Kata Pengantar

Puji syukur penulis ucapkan kepada kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat
dan hidayahnya , sehingga penulis senantiasa menyelesaikan makalah tentang Organizational Change
and Stress Management serta Organizational Culture ini. Penulisan makalah ini adalah untuk
menyelesaikan salah satu tugas dari mata kuliah Perilaku Organisasi. Dalam penulisan makalah ini,
penulis berusaha semaksimal mungkin agar dapat memenuhi harapan semua pihak. Namun saya sadar
bahwa makalah ini tidak jauh dari kata sempurna dan masih banyak kekurangan.

Dalam kesempatan ini pula penulis memberikan ucapan terimakasih kepada Ibu Puspita
Wulansari yang telah membimbing saya dalam proses penulisan makalah ini.

Akhir kata, semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi para pembaca maupun bagi penulis.

Bandung, 04 Mei 2017

Penulis

1
Daftar Isi
Kata Pengantar ..................................................................................................................................... 1
BAB I ORGANIZATIONAL CHANGE AND STRESS MANAGEMENT ................................ 3
A. Pengertian Organizational Change ......................................................................................... 3
B. Kekuatan Perubahan ................................................................................................................ 3
C. Planned Change ........................................................................................................................ 4
D. Resistance to Change ................................................................................................................ 4
E. Approaches to Managing Organizational Change ................................................................. 7
F. Stress Management ................................................................................................................. 12
BAB II ORGANIZATIONAL CULTURE ................................................................................ 15
A. Pengertian Organizational Culture ....................................................................................... 15
B. Karakteristik Organizational Culture .................................................................................. 16
C. Strong Culture ......................................................................................................................... 17
D. Culture’s Function .................................................................................................................. 17
E. Sisi Negatif Organizational Culture ...................................................................................... 19
F. The Relation of Culture to Climate ....................................................................................... 19
G. Creating & Sustaining Culture .............................................................................................. 20
H. Ethical Organizational Culture ............................................................................................. 23
I. Spirituality & Culture ............................................................................................................ 24
J. Contoh Organizational Culture ............................................................................................. 25
Daftar Pustaka .................................................................................................................................... 27

2
BAB I ORGANIZATIONAL CHANGE AND STRESS MANAGEMENT
A. Pengertian Organizational Change
Perubahan merupakan suatu modifikasi atau berubahnya sebuah sistem dalam organisasi.
Organizational change atau perubahan organisasi artinya perubahan dalam organisasi seperti
menambahkan orang baru, memodifikasi suatu program, merubah misi, susunan dan sistem-
sistem dalam sebuah organisasi. Perubahan disini dapat diartikan membawa ke arah yang yang
lebih baik atau sebuah penyempurnaan dari keadaan yang sebelumnya terjadi.

B. Kekuatan Perubahan
a. Kekuatan Eksternal
Kekuatan eksternal adalah kekuatan perubahan organisasi yang terjadi karena adanya
perubahan-perubahan dalam berbagai variable eksternal seperti sistem politik, ekonomi,
teknologi, pasar, dan nilai-nilai.
Kekuatan perubahan eksternal meliputi :
1. Kebudayaan
2. Pendidikan
3. Sosial
4. Politik
5. Ekonomi
6. Teknologi

b. Kekuatan Internal
Kekuatan perubahan internal merupakan hasil dari faktor-faktor seperti tujuan, strategi,
kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru serta sikap dan perilaku para karyawan.
Kekuatan perubahan internal meliputi:
1. Kegiatan karyawan
2. Tujuan organisasi
3. Strategi dan kebijaksanaan
4. Teknologi

c. Kekuatan Perubahan Menurut Robbin

Robbin mengungkapkan bahwa terdapat 6 faktor kekuatan perubahan, yaitu :
1. Nature of the workface (sifat tenaga kerja)
Contoh : keragaman budaya yang lebih, penuaan populasi, peningkatan imigrasi dan
outsourcing.
2. Technology (teknologi)

3
 Contoh : lebih cepat, lebih murah, dan lebih banyak komputer mobile dan perangkat
genggam, serta pertumbuhan situs jejaring sosial.
3. Economic shocks (kejutan ekonomi)
Contoh : naik turunnya pasar global, resesi global, runtuhnya sektor keuangan.
4. Competition (persaingan)
Contoh : pesaing global, merger dan konsolidasi, peningkatan peraturan pemerintah
perdagangan.
5. Social trends (trend sosial)
Contoh : peningkatan kesadaran lingkungan, liberalisasi sikat terhadap gay, lesbi dan
karyawan transgender, serta lebih multitasking dan konektivitas tinggi.
6. Politic (politik)
Contoh : meningkatnya biaya perawatan kesehatan, sikap sosial negatif terhadap bisnis
dan eksekutif, serta pembukaan pasar di Cina.

C. Planned Change
Planned change atau perubahan yang terencana adalah kegiatan yang proaktif dan terarah, yang
disengaja, berorientasi pada tujuan kegiatan.
Terdapat dua tujuan dari perubahan terencana. Pertama, berusaha untuk meningkatkan
kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Kedua, berusaha
untuk mengubah perilaku karyawan.
Change agents adalah Orang yang bertindak sebagai katalisator dan bertanggung jawab untuk
mengelola aktivitas perubahan.

D. Resistance to Change
Terdapat berbagai macam masalah dapat terjadi ketika dilakukannya sebuah perubahan.
Masalah yang paling sering muncul adalah adanya sebuah penolakan terhadapat perubahan
tersebut. namun penolakan tidak selalu negatif, karena dengan adanya penolakan tersebut dapat
membuat perubahan tidak dilakukan secara sembarangan.
Penolakan yang terjadi bisa secara eksplisit seperti mengajukan protes, mengancam mogok,
demonstrasi, dan lain sebagainya atau secara implisit seperti loyalitas pada organisasi
berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, dan lain sebagainya.

a. Individual Sources of Resitance (Sumber Indvidual)

1. Habit (kebiasaan)

4
 Pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita. Kita
lakukan itu, karena kita merasa nyaman, menyenangkan. Jika perubahan berpengaruh
besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri, yaitu penolakan.
2. Safety (keamanan)
Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman, dan kita memiliki kebutuhan akan
rasa aman relatif tinggi, maka potensi menolak perubahan pun besar. Mengubah cara
kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai.
3. Economic Factors (faktor ekonomi)
Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurun-nya
pendapatan. Pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah
lembur.
4. Fear of the Unknown (takut akan sesuatu yang tidak diketahui)
Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurun-nya
pendapatan. Pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah
lembur.
5. Selective Information Processing (pemrosesan informasi yang selektif)
Mereka mendengar apa yang mereka ingin dengar, dan mereka mengabaikan informasi
yang berbeda persepsi dengan mereka. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. Pada
awalnya program keluarga berencana banyak ditolak oleh masyarakat, karena banyak
yang memandang program ini bertentangan dengan ajaran agama, sehingga
menimbulkan sikap negatif.

b. Organizational Sources of Resistance

1. Structural Inertia (Inersia Struktural)
Artinya penolakan yang terstrukur. Organisasi, lengkap dengan tujuan, struktur, aturan
main, uraian tugas, disiplin, dan lain sebagainya menghasil- kan stabilitas. Jika
perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas terganggu.
2. Limited Focus of Change (Fokus perubahan yang terbatas)
Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian
saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian diubah maka bagian
lain pun terpengaruh olehnya. Jika manajemen mengubah proses kerja dengan
teknologi baru tanpa mengubah struktur organisasinya, maka perubahan sulit berjalan
lancar.
3. Group Inertia (Inersia Kelompok Kerja)
Walau ketika individu mau mengubah perilakunya, norma kelompok punya potensi
untuk menghalanginya. Sebagai anggota serikat pekerja, walau sebagai pribadi kita

5
 setuju atas suatu perubahan, namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma
serikat kerja, maka dukungan individual menjadi lemah.
4. Threat to Expertise (Ancaman terhadap Keahlian)
Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keahlian kelompok kerja
tertentu. Misalnya, penggunaan komputer untuk merancang suatu desain, mengancam
kedudukan para juru gambar.
5. Threat to Established Power Relationships (Ancaman terhadap Hubungan Kekuasaan
yang Telah Dicapai)
Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa dipandang
sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah.

c. Overcoming Resistance to Change

Terdapat delapan cara untuk mengatasi perlawanan terhadap perubahan, diantaranya ;
1. Pendidikan dan komunikasi
Komunikasi maupun pendidikan harus dilakukan secara efektif, sehingga semangat
dan ide perubahan dapat ditangkap oleh seluruh organisasi.ciptakan jalur komunikasi
yang tepat
2. Partisipasi
Apresiasi dan penghargaan terhadap anggota organisasi harus diberikan, karena
keterlibatan dan partisipasi anggota organisasi dalam mengimplementasikan perubahan
akan memotivasi dan mendorong semangat mereka dalam menerima perubahan itu
sendiri.partisipasi yang sulit untuk melawan perubahan keputusan di mana kita sudah
berpartisipasi.
3. Dukungan dan komitmen
Ide perubahan tentu membutuhkan dukungan dan fasilitas yang memadai dari
organisasi.terus mengakomodasi munculnya ide baru serta langkah-langkah yang
diperlukan untuk pelaksanaannya. Tanpa fasilitasi,perubahan hanya sebatas ide diatas
kertas. Karyawan juga lebih menerima perubahan ketika mereka berkomitmen untuk
organisasi secara keseluruhan.
4. Mengembangkan hubungan positif
Orang lebih bersedia untuk menerima perubahan jika mereka percaya para manajer
menerima mereka. Resisten terhadap perubahan merasa lebih positif tentang perubahan
jika mereka mempercayai para agen perubahan. Jika manajer dapat memfasilitasi
hubungan positif, mereka mungkin dapat mengatasi perlawanan

6
 5. Menerapkan perubahan
Salah satu cara organisasi dapat meminimalisir dampak negative adalah untuk
memastikan perubahan dilakukan cukup.Penting bagi karyawan melihat alasan untuk
perubahan dan melihat pelaksanaannya sebagai konsisten dan adil.
6. Manipulasi dan cooptation
Manipulasi mengacu pada upaya memutar fakta-fakta untuk membuat mereka lebih
menarik, pemotongan informasi, dan menciptakan rumor palsu untuk mendapatkan
karyawan untuk menerima perubahan. Cooptation, menggabungkan manipulasi dan
partisipasi
7. Memilih orang yang menerima perubahan
Menunjukkan kemampuan untuk menerima dan menyesuaikan diri dengan perubahan
yaitu ndividu yang selalu terbuka untuk pengalaman, mengambil sikap terhadap
perubahan, yang positif mau untuk mengambil resiko dan fleksibel dalam perilaku
mereka.
8. Paksaan
Bentuk aplikasi langsung meliputi ancaman atau kekerasan. ,namun harus diterapkan
secara tepat dan proposional seperti aturan main yang tegas tentang bagaimana
perubahan akan dilaksanakan atau diberhentikan.

d. The Politic of Change

Perubahan politik adalah ketika dipaksa untuk memperkenalkan perubahan, pemegang
kekuasaan yang telah lama memerintah ini cenderung untuk menerapkan perubahan
bertahap.Perubahan radikal terlalu mengancam. Hal ini menjelaskan mengapa dewan
komisaris yang sering beralih ke calon pemimpin baru.

E. Approaches to Managing Organizational Change

a. Managing Change
1. Lewin’s Three Step Model
- Melelehkan (unfreezing)
Statue quo, gerakan ke keadaaan baru.
- Membekukan (refreezing)
Perubahan baru untuk membuatnya permanen.
- Kekuatan Pendorong (driving forces)
Mengarahkan perilaku menjauhi status quo, dapat di tingkatkan.
2. Kotter’s Eight Step Plan

7
 - Menetapkan rasa urgensi dengan menciptakan alasan kuat mengapa
perubahan diperlukan.
- Membentuk koalisi dengan kekuatan yang cukup untuk memimpin
perubahan.
- Membuat visi baru untuk mengarahkan perubahan dan strategi untuk
mencapai visi.
- Mengkomunikasikan visi ke seluruh organisasi.
- Memberdayakan orang untuk bertindak atas visi dengan menghilangkan
hambatan untuk mengubah dan mendorong pengambilan resiko dan
pemecahan masalah secara kreatif.
- Perencanaan, pembuatan, penghargaan “kemenangan” jangka pendek untuk
menggerakkan organisasi menuju visi baru.
- Konsolidasi perbaikan, menilai kembali perubahan, dan membuat
penyesuaian yang diperlukan dalam program baru.
- Memperkuat perubahan dengan menunjukkan hubungan antara perilaku
baru dan keberhasilan organisasi.
3. Action Research
Action research atau penelitian tindakan adalah sebuah proses perubahan berdasarkan
pengumpulan data yang sistematis dan pemilihan tindakan perubahan berdasarkan apa
yang ditunjukan oleh data yang dianalisis.
Terdapat 5 langkah penelitian tindakan, yaitu :
- Diagnosis
Agen perubahan mengumpulkan informasi tentang masalah dan perubahan
yang diperlukan dari anggota organisasi
- Analysis
Dalam penelitian tindakan, agen perubahan mengajukan pertanyaan, ulasan
catatan, dan wawancara karyawan dan mendengarkan keluhan mereka.
Penelitian tindakan membutuhkan orang-orang yang akan berpartisipasi dalam
program perubahan untuk membantu mengidentifikasi masalah dan
menentukan solusi.
- Feedback
Karyawan dengan bantuan agen perubahan, mengembangkan rencana tindakan
yang akan dilakukan untuk membawa perubahan yang diperlukan.

8
 - Action
Karyawan dan agen peubahan melaksanakan tindakan spesifik yang telah
mereka identifikasi untuk memperbaiki masalah.
- Evaluation
Mengevaluasi efektivitas rencana aksi, dengan menggunakan data awal
sebagai patokan.
4. Organizational development (OD)
Kumpulan metode perubahan yang mencoba meningkatkan efektivitas organisasi dan
kesejahteraan karyawan
5. Value of Organizational development (OD)
- Menghormati orang
Harus menghargai dan memperlakukan setiap orang dengan baik, sopan, tiap
orang merasa bertanggung jawab dan berhati-hati akan tindakannya.
- Kepercayaan dan dukungan
Organisasi yang baik adalah organisasi yang memiliki karakter yang baik,
bisa dipercaya, dan terbuka.
- Pemerataan kekuatan
Organisasi yang efektif adalah organisasi yang menekankan pada kekuasaan
hirarki dan kontrol.
- Konfrontasi
Masalah harus diatasi dengan keterbukaan.
- Partisipasi
Dibutuhkan partisipasi dari semua anggota organisasi dalam pembuatan
keputusan serta komitmen untuk mengimplikasikannya.
6. Organizational Development Technique
- Sensitivity Training
Pelatihan kesensitivitasan anggota organisasi dalam diskusi kelompok tanpa
adanya peran ketua sehingga tiap orang bisa mengambil inisiatif seperti
memberi ide untuk menajamkan kepekaannya.
- Survey Feedback Approach
Salah satu cara untuk menyelesaikan ketidakcocokan yang ada pada organisasi
yang berjalan sebagai satu kesatuan”keluarga” dikarenakan tiap orang
memiliki cara pikir dan keinginan mereka sendiri sehingga digunakan survey
untuk mengetahui beberapa hal dari tiap anggota organisasi seperti kepuasan,
komunikasi, dll. Survey tersebut dianalisa untuk mengetahui permasalahan
yang ada lalu membuat keputusan untuk mengatasi permasalahan yang ada.
- Process Consultation (PC)

9
 Menggunakan konsultan diluar organisasi untuk membantu menggembangkan
dan menuntun manager organisasi untuk menyadari dan mengatasi
permasalahan yang perlu dikembangkan karena terkadang biarpun organisasi
maju, kita tidak menyadari aspek manakah yang harus berkembang sehingga
manager perlu berkonsultasi untuk menyadarinya.
- Team building
Organisasi bergantung pada tim untuk menyelesaikan tugas-tugas pekerjaan.
Team building menggunakan kegiatan kelompok-interaksi tinggi untuk
meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan antar tim. Team Bulding meliputi
penetepan tujuan, pengembangan hubungan interpersonal antar tim, dan
analisis peran.
- Intergroup Development
Pengembangan antar kelompok yang berusaha mengubah sikap kelompok,
stereotip, dan persepsi tentang satu sama lain.
- Appreciative Inquiry
Pertanyaan apresiatif. Daripada mencari masalah untuk diperbaiki, lebih baik
mengidentifikasi kualitas unik dan kekuatan khusus dari orang dan
mengimprovisasi performa.
 Penemuan: Mengingat kekuatan organisasi
 Bermimpi: Spekulasi tentang masa depan organisasi
 Desain: Menemukan visi bersama
 Takdir: Memutuskan bagaimana memenuhi mimpinya

b. Culture to Change
1. Merangsang budaya yang inovatif
Inovasi adalah pengaplikasian ide baru untuk meningkatkan produk, proses, dan
service. Semua inovasi menyiratkan perubahan, tapi tidak semua perubahan selalu
memperkenalkan ide-ide baru atau mengakibatkan perbaikan yang signifikan.

Sumber Inovasi :
- Structural variables: organic structures
Struktur organisasi mempengaruhi inovasi. Karena mereka memberikan
fleksibilitas, adaptasi, dan cross-fertilization yang membuat adopsi inovasi
lebih mudah.

10
 - Long-tenured management
Lamanya masa jabatan berhubungan dengan inovasi. Semakin lama masa
jabatan maka pengetahuannya tentang bagaimana untuk menyelesaikan tugas
dan mendapatkan hasil yang diinginkan menjadi lebih baik.
- Slack resources
Inovasi terpupuk saat ada slack resources. Memiliki banyak sumber daya
memungkinkan suatu organisasi untuk mampu membeli inovasi, menanggung
biaya membiasakan mereka dengan aturan organisasi dan menahan kegagalan.
- Interunit communication
Komunikasi internal tinggi dalam organisasi-organisasi yang inovatif.
Organisasi inovatif tinggi dengan adanya komite, task forces (gugus tugas),
cross fungtional team dan mekanisme lain yang memfasilitasi adanya interaksi
antar departemen.

Idea champion adalah orang yang aktif dan bersemangat mempromosikan ide,
memberi dukungan, mengatasi perlawanan, dan memastikan bahwa ide ini
dilaksanakan.

2. Learning Organization
Learning organization adalah bentuk dari solusi atas masalah organisasi tradisional
seperti fragmentasi, persaingan dan kereaktifan.
- Fragmentasi menciptakan dinding yang memisahkan fungsi yang
berbeda ke dalam dan menyebabkan kompetisi.
- Penekanan yang berlebihan pada kompetisi sering melemahkan
kolaborasi. Manajer yang bersaing untuk menunjukkan siapa benar,
yang tahu lebih banyak, atau siapa lebih persuasif. Divisi bersaing ketika
mereka harus bekerja sama dan berbagi pengetahuan. Pemimpin tim
bersaing untuk menunjukkan siapa manajer yang terbaik.
- Reactiveness yang lebih menekankan pemecahan masalah daripada
penciptaan. Pemecah masalah mencoba membuat sesuatu yang pergi,
sementara seorang pencipta mencoba untuk membawa sesuatu yang
baru.

11
 Karakteristik :
- Ada visi bersama bahwa setiap orang setuju pada suatu hal
- Orang membuang cara lama mereka berpikir dan rutinitas standar yang
mereka gunakan untuk memecahkan masalah atau melakukan pekerjaan
mereka.
- Anggota memikirkan semua proses organisasi, kegiatan, fungsi, dan
interaksi dengan lingkungan sebagai bagian dari sistem antar hubungan.
- Orang-orang secara terbuka berkomunikasi dengan satu sama lain
(melintasi batas-batas vertikal dan horisontal) tanpa takut kritik atau
hukuman
- Minat yang sama untuk bekerja sama untuk mencapai visi organisasi

Managing Learning:
- Menetapkan sebuah strategi :
Manajemen perlu membuat komitmennya untuk perubahan, inovasi dan
perbaikan terus-menerus.
- Mendesain ulang struktur organisasi :
Struktur formal menjadi hambatan untuk belajar. Perataan struktur,
menggabungkan departemen dan meningkatkan penggunaan tim lintas
fungsional memperkuat saling ketergantungan dan mengurangi batas.
- Membentuk kembali budaya organisasi :
Manajer harus menunjukkan dengan tindakan mengambil risiko dan
mengakui kegagalan. Manajemen perlu mendorong konflik dan
membuka keterbukaan di tempat kerja. Untuk mengajar, orang harus
menyerah dahulu sehingga setuju.

F. Stress Management
a. Work Stress

12
1. Pengertian Stress
Stress adalah suatu kondisi dinamik yang didalamnya seorang individu
dikonfrintasikan dengan suatu peluang, kendala, atau tuntutan yang
dikaitkan dengan apa yang sangat diinginkan dan yang hasilnya
dipersepsikan tidak pasti dan tidak penting.

2. Tipe Stress
- Challenge Stressors
Stres berhubungan dengan beban kerja (tekanan untuk menyelesaikan
tugas dan urgensi waktu)
- Hindrance Stressors
Stres yang membuat Anda tidak mencapai tujuan Anda (kantor politik)
Menyebabkan bahaya yang lebih besar daripada stressor tantangan.

3. Sources of Stress
- Faktor lingkungan
Ketidakpastian ekonomi dari siklus bisnis
Ketidakpastian politik terhadap sistem politik
Ketidakpastian teknologi akan inovasi teknis
- Faktor Organisasi
Tuntutan tugas berhubungan dengan pekerjaan
Peranan peran berfungsi dalam suatu organisasi
Tuntutan interpersonal yang diciptakan oleh karyawan lain
- Faktor Pribadi
Keluarga dan hubungan pribadi
Masalah ekonomi (melebihi kapasitas penghasilan)
Masalah kepribadian timbul dari disposisi dasar

4. Demand VS Resources
Stres dikaitkan dengan tuntutan dan sumber daya.
- Tuntutan: tanggung jawab, tekanan, kewajiban, dan ketidakpastian yang
dihadapi individu di tempat kerja.
Contoh: review kinerja yang baik, tanggung jawab yang lebih besar, gaji
lebih tinggi, kebutuhan keluarga.

13
 - Sumber daya : hal-hal di dalam kendali individu yang dapat dia gunakan
untuk menyelesaikan tuntutan.
Contoh: kemampuan bertindak, otoritas & keberanian, kinerja,
pengetahuan, uang, jabatan
5. Consequences of Stress
Dampak dan akibat dari stress itu dikelompokkan menjadi tiga gejala, yaitu
gejala Fisiologis, Psikologis, dan Perilaku.
- Gejala Fisiologis, meliputi sakit kepala, tekanan darah tinggi, dan
sakit jantung.
- Gejala Psikologis, meliputi kecemasan, depresi, dan menurunnya
tingkat kepuasan kerja.
- Gejala Perilaku, meliputi perubahan produktivitas, kemangkiran dan
perputaran karyawan.

6. Managing Stress
- Pendekatan Individu
- Menerapkan manajemen waktu
- Meningkatkan latihan fisik
- Latihan relaksasi
- Memperluas jaringan dukungan sosial

14
BAB II ORGANIZATIONAL CULTURE
A. Pengertian Organizational Culture
a. Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn:
Budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan nilai yang dikembangkan
oleh organisasi dimana hal itu menuntun perilaku dari anggota organisasi itu
sendiri.
b. Tosi, Rizzo, Carroll:
Budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan bereaksi
berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada
bagian-bagian organisasi.
c. Robbins:
Budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-
anggota organisasi itu.
d. Schein:
Budaya organisasi adalah pola dasar yang diterima oleh organisasi untuk
bertindak dan memecahkan masalah, membentuk karyawan yang mampu
beradaptasi dengan lingkungan dan mempersatukan anggota-anggota
organisasi. Untuk itu harus diajarkan kepada anggota termasuk anggota yang
baru sebagai suatu cara yang benar dalam mengkaji, berpikir dan merasakan
masalah yang dihadapi.
e. Cushway dan Lodge:
Budaya organisasi merupakan sistem nilai organisasi dan akan mempengaruhi
cara pekerjaan dilakukan dan cara para karyawan berperilaku. Dapat
disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan budaya organisasi dalam penelitian
ini adalah sistem nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi, yang
kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku dari para anggota
organisasi.
f. Mangkunegara:
Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai
dan norma yang dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman
tingkah laku bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi
eksternal dan integrasi internal.

15
 Maka organizational culture atau budaya organisasi adalah sebuah sistem
makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan suatu
organisasi dari organisasi-organisasi lainnya.

peranan budaya organisasi adalah membantu menciptakan rasa memiliki terhadap

organisasi, menciptakan jati diri anggota organisasi, menciptakan keterikatan
emosional antara organisasi dan karyawan yang terlibat didalamnya, membantu
menciptakan stabilitas organisasi sebagai sistem sosial dan menemukan pola pedoman
perilaku sebagai hasil dari norma kebiasaan yang terbentuk dalam keseharian.

Masing-masing individu dengan berbagai latar belakang harus memiliki konsepsi yang
terkait organizational culture
- Budaya dominan mengekspresikan nilai-nilai inti yang mayoritas dimiliki
oleh anggota dan memberi kepribadian organisasi yang berbeda.
- Subkultur berkembang di organisasi besar untuk mencerminkan masalah
atau pengalaman umum yang dihadapi oleh anggota di departemen atau
wilayah yang sama.

B. Karakteristik Organizational Culture

- Inovasi dan pengambilan resiko: Sejauh mana karyawan didukung untuk menjadi
inovatif dan mengambil resiko.
- Perhatian terhadap detail: Sejauh mana karyawan diharapkan menunjukkan
kecermatan, analisis dan perhatian terhadap detail.
- Orientasi hasil: Sejauh mana manajemen memfokus pada hasil bukannya pada teknik
dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.
- Orientasi orang: Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek pada
orang-orang di dalam organisasi itu.
- Orientasi tim: Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim, ukannya
individu.
- Keagresifan: Berkaitan dengan agresivitas karyawan.
- Stabilitis: Organisasi menekankan dipertahankannya budaya organisasi yang sudah
baik.

16
 Berdasarkan tujuh karakteristik budaya organisasi ini menjadi dasar untuk pemahaman
bersama yang dimiliki anggota mengenai organisasi, bagaimana urusan diselesaikan,
dan cara anggota berperilaku.

C. Strong Culture

- Nilai inti organisasi dipegang teguh dan disebarkan

- Semakin banyak anggota yang menerima nilai inti tersebut
- Mempengaruhi perilaku anggota (tersebar dan dijalankan secara intens)
- Membangun kohesivitas, loyalitas, komitmen, dan mengurangi turnover
- Perilaku karyawan tidak memerlukan aturan formal

D. Culture’s Function

a. Menurut Robbins
- Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan
yang lain.
- Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.
- Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada suatu yang lebih luas
daipada kepentingan diri individual seseorang.
- Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan
organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk
dilakukan oleh karyawan.
- Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu
dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.
b. Menurut Ndraha
- Sebagai identitas dan citra suatu masyarakat
- Sebagai pengikat suatu masyarakat
- Sebagai sumber
- Sebagai kekautan penggerak
- Sebagai kemampuan untuk memberikan nilai tambah
- Sebagai pola perilaku
- Sebagai warisan

17
 - Sebagai pengganti formalisasi
- Sebagai mekanisme adaptasi terhadap perubahan
- Sebagai proses yang menjadikan bangsa kengruen dengan negara
sehingga terbentuk nation state.
c. Menurut Tika
- Sebagai batas pembeda terhadap lingkungan, organisasi maupun
kelompok lain. Batas pembeda ini karena adanya identitas tertentu yang
dimiliki oleh suatu organisasi atau kelompok yang tidak dimiliki
organisasi atau kelompok lain.
- Sebagai perekat bagi anggota organisasi dalam suatu organisasi. Hal ini
merupakan bagian dari komitmen kolektif dari anggota organisasi.
Mereka bangga sebagai seorang pegawai suatu organisasi atau
perusahaan. Para pegawai mempunyai rasa memiliki, partisipasi, dan
memiliki rasa tanggung jawab atas kemajuan perusahaannya.
- Mempromosikan stabilitas sistem sosial. Hal ini tergambarkan dimana
lingkungan kerja dirasakan positif, mendukung, dankonflik serta
perubahan diatur secara efektif.
- Sebagai mekanisme dalam memandu dan membentuk sikap serta
perilaku anggota-anggota organisasi. Dengan dilebarkannya mekanisme
kontrol, didatarkannya struktur, diperkenalkannya tim-tim dan diberi
kuasanya anggota organisasi oleh organisasi, makna bersama yang
diberikan oleh suatu budaya yang kuat memastikan bahwa semua orang
diarahkan kearah yang sama.
- Sebagai integrator. Budaya organisasi dapat dijadikan integrator karena
adanya sub-sub budaya baru. Kondisi seperti ini biasanya dialami oleh
adanya perusahaan-perusahaan besar dimana setiap unit terdapat sub
budaya baru.
- Membentuk perilaku bagi anggota-anggota organisasi. Fungsi ini
dimaksudkan agar anggota-anggota organisasi dapat memahami
bagaimana mencapai suatu tujuan organisasi.
- Sebagai saran untuk menyelesaikan masalah-masalah pokok organisasi.
Budaya organisasi diharapkan dapat mengatasi masalah adaptasi
terhadap lingkungan eksternal dan masalah integrasi internal.

18
 - Sebagai acuan dalam menyusun perencanaan pemasaran, segmentasi
pasar, penentuan positioning yang akan dikuasai perusahaan tersebut.
- Sebagai alat komunikasi. Budaya organisasi dapat berfungsi sebagai alat
komunikasi antara atasan dan bawahan atau sebaliknya, serta antar
anggota organisasi. Budaya sebagai alat komunikasi tercermin pada
aspek-aspek komunikasi yang mencakup kata-kata, segala sesuatu yang
bersifat material dan perilaku.
- Sebagai penghambat berinovasi. Budaya organisasi dapat juga menjadi
penghambat dalam berinovasi. Hal ini terjadi apabila budaya organisasi
tidak mampu mengatasi masalah-masalah yang menyangkut lingkungan
eksternal dan integrasi internal.

E. Sisi Negatif Organizational Culture

- Fokus pada kelembagaan internal: Organisasi fokus pada nilai internal, bukan
pada produk/layanannya
- Hambatan untuk berubah: Nilai yang tertanam kuat sulit diubah
- Menolak perbedaan: Budaya yang kuat cenderung tidak menerima ide atau cara
baru
- Kendala untuk akuisisi dan merger: Budaya kuat yang berbeda dengan
perusahaan baru akan menyulitkan proses merger

F. The Relation of Culture to Climate

a. Culture Creates Climate
- Individu yang bersikap positif akan menginspirasi orang lain.
- Tim yang tidak solid dapat menurunkan motivasi
b. Iklim Organisasi
Iklim Organisasi adalah kepribadian organisasi seperti yang dilihat oleh
anggotanya sehingga iklim organisasi untuk menafsir dan memahami keadaan
sekitar mereka dan menentukan hubungan antara imbalan dan hukum.
Ada 4 prinsip faktor yang mempengaruhi Iklim,yaitu :

1. Menager/pemimpin.
2. Perilaku kariawan.
3. Perilaku kelompok kerja.
4. Faktor eksternal organisasi

19
 Contoh iklim organisasi : salah satu perusahaan memiliki iklim yang
menggambarkan suasana malas, karena suasana malas tersebut maka
karyawannya pun menjadi kurang bertanggung jawab dengan waktu
kerjanya, kualitas pekerjaan dan tanggung jawab terhadap pekerjaan
menjadi kurang.

G. Creating & Sustaining Culture

a. Proses Terbentuknya Budaya

Ada tiga macam proses terbentuknya budaya perusahaan. Proses pertama adalah
budaya memang diciptakan oleh pendirinya. Proses kedua, budaya terbentuk sebagai
upaya untuk menjawab tantangan dan peluang dari lingkungan internal dan
eksternalnya. Perusahaan yang mempraktikkan cara ini adalah. Proses ketiga adalah
budaya diciptakan oleh tim manajemen sebagai cara untuk meningkatkan kinerja
perusahaan secara sistematis. Contohnya adalah ketika Jack Welch didaulat menjadi
CEO GE kemudian bersama tim manajemen menyusun budaya perusahaan yang baru.

b. Culture Creation in Action

- Chung Ju-Yung  Hyundai
- Bill Gates  Microsoft
- Ingvar Kamprad  IKEA
- Herb Kelleher  Southwest Airlines
- Fred Smith  FedEx
- Richard Branson  Virgin Group
- Tony Fernandez  Airasia
- Mark Zuckerberg Facebook
- Sergey Brin & Larry Page  Google

c. Mempertahankan Budaya
Mempertahankan budaya organisasi merupakan suatu perilaku yang mudah. Sekali
suatu budaya terbentuk, praktik-praktik di dalam organisasi bertindak mempertahankan
budaya dengan memberikan kepada para karyawan seperangkat pengalaman yang
serupa.

Robbins menyatakan bahwa terdapat tiga kekuatan yang merupakan bagian yang
sangat penting dalam mempertahankan budaya organisasi, yaitu:

20
- Praktik Seleksi
Tujuan utama dari proses seleksi adalah mengidentifikasi dan mempekerjakan
individu-individu yang mempunyai pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan untuk
melakukan pekerjaan dengan sukses di dalam suatu organisasi. Proses seleksi
memberikan informasi kepada para pelamar mengenai organisasi itu. Para calon belajar
mengenai organisasi yang akan dimasuki, dan jika mereka merasakan suatu konflik
antara nilai mereka dengan nilai organisasi, maka mereka dapat menyeleksi diri keluar
dari kumpulan pelamar. Oleh karena itu, seleksi menjadi jalan dua-arah, dengan
memungkinkan pemberi kerja atau pelamar untuk memutuskan kehendak hati mereka
jika tampaknya terdapat kecocokan. Dengan cara ini, proses seleksi mendukung suatu
budaya organisasi dengan menyeleksi keluar individu-individu yang mungkin
menyerang atau menghancurkan nilai-nilai intinya.
- Manajemen Puncak
Tindakan manajemen puncak juga mempunyai dampak besar pada budaya organisasi.
Lewat apa yang mereka katakan dan bagaimana mereka berperilaku, eksekutif senior
menegakkan norma-norma yang mengalir ke bawah sepanjang organisasi, misalnya
apakah pengambilan risiko diinginkan, berapa banyak kebebasan seharusnya diberikan
oleh para manajer kepada bawahan mereka, pakaian apakah yang pantas dan tindakan
apakah akan dihargai dalam kenaikan upah, promosi, dan ganjaran lain.
- Sosialisasi
Tidak peduli betapa baik yang telah dilakukan suatu organisasi dalam perekrutan dan
seleksi, karyawan baru tidak sepenuhnya diindoktrinasi dalam budaya organisasi itu.
Yang paling penting, karena para karyawan baru tersebut tidak mengenal baik budaya
organisasi yang ada. Oleh karena itu, organisasi tampaknya akan berpotensi membantu
karyawan baru menyesuaikan diri dengan budayanya. Proses penyesuaian ini disebut
sosialisasi.

Sosialisasi dapat dikonsepkan sebagai suatu proses yang terdiri atas tiga tahap yaitu:

- Tahap prakedatangan: yaitu periode pembelajaran di mana proses sosialisasi yang

dilakukan sebelum karyawan baru bergabung dalam organisasi.
- Tahap perjumpaan: yaitu tahap dalam proses sosialisasi di mana karyawan baru melihat
apa yang sesungguhnya organisasi itu dan persimpangan yang mungkin dan kenyataan
yang ada.
- Tahap metamorfosis: yaitu tahap dalam proses sosialisasi di mana karyawan baru
berubah dan menyesuaikan pekerjaan kelompok kerja dan organisasi.

21
d. Cara Mempelajari Budaya
Kebudayaan dapat disampaikan kepada karyawan dengan berbagai macam cara,
diantaranya :
- Cerita
Cerita-cerita organisasi lazimnya mengandung penggambaran peristiwa yang
signifikan, atau manusia, yang mencakup hal-hal seperti para pendiri organisasi itu,
pelanggaran peraturan, tanggapan terhadap kesalahan-kesalahan masa lalu, dan
sebagainya.
- Upacara
Ritual-ritual perusahaan adalah serangkaian kegiatan berulang yang mengungkapkan
dan meneguhkan nilai-nilai organisasi, sasaran-sasaran apa yang paling penting dan
orang-orang mana yang penting.
- Simbol
Perasaan seperti gembira, serius, dan sebagainya menunjukkan kekuatan simbol-
simbol materi dalam menciptakan kepribadian organisasi.
Tata letak fasilitas organisasi, cara karyawan berpakaian, jenis mobil yang disediakan
bagi eksekutif puncak, dan ketersediaan pesawat milik perusahaan merupakan contoh
simbol-simbol materi. Simbol-simbol materi itu mengatakan kepada para karyawan
siapa yang penting, tingkat kesamaan yang dikehendaki oleh pucuk pimpinan, dan
berbagai jenis perilaku (misalnya menanggung risiko, bersikap konservatif, otoriter,
partisipatif, individualistis, dan sebagainya) yang diharapkan dan layak.
- Bahasa
Banyak organisasi dan unit di dalam organisasi menggunakan bahasa sebagai cara
untuk mengidentifikasi para anggota sebuah budaya. Dengan mempelajari bahasa itu,
para anggota menyatakan penerimaan mereka terhadap budaya dan kesediaan mereka
untuk membantu melestarikannya.
Dari waktu ke waktu,organisasi sering mengembangkan istilah-istilah unik untuk
menggambarkan peralatan, orang-orang penting, para pemasok, pelanggan, proses,
atau produk-produk yang berkaitan denga bisnis mereka. Karyawan-karyawan baru
sering merasa kewalahan dengan berbagai akronim dan istilah khusus yang, dalam
waktu singkat, menjadi bagian wajar bahasa mereka. Setelah terasimilasi, bahasa itu
berfungsi sebagai penanda umum yang mempersatukan para anggota budaya tertentu.

22
H. Ethical Organizational Culture

a. Creating Ethical Organizational Culture

- Menjadi model peran yang visibel.
Karyawan akan melihat perilaku manajemen puncak sebagai acuan standar
untuk menentukan perilaku yang semestinya mereka ambil. Ketika manajemen
senior dianggap mengambil jalan yang etis, hal ini memberi pesan positif bagi
semua karyawan.
- Mengkomunikasikan harapan-harapan yang etis.
Ambiguitas etika dapat diminimalkan dengan mencipatakan dan
mengomunikasikan kode etik organisasi. Kode etik ini harus menyatakan nilai-
nilai utama organisasi dan berbagai aturan etis yang diharapkan akan dipatuhi
para karyawan.
- Memberikan pelatihan etis. Selenggarakan seminar.
Lokakarya, dan program-progrm pelatihan etis. Gunakan sesi-sesi pelatihan ini
untuk memperkuat standar tuntunan organisasi, menjelaskan praktik-praktik
yang diperbolehkan dan yang tidak, dan menangani dilema etika yang mungkin
muncul.
- Secara nyata memberikan penghargaan atas tindakan etis dan beri hukuman
terhadap tindakan yang tidak etis.
Penilaian kinerja terhadap para manajer harus mencakup evaluasi hal demi hal
mengenai bagaimana keputusan-keputusannya cukup baik menurut kode etik
organisasi. Penilaian harus mencakup sarana yang dipakai untuk mencapai
sasaran dan juga pencapaian tujuan itu sendiri. Orang-orang yang bertindak etis
harus diberi penghargaan yang jelas atas perilaku mereka. Sama pentingnya,
tindakan tidak etis harus diganjar secara terbuka/nyata.
- Memberikan mekanisme perlindungan.
Organisasi perlu memiliki mekanisme formal sehingga karyawan dapat
mendiskusikan dilema-dilema etika dan melaporkan perilaku tidak etis tanpa
takut. Cara ini bisa meliputi pembentukan konselor etis, badan pengawas
(ombudsmen), atau petugas etika.

23
 b. Creating Positive Organizational Culture
Budaya organisasi yang positif adalah suatu budaya yang menekankan pada
membangun kekuatan pekerja, memberikan imbalan yang lebih daripada memberikan
hukuman, serta menekankan pada vitalitas dan pertumbuhan dari individu.
- Membangun kekuatan pekerja
Meskipun budaya yang positif tidak mengabaikan permasalahan, hal ini menekankan
untuk memperlihatkan kepada para pekerja bagaimana mereka dapat
mengapitalisasikan kekuatan mereka.Tidakkah lebih baik berada dalam budaya
organisasi yang membantu anda menemukan kekuatan anda dan mempelajari
bagaimana memperbanyak kekuatan tersebut.
- Memberikan imbalan yang lebih sering daripada memberikan hukuman
Meskipun sebagian besar organisasi secara memasai menitik beratkan pada pemberian
imbalan secara ekstrinsik seperti misalnya gaji dan promosi, mereka sering kali lupa
dengan kekuatan dari pemberian yang sederhana dan murah seperti misalnya pujian.
- Menekankan pada vitalitas dan pertumbuhan
Tidak ada organisasi yang akan memperoleh hasil terbaik dari para pekerja yang
melihat mereka sendiri hanyalah sebagai roda pada mesin. Suatu budaya yang positif
akan menghargai perbedaan diantara pekerjaan dengan karier. Ini mendukung bukan
hanya apa yang pekerja berikan kontribusi bagi efektifitas organisasional tetapi
bagaimana juga organisasi dapat membuat unggulan menghargai nilai yang membantu
orang untuk bertumbuh.
- Batasan dari budaya yang positif
Terdapat manfaat untuk menetapkan suatu budaya yang positif, tetapi sebuah
organisasi juga perlu untuk menjadi objektif dan tidak mengejar titik selain efektivitas.

I. Spirituality & Culture

Spiritualitas di tempat kerja adalah menyadari bahwa orang-orang memiliki kehidupan batin
yang memelihara dan dipupuk oleh pekerjaan yang bermanfaat dalam konteks komunitas.

Alasan–alasan terhadap meningkatnya ketertarikan pada spiritualitas suatu sikap:

- Spiritualitas dapat mengimbangi tekanan dan stress dari kecepatan gejolak dalam
kehidupan.
- Agama yang diformalisasikan kadang tidak sesuai dengan beberapa orang, dan mereka
berlanjut untuk mencari jangkar untuk mengganti kurangnya keyakinan dan mengisi
bertumbuhnya perasaan akan kekosongan.
- Tuntutan pekerjaan telah membuat tempat kerja menjadi dominan dalam kehidupan
banyak orang, namun mereka terus menerus menanyakan arti dari pekerjaan.

24
 - Orang ingin memadukan nilai kehidupan pribadinya dengan kehidupan profesionalnya.
- Peningkatan jumlah orang yang menemukan bahwa pengerjaan terhadap harta yang
berupa materi membuat mereka merasa tidak terpenuhi.

Karakteristik Dari Organisasi Yang Spiritual:

- Kebajikan. Nilai dalam organisasi yang spiritual memperlihatkan kebaikan kepada
orang lain dan mempromosikan kebahagiaan bagi para pekerja dan para pemegang
saham bagi organisasional lainya.
- Kesadaran Akan Tujuan Yang Kuat. Organisasi yang spiritual membangun budaya
mereka di sekitar tujuan yang berarti. Meskipun keuntungan penting hal tersebut
bukanlah nilai utama dari organisasi.
- Kepercayaan Dan Penghormatan. Organisasi yang spiritual dicirikan dengan rasa
saling percaya, kejujuran dan keterbukaan. Para pekerja diperlakukan dengan
penghargaan diri dan nilai, yang konsisten dengan harga diri dari tiap-tiap individu.
- Sifat Berpandangan Terbuka. Organisasi yang spiritual akan menilai pemikiran yang
fleksibel dan kreativitas diantara para pekerja.

Kritikan atas gerakan spiritualitas ditempat kerja menitikberatkan pada tiga

permasalahan.Pertama adalah mempertanyakan mengenai fondasi ilmiah.Apakah sebenarnya
yang dimaksud dengan spiritualitas, kedua apakah organisasi yang spiritual tersebut sah, dan
ketiga mempertanyakan mengenai mengenai ekonomi.

J. Contoh Organizational Culture

Perusahaan Apple
1. Apple Mengontrol Pembicaraan Karyawan
Apple mengontrol pembicaraan karyawannya dengan siapapun, sekalipun itu
dengan sahabat atau pasangan mereka. Kebijakan keamanan yang dilakukan
oleh Apple ini sangat serius. Saking seriusnya pembicaraan karyawannya
dengan siapapun dapat diketahui dengan sangat mudah dan cepat.
2. Mengirim Memo dengan Pesan yang Berbeda
Pengiriman memo dengan pesan yang berbeda ini dilakukan dengan tujuan
bisa melacak sumber yang memberikan informasi, jika terjadi bocornya isi
memo di media.
3. Proyek yang Misterius
Proyek misterius ini adalah bahwa pekerjaan yang dilakukan oleh para
pegawai Apple sebenarnya tidak pernah diketahui secara pasti dan detail oleh
para pelakunya. Jadi ketika para pekerja di Apple mengerjakan

25
 pekerjaannya, mereka hanya diberikan informasi dasar soal proyek yang
mereka kerjakan. Para karyawan ini bekerja tanpa mengetahui secara rinci
mengenai produk yang sedang mereka kerjakan. Ketika produk dilaunching
barulah mereka para pekerja ini mengetahui apa yang sebelumnya ia
kerjakan.
4. Kode-kode Rahasia
Seluruh karyawan dikenalkan dengan kode-kode rahasia yang harus
dipahami dan dijaga kerahasiaannya oleh mereka. Setiap divisi atau bahkan
setiap orang di Apple memiliki kode-kode yang berbeda. hal ini dilakukan
Apple untuk melihat siapa yang tidak sengaja mengucapkan atau
membocorkan sebuah rahasia perusahaan.
5. Pemerikasaan yang Ketat Pada Setiap Karyawan
Adanya pemerikasaan yang ketat pada setiap karyawan ketika datang dan
pergi ini dilakukan untuk memastikan tidak ada yang mencoba mencuri atau
menyebarkan ide atau produk kepada publik. Tidak akan ada satupun
karyawan yang lolos dari pemeriksaan bahkan pemeriksaan dapat terjadi
hingga ke kamar mandi.

26
Daftar Pustaka

http://kelompok10po.blogspot.co.id/2014/06/organizational-change-and-stress.html
http://nikotrileksono.tumblr.com/post/47682796982/perubahan-dan-pengembangan-organisasi
https://derafitria.wordpress.com/2012/11/05/manajemen-perubahan/
http://po-petrakel3.blogspot.co.id/2014/06/organizational-change.html
http://kelompok10po.blogspot.co.id/2014/06/organizational-change-and-stress.html
http://www.kompasiana.com/hendraadmaja/jawaban-tugas-mata-kuliah-budaya-
organisasi_54f358e6745513802b6c7254
http://www.psychologymania.com/2012/10/mempertahankan-budaya-organisasi.html
http://manajemen-d2.blogspot.co.id/2013/10/bagaimana-karyawan-mempelajari-budaya.html
http://rachmawatituss.blogspot.co.id/2016/02/budaya-organisasi.html
https://www.maxmanroe.com/inilah-5-budaya-internal-perusahaan-apple-yang-penuh-dengan-
rahasia.html

27