Professional Documents
Culture Documents
Strategije Tržišnih Lidera - Marketing
Strategije Tržišnih Lidera - Marketing
Strategije Tržišnih Lidera - Marketing
BEOGRADU
BEOGRADU
SEMINARSKI RAD
Predmet: Marketing
Tema: Strategije tržišnih lidera
Mentor: Student:
Broj indeksa:
0
Sadržaj
Uvod _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2
5. Zaključak _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _19
6. Literatura _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _21
1
UVOD
Najveći dio djelatnosti ima jedno preduzeće što je priznat kao tržišni lider. To preduzeće
ima najveći tržišni udio na relevantnom tržištu proizvoda. Ona obično predvodi ostala
preduzeća u promjenama cijena, uvođenju novih proizvoda, pokrivanju distribucije i
intenzitetu promocije. Lideru se može, ali ne mora, diviti ili ga poštovati, međutim, druga
preduzeća priznaju njegovu dominaciju. Lider predstavlja konkurentima orijentacijsku tačku
to jest, kompaniju što je konkurenti izazivaju, oponašaju ili izbjegavaju. Neki su od
najpoznatijih tržišnih lidera - General Motors (automobili), Kodak (fotografski pribor), IBM
(računala), Xerox (kopiranje), Procter & Gamble (pakirana roba široke potrošnje), Caterpillar
(oprema za zemljane radove), Coca-Cola (bezalkoholna pića), Sears (maloprodaja),
McDonald's (hrana s nogu) i Gillette (žileti).
Ukoliko dominantna preduzeće ne uživa zakonske povlastice, njen život baš i nije lagan.
Ona mora biti neprestano na oprezu. Druga preduzeća prkose njenoj snazi ili nastoje
iskoristiti njene slabosti. Tržišni bi lider mogao lako skrenuti s pravoga puta i ubrzo se naći na
drugom ili trećem mjestu. Može se, na primjer, pojaviti neka inovacija proizvoda i naškoditi
lideru (npr. Tvlenolov lijek za ublažavanje bolova, a nije aspirin, preuzeo je vodstvo od
Bayerovog aspirina). Lider bi morao oprezno trošiti u očekivanju teških dana, dok izazivač
troši izdašno (Montgomery Ward izgubio je od Searsa poslije drugog svjetskog rata
dominaciju u maloprodaji). Dominantna bi preduzeća mogla izgledati staromodnom u odnosu
prema novim i energičnijim suparnicima (prodaja časopisa Playboy pala je u kioscima na
drugo mjesto - iza časopisa Penfhouse). Troškovi bi dominantnih preduzeća mogli
prekomjerno rasti i naškoditi njenim profitima (Food Fair nazađuje zahvaljujući slaboj
2
kontroli troškova). Dominantna preduzeća žele zadržati svoju poziciju 'broj jedan'. To
zahtijeva akciju na tri fronta. Prvo, preduzeće mora iznaći način za proširenje ukupne tržišne
potražnje. Drugo, preduzeće mora zaštititi svoj aktualni tržišni udio s dobrim defanzivnim i
ofanzivnim akcijama. Treće, preduzeće bi morala nastojati i dalje povećavati svoj udio na
tržištu čak i onda kada veličina tržišta ostaje nepromijenjena.
Kada se ukupno tržište širi, obično najviše dobiva dominantno preduzeće. Ako
Amerikanci sve više snimaju, Kodak sigurno najviše dobiva, jer prodaje više od 70 %
filmova što se kupuju u zemlji. Kodak će ostvariti značajnu korist ako uspije uvjeriti više
Amerikanaca da kupuju kamere i snimaju, ili da ne snimaju samo na odmoru, ili, pak, da u
svakoj prilici što više snimaju. Sve u svemu, tržišni lider mora za svoje proizvode tražiti
nove korisnike, nove primjene i više korištenja.
Svaka vrsta proizvoda ima moć privlačenja kupaca kojima je proizvod ili nepoznat, ili mu
se odupiru zbog njegove cijene ili nedostataka izvjesnih svojstava. Proizvođač će tražiti
nove korisnike na tri načina. Na primjer, proizvođač parfema može pokušati uvjeriti žene
koje ne upotrebljavaju parfem da ga upotrebljavaju (strategija penetracije na tržište) ili
uvjeriti muškarce da počnu upotrebljavati parfem (strategija novoga tržišta) ili prodavati
parfem u druge zemlje (strategija geografske ekspanzije).
Jedan je od najuspješnijih prikaza o razvoju nove grupe korisnika onaj o Johnson &
Johnson dječijem šamponu, vodećoj marki dječijeg šampona. Kako smo prije spomenuli,
kompanija se zabrinula za rast buduće prodaje kada je natalitet počeo opadati. Njihovi su
marketeri zapazili da i ostali članovi porodice za pranje kose povremeno upotrebljavaju
dječiji šampon. Uprava se odlučila za ekonomsko-propagandnu kampanju usmjerenu prema
3
odraslima. Uskoro je dječiji šampon Johnson & Johnson postao vodeća marka na ukupnom
tržištu šampona.
U drugom se slučaju Boeing suočio s naglim padom narudžbi za avione tipa jumbo jet B-747,
upravo u vrijeme kada su .javni prijevoznici nabavili dovoljno aviona za zadovoljenje
postojeće potražnje.Boeing je zaključio da je ključ povećanja prodaje B-747 u pružanju
pomoći avio prijevoznicima da privuku više putnika. Boeing je analizirao potencijalne
segmente letenja i zaključio da radnici ne lete mnogo.
Nylon, kompanije Du Pont, pruža izvanredan primjer ekspanzije nove primjene. Svaki puta
kada bi nylon postajao zreo proizvod, Du Pont bi otkrio neku novu primjenu. Nylon se
najprije upotrebljavao za padobrane, zatim kao vlakno za ženske čarape, poslije kao glavni
materijal za ženske bluze i muške košulje, a još je kasnije našao primjenu u automobilskim
gumama, presvlakama za sjedala. Svakom je novom primjenom ovaj proizvod započinjao
novi životni ciklus. Vjeruje se da će kontinuirani program I/R kompanije Du Pont otkriti nove
primjene.
U mnogo su slučajeva čak i kupci zaslužni za otkrivanje novih primjena. Vazelin je najprije
bio obično sredstvo za podmazivanje strojeva, no korisnici su, tokom godina, javljali o
mnogim novim primjenama proizvoda, uključujući njegovu upotrebu kao mast za kožu,
ljekovito sredstvo i za dotjerivanje frizure.
1
Kotler P,Upravljanje marketingom,Zagreb,2004.godina,strana 375-376.
4
Arm & Hammer, proizvođač praška za pecivo, prodaje svoj proizvod već 125 godina!
Prašak je imao brojne primjene, ali se niti jedna nije posebno oglašavala. Tada je kompanija
otkrila da ga neki potrošači upotrebljavaju i kao dezodorans za hladnjake.
5
2. Odbrana udjela na tržištu
Katkad ima više velikih, opasnih načela. Preduzeće AT&T mora braniti svoje poslovanje s
telekomunikacijama od prijašnjih regionalnih kompanija Bell, udruženih kompanija (MCI,
Sprint), domaćih i vanjskih proizvođača opreme (Northern Telecom, Siemens) i
kompjutorskih preduzeća što ulaze u sustav telekomunikacija (IBM, Apple i tako dalje).
Jasno je da preduzeće ne može braniti svoje cijelo područje i stoga mora odlučiti gdje će
povući linije bitke.
Dominantno preduzeće, čak i kada ne pokreće ofanzivu, mora štititi sve frontove i ne smije
ostaviti nezaštićene bokove. Ona mora snižavati svoje troškove, a njene cijene moraju biti u
skladu s vrijednošću što je kupci pridaju marki. Lider, zapravo, mora tako »začepiti rupe« da
napadači ne mogu uskočiti. Tako će lider pakirane robe široke potrošnje proizvoditi svoje
marke proizvoda u više veličina i oblika da bi zadovoljio različite sklonosti potrošača i -
koliko je god više moguće, obratiti pažnju da police prodavača budu uvijek pune. A IBM je
odlučio da djelomice proizvodi i privatne računare da bi druga preduzeća spriječio da se
učvršćuju i jačaju.
Troškovi »začepljenja rupa« mogu biti visoki. No, troškovi napuštanja nekog segmenta
proizvoda/tržišta, što gubi, mogu biti i viši. General Motors nije htio gubiti na proizvodnji
malih automobila, ali je, potom, više izgubio što je dozvolio japanskim proizvođačima
automobila prodor na tržište Sjedinjenih Država.
6
Kodak je napustio tržište kamera od 35 mm, jer je na tim kamerama gubio, ali su Japanci
pronašli način da te kamere prilagode za lagano rukovanje i tako su one ubrzo zamijenile
Kodakove jeftinije kamere. I Xerox nije htio gubiti na proizvodnji malih kopiranih aparata,
ali je, potom izgubio još i više, jer su Japanci ušli u američko tržište kopirnih aparata.
Pravi je odgovor da tržišni lider mora pažljivo razmatrati koja su područja - čak i uz
gubitak, važna za obranu, a koja se - uz mali rizik, mogu napustiti. Lider ne može braniti sve
svoje pozicije na tržištu, ali mora - gdje god je to vrijedno, usmjeravati svoja sredstva. Cilj je
odbrambene strategije - da se smanji mogućnost napada, da se skrenu napadi na manje
ugrožena područja te da se smanji njihov intenzitet. Svaki će napad, prema svoj prilici,
nanijeti štetu profitima. Ali oblik i brzina reakcije branitelja će znatno uticati na ishod profita.
Istraživači uglavnom istražuju najprikladnije načine reakcije na napad na cijene i na druge
napade (zanimljivi model pod nazivom 'Branitelj').
Pojačana konkurencija što se posljednjih godina proširila širom svijeta izazvala je interes
uprave za oblike vojnog ratovanja, posebno kako ih opisuju u svojim djelima Sun-Tsu,
Mushashi, von Clausevvitz i Liddell-Hart. Vodeće kompanije su, poput vodećih zemalja
najavile da će štititi svoje interese s takvim strategijama, kao što su - »dovođenje na rub
propasti«, »teška odmazda«, »ograničeni rat«, »graduirana reakcija«, »politika sile« ili
»sistemi prijetnje«. U stvari, šest odbrambenih vojnih strategija što ih može upotrijebiti domi-
nantna preduzeća. Prikazane su na Slici 1, a opisuju se u daljnjem tekstu.
Osnovna je zamisao obrane u stvaranju neosvojivog utvrđenja oko nečijeg područja. Francuzi
su u vrijeme mira izgradili poznatu liniju Maginot da bi obranili svoje područje od moguće
njemačke invazije u budućnosti. Ali, to je utvrđenje, kao što je to sudbina svih statičkih
odbrambenih manevara, doživjelo neuspjeh. Odbrana samo nečijega aktualnog položaja ili
nečijih proizvoda - oblik je marketinške kratkovidnosti.
Kratkovidnost je Henrvja Forda u vezi s njegovim T-modelom dovela ovu zavidno zdravu
kompaniju, što je na svom vrhuncu raspolagala s jednom milijardom dolara gotovinske
rezerve, na rub financijskoga kraha. Čak i tako nepovredive marke kao što su Coca-Cola i
7
Bayerov aspirin ne mogu računati na svoje kompanije kao na glavne izvore budućeg rasta i
profitabilnosti.
Tržišni lider ne mora štititi samo svoje područje već mora istovremeno i učvršćivati bokove
ili postavljati predstraže kao odbrambeni položaj za zaštitu slabog fronta, ili pak - ukoliko
bude potrebno, kao eventualnu bazu za protunapad. Evo dobrog primjera bočne odbrane:
Poučan je odbrambeni položaj što ga je zauzelo preduzeće Jewel Food Stores iz Chicaga. Ova
je kompanija uvjerena da će supermarket i dalje ostati dominantna sila, ali - da bi se
suprostavio novim izazovima, on štiti bokove svoje pozicije jačanjem mixa asortimana
prehrambenih proizvoda u maloprodaji.
2
Kotler P,Principles of Marketing,2 th European edition,Prentice Hall Europe,London 1999.godina,strana 167.
8
Sl.1.Strategija odbrane
Boom hrane s nogu dočekala je ponuda širokog asortimana instant i zamrznutih jela kao i
izazov prehrambenih proizvoda po diskontnoj cijeni promocijom linija generičnih proizvoda;
brojni se supermarketi preduzeća ]ewel prilagođavaju mjesnoj potražnji artikala, kao što su
svježi pekarski proizvodi ili jela karakteristična za pojedine etničke skupine ili regije. Ali,
kompanija nije iskoristila priliku u vezi s institucionalnim razvojem.
Bočna je pozicija od male vrijednosti ako se tako slabo brani da je napadač može svladati s
malom snagom dok njegove glavne snage istovremeno napreduju. Upravo su u tome griješile
kompanije General Motors i Ford kada su prije nekoliko godina bezvoljno proizvele male
ekonomične automobile marke Vega, odnosno Pinto, da bi parirale napadima s malim
automobilima što su ih lansirali japanski i europski proizvođači automobila. Američki su mali
automobili bili slabe izvedbe i nisu uspjeli spriječiti prodaju inozemnih malih ekonomičnih
automobila. Stoga se bilo koja potencijalna prijetnja mora pažljivo razmotriti i - ako za to ima
opravdanja, poduzeti odgovarajuću smišljenu akciju da se prijetnja zaobiđe.
9
Kada se prije nekoliko godina tržišni udio Crayslera počeo povećavati sa 12 na 18 %,
govori se da je direktor marketinga jedne suparničke preduzeća rekao: »Ako oni (Craysler)
postignu 20 % - to će se dogoditi samo preko nas mrtvih.«
Ili bi neka kompanija mogla poduzeti gerilsku akciju na određenom tržištu - zadavajući
udarce jednom konkurentu ovdje, drugome ondje, i svakog izbaciti iz ravnoteže. Ili bi
preventivna odbrana mogla poprimiti razmjere velikog pokrivanja tržišta kako je to primijenio
Seiko sa svojih 2.300 modela satova distribuiranih širom svijeta. Ili bi, pak, mogla biti nalik
na trajni napad kako je to primjenjivala kompanija Texas Instruments. Cilj je strategija stalnog
visokog pritiska u neprekidnom zadržavanju inicijative i u stalnom držanju konkurencije u
defanzivi.
Ponekad se preventivni udar vodi više psihološki nego što je to stvarno. Tada tržišni lider
upućuje tržišne signale da bi odvratio konkurente od napada. Neka je velika američka
farmaceutska preduzeće lider u izvjesnoj kategoriji lijekova. Svaki puta, kada sazna da se
konkurent sprema izgraditi tvornicu za proizvodnju istoga lijeka, kompanija pusti u javnost
vijest da upravo razmatra sniženje cijene toga lijeka i izgradnje još jednoga postrojenja. To
zastraši konkurenta i on odustaje od odluke o ulasku u to bojno poprište proizvoda.
Međutim niti je lider ikada snizio svoju cijenu, niti dograđuje postrojenje. Naravno, takav blef
može uspjeti samo nekoliko puta.
Dovoljno sretne kompanije što imaju velike tržišne prednosti u stanju su; sretno prebroditi
štete, a ponekad čak i namamiti oponente na skupe napade, što im se, međutim, neće za dugo
isplatiti. Heinz je dopustio Huntu da izvrši snažni napad na tržištu Ketchupa bez značajnije
protuofanzive, a ta se strategija, na kraju - pokazala vrlo skupom za Hunta. Međutim, za
izostanak reakcije na jaki napad, potrebna je velika sigurnost u krajnju nadmoć određene
kompanijine tržišne ponude.
Većina će tržišnih lidera, kada ih napadnu, odgovoriti protunapadom. Lider ne može ostati
pasivan prema sniženju cijene konkurencije, iznenadnoj promociji, poboljšanju proizvoda ili
osvajanju prodajnog teritorija. Lideru je na raspolaganju izbor strategija s kojima će se
10
napadaču suprotstaviti frontalno, ili će se usmjeriti na bok napadača, ili će, ipak, poduzeti
manevar obuhvata da bi odsjekao napadačke formacije od njihove operativne baze.
Ponekad je erozija tržišnog udjela toliko brza da je neophodno izvesti protunapad- Ili
branitelj, koji ima dosta jaku stratešku dubinu, često može sretno prebroditi početni napad i
djelotvorno uzvratiti protunapadom u povoljnom trenutku. U mnogim se situacijama mogu
isplatiti i manja povlačenja da bi se prije protunapada omogućio potpuni razvoj ofanzive. To
može izgledati, ukoliko nije jaki razlog da se ne poduzme protuofenziva, opasnom strategijom
- »čekaj i vidi«.
Bolji je odgovor na neki napad da se sačeka i ustanovi pukotina u zaštitu napadača, to jest,
pukotina u segmentu u kojem će se moći pokrenuti uspješni protunapad. Cadillac je proizveo
svoju marku Seville kao alternativu za automobil Mercedes i pouzdao se u svoju ponudu
mirnije i udobnije vožnje te boljeg komfora no što je to nudio Mercedes.
11
Širenje tržišta zahtijeva da kompanija prebaci svoju pažnju s aktualnog proizvoda na izvornu
potrebu te da se uključi u I/R s ukupnom tehnologijom što je u vezi s tom potrebom. Tako se
tražilo da se »petrolejske« kompanije preobraze u »energetske« kompanije. Analogno, to
zahtijeva proširenje njihovih istraživanja na naftnu industriju, industriju ugljena, nuklearnu,
hidroelektro i hemijsku industriju. Ali ta strategija širenja tržišta ne bi smjela ići predaleko,
jer bi se time ogriješilo za dva osnovna vojna načela - načelo cilja (»težiti jasno određenom i
dostupnom cilju«) i načelo koncentracije (»koncentrisati svoje napore na slabu tačku
neprijatelja«). Zapravo, preširoko je postavljen sam cilj bavljenja poslovima energetike.
Poslovanjem se u okviru energetike ne vodi računa o samo jednoj potrebi već o čitavom nizu
potreba (grijanje, osvjetljenje, pogonska energija itd.).
Malo je poslova u svijetu što nisu 'skriveno' neki energetski poslovi. Osim toga, preveliko bi
širenje razilazilo koncentraciju kompanije na aktualnom konkurentskom poprištu, a borba za
opstanak, nesumnjivo, mora imati prioritet spram velikih bitaka zamišljenih za bolje sutra.
Zabluda marketinške kratkovidnosti mora nastupiti mjesto marketinškoj dalekovidnosti kao
uvjetu u kojemu je vizija dalekih ciljeva bolja od onih bližih.
Međutim, razborito širenje ima smisla. Armstrong Cork primjerom je dokazao uspješnost
strategije širenja tržišta tako što je proširio svoje područje djelovanja s »prekrivanja
podataka« na »dekorativno uređenje prostora« (uključujući zidove i stropove). S
poznavanjem potrebe kupca, a da bi kreirao ugodan interijer koristeći se raznim materijalima
za prekrivanje, Armstrong Cork se proširio na srodne poslove što su bili sinergično
uravnoteženi s rastom i obranom.
nije ih zadovoljavala odbrambena pozicija ili pak i traganje za novim supstitutima za cigarete;
one su - umjesto toga, brzo krenule u nove djelatnosti kao što su - industrija piva, alkoholnih i
bezalkoholnih pića te smrznute hrane.
12
2.6. Sužavanje odbrane
Velike kompanije ponekad dolaze do saznanja da neće moći zadugo braniti svoje cijelo
područje. Njihove su se snage suviše slabo rasprostirale, pa ih konkurenti nagrizaju na više
frontova. Pokazalo se da je tada najbolje pribjeći planiranom sužavanju obrane (naziva se i
strateškim povlačenjem). Planirano sužavanje obrane ne znači napuštanje tržišta već
napuštanje slabijih područja i prebacivanje snaga na jača područja. Planirano je sužavanje u
stvari pomicanje radi konsolidacije konkurentne snage na tržištu i koncentracije snaga na
centralne položaje.
Westinghouse smanjuje broj svojih modela hladnjaka sa četrdeset na trideset modela što
predstavlja 85 % prodaje. General Motors je standardizirao svoje automobilske motore i sada
nudi manji izbor. Campbell's Soup, Heinz, General Mills, Del Monte i Georgia-Pacific - neke
su od kompanija što su u novije vrijeme znatno suzile svoje linije proizvoda.
Tržišni lideri mogu i dalje povećavati svoju profitabilnost povećavanjem svoga udjela na
tržištu. Na mnogim tržištima samo jedan djelić udjela vrijedi desetke milijuna dolara. Tako
djelić udjela na tržištu kahve vrijedi 48 milijuna dolara, a na tržištu bezalkoholnih pića - 120
milijuna dolara! Stoga i nije čudo što se uobičajena konkurencija pretvorila u marketinški rat.
Prije nekoliko je godina Institut za strategijsko planiranje objavio studiju pod nazivom
Utjecaj tržišne strategije na profit (Profit Impact of Market Strategv, PIMS) u kojoj se
nastoje identificirati najvažnije varijable što utiču na profite.
13
Ovi su rezultati istraživanja naveli mnoge kompanije da kao svoj cilj prihvate ekspanziju
udjela na tržištu jer im to neće donijeti samo više profita u dolarima nego i veću
profitabilnost (prinos od ulaganja).
Tako je, na primjer, General Electric odlučio da na svakom od svojih tržišta želi biti
najmanje prvi ili drugi, a da će ih, u suprotnom - napustiti. I napustio je svoje poslove s ra-
čunarima i klima-uređajima, jer u tim djelatnostima nije mogao postići odlučujuću vodeću
poziciju. Činioci su zaključili da GE zapravo ne želi ostati na onim tržištima na kojima bi
morao konkurirati!
14
Razni su kritičari napali studiju PIMS kao slabu ili nevjerodostojnu. Ham-mermesh je iznio
nalaze brojnih uspješnih poslova s niskim udjelom.
Woo i Cooper su, pak, identificirali 40 poslova s niskim udjelom što su ostvarili ROI prije
odbitka poreza od 20 % ili više; te je poslove karakterizirala visoka relativna kvaliteta
proizvoda, srednje do niskih cijena naspram visokoj kvaliteti, ograničenosti linija proizvoda i
niskih ukupnih troškova.
Veći je dio ovih kompanija proizvodio sastavne i rezervne dijelove za industriju, a rijetko
mijenjao svoje proizvode.3
Da ironija bude veća, konkurenti srednje veličine nisu u stanju ostvariti bilo koju konkurentnu
prednost i često pokazuju najslabiji profitni rezultat. Uhvaćeni u zamku strateški »ničije
zemlje«, oni su preveliki da iskoriste prednosti usmjerenije konkurencije, a premali, pak, da bi
se koristili ekonomijom kako to čine njihovi veći konkurenti.
U nalazima se studije PIMS tvrdi da profitabilnost raste u onoj mjeri u kojoj poslovanje na
opsluživanom tržištu povećava udio u odnosu prema onome njegovih konkurenata. Krivulja
V-oblika zanemaruje tržišne segmente i promatra profitabilnost poslovanja s obzirom na
njegovu veličinu na ukupnom tržištu. Tako Mercedes zarađuje visoke profite, jer na svom
opsluživanom tržištu luksuznih automobila predstavlja kompaniju s visokim udjelom, iako
ima mali udio na ukupnom tržištu automobila.
3
Kotler P,Upravljanje marketingom ,Zagreb 2004.godina,strana 373.
15
A na svom je opsluživanom tržištu postigao taj visoki udio jer dobro obavlja i druge
poslove, kao što su - proizvodnja relativno visoke kvalitete proizvoda, visoki obrt sredstava
te uspješna kontrola troškova.
Poslovni je odbor preduzeća IBM odobrio planove takozvane konkurentne analize što je
obuhvatala zadatke prodajne sile ... usmjerene prema kompaniji DEC. U kompaniji su IBM
čak i organizovali »ratni ured« u sjedištu odjeljenja za marketing ... s kartama i popisom
ciljnih područja. Poslovni je odbor ovlastio posebno educiranu prodajnu silu od 1.300
odabranih prodavača ... da bi pridobili znanstveno i tehnički orijentisane potencijalne kupce
koji preferiraju strojeve srednje veličine.
To je sukladno s nalazima u studiji PIMS, s time što PIMS nije pokazao što se događa s
profitabilnošću na različitim razinama u okviru kategorije od iznad 40 %. Zapravo, troškovi bi
osvajanja daljnjeg tržišnog udjela mogli nadmašiti vrijednost. Tako neka kompanija što, na
primjer, pokriva 60 % tržišta, mora shvatiti da se kupcima »na koje računa« ona ne mora svi-
đati, da ti kupci mogu biti odani konkurentnim dobavljačima, iskazivati neke izuzetne
potrebe ili, pak, preferirati poslovanje s manjim dobavljačima. Osim toga, i konkurenti će se
vjerovatno žešće boriti da obrane svoj tržišni udio što opada. A i troškovi pravnih poslova,
odnosa s javnošću i lobiranja rastu istovremeno s udjelom na tržištu. Uglavnom, manje je
opravdano nastojanje za većim tržišnim udjelom kada je prisutna ekonomija malog obima, ili
iskustvena ekonomija, kada je neprivlačni tržišni segmenti, kada kupci traže višestruke
izvore opskrbljivanja i kada su visoke izvozne barijere. Za lidera bi moglo biti bolje da se
usmjeri na širenje veličine tržišta, a ne na borbu za daljnje povećanje u tržišnom udjelu.
16
Neka su dominantna tržišta čak dobila na vrijednosti selektivnim smanjivanjem vlastitog
tržišnog udjela u slabijim područjima.
Iako su neke varijable marketing-mixa djelotvorne u izgradnji tržišnog udjela, ipak sve one
ne dovode do većih profita . A veći bi udjeli mogli dovesti do većih profita uz dva uvjeta:
■Kompanija nudi najvišu kvalitetu proizvoda i formira cijenu iznad pariteta tako da ona više
nego pokriva određeni trošak ponude više kvalitete. Crosby, u svojoj knjizi »Kvaliteta je
besplatna«, tvrdi da ugrađivanje više kvalitete u proizvod kompaniju ne stoji mnogo
više jer ona time ostvaruje uštede zbog manje neprilika s proizvodom, njegovog
servisiranja nakon prodaje i tako dalje. No, njeni se proizvodi toliko traže da su
potrošači plaćali cijenu što znatno premašuje troškove. Takvu su strategiju za
profitabilni rast tržišnog udjela primjenjivali, između ostalih -IBM, Caterpillar i
Michelin.
17
Buzzel i Wiersema osvijetlili su - oslanjajući se na podatke studije PIMS, uticaj različitih
varijabli marketinga na tržišni udio. Ustanovili su da su kompanije što pokazuju povećanje
udjela na tržištu, u pravilu, nadmašile svoje konkurente što se ispoljavaju u tri područja:
aktivnost u vezi s novim proizvodom, odgovarajuća kvaliteta proizvoda I izdaci za marketing.
Ili pobliže:4
1. Kompanije što povećavaju udio, u pravilu su razvile i dopunile svoj asortiman s više novih
proizvoda.
3. Kompanije što su povećale svoje izdatke za marketing brže od stope rasta tržišta, u pravilu
su povećavale svoj udio. Povećanje je izdataka za prodajnu silu uspješno djelovalo na
povećanje udjela i na industrijskom, i na tržištu potrošača. Povećanje Izdataka za
ekonomsku propagandu rezul-
Kompanije što znatno više snižavaju cijene negoli konkurenti, suprotno očekivanjima ne
postižu značajnije povećanje udjela na tržištu. Može se pretpostaviti da se dosta suparnika
djelomično suprotstavilo snižavanju cijene, dok su ostali - kupcima nudili druge
protuvrijednosti tako da se kupci nisu osobito orijentisali na kompaniju što je snizila cijenu.
U navedenoj se studiji nije istraživalo je li povećanje tržišnog udjela bilo vrijedno troškova za
to povećanje. Kompanije su, bez sumnje, u stanju »kupiti« veći udio na tržištu, ali je osnovni
problem - hoće li to, prije ili poslije, dovesti do većih profita.
5. Zaključak
Tržišni lider je preduzeće koji ima najveći tržišni udio na relevantnom tržištu
proizvoda.Navodi ostala preduzeća na promjene cijena,na distribucijsku pokrivenost,intenzitet
promocije,te uvođenje novih proizvoda.Lider se može a i ne mora poštovati,a ostala
4
Izvor:Kotler P,Marketing menagement,Prentice Hall,2002.godina,strana 103.
18
preduzeća priznaju njegovu prisutnost.Pozicija lidera konkurentima predstavlja orijentacijsku
tačku.Dominantnost se može zadržati: 1) mora se pronaći način kako povećati ukupnu
potražnju tržišta, 2) mora odbraniti svoj postojeći udio na tržištu, 3) može pokušati povećati
svoj udio na tržištu. Dominantno preduzeće najviše dobiva ako se ukupno tržište širi.Širiti se
može tako da traži nove korisnike,nove načine upotrebe i primjene korisnika,te učestaliju
upotrebu.Uz proširenje tržišta mora se imati na umu i odbrana tržišnog udjela,kao i stalno
širenje tržišnog udjela.Kompanije ne smiju misliti da će osvajanje većega udjela na tržištu
automatski poboljšati njihovu profitabilnost. A osvajanje, pak, većeg tržišnog udjela u velikoj
mjeri zavisi o njihovoj strategiji. Cijena zadobivanja većeg tržišnog udjela može značajno
nadmašiti vrijednost prihoda. Prije nego što bi se kompanija počela naslijepo baviti
povećanjem tržišnog udjela morala bi razmotriti tri faktora.
19
se zadržali na vrhu ovladali su umijećem ekspanzije na ukupno tržište, obrane svog područja i
unosnog povećanja tržišnog udjela. U prikazu se »Kompanije i djelatnosti« podobnije daju
određena načela što ih primjenjuju dvije velike kompanije - Procter & Gamble i Caterpillar,
da bi zadržale i proširile vodstvo na svojim tržištima.
6. LITERATURA
- www.scribd.com
- Kotler P,Marketing menagement,10 th edition,Prentice Hall
Europe,London,2002. Godina
20
21