van de te bespreken kernpunten, tijd, minisamenvatting
e) Start met opfrissen aanwezig geachte voorkennis
f) Evt. bijzonderheden
2) De romp, de kern; de presentatie
a) Start duidelijk stellen
b) Letten op overgangen
3) De staart; de afsluiting
a) Eindindruk wordt bepaald
b) Afsluiting duidelijk stellen
c) Evt. discussie na de presentatie?
d) Evt. maken van afspraken
e) Bedanken

Activiteiten bij het schrijven van een rapport:

Voor het schrijven: 1. het doel, 2. de lezer, 3. het materiaal, 4. de opbouw
Tijdens het schrijven: 5. de stijl, 6. de presentatie
4 categorieën rapporten:
 Informeren
 Uitleggen
 Overtuigen
 Bevestigen, ondersteuning van een beslissing
Ordenen van het materiaal:
1. het inventariseren, classificatie toepassen
2. het groeperen, ordenen van gegevens
3. het selecteren
4. het rangschikken, logische indeling, conceptrapportschema vaststellen, maken van een indeling in hoofdstukken
en de onderverdeling
5. het controleren, logisch? Geen overbodige zaken? Juist beeld van de bedoeling van de schrijver?
Indelingsprincipes:
 Voorbeeld bruikbare indeling:
- analyse huidige situatie
- beschouwing verwachte situatie
- beschouwing mogelijke oplossingen
- uitwerking voorstel
- evt. gevolgen van de invoering van het voorstel
- conclusies en aanbevelingen
 Chronologische indeling; toepasbaar als het gaat om gebeurtenissen die zich in een bepaalde tijdsspanne
hebben afgespeeld
 Geografische indeling; aardrijkskundige of historische onderwerpen
 Methodische indeling; meest functioneel voor rapporten n.a.v. een onderzoek, logische ontwikkeling van de
redenering, meestal gekenmerkt door vaste structuur:
- de probleemstelling
- de gevolgde methode van onderzoek
- de resultaten
- de interpretatie van de resultaten
- conclusies en aanbevelingen
 Psychologische indeling; inspelen op gevoelens, opvattingen en overtuigingen, vaak zinvol te beginnen met
conclusies of andere spectaculaire zaken
 Journalistieke indeling; overzicht van de belangrijkste informatie, sterk verwant met de psychologische indeling
 Didactische indeling; benodigde informatie op een onderwijskundig verantwoorde wijze rangschikken, duidelijke
scheiding naar onderwerp, termen en begrippen omschrijven
Rapportschema van een uitgebreide rapportage:
Onderdelen

Titelblad
Samenvatting
Inhoudsopgave
Voorwoord
HOOFDTEKST

Inleidend
gedeelte Inleidende informatie over de inhoud van het rapport
Behandeling van
Centraal het onderwerp
gedeelte Onderdelen, afhankelijk van het soort rapport volgens indelingsprincipes

Afsluitend
Eventueel: conclusie, discussie of advies
gedeelte
Bijlagen
Aanhangsels
Literatuurlijst
Woordenlijst
Synoniemenlijst
Rapportschema naar aanleiding van een onderzoek:

8
 Onderdelen

Titelblad
Samenvatting
Inhoudsopgave
Voorwoord
HOOFDTEKST

Inleidend gedeelte Inleiding

Centraal gedeelte Probleemstelling

Methode van onderzoek
Resultaten
Discussie van de resultaten
Afsluitend gedeelte Conclusie(s)
Discussie
Nabeschouwing
Aanbevelingen
Bijlagen
Aanhangsels
Literatuurlijst
Woordenlijst
Synoniemenlijst