Startegic foresight in corporate organizations: Handling the effect and

response uncertainty of technology and social drivers of change

Saat ini banyak perusahaan di berbagai bidang industri melakukan banyak upaya dalam
memonitor dan melakukan investigasi terhadap faktor pemicu yang muncul dari perubahan
lingkungan bisnis mereka, terutama dalam kaitannya dengan teknologi baru dan kejadian di
bidang sosial, ekonomi, politik dan lingkungan yang ada di sekitar industri tersebut. Sejauh
ini dalam banyak literatur tentang foresight dan future studies memfokuskan diri pada teknik
dan pelatihan mengenai analisa mengenai kaitan antara uncertainty dengan faktor pemicu
munculnya perubahan. Sebaliknya, perhatian terhadap dampak serta respon (bagaimana
mengambil manfaat) dari kondisi tersebut (uncertinty) justru kurang. Hasil akhir dari
penelitian ini diharapkan dapat memberi kontribusi dalam memperbaiki efektivitas foresight
strategy dan meningkatkan nilai tambahnya (foresight strategy) dalam planning process,
seraya menyediakan insight yang berguna dalam menyediakan pengalaman dalam praktek
foresight dalam upayanya untuk meningkatkan daya saing.

Introduction

Environmental uncertainty : kurang akuratnya informasi tentang organisasi, aktivitas, dan

kejadian di luar (mikro maupun makro) serta kesulitan untuk memahami perubahan utama
yang sedang atau akan terjadi.
Ada 3 macam : Uncertainty about their evolution (state uncertainty) yaitu uncertainty related
to the environmental state; uncertainty about their impact on the competitive position of the
firm (effect uncertainty) yaitu uncertainty untuk efek lingkungan atau perubahan lingkungan
pada individu; uncertainty about the respon viable to the firm (response uncertainty) yaitu
uncertainty sebagai sejumlah respon individu untuk lingkungan tertentu atau perubahan
lingkungan. Environmental scanning mulai dipergunakan secara luas untuk mengacu pada
kegiatan pencarian informasi terhadap faktor pemicu ‘lingkungan di luar perusahaan,
pengetahuan yang akan membantu top manajemen dalam tugasnya memetakan arah tindakan
masa depan perusahaan. Sedangkan foresight mencakup atas pendekatan dan kegiatan yang
bertujuan membantu para manajer dalam menangani uncertainty dan kesuksesan ditentukan
oleh kemampuan dalam mengatasi dampak dan respon terhadap uncertainty tersebut dengan
isu utamanya adalah : pertama, bagaimana melakukan antisipasi terhadap dampaknya?
Bagaimana menarik kesimpulan faktor pemicu (dari uncertainty tersebut) dalam kaitannya
dengan strategy formulation? Kedua, bagaimana mengatasi pemicu perubahan? Bagaimana
mendefinisikan respon yang sesuai dan membangun kapabilitas organisasi yang diperlukan
sebagai bentuk respon? Dalam penelitian juga disertakan studi kasus mengingat perusahaan
tersebut mampu memperkirakan evolusi dalam faktor pemicu perubahan. Sehingga kita dapat
menganalisa kerangka kerja organisasi serta metodologinya mempelajari bagaimana
memperbaiki kerangka kerja dan bagaimana mengintegrasikan hasil keputusan strategis.
Insight dan material yang ditrik dari kasus ini memungkinkan kita untuk mendukung dan
memurnikan kesimpulan kita tentang bagaimana mengendalikan dampak dari faktor pemicu
uncertainty dan menyelidiki jenis perilaku dan sikap strategis yang diambil.
Environmental uncertainty
Faktor ini telah lama dikenal oleh para pengambil keputusan sebagai isu utama dalam kaitan
pertumbuhan perusahaan di masa depan. Ada dua penelitian untuk faktor ini : konsep dari apa
itu ‘environmnet’ dan komponennya, dan bangunan environmental uncertainty itu sendiri.
Foresight activities
Untuk mengatasi environmental uncertainty, sebuah riset yang khusus telah dikembangkan
sejak era 1960an. Dua hal yang mendasari kontribusi menuju kerangka strategi foresight.
Pertama, metodologi yaitu teknik orientasi masa depan , kedua yaitu dengan membentuk
foresight unit di dalam perusahaan atau level bisnis yang juga mempunyai spesialisasi.
Handling the effect
Apa yag harus diketahuai para manager ketahui mengenai faktor pemicu perubahan: pertama,
struktur industri dan juga sumberdaya yang mengatur kompetisi di dalam industri tersebut.
Kedua, rantai nilai, yaitu aktivitas dimana pemain industri menciptakan nilai kepada
konsumen. Ketika aturan dari kompetisi berubah tajam, rantai nilai dan sumber daya dari
kompetisi tidak akan dapat berguna sebagai fondasi dari strategi formula. Maka dari itu kita
harus memulai dari pemicunya dan menuju pemikiran lebih jauh mengenai konfigurasi baru,
yang lebih tepat untuk memaksimalkan nilai tambah bagi pelanggan (putting the drivers
first).
Handling the response
Dalam menghadapi tidak pastinya perubahan diperlukan kemampuan dalam mendefinisikan
faktor yang menjadi kekuatan sebagai kunci untuk memenangkan persaingan. Perpaduan
antara kemampuan melakukan penetrasi pasar, keunggulan teknologi, serta kemampuan
organisasi itu sendiri bisa menjadi kunci untuk meraih hal tersebut. Antisipasi terhadap faktor
pemicu perubahan juga menjadi faktor yang menjadikan perusahaan mewaspadai resiko yang
mungkin muncul.
Starbucks

Makin memasyarakatnya kampanye pola hidup sehat menjadikan orang beralih dari
kebiasaan minum alkohol mejadi minum kopi sebagai penggantinya. Sudah barang tentu hal
ini menyebabkan meningkatnya permintaan terhadap kopi dan evolusi terhadap industri kopi
itu sendiri.
Perubahan yang nampak adalah dalam cara orang bersosialisasi. Mereka berpindah dari
mengenjungi dance club ke tempat yang lebih tenang yang di tempat itu mereka dapat
berkumpul bersama teman-teman atau rekan bisnis atau sekedar bertemu dengan orang-orang
baru dalam sebuah atmosfer yang nyaman. Dengan pola sosialisasi tersebut, maka kopi bukan
lagi sekedar sebuah minuman namun lebih dari itu adalah berwujud sebuah pengalaman
sosial (social experience).
Howard Shlutz, pendiri starbucks, terinspirasi oleh banyaknya jumlah kedai kopi di Milan
saat mengadakan perjalan ke Italia pada 1983. Kunci sukses starbucks adalah kemampuannya
mengantisipasi pergeseran rules of competition. Kunci itu melahirkan keunggulan yang
bertumpu pada sensasi perpaduan antara kopi dengan social experiance yang timbul dan
bukan pada kopi sebagai sebuah produk yang berdiri sendiri.
Starbucks memposisikan diri sebagai bukan sebagai coffemaker semata namun sebagai
sebuah coffeehouse yang menawarkan diri sebagai rumah ketiga (setelah rumah dan kantor)
bagi para pengunjungnya dengan menghadirkan standar yang tinggi pada tata letak, desain
ruangan, pencahayaan, dan ornamen. Dalam konteks tersebut mereka melibatkan store
manajemen, termasuk di dalamnya manajer real estate, arsitek, desainer serta mempekerjakan
karyawan yang terlatih sehingga berpengaruh terhadap kualitas pengalaman para pelanggan.
Semboyan mereka adalah memberikan lebih dari sekedar secangkir kopi, namun sebuah
pengalaman yang berkesan.

Luxotica

Dalam dua dekade terakhir industri kacamata mengalami transformasi yang dipicu oleh :
pertama, perkembangan bahan baku industri kacamata itu sendiri utamanya celluloid; dan
yang kedua, riset terhadap estetika kacamata yang telah menjadi barang yang biasa
dipergunakan dalam kehidupan sehari-hari dan ketertarikan para fashion designer dalam
menjadikan kacamata seperti ‘pakaian’ bagi mata para konsumennya sehingga fungsi
kacamata meningkat fungsinya menjadi kunci dalam penampilan dan kepribadian.
Peran baru tersebut mensyaratkan sebuah pergeseran yang radikal dalam struktur perusahaan.
Pertama, meningkatkan sources akibat dari adanya kompetisi desain produk dan identifikasi
merk sebagai hasil dari riset bahwa estetika produk lebih penting daripada fungsi yang
dimiliki produk itu sendiri dan memperbarui citra luxottica. Kedua, lensa kontak dan lasik
bukanlah ancaman bagi produk luxottica. Ketiga, pasar telah sepenuhnya tumbuh, ketika
orang membutuhkan kacamata yang berbeda untuk situasi yang berbeda maka diperlukan
desain khusus dan modis.
Kesuksesan luxottica adalah mereka mampu memahami kebutuhan konsumen akan kacamata
serta mampu memahami rules of compettition yang baru, serta mengembangkan rantai nilai
yang sejalan. Selanjutnya, luxottica tidak hanya menambah konsumennya lewat pre-sale,
sale, dan after sale-nya, namun sebagian besar diperoleh secara langsung dan berkala dari
informasi pasar sehingga bisa mampu menekan invetory dan mengoptimalkan production
planning.

Nokia

Nokia bukan hanyamampu mengantisipasi meluasnya dan permintaan terhadap teknologi 1G

dan 2G, tapi terutama dampaknya terhadap kebutuhan konsumen dan stuktur industri lah
alasan utama dibalik pertumbuhannya.
Bagi nokia, ponsel bukan mobile handset semata, namun sebagai semacam gudang emosi
pribadi yang terhubung dengan panggilan pribadi. Hal ini menjadikan desain produk dan pola
pemasaran harus didefinisikan ulang secara radikal sehingga tercipta diferensiasi produk dan
identifikasi produk. Nokia membangun brand secara hati-hati dalam rangka membangun
kepercayaan dan persahabatan dan menyampaikan pesan bahwa teknologi hanyalah sebuah
sarana. Filosofi tersebut diejawantahkan secara dalam pola reorganisasi perusahaan mulai
dari desain, manufaktur, distribusi, hingga iklan. Nokia berhasil unggul karena melibatkan
dimensi personal.