1. MANAGEMENTUL.

REPERE TEORETICE

1.1. MANAGEMENTUL. DEFINIRE. OBIECT DE STUDIU

Managementul studiază procesele de management în corelație

cu mediul ambiant al organizației în vederea descoperirii legităţilor şi
principiilor care le guvernează şi conceperii de metode, tehnici şi
modalităţi de conducere care să contribuie la ridicarea eficienţei.
Managementul, ca ştiinţă, are un domeniu de referinţă, are
principii proprii, operează cu metode şi tehnici specifice pentru
atingerea unor obiective organizaţionale şi are un obiect de studiu
distinct.
În cadrul oricărei organizaţii, procesele de muncă se împart în
două categorii, şi anume:
a) Procese de management;
b) Procese de execuţie.
a) Procesele de management deţin o pondere mai redusă în
cadrul ansamblului proceselor de muncă. Sunt proprii
conducătorilor organizaţiei.
b) Procesele de execuţie din cadrul organizaţiei se
caracterizează prin faptul că angajează (execută) acţiuni
directe pentru realizarea unui ansamblu de produse şi servicii,
corespunzătoare naturii proceselor de muncă implicate şi
obiectivelor planificate.
Procesele de management sunt caracterizate prin aceea că o mică
parte din forţa de muncă din cadrul organizaţiei acţionează asupra
celeilalte părţi (asupra majorităţii salariaţilor) pentru realizarea
obiectivelor stabilite, în condiţii de eficienţă cât mai ridicată.
Procesele de management reprezintă ansamblul fazelor,
proceselor, acţiunilor prin care se determină obiectivele organizaţiei,
resursele şi procesele de muncă necesare realizării obiectivelor,
executanţii proceselor de muncă. Prin procesele de management se
integrează şi corelează munca personalului folosind un complex de
metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a obiectivelor
fixate.
În cadrul proceselor de management se disting mai multe
componente principale care reprezintă funcţiile managementului:
- Previziunea şi planificarea;
- Organizarea;
- Coordonarea;
- Antrenarea;
- Control-evaluarea.
În cadrul procesului de management se desfăşoară fazele
acestuia, adică funcţiile managementului.
Specialiştii în management apreciază că funcţiile
managementului constituie esenţa conducerii întrucât aceste funcţii

1
constituie condiţia esenţială pentru desfăşurarea procesului de
conducere şi pentru reuşita acestuia.
Există mai multe opinii referitoare la numărul de funcţii ale
managementului.
Specialiştii din ţara noastră susţin existenţa a cinci funcţii, care
sunt prezentate în continuare:

1. Funcţia de previziune şi planificare

Răspunde la întrebările Ce se poate şi Ce trebuie să realizăm în
cadrul unei organizaţii?
Previziunea (planificarea, după Fayol) înseamnă “a scruta”
viitorul şi a întocmi planul de acţiune considerând prevederea o
componentă esenţială a managementului.
Prevederea înseamnă a pregăti viitorul, considerând că cel mai
eficace instrument în această acţiune este planul.
Această funcţie stabileşte obiectivele esenţiale ale organizaţiei şi
componentelor sale, precum şi resursele şi mijloacele necesare
realizării lor.

2. Funcţia de organizare
Răspunde la întrebările Cine şi Cum contribuie la realizarea
obiectivelor planificate ale organizaţiei?
Funcţia de organizare reuneşte ansamblul fazelor prin care se
identifică procesele de muncă necesare realizării obiectivelor
planificate, se grupează (potrivit anumitor criterii) şi se repartizează
spre executare unor persoane şi grupe de persoane (compartimente de
muncă).
Funcţia de organizare se concretizează în două componente:
organizarea formală (oficială sau instituţională) şi organizarea
informală (neoficială).
Organizarea oficială îmbracă două forme:
 Organizarea de ansamblu a organizaţiei (organizarea
structurală sau structura organizatorică);
 Organizarea pe domenii de activitate (pe funcţiuni) sau
organizarea procesuală.

3. Funcţia de coordonare (îndrumare sau dirijare)

Răspunde la aceleaşi întrebări ca şi funcţia de organizare, cu
precizarea că vizează elemente de detaliu şi se referă la perioade mai
scurte de timp (de aceea, mai este numită şi “organizare în dinamică”).
Coordonarea urmăreşte sincronizarea deciziilor şi acţiunilor
personalului în cadrul previziunilor şi ale sistemului organizatoric
existent.
La baza coordonării se află comunicarea (procesul de
transmitere a unui mesaj şi de receptare a acestuia de către destinatar).
Forma oficială, predominantă, prin care se realizează funcţia de
coordonare, este şedinţa (reuniunea de lucru).
2
 4. Funcţia de antrenare
Răspunde la întrebările De ce muncesc oamenii? şi Cum pot fi
ei stimulaţi să lucreze mai bine?
Funcţia de antrenare reuneşte ansamblul proceselor prin care se
determină personalul organizaţiei să participe la stabilirea şi realizarea
obiectivelor organizaţiei.
Antrenarea are ca fundament motivarea, care presupune
corelarea satisfacţiilor personale din procesul muncii cu eforturile
depuse, şi mai ales, cu rezultatele obţinute.

5. Funcţia de control - evaluare

Răspunde la întrebările: Care sunt rezultatele activităţii
depuse?; Ce s-a obţinut, (realizat)?; Cum au fost îndeplinite
obiectivele planificate?
Control-evaluarea reprezintă ansamblul proceselor prin care se
urmăreşte şi se măsoară rezultatele obţinute prin comparaţie cu
prevederile planurilor, în vederea adoptării de măsuri corective sau de
dezvoltare.
Controlul are în vedere adoptarea unor măsuri corective (de
corecţie) atunci când se înregistrează abateri de la planurile stabilite.

Aceste funcţii alcătuiesc conţinutul procesului tipic de

management care se exercită în toate sistemele social-economice,
inclusiv în firme de afaceri, indiferent de caracteristicile lor. Procesul
tipic de management se structurează, în funcţie de modul în care sunt
exercitate funcţiile sale, în trei faze:
a) Faza previzională – caracterizată prin predominarea
previziunii şi prin exercitarea celorlalte funcţii ale managementului
într-o viziune prospectivă, axată pe anticiparea de modalităţi, metode,
soluţii organizatorice, motivaţionale şi de evaluare superioară,
corespunzătoare evoluţiei prestabilite a organizaţiei respective.
Managementul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii
de obiective pentru respectiva organizaţie, deciziile strategice şi
deciziile tactice sunt prioritare, ceea ce-i conferă un caracter
anticipativ.
b) Faza de operaţionalizare (de aplicare, de executare) căreia îi
corespunde predominarea organizării, coordonării şi antrenării
personalului la realizarea zilnică a obiectivelor din planurile
organizaţiei. Acestei faze îi este caracteristic managementul operativ,
cu accentuat caracter efectuoriu în care predomină adoptarea şi
implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea
de producţie.
c) Faza finală – este faza de comensurare şi interpretare a
rezultatelor obţinute (se mai numeşte şi faza postoperativă). În această
fază este preponderentă exercitarea funcţiei de control şi evaluarea
modului în care au fost realizate obiectivele planificate în prima fază.
3
 Managementul post-operativ, specific acestei faze, are un
caracter constatativ. El încheie un ciclu de conducere şi pregăteşte
condiţiile pentru reluarea următorului ciclu de conducere.
Cele trei faze există într-o strânsă interdependenţă, unitate şi
intercondiţionare, fiind dificil de disociat, ca urmare a unităţii şi
complexităţii procesului de conducere.
“Materia primă” prin care se fundamentează fazele şi funcţiile ce
alcătuiesc procesul de management este informaţia. Aceasta serveşte la
elaborarea deciziei, care este principalul instrument de management
prin care se manifestă, în modul cel mai pregnant, specificitatea
proceselor de management. De calitatea deciziei depinde esenţial
eficacitatea managementului respectivei organizaţii.
Prin mediu ambiant al organizaţiei –componentă a obiectului de
studiu al ştiinţei managementului – înţelegem toate elementele exogene
organizaţiei, de natură economică, tehnologică, politică, demografică,
juridică, organizatorică ce influenţează stabilirea obiectivelor proprii,
obţinerea şi alocarea resurselor necesare şi adoptarea deciziilor de
realizare a obiectivelor fixate.
Cunoaşterea în detaliu a caracteristicilor mediului ambiant este o
condiţie esenţială a satisfacerii (cantitative şi calitative) a unei anumite
categorii de trebuinţe de către firmă. Pe această bază, se asigură şi
elaborarea unei strategii adecvate de piaţă, menită să asigure racordarea
firmei la piaţă şi clienţi şi valorificarea superioară a resurselor pentru
obţinerea de produse care să satisfacă cerinţele consumatorilor.

1.2. NIVELURILE MANAGEMENTULUI

În cele mai multe organizaţii, managerii sunt situaţi pe o scară

ierarhică care alcătuieşte piramida managementului, care cuprinde 3
trepte (niveluri) ierarhice, şi anume:
1. Top Management = managementul de vârf;
2. Middle Management = managementul de mijloc;
3. Lower Management = managementul inferior sau de jos.
În Top Management se regăsesc preşedintele (directorul
general) al firmei, membrii Consiliului de Administraţie şi Comitetului
de Direcţie, adică personalul din conducerea de vârf a firmei.
Aceştia îndeplinesc o serie de roluri:
 În primul rând, stabilesc strategia şi politicile organizaţiei;
 Prefigurează obiectivele generale ale organizaţiei;
 Reprezintă organizaţia în relaţiile cu mediul (băncile, furnizorii,
clienţii, sindicatele etc) îndeplinind rolul de reprezentare a
organizaţiei.
În Middle Management sunt încadraţi directorii executivi (comercial,
tehnic, economic) şi şefii de departamente.
Aceştia sunt responsabili pentru implementarea politicilor şi strategiilor
elaborate de managementul de vârf.

4
În Lower Management se situează conducătorii din prima linie (se
mai numesc şi managerii din prima linie), adică, personalul cu funcţii
de conducere operativă. Aceştia sunt supervizorii (supraveghetorii),
personalul operativ de conducere, care au în subordine numai
executanţi (non-manageri).

1.3. SISTEMUL DE MANAGEMENT

Fiecare organizaţie trebuie concepută ca un sistem. Generic,

sistemul reprezintă un ansamblu de elemente interconectate,
intercorelate şi coordonate spre aceleaşi obiective.
Sistemul de management al organizaţiei poate fi definit ca
ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric,
informaţional, prin intermediul căruia se exercită procesele şi relaţiile
de management în vederea realizării obiectivelor prestabilite, în
condiţiile unei eficienţe cât mai mari.
Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de
management cuprinde mai multe componente:
1. Subsistemul organizatoric reprezintă cea mai concretă
componentă a sistemului global de management al firmei, căreia i-au
fost consacrate majoritatea studiilor şi lucrărilor de management.
Acest subsistem reuneşte două principale categorii de organizare,
specifice oricărei organizaţii:
a1) Organizarea formală (oficială sau instituţională);
a2) Organizarea informală (neoficială).
a1) Organizarea formală (oficială) cuprinde ansamblul
elementelor organizatorice din cadrul organizaţiei pe care le stabileşte
oficial (instituţional) organizaţia, prin R.O.F. (Regulamentul de
Organizare şi Funcţionare), prin organigrame, descrieri de posturi.
Organizarea formală (oficială) are două componente
 Organizarea procesuală- care se referă la organizarea pe
domenii de activitate a proceselor de muncă în cadrul
organizaţiei, şi include:
 funcţiunile;
 activităţile;
 atribuţiile;
 sarcinile.
 Organizarea structurală (structura de organizare sau
structura organizatorică) - care este alcătuită din ansamblul
posturilor, compartimentelor, relaţiilor organizatorice, ponderilor
ierarhice, nivelurilor ierarhice (treptelor ierarhice) din organizaţie.
a2) Organizarea informală – reprezintă un ansamblu de grupuri
de oameni şi relaţii neoficiale dintre ei, constituie pe bază de simpatii,
afecte, interese etc.
Organizarea informală este prezentă întotdeauna în cadrul
organizării formale ca expresie a interacţiunilor umane care se

5
 manifestă spontan, neoficial, natural, firesc, între componenţii unei
organizaţii.
2. Subsistemul informaţional. Reprezintă totalitatea datelor,
informaţiilor, circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale,
procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente în
organizaţie.
Sistemul informaţional în cadrul organizaţiei, are rolul de a
asigura ansamblul informaţiilor necesare pentru iniţierea,
fundamentarea şi adoptarea deciziilor manageriale.
Dacă subsistemul organizatoric poate fi considerat “osatura”
organizaţiei, subsistemul informaţional este considerat “sistemul
circulator” al acesteia.
3. Subsistemul decizional este un adevărat sistem de comandă care
reglementează ansamblul activităţilor de conducere (H.Fayol).
Acest subsistem este reprezentat din ansamblul deciziilor
adoptate şi aplicate în cadrul organizaţiei, fiind deci, un sistem integrat
în sistemul managerial.
Prin acest subsistem se asigură derularea (exercitarea) tuturor
funcţiilor managementului, decizia regăsindu-se în toate componentele
procesului de management.
De calitatea deciziei depinde calitatea şi eficienţa proceselor de
management.
Sistemul decizional este partea cea mai activă a sistemului de
management, fiind în ultimă instanţă determinant pentru obţinerea unei
înalte eficienţe.
4. Subsistemul metodologic cuprinde metodele şi tehnicile de
management care sunt utilizate în managementul unei organizaţii.
Componentele principale ale sistemului metodologic reprezintă
pentru manageri instrumentarul de muncă prin care aceştia reuşesc
exercitarea cu succes a funcţiilor managementului. Ca exemple putem
aminti: managementul prin proiecte; managementul prin excepţii;
managementul prin bugete; managementul prin obiective; delegarea de
sarcini; managementul participativ; tabloul de bord al conducătorului;
şedinţa; analiza-diagnostic; studiul de fezabilitate ş.a.

6
 2. PREVIZIUNEA ŞI PLANIFICAREA

2.1. PREVIZIUNEA. DEFINIRE ȘI IMPORTANŢĂ

Previziunea constă în ansamblul activităţilor prin intermediul

cărora se determină anticiparea evoluţiei, condiţiilor în care se va afla
organizaţia condusă, starea şi funcţionarea acesteia cât şi identificarea
tendinţelor viitoare şi stabilirea posibilităţilor şi mijloacelor de realizare
a obiectivelor propuse.
Practic, conţinutul funcţiei de previziune constă în evaluarea
probabilă, cantitativă şi calitativă a unui anumit domeniu, într-un timp
dat şi pe această bază cunoaşterea orizontului viitor în care va acţiona
conducerea firmei şi anticiparea implicaţiilor în timp ale deciziilor
manageriale.
Previziunea necesită analiza atentă a numeroase elemente:
resursele disponibile; evoluţia mediului ambiant; rezultatele activităţii
trecute; situaţia prezentă; scopurile activităţii; vânzările şi producţia;
veniturile şi cheltuielile; rata profitului ş.a. Ca urmare a acestei analize
se pot descoperi tendinţele proceselor economice, se pot identifica
problemele principale, se elaborează soluţii şi se proiectează activitatea
organizaţiei într-un viitor previzibil, se pot estima acţiunile viitoare
posibile (şi pe această bază se pot concepe coordonarea şi direcţionarea
activităţii), se pot anticipa rezultatele finale ce urmează a fi realizate, se
pot anticipa disfuncţionalităţile şi adopta măsurile corective.
Importanţa funcţiei de previziune în cadrul managementului
organizaţiei se poate concretiza în câteva aspecte:
- funcţia de previziune consolidează legătura organizaţiei cu mediul
economic şi social în care acţionează şi asigură integrarea acesteia
în acest mediu;
- asigură posibilitatea elaborării unei strategii economice în locul
formulei “văzând şi făcând”;
- oferă posibilitatea sesizării oportunităţilor de afaceri generatoare de
profit;
- îl ajută pe manager să identifice priorităţile şi pe această bază să-şi
concentreze eforturile spre obiectivele prioritare;
- asigură conducerii posibilitatea cunoaşterii factorilor de schimbare
şi, pe această bază, să se elaboreze planuri de acţiune viabile – într-
un mediu extrem de dinamic, imprevizibil şi fluctuant – cu
consecinţe favorabile asupra organizaţiei;
- previziunea este vitală pentru firma economică, de calitatea ei
depinzând: ritmul de expansiune; procesul de înnoire şi schimbările
în producţie şi în comercializare; nivelul profitabilităţii.

7
 2.2. METODE DE PREVIZIUNE

După orizontul de timp pentru care se estimează evoluţia viitoare

a fenomenelor, previziunile pot fi:
a) Previziuni de scurtă durată (până la un an).
Previziunile din această categorie cuprind obiective ale cadrelor
de conducere operative şi se referă la domenii ale activităţii curente
privind: aprovizionarea, programarea unor acţiuni operative,
planificarea mijloacelor circulante necesare, elaborarea bugetului,
gestiunea previzională a personalului etc.
Previziunile de scurtă durată sunt folosite pentru fundamentarea
planurilor anuale.
b) Previziuni de durată medie (între 1-5 ani), care sunt utilizate
pentru planificarea investiţiilor, elaborarea strategiilor, proiectarea unor
noi produse şi servicii, planificarea pregătirii resurselor umane etc.
c) Previziuni de lungă durată (sau strategice), care cuprind o
perioadă de la 5 la 15 ani şi se referă la probleme complexe ale firmei
cum sunt: stabilirea obiectivelor generale, extinderea activităţii,
retehnologizarea, planificarea achiziţiilor de tehnologie, planificarea
surselor principale de materii prime.
Complexitatea ce caracterizează evoluţia fenomenelor
economico-sociale, care trebuie să fie anticipate, solicită utilizarea unei
diversităţi de metode de previziune, prezentate în continuare.

A) Metode de previziune intuitive (subiective).

Se bazează pe tratarea intuitivă a problemelor care fac obiectul
previziunii. Ele constau în formularea unor soluţii pe baza capacităţii
de creativitate individuală sau de grup, expresie a experienţei specifice
şi a interpretării logice a faptelor.
Cele mai des folosite metode intuitive sunt: metoda brainstorming,
metoda Delphi, metoda scenariilor.
a) Metoda brainstorming (asaltul ideilor, a dezbaterilor
euristice).
Ea a fost folosită pentru stimularea gândirii creative a unui grup
de persoane prin emitera liberă, pe cale asociativă, a cât mai multor
idei, în mod spontan, fără vreo reflecţie critică asupra lor, urmând ca
într-o fază ulterioară aceste idei să fie analizate şi validate.
b) Metoda Delphi (a anchetelor iterative).
Este metoda cu cea mai mare aplicabilitate în efectuarea
previziunilor pe termen lung.
Metoda constă în consultarea în mai multe rânduri a unui grup de
experţi cu scopul de a extrage şi folosi sistematic opiniile acestora.
Aplicarea metodei parcurge trei etape:
- Pregătirea şi demararea anchetei cuprinzând: formularea
problemei; elaborarea chestionarului; alcătuirea grupului de experţi
(experţii sunt izolaţi unii de alţii în vederea evitării influenţării
reciproce); informarea experţilor despre obiectul anchetei.

8
 - Efectuarea anchetei, constând în: difuzarea chestionarului;
solicitarea răspunsurilor la întrebări din partea experţilor; colectarea
chestionarelor şi gruparea răspunsurilor; calculul valorii medii şi
eliminarea răspunsurilor care prezintă abateri mari faţă de medie;
informarea experţilor despre rezultatele obţinute şi difuzarea unui nou
chestionar, însoţit de informaţii complementare; colectarea din nou a
chestionarelor, ordonarea din nou a răspunsurilor în funcţie de medie şi
îngustarea ecartului dintre extreme; repetarea ciclului până la obţinerea
consensului în opiniile exprimate în chestionar a cel puţin 50% din
membrii grupului de experţi. Dacă nu se ajunge la un consens,
organizatorul procedează la substituirea aprecierilor individuale printr-
o estimare de sinteză.
- Analiza şi prelucrarea datelor, efectuarea sintezei şi
prezentarea informaţiilor obţinute în vederea folosirii lor în
previziunile efectuate.
c) Metoda scenariilor.
Constă într-un ansamblu de tehnici şi estimări intuitive prin care,
pornind de la situaţia dată şi de la unele previzionări, se urmăreşte
întocmirea unor secvenţe logice de evenimente cu scopul de a arăta
cum iau naştere, pas cu pas, viitoarele elemente posibile.
B) Metode obiective de previziune.
Aceste metode cercetează viitorul, utilizând o serie de tehnici
care conduc la rezultate independente de persoanele care le utilizează.
a) Previziunea prin extrapolare.
Constă, în esenţă, în prelungirea în viitor a evoluţiei constatate în
trecut.
Există două moduri de aplicare a extrapolării:
- mecanic, care admite continuarea tendinţei şi a legăturilor
dintre variabile;
- euristic (cu ajustare): introduce anumite corecturi în curba
evoluţiei şi în legăturile dintre variabile, indicate de specialişti, având
în vedere modificarea previzibilă a tendinţei anterioare.
b) Previziunea prin interpolare.
Constă în stabilirea mărimilor intermediare între două variabile
date, reprezentate de nivelul anului de bază şi cel prevăzut pentru anul
final al perioadei previzionate.
c) Previziunea prin comparaţie.
Porneşte de la ideea că este posibil să se obţină, în viitor, aceleaşi
rezultate ca într-o perioadă anterioară, luată ca bază de comparaţie.
d) Previziunea ciclică.
Presupune că istoria evenimentelor se derulează după un ciclu
destul de precis şi de stabil. Deşi ciclurile economice sunt complexe,
succesiunea lor este ordonată, permiţând să se întrevadă modificările.
e) Previziunea prin asociere
Se fac observaţii asupra a două evenimente, definind relaţiile
dintre ele şi se previzionează evoluţia unui eveniment raportată la
evoluţia celuilalt.

9
 f) Previziunea prin analogie.
Se bazează pe asemănarea dinre două categorii de evenimente şi
se foloseşte în acele situaţii în care este posibil să se construiască
matematic analogia.

2.3. PLANIFICAREA

Previziunea, prima parte a funcţiei pe care o analizăm în acest

capitol (“previziunea şi planificarea”), aşa cum am mai arătat, are
drept scop culegerea, prelucrarea şi interpretarea informaţiilor în
vederea elaborării unor variante de existenţă posibile în viitor.
A doua parte a acestei funcţii, planificarea, constă într-un
ansamblu de activităţi prin care se determină principalele
obiective, precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării lor.
Considerată fundament al procesului de management, baza unei
activităţi raţionale şi eficiente, planificarea oferă multiple avantaje:
- îi determină pe manageri să acţioneze orientându-se spre viitor,
să prefigureze schimbările şi pe această bază să elaboreze un plan
incluzând acţiunile ce urmează să se întreprindă pentru realizarea unuia
sau mai multor obiective;
- îl ajută pe manager să coordoneze organizaţia ca pe un sistem
complex de obiective, sarcini, structuri,persoane şi resurse;
- prin planificare se unifică şi se orientează eforturile umane spre
realizarea unor obiective bine definite (care sunt precizate şi repartizate
pe fiecare compartiment de muncă şi pe fiecare salariat);
- formularea planurilor articulează în mod judicios şi raţional
obiectivele urmărite cu resursele disponibile;
- conduce la ridicarea performanţelor şi competitivităţii firmei;
- oferă firmelor capacitatea de a face faţă evenimentelor
neprevăzute, diminuând riscurile de eşec.
Prin planificare sunt influenţate toate funcţiile managementului
firmei, astfel:
- Organizarea (felul, locul, legăturile şi sarcinile compartimentelor
şi posturilor manageriale) este astfel proiectată încât să urmeze si să
susţină realizarea obiectivelor stabilite prin planificare;
- Coordonarea salariaţiilor rezultă din direcţiile de acţiune
elaborate prin planuri;
- Antrenarea, care va fi proiectată în aşa fel încât să asigure
motivarea corespunzătoare a salariaţilor pentru realizarea în
condiţii de eficienţă maximă a obiectivelor planificate;
- Controlul, în sensul că planificarea introduce elementele de bază
(sarcini, norme, indicatori, termene) care sunt elemete
indispensabile unui sistem de control eficace.

10
 2.4. PROCESUL DE PLANIFICARE

Procesul de planificare reprezintă o succesiune de activităţi

prin care managerul stabileşte obiectivele firmei, identifică resursele
necesare şi determină metodele şi mijloacele de atingere a obiectivelor.
Procesul de planificare parcurge următoarele etape:

Etapa I-a Evaluarea poziţiei concurenţiale a firmei

Succesul unei firme depinde în mare parte de avantajele sale
concurenţiale în raport cu concurenţii săi. Necesitatea de a evalua
permanent poziţia concurenţială a firmei este esenţială din două
motive: în primul rând, pentru a evalua propria sa capacitate de a se
stabili şi a se menţine pe piaţă; în al doilea rând, pentru a se situa pe o
poziţie favorabilă faţă de concurenţii săi.

Etapa a-II-a Identificarea avantajelor concurenţiale

Orice manager trebuie să-şi pună întrebări asupra avantajelor
care i-au permis să obţină succesul în trecut, asupra celor care îi susţin
afacerea în prezent, pentru ca astfel să poată judeca avantajele care îi
vor asigura succesul în viitor.

Avantajele concurenţiale se pot măsura prin:

- avantajele de costuri, care permit firmei să obţină marje
mai ridicate de profit decât concurenţii lor, chiar dacă ele îşi fixează
preţurile în jurul sau sub nivelul preţurilor pieţei;
- diferenţierea, care are ca scop oferirea de către firmă a unui
produs sau serviciu, care să fie perceput de către consumatori ca fiind
unic pe piaţă, cu totul diferit de alte produse şi servicii;
- focalizarea pe piaţă, însemnând capacitatea firmei de a
acoperi o piaţă întinsă sau o nişă de piaţă bine individualizată.

Etapa a III-a Conştientizarea oportunităţilor de afaceri, pornind de

la condiţiile pieţei, concurenţei, preferinţele consumatorilor, propriile
puncte slabe şi forte.

Etapa a IV-a Stabilirea obiectivelor (niveluri, acţiuni, termene)

Fixarea obiectivelor constituie fundamentul performanţelor
viitoare. În stabilirea numărului de obiective se porneşte de la evantaiul
de oportunităţi de afaceri (percepute în funcţie de potenţialul de
venituri care poate fi calculat pornind de la cota de piaţă actuală şi
viitoare) şi de la o autocunoaştere a posibilităţilor de realizare a lor, în
raport cu mediul în care acţionează.
Trei elemente caracterizează aceste obiective, a căror
formulare constituie parte integrantă a viziunii întreprinderii:
- conţinutul obiectivului (asigurarea unui nivel al profitului,
cucerirea unei anumite poziţii pe piaţă, asigurarea unui anumit nivel al
dividendelor etc);

11
 - orizontul de timp la care este raportat acest obiectiv (pe
termen scurt, mediu, lung);
- nivelul obiectivului, cuantificat în funcţie de conţinutul său
(poate fi exprimat în valori relative sau în valori absolute, dacă se
referă la cantitatea de produse care se urmăreşte a fi vândută).

Etapa a V-a Evaluarea mediului intern şi extern în cadrul căruia vor

fi aplicate planurile şi analiza factorilor (interni şi externi) care vor
ajuta sau împiedica atingerea obiectivelor planificate.

Etapa a-VI-a Analiza şi compararea alternativelor disponibile în

vederea îndeplinirii obiectivelor urmărite, căutând să se identifice care
alternativă oferă cea mai bună şansă de atingere a scopurilor la cel mai
scăzut cost şi cu cel mai mare profit.

Etapa a-VII-a Alegerea alternativei (variantei) optime, care va

deveni planul ce urmează a fi aplicat de firmă.

Etapa a-VIII-a Implementarea planului şi evaluarea rezultatelor

obţinute
În cazul când se constată abateri de la obiectivele planificate,
managerul va interveni, adoptând măsuri corective privitoare la plan
sau la acţiunile prin care se aplică prevederile planului.

2.5. PLANUL.ELEMENTE COMPONENTE. TIPURI DE

PLANURI

În activităţile economice planul este un instrument cu ajutorul

căruia se face alocarea resurselor, se stabilesc termenele de
înfăptuire a obiectivelor şi se asigură baza informaţională de
urmărire a realizării lor.
Orice plan, oricât de simpu ar fi, trebuie să conţină câteva
elemente de bază:
- Scop
- Obiective
- Proceduri şi reguli
- Programe
- Indicatori de performanţă
- Măsuri de sprijin
a) Scopul
Orice plan trebuie să aibă un scop, reprezentând lucrul care
trebuie îndeplinit, mobilul activităţii.
b) Obiectivele
Obiectivele sunt deziderate pentru care se lucrează intens, în
cadrul unor planuri, în vederea realizării scopului declarat. Ele apar ca
descrieri mai detaliate ale felului în care va fi atins scopul.
Trebuie ştiut că scopul nu se confundă cu obiectivul. Obiectivul
este întotdeauna subordonat scopului.
12
 c) Proceduri şi reguli
Procedurile specifică modalităţile exacte şi secvenţele
cronologice în care trebuie să se desfăşoare o activitate sau să se
îndeplinească o acţiune. Procedurile îndeplinesc rolul unui îndrumar
(ghid) de acţiune corectă şi ordonată, asigurând uniformitatea în cazul
anumitor activităţi.
Regulile sunt enunţuri care precizează că o anume acţiune poate
sau nu să fie întreprinsă într-o situaţie dată.
Regula este rezultatul unei decizii manageriale prin care se
precizează ce este permis şi ce nu în acţiunea şi comportamentul
salariaţilor.
d) Indicatori de performanţă
Indicatorii (sau standardele) de performanţă indică dacă munca
evoluează conform planului. Cei mai folosiţi sunt:
- Termenele limită;
- Bugetele;
- Fluxul de numerar;
- Dimensiunea stocurilor;
- Volumul vânzărilor;
- Niveluri calitate/rebuturi;
- Proporţia accidente/siguranţă;
- Cererea de piaţă;
- Numărul plângerilor de la clienţi;
- Nivelul producţie/livrări.
Un control eficient privind performanţele obţinute impune ca
informaţiile să fie colectate de îndată ce începe munca. Datele furnizate
pot fi cantitative sau calitative. Uneori datele sunt oferite sub forma
rapoartelor verbale; în acest caz trebuie să se elimine opiniile
subiective şi nefondate.
Când colectarea informaţiilor se face la intervale regulate, este
importantă stabilirea intervalelor. În general, datele sunt colectate după
începerea unui nou proces sau când apar probleme dificile şi mai rar
după o acţiune reuşită.
În unele situaţii colectarea datelor este mai utilă dacă se face la
intervale neregulate, eventual cu prilejul inspecţiilor ocazionale.
Unul din cei mai obişnuiţi şi mai importanţi indicatori de
performanţă este bugetul.
Un buget trebuie să indice suma totală alocată planului, pas cu
pas, urmărind sincronizarea între cheltuieli şi venituri. Bugetul este
esenţial, atât pentru alcătuirea şi aprobarea planului, cât şi pentru
controlul evoluţiei sale.
e) Măsuri de sprijin
Alcătuind un plan, managerul eficient va face tot ce poate pentru
a-l sprijini şi a-l face să se realizeze aşa cum trebuie. Măsurile de
sprijin ale planului nu sunt totdeauna luate în considerare, deşi ele se
dovedesc deosebit de valoroase, meritând timpul cheltuit.
Sprijinirea planului trebuie să înceapă logic prin cercetarea
fiecărei activităţi importante în parte, punându-se câteva întrebări:
13
 - Ce poate merge prost în această activitate?
- Cât de grave vor fi urmările dacă va merge prost?
- Cât de probabil este ca ceva să nu meargă cum trebuie?
Pentru fiecare problemă cu coeficient mare de risc sunt necesare
întrebările:
- Putem preveni producerea evenimentului? Dacă da, cum şi
dacă este realist?
- Dacă se va întâmpla situaţia nedorită ce plan pentru caz de
accident vom putea face ca să limităm pagubele?
- Ce acţiuni şi eforturi implică implementarea planului de
accident?
- Dacă planul de accident nu funcţionează, putem suporta
pagubele care vor fi cauzate planului? Dacă nu, va trebui să
se facă o replanificare, excluzând elementul respectiv.
Planificarea se face la toate nivelurile unei firme şi fiecare
compartiment şi lucrător va fi afectat de planurile alcătuite de ceilalţi.
Experienţa firmelor de afaceri a condus la diversificarea tipurilor
de planuri. Ele se sistematizează, cel mai adesea, după două criterii:
- nivelul ierarhic al conducerii;
- domeniul de activitate.
A) După nivelul ierarhic al conducerii planurile se clasifică în:
- Planuri strategice (corporative);
- Planuri de afaceri;
- Planuri de proiect;
- Planuri tactice;
- Planuri operaţionale.
a) Planuri strategice (corporative)
După cum arată denumirea lor, planurile corporative (sau
strategice) implică organizaţia ca întreg şi cuprind demersurile prin
intermediul cărora se preconizează atingerea obiectivelor strategice.
Aceste planuri stau la baza a tot ce doreşte să facă organizaţia într-o
perspectivă temporală mai îndelungată (2-10 ani) şi cuprind activităţile
majore ale firmei şi direcţiile evoluţiei ei în ansamblu în perioada
stabilită.
Un exemplu concret de obiectiv strategic poate fi majorarea
cotei de piaţă a firmei la 20% în decurs de 3 ani. Acest obiectiv s-ar
putea realiza prin derularea următoarelor planuri strategice:
- alocarea de resurse financiare şi materiale pentru proiectarea
de noi produse cu potenţial comercial ridicat;
- îmbunătăţirea tehnologiilor şi metodelor de producţie spre a
asigura creşterea volumului de producţie şi a reduce costurile;
- adaptarea sistemului de desfacere în vederea asigurării
comercializării unui volum dublu de mărfuri pe piaţă.
b) Planuri de afaceri
Multe firme de afaceri sunt nevoite să elaboreze un plan de
afaceri atunci când caută o finanţare de la bănci sau alte instituţii
financiare.

14
 Planul de afaceri este de fapt un plan corporativ cu alt nume. El
reprezintă un instrument de prezentare a firmei potenţialilor investitori,
băncilor sau furnizorilor, care vor să ştie că dacă investesc în firma
respectivă, aceasta va fi capabilă să le ramburseze împrumutul sau că
investiţia făcută le va aduce un profit mulţumitor.
Un plan de afaceri trebuie să cuprindă toate informaţiile care pot
convinge un investitor că proiectul de afaceri propus de firmă va avea
succes.
c) Planuri de proiect
Proiectul poate fi privit ca o serie de activităţi, conducând la un
obiectiv clar definit. Activităţile proiectului sunt mai mult sau mai
puţin autonome şi diferă de activităţile zilnice, de rutină sau repetitive.
Considerat un “instrument al schimbării”, proiectul face parte de obicei
dintr-un plan strategic. Printre proiectele tipice se numără:
- construirea unei noi fabrici sau a unei noi filiale;
- introducerea în producţie a unui produs nou;
- introducerea unor echipamente şi utilaje noi;
- schimbări majore ale metodelor de lucru;
- introducerea tehnicii de calcul.
Planificarea şi managementul proiectelor constituie o arie nouă a
managementului cu probleme şi preocupări specifice.
d) Planuri tactice
Planurile tactice se elaborează de obicei pentru a ajuta la
transpunerea în practică a planurilor strategice şi pentru a obţine
anumite performanţe la nivelul specific al unităţilor firmei
(compartimente, secţii, ateliere etc.). Planul tactic conţine ce anume
trebuie să realizeze aceste unităţi de bază, cum trebuie să acţioneze şi
cine are responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor izvorând din planul
strategic.
e) Planuri operaţionale
Sunt planurile pe care managerii le folosesc direct, ca instrument
operativ pentru îndeplinirea sarcinilor.
Planurile operaţionale pot fi planuri individuale şi planuri de
acţiune.
- Planurile individuale
Sunt planurile zilnice, săptămânale şi lunare întocmite de
managerii din toate domeniile. Ca atare, sunt planurile cel mai des
întâlnite. Adesea, planul individual poate fi un plan mintal sau o simplă
listă scrisă pe o coală de hârtie. Oricare ar fi forma, el trebuie urmărit şi
realizat întocmai.
- Planurile de acţiune
Sunt cele aplicate la nivelul execuţiei directe a lucrărilor
implicate în realizarea obiectivelor strategice şi tactice. În cadrul
piramidei manageriale, aceste planuri revin nivelurilor de bază
(ateliere, echipe, locuri de muncă individuale).
B) După domeniul de activitate, planurile se clasifică în:
- Planul cercetării şi dezvoltării;

15
 - Planul comercial şi de marketing;
- Planul de producţie;
- Planul financiar;
- Planul resurselor umane.
Acestea sunt planuri pe funcţiuni ale întreprinderii. Ele trebuie să
fie conectate la planul strategic de la nivelul de vârf al ierarhiei. Aceste
planuri preiau din planul strategic partea care revine fiecărei funcţiuni
(fapt ce le conferă o conotaţie strategică) dar includ şi obiectivele şi
măsurile de realizare, de ordin tactic şi operaţional.

16
 3. ORGANIZAREA

3.1. FUNCŢIA DE ORGANIZARE. DEFINIRE

Organizarea, ca funcţie a managementului, cuprinde

ansamblul de activităţi prin care se stabilesc şi se delimitează procesele
de muncă fizică şi intelectuală şi componentele acestora (mişcări,
timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.) care sunt grupate, apoi, pe
compartimente, formaţii de lucru, posturi.
Exercitarea funcţiei de organizare porneşte de la ceea ce trebuie
făcut, adică de la activităţi. Ea inventariază şi defineşte toate activităţile
de natură economică, tehnică, etc. (necesare pentru atingerea
obiectivelor fixate), le ordonează şi le grupează sub autoritatea
managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Activităţile sunt, apoi,
separate în sarcini, care se repartizează pe compartimente de muncă,
formaţii de lucru şi posturi.
Concomitent, organizarea urmăreşte sporirea eficienţei prin
alocarea şi combinarea armonioasă şi raţională a resurselor disponibile
(umane, materiale, financiare) la nivelul locurilor de muncă,
compartimentelor şi a firmei în ansamblul ei. Organizarea influenţează
eficienţa prin stabilirea clară a atribuţiilor (care revin fiecărui
compartiment şi loc de muncă) şi a raporturilor de subordonare şi
cooperare, prin precizarea unor reguli de muncă, ducând la ordine,
rigoare şi o mai bună cooperare în desfăşurarea acţiunilor, la
amplificarea capacităţii productive a grupurilor de muncă şi la
funcţionarea ireproşabilă a tuturor sectoarelor de activitate.

3.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Procesul de management nu se poate desfăşura decât într-un

cadru organizat, concretizat de structura organizatorică. Existenţa
structurii organizatorice în cadrul firmei conferă acesteia caracteristica
de sistem organizat.
Structura organizatorică constituie rezultatul acţiunii de
organizare. Prin diviziunea muncii pe orizontală şi pe verticală,
organizarea a stabilit sarcinile, a precizat autoritatea pe diferite niveluri
ierarhice, a efectuat departamentarea activităţilor, a fixat
responsabilităţile, a conturat relaţiile de autoritate şi de cooperare, într-
un cuvânt a conceput structura organizatorică.
Conceperea structurii organizatorice are drept scop să ofere o
formă concretă de desfăşurare a funcţiunilor şi activităţilor organizaţiei.
Caracterul concret al structurii organizatorice reiese din forma vizibilă
sub care aceasta prezintă structural organizaţia: oameni încadraţi pe
posturi, posturi grupate în compartimente plasate într-o piramidă
ierarhică şi legate între ele prin realţii de autoritate sau de cooperare.
Elaborarea structurii organizatorice se face pe baza unor norme,
reglementări şi documente oficiale (aprobate de conducerea de vârf a
17
organizaţiei), fapt ce justifică denumirea de structură oficială sau
formală.
Structura organizatorică constituie un ansamblu coerent de
elemente (persoane şi subdiviziuni organizatorice) împreună cu relaţiile
dintre ele, integrate într-un sistem unitar de execuţie şi de conducere,
care să asigure ordinea şi condiţiile necesare realizării obiectivelor şi
performanţelor stabilite.
Structura organizatorică are ca elemente componente: postul,
compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea ierarhică şi nivelul
ierahic.
a) Postul
Postul reprezintă cea mai simplă componentă a structurii
organizatorice, elementul de bază al acesteia.
Postul este alcătuit din obiectivele, sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile stabilite pentru anumite perioade de timp fiecărui
angajat din organizaţie.
 Obiectivele postului exprimă rolul ce revine titularului de
post în realizarea obiectivelor de ansamblu ale organizaţiei şi justifică
utilitatea existenţei postului în structura organizatorică pentru o
anumită perioadă.
Realizarea şi agregarea succesivă a obiectivelor posturilor asigură
îndeplinirea scopului final al organizaţiei.
 Sarcina reprezintă componenta primară a proceselor de
muncă desfăşurate cu scopul realizării obiectivelor individuale şi care,
de regulă, se atribuie unei singure persoane. Sarcinile se atribuie
fiecărui titular de post în vederea realizării obiectivelor fixate.
 Autoritatea (sau competenţa) formală stabileşte limitele în
cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona în vederea
îndeplinirii sarcinilor atribuite şi realizării obiectivelor individuale.
Autoritatea formală se acordă titularului de post la numirea în
post, fiind oficializată prin reglementări, dispoziţii, decizii ale
conducerii şi mai este numită şi autoritate oficială, instituţională sau
“de jure”.
În funcţie de domeniul în care se exercită, autoritatea poate fi
ierarhică şi funcţională
Autoritatea ierarhică se atribuie persoanelor care ocupă posturi
de conducere. Ea se exercită asupra subordonaţilor şi se concretizează
în declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce şi când trebuie
realizat. Acest tip de autoritate se exercită asupra angajaţilor care
lucrează în domeniul operativ (producţie, transport, aprovizionare,
desfacere, întreţinerea şi repararea utilajelor etc.).
Autoritatea funcţională se exercită asupra unor activităţi
funcţionale (cercetare-dezvoltare, comercial-marketing, producţie,
financiar-contabil, personal) care nu contribuie direct la realizarea
obiectului de activitate al firmei, dar care ordonează şi asigură buna
funcţionare a întregii firme.

18
 Autoritatea funcţională se materializează în proceduri, indicaţii
metodologice, care exprimă cum trebuie executate diferitele activităţi
ale firmei.
Pe lângă autoritatea (competenţa) formală, ocupanţii posturilor
trebuie să deţină şi autoritatea informală (neoficială, personală, reală,
autentică sau “de facto”) exprimată printr-un nivel de pregătire şi
experienţă corespunzător, care să ofere ocupantului postului
autoritatea profesională necesară îndeplinirii în bune condiţii a
sarcinilor ce decurg din obiectivele postului.
 Responsabilitatea constă în obligaţia titularului de post de a
îndeplini sarcinile ce derivă din obiectivele individuale ale postului. Ea
se concretizează în atitudinea titularului postului faţă de modul de
realizare a sarcinilor şi obiectivelor individuale.
Definirea postului cuprinde: descrierea postului şi cerinţele
postului.
Descrierea postului prezintă în detaliu toate elmentele ce
caracterizează postul atribuit: denumirea postului; obiectivele
individuale; autoritatea (competenţa); responsabilităţile; relaţiile
postului cu alte posturi.
Cerinţele specifice postului precizează pregătirea (studiile),
experienţa şi calităţile personale (aptitudini, cunoştinţe, capacităţi,
deprinderi) necesare ocupantului de post pentru a îndeplini obiectivele
individuale şi sarcinile ce decurg din acestea.
În funcţie de natura competenţelor, responsabilităţilor şi
sarcinilor,posturile din cadrul structurii organizatorice pot fi grupate în:
- posturi de conducere, ale căror competenţe, sarcini şi
responsabilităţi implică cu preponderenţă exercitarea funcţiilor
managementului şi adoptarea deciziilor;
- posturi de execuţie, care cuprind competenţe, sarcini şi
responsabilităţi care implică aplicarea deciziilor adoptate de titularii
posturilor de conducere.
b) Compartimentul
Compartimentul este o componentă agregată a structurii
organizatorice, cuprinzând mai multe posturi cu conţinut similar şi/sau
complementar.
Compartimentul se defineşte ca ansamblul persoanelor
subordonate nemijlocit aceluiaşi manager, care desfăşoară activităţi
omogene şi/sau complementare (ce necesită cunoştinţe specializate de
un anumit tip: tehnice, economice, administrative, juridice, social-
umane) care contribuie la realizarea aceloraşi obiective.
Caracteristicile definitorii ale compartimentului, ca element
component al structurii organizatorice sunt:
- existenţa relaţiilor dintre membrii compartimentului,
determinată de omogenitatea sau complementaritatea activităţilor ce se
execută;
- existenţa relaţiilor de dependenţă (subordonare) a tuturor
membrilor compartimentului faţă de acelaşi conducător;
- caracterul permanent al sarcinilor pe care le are de îndeplinit
respectivul grup de oameni.
19
 În funcţie de sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească şi de
volumul acestora, compartimentele pot fi:
- compartimente simple (de bază sau elementare);
- compartimente complexe (de ansamblu).
 Compartimentele simple (de bază, elementare) sunt acelea în
care se realizează, de regulă, o activitate omogenă. Managerul acestui
tip de compartiment se situează în managementul de bază (Lower
Management), toţi ceilalţi membri fiind executanţi.
M = manager
M
E = executant

E1 E2 E3 E4

Compartiment simplu (de bază, elementar)

 Compartimentele complexe (de ansamblu) grupează sub o
autoritate unică fie mai multe compartimente simple, fie
compartimente elementare şi executanţi
M
subordonaţi nemijlocit

M1 M2

E E E E E E

M1

c) E Relaţiile structurale
E E E E E
(sau relaţiile organizatorice) – se stabilesc ca urmare a necesităţii
comunicării între personalul organizaţiei (între angajaţi) .
Principalele tipuri de relaţii structurale sunt:

20
 c.1.) Relaţiile ierarhice – se stabilesc între manageri şi
executanţi, adică între şefi şi subordonaţi, fiind legături de autoritate.
Autoritatea ierarhică se exercită asupra personalului şi exprimă
procesul de management; ea se concretizează în dispoziţii, ordine,
sarcini transmise de la şefi la subalterni, şi apoi, transmiterea de la
subalterni la şefi sub forma unor rapoarte privind modul de îndeplinire
a sarcinilor stabilite. Legăturile ierarhice asigură precizarea
responsabilităţilor şi subordonărilor în vederea unei bune conduceri.
c.2.) Relaţiile funcţionale – se stabilesc între persoane care
exercită autoritate funcţională, unele asupra altora. Autoritatea
funcţională stabileşte regulile şi procedeele după care trebuie să se
desfăşoare acţiunile comandate de autoritatea ierarhică. Deci
autoritatea ierarhică stabileşte ce trebuie făcut, iar autoritatea
funcţională precizează cum trebuie acţionat.
c.3.) Relaţiile de stat major – se stabilesc între persoane din
“statul major” şi celelalte încadrate în celelalte compartimente ale
organizaţiei. Compartimentul de stat major este un colectiv de
specialişti la dispoziţia autorităţii ierarhice de la care primeşte
delegarea temporară şi în numele căreia acţionează direct în vederea
soluţionării unor probleme de importanţă şi complexitate deosebite.
c.4.) Relaţiile de cooperare – se stabilesc între persoane ce
deţin funcţii situate pe aceeaşi treaptă ierarhică, dar pe linii ierarhice
diferite. Ele au un caracter ocazional şi formează obiectul unei
informări reciproce sau elaborării în comun a unor lucrări.
c.5.) Relaţiile de reprezentare – sunt acelea care au loc între
persoane reprezentând conducerea de vârf a firmei şi asociaţii
sindicale, asociaţii ale lucrătorilor, firme, parteneri externi, diverse
persoane fizice sau juridice din afara organizaţiei.
c.6.) Relaţiile de control – se stabilesc între compartimentul
însărcinat cu efectuarea controlului (C.F.I. - Controlul Financiar Intern,
C.T.C) şi celelalte compartimente din cadrul organizaţiei.
d) Nivelurile (treptele) ierarhice – definesc poziţia pe care o
ocupă compartimentele situate pe nivele ierarhice aflate la aceeaşi
distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf al organizaţiei,
managementul de vârf fiind considerat ca prima treaptă ierarhică a
organizaţiei.
e) Aria de control (ponderea ierarhică sau norma de
conducere) reprezintă numărul de persoane ce sunt coordonate
nemijlocit de un manager.
Eficacitatea activităţii manageriale este influenţată şi de
numărul de subordonaţi direcţi a căror activitate trebuie îndrumată,
coordonată şi controlată de un manager.
Aria de control nu trebuie să fie nici prea mică (număr mic de
subordonaţi) deoarece nu s-ar realiza o încărcare cu sarcini
corespunzătoare a managerului şi ar conduce la o creştere a numărului
de posturi de conducere în cadrul organizaţiei.

21
 Aria de control nu trebuie să fie nici prea mare întrucât ar
apărea dificultăţi în coordonarea şi controlul persoanelor din subordine,
datorită încărcării excesive cu sarcini a managerului.

3.3.. PROCESUL ELABORĂRII STRUCTURII

ORGANIZATORICE

Procesul de elaborare (proiectare) a structurii organizatorice

cuprinde, într-o succesiune logică, următoarele etape:

1. Stabilirea activităţilor
Pornind de la obiectivele managementului organizaţiei, se
stabilesc activităţile necesare, legăturile dintre ele şi fluxurile
informaţionale aferente.
Analiza trebuie să ofere date semnificative cu privire la:
 activităţile de importanţă majoră şi activităţile derivate din ele;
 cele mai potrivite metode manageriale care vor fi utilizate;
 locul centrelor de decizie, urmărind ca ele să fie cât mai
aproape de locul de execuţie a activităţilor operative;
 informaţiile necesare pentru luarea deciziilor.
Pe baza acestor date se stabilesc lucrările necesare şi succesiunea
lor. Aceste lucrări sunt apoi clasificate după natura şi conţinutul lor şi
apoi se precizează frecvenţa lor şi modul lor de execuţie (manual,
automatizat, mecanizat) şi nivelul calificării, necesar pentru efectuarea
lor.
2. Stabilirea volumului de muncă cerut de realizarea
activităţilor şi determinarea numărului de personal necesar
În funcţie de volumul de muncă, fiecare organizaţie îşi stabileşte
necesarul de personal pentru realizarea tuturor activităţilor ce alcătuiesc
volumul de muncă necesar.
3. Constituirea (înfiinţarea) compartimentelor de muncă
Se începe cu compartimentele de bază, urmărind gruparea sub
autoritatea fiecărui manager, a unui număr de persoane corespunzător
ariei de control potrivite cu specificul activităţii. Se caută ca fiecare
compartiment să preia activitatea stabilită în etapele anterioare.
4. Elaborarea structurii de organizare şi a organigramei de
ansamblu
Este o etapă de maximă importanţă în care se stabileşte
configuraţia structurii organizatorice. Acum se stabilesc legăturile (în
special cele ierarhice); se stabileşte modul de subordonare a
compartimentelor în cadrul organizaţiei, numărul de trepte ierarhice şi
se precizează locul şi rolul fiecărui compartiment în cadrul structurii
organizatorice.
Configuraţia structurii organizatorice, redată în organigramă
(care este reprezentarea sa grafică), este influenţată în principal de
următorii factori (variabile organizaţionale):
 dimensiunea organizaţiei (firmei);
22
  dispersia teritorială a subunităţilor componente;
 complexitatea şi structura activităţii;
 felul produselor şi serviciilor;
 nivelul dotării şi caracteristicile procesului tehnologic;
 gradul de specializare şi cooperare în producţie;
 continuitatea procesului de producţie;
 caracteristicile procesului de desfacere;
 gradul de automatizare a tratării informaţiilor;
 ritmul de înnoire a produselor şi tehnologilor;
 caracteristicile resurselor umane.
În funcţie de dimensiunea unităţii, structura organizatorică
poate fi:
 pentru unităţile mici – structură de tip ierarhic centralizat;
 pentru unităţile mari – structură descentralizată (funcţională,
pe produse etc.).
Organigrama de ansamblu a unei unităţi economice nu are doar
rolul de a vizualiza posturile de conducere, compartimentele, legăturile
ierarhice, nivelurile ierarhice etc. Organigrama nu trebuie considerată
doar o simplă reprezentare a structurii organizatorice, întrucât ea
constituie un important instrument de studiere a managementului
organizaţiei; cu ajutorul organigramei pot fi relevate şi corectate erori
sau neajunsuri ale organizării structurale: arii de control supra sau
subdimensionate, număr prea mare de niveluri ierarhice, număr prea
mare de compartimente, subordonări neadecvate etc.
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor
şi legăturilor structurale, organigramele pot fi:
 piramidale, acestea sunt cele mai des folosite fiind
considerate cele mai expresive;
 circulare, în care nivelurile ierarhice sunt reprezentate prin
cercuri concentrice, cercul de mijloc reprezentând managementul de
vârf, ca prim nivel ierarhic al organizaţiei;
 orientate de la stânga la dreapta, la care în stânga se află
managementul de vârf, ca prim nivel ierarhic, iar spre dreapta, pe
niveluri ierarhice sunt ordonate compartimentele organizaţiei.
5. Întocmirea Regulamentului de Organizare şi
Funcţionare (R.O.F.) şi a fişelor posturilor
Acest regulament este documentul cel mai cuprinzător al
structurii organizatorice. Rolul lui constă în descrierea mecanismului
de funcţionare al firmei prin stabilirea atribuţiilor ce revin
compartimentelor şi a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
diferitelor posturi existente în compartimente.
Regulamentul cuprinde o serie de documente prin care se
precizează: compartimentele existente, atribuţiile acestora, organele de
conducere şi conducerea organizaţiei, obiectivele organizaţiei, sarcinile
ce trebuiesc îndeplinite cât şi atribuţiile fiecărei persoane angajate în
cadrul organizaţiei.

23
 Alături de organigramă, fişa postului este unul dintre cele mai
importante documente operaţionale ale Regulamentului de Organizare
şi Funcţionare.
Fişa postului cuprinde două părţi:
A) Caracteristicile postului, cuprinzând:
- denumirea postului;
- obiectivele individuale ale postului;
- compartimentul în care este cuprins postul;
- relaţiile pe care le are postul respectiv cu alte posturi şi
compartimente (relaţii ierarhice, funcţionale, de cooperare, de control
etc.);
- sarcinile, autoritatea, limitele de competenţă şi
responsabilităţile ocupantului postului.
B) Cerinţele specifice postului, precizând cerinţele necesare
pentru ocuparea postului:
- pregătirea (studiile) necesară;
- vechimea şi experienţa;
- calităţi, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi necesare realizării
obiectivelor individuale prevăzute pentru postul respectiv;
- cerinţe speciale (vârstă, aspect fizic, cunoaşterea unor limbi
străine etc.).
Toate aceste elemente evidenţiază cele două roluri majore ale
fişei postului şi anume:
- document organizatoric util fiecărui salariat, căruia îi
furnizează informaţiile necesare desfăşurării unei munci eficiente;
- suport pentru evaluarea muncii şi a comportamentului
salariaţilor.
6. Evaluarea structurii organizatorice şi perfecţionarea
acesteia. Pentru aprecierea (evaluarea) structurii organizatorice a
unităţii nu este suficientă analiza organigramei. Concluzii relevante
asupra calităţii şi eficienţei structurii organizatorice se pot formula
numai prin observarea modului în care funcţionează atât elementele
componente, cât şi ansamblul structural al organizaţiei.

24
 Aprecierea eficienţei structurii organizatorice, deşi complexă şi
dificilă, se poate face atât pe baza unor criterii şi indicatori (care
exprimă ”statica” structurii), cât şi prin indicatori ai rezultatelor
activităţii (care exprimă “dinamica” structurii).
Din prima categorie fac parte: costul structurii (ponderea
cheltuielilor de administraţie în totalul cheltuielilor firmei); simplitatea
şi funcţionalitatea structurii caracterizată de: numărul de trepte
ierarhice; numărul compartimentelor; ponderea compartimentelor
funcţionale şi a personalului acestora în totalul compartimentelor (şi a
personalului) organizaţiei ş.a.
Din a doua categorie fac parte indicatorii ce exprimă nivelul
realizării obiectivelor stabilite. Posibilitatea evaluării rezultatelor
activităţii este mai uşoară în compartimentele operaţionale, de
producţie, care au obiective măsurabile. În alte compartimente, care nu
au o activitate direct măsurabilă, se pot folosi elemente concrete de
apreciere a activităţii, cum ar fi: respectarea termenelor de realizare a
lucrărilor, calitatea acestora etc.

3.4. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

Structurile organizatorice diferă între ele în funcţie de:

- modalităţile de grupare a activităţilor în concordanţă cu
funcţiunile organizaţiei;
- elementele de bază ale structurii organizatorice;
- constituirea compartimentelor, subordonarea lor şi stabilirea
legăturilor structurale.
Toate aceste aspecte determină tipul de structură organizatorică:
structură ierarhică; structură funcţională; structură mixtă (ierarhic -
funcţională).
a) Structura ierarhică
Este denumită şi structura simplă, liniară, directă, administrativă
sau de tip militar.
Structura ierarhică a fost concepută de H. Fayol. Ea prezintă
următoarele caracteristici:
- fiecare salariat este subordonat unui singur manager, care îi
îndrumă activitatea în toate domeniile (tehnic, economic, financiar,
administrativ) şi care deţine în exclusivitate dreptul de a decide şi de a
controla, asigurându-se astfel unitatea de decizie şi de acţiune;
- managerul (conducătorul) fiecărui compartiment exercită în
exclusivitate toate funcţiile managementului, realizându-se o veritabilă
conducere unică;
- cuprinde un număr redus de compartimente cu caracter
operaţional în care se desfăşoară principalele activităţi;
- coordonarea se face în principal prin comunicări directe şi prin
informări orale (verbale).
-Nivel ierarhic
I (A)

25
 A

-Nivel ierarhic
B1 B2 B3 II (B)

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 -Nivel ierarhic
III (C)

Structura ierarhică prezintă unele avantaje, dar şi dezavantaje.

AVANTAJE: DEZAVANTAJE:
- se asigură o circulaţie rapidă a - managerii trebuie să aibă o
informaţiilor şi deciziilor, pregătire şi cunoştinţe complexe în
ascendent şi descendent (pe toate domeniile de activitate a
verticală); organizaţiei;
- autoritatea, sarcinile şi - supraîncărcarea cu sarcini a
responsabilităţile sunt clar definite, managerilor de la nivelurile
precise, favorizând o bună superioare;
înţelegere şi îndeplinire a - inhibă iniţiativa subalternilor;
atribuţiilor; - impune centralizarea deciziilor;
- dispoziţiile şi informaţiile se - generează rigiditate, birocraţie,
transmit rapid, pe linii de autoritate formalism şi subiectivism;
precise; - circulaţie greoaie a informaţiilor în
- permite menţinerea ordinii şi a plan orizontal (legăturile dintre
disciplinei în muncă; managerii de pe acelaşi nivel
- este o structură simplă şi ierarhic se fac numai prin
necostisitoare. intermediul şefului ierarhic);
- calitatea mai slabă a deciziilor.
Structura ierarhică poate constitui scheletul altor variante de
structuri organizatorice.
Structura ierarhică este aplicabilă la firme mici, cu un grad redus
de dotare tehnică şi un nivel scăzut de complexitate al activităţii.
b) Structura funcţională
A fost concepută de Fr. Taylor cu intenţia de a anihila deficienţele
structurii ierarhice. Ea prezintă câteva caracteristici:
- este compusă atât din compartimente operaţionale cât şi din
compartimente funcţionale, fiecare compartiment fiind specializat într-un
anumit domeniu şi răspunzând de realizarea activităţii respective;
- existenţa unor manageri specializaţi pe funcţiuni ale organizaţiei
(producţie, comercial, financiar-contabilitate, personal, cercetare);
- în domeniul său managerul are autoritate asupra nivelurilor ierarhice
inferioare;
- un subaltern este condus de mai mulţi manageri specializaţi pe
funcţiuni şi de niciunul în ansamblu;

26
 - executanţii primesc dispoziţii atât din partea şefilor ierarhici cât şi din
partea şefilor compartimentelor funcţionale (managerilor specializaţi pe
funcţiuni), fiind multiplu subordonaţi;
- existenţa unor relaţii de autoritate funcţională;
- nu se poate aplica la nivelurile ierarhice superioare, deoarece nu
permite respectarea principiului unităţii de conducere.

A - Nivel ierarhic I (A)

B1 B2 - Nivel ierarhic II (B)

-Nivel ierarhic III (C)

C1 C2 C3

27
Structura funcţională reuneşte o serie de avantaje şi dezavantaje.
AVANTAJE: DEZAVANTAJE:
- posibilitatea specializării - pot apare dificultăţi de
unor manageri pe funcţiuni; coordonare funcţională;
- managerul de vârf - poate duce la conflicte între
beneficiază de asistenţa de compartimentele funcţionale;
specialitate a managerilor - poate provoca
specializaţi pe funcţiuni şi ca superspecializarea şi
atare nu mai trebuie să aibă managementul limitat, îngust;
cunoştinţe în toate domeniile; - managerii funcţionali pun
- managerul de vârf este problemele domeniului lor de
eliberat de atribuţii de rutină; activitate pe o poziţie prioritară
- adoptarea unor decizii bine faţă de problemele şi
fundamentate şi realizarea obiectivele organizaţiei;
obiectivelor la un înalt nivel - poate genera “miopia”
calitativ; funcţională, care afectează
- poate utiliza inteligent cooperarea şi adaptarea prin
experienţa asociată cu schimbare;
specializarea funcţională. - diluarea sau difuzarea
responsabilităţii;
- diminuarea disciplinei şi
ordinii;
- comunicaţii complicate pe
orizontală şi pe verticală
datorită relaţiilor oblice;
- posibilitatea apariţiei unor
dispoziţii contradictorii;
- creşterea numărului de
salariaţi.
Structura funcţională poate fi aplicată cu bune rezultate în firmele
mijlocii cu o singură afacere, în care activităţile de bază sunt bine
definite prin scopuri şi arie de specializare. Poate fi aplicată şi în
firmele integrate vertical, care sunt dominant orientate spre producţie.
Structura funcţională serveşte pentru conceperea unor variante
combinate de structuri organizatorice.

28
 3.5. DELEGAREA

Delegarea constă în transmiterea temporară de către un manager

a uneia din sarcinile sale, unui subordonat, însoţită şi de autoritatea
(competenţa) şi responsabilitatea corespunzătoare.
Delegarea se utilizează în cadrul oferit de structura organizatorică
existentă, reprezentând, deci, o deplasare temporară de sarcini,
competenţe şi responsabilităţi de la şefi la subordonaţi.
Procesul de delegare include trei etape: însărcinarea;
transmiterea autorităţii (competenţei) formale; încredinţarea
responsabilităţii.
a) Însărcinarea constă în atribuirea unui subordonat, de către un
şef, a îndeplinirii unei sarcini ce-i aparţine de drept (prin structura
organizatorică).
Însărcinarea implică şi precizarea perioadei în care trebuie
realizată sarcina delegată, a rezultatelor scontate şi criteriile de
apreciere a acestora.
b) Atribuirea autorităţii (competenţei ) formale, prin care se
transmite subordonatului libertatea decizională şi de acţiune necesară
realizării sarcinii încredinţate. Evident, pentru a deveni efectivă,
autoritatea formală trebuie dublată de autoritatea cunoştinţelor (reală)
subordonatului.
c) Încredinţarea responsabilităţii, întregeşte triunghiul
organizării pentru sarcina delegată.
Prin încredinţarea responsabilităţii, subordonatul (noul executant
al sarcinii) este obligat să realizeze sarcina delegată.
De menţionat că delegarea produce dublarea responsabilităţii.
Aceasta înseamnă că subordonatul răspunde integral de realizarea
sarcinii, concomitent cu şeful care a făcut delegarea, care îşi păstrează
în faţa superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii.
Problema cheie în utilizarea cu succes a delegării este
soluţionarea corectă a dilemei încredere-control. Este vorba de
încrederea pe care subordonatul simte că o are şeful în el şi de controlul
pe care şeful îl exercită asupra subalternului. Înţelegerea şi soluţionarea
acestei dileme porneşte de la axioma că suma încredere+control este
totdeauna constantă.
Drept urmare, orice amplificare a controlului exercitat de un
manager diminuează încrederea percepută de subordonat:

Control + x = Încredere – x

În mod similar, sporirea încrederii pe care o are managerul în

subordonat este însoţită de o diminuare a controlului:

Încredere + x = Control – x

O delegare eficientă necesită o îmbinare judicioasă a încrederii cu

controlul faţă de persoana căreia i se delegă o anumită sarcină.
29
 În mod cert, nu există o proporţie optimă, universal valabilă în
toate cazurile, raporturile încredere - control variind în funcţie de mai
mulţi factori:
 nivelul de pregătire a subordonatului căruia i se delegă
sarcina;
 gradul său de motivare;
 natura sarcinii delegate;
 autoritatea şefului etc.
Utilizarea eficientă a delegării impune respectarea unui set de
reguli, prezentate în continuare.
 Să nu se delege realizarea unor sarcini de importanţă majoră,
în special sarcini strategice şi cu implicaţii umane majore;
 Să se precizeze clar, în scris, sarcinile, compentenţele şi
responsabiltăţile delegate;
 Realizarea unei ambianţe favorabile delegării, adică a unui
climat de încredere în capacitatea subordonaţilor de a soluţiona
probleme. Astfel, delegarea va fi percepută ca o recunoaştere a
meritelor, a competenţei profesionale şi nu ca o pedeapsă, prin
încărcarea cu sarcini suplimentare;
 Definirea cât mai exactă a rezultatelor ce se aşteaptă,
precizând de la început criterii de evaluare clare şi pe cât posibil,
măsurabile;
 Controlul va urmări nu modul cum sunt realizate sarcinile
delegate, ci rezultatele obţinute, respectând competenţele şi
responsabilităţile acordate respectivului subordonat.
Procedura delegării eficace recomandă managerilor să delege
cu prioritate sarcinile de mai mică importanţă, pentru care există un
personal capabil să le realizeze în mod corespunzător. Procedura de
delegare include următoarele acţiuni:
a) Inventarierea şi gruparea tuturor sarcinilor aferente
respectivului manager în trei categorii:
 sarcini posibil de delegat, adică sarcini delegabile pentru
care există în momentul respectiv un executant corespunzător printre
subordonaţi;
 sarcini probabil să fie delegate, care cuprind sarcinile
delegabile pentru care deocamdată nu există subordonaţi în măsură să
le realizeze în mod adecvat, dar care vor putea fi delegate în viitor, pe
măsura creşterii experienţei şi pregătirii unor subordonaţi care să
întrunească cunoştinţele şi aptitudinile necesare pentru a li se delega
sarcina respectivă;
 sarcini imposibil de delegat, sunt sarcinile care prin natura
şi implicaţiile lor nu sunt delegabile, sunt sarcini majore, care justifică
raţiunea înfiinţării postului de conducere respectiv .
b) Solicitarea aprobării (avizului) şefului ierarhic pentru a
delega parţial sau integral sarcinile posibil de delegat.
c) Transmiterea şi acceptarea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor delegate persoanei selecţionate în acest scop.
30
 Este important să i se explice subordonatului:
 de ce i se delegă sarcina respectivă;
 cauzele pentru care a fost ales pentru delegare;
 ce rezultate trebuie obţinute.
Acceptarea sarcinii delegate de către subordonat şi câştigarea
adeziunii acestuia reprezintă condiţii esenţiale pentru o bună delegare.
Managerul trebuie să informeze despre delegarea efectuată pe
colegii de compartiment ai subordonatului în cauză şi pe celelalte
persoane interesate direct de efectuarea sarcinii delegate.
d) Evaluarea rezultatelor delegării şi efectuarea de corecturi
când situaţia o necesită, asigurându-se permanent un climat de
încredere şi exigenţă.
Delegarea prezintă câteva avantaje potenţiale:
 raţionalizează munca managerilor, degrevându-i de unele
sarcini mai puţin importante, prin transmiterea acestora către
subordonaţi (mai ales în perioadele de activitate intensă);
 generează un climat de muncă propice dezvoltării iniţiativei,
dorinţei de afirmare şi creativităţii;
 valorifică superior potenţialul de muncă al managerilor şi
executanţilor;
 oferă subordonaţilor condiţii şi ocazii mai bune pentru
dezvoltare pe plan profesional.

3.6. ORGANIZAREA (STRUCTURA) INFORMALĂ

În toate organizaţiile există simultan, complementar şi

nedisociabil două structuri: o structură formală şi una informală.
 Structura organizatorică formală (oficială sau
instituţională) este înfiinţată pe baza unor reguli, norme şi principii şi
este instituită prin documente oficiale, elaborate de fiecare organizaţie.
Prin structura formală se stabilesc obiectivele, posturile,
compartimentele, relaţiile de autoritate şi responsabilităţile în cadrul
organizaţiei.
 Structura informală (neoficială) este constituită din grupuri
de oameni între care se stabilesc relaţii spontane şi flexibile. Natura
exactă a interacţiunilor dintre membrii structurii informale şi scopurile
în care se constituie grupurile informale nu sunt clare şi nici specificate
în vreun mod.
Interferenţa dintre cele două forme de structuri (formală şi
informală), deşi greu de identificat, trebuie luată în considerare la
proiectarea modului de funcţionare a organizaţiei în ansamblu.

3.6.1. DEFINIREA ŞI CARACTERISTICILE ORGANIZĂRII

(STRUCTURII) INFORMALE

31
 Organizarea (structura) informală cuprinde ansamblul grupurilor
şi al relaţiilor personale şi sociale care se formează spontan între
membrii unei organizaţii în vederea satisfacerii unor interese
individuale.
Organizarea informală prezintă câteva caracteristici, care o
diferenţiază de structura formală:
a) Structura informală priveşte oamenii şi relaţiile personale
dintre ei, în timp ce structura formală se referă la poziţiile oficiale, în
termenii autorităţii şi responsabilităţii.
b) Constituirea şi funcţionarea organizării informale este
subordonată realizării unor nevoi şi aspiraţii personale, în timp ce
organizarea formală este un instrument al realizării unor obiective ce
armonizează interesele individuale şi cele de grup.
c) Puterea informală (neoficială) aparţine persoanei (individului),
în timp ce autoritatea formală (oficială) este ataşată postului ocupat (o
persoană o deţine numai atunci când ocupă un anumit post). Deci,
puterea informală este personală, iar cea formală este instituţională.
d) Puterea informală este dată de membrii grupului, ea nu este
acordată (delegată) de manageri. Fiind un sentiment al oamenilor, ea
are o încărcătură subiectivă.
e) Datorită naturii sale subiective, organizarea informală nu
poate fi controlată de conducerea organizaţiei în maniera în care poate
fi controlată organizarea formală.
f) Marea mobilitate a structurii informale faţă de cea formală,
determinată de lipsa actelor normative, a procedurilor metodologice, a
reglementărilor oficiale.
g) Organizaţiile informale, spre deosebire de cele formale, sunt
instabile şi tind să rămână mici, în scopul de a se păstra în limitele
relaţiilor personale. Urmare a acestei tendinţe, în organizaţiile oficiale
operează numeroase grupuri (organizaţii) informale (neoficiale).

3.6.2. COMPONENTELE ORGANIZĂRII (STRUCTURII)

INFORMALE
Cercetările sociologice au identificat următoarele componente ale
organizării informale: grupul informal; rolul informal; normele de
grup; liderul informal; relaţiile informale.
GRUPUL INFORMAL
Având o determinare psihosocială sau psihoafectivă, grupul
informal este definit drept un număr redus de membri, reuniţi pentru o
durată variabilă de timp, pe bază de asemănări, raporturi afective, nevoi
şi aspiraţii comune.
Dimensiunea influenţează şi gradul de organizare a grupului. O
dată cu creşterea numărului de membrii, contribuţia celor mai puţin
activi scade. În schimb, creşte varietatea intervenţiilor, a regulilor

32
adoptate pentru realizarea problemelor cât şi tendinţa de a se diviza în
subgrupe.
Tipurile de grupuri întâlnite în organizarea informală sunt:
a) Grupuri orizontale – cuprind persoane a căror poziţie în
structura formală se află la acelaşi nivel ierarhic. Membrii grupului pot
fi din acelaşi compartiment sau din compartimente diferite.
Grupurile orizontale sunt cele mai răspândite tipuri de grupuri
informale (neoficiale) deoarece sunt cele mai accesibile pentru
persoanele care se asociază. Componenţii acestui grup nu au complexul
poziţiei diferite în ierarhia organizaţiei; de obicei împărtăşesc aceleaşi
probleme, interese, preocupări, nelinişti şi de aceea comunică cu mare
uşurinţă.
b) Grupurile verticale – sunt formate din angajaţi situaţi la
diferite niveluri ale ierarhiei oficiale. Cel mai adesea, aceştia provin din
acelaşi domeniu de muncă.
Relaţiile dintre aceste grupuri pot fi rezultatul unor interese
exterioare organizaţiei sau sunt determinate de numeroasele raporturi
de muncă.
Existenţa acestor grupuri uşurează comunicarea şi face ca şeful să
aibă o imagine mai bună în ochii subalternilor ca urmare a atitudinii
sale deschise, care îl face mai acceptabil, mai apropiat de salariaţi.
Există însă şi riscul ca un şef să fie inclus în acest grup informal
şi să devină subiectiv cu subordonaţii cu care se află în acelaşi grup,
ceea ce duce la unele animozităţi în cadrul grupului şi la acuzaţii de
favoritism.
c) Grupurile mixte – sunt grupuri de două sau mai multe
persoane din diferite domenii de muncă şi diverse poziţii ierarhice.
Aceste grupuri mixte se formează pe baza unor relaţii comune
ce se creează mai ales în afara organizaţiei (apartenenţa la acelaşi partid
politic, aceeaşi comunitate etnică, frecventează aceleaşi cercuri, acelaşi
club, etc.).
În practică, grupurile informale se regăsesc sub diverse denumiri:
clică, gaşcă, bandă etc. Alvin Toffler dădea exemplu practic de grup
informal, frecvent întâlnit, grupa de persoane reunite după plăcerea de
a-şi bea, în pauză, cafeaua împreună.

ROLUL INFORMAL

Rolul informal reprezintă rolul atribuit fiecărui membru al

grupului şi poate fi asimilat postului din structura formală.
Rolul informal este definit ca ansamblul de comportamente pe
care ceilalţi le aşteaptă în mod legitim din partea individului.
Rolul este rezultat al interacţiunilor dintre membrii grupului. El
are la bază o serie de nevoi individuale (nevoia de putere – rolul de
dominator; nevoia de securitate – rolul de agresor etc), fiind o
rezultantă a structurii, obiectivelor şi sarcinilor grupului.
33
NORMELE DE GRUP

Normele de grup sunt alcătuite dintr-un set de valori şi reguli

proprii cărora le corespund anumite modele de comportament prin care
se reglementează conduita membrilor şi procesele de interacţiune. (De
exemplu, într-o organizaţie se poate constitui grupul informal al fanilor
unei echipe de fotbal, care impune ca valoare ataşamentul faţă de acea
echipă, regulile impuse fiind de susţinere puternică a acesteia şi de
negare a celorlalte, de participare la fiecare meci, de popularizare a
succeselor etc).

LIDERII INFORMALI

Liderii informali sunt persoanele care conduc grupurile

informale. În mod obişnuit, un manager deţine în cadrul organizării
formale şi o anumită putere informală (personală) concomitent cu
puterea formală. De regulă, însă, managerul oficial şi liderul informal
sunt două persoane diferite.
În cadrul grupurilor de muncă, liderii informali sunt recunoscuţi
şi acceptaţi în această calitate datorită unor calităţi: experienţa, vârsta,
competenţa profesională, prestigiu, popularitate, capacitate de
conducere, omenie, bunătate, înţelepciune, seriozitate, sinceritate,
carisma etc. Prin aceste calităţi, liderul informal dobândeşte
autoritatea informală, constând în puterea de influenţă exercitată atât
asupra grupului informal, cât şi asupra altor persoane din cadrul
organizaţiei.

RELAŢIILE INFORMALE

Relaţiile informale reprezintă ansamblul interdependenţelor

dintre membrii grupurilor informale şi dintre grupuri regelmentate prin
normele de grup.
Suportul relaţiilor informale îl reprezintă comunicarea
informală.
Comunicarea informală este un drept natural, dobândit prin
naştere de fiecare individ. Întotdeauna când oamenii se adună în
grupuri, discuţiile, conversaţiile se vor dezvolta ca expresie a
motivaţiei naturale a oamenilor de a comunica. Discuţiile apar ca
exerciţii ale oamenilor de a se exprima şi reprezintă ceva normal,
natural.
Folosind diverse metode de transmitere a mesajelor, comunicarea
informală va exista totdeauna, organizaţia sau conducerea ei neputând
desfiinţa comunicarea informală dintre oameni, după cum nu o pot
determina. Comunicarea neoficială pur şi simplu există.

34
 Ceea ce interesează din perspectiva managerului este
corectitudinea mesajelor şi ideilor transmise, deoarece mesajele şi
ideile vehiculate în comunicarea informală exercită o influenţă asupra
oamenilor, atitudinii, acţiunii şi randamentului lor în muncă. De aceea,
comunicările informale trebuie cunoscute, urmărite cu atenţie de
conducătorii firmei.
Comunicarea informală întruneşte două caracteristici mai
importante:
 Rapiditatea circulaţiei informaţiilor
Deoarece sunt flexibile şi personale, discuţiile şi comentariile
neoficiale răspândesc informaţiile mai repede decât multe sisteme de
comunicaţii ale managementului.
Viteza acestor informaţii face dificilă oprirea răspândirii
zvonurilor.
 Abilitatea extraordinară de a penetra chiar şi cele mai
severe sisteme de securitate pentru secretele organizaţiilor.
Această abilitate se manifestă întrucât comunicaţiile informale
trec peste liniile şi treptele ierarhice şi procură informaţiile direct de la
sursă (şuetele sunt cele mai frecvente surse de informaţii confidenţiale).

3.6.3. CAUZELE CONSTITUIRII ORGANIZĂRII

(STRUCTURII) INFORMALE

Organizarea (structura) informală este complementară cu

organizarea oficială, cele două forme de structuri existând şi evoluând
împreună.
Dacă înfiinţarea structurii formale este determinată de nevoia de
ordine şi stabilitate relativă, cauzele constituirii şi manifestării
structurii informale sunt mai complexe şi mai diverse. Acestea ţin de
oamenii care compun organizaţia, de caracteristicile acesteia şi de
condiţiile de mediu (intern şi/sau extern).
a) Cauze determinate de trebuinţele oamenilor
În general, aceste cauze sunt legate de nevoile psihosociale ale
personalului:
- nevoia de afiliere (apartenenţă) la grup;
- nevoia de afecţiune;
- nevoia de prestigiu şi recunoaştere;
- nevoia de a şti, de a fi informat;
- nevoia de siguranţă.
b) Cauze ce ţin de caracteristicile organizaţiei:
- dimensiunea (cu cât numărul angajaţilor este mai mare, cu atât
este mai mare tendinţa de formare a grupurilor informale);
- diversitatea proceselor tehnologice, care determină formarea
grupurilor informale pe criterii profesionale;
- tipul de structură formală (creşterea gradului de formalizare şi
birocratizare a structurii, regulile stricte şi rigide creează atitudinea de
nemulţumire şi orientarea spre grupurile informale);
35
 - stilul de management (stilurile autoritar şi birocratic lezează
nevoile de prestigiu, afecţiune, siguranţă şi demnitatea persoanei şi
orientează angajaţii către grupurile informale).
c) Cauze ce ţin de condiţiile de mediu (intern şi/sau extern)
Un mediu turbulent, aflat în continuă şi rapidă schimbare,
diminuarea şi/sau restructurarea activităţii, reducerile de personal
afectează puternic nevoia de siguranţă şi nevoia de informare a
personalului. Toate acestea pot genera grupuri informale ale
persoanelor ameninţate de şomaj, de reconversie profesională etc.

3.6.4. AVANTAJELE ŞI NEAJUNSURILE GENERATE DE

ORGANIZAREA INFORMALĂ

Managerii inteligenţi nu ignoră existenţa organizării informale,

întrucât ei ştiu că atunci când grupurile informale şi liderii informali
acţionează împotriva şefilor, influenţa şi autoritatea lor poate fi
subminată. Ei caută să cunoască organizarea informală, care sunt liderii
informali ai fiecărui grup şi încearcă să conlucreze cu aceştia astfel
încât să încurajeze un comportament care să contribuie la realizarea
obiectivelor organizaţiei.
Avantajele existenţei organizării informale:
 Contribuie la creşterea eficienţei activităţii organizaţiei,
întrucât tinde să încurajeze cooperarea, aduce un plus de operativitate
în informare, decizie şi acţiune;
 Oferă satisfacţie şi stabilitate grupurilor de muncă. Lucrătorii
incluşi într-un grup informal au sentimentul apartenenţei şi securităţii
şi consideră că au ceva de câştigat dacă rămân în grupul respectiv, fapt
ce amplifică satisfacţia în muncă şi reduce fluctuaţia personalului.
 Îmbunătăţeşte comunicarea interpersonală, relaţiile informale
asigurând comunicări rapide, care ocolesc canalele oficiale, adeseori
rigide şi încărcate.
 Oferă managerilor numeroase informaţii despre munca
salariaţilor şi despre modul cum sunt apreciate de aceştia, deciziile şi
acţiunile conducerii.
 Ajută salariaţii să înţeleagă mai bine deciziile conducerii
oficiale şi să le aplice corect.
 Diminuarea controlului managerial. Dacă managerii ştiu şi
simt că organizarea informală este alături de ei, se vor simţi mai puţin
constrânşi să-i controleze pe lucrători pentru a fi siguri că activitatea se
desfăşoară cum trebuie.
Neajunsurile pe care le poate genera organizarea informală sunt:
 Produce rezistenţă la schimbare. În special în cazul grupurilor
informale puternice şi stabile (ca membri şi durată) există riscul
propagării conformismului, rutinei şi rezistenţei la schimbare. Grupul
devine un adversar al schimbării şi un protector al obişnuinţelor
comode, al felului de viaţă anterior. Ceea ce a fost bun se consideră a fi
suficient de bun şi pentru viitor.
36
  Promovarea unor atitudini şi comportamente negative,
dăunătoare organizaţiei (chiul, lipsă de interes în muncă, executarea
necorespunzătoare a unor lucrări etc.).
 Propagarea unor informaţii puţin fondate, nesigure şi lansarea
unor zvonuri indezirabile.
 Dezvoltă conflicte interpersonale şi intergrupale, care pot
dăuna organizaţiei. Când salariaţii consumă o mare parte din timpul şi
energia lor pentru a se opune unii altora, vor oferi, în mod sigur, mai
puţin firmei.

37
 4. COORDONAREA

4.1. COORDONAREA. DEFINIRE, NECESITATE ŞI

IMPORTANŢĂ

Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de

muncă prin care se unifică şi armonizează deciziile şi acţiunile
personalului, se ordonează şi se direcţionează (orientează, dirijează,
îndrumă) acţiunile componentelor organizaţiei în vederea realizării
obiectivelor stabilite prin plan.
Această funcţie decurge din natura socială a procesului de muncă,
coordonarea unind şi armonizând părţile structurii organizatorice cu
managerii şi personalul de execuţie, constituind un adevărat suport pe
care se bazează întreaga activitate managerială.
Considerentele care justifică necesitatea coordonării în cadrul
organizaţiei pot fi sintetizate astfel:
 Complexitatea şi dinamismul crescând al activităţii
organizaţiilor, care generează frecvent probleme care trebuie urmărite
şi rezolvate prompt, pentru a nu genera disfuncţii şi neajunsuri majore.
 Existenţa unor factori de mediu (endogeni şi exogeni) în
continuă schimbare, a căror influenţă asupra organizaţiei se manifestă
sub forma unor acţiuni care au drept consecinţă perturbarea activităţii
planificate şi organizate în prealabil.
Influenţele permanente pe care le suferă organizaţia fac necesară
dirijarea, îndrumarea continuă a activităţii, adică coordonarea,
urmărindu-se prin aceasta adaptarea organizaţiei la schimbările
mediului extern sau neutralizarea acţiunii dezorganizatoare a factorilor
endogeni.
 Creşterea gradului de incertitudine în ansamblul afacerilor
firmei, care reclamă intervenţia managementului pentru coordonarea
cotidiană a activităţilor în scopul realizării obiectivelor fixate, cu un
grad mai înalt de siguranţă.
Obiectivele esenţiale ale coordonării rezidă în:
- menţinerea activităţii organizaţiei pe coordonatele planificate
în vederea atingerii în condiţiile stabilite a obiectivelor fixate;
- păstrarea şi perfecţionarea stării de ordine şi asigurarea
stabilităţii în dinamică a organizaţiei;
- integrarea şi sincronizarea diferitelor componente ale structurii
organizatorice şi ale personalului, în vederea realizării sarcinilor
încredinţate;
- îmbunătăţirea informării, colaborării, cooperării şi coeziunii
angajaţilor şi grupurilor de muncă;

38
 - perfecţionarea continuă a activităţii, urmărind, în principal,
stăpânirea schimbărilor intervenite, eliminarea disfuncţiilor şi sporirea
eficienţei.

4.2. COMUNICAREA – SUPORT AL COORDONĂRII

Comunicarea, în cadrul organizaţiei, se defineşte ca fiind

procesul prin care are loc un transfer de mesaje (informaţii) de la
un emitent la un primitor, în condiţiile înţelegerii corecte a lor de
către primitor, cu scopul realizării obiectivelor fixate.

Comunicarea organizaţională este un proces în dublu sens, în

care fiecare subiect al comunicării este, pe rând, emitent şi primitor de
informaţii. Fiecare angajat transmite, primeşte şi interpretează mesaje.
Procesul de comunicare constă în ansamblul etape prin care un
emitent (expeditor) transmite unui primitor (destinatar) un mesaj.

Etapa I-a Elaborarea mesajului

Emitentul este unul din cei doi subiecţi ai comunicării. El poate
fi orice angajat care deţine idei, informaţii, intenţii, pe care doreşte să
le transmită altei persoane (primitor, receptor), printr-un mesaj,
urmărind un anumit scop.
Având conturată ideea pe care vrea să o transmită, emitentul o
codifică într-o formă accesibilă înţelegerii primitorului.
Codificarea înseamnă uzual literele şi cuvintele limbii folosite
de cei soi subiecţi ai comunicării (emitent şi primitor). Prin codificarea
mesajului, emitentul stabileşte exact ceea ce vrea să comunice şi alege
cu grijă limbajul adecvat, adică formulează mesajul.
Mesajul este ansamblul simbolurilor transmise de emitent
primitorului (receptorului). El reprezintă conţinutul comunicării.

Etapa a-II-a Transmiterea mesajului

Mesajul poate fi transmis oral, scris sau nonverbal. Atunci când
comunicarea nu este directă (emitentul şi receptorul nu se află faţă în
faţă) se folosesc diverse mijloace de transmitere a mesajului, care
constituie suportul tehnic al procesului de comunicare. Acestea pot fi:
scrisori, rapoarte, telefon, telex, telefax, aparatură video şi audio pentru
conferinţe, reţele de computere, televiziunea prin circuit închis. Uneori
se pot folosi două sau mai multe mijloace de transmitere pentru acelaşi
mesaj (de exemplu, două persoane pot stabili la telefon o înţelegere,
confirmată ulterior printr-o scrisoare).
Fiecare mijloc de transmitere are avantaje şi dezavantaje,
aprecierea fiecăruia făcându-se după contribuţia sa privind: viteza de
vehiculare a informaţiei, acurateţea mesajului, costul comunicării.
Selecţia mijlocului de comunicare este esenţială pentru o comunicare
efectivă, rapidă şi economicoasă.

39
 Etapa a-III-a Recepţia mesajului
Primitorul (receptorul) este orice angajat (manager sau
executant) care primeşte mesajul. Importanţa primitorului în cadrul
comunicării este la fel de mare ca a emitentului, întrucât a asculta este
la fel de important ca a vorbi (a transmite). Reuşita comunicării este
dată de calitatea recepţiei, adică de gradul de înţelegere a mesajului de
către primitor. El trebuie să aibă capacitatea de a decodifica şi a
înţelege mesajul în adevărata lui semnificaţie. Această capacitate este
puternic influenţată de nivelul de pregătire, experienţa şi starea de spirit
a receptorului.
În procesul de comunicare pot interveni, frecvent, perturbaţii
(numite şi zgomote sau bariere).
Perturbaţiile sunt acele elemente sau factori care împiedică sau
stingheresc comunicarea. Ele se manifestă în toate etapele procesului
de comunicare. Astfel, zgomotele stradale sau conversaţiile într-un
birou pot deranja emitentul în elaborarea unei idei clare, acesta putând
face codificări greşite, folosind simboluri sau cuvinte neclare.
Transmiterea mesajului poate fi întreruptă de paraziţi sau de
slaba fiabilitate a mijlocului de transmitere ( telefon, radio, etc.).
Recepţia poate fi eronată datorită înelegerii incorecte a
cuvintelor şi a altor simboluri.
Procesul de comunicare se încheie prin feed-back (reacţia
inversă, de răspuns). Prin intermediul lui se realizează controlul
corectitudinii comunicării, emitentul verificând (prin diverse simboluri:
cuvinte, gesturi, mimica feţei) dacă mesajul său a fost recepţionat şi
înţeles corect sau a suferit modificări. Astfel, prin feed-back,
comunicarea este un proces în ambele sensuri.
Contextul (sau mediul) comunicării este o componentă
adiacentă a comunicării, dar care poate influenţa mult calitatea
comunicării. El se referă la locul, timpul, starea psihică, interferenţele
zgomotelor, temperatura, imaginile vizuale care pot influenţa sau afecta
comunicarea provocând întreruperi, confuzii.
Canalele de comunicare sunt traseele pe care circulă mesajele.
După gradul de formalizare acestea pot fi:
- Canale formale (oficiale), care se suprapun relaţiilor
organizatorice din cadrul structurii organizaţiei, vehiculând informaţii
între posturi, compartimente şi niveluri ierarhice diferite. Eficacitatea
comunicării depinde de modul de funcţionare a acestor canale. Apariţia
unor blocaje frecvente în anumite puncte indică necesitatea revizuirii
posturilor sau a investigării climatului de muncă, a relaţiilor
interpersonale.
- Canalele informale (neoficiale), ce sunt generate de
organizarea informală. Ele constituie căi adiţionale de comunicare care
permit mesajelor să penetreze canalele oficiale, depăşind barierele de
statut şi ierarhice şi vehiculând ştiri, noutăţi, informaţii mult mai rapid
decât canalele formale. Deşi mesajele transmise prin canalele informale

40
sunt frecvent distorsionate şi filtrate ele prezintă avantajul rapidităţii şi
abundenţei.
Marea diversitate a formelor de comunicare derulate în cadrul
organizaţiilor se clasifică utilizând mai multe criterii:
1.După sensul circulaţiei şi poziţia emitentului în raport cu
primitorul, comunicarea poate fi: descendentă; ascendentă; orizontală;
în diagonală.
1.a. Comunicarea descendentă, urmează , de obicei, traiectul
relaţiilor de tip ierarhic, circulând pe canale (linii) ierarhice, de la
nivelurile superioare ale conducerii spre cele inferioare (de la şefi la
subordonaţi).
Este folosită pentru planificarea şi organizarea activităţii, pentru
antrenarea personalului şi pentru transmiterea deciziilor. Conţinutul ei
cuprinde transmiterea de sarcini, decizii, instrucţiuni, solicitarea de
informaţii. În firmele puternic centralizate şi în care se practică stilul de
conducere autoritar, acest tip de comunicare este predominant (în
cadrul procesului de comunicare unilaterală).
1.b. Comunicarea ascendentă constă în transmiterea de mesaje
de la subordonaţi către şefi (nivelurile superioare ale conducerii).
Informaţiile vehiculate reprezintă fie reacţia de răspuns (feed-back-ul)
la mesajele primite, fie rapoarte cu privire la acţiunile realizate, fie
cereri, opinii, solicitări, nemulţumiri.
1c. Comunicarea orizontală (sau laterală) se realizează între
persoane sau compartimente situate la acelaşi nivel ierarhic. Are rolul
de a facilita coordonarea activităţilor care vizează obiective comune,
fără a solicita intervenţia managerilor de nivel superior.
1.d. Comunicarea în diagonală se stabileşte între persoane
situate la nivele ierarhice diferite şi pe linii ierarhice distincte. Ea
amplifică schimbul rapid de informaţii, favorizează cooperarea şi un
climat bazat pe încredere şi apreciere reciprocă.
2. După gradul de oficializare, comunicarea poate fi formală şi
informală.
2.a. Comunicarea formală (oficială) include ansamblul
mesajelor ascendente şi descendente care circulă pe canalele relaţiilor
organizatorice ( oficiale).
2.b. Comunicarea informală (neoficială) cuprinde informaţiile
vehiculate în mod neoficial între angajaţii unei organizaţii şi constau în
discuţii, conversaţii, bârfe, zvonuri.
3. După modul de transmitere a mesajului, comunicarea poate
fi : orală; scrisă; nonverbală.
3.a. Comunicarea orală (verbală)
Este utilizată cel mai frecvent. Studii speciale au relevat că cea
mai mare parte (peste 70%) a informaţiilor vehiculate în cadrul
organizaţiilor sunt transmise oral. În mod frecvent comunicarea verbală
cuprinde: relatări privind situaţii, fapte, întămplări; sentimente, păreri;
opinii; atitudini. Se poate comunica oral cu clienţii, beneficiarii, presa,
cu reprezentanţi ai băncilor, ai organelor statului, în interviurile de

41
selecţie a personalului, în acţiuni de reglare a stării disciplinare, în
negocieri, la întruniri (şedinţe, adunări), în coordonări de proiecte etc.
Comunicarea orală în cadrul organizaţiilor prezintă o serie de
avantaje:
 rapiditate de emisie şi reacţie de răspuns (feed-back) imediată,
favorizând o mai mare viteză de acţiune;
 transmiterea mesajului se poate face mai nuanţat şi persuasiv;
 se pot pune întrebări şi clarifica probleme;
 poate fi observat imediat efectul produs de mesaj asupra
primitorului;
 stabileşte relaţii directe, personale dintre şefi şi subalterni,
asigurând subordonaţilor sentimentul de participare la viaţa organizaţiei
şi satisfacţia acordării consideraţiei.
Comunicarea orală conţine şi unele dezavantaje:
 produce cheltuială mare de timp, întrucât necesită prezenţa
simultană a interlocutorilor la procesul comunicării;
 transmiterea succesivă a mesajelor prin mai multe nivele
ierarhice provoacă pierderi apreciabile de conţinut informaţional.;
 acurateţea mesajelor, respectiv înţelegerea semnificaţiei
acestora nu poate fi clar dovedită şi stabilită mai târziu.
3.b. Comunicarea scrisă
Deşi nu este foarte agreată, (puţini fiind managerii cărora le place
să scrie sau să citească rapoarte) comunicarea scrisă este inevitabilă în
cadrul organizaţiilor. Ea este utilizată cu preponderenţă pentru
transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, anunţuri, scrisori
către persoane din interiorul sau din afara organizaţiei.
Comunicarea scrisă prezintă câteva avantaje:
 nu necesită prezenţa simultană a participanţilor la comunicare,
reducând costul comunicării (economie de timp);
 emitentul dispune de mai mult timp de gândire şi argumentare
şi poate elabora mesaje luând în considerare o mai mare diversitate de
idei;
 mesajele scrise, bine elaborate, sunt clare, concise,
necontradictorii şi comprehensibile;
 mesajele scrise pot fi păstrate şi pot fi utilizate drept probe,
privind respectarea legalităţii;
 promovează uniformitatea în acţiuni şi proceduri pentru un
număr mare de angajaţi.
Dezavantajele comunicării scrise sunt:
 depersonalizarea comunicării, datorită inexistenţei relaţiei
directe între participanţii la comunicare;
 acumularea unui mare volum de mesaje scrise (multe
documente, hârtii) asociată cu ideea de birocraţie, în sensul său negativ;
 în cazul unor emitenţi nepricepuţi, mesajele scrise pot fi
inexpresive, neconvingătoare, neclare;
 reacţia de răspuns (feed-back-ul) nu este, de regulă, imediată.
42
 3.c. Comunicarea nonverbală (body language) este, de regulă,
un suport al comunicării orale şi se realizerază prin expresia feţei
(mimică), gesturi, mişcări ale corpului, care reprezintă stimuli care pot
amplifica eficacitatea comunicării interpersonale.
Se apreciază că aproximativ 90% dintr-un mesaj se transmite pe
cale nonverbală, prin următoarele modalităţi:
 Expresia feţei
Oamenii ştiu să-şi ascundă stările de spirit, controlându-şi
expresiile feţei, adesea, în mod remarcabil. De aceea, se poate vorbi
despre o “faţă publică” (pe care oamenii o afişează la serviciu, în
afaceri, în societate, în general) şi de o “faţă particulară”, cea
adevărată, devoalată de oameni în intimitate.
În marea lor majoritate, expresiile feţei pot fi controlate atunci
când oamenii doresc acest lucru. De aceea, este greu de detectat
adevărata stare a celor care intră în comunicare. Cu toate acestea, există
zone ale chipului care scapă controlului individului, astfel încât ele pot
emite mesaje relevante despre starea sufletească a unei persoane.
Aceste zone se situează în jurul ochilor, frunţii şi al sprâncenelor.
 Contactul ochilor
Se afirmă că ochii sunt “fereastra sufletului”, că ei exprimă cel
mai bine trăirile interioare ale omului.
Prin intermediul ochilor oamenii supraveghează natura şi cursul
unei comunicări pentru a se putea adapta rapid reacţiilor
interlocutorului.
Mişcările ochilor, durata şi intensitatea privirii sunt sincronizate,
de obicei, cu ritmul şi fluenţa vorbirii. Se poate observa că o persoană
care vorbeşte calm are o privire liniştită, iar intervalele la care îşi
schimbă direcţia privirii sunt mai lungi, în comparaţie cu o persoană
care vorbeşte în ritm alert , la care mişcările ochilor sunt rapide.
Persoanele cu ezitări în exprimarea unor mesaje au privirea fixată
în depărtare; prin contrast, persoanele care ţin o expunere în mod fluent
caută să capteze privirile auditoriului, mărind aderenţa vizuală cu
acesta.
 Gestica şi poziţiile capului pot releva o diversitate de stări,
atitudini, sentimente:
 frângerea degetelor indică nerăbdarea, neliniştea;
 masarea nasului cu degetul arătător arată ostilitatea sau
negaţia;
 masarea bărbiei indică îndoiala, nesiguranţa;
 clătinarea capului însoţită de un zâmbet semnifică dorinţa de a
încuraja , bunăvoinţă, răbdare, interes;
 mâna sprijinind fruntea indică superioritate, aroganţă;
 coatele aşezate pe birou şi mâinile împreunate în dreptul gurii
exprimă nesiguranţă sau neîncredere în partener.

4.3. BARIERE ÎN COMUNICARE

43
 Barierele (obstacolele) în comunicarea organizaţională
reprezintă cauzele care limitează comunicarea, o fac incompletă sau o
blochează. Ele apar în toate componentele procesului de comunicare şi
pot fi grupate în două categorii:
 bariere în comunicarea interpersonală;
 bariere de natură organizaţională.
1. Bariere în comunicarea interpersonală
În această categorie se includ o serie de cauze care pot perturba
comunicarea, ce sunt datorate subiecţilor comunicării sau contextului
în care se realizează aceasta. Între acestea enumerăm:
a. Ignorarea informaţiilor aflate în dezacord cu ceea ce cunoaştem
în momentul comunicării. De exemplu, managerul “cunoaşte” că
angajaţii sunt, în general, mulţumiţi de nivelul salariilor. Chiar dacă
secretara îi spune că există multe nemulţumiri în privinţa
câştigurilor şi sindicatele pregătesc declanşarea unui conflict de
muncă, el ignoră mesajul. Blocând recepţia informaţiilor,
comunicarea va fi, evident, limitată.
b. Aprecierea subiectivă a emitentului. Înţelesul şi importanţa
mesajului sunt influenţate de aprecierea credibilităţii emitentului.
Dacă emitentul prezintă încredere, mesajul va fi ascultat cu mai mult
interes. Invers, mesajul transmis de o persoană rău apreciată sau
privită cu antipatie, chiar dacă transmite un mesaj corect,
informaţiiile vor fi primite cu neâncredere, iar comunicarea este
limitată.
c. Folosirea neadecvată a mijloacelor de comunicare - folosirea
incorectă a faxului, telexului, calculatorului, etc, pot determina
formulări greşite sau incomplete a unor mesaje, acestea putând fi
receptate greşit sau deloc.
d. Percepţii diferite. Oamenii provin din medii socio- culturale
diverse, au experienţe şi sisteme de valori diferenţiate. Toate acestea
determină percepţii diferite, adică modalităţi de recepţie şi
interpretare a mesajelor diferite, care influenţează comunicarea.
(Dacă un manager spune unor subordonaţi să facă ceva imediat, unii
vor înţelege că trebuie să realizeze sarcina în următoarele secunde,
ia alţii că o pot îndeplini în cursul zilei de lucru).
e. Distorsiuni semantice. Unii oameni acordă înţelesuri diferite unor
cuvinte, denaturând înţelesul mesajului. De exemplu, folosirea
cuvântului “fortuit” cu sensul de “forţat”, în loc de “întâmplător”,
care este sensul corect al termenului.
2. Bariere în comunicare de natură organizaţională
Barierele de natură organizaţională sunt datorate unor cauze
diverse, cele mai frecvente fiind descrise în continuare.
a. Nivelurile (treptele) ierarhice. Acestea pot influenţa
corectitudinea şi volumul informaţiilor transmise şi/sau recepţionate.
Frecvent, pierderile de informaţii sunt determinate de distorsiune
şi filtraj.
 Distorsiunea constă în modificarea parţială, întâmplătoare
(neintenţionată) a conţinutului mesajului pe parcursul transmiterii de la
emitent la receptor (primitor). Ea poate fi generată de :
44
  diferenţa de pregătire (intelectuală, profesională) a persoanelor
implicate în vehicularea informaţiilor;
 utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea
şi transmiterea informaţiilor.
 Filtrajul este înţeles ca un obstacol al comunicării, care
capătă forma unei trieri intenţionate a informaţiilor, cu scopul de a-l
face pe receptor să privească în mod favorabil sau defavorabil mesajul.
b. Aria de control (numărul de persoane subordonate direct unui
manager) influenţează comunicarea în funcţie de dimensiunea ei,
astfel:
 în sensul reducerii comunicării, a diminuării coordonării şi
controlului, când numărul de persoane din subordine este prea mare;
 în sensul intensificării comunicărilor, a amplificării
coordonării (numeroase îndrumări, indicaţii) şi apariţiei
supracontrolului, când aria de control este prea mică.
c. Diferenţele de poziţie în ierarhie a subiecţilor comunicării
Diferenţele de statut (poziţie ierarhică) între cei doi subiecţi pot
afecta conţinutul comunicării.
Astfel, la subordonaţi se poate manifesta o oarecare inhibiţie,
atunci când mesajul conţine informaţii care relevă deficienţe în
activitate, care pot atrage sancţiuni şi pedepse din partea unui şef
excesiv de autoritar. Mesajul poate fi “cosmetizat” sau”golit” de
informaţiile inconvenabile de către subaltern, iar şeful primeşte un
mesaj “dorit”, dar neadevărat.
Dacă receptorul este un şef de rang înalt, el poate ignora
informaţiile unui angajat, aflat pe o treaptă joasă a ierarhiei, chiar dacă
acestea sunt reale şi corecte. Dacă şeful cu statut înalt (considerat, de
regulă, corect şi bine informat) este emitent, mesajele lui vor fi
interpretate ca atare, chiar dacă, în realitate ele sunt false sau
incomplete.
d. Bariere determinate de manageri şi de subordonaţi
Interesant de cunoscut este şi aspectul privitor la modul în care
cei doi subiecţi ai comuncării, situaţi pe poziţii oficiale diferite în
cadrul organizaţiei (manager şi subordonaţi) generează obstacole în
calea comunicării.
 Obstacole generate de manageri
Ca iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, managerii produc,
involuntar, o serie de obstacole artificiale în comunicarea cu
subordonaţii sau omologii lor din următoarele cauze:
 dificultăţi în capacitatea de transmitere a informaţiilor datorită
insuficientei documentări;
 tendinţa de a transforma dialogul în monolog (din lipsă de
timp, de încredere în partenerul de dialog sau de interes faţă de părerea
acestuia);
 utilizarea unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate, care poate
intimida partenerul şi anula răspunsul;

45
  utilizarea unui limbaj neadecvat (termeni de strictă specialitate
sau prea elevaţi) care diminuează posibilităţile de receptare integrală şi
corectă a informaţilor comunicate.
 Obstacole generate de subordonaţi
Acestea au ca sursă dorinţa de confort şi siguranţă a individului,
temperamentul şi climatul de muncă din organizaţie şi se manifestă
prin:
 reţinerea subordonaţilor în exprimarea propriilor opinii, din
teama de a nu-şi crea neplăceri cu superiorii;
 convingerea că problemele subordonaţiilor nu-l interesează pe
manager;
 lipsa de obişnuinţă în comunicare. Nedispunând de abilitatea
de a se exprima în scris sau oral, subordonatul renunţă, din proprie
iniţiativă, să dea curs unei comunicări.

4.4. ŞEDINŢA

Şedinţa este una dintre cele mai utilizate metode în exercitarea

procesului de management. Ea oferă cadrul necesar pentru ca unul din
cele mai moderne concepte din managementul modern (lucrul de
echipă) să poată fi valorificat la întregul său potenţial.
Ca metodă de coordonare, şedinţa urmăreşte sincronizarea
deciziilor şi acţiunilor, regăsindu-se în toate funcţiile procesului de
management.
Şedinţa constă în reunirea unui grup de persoane pentru un scurt
interval de timp sub coordonarea unui manager cu scopul rezolvării,
prin comunicare directă, a unor sarcini cu caracter informaţional sau
decizional.
Şedinţa este, deci, o formă instituţionalizată a dialogului din
cadrul organizaţiei, desfăşurată după anumite reguli în vederea
realizării unui scop stabilit, care nu poate fi atins prin nici o altă formă
de comunicare orală sau scrisă.
În funcţie de scopul urmărit, şedinţele sunt clasificate în
următoarele tipuri: de informare; decizionale; de armonizare; de
investigare; eterogene.
a) Şedinţele de informare. Au drept obiectiv furnizarea sau
obţinerea de informaţii. Ele pot fi:
 Şedinţe operative, organizate periodic, (săptămânal, decadal,
lunar) în funcţie de specificul activităţii, şi dezbat probleme cum ar fi:
nivelul încasărilor, calitatea lucrărilor, nivelul rentabilităţii, etc. Scopul
acestor şedinţe este de a face o informare asupra activităţii curente şi de
a se adopta operativ măsurile ce se impun.
 Şedinţe ad-hoc. Sunt convocate de manager pentru a analiza o
situaţie apărută inopinant în activitatea firmei, un moment de tensiune
sau a depăşi o dificultate pe care lucrătorii în cauză nu o pot depăşi
singuri.

46
  Şedinţe de transmitere a unei decizii. Au rolul de a asigura
orientarea acţiunii echipei de lucrători în vederea aplicării corecte a
unei decizii a conducerii şi a realizării obiectivelor acesteia.
Executanţilor trebuie să li se explice clar finalitatea deciziei,
natura şi consecinţele deciziei, precum şi posibilele dificultăţi care s-ar
putea ivi pe parcurs.
b) Şedinţe decizionale. Au în vedere adoptarea unor decizii cu
contribuţia participanţilor la şedinţă.
Conţinutul acestor şedinţe constă preponderent în prezentarea,
formularea şi evaluarea de variante decizionale în vederea adoptării
unor decizii de mare importanţă, marcate de risc şi incertitudine.
Şedinţele decizionale sunt apreciate ca fiind cele mai complexe
şedinţe, în cadrul lor exprimându-se întreaga măsură a competenţei
managementului participativ din cadrul firmei (concretizat în şedinţe
ale Consiliului de administraţie, ale Comitetului de direcţie).
c) Şedinţe de armonizare. Reunesc membrii şi conducătorii mai
multor compartimente din cadrul firmei şi urmăresc să pună de acord
opiniile şi acţiunile acestora. Acest scop se realizează prin identificarea
punctelor de convergenţă şi de divergenţă, confruntarea ideilor şi
găsirea posibilităţilor de armonizare a deciziilor şi acţiunilor
participanţilor la şedinţă.
Aceste şedinţe sunt convocate cu o frecvenţă aleatorie, în funcţie
de necesitatea realizării unor obiective, planuri, caracterizate prin sferă
de cuprindere şi complexitate ridicate.
d) Şedinţe de investigare. Au rolul de a investiga implicaţiile
unor decizii adoptate, unor situaţii speciale previzibile în viitor, precum
şi identificarea unor soluţii posibile de acţiune.
În general, aceste şedinţe se bazează pe stimularea şi exploatarea
potenţialului de creativitate a angajaţilor.
e) Şedinţe eterogene. Întrunesc elementele a două sau mai multe
din celelalte tipuri de şedinţe, fiind organizate cu precădere la nivelul
conducerii superioare şi medii a firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate
în cadrul firmelor.
Procesul de desfăşurare a unei şedinţe presupune obligatoriu
parcurgerea a patru etape: pregătirea; deschiderea; desfăşurarea;
închiderea.
Ca metodă de management (specifică exercitării funcţiei de
coordonare), şedinţa prezintă multiple avantaje, constând în:
- creşterea nivelului de informare a personalului;
- favorizează formarea unui comportament social dezirabil şi a
unor aptitudini de comunicare interpersonală;
- stimulează creativitatea individuală şi folosirea potenţialului
profesional, intelectual şi de inovare al angajaţilor;
- fundamentarea mai corectă a deciziilor;
- dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor şi formarea
spiritului de echipă;
- facilitarea schimbului de experinţă între persoane;

47
 - întreţinerea sentimentului de participare şi creşterea adeziunii
personalului faţă de organizaţie;
- amplificarea responsabilizării personalului.
Practica a demonstrat că, pe lângă aceste anvantaje, şedinţa
prezintă şi unele dezavantaje potenţiale:
- caracterul său pronunţat formal;
- consumul mare de timp cu organizarea, pregătirea şi
participarea la şedinţă;
- diminuarea responsabilităţii unor manageri;
- tergiversarea şi/sau reducerea operativităţii soluţionării unor
probleme;
- dorinţa unor manageri de a-şi manifesta sau impune puterea;
- sterilitatea discuţiilor, lipsă de eficienţă şi irosire de timp în
cazul dirijării şedinţei de un conducător fără abilităţi psihologice şi
calităţi de moderator;
- apariţia sau accentuarea unor animozităţi.
Toate aceste inconveniente pot fi diminuate prin însuşirea şi
respectarea regulilor prezentate cu privire la ţinerea şedinţelor.

5 . A N T R E N A R E A – M O T I VA R E A

48
5.1. FUNCŢIA DE ANTRENARE. MOTIVAREA – FUNDAMENT
AL ANTRENĂRII

Funcţia de antrenare răspunde la întrebarea: cum pot fi oamenii

determinaţi să muncească mai bine?
Funcţia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de muncă
prin care salariaţii organizaţiei sunt atraşi şi determinaţi să participe şi
să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor planificate pe baza
luării în considerare a factorilor motivaţionali.
Antrenarea (mobilizarea) resurselor umane exprimă, conceptual,
acţiunea de a determina aderarea personalului la dezvoltarea firmei.
Scopul antrenării este, deci, să implice într-o măsură cât mai
profundă, concretă şi eficace personalul de execuţie şi de conducere la
realizarea obiectivelor ce-i revin şi prin aceasta la existenţa şi
expansiunea firmei.
Fundamentul antrenării (baza sa psihosociologică) îl reprezintă
motivarea.
Motivarea reprezintă suma forţelor, energiilor care iniţiază şi
dirijează comportamentul spre atingerea unui scop, care va asigura
satisfacerea unei nevoi (necesităţi).
Motivarea pune problema “manevrării” comportamentului,
determinării conduitei umane (prin utilizarea factorilor motivaţionali)
în direcţia necesară înfăptuirii unei acţiuni. Motivarea muncii unui
individ se bazează pe certitudinea că el va obţine (executând o muncă
în condiţiile date) satisfacerea propriilor nevoi la un moment dat.
Aşadar, comportamentul uman este determinat de mai multe nevoi
(motive), conştientizate de individ ca scopuri.
Motivarea izvorăşte, deci, din nevoi, din trebuinţe. Sarcina
managerului – ca element catalizator al grupului – este de a identifica şi
activa motivele (nevoile) salariaţilor, de a le dirija către o muncă
performantă.
Pentru ca un manager să poată schimba sau ameliora
comportamentul în muncă al subordonaţilor, motivându-i inteligent,
trebuie mai întâi să identifice motivele (nevoile) acestora. Acest lucru
nu este simplu de obţinut. Oamenii sunt diferiţi, urmăresc scopuri
diferite şi se comportă diferit în acţiunile pentru atingerea acestor
scopuri. Mulţi manageri au descoperit, că nu pot folosi aceleaşi tehnici
de conducere cu toţi subalternii. Ceea ce este acceptat de unul poate fi
respins de altul.
Când nu sunt satisfăcute nevoile oamenilor, apare demotivaţia,
materializată cel mai frecvent în frustrare, care afectează sensibil
comportamentul, generând: apatie şi indiferenţă faţă de muncă;
nerespectarea orarului de muncă şi absenteism; exagerarea dificultăţilor
întâlnite în diverse probleme, dispute şi reclamaţii; lipsă de cooperare
în rezolvarea problemelor; calitate necorespunzătoare a produselor;
indispoziţie; inflexibilitate; rezistenţă nejustificată la schimbări.

49
 5.2. COMPONENTELE MOTIVAŢIEI

Studiile privind comportamentul uman în muncă au stabilit că

motivaţia individuală este alcătuită din următoarele categorii de
elemente: motivele; factorii motivaţionali (stimulentele);
atitudinile; satisfacţiile.
a) Motivele sunt expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane.
Ele sunt personale şi produc anumite tensiuni.
Nevoile sunt lipsurile, dorinţele sau trebuinţele fiziologice şi
psihice pe care le resimte individul la un moment dat.
Aşteptările sunt speranţele indivizilor în existenţa unor şanse
realizabile, ca urmare a unui anumit nivel al efortului şi al
performanţei.
Realizarea unei motivări eficace necesită cunoaşterea de către
manageri a sistemului de nevoi şi aşteptări ale personalului.
 Nevoile au fost studiate de psihologi, care le-au identificat
câteva caracteristici:
- sunt foarte diferite (ca tip şi intensitate) de la un individ la altul;
- constituie rezultate ale modificărilor interioare ale individului;
- nu sunt întotdeauna conştientizate;
- sunt puternic influenţate şi condiţionate în manifestarea lor de
experienţă şi mediul de muncă;
- influenţeză comportamentul şi performanţele umane.
Nevoile individuale sunt foarte diferite, întrucât oamenii sunt
diferiţi. Există numeroase modalităţi de clasificare a nevoilor. Una din
cele mai folosite clasificări, împarte nevoile în două mari categorii:
- Nevoile fiziologice (primare sau de bază): hrană, odihnă,
adăpost – aflate la baza cerinţelor vieţii şi a căror satisfacere asigură
supravieţuirea omului. Aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar
intensitatea lor diferă de la un individ la altul.
- Nevoile sociale (sau secundare). Aceste nevoi sunt mai puţin
explicite, întrucât sunt aspiraţii psihice, intelectuale, ţinând de nivelul
devenirii individuale. Multe din ele se dezvoltă la vârsta maturităţii:
stima de sine; simţul datoriei; autoafirmarea etc.
În viaţa cotidiană, nevoile îmbracă forma unor obiective pe care
indivizii şi le propun pentru anumite perioade: obţinerea hranei,
locuinţei, prestigiu social, autorealizare etc. Pentru a-şi îndeplini aceste
obiective, individul este dispus să-şi asume sarcini şi responsabilităţi.
În mediul organizaţional este necesară o armonizare a
obiectivelor individuale cu cele ale grupului de muncă şi ale firmei.
Pentru a obţine aceasta, managerul dispune de o serie de instrumente:
- material – pecuniare, care sunt limitate ca volum şi structură;
- psiho – afective, care sunt practic nelimitate şi evidenţiază
capacitatea managerului de a conduce oamenii.
Aceste instrumente se regăsesc în cadrul organizaţiilor sub forma
unor factori motivaţionali (stimulente).
b) Factorii motivaţionali (stimulentele)

50
 Aceste componente ale motivaţiei sunt externe indivizilor,
deoarece fac parte din mediul de muncă realizat de manager în scopul
orientării (mobilizării) spre o muncă performantă.
În funcţie de natura lor şi de posibilitatea de a împlini anumite
categorii de nevoi, factorii motivaţionali (stimulentele) sunt ierarhizaţi
în:
- factorii motivaţionali economici, în care se includ: salarii;
prime; participarea la profit; facilităţi pentru achiziţionarea unor bunuri
(credite pentru locuinţă, automobil etc.). Cu ajutorul stimulentelor
materiale se realizează orientarea instrumentală către muncă şi
performanţă.
- factorii motivaţionali intrinseci, în care se includ: satisfacţiile
oferite de natura muncii; interesul faţă de postul ocupat; cariera;
dezvoltarea profesională; recunoaşterea muncii bine făcută. Prin aceste
stimulente de natură psiho-intelectuală se poate realiza o orientare
personală a individului faţă de muncă.
- factori motivaţionali relaţionali, care cuprind satisfacţiile
legate de prietenie, munca în grup, dorinţa de afiliere şi de statut social.
Fiind afective, aceste stimulente pot realiza o orientare relaţională a
individului faţă de muncă.
c) Atitudinile afectează motivaţia individuală. Atitudinile sunt
predispoziţii de acceptare sau respingere a unor acţiuni, obiective sau
persoane. Astfel, o persoană care are o atitudine pozitivă faţă de ea
însăşi, având încredere în propriile forţe, va munci mai bine pentru că
speră să atingă scopurile fixate. O persoană care consideră că munca pe
care o prestează este nedemnă va avea o motivaţie scăzută şi
performanţe minime.
d) Satisfacţiile
Satisfacţia exprimă starea de mulţumire resimţită atunci când o
dorinţă este îndeplinită.
Motivaţia constituie, deci, suportul antrenării în drumul spre un
rezultat, iar satisfacţia este legată de scopul (rezultatul) obţinut.

5.3. FORME DE MOTIVAŢIE

Formele motivaţiei reprezintă diversele modalităţi şi mijloace

prin care managerii organizaţiilor influenţează şi orientează
comportamentul indivizilor şi al grupurilor de muncă. Principalele
forme de motivaţie sunt prezentate în continuare.

MOTIVAŢIA POZITIVĂ ŞI NEGATIVĂ

În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor distingem:
motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă.
a) Motivaţia pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor
personalului în participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării
integrale a sarcinilor atribuite în condiţiile în care nivelul sarcinilor
obligatorii este accesibil majorităţii executanţilor. Managerul trebuie să

51
stabilească un nivel al sarcinilor posibil de realizat pentru totalitatea
sau cea mai mare parte a personalului întreprinderii, depăşirea lor
atrăgând amplificarea recompenselor acordate şi a satisfacţiilor.
Prin motivaţia pozitivă se urmăreşte o relaţionare directă şi
proporţionată a comportamentului promovat şi a rezultatelor obţinute
cu satisfacţiile personale. Accentul se pune pe impactul motivator
pozitiv pe care îl au: lauda; recunoaşterea muncii de calitate;
recompensele; acordarea încrederii; un tratament al subalternilor bazat
pe respect şi consideraţie.
b) Motivaţia negativă este un sistem primitiv de motivare, bazat
pe ameninţări şi pedepse, în care managerul nu-şi exercită rolul de
lider, întrucât subordonaţii execută totul de frică.
Motivarea negativă se susţine pe ameninţarea personalului cu
reducerea satisfacţiilor în cazul când nu se realizează întocmai
obiectivele şi sarcinile repartizate, al cărui nivel este foarte ridicat,
inaccesibil în condiţiile date pentru o mare parte a executanţilor.
Managerul stabileşte sarcini ridicate, inaccesibile majorităţii
personalului, nerealizarea lor determinând o scădere a veniturilor
(satisfacţiilor) prestabilite.

MOTIVAŢIA INTRINSECĂ ŞI EXTRINSECĂ

În funcţie de provenienţa sursei care o generează, motivaţia poate

fi intrinsecă şi extrinsecă.
a) Motivaţia intrinsecă (sau directă) izvorăşte din surse interne
subiectului motivaţiei (din nevoile şi trebuinţele sale) sau din surse
provenite din activitatea desfăşurată. Caracteristica acestei motivaţii
constă în obţinerea satisfacţiei prin îndeplinirea unei acţiuni adecvate
ei. Spre exemplu, atunci când o persoană lucrează la un proiect de care
este interesat sau practică un sport de care se simte atras, reprezintă o
motivaţie intrinsecă.
b) Motivaţia extrinsecă (sau indirectă) este generată de surse
exterioare subiectului sau naturii activităţii lui. Ea poate fi sugerată sau
impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile sau
nu. Spre exemplu o persoană frecventează sălile de spectacole şi
expoziţiile pentru a-şi crea imaginea unei persoane cultivate iar o altă
persoană practică un sport pentru a-şi menţine forma fizică – acestea
constituie forme ale motivaţiei extrinseci.
În cadrul organizaţiei, promovarea într-un post, apreciat doar ca o
sursă de venituri suplimentare – este o motivaţie extrinsecă.

MOTIVAŢIA COGNITIVĂ ŞI AFECTIVĂ

52
 O altă clasificare a formelor de motivare este realizată în funcţie
de trebuinţele imediate ale indivizilor. Astfel, identificăm motivaţia
cognitivă şi motivaţia afectivă.
a) Motivaţia cognitivă este determinată de nevoia de a şti, de a
cunoaşte. Ea se manifestă sub forma curiozităţii faţă de nou, de inedit,
prin toleranţă ridicată faţă de risc şi prin dorinţa de a realiza ceva nou
şi diferit.
Motivaţia cognitivă îşi găseşte satisfacţia în a şti, a explica şi a
rezolva probleme, ca scopuri individuale în sine.
b) Motivaţia afectivă izvorăşte din nevoia omului de a obţine
apreciere şi recunoaştere din partea celorlalţi şi de a se simţi bine în
compania lor.
Performanţele sportivilor amatori sunt generate de motivaţia
afectivă. Copiii care învaţă bine din dorinţa de a păstra afecţiunea
părinţilor sunt antrenaţi tot prin acest tip de motivaţie.
În organizaţie, motivaţia afectivă poate apare, spre exemplu, sub
forma acceptării unor sarcini sau posturi dificile din dorinţa de a nu fi
consideraţi refractari la propunerile şefilor şi a nu pierde respectul şi
aprecierea acestora.

5.4. TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA

9.MOTIVAŢIA ÎN CONCEPŢIA LUI A. MASLOW

Studiile ulterioare asupra motivaţiei au fost îndreptate spre

cunoaşterea nevoilor oamenilor care muncesc într-o organizaţie şi
determinarea influenţei satisfacerii acestora asupra antrenării la
realizarea în bune condiţii a obiectivelor fixate.
Inspirate direct din ideile şcolii relaţiilor umane, lucrările lui
Abraham Maslow, reiau ideea că orice individ acţionează întrucât este
motivat de un ansamblu de nevoi personale, pe care le împarte în cinci
grupe, ierarhizate în ordinea crescândă a importanţei.

V Autorealizare
IV
III Statut social şi stimă
II Sociale
I Securitate / siguranţă
Fiziologice (fundamentale)

Ierarhia nevoilor realizată de Maslow prezintă o structură – cadru

prin care un manager poate înţelege mai bine factorii care influenţează
motivarea angajaţilor. Această piramidă a nevoilor explică faptul că

53
banii nu sunt singurul factor motivaţional pentru angajaţi, existând şi
alţi factori care îi motivează.
După cum se observă în figura 6.2. motivaţia individuală este
influenţată de mai multe nevoi (factori motivaţionali):
 Nevoi fiziologice. Acesta este primul nivel al ierarhiei. Aceste
nevoi sunt de bază, simple, primare; ele asigură supravieţuirea fizică a
persoanei (hrană, îmbrăcăminte, adăpost etc.). Managerul poate
îndeplini aceste nevoi prin asigurarea unei remuneraţii care să asigure
cheltuielile necesare vieţii de zi cu zi.
 Nevoi de securitate/siguranţă. Sunt nevoi legate de securitatea
persoanei, de siguranţa fizică şi materială a acesteia: garantarea locului
de muncă; salariu bun; posibilitatea de a face economii; asigurări;
protecţie împotriva ameninţărilor, pericolelor etc.
Managerul poate să asigure aceste nevoi urmărind plata la timp a
salariilor, asigurând un mediu de muncă lipsit de ameninţări şi teamă şi
garantând siguranţa locului de muncă a angajaţilor valoroşi, chiar în
perioade instabile din punct de vedere economic.
 Nevoi sociale. Sunt nevoi de afiliere sau de acceptare
(apartenenţa la un grup, stabilirea de relaţii umane, acceptarea de către
grup, afecţiune). Angajaţii resimt aceste nevoi prin dorinţa de a face
parte din viaţa socială a organizaţiei, de a avea prieteni la locul de
muncă.
Managerii pot sprijini realizarea acestor nevoi realizând un cadru
amiabil de lucru, încurajând cooperarea, întâlnirile de lucru,
întrajutorarea şi coresponsabilitatea.
 Nevoi de statut social şi stimă. Se referă la nevoia de prestigiu,
statut, însemne, poziţie în societate, dobândirea stimei, recunoaşterii şi
aprecierii meritelor. Nevoile de la acest nivel sunt satisfăcute prin
câştigarea unei poziţii mai importante în cadrul organizaţiei. Indivizii
care se simt motivaţi prin satisfacerea acestor nevoi, doresc să aibă o
contribuţie la succesul firmei. Dacă conducerea permite angajaţilor să
participe la luarea deciziilor de management, aceste nevoi pot fi uşor
satisfăcute. Bineânţeles, trebuie monitorizată cantitatea şi calitatea
participării acestora. Însă implicarea judicioasă a angajaţilor în luarea
deciziilor poate fi un instrument eficace pentru creşterea eficienţei
generale a firmei.
 Nevoi de autorealizare. Includ nevoile de autodezvoltare, de
maximizare a potenţialului propriu, de perfecţionare, de realizare
profesională şi personală, pentru a ajunge ceea ce crezi că eşti capabil
să fii.
Conducerea poate asigura satisfacerea acestor nevoi asigurând
perfecţionarea pregătirii profesionale a personalului, oferind şanse de
promovare lucrătorilor performanţi, delegând sarcini şi acordând
responsabilităţi stimulative.
Teoria lui Maslow se susţine pe câteva idei de bază:
- Oamenii nu sunt niciodată deplin satisfăcuţi: dorinţele lor
pleacă de la ceea ce au la un moment dat. În organizaţie angajaţii sunt
54
mult mai motivaţi prin ceea ce doresc decât prin ceea ce au dobândit
deja.
- Nevoile care motivează sunt cele nesatisfăcute. O nevoie
nesatisfăcută crează tensiuni care activează persoana şi determină un
anumit comportament. Aceasta este funcţia energizantă a nevoii (de
exemplu, o persoană înfometată va căuta hrană, iar un om singur va
căuta prietenie, acceptare socială).
- Fiecare nevoie îl motivează pe individ, determinându-l să
acţioneze corespunzător, până în momentul în care este satisfăcută.
- După ce o nevoie inferioară este satisfăcută, ea nu mai
constituie motivatorul prioritar şi începe să se manifeste nevoia de
ordin superior; această nevoie nu poate fi activată dacă nevoia
precedentă nu este satisfăcută suficient.
- Când satisfacerea unei nevoi nu este menţinută, (chiar dacă este
de ordin inferior) ea poate deveni din nou prioritară. (Spre exemplu, o
persoană care şi-a satisfăcut nevoile de ordin social, în clipa în care îşi
pierde postul ocupat, poate avea din nou nevoi de securitate).
- Ordinea nevoilor poate varia de la individ la individ, în funcţie
de educaţie, cultură, nivel de pregătire. Pentru unii oameni pot avea
prioritate nevoile de securitate, iar pentru alţii nevoia de statut social.
- Oameni având aceleaşi nevoi pot opta pentru comportamente,
căi diferite de a le satisface.
- Câteva necesităţi trebuie satisfăcute în mod permanent (hrană,
adăpost, somn). Odată ce satisfacerea acestora funcţionează continuu şi
corect, oamenii îşi pot orienta eforturile spre satisfacerea unor nevoi de
ordin superior.
- Nici o persoană nu rămâne doar la nivelul nevoilor de bază
(fiziologice), oamenii având tendinţa de a-şi satisface mai ales nevoile
de ordin superior.
Teoriei ierarhizării nevoilor, emisă de A. Maslow, i s-au adus o
serie de critici:
- nevoile umane nu se manifestă, în toate cazurile, potrivit
ierarhiei prezentate;
- pe măsură ce oamenii avansează în rang în cadrul organizaţiei,
primele două grupe de nevoi scad în importanţă, iar ultimele trei îşi
amplifică importanţa;
- lasă nelămurite o serie de probleme legate de comportamentul
uman.
Cu toate aceste critici, această teorie este importantă pentru
management deoarece:
- oferă managerilor o bază pentru înţelegerea complexităţii
motivaţiei;
- ilustrează nevoile generale ale indivizilor, majoritatea
oamenilor (în condiţiile unei societăţi dezvoltate) manifestând nevoi
care acoperă toată gama nevoilor ierarhizate de Maslow;
- constituie un model general ce poate fi aplicat în orice mediu
organizaţional, însă aplicarea lui este dificilă deoarece omul este unicat

55
ca percepţie şi personalitate şi ca atare, pentru aceeaşi categorie de
nevoi aşteaptă diferite satisfacţii, obţinute printr-o multitudine de
stimulente;
- cunoscând că aceeaşi nevoie variază în limite largi de la un om
la altul, managerii trebuie să ţină seama de conceptele acestei teorii
numai în contextul situaţional concret al organizaţiei pe care o conduc;
- dacă nu există stimulente suficient de puternice pentru a genera
performanţe înalte, atunci comportamentul şi rezultatele obţinute în
muncă vor tinde să regreseze ferm, la un nivel minim.

TEORIA BIFACTORIALĂ A LUI FR. HERZBERG

Această teorie, numită şi “teoria factorilor duali” caută să releve
legătura strânsă între motivaţie şi satisfacţia în muncă, elemente care
se potenţează reciproc.
Spre deosebire de concepţia tradiţională care consideră că fiecare
factor motivator al activităţii profesionale poate determina atât
satisfactii, cât şi insatisfacţii, teoria bifactorială susţine că satisfacţia
în muncă este determinată numai de un tip de factori motivatori (sau
de satisfacţie), iar insatisfacţia este produsă de un alt tip de factori,
numiţi factori de igienă.
 Factorii de igienă, au fost numiţi astfel prin analogia cu
termenul medical. Ei sunt factori de ambianţă, extrinseci muncii, nu
sunt legaţi direct de natura şi conţinutul muncii, însă aparţin mediului
muncii. Ei acţionează, în esenţă, negativ asupra motivaţiei. Dacă sunt
satisfăcuţi, nu motivează, ci produc o reacţie neutră. însă, când sunt
nesatisfăcuţi, sunt o sursă de motivaţie negativă, chiar de conflicte.
 Factorii motivatori (sau de satisfacţie) sunt intrinseci
muncii, legaţi direct de conţinutul muncii. Aceşti factori motivează,
declanşând interesul personal pentru muncă şi se reflectă în dinamica şi
calitatea producţiei. Satisfacţiile produse de aceşti factori sunt
recompense interioare pe care individul le are în procesul muncii, care
la rândul lor realimentează motivaţia.
Aceste categorii de factori pot fi explicate prin existenţa a două
categorii fundamentale de nevoi: nevoi legate de evitarea
disconfortului (ce poate fi produs de condiţiile mediului de muncă) şi
nevoi generate de tendinţa omului de a se autorealiza.
Teoriei lui Herzberg i-au fost aduse o serie de critici cu privire la
simplificarea exagerată a relaţiei dintre satisfacţia în muncă şi
motivaţie. De asemenea este criticat faptul că nevoile, factorii
motivaţionali de rang inferior din ierarhizarea lui Maslow nu sunt
incluşi în categoria celor care produc satisfacţie.
Importanţa acestui model motivaţional pentru managementul
organizaţiei poate fi rezumată în câteva concluzii:
- factorii de igienă (insatisfacţie) trebuie satisfăcuţi pentru a avea
un punct de plecare pentru atingerea factorilor motivatori;
- suprasatisfacerea factorilor de igienă nu va ameliora
performanţele obţinute în muncă;
56
 - managerii trebuie să urmărească asigurarea unui nivel calitativ
corespunzător al factorilor de igienă (de ambianţă) pentru a nu da
naştere unui mediu de muncă tensionat, inconfortabil şi generator de
insatisfacţii.

6.CONTROL – EVALUAREA

6.1. FUNCŢIA DE CONTROL-EVALUARE. DEFINIRE

57
 Funcţia de control-evaluare răspunde la întrebarea: cu ce
rezultate s-a finalizat activitatea depusă?; cum au fost îndeplinite
obiectivele fixate?
Exercitarea controlului respectă principiul – general valabil în
toate domeniile de activitate – potrivit căruia oricine trebuie apreciat în
relaţie cu obiectivul pe care şi-l propune.
Scopul exercitării controlului este de a determina dacă oamenii
din cadrul organizaţiei fac ce trebuie să facă şi acţionează cum trebuie.
Cu alte cuvinte controlul urmăreşte dacă şi cum se realizează
obiectivele şi sarcinile planificate.
Între control şi planificare există o legătură indisolubilă. Dacă
prin funcţia de planificare se fixează obiectivele şi se stabilesc
strategiile de realizare a acestora, prin funcţia de control-evaluare
trebuie să se asigure prevenirea nerealizării obiectivelor prin
supravegherea în timp a performanţelor (realizărilor) indivizilor,
compartimentelor ca şi a întregii organizaţii.
Totodată, între plan şi control există o strânsă interdependenţă.
Controlul fără un plan, fără obiective planificate este lipsit de sens. Iar
planul fără control este lipsit de unul din principalele mijloace de
realizare.
Funcţia de control-evaluare poate fi definită ca ansamblul
acţiunilor prin care performanţele organizaţiei şi a componentelor
acesteia sunt urmărite, măsurate şi comparate cu obiectivele şi
standardele fixate, în vederea aplicării unor măsuri corective (de
eliminare a deficienţelor constatate) şi integrării abaterilor pozitive.
Compararea performanţelor cu obiectivele şi standardele
(menţionată în definiţie) pune în evidenţă intercondiţionarea reciprocă
dintre planificare şi control, adică dintre pregătirea acţiunii, efectuarea
acesteia şi informaţiile despre performanţele (rezultatele) acestor
acţiuni.
Funcţia de control-evaluare este enumerată ultima în cadrul
procesului de management, nu pentru că ar fi cea mai puţin importantă,
ci pentru că toate activităţile cuprinse în conţinutul celorlalte funcţii
trebuie să preceadă, cronologic, controlul.
Funcţia de control-evaluare închide ciclul procesului de
management, premergând previzionarea de noi obiective, efectuarea de
reorganizări etc. Încheind ciclul de management, această funcţie, prin
conţinutul şi eficacitatea sa condiţionează sensibil calitatea de
ansamblu a procesului de management şi în special eficienţa muncii
depuse de angajaţi.
De regulă, cu cât o activitate este mai bine gândită, pregătită şi
planificată cu atât acţiunile corective vor fi mai reduse ca frecvenţă şi
amploare.

6.2. NECESITATEA ŞI IMPORTANŢA CONTROL-EVALUĂRII

58
 Înţelegerea procesului de management necesită răspuns la
întrebările: de ce trebuie să ţinem o situaţie sub control?; de ce trebuie
să ne verifice cineva activitatea?; de ce trebuie ca şefii să-şi controleze
subordonaţii? Într-un cuvânt de ce este necesar controlul?
Este nevoie de control pentru ca acţiunile întreprinse să poată fi
urmărite şi corectate la nevoie prin acţiuni corective în vederea
atingerii obiectivului urmărit.
Pierderea controlului afacerilor poate avea ca efect nu numai
nerealizarea profitului, dar se poate solda cu mari pierderi care pot duce
la faliment.
Deci, necesitatea control-evaluării rezidă în:
- a anticipa probleme (neajunsurile, disfuncţiile) potenţiale;
- a ajusta (corecta) planurile;
- a iniţia acţiuni corective pentru a elimina abaterile negative
de la cursul normal al activităţii;
- a urmări aplicarea corectă a deciziilor adoptate şi a
impulsiona activitatea oamenilor pentru realizarea lor.
Importanţa control-evaluării se exprimă prin rolurile pe care
le exercită în cadrul organizaţiei:
a) Prin intermediul control-evaluării se poate cunoaşte situaţia
reală în orice domeniu de activitate din organizaţie şi se poate interveni
prompt în vederea eliminării abaterilor negative.
b) Control-evaluarea contribuie la direcţionarea activităţilor în
vederea realizării sarcinilor şi a obiectivelor fixate de conducerea
superioară.
c) Controlul este o forţă pozitivă în funcţionarea firmei, întrucât
generează pe plan psihosocial comportamente favorabile muncii şi
acţiunii intense şi eficiente, nepermiţând relaxarea efortului şi
contribuind la integrarea acţiunilor individuale în procesul productiv al
firmei.
d) Control-evaluarea influenţează realizarea procesului de
management şi permite managerului şi colaboratorilor săi să facă faţă
unor situaţii neprevăzute.
e) Prin control-evaluare se poate urmări modul de aplicare a
deciziilor, a transformării lor în rezultate. În acest cadru, se urmăreşte
în principal să se asigure aplicarea corectă a deciziilor şi modul cum
aplicarea lor contribuie la consolidarea economică a firmei.

6.3. PROCESUL DE CONTROL-EVALUARE

Relaţia dintre planificare şi control-evaluare trebuie privită ca un

proces. Pe măsură ce obiectivele organizaţiei sunt cuprinse în planuri
trebuie stabilită şi modalitatea de control-evaluare prin care să se
asigure supravegherea realizării acestor obiective.
1) Identificarea domeniilor ce trebuie controlate
La începutul procesului de control, managerii trebuie să decidă
care sunt cele mai importante domenii care vor fi controlate. Această

59
opţiune este necesară deoarece controlul fiecărui domeniu din cadrul
firmei este practic imposibil de realizat.
2) Stabilirea standardelor de performanţă
Această etapă este strâns legată de funcţia de planificare.
Un standard este o mărime (o valoare, un nivel) de performanţă,
utilizată ca element de referinţă pentru aprecierea realizărilor obţinute.
Rolul standardelor este de a furniza criteriile specifice de evaluare a
performanţelor şi a comportamentului angajaţilor.
Standardele de performanţă arată în termeni exacţi ce se aşteapă
de la organizaţie sau de la componentele acesteia. În multe cazuri,
obiectivele stabilite în procesul de planificare pot fi utilizate direct ca
standarde. În alte cazuri însă, îndeosebi când obiectivele sunt de natură
calitativă, standardele (ca expresie precisă a performanţelor aşteptate)
sunt derivate din obiective.
Într-o organizaţie lucrativă sunt utilizate mai multe categorii de
standarde, diferenţiate în funcţie de nivelul ierarhic la care se referă
performanţa urmărită:
- standarde organizaţionale;
- standarde funcţionale;
- standarde departamentale;
- standarde individuale.
 Standardele organizaţionale se stabilesc pe baza obiectivelor
strategice ale firmei şi au în vedere, îndeosebi, performanţele cu privire
la piaţă şi rezultatele financiare ale firmei. (De exemplu, realizarea în
anul curent a unei cote de piaţă de 20% constituie standard de
performanţă organizaţională).
 Standardele funcţionale sunt derivate din standardele
organizaţionale, fiind specifice fiecărui domeniu funcţional (funcţiuni)
al firmei. (De exemplu, funcţiunea de producţie poate avea ca standard
de performanţă reducerea costurilor unitare de producţie cu 10%, iar
funcţiunea comercială îşi poate fixa ca standard realizarea unui volum
al vânzărilor pe anul în curs de 700 miliarde lei).
 Standardele departamentale reflectă măsura în care fiecare
departament trebuie să contribuie la realizarea standardelor domeniului
funcţional de care aparţine. (De exemplu, realizarea unui volum al
vânzărilor de 200 mii unităţi dintr-un produs este un standard al
departamentului vânzări, aparţinând funcţiunii comerciale a firmei).
 Standardele individuale exprimă performanţele ce se aşteaptă
de la fiecare ocupant al unui post de muncă pentru satisfacerea
standardelor departamentului în care lucrează. (De exemplu, vânzarea a
20 mii unităţi de produs anual, poate fi un standard pentru un lucrător
din departamentul de vânzări). La stabilirea standardelor individuale de
performanţă trebuie luate în considerare condiţiile specifice fiecărui
post de muncă.
 Standardele de management în cadrul unei firme lucrative
trebuie să acopere trei domenii cheie ale producţiei:
- Termenele
60
 - Productivitatea
- Calitatea
 Termenele sunt o cerinţă de bază a producţiei. Managerii
trebuie să ştie ce au de produs şi când pentru clienţii lor. Numai aşa se
poate evalua nevoia de oameni, materiale şi utilaje.
 Productivitatea este crucială pentru majoritatea
operaţiunilor. Ea se măsoară în general în raport cu munca (numărul de
unităţi produse pe oră/pe persoană), dar se poate măsura şi în raport cu
alte resurse de producţie (de exemplu, numărul de unităţi produse pe un
utilaj).
Cel mai frecvent se întâlnesc următoarele cauze ale
productivităţii scăzute:
- management de slabă calitate;
- moral scăzut al personalului;
- aptitudini inadecvate;
- deterioararea frecventă a utilajelor;
- nepotriviri în sistem (prea multe maşini şi prea puţini lucrători);
- necorelarea activităţilor;
- fluctuaţii ale cererii clienţilor.
Revizuirea periodică a productivităţii poate aduce la lumină
oportunităţi de creştere neaşteptate.
 Calitatea. Standardele calitative sunt vitale pentru orice
activitate. Producţia de fabrică poate fi controlată în funcţie de
standarde calitative, destul de uşor de stabilit. Pentru operaţiunile
indirecte sau de birou, conceptul de calitate este mai greu de definit.
Însă orice demers s-ar alege, satisfacerea clientului trebuie să fie “testul
suprem” al calităţii.
3) Evaluarea (măsurarea) performanţelor efective
Evaluarea performanţelor efective nu constituie o problemă
deosebită pentru organizaţie, cu condiţia ca standardele de performanţă
să fie formulate clar şi stabilite pe baza unor obiective bine
fundamentate prin planificare şi să fie comunicate celor care trebuie să
le îndeplinească. Operaţiunile de măsurare presupun culegerea şi
prelucrarea unor date cu privire la intrările şi ieşirile în şi din diferitele
activităţi ale firmei.
Pentru fiecare standard fixat, managerul trebuie să decidă
mijloacele de evaluare (determinare) a performanţelor, care pot fi:
- numărul de unităţi produse;
- mărimea valorică a încasărilor;
- cantitatea de materiale utilizate;
- numărul de defecte identificate;
- rata rebuturilor;
- mărimea profitului şi profitabilitatea;
- calitatea produselor, percepută de clienţi;
- eficienţa investiţiilor etc.
Odată cu alegerea mijloacelor de evaluare, trebuie să se precizeze
care va fi frecvenţa de evaluare a performanţelor prin control. În
61
unele cazuri, managerii au nevoie de date zilnice sau chiar în fiecare
oră. În alte cazuri pot fi suficiente raportările săptămânale, lunare sau
chiar anuale.
Perioada (frecvenţa) evaluării performanţelor depinde şi de
alte variabile: importanţa obiectivului respectiv pentru firmă;
posibilitatea unei modificări rapide a situaţiei; dificultatea de corectare
a unei probleme care poate apare şi costurile acesteia.
4) Compararea performanţelor cu standardele
Este cea mai simplă etapă a procesului de control.
Managerii realizează această comparare, bazându-se pe
informaţiile furnizate de rapoarte care prezintă, comparativ, planul şi
respectiv rezultatele obţinute. Astfel de rapoarte pot fi prezentate oral,
redactate în scris sau furnizate automat prin diferite soft-uri speciale.
Prin reţelele de calculatoare, managerii pot obţine în fiecare minut
rapoarte privind diferite evaluări cantitative ale performanţelor.
5) Determinarea mărimii abaterilor
În acestă etapă se încearcă să se stabilească diferenţa dintre “ce
s-a obţinut” şi ce “trebuia să se obţină” în activitatea urmărită, adică
măsurarea mărimii abaterilor înregistrate.
Dacă abaterile înregistrate se încadrează în limitele acceptabile
prestabilite, atunci nu trebuie întreprinsă nici o acţiune. Dacă
măsurarea abaterilor indică o depăşire a limitelor acceptabile, atunci se
impune analiza cauzelor care le-au determinat.
Abaterile semnificative de la standardele stabilite pun în discuţie
mai multe probleme:
- dacă standardele sunt realiste;
- dacă standardele de calitate sunt percepute ca atare de către
client;
- dacă abaterile indică într-adevăr deficienţe: utilizarea
necorespunzătoare a echipamentelor, personalului sau capitalului
firmei, cu toate implicaţiile negative aferente.
6) Identificarea şi analiza cauzelor care au generat abaterile
În urma controlului, conducerea constată sau i se semnalează o
abatere de la standard (normă), dar nu apare imediat cu limpezime
cauza abaterii. De aceea, în continuare, managerii trebuie să acorde o
mare atenţie celui mai important aspect al control-evaluării:
identificarea şi analiza cauzelor care au generat abaterile constatate
(negative sau pozitive).
Uneori, managerii presupun că ştiu de ce au apărut anumite
abateri şi încep să încerce să rezolve probleme care nu există. Pentru a
evita această greşeală, este necesară o investigaţie atentă, profundă,
riguroasă, într-o relaţie de cauzalitate a abaterilor înregistrate. Aceasta
poate conduce în multe cazuri nu numai la depistarea şi înlăturarea
cauzelor, dar şi la elaborarea unor noi standarde.
7) Stabilirea acţiunilor corective (de reglare) sau de integrare
şi implementarea lor

62
 Aceasta este cea mai importantă etapă a procesului de control-
evaluare. Pentru a găsi modalităţile adecvate de armonizare a
performanţelor efective cu standardele fixate, managerii trebuie să
analizeze abaterile constatate, reliefându-le cauzele şi consecinţele
posibile.
Într-o firmă lucrativă cele mai frecvente cauze ale abaterilor
performanţelor de la standarde sunt determinate de:
- deficienţele de planificare şi comunicare în organizaţie;
- muncă superficială sau neglijenţa personalului;
- productivitate scăzută ca urmare a insuficienţei calificării şi/sau
a motivării;
- acţiunea perturbatoare a unor factori externi (concurenţă,
condiţii economice generale, reglementări guvernamentale etc.).
Consecinţele abaterilor pot fi negative sau pozitive pentru
organizaţie.
Stabilirea acţiunilor concrete de întreprins în vederea corectării
abaterilor constatate trebuie să ţină seama de trei lucruri:
- de standarde, care pot fi prea stricte (greu sau imposibil de
realizat) sau prea relaxate (uşor de atins şi depăşit);
- de corectitudinea evaluării (măsurării) prin care s-a
determinat abaterea;
- de interpretarea dată cauzelor abaterii, care poate conduce în
final la o judecată greşită asupra naturii măsurii corective ce trebuie
întreprinsă.
De regulă, sunt analizate cu mai mare atenţie abaterile negative,
urmărindu-se declanşarea unor acţiuni care să ducă la diminuarea sau
eliminarea influenţei viitoare a cauzelor generatoare de abateri
defavorabile.
Dar, la fel de importante sunt şi abaterile pozitive, care pot fi
preluate, asimilate şi integrate în activităţile firmei. Trebuie însă stabilit
cu discernământ dacă este vorba de performanţe pozitive reale, cu
adevărat superioare sau ele se datorează fie unor deficienţe de
planificare (stabilirea unor standarde de performanţă
necorespunzătoare, prea joase, uşor de depăşit), fie unor modificări
neaşteptate ale influenţei factorilor de mediu, care au oferit posibilităţi
favorabile, valorificate de firmă.
Pentru abaterile negative, sunt necesare măsuri corective (de
reglare) care se pot opera pe mai multe căi:
- prin refacerea planurilor şi modificarea obiectivelor;
- prin reorganizări, reîncadrări şi clarificarea responsabilităţilor;
- prin mai buna selecţionare şi motivare a personalului şi
perfecţionarea pregătirii acestuia;
- mai buna servire şi satisfacere a clienţilor etc.

6.4. TIPURI DE CONTROL

63
 Tipurile de control se pot clasifica după mai multe criterii, dintre
care cele mai uzitate sunt:
1. După sfera de cuprindere a procesului de control există:
control parţial; control total; control selectiv.
a) Controlul parţial se aplică la persoane sau sisteme disparate.
De exemplu, evaluarea anuală a personalului firmei este o formă de
control parţial, inclus, la rândul său, în procesul de control al
funcţiunii de personal al firmei. Iar controlul unui grup regional de
distribuitori cu scopul de a impulsiona vânzările pe segmentul de
piaţă dat reprezintă controlul unui subsistem.
b) Controlul total vizează mersul de ansamblu al firmei pe
diverse direcţii. Urmărirea variaţiei vânzărilor şi a profiturilor firmei,
de la o lună la alta, reprezintă o formă de control total.
O formă aparte de control total este “controlul total al calităţii”.
Acest tip de control se caracterizează prin faptul că supune controlului
toate sferele de activitate din cadrul firmei, de la concepţie şi
aprovizionare, până la vânzare şi servicii post-vânzare.
c) Controlul selectiv este orientat cu prioritate asupra
rezultatelor cheie şi a punctelor critice, asupra unui eşantion
reprezentativ de elemente sau asupra excepţiilor.
Rezultatele – cheie sunt acelea care determină succesul într-un
domeniu important al activităţii, care influenţează succesul firmei în
ansamblul său.
Punctele critice sunt factorii care influenţează hotărâtor
rezultatele cheie. De exemplu, rezultatele privind cantitatea şi calitatea
produselor pot fi rezultatele – cheie pentru domeniul producţiei, iar
asigurarea cu materii prime (cantitativ, calitativ şi la termen) poate
reprezenta un punct critic pentru rezultatele – cheie (cantitatea şi
calitatea produselor). Controlul asupra rezultatelor cheie şi al punctelor
critice trebuie să fie mai frecvent şi bine organizat.
O altă formă a controlului selectiv este cel efectuat asupra unui
eşantion reprezentativ de elemente. De exemplu, controlul tehnic de
calitate a produselor, poate fi orientat pe un eşantion reprezentativ de
produse, iar rezultatele sunt extinse asupra întregului lot de produse din
care a fost constituit eşantionul reprezentativ.
Controlul selectiv se poate orienta şi asupra excepţiilor, (care
sunt abateri peste o anumită limită de la obiective, planuri, norme şi
standarde) şi a cauzelor care au determinat excepţiile.
2. După ierarhizarea controlului se disting: controlul strategic
şi controlul tactic – operaţional.
a) Controlul strategic corespunde nivelului ierarhic de vârf al
conducerii strategice a firmei. Controlul strategic se bazează pe:
 Planurile financiare în care sunt stabilite (pe bază de prognoze
pe termen lung) evoluţiile cifrei de afaceri, profiturile, eficienţa
producţiei şi a capitalului firmei. Defalcate pe ani şi trimestre,
aceste evoluţii se concretizează prin cifre ce reprezintă
standarde de control a căror îndeplinire se verifică sistematic.

64
  Rapoartele financiare care se întocmesc periodic, fiind o sursă
de informaţii şi un instrument de control pentru conducerea de
vârf.
 Analizele financiare compară rezultatele băneşti ale activităţii
obţinute (înscrise în rapoartele compartimentelor) cu
standardele de control precizate în plan.
b) Controlul tactic – operaţional corespunde nivelului mediu şi
operaţional al managementului. La aceste nivele, controalele se
bazează pe bugete (care sunt în egală măsură instrumente de planificare
şi de control). La nivelul de bază, al desfăşurării procesului de
producţie, preponderent este tipul de control al operaţiilor
(operaţional).
3. După momentul efectuării controlului pe parcursul
derulării activităţii controlate deosebim: controlul preventiv,
controlul operativ şi controlul postoperativ.
a) Controlul preventiv precede desfăşurarea activităţii. Este un
tip de control bazat pe anticiparea problemelor şi pleacă de la
constatarea că e mai uşor să previi decât să tratezi. Controlul preventiv
are rolul de a preântâmpina apariţia unor deficienţe şi disfuncţionalităţi
care pot avea consecinţe perturbatoare asupra activităţilor, blocând
realizarea obiectivelor urmărite.
b) Controlul operativ (sau de reglaj) se efectuează în timpul
desfăşurării acţiunilor şi proceselor care alcătuiesc activitatea
controlată. El are scopul să depisteze şi să corecteze erorile şi
deviaţiile de la standarde, în diferitele puncte ale activităţii, înainte ca
ele să devină prea costisitoare.
Controlul operativ este asemănător cu un proces de reglaj
(ajustare) deoarece permite să se acţioneze în timpul desfăşurării
activităţii respective, iar corecţiile şi ajustările pot fi efectuate pe
măsură ce devin necesare.
Cel mai cunoscut exemplu de control operativ este supervizarea
directă. Atunci când un manager supraveghează direct subalternii, el
poate observa la timp neregulile ce se pot produce şi intervine prompt,
evitând astfel problemele ce pot să apară.
c) Controlul postoperativ sau controlul de tip “feedback” se
exercită asupra rezultatelor finale, obţinute deja. Din acest motiv se mai
numeşte şi “output control”. Controlul final al calităţii unui automobil
fabricat, verificarea funcţionării unor utilaje în perioada de garanţie,
analiza reclamaţiilor beneficiarilor cu privire la calitatea produselor
livrate se încadrează în categoria controlului postoperativ.

6.5. METODE ŞI INSTRUMENTE DE CONTROL-

EVALUARE

65
 În exercitarea acţiunilor specifice funcţiei de control-evaluare se
pot folosi mai multe metode şi instrumente de control, cele mai
cunoscute şi uzitate fiind descrise în continuare.

1. Controlul ierarhic direct

Este o metodă simplă de control, exercitată de fiecare manager
asupra subordonaţilor săi. Această metodă se bazează pe observarea
directă a realizării de către salariaţii din subordine a obiectivelor
specifice şi sarcinilor stabilite şi oferă managerilor o imagine asupra
activităţii conduse.
Controlul ierarhic prin observarea directă a modului cum se
desfăşoară activităţile este utilizat mai frecvent de managerii inferiori
(şefi de compartimente, şefi de unităţi comerciale, maiştri, şefi de
echipă). Managerii de la nivelurile superioare practică observarea
directă mai rar şi discontinuu.
Concluziile rezultate din observarea directă discontinuă trebuie
privite cu circumspecţie, întrucât angajaţii pot avea un comportament
atipic, diferit de cel obişnuit, în momentul când observă prezenţa
observatorului. Controlul ierarhic direct trebuie să se efectueze
operativ şi postoperativ.
Prin controlul operativ se urmăreşte parcursul realizării
obiectivelor specifice şi factorii perturbatori care împiedică atingerea
obiectivelor fixate. Apoi, managerul împreună cu subordonaţii adoptă
la momentul oportun deciziile de reglare a activităţii.
Prin controlul postoperativ se evaluează gradul de realizare a
obiectivelor, se identifică cauzele care au determinat nerealizările şi se
adoptă măsurile de perfecţionare a activităţii.
În funcţie de rezultatele obţinute de subordonaţi, se acordă
recompensele (majorări de salarii, prime, participare la profit,
promovări etc.).
2. Rapoartele scrise
Un instrument de control utilizat frecvent în întreprinderi este
raportul scris.
În funcţie de conţinutul lor, rapoartele scrise pot fi:
a) Rapoarte scrise informaţionale, care prezintă informaţii
privind situaţiile şi faptele desfăşurate. În această categorie se cuprind:
- Rapoartele de producţie (zilnice, săptămânale, lunare);
- Rapoarte de vânzări;
- Situaţii contabile şi financiare cu caracter periodic.
Toate aceste rapoarte informaţionale sunt utilizate frecvent de
managerii de la diferite niveluri ale unei firme.
b) Rapoarte scrise analitice sunt acelea în care faptele şi
situaţiile observate sunt însoţite de interpretări şi explicaţii.
Bilanţul contabil împreună cu anexele sale este un exemplu de
raport analitic de primă importanţă pentru managerii superiori ai
firmelor.

66
 Bilanţul contabil al unităţilor economice se compune din:
bilanţ; contul de profit şi pierderi; raportul de gestiune.
 Bilanţul cuprinde toate elementele de activ şi de pasiv grupate
după destinaţia şi provenienţa lor.
 Contul de profit şi pierderi cuprinde: cifra de afaceri,
veniturile şi cheltuielile exerciţiului, grupate după natura lor, precum şi
rezultatele exerciţiului (profit sau pierdere).
 Raportul de gestiune conţine în principal următoarele:
- prezentarea situaţiei unităţii patrimoniale şi evoluţia sa
previzibilă;
- participaţiile de capital la alte unităţi;
- activitatea şi rezultatele de ansamblu ale sucursalelor şi altor
subunităţi proprii;
- activitatea de cercetare-dezvoltare;
- alte referiri necesare cu privire la activitatea desfăşurată în
cursul exerciţiului.
În procesul de control, necesitatea acestor rapoarte trebuie bine
evaluată, îndeosebi în ceea ce priveşte rapoartele periodice care, în
timp, odată cu schimbarea condiţiilor, pot deveni inutile (total sau
parţial).
3. Audit-urile financiare
Sunt investigaţii complexe ale tranzacţiilor financiare realizate
într-un anumit interval de timp, având drept scop principal certificarea
corectitudinii cu care sunt aplicate regulile prevăzute de metodele
contabile folosite de firmă. Asemenea investigaţii pot fi realizate de
personal din afara firmei cercetate (din firme specializate în audit
financiar - contabil) sau de personal de specialitate propriu.
4. Audit-urile manageriale sunt evaluări cuprinzătoare ale unei
organizaţii şi ale operaţiunilor sale dintr-o anumită perioadă, (mergând
dincolo de costuri şi profituri) pentru a evidenţia cauzele
performanţelor (pozitive sau negative). Procesul de investigare este
complex şi dificil, necesitând un consum mare de timp şi un volum
mare de informaţii culese din diverse surse: rapoarte ale organizaţiei,
date publicate, chestionare şi interviuri realizate cu diverşi angajaţi ai
firmei, clienţi, furnizori, instituţii guvernamentale.
Concluziile rezultate dintr-o astfel de investigaţie sunt prezentate
sub formă de recomandări către factorii de decizie de la nivelul de vârf
al organizaţiei.
Şi audit-urile manageriale pot fi interne (realizate de specialişti
proprii) sau externe (conduse de consultanţi din firme specializate).
5. Bugetele
Bugetele sunt, probabil, cele mai utilizate instrumente de control
managerial.
Bugetul este o exprimare în termeni financiari sau numerici a
necesităţilor unei activităţi şi a rezultatelor aşteptate de la acea
activitate. De cele mai multe ori, bugetele sunt expresia bănească a
planurilor unei organizaţii.
67
 În timp ce elaborarea unui buget este o activitate circumscrisă
funcţiei de planificare, urmărirea execuţiei bugetare se încadrează în
funcţia de control.
În cadrul firmelor pot fi folosite mai multe tipuri de bugete.
Cele mai frecvent utilizate sunt:
 Bugetele de venituri şi cheltuieli, ca expresii detaliate ale
veniturilor şi cheltuielilor planificate.
 Bugetele investiţiilor, prin care sunt precizate cheltuielile
specifice prevăzute pentru instalaţii, echipamente, maşini şi alte
elemente de investiţii.
 Bugetele materialelor, care includ cerinţele de materiale în
perioada planificată (exprimate în unităţi fizice). De cele mai multe ori,
bugetele sunt exprimate în unităţi monetare. Atunci când sunt
exprimate în unităţi fizice (cum sunt bugetele materiale) acestea pot fi
transformate în unităţi monetare pentru a fi încorporate într-un buget
general.

7.DECIZIA DE MANAGEMENT

Fiind un proces complex de cunoaştere, gândire şi acţiune,

managementul se exercită prin decizii. Conducerea oricărei activităţi
sau domeniu economic necesită o informare cât mai complexă, o
68
măsurare precisă şi o analiză temeinică a condiţiilor în care urmează să
se adopte deciziile.

7.1. DEFINIREA ECIZIEI

Complexitatea şi diversitatea în creştere a mediului în care

acţionează organizaţiile economice generează în permanenţă probleme
a căror soluţionare impune adoptarea şi aplicarea unor decizii.
Caracterul limitat al resurselor materiale, financiare, umane, implică
responsabilitate şi raţionalitate în găsirea celor mai avantajoase căi de
alocare şi utilizare a acestora pentru atingerea obiectivelor în condiţii
de eficienţă ridicată. Pentru aceasta este nevoie de decizii adecvate.
Decizia, ca instrument vital al managementului, este apreciată ca
fiind modul cel mai caracteristic de exprimare al cadrelor manageriale,
măsura nivelului lor calitativ. Un manager este bun dacă reuşeşte să ia
decizii bune.
Decizia de management reprezintă procesul de alegere raţională
a unei alternative de acţiune, din mai multe posibile, în vederea
realizării unor obiective urmărite, prin a cărei aplicare se influenţează
activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul.
Conceptul de decizie de management include, cumulativ, câteva
condiţii definitorii:
a) Existenţa unor informaţii ample şi sigure, pentru a atenua
riscul şi starea de incertitudine a decidentului. Decizia nu poate fi un
act întâmplător. Ea este un proces de cunoaştere, un mod raţional,
judicios şi voluntar de a transforma informaţia în acţiune prin studierea
temeinică a resurselor, condiţiile concrete şi a factorilor care pot
condiţiona transformarea respectivă şi rezultatele aşteptate.
b) Mulţimea variantelor decizionale din care se operează
alegerea să fie formată din cel puţin două elemente. Alegerea dintr-
un număr de soluţii este o operaţie dificilă; dacă nu există decât o
singură posibilitate de acţiune, decizia se impune de la sine, fără a mai
fi nevoie de o alegere.
c) Existenţa unei finalităţi definite (unul sau mai multe
obiective de realizat).
d) Aplicarea variantei decizionale alese să influenţeze
acţiunile şi/sau comportamentul a cel puţin unei alte persoane
decât decidentul.
Dacă nu ar fi respectată una din condiţiile enumerate nu putem
avea un proces decizional. Astfel, lipsa unor informaţii corecte poate
determina decizii greşite. Dacă nu ar exista mai multe variante
decizionale nu s-ar putea opera alegerea variantei optime. Dacă nu ar
exista o finalitate, nu s-ar mai declanşa acţiunea de realizare a
obiectivelor dorite. Iar ca decizia să fie de conducere este necesar ca
aplicarea acesteia să influenţeze activitatea şi/sau comportamentul a cel
puţin unei alte persoane decât decidentul. Aceasta pentru că însăşi
procesul de management este o activitate intelectuală, prin care

69
decidentul (individual sau de grup) determină ca alte persoane
(subordonaţii) să desfăşoare activităţi care să vizeze realizarea
obiectivelor prestabilite.

7.2. ELEMENTELE CONSTITUTIVE ALE DECIZIEI

A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de

acţiune, ţinând cont de anumite criterii, pe aceea care este considerată
mai avantajoasă pentru atingerea unui obiectiv dorit.
Necesitatea adoptării unei decizii derivă din apariţia unor
dificultăţi în mersul normal al activităţilor desfăşurate. Orice decizie
include următoarele elemente constitutive:
a) Decidentul
Indiferent de nivelul şi natura sa, luarea deciziei presupune
existenţa decidentului (factorului decizional), reprezentat printr-un
manager (decident individual) sau printr-un grup de persoane
(decident de grup care poate fi reprezentat prin membrii Adunării
generale a acţionarilor, ai Consiliului de administraţie, ai Comitetului
de direcţie).
Decidentul este acela care urmează să aleagă varianta
decizională, calea de acţiune, cea mai avantajoasă din mai multe
variante posibile.
Calitatea deciziei adoptate depinde de calităţile, aptitudinile,
cunoştinţele şi experienţa decidentului.
b) Variantele decizionale
Există o mulţime de variante decizionale. Alegerea variantei
optime, din această mulţime de variante, se face potrivit unei relaţii de
preferinţă, determinată de aşteptările decidentului cu privire la
rezultatele potenţiale ce s-ar obţine.
Variantele decizionale sunt, în practică, soluţiile preconizate care
prin stabilirea unor linii de acţiune trebuie să permită eliminarea
“problemei”. Din multitudinea soluţiilor la care un manager poate apela
pentru soluţionarea unei probleme, putem menţiona:
- reformularea obiectivelor, standardelor de performanţă;
- achiziţionarea de noi echipamente, utilaje;
- introducerea în fabricaţie a unor noi produse cu performanţe
superioare;
- folosirea unor noi canale de distribuţie şi de promovare a
vânzărilor;
- iniţierea unor afaceri în domenii noi şi renunţarea la cele
neavantajoase pentru firmă;
- îmbunătăţirea selecţiei, perfecţionării, evaluării şi promovării
personalului.
c) Criteriile decizionale (sau de preferinţă)
Criteriile decizionale (de preferinţă) reprezintă punctele de
vedere ale decidentului cu privire la aspecte ale realităţii economice,
care conduc la situaţia de optim în cadrul procesului decizional.
70
 Criteriul decizional (de preferinţă sau de optimizare), face
posibilă ierarhizarea alternativelor de acţiune după modul în care
acestea se apropie de obiectivul urmărit.
În managementul firmei pot fi utilizate drept criterii decizionale:
preţul; calitatea; gradul de utilizare a capacităţii de producţie; costurile
de producţie; termenul de recuperare a investiţiilor; durata ciclului de
producţie; profitul şi rentabilitatea etc.
Criteriile decizionale pot avea mai multe niveluri
corespunzătoare diferitelor variante (de exemplu, volumul importului şi
exportului, mărimea profitului pot avea mai multe niveluri în funcţie de
sistemul de organizare, potenţialul firmei, numărul de personal etc.).
Toate aceste niveluri ale criteriilor decizionale pot constitui
obiective decizionale posibile de realizat.
d) Mediul ambiant
Este reprezentat de ansamblul factorilor (interni şi externi ai
firmei) care sunt influenţaţi şi influenţează decizia.
Mediul ambiant tinde să devină din ce în ce mai complex şi
dinamic. Factorii de mediu apar şi se schimbă rapid. Drept urmare,
decizia trebuie să evalueze cât mai corect şi cu un grad sporit de
precizie factorii de mediu implicaţi, ştiut fiind că şi erorile mici pot
atrage irosiri apreciabile de resurse.
Din grupa factorilor interni de mediu fac parte:
- deficienţele de informare;
- capacitatea managerială a conducătorilor;
- cunoştinţele, pregătirea şi abilităţile salariaţiilor;
- claritatea obiectivelor şi a standardelor de performanţă;
- motivaţia personalului;
- resurse inadecvate sau insuficiente;
- condiţiile de muncă;
- dificultatea sarcinilor de îndeplinit;
- perfecţionarea sistemului organizatoric şi informaţional;
- tehnologiile de fabricaţie.
În grupa factorilor externi pot fi incluşi:
- nivelul, sensul şi ritmul de modificare al ramurii sau domeniului
din care firma face parte;
- modificări în legislaţia ţării;
- conjuctura pieţei interne şi internaţionale;
- modificări în relaţiile firmei cu partenerii de afaceri;
- veniturile populaţiei;
- preţurile interne şi externe;
- informaţii referitoare la starea concurenţei, cerinţele pieţei,
schimbări în preferinţele consumatorilor etc.
e) Consecinţele deciziei
Reprezintă ansamblul rezultatelor potenţiale, ce s-ar obţine,
potrivit fiecărui criteriu decizional şi fiecărei stări a condiţiilor
obiective, prin aplicarea variantelor decizionale.

71
 Stabilirea consecinţelor deciziei constituie o activitate de
previziune, care nu se poate realiza totdeauna cu multă exactitate,
deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina
producerea lor. De aceea, putem spune, că esenţa oricărei decizii este
incertitudinea.
f) Obiectivele decizionale
Ele sunt nivelurile criteriilor decizionale propuse de către
decident pentru a fi atinse în urma implementării variantelor
decizionale alese.

7.3. PROCESUL DECIZIONAL

Procesul decizional este un proces de cunoaştere, un proces

raţional, de pregătire şi luare a deciziei. El este strâns corelat cu
activitatea practică, cu acţiunea de obţinere a rezultatelor dorite.
Procesul de luare a unei decizii parcurge şapte etape logice şi
simple, dar esenţiale:
a) Definirea problemei decizionale
Este etapa fundamentală a procesului decizional, întrucât corecta
definire a problemei de soluţionat afectează toate celelalte etape. Dacă
problema decizională va fi incorect definită, toate etapele se vor baza
pe acest punct incorect.
Calitatea unei decizii depinde în mare măsură de modul de
punere a problemei decizionale, de evidenţierea adevăratei situaţii cu
care decidentul este confruntat. În primul rând este nevoie de o amplă
informare şi analiză a unui volum suficient de informaţii pentru
identificarea adevăratei probleme. Recunoaşterea adevăratei probleme
trebuie să cuprindă:
- sesizarea problemei, ca o discrepanţă între situaţia dorită şi cea
existentă;
- identificarea, localizarea şi descrierea abaterilor dintre situaţia
dorită şi cea existentă;
- stabilirea cauzelor problemei.
Sarcina identificării problemei decizionale revine decidentului
(individual sau de grup). Pentru a reuşi acest lucru, el va trebui să se
concentreze asupra aflării problemei şi nu asupra simptomelor acesteia.
Procedura constă în punerea întrebărilor corecte, într-un proces
interogator iterativ. Concentrarea asupra formulării întrebărilor corecte
este cheia reuşitei în această etapă. Apoi urmează să aflăm răspunsul
bun la fiecare întrebare corect pusă.
După identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta
principalele sale caracteristici într-un scurt rezumat, care este util mai
ales în cazul deciziilor de grup, pentru justa cunoaştere a situaţiei şi o
mai bună comunicare a ideilor între membrii decidentului colectiv.
Necunoaşterea perfectă a problemei decizionale poate să genereze
efecte negative, întrucât o soluţie corectă la o problemă greşită este un
lucru inutil sau chiar dăunător.

72
 Pe baza definirii corecte a problemei decizionale se va stabili în
continuare cine va elabora decizia şi cine o va implementa.
b) Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale
Criteriile decizionale utilizate de decident la elaborarea deciziilor
pot fi: profitul, cifra de afaceri, termenul de recuperare a investiţiilor
ş.a.
Fiecare criteriu decizional poate avea mai multe niveluri, care
reprezintă tot atâtea obiective posibile. Deci, obiectivul unui proces
decizional este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu (De
exemplu, dacă criteriul de decizie este profitul, putem fixa drept
obiectiv decizional realizarea unui profit maxim de 70 de miliarde
pentru anul în curs).
Pentru ca obiectivele să servească drept repere reale în procesul
de fundamentare a deciziilor, ele trebuie să satisfacă o serie de cerinţe:
- să se refere la aspectele majore ale firmei;
- să fie definite precis şi să existe un sistem riguros de măsurare a
lor;
- să fie compatibile şi coordonate între ele.
Un obiectiv trebuie să fie identificat prin patru elemente:
- indicatorul prin care se exprimă (cifra de afaceri, profitul,
rentabilitatea etc.);
- unitatea de măsură;
- nivelul (mărimea propriu-zisă);
- delimitarea în timp.
Formularea precisă a obiectivelor permite adoptarea deciziilor
corecte pentru declanşarea acţiunilor care să ducă la realizarea lor. O
bună decizie presupune identificarea cât mai precisă a obiectivelor şi o
ierarhizare a lor în funcţie de importanţa pe care o reprezintă atingerea
lor.
c) Identificarea factorilor critici (limitativi)
După ce a stabilit obiectivele decizionale este necesar ca
managerul să facă o analiză a constrângerilor decizionale, adică a
factorilor critici, reprezentând limitele impuse decidentului, care face
ca acesta să aleagă acea variantă (alternativă, linie de acţiune) care se
încadrează în restricţiile date. Factorii limitativi, constrângerile
constatate pot elimina anumite alternative decizionale.
Constrângerile sau restricţiile în procesul de adoptare a deciziilor
pot fi determinate de:
- insuficienţa resurselor disponibile (materii prime, forţă de
muncă, resurse financiare, timp);
- condiţiile tehnologice, care fac imposibilă fabricarea produselor
cu anumite caracteristici;
- probleme comerciale (imposibilitatea efectuării unor servicii
post-vânzare);
- constrângerile datorate debuşeelor comerciale;
- capacitatea managerială a conducătorilor şi a personalului
calificat pentru efectuarea unor activităţi speciale.

73
 d) Elaborarea variantelor (alternativelor) decizionale posibile
În această etapă trebuie căutate, elaborate şi listate toate
variantele decizionale posibile (soluţii ale problemei). Pentru aceasta,
decidentul poate proceda în două modalităţi:
- o modalitate pasivă, când: se prezintă variantele de către
colaboratori, fără ca el să se implice direct în elaborarea acestora;
- o modalitate activă, când decidentul participă direct la
stabilirea variantelor prin diferite metode, în care analogia joacă un rol
important.
Decidentul va alege varianta optimă din mulţimea de variante,
folosind o serie de tehnici, dintre care cea mai recomandată este
“brainstormingul” (o şedinţă în care se întrunesc mai multe persoane
care pot aduce o diversitate de idei -alternative decizionale- promovând
totodată creativitatea în soluţionarea problemei decizionale).
Variantele unei probleme decizionale sunt mijloacele de
realizare a unei acţiuni, al cărui rezultat trebuie să se concretizeze în
soluţionarea problemei în cauză. Nu putem considera mai importantă o
variantă sau alta până în momentul alegerii variantei optime.
e) Analiza variantelor (alternativelor) şi selecţia celei mai
bune alternative
Aceasta este etapa denumită “decizia propriu-zisă”, pentru că în
cadrul ei are loc alegerea din mai multe căi de acţiune a aceleia care
corespunde cel mai bine criteriului stabilit. Această etapă cuprinde
două acţiuni:
 Analiza variantelor are drept scop de a stabili calitatea
relativă a fiecărei variante decizionale prin compararea avantajelor şi
dezavantajelor conţinute. Alternativele care contravin factorilor critici
(limitativi) sunt eliminate.
Fiecărei variante a unei probleme decizionale îi corespund
anumite consecinţe. Ele reprezintă rezultatele potenţiale ce se pot
produce (corespunzător fiecărui criteriu de decizie şi fiecărei stări a
condiţiilor obiective) prin aplicarea variantei decizionale. Numărul
consecinţelor (corespunzătoare unei variante) este dat de numărul de
criterii de decizie luate în considerare.
 Selecţia celei mai bune variante (alternative)
Este acţiunea principală a procesului decizional , întrucât ea
presupune direcţionarea acţiunii viitoare, ca urmare a selectării acelei
variante care oferă maximum de satisfacţie din punct de vedere al
obiectivului urmărit.
Pentru a lua decizia, selectând varianta optimă, managerii pot
recurge (în funcţie de condiţiile concrete ale problemei decizionale) la
una din următoarele metode: experienţa; testarea; cercetarea şi
analiza.
- Experienţa
Un manager experimentat consideră, de obicei, că experienţa
trecută (constând în reuşite şi greşeli) poate constitui un ghid aproape
infailibil pentru activitatea viitoare. Această concepţie este cu atât mai
74
pronunţată cu cât managerul este mai experimentat şi nivelul ierarhic la
care a ajuns este mai înalt.
- Testarea (Experimentul)
Este o cale de a alege o alternativă prin încercarea
(experimentarea) ei, pentru a vedea ce se întâmplă. Tehnica
experimentului este cea mai costisitoare. Totuşi în cazul în care
urmează a fi făcute investiţii masive pentru fabricarea unui nou produs
(automobil, avion, utilaj etc.) este necesară testarea modelului sau
prototipului, întrucât calculele proiectanţilor, inginerilor, economiştilor,
nu dau răspunsuri despre caracteristicile şi performanţele produsului.
- Cercetarea şi analiza
Este o procedură mult mai ieftină decât experimentarea şi are
drept caracteristică majoră elaborarea unui model ce simulează
problema. Cea mai uzuală cale este simularea elementelor problemei în
termeni şi relaţii matematice care poate contribui substanţial la
soluţionarea ei.
f) Implementarea soluţiei (variantei) decizionale alese
În faza de implementare a deciziei adoptate, se realizează
redactarea ei într-o formă clară, explicită, pentru a se înţelege limpede
acţiunea ce urmează a se realiza: ce trebuie făcut, de ce, cum şi când
se va acţiona şi cine este responsabilul fiecărei acţiuni. Decizia
redactată se transmite apoi, operativ, persoanelor care urmează să o
aplice.
Odată cu transmiterea deciziei către executanţi, decidentul
trebuie să încerce şi motivarea acestora pentru implementarea în cât
mai bune condiţii a deciziei.
Pe parcursul aplicării deciziei pot să apară probleme noi, care nu
au fost prevăzute iniţial şi care necesită să fie soluţionate.
O decizie poate fi considerată operaţională atunci când diferitele
activităţi ale firmei se desfăşoară conform soluţiei preconizate şi încep
să fie obţinute rezultatele urmărite prin decizie.
În cazul deciziilor complexe, care presupun un ansamblu de
acţiuni cu termene de executare şi responsabilităţi multiple, se
recomandă utilizarea unui grafic de implementare a deciziilor, care
cuprinde, în principal următoarele elemente:
- precizarea situaţiei la care se aplică acţiunea;
- etapele acţiunii în desfăşurarea lor logică;
- responsabilii pentru fiecare acţiune;
- datele calendaristice la care se declanşează şi se încheie fiecare
etapă a acţiunii;
- probleme potenţiale care pot să apară în cadrul fiecărei etape;
- cauzele posibile care pot declanşa fiecare problemă potenţială;
- acţiunile preventive de preântâmpinare a manifestării cauzelor
posibile şi responsabilul fiecărei acţiuni preventive;
- acţiunile de atenuare a efectelor care vor fi declanşate în cazul
apariţiei unor probleme potenţiale şi responsabilul fiecărei acţiuni;

75
 - informaţii de control care să evidenţieze dacă acţiunile
prevăzute prin decizie se desfăşoară normal sau au apărut probleme ce
necesită declanşarea acţiunilor de atenuare a efectelor.
După începerea implementării unei decizii, următoarele activităţi
vizează evidenţierea diferitelor evenimente sau perturbaţii care pot
interveni în modificarea rezultatelor scontate.
g) Controlul aplicării deciziei şi evaluarea rezultatelor
Procesul decizional se încheie cu această etapă, care este
necesară pentru ca managerul să aibă prin feed-back informaţiile ce
vor atesta dacă rezultatele sunt pozitive sau negative şi pe această
bază să se introducă ajustările şi corecţiile ce se impun.
Controlul trebuie să fie astfel conceput încât să permită adaptarea
sistemului la schimbările neprevăzute intervenite în interiorul sau în
afara firmei.
Obiectivele controlului derivă din scopul şi raţionamentul
deciziei, urmărindu-se asigurarea îndeplinirii acestora. De multe ori,
obiectivele deciziei reprezintă anumite rezultate globale care trebuie
atinse. În astfel de cazuri, este necesar să se stabilească obiective mai
detaliate, urmărind să se controleze diferite acţiuni întreprinse pentru
realizarea obiectivelor globale. În efectuarea controlului modului de
îndeplinire a deciziilor trebuie avut în vedere atât caracterul preventiv
cât şi cel corectiv.
Caracterul preventiv al controlului vizează stabilirea unei
evidenţe clare a parametrilor ce trebuie urmăriţi, a limitelor în care se
pot încadra variaţiile, a responsabilităţilor şi a procedurilor ce vor fi
urmate.
Caracterul corectiv al controlului constă în identificarea
deficienţelor sau a nerealizărilor şi luarea unor măsuri oportune şi
concrete care să ducă la redresarea situaţiei.
Evaluarea rezultatelor deciziei se face prin compararea
rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse.
Această etapă are un rol deosebit, atât din punct de vedere
retrospectiv, dar mai ales prospectiv, în sensul că pe baza ei se trag
concluzii şi învăţăminte pentru viitor, pentru un nou proces decizional,
care va trebui să se desfăşoare la un nivel calitativ ameliorat.

8.STILURILE DE MANAGEMENT

8.2. CONCEPTUL DE STIL MANAGERIAL

Tipul uman al conducătorilor şi capacitatea lor managerială se

manifestă, în munca lor curentă, prin stilul managerial.

76
 Stilul managerial este considerat drept “o variabilă continuă
care se manifestă ca interacţiune a tendinţelor dominante de
comportament şi de atitudine ale managerilor” (Dicţionar de
psihologie socială – Editura ştiinţifică şi enciclopedică, Bucureşti,
1981).
Stilul managerial este determinat considerabil de tipul uman
căruia îi aparţine managerul şi depinde în mod esenţial de complexul
de idei, concepte şi prejudecăţi (adesea adânc implantate în
subconştient) privitoare la oameni, comportamente, afaceri etc. Stilul
reflectă în mod sintetic influenţele socio-culturale externe unităţii,
particularităţile organizaţiei din care face parte grupul respectiv cât şi
particularităţile grupului ca atare.
Stilul managerial este felul propriu de a fi, de a se comporta şi
de a acţiona al managerului în procesul conducerii. Stilul reprezintă
modul concret, specific, de exercitare a rolurilor managementului şi de
transpunere efectivă în plan comportamental a exigenţelor ce decurg
din statutul de manager, constituindu-se într-un sistem de modalităţi de
acţiune (cu scop bine determinat) şi de metode de intervenţie în
activitatea angajaţilor organizaţiei prin influenţarea lor activă.
Conceptul de stil managerial reuneşte într-un ansamblu dinamic
trăsăturile şi particularităţile psihice şi psiho-sociale, calităţile,
cunoştinţele şi comportamentele conducătorilor în exercitarea
managementului potrivit condiţiilor concrete în care se desfăşoară
activitatea de conducere.
Într-un mod mai concis, conceptul de stil managerial poate fi
înţeles ca fiind modul de exprimare plenar şi personal a capacităţii
manageriale a conducătorului, expresia activă a acesteia.
Întotdeauna a existat şi va exista o mare varietate în natura
posturilor de conducere şi a tipologiei stilurilor manageriale practicate.
Factori precum nivelul de competenţă solicitat pe post, amploarea
autorităţii formale şi a autonomiei de care se bucură managerul, şi
ritmul schimbării variază atât de la un post la altul cât şi în timp.
Stilul managerial diferă în funcţie de împrejurările şi condiţiile în
care se desfăşoară activitatea de conducere. Când rapiditatea este
esenţială, iar informaţia şi competenţa sunt concentrate la nivelul unei
singure persoane, conducerea autoritară se poate dovedi
corespunzătoare şi acceptabilă. Când condiţiile sunt opuse, se poate
dovedi mai eficient un stil de conducere mai democratic. Este posibil
ca o situaţie anume să poată fi abordată cu succes în mai multe feluri;
ceea ce contează până la urmă este dacă un stil este eficace sau nu. Pot
să apară totuşi şi nepotriviri între stil şi situaţie; managerii pot aprecia
care stil este corespunzător şi pot acţiona în acest sens. Într-o oarecare
măsură această adecvare este făcută intuitiv, dar există limite ale
gradului de adecvare sau chiar ale capacităţii de adecvare. Problema
adecvării poate uneori să fie ignorată sau poate fi ales un stil inadecvat.
Chiar când problemele sunt conştientizate există limite în privinţa
posibilităţii trecerii de la un stil la altul. Se pare că oamenii gravitează

77
în jurul posturilor şi organizaţiilor care se potrivesc stilului lor natural.
Pot să apară neajunsuri atunci când conjunctura se modifică (chiar şi
numai temporar) şi oamenii trebuie să se comporte într-o manieră care
nu le este firească.

8.2. TIPOLOGIA STILURILOR DE MANAGEMENT

Cercetările întreprinse în diverse organizaţii (economice, politice,

militare, şcolare, culturale) au condus la identificarea mai multor
tipologii de stiluri manageriale, clasificate după diverse criterii. Din
multitudinea clasificărilor şi tipologiilor propuse ne vom referi la două
din cele mai consacrate şi mai frecvent folosite în evaluarea stilurilor
manageriale, prezentând şi criteriile pe baza cărora s-au efectuat
respectivele clasificări.
După modul de folosire a autorităţii formale (modul de
exercitare a puterii de către manager) a devenit clasică clasificarea
făcută de Kurt Lewin în anul 1939. Această clasificare stă la baza
întregii tipologii a stilurilor de conducere, unanim acceptată de
specialişti; ea a fost diversificată şi nuanţată pe parcursul extinderii şi
aprofundării cercetării aspectelor referitoare la psihosociologia
conducerii.
Structura tipică a stilurilor manageriale în raport de exercitarea
puterii de către conducători cuprinde cunoscutele trei tipuri de stiluri
manageriale: autocratic (autoritar); democratic (participativ);
liberal (permisiv sau “laissez faire”).
a) Stilul autocratic (autoritar) pune accent pe dirijare şi
control ierarhic, disciplină riguroasă şi răspunderea subalternilor.
Se caracterizează prin rigiditate şi centralizarea autorităţii,
deciziile unipersonale fiind preponderente. Managerii concentrează
puterea, dreptul la luarea deciziilor şi de control şi îşi asumă întreaga
responsabilitate; este respinsă participarea subordonaţilor la procesul
decizional. Pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite se utilizează cu
precădere măsurile organizatorice normative şi normele.
Managerii structurează întreaga activitate a subordonaţilor şi
pun accent pe autoritatea formală pentru a obţine ascultare şi a
determina comportamentul şi acţiunile acestora. Lucrătorii organizaţiei
sunt consideraţi simpli executanţi; întreaga activitate de management
este axată pe sarcini, subordonaţilor nu li se explică obiectivele
generale ci li se cere doar executarea strictă a hotărârilor luate. Corecţia
abaterilor negative de la deciziile luate se face prin sancţiuni.
Subordonaţii sunt consideraţi ca fiind lipsiţi de creativitate,
trebuind să fie în permanenţă îndrumaţi; lipsind încrederea în
subordonaţi, lipseşte delegarea, iar controlul şi constrângerile sunt
excesive.
Relaţiile umane sunt apreciate ca fiind puţin importante sau sunt
ignorate, iar contactele dintre membrii colectivului sunt limitate.
Managerul este laconic în raporturile cu subalternii, predomină tonul

78
autoritar, sever, iar criticile aspre abundă; nu sunt admise părerile şi
observaţiile critice din partea subordonaţilor.
Stilul autocratic, puţin răspândit la nivelurile medii şi inferioare
de conducere, poate fi generat de insuficienta capacitate profesională a
managerului sau a subalternilor, de stări conflictuale sau de indisciplina
în muncă a colaboratorilor.
Stilul autocratic, bazat pe recompense şi pedepse este tipic
negativ, producând insatisfacţie la nivelul subordonaţilor şi efecte
contraproductive pentru activitate: delăsare, lipsă de implicare,
randament scăzut, părăsirea organizaţiei.
Pe termen scurt, stilul autoritar poate fi folosit cu rezultate bune
în situaţii speciale: atunci când deciziile trebuiesc luate cu maximă
rapiditate sau când grupul este alcătuit din subordonaţi neexperimentaţi
sau cu competenţe reduse.
În mod obişnuit, oamenii nu agrează stilul autoritar, îndeosebi
în forma sa extremă, când produce teamă şi frustrare. De aceea,
permanentizarea acestui stil este contraproductivă, prin implicaţiile sale
negative.
Acest stil managerial a fost caracteristic unor forme mai vechi
de organizare a activităţii economice, cum a fost, de exemplu,
manufactura. Astăzi, stilul autoritar se dovedeşte incompatibil cu
sistemele moderne, participative de conducere.
b) Stilul democratic (participativ) se caracterizează prin
descentralizarea autorităţii (puterii), deciziile nefiind unipersonale, ci
rezultând din consultarea şi participarea salariaţilor. Managerul şi
grupul condus acţionează ca un grup social în care subordonaţii devin
colaboratori ai şefului, fiind permanent informaţi şi antrenaţi să-şi
exprime ideile şi să formuleze sugestii şi propuneri.
Avându-şi originea în concepţiile şcolii sociologice (relaţiilor
umane), stilul democratic ia în consideraţie motivaţia
comportamentului în munca în echipă şi respectă poziţia psiho-socială
a individului în cadrul grupului. Se acordă o mare încredere
subordonaţilor, care sunt amplu informaţi asupra obiectivelor
organizaţiei şi consultaţi în problemele de perspectivă; se foloseşte larg
delegarea de autoritate şi responsabilitate şi se antrenează colaboratorii
în procesul decizional. Este apreciată şi stimulată capacitatea creativă a
subordonaţilor, se urmăreşte valorificarea competenţelor şi favorizarea
dezvoltării personalităţii acestora.
Predomină preocupările pentru realizarea obiectivelor fără a
neglija problemele subordonaţilor. Managerul se orientează spre
membrii grupului, urmăreşte o modelare reciprocă a comportamentului
în relaţiile cu colaboratorii, cultivă ordinea şi disciplina colectivă
simultan cu creativitatea individuală, combate birocratismul şi adoptă o
atitudine flexibilă în locul celei riguros – rigide, acceptând principiul că
şeful nu este decât “primus inter pares”.
Este stimulată comunicarea pe verticală şi pe orizontală între
lucrători, compartimente, subdiviziuni organizatorice şi niveluri

79
ierarhice. Se dezvoltă relaţiile umane şi se asigură un climat de muncă
agreabil; raporturile şefi-subalterni sunt bazate pe tact şi bunăvoinţă.
Întregul comportament al managerului se fundamentează pe o
solidă şi autentică autoritate personală, susţinută de prestigiul
profesional dobândit.
Exercitarea stilului democratic asigură o satisfacţie mai mare în
muncă.Practicile participative se dovedesc compatibile cu modelele
valoficării resurselor umane, întrucât contribuie la creşterea interesului
salariaţilor pentru realizarea sarcinilor, dezvoltă iniţiativa personală şi
creativitatea.
Practicarea în condiţii de eficienţă a stilului democratic implică
însă un grad ridicat de pregătire, competenţă, responsabilitate a
decidenţilor şi mai ales a subordonaţilor, o politică principială de
recrutare, evaluare, promovare şi recompensare a personalului, un
climat de încredere, respect şi consideraţie între şefi şi subordonaţi şi o
înaltă ţinută morală a întregului colectiv. La acestea se mai adaugă
necesitatea ca membrii grupului să fie deprinşi cu practicile conducerii
participative.
c) Stilul liberal (permisiv sau “laissez-faire”) este caracterizat
prin lipsa intervenţiei managerului în organizarea şi coordonarea
grupului din subordine, angajarea redusă la îndeplinirea obiectivelor,
deplina liberatate de decizie şi acţiune a subalternilor. Membrii
grupului lucrează autonom, iar managerul pare un simplu membru al
grupului.
Stilul liberal ignoră contribuţia conducătorului în acelaşi mod în
care stilul autocratic ignoră grupul.
Conducătorii permisivi folosesc puterea (autoritatea) lor foarte
puţin, nu se implică în activitatea grupului, dând subordonaţilor un grad
înalt de independenţă şi lăsându-i să se organizeze singuri.
Managerul liberal este mai mult un înregistrator de rezultate, iar
rolul său este în primul rând să faciliteze operaţiunile grupului,
furnizându-i informaţii şi să asigure contactul cu mediul exterior.
Concluziile studiului lui K. Lewin au fost următoarele:
- Stilul autocratic asigură o productivitate înaltă, dar
conducătorul trebuie să fie permanent prezent în cadrul grupului,
întrucât rezultatele muncii scad apreciabil în lipsa acestuia.
- Stilul democratic este mai popular, mai agreat şi mai
consecvent din punct de vedere al productivităţii.
- Stilul liberal s-a dovedit slab din toate punctele de vedere,
generând ineficienţă.
Influenţele pe care exercitarea acestor stiluri le determină
asupra comportamentelor individuale ale componenţilor grupului
condus şi asupra climatului de muncă sunt diferite:
- în grupurile asupra cărora se exercită un stil autoritar se
constată o atmosferă de ostilitate între membrii grupului, mergând până
la agresivitate; ostilitatea poate fi reprimată doar prin prezenţa
managerului grupului. Se remarcă tendinţe accentuate de obedienţă, de

80
aprobare fără rezerve a acţiunilor şi deciziilor şefului. Când apar
deficienţe, reproşurile şi sancţiunile abundă, fapt ce tensionează
atmosfera şi produce sciziuni în cadrul grupului.
- grupurile aflate sub incidenţa stilului democratic se
caracterizează prin relaţii bune între manager şi sobordonaţi cât şi între
membrii grupului. Există satisfacţia muncii şi dorinţa de a realiza
obiectivele în condiţii de calitate, predomină sentimentul comunitar, de
apartenenţă la grup (sentimentul de “noi”), iar unitatea grupului este
puternică. Deficienţele şi dificultăţile sunt depăşite prin analize
metodice, iar eficienţa muncii grupului rămâne constantă chiar în lipsa
managerului.
- grupurile conduse prin stilul liberal sunt caracterizate prin
dezordine, acţiuni la întâmplare, insubordonare şi indisciplină, absenţa
coordonării şi controlului, dezorganizare şi ineficienţă.
Din caracteristicile stilurilor deducem valenţele superioare, atât
în planul succesului în afaceri pe termen lung cât şi în planul relaţiilor
umane, ale stilului democratic faţă de celelalte stiluri. Trebuie
remarcat că, în practică, nu există o delimitare absolută între aceste
stiluri manageriale, ele neexistând ca “stiluri pure”. În multe cazuri ele
se combină, întrucât un anumit stil nu este eficient în orice condiţii de
timp şi loc, ci numai în anumite situaţii concrete, opţiunea depinzând şi
de gradul de instruire a decidenţilor. Managerii sunt permanent
confruntaţi cu conjuncturi, evenimente, situaţii, probleme şi
comportamente umane, care impun abordări diferenţiate ale practicii
conducerii. Managementul contextual implică, în mod evident şi un stil
managerial contextual, adecvat situaţiei. Prin urmare, nu poate fi
utilizat un singur stil de conducere în toate situaţiile; toate cele trei
stiluri sunt folosite într-un context situaţional dat.

9.CONFLICTELE ORGANIZAŢIONALE

9.1. ABORDĂRI ŞI CONCEPŢII PRIVIND CONFLICTELE

ORGANIZAŢIONALE

81
 Prezentat iniţial într-o lumină nefavorabilă, termenul “conflict”
are o conotaţie negativă. Când cadrul de desfăşurare a conflictului este
locul de muncă, acest termen este total dezagreabil; el poate aduce
după sine un climat de lucru nefavorabil, sancţiuni sau chiar concedieri.
În această accepţiune, conflictul a fost definit ca o stare
tensională (nelinişte; ostilitate; rezistenţă; agresiune deschisă; opoziţie;
interacţiune antagonică) ce apare atunci când două sau mai multe părţi
din cadrul organizaţiei trebuie să intre în interacţiune pentru a îndeplini
o sarcină, a lua o decizie şi a realiza un obiectiv sau a soluţiona o
problemă şi când:
- interesele lor sunt diferite;
- acţiunile unei părţi determină reacţii negative la alţii;
- părţile se acuză reciproc, fiind incapabile să soluţioneze
controversa.
Părţile aflate în conflict îşi influenţează colegii, colaboratorii sau
prietenii, care fie că se alătură grupului, fie rămân în expectativă. Atâta
timp cât conflictul rămâne nerezolvat, performanţele organizaţiei sunt
afectate, iar relaţiile de muncă ale celor implicaţi direct (şi prin
extensie, ale întregului grup), sunt deteriorate.
Privitor la rolul pe care conflictele îl au în cadrul organizaţiilor,
părerile sunt divergente, existând abordări şi concepţii diferite.
 Concepţia managementului clasic
H. Fayol, F. Taylor şi M. Weber au fost cei dintâi care au abordat
în lucrările lor, semnificaţia cooperării pentru eficacitatea activităţii
manageriale.
Abordarea clasică a conflictelor interpersonale sau intergrupuri
consideră că apariţia acestuia se datorează exclusiv unor
disfuncţionalităţi în mecanismele organizaţiei, încălcării unor principii
şi reguli ale managementului ştiinţific.
Pentru aceşti clasici ai managementului, declanşarea şi
derularea conflictelor era percepută ca extrem de dăunătoare,
consumatoare de energie şi de timp, subminând coordonarea şi
determinând, în consecinţă, diminuarea eficienţei.
 Concepţia comportamentală
Adepţii acestei şcoli de management acceptă existenţa
conflictului ca pe un fapt inevitabil. Conflictele apar chiar şi în cadrul
celor mai solide familii. Cu atât mai mult, în grupurile organizaţionale
pot apare conflicte între angajaţii care au legătură cu obiectivul urmărit
de manager. Ceea ce trebuie să îl preocupe pe manager nu este
eliminarea cu orice preţ a tuturor conflictelor, ci doar a acelora care se
dovedesc reale obstacole în calea realizării obiectivelor. Şi ce mai
trebuie să îl preocupe este temperarea conflictului, atunci când
consideră că a luat o amploare prea mare, ameninţând prin aceasta
realizarea performanţei propuse.
Mai mult decât atât, se consideră că unele surse şi niveluri ale
conflictelor se dovedesc benefice, întrucât confruntarea şi dezacordul
pot deveni instrumente de stimulare a inovaţiei şi schimbării.
82
  Teoria interacţionistă
Mai radicală decât concepţiile anterioare, această teorie
abordează conflictul ca promotor al schimării şi progresului
(“Conflictul este sămânţa din care răsare şi apoi creşte progresul”).
Specialiştii nord americani, adepţi ai acestei teorii, consideră că
pentru viaţa organizaţiilor conflictele inter-personale reprezintă o
necesitate. Conflictele sunt fluidul vital al organizaţiilor solide, cu un
climat stimulativ, aflate în expansiune. Conflictele stimulează
creativitatea, încurajează inovaţiile şi autodepăşirea.
Un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite
evoluţia proceselor organizaţionale şi a pregăti terenul pentru
schimbare. Conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva
problemele care altfel trec neobservate, putând conduce la un
comportament creativ.
Conflictul inter-grupuri poate duce la creşterea coeziunii
grupului şi a loialităţii dintre membrii lui; grupul devine astfel mai bine
organizat, crescând capacitatea sa de orientare în vederea îndeplinirii
obiectivelor.
Realitatea relevă că fiecare organizaţie îşi are propriul nivel
optim de conflict care stimulează activitatea şi poate fi pus în corelaţie
cu performanţa pozitivă. S-a constatat că atunci când nivelul
conflictelor este prea scăzut, acesta semnalează o stare de apatie şi
dezinteres general; inovaţia nu se produce, schimbarea se realizează
greu, iar organizaţia se adaptează cu mare dificultate la mediu.

9.2. TIPURI DE CONFLICTE

Conflictele organizaţionale sunt numeroase şi diverse. De aceea,

o clasificare a acestora apare necesară şi utilă.
a) Din punct de vedere al efectelor pe care le au asupra
evoluţiei activităţii organizaţiei, conflictele pot fi:
- Conflicte funcţionale
Se manifestă ca o confruntare de idei între indivizi sau grupuri,
care stimulează ameliorarea activităţii prin soluţii mai bune
problemelor care le-au generat şi contribuie la creşterea performanţei
organizaţiei. Cazurile cele mai frecvente sunt contradicţiile ce apar
între persoane sau compartimente care participă la realizarea unor
obiective comune; acestea pot fi de acord cu obiectivele urmărite, dar
pot intra în conflict în privinţa modalităţilor de realizare a acestora.
Conflictele funcţionale fac ca indivizii şi organizaţiile să devină
mai creative şi mai productive, împiedică situaţiile de stagnare, elimină
tensiunile, facilitează efectuarea schimbărilor, asigură o motivaţie
superioară personalului, contribuie la creşterea gradului de organizare,
coeziune şi loialitate a grupului. De aceea, conflictele funcţionale sunt
considerate deosebit de utile organizaţiilor, fiind apreciate ca o tensiune
creativă şi dinamizatoare a energiilor individuale şi de grup.
- Conflicte disfuncţionale

83
 În această categorie intră orice contradicţie, confruntare sau
interacţiune între persoane ori grupuri, a căror desfăşurare împiedică
realizarea obiectivelor organizaţiei. Conflictul de muncă intervenit între
conducere şi sindicate şi materializat în grevă (parţială sau totală)
reprezintă un astfel de conflict disfuncţional.
Întrucât absorb energiile individuale şi organizaţionale şi le
canalizează spre obiective diferite de ale organizaţiei, conflictele
disfuncţionale se manifestă ca tensiuni negative, cu efecte distructive,
atât pentru indivizi cât şi pentru organizaţie (reducerea eficienţei,
scăderea câştigurilor, diminuarea forţei competitive, pierderea clienţilor
etc.).
b) Din punct de vedere al subiecţilor aflaţi în conflict (al
sferei de cuprindere) există următoarele tipuri de conflicte:
- Conflict intrinsec individului, care apare atunci când un
individ nu ştie să precizeze ce trebuie să facă şi ce anume se cere de la
el, când cerinţele muncii pe care trebuie s-o presteze sunt în
contradicţie cu alte cerinţe sau cu valorile proprii, sau când individul
consideră că munca pe care o desfăşoară este sub posibilităţile sale. O
astfel de stare stimulează acutizarea celorlalte categorii de conflicte.
- Conflict interpersonal, instalat între doi sau mai mulţi indivizi
care aparţin aceluiaşi grup, fie sunt situaţi în grupuri (formale sau
informale) diferite. De regulă, asemenea animozităţi sunt cauzate de
diferenţele de personalitate sau apar şi se amplifică datorită unor stări
afective negative (antipatie, invidie, dispreţ, ură etc.).
- Conflict între indivizi şi grupuri. Are de multe ori la bază
relaţiile interpersonale tensionate, existente între indivizi şi grupuri.
- Conflict între grupuri (formale sau informale). Are de regulă
un caracter complex, atât datorită genezei şi cauzelor apariţiei lui cât şi
prin efectele pe care le poate angrena şi metodele manageriale ce
trebuie folosite pentru soluţionare.
Acest tip de conflict constituie cel mai frecvent tip de conflict
organizaţional. Multiplicarea energiilor negative, a animozităţilor, a
tensiunilor la scara grupului solicită în cel mai înalt grad abilitatea
managerului pentru a le deturna de la tendinţa distructivă şi a le
canaliza spre creativitate, idei noi şi soluţii constructive. De aceea,
“stingerea” unor astfel de conflicte intră în competenţa managerilor
superiori.
Conflictele între grupuri apar adesea între sectoarele funcţionale
şi cele de producţie sau între conducerea administrativă şi sindicate.
c) Din punct de vedere al conţinutului lor, conflictele se pot
împărţi în două categorii: conflicte esenţiale (de substanţă) şi
conflicte afective.
- Conflictele esenţiale (de substanţă) sunt provocate de
existenţa unor obiective diferite şi se manifestă cu o mai mare
intensitate atunci când indivizii îşi satisfac propriile necesităţi prin
intermediul grupului. Reducerea stărilor conflictuale se obţine prin
orientarea acţiunii grupului spre acele obiective care permit realizarea

84
unui consens; şi cu cât obiectivul este mai clar definit, mai concret, cu
atât şansele de soluţionare a conflictului sunt mai mari.
O formă aparte a conflictelor esenţiale o constituie conflictul
dintre generaţii. Deşi fără prea mare consistenţă la nivelul macro-
grupurilor, cu caracter eterogen, el se manifestă în grupurile de mai
mici dimensiuni şi derivă din modul de abordare a problemelor, din
metodele folosite, sau din esenţa şi rapiditatea schimbărilor. Acest tip
de conflict este mai puternic în organizaţiile cu un sistem de conducere
autoritar, în care cei care deţin posturile de decizie cheie îşi impun
propriile raţionamente, având drept argument experienţa şi vechimea
îndelungată; deciziile se adoptă empiric, prin raportare la situaţiile
trecute, schimbările sunt lente şi neesenţiale, iar promovarea se face o
dată cu înaintarea în vârstă şi nu pe baza competenţei (care deţine un
rol minor în prefigurarea carierei).
- Conflictele afective sunt generate de stări emoţionale care
vizează relaţii interpersonale. Starea de suspiciune, ostilitatea,
antipatia, diferenţele de educaţie, de caracter şi comportament sunt, de
regulă, sursele acestui tip de conflict.
d) În funcţie de durata şi modul de evoluţie, se disting trei
tipuri de conflicte:
- Conflictul spontan. Este declanşat de cauze aleatorii, apărute
brusc.
Gama de situaţii care pot provoca astfel de conflicte este largă, de
la situaţiile excepţionale şi până la problemele curente, cotidiene.
Apariţia şi evoluţia acestor conflicte ţin de ineditul uman şi de aceea
ele sunt greu de prevăzut. De obicei, conflictele spontane sunt de scurtă
durată şi se manifestă la nivel interpersonal.
- Conflictul acut. Este generat de cauze evidente şi are o
evoluţie scurtă, dar cu manifestări intense. Grevele ocazionale,
provocate de nemulţumiri salariale ori de condiţiile de lucru reprezintă
un astfel de conflict. Posibilitatea de a le preveni şi stopa este sporită în
comparaţie cu celelalte categorii de conflict.
- Conflict cronic. Este provocat de cauze ascunse, care ţin de
latura secretă a personalităţii (ambiţii, dorinţa de putere, inamiciţii,
ranchiună, vechi răfuieli etc.). Acumulate şi combinate în timp, aceste
cauze, greu de depistat, generează conflicte mocnite, cu evoluţie lentă
şi de lungă durată. Sunt mai frecvente la nivelul interpersonal, dar se
pot dezvolta şi între compartimente, grupuri informale, conducere şi
sindicate.

9.3. CAUZELE GENERATOARE ALE CONFLICTELOR

9.3.1. CAUZE ALE CONFLICTELOR INTERPERSONALE

85
 La nivel interpersonal, cauzele cele mai frecvente, care concură
la apariţia conflictelor sunt:
a) Diferenţele personale: Conflictele provenite din diferenţele
personale sunt poate cel mai greu de rezolvat. Oamenii sunt diferiţi, iar
deosebirile dintre ei, care pot contribui, adesea, la generarea
conflictelor sunt numeroase:
- Diferenţe în pregătirea profesională, capacitatea de muncă
şi rezistenţa la efort
Aceste diferenţe sunt inerente în orice organizaţie şi conduc la
suprasolicitarea unor angajaţi competenţi şi laborioşi prin repartizarea
unor sarcini şi obligaţii suplimentare (depăşindu-se sfera lor de
atribuţii) şi subsolicitarea altor salariaţi, mai puţin capabili profesional.
La început, dorind să facă dovada capacităţii lor profesionale angajaţii
sârguincioşi acceptă cu satisfacţie şi încredere sarcinile suplimentare,
ulterior cu resemnare, pentru ca apoi, perpetuarea acestei nedreptăţi să
provoace un justificat sentiment de revoltă; conflictul apare firesc, prin
comparaţia muncii depuse de angajatul competent cu munca
omologilor lui.
- Diferenţe în percepţii şi aşteptări
Venind într-o nouă organizaţie, un individ aduce cu el o
experienţă anterioară, obişnuinţe deja formate şi nevoi specifice. Din
acest motiv, interpretarea dată evenimentelor, relaţiile cu ceilalţi şi
aşteptările proprii diferă considerabil de la individ la individ. Ceea ce
pentru ceilalţi poate fi corect, pentru un individ poate fi incorect şi
imoral.
- Diferenţe de personalitate şi stil de muncă
Organizaţiile nu au ajuns încă la o asemenea abilitate în selecţia
personalului încât să se asigure nu numai o compatibilitate a
angajatului cu postul, dar şi o compatibilitate interpersonală în cadrul
grupurilor formale. Astfel, în mod obişnuit, în cadrul acestor grupuri se
regăsesc indivizi cu personalităţi (temperamente, resurse energetice,
aptitudini, caractere şi comporatmente) diferite. Alături de extravertiţi
(sanguini şi colerici), persoane deschise, comunicative, dinamice,
optimiste, se vor afla introvertiţii (melancolici şi flegmatici),
interiorizaţi, lenţi, metodici, pesimişti.
Trăsăturile de personalitate generează stiluri de muncă şi de
stabilire a relaţiilor diferite. O persoană dinamică, cu un mod de lucru
bine organizat, adeptă a relaţiilor deschise, cordiale, va sfârşi prin a fi
iritată de o alta care lucrează lent, greşeşte frecvent şi care nu
comunică; dacă cele două persoane se vor situa pe poziţia şef-
subordonat, conflictul este iminent.
Pe de altă parte, orice persoană are tendinţa de a dezavua un
comportament opus comportamentului propriu. O persoană dinamică
şi productivă va fi permanent iritată dacă este obligată să lucreze cu o
alta având un randament redus şi incapabilă să ducă o lucrare până la
sfârşit. Este sigur că ineficientul este la rândul lui, exasperat de

86
capacitatea de muncă şi metoda celuilalt, iar conflictul poate izbucni
oricând.
Nu de puţine ori, în componenţa organizaţiilor se regăsesc
angajaţi cu comportamente dificile, care în timp ajung “angajaţi-
problemă”. În opinia experţilor în comportament antisocial, oamenii cu
adevărat dificili sunt rari. În schimb, oricine poate avea, la un moment
dat, un comportament (conduită) dificil; aşadar, ar fi o greşeală să se
confunde un om dificil cu o conduită dificilă.
b) Cauze legate de executarea sarcinilor de serviciu care apar
în cazurile când:
- angajatul nu este convins de necesitatea şi utilitatea executării
unei sarcini sau de modul de efectuare stabilit;
- managerul ia decizia fără participarea persoanei sau grupului
interesat, deşi aceştia au o mare experienţă practică şi competenţă în
domeniu;
- lipsa de claritate în fixarea atribuţiilor şi sarcinilor, fapt ce
poate duce la interferenţe şi tendinţe de extindere a prerogativelor unor
persoane în dauna altora.
c) Cauze generate de modul de evaluare a activităţii
personalului
Lipsa unor criterii, a unor standarde sau deprinderi speciale ale
managerului de a aprecia activitatea diferiţilor angajaţi poate provoca
nemulţumiri şi contradicţii. Pentru cei mai mulţi lucrători, evaluarea
meritelor, acordarea calificativelor şi recompenselor se cuvine a fi
făcută nu atât pe baza calităţilor lor profesionale şi generale, sau prin
comparaţie cu alte persoane, ci a comparării rezultatelor individuale cu
exigenţele şi sarcinile ce le revin pe postul respectiv.
d) Cauze datorate dificultăţilor personale sau vieţii de familie
Rezolvarea birocratică a problemelor personale ale angajaţilor,
forma autoritară a discuţiilor, neacordarea cu calm a explicaţiilor
necesare, fac ca salariaţii mai timizi, care nu-şi pot formula ferm
solicitările să plece de la conducere nemulţumiţi, cu problema
nerezolvată sau incomplet rezolvată; iar acest fapt se va repercuta în
rezultatele activităţii lor şi în atitudinea faţă de organizaţie şi
conducerea ei.
De asemenea, o serie de împrejurări nefericite din viaţa de
familie (dezmembrare, boală, deces, copii dificili etc.) influenţează
negativ randamentul şi calitatea muncii angajatului; în asemenea
cazuri, lipsa de înţelegere (din partea managerului) pentru problemele
dificile pe care le traversează subordonatul, poate avea drept consecinţă
fie căderea acestuia într-o stare depresivă, fie manifestarea lui agresivă.
e) Diferenţierile ierarhice accentuate
Existenţa unui număr mare de niveluri ierarhice, accentuat
diferenţiate prin simboluri ale puterii (birou separat, cu anticameră şi
linie telefonică directă, spaţiu de parcare rezervat, maşină la dispoziţie
din partea firmei etc.), precum şi niveluri de salarizare exagerat
diferenţiate pot constitui frecvente şi puternice surse de conflict.

87
Fiecare angajat va urmări o poziţie superioară şi mai multă putere în
cadrul organizaţiei; el îşi va orienta acţiunile cu prioritate în direcţia
ascensiunii sale în ierarhie, neglijându-şi problemele şi sarcinile
proprii, ceea ce va da naştere, inevitabil, conflictelor.
f) Comunicarea defectuoasă
O categorie destul de frecventă de conflicte poate apare din cauza
proastei comunicări, deficienţelor din sistemul informaţional,
determinând o informare deficitară. Un mesaj important poate ajunge
cu întârziere, o instrucţiune a şefului poate fi greşit înţeleasă, folosirea
unui limbaj prea specializat poate duce la interpretări personale, sau
factorii de decizie pot să ajungă la concluzii diferite pentru că folosesc
surse de informare diferite.
Deoarece comunicarea defectuoasă nu afectează puternic
sistemul personal de valori (ca în cazul cauzelor legate de diferenţele
personale) confruntările tind să fie mai puţin emoţionale. Deîndată ce
dificultăţile de informare au fost înlăturate, părţile pot rezolva
conflictul cu minimum de resentimente.
g) Incompatibilitatea cu funcţia
Conflictele generate de incompatibilitatea cu funcţia, cu rolul
deţinut în cadrul organizaţiei, sunt alimentate de particularităţile
personale cât şi de o informare deficitară. Pe de o parte, individul aduce
cu sine, din organizaţia unde a lucrat anterior pattern-uri funcţionale şi
comportamentale care pot fi diferite de cele existente în organizaţia
unde lucrează în prezent, putând apare conflicte între el şi ceilalţi
componenţi ai compartimentului de muncă. Pe de altă parte, sursele
diferite de informaţii specifice fiecărui individ şi compartiment,
precum şi orientările diferite ale acestora (satisfacţia clienţilor, calitatea
produselor, sporirea eficienţei, respectarea prevederilor legale etc.)
determină apariţia unor conflicte. Acest gen poate fi uşor rezolvat prin
intervenţia unui factor de decizie superior care trasează obiectivele
fiecărui compartiment/individ şi canalizează excesul de zel şi
personalitate pe un făgaş constructiv.
h) Stresul
O altă sursă majoră de conflicte este stresul. Conflictele generate
de diferenţele personale şi incompatibilitatea rolurilor sunt exacerbate
de un mediu stresant. Stresul face să scadă încrederea reciprocă, să
crească etnocentrismul, şi să reducă participarea la procesul de luare a
deciziilor. Acestea sunt condiţii ideale pentru apariţia conflictelor
interpersonale.
O importantă sursă de stres o constituie incertitudinea. Când
salariile, îndatoririle, strategia firmei, poziţiile ierarhiei se schimbă
foarte des, apar frustrări, angajaţii nereuşind să se adapteze
schimbărilor cu aceeaşi rapiditate cu care acestea se produc.
i) Hărţuirea sexuală
Hărţuirea sexuală reprezintă o sursă destul de comună de
conflicte interpersonale în cadrul organizaţiilor. Deşi veche de când
lumea, ea s-a impus atenţiei specialiştilor doar în ultimile două decenii.

88
 Pe plan teoretic, deşi se constată absenţa unui cadru conceptual
unic, recunoscut şi acceptat, cât şi a unei cercetări paradigmatice, există
totuşi o problemă a vieţii organizaţiei. Una din tendinţele cele mai
evidente este de a aborda hărţuirea sexuală ca pe o problemă de rol; în
această accepţiune, hărţuirea sexuală la locul de muncă se declanşează
când un bărbat consideră că rolul sexual al femeii este superior rolului
ei de lucrător. Cercetări empirice privind hărţuirea sexuală a femeii la
locul de muncă dezvăluie că aceasta este rezultat al preponderenţei
rolului sexual exprimat prin aşteptări bazate pe sex, irelevante şi
nepotrivite la locul de muncă.
j) Sexismul
O altă sursă de conflict este sexismul. Această practică include
orice situaţie în care există un tratament diferenţiat al sexelor prin care
se promovează o discriminare economică şi socială. Spre exemplu, un
şef care îşi selectează colaboratorii numai din rândul bărbaţilor
respingând tinerele femei (pe considerentul că acestea se căsătoresc, au
copii, şi nu-şi pot îndeplini corespunzător sarcinile de serviciu) este un
practicant al sexismului.

9.3.2. CAUZE ALE CONFLICTELOR DINTRE GRUPURI

În cadrul organizaţiilor pot intreveni conflicte între grupurile

formale şi între acestea şi grupurile informale. Cele mai frecvente
cauze ale conflictelor intergrupuri sunt:
a) Existenţa unor obiective diferite
În cadrul organizaţiilor, grupurile tind să devină specializate şi să
se diferenţieze ca scopuri, obiective şi personal. Între compartimentele
specializate ale organizaţiei se dezvoltă adesea conflicte generate de
obiectivele parţiale urmărite de acestea, chiar şi atunci când se
urmăresc aceleaşi scopuri organizaţionale. Spre exemplu, între
serviciile “Producţie”, “Aprovizionare” şi “Costuri” care trebuie să
colaboreze la înnoirea unor produse şi reducerea preţurilor, pot
interveni uşor conflicte de obiective; soluţiile tehnice spectaculoase,
dar prea costisitoare avansate de serviciul “Producţie” pot conduce la o
depăşire a plafonului costurilor şi la o schimbare totală a strategiei de
aprovizionare.
În general conflictele determinate de existenţa unor obiective
diferite sunt alimentate şi de alte condiţii, între care, cel mai frecvent,
apar alocarea resurselor şi sistemele de evaluare şi recompensare. Cu
cât resursele alocate (financiare, materiale, umane, informaţii) sunt mai
limitate, cu atât diferenţele de obiective apar mai evidente, iar
intensitatea conflictelor mai mare.
b) Schimbările în structura organizatorică
Astfel de schimbări pot stimula conflictul prin instalarea stării de
nesiguranţă, prin redimensionarea puterii şi prin schimbarea modului
de subordonare.
c) Diferenţele în percepţie

89
 De obicei, diferenţele în percepţie însoţesc diferenţele în
obiective. Apartenenţa la un anumit grup formal (compartiment),
creează o serie de stereotipii în gândire care pot genera conflicte,
susţinute de diferenţe de statut şi clişee mentale aplicate altor
compartimente, funcţii sau persoane. De exemplu, există în practica
întreprinderii tradiţia de a considera că sectoarele de cercetare sunt mai
prestigioase decât cele de producţie.
d) Interdependenţele structurale
Munca devine interdependentă atunci când două sau mai multe
componente ale structurii formale (posturi, funcţii şi compartimente)
depind una de alta pentru a-şi putea rezolva sarcinile. Tendinţa de
creştere a dimensiunilor organizaţiei face ca numărul dependenţelor
reciproce să se multiplice, iar pericolul conflictului potenţial să crească
progresiv.
În practica organizaţiilor apar zilnic conflicte între
compartimente, deşi acestea ar trebui să colaboreze perfect, întrucât de
această colaborare depinde însăşi realizarea obiectivelor organizaţiei.
Conflictele între compartimente există sub formă latentă, ca o
consecinţă a modului de proiectare a structurii, manifestându-se cu o
intensitate mai mare sau mai mică în funcţie de importanţa deciziei ori
problemei ce trebuie realizată în comun de compartimentele care
acţionează în interdependenţă.
e) Normele culturale şi sistemul de valori
- Normele culturale pot determina atât cauzele ce pot declanşa
un conflict cât şi modalităţile de desfăşurare ale acestuia. Aşa se
explică faptul că în Japonia, unde predomină virtuţile culturii
confucianiste (muncă asiduă, acţiune în colectiv şi respect pentru
autoritate), un comportament conflictual este mai puţin acceptabil.
Managerii japonezi acordă mai multă atenţie armoniei grupului chiar
decât performanţelor individuale; de aceea posibilitatea apariţiei
conflictului este mult mai redusă decât în ţările anglo-saxone sau în
ţările de origine latină unde sunt dominante alte norme culturale şi o
altă atitudine faţă de conflict, iar acceptarea confruntărilor în cadrul
organizaţiilor se pune în alţi termeni.
- Sistemul de valori poate genera conflicte vizând îndeosebi
aspectele etice, probitatea morală şi corectitudinea cu care este
exercitată puterea în cadrul organizaţiei. Astfel de diferenţe afectează
atât alegerea obiectivelor cât şi a metodelor. Acest tip de conflict are,
probabil, cea mai largă răspândire în ţările post-comuniste, în care
sistemul de valori se conturează cu mare dificultate, dintr-o mixtură de
principii şi metode preluate din valorile democraţiei şi din practicile
comuniste, în funcţie de propriile raţionamente, pe care factorii de
decizie încearcă să le impună, prin forţă, celeilalte părţi.

90