UNIVERZITET ”UNION-NIKOLA TESLA” U

BEOGRADU

FAKULTET ZA POSLOVNE STUDIJE I PRAVO U

BEOGRADU

SEMINARSKI RAD

Predmet: Marketing
Tema: Strategije tržišnih lidera

Mentor: Student:

Prof. dr Milijanka Ratković Samir Šestić

Broj indeksa:

Beograd, 2015. godina

0
 Sadržaj

Uvod _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2

1. Ekspanzija na ukupno tržište _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3

1.1. novi korisnici _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _3
1.2. nove primjene _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _4
1.3. više korištenja _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 5

2. Odbrana udjela na tržištu _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 6

2.1. Odbrana pozicije _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 7
2.2. Bočna odbrana _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 8
2.3. Preventivna odbrana _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _9
2.4. Odbrana protunapadom _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 10
2.5. Pokretna odbrana _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 11
2.6. Sužavanje odbrane _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 13

3. Ekspanzija udjela na tržištu _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 13

4. Uticaj različitih varijabli marketing mixa na tržišni udio _ _ _ _ _ _ _ _ 18

5. Zaključak _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _19

6. Literatura _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _21

1
UVOD

Najveći dio djelatnosti ima jedno preduzeće što je priznat kao tržišni lider. To preduzeće
ima najveći tržišni udio na relevantnom tržištu proizvoda. Ona obično predvodi ostala
preduzeća u promjenama cijena, uvođenju novih proizvoda, pokrivanju distribucije i
intenzitetu promocije. Lideru se može, ali ne mora, diviti ili ga poštovati, međutim, druga
preduzeća priznaju njegovu dominaciju. Lider predstavlja konkurentima orijentacijsku tačku
to jest, kompaniju što je konkurenti izazivaju, oponašaju ili izbjegavaju. Neki su od
najpoznatijih tržišnih lidera - General Motors (automobili), Kodak (fotografski pribor), IBM
(računala), Xerox (kopiranje), Procter & Gamble (pakirana roba široke potrošnje), Caterpillar
(oprema za zemljane radove), Coca-Cola (bezalkoholna pića), Sears (maloprodaja),
McDonald's (hrana s nogu) i Gillette (žileti).

Ukoliko dominantna preduzeće ne uživa zakonske povlastice, njen život baš i nije lagan.
Ona mora biti neprestano na oprezu. Druga preduzeća prkose njenoj snazi ili nastoje
iskoristiti njene slabosti. Tržišni bi lider mogao lako skrenuti s pravoga puta i ubrzo se naći na
drugom ili trećem mjestu. Može se, na primjer, pojaviti neka inovacija proizvoda i naškoditi
lideru (npr. Tvlenolov lijek za ublažavanje bolova, a nije aspirin, preuzeo je vodstvo od
Bayerovog aspirina). Lider bi morao oprezno trošiti u očekivanju teških dana, dok izazivač
troši izdašno (Montgomery Ward izgubio je od Searsa poslije drugog svjetskog rata
dominaciju u maloprodaji). Dominantna bi preduzeća mogla izgledati staromodnom u odnosu
prema novim i energičnijim suparnicima (prodaja časopisa Playboy pala je u kioscima na
drugo mjesto - iza časopisa Penfhouse). Troškovi bi dominantnih preduzeća mogli
prekomjerno rasti i naškoditi njenim profitima (Food Fair nazađuje zahvaljujući slaboj

2
kontroli troškova). Dominantna preduzeća žele zadržati svoju poziciju 'broj jedan'. To
zahtijeva akciju na tri fronta. Prvo, preduzeće mora iznaći način za proširenje ukupne tržišne
potražnje. Drugo, preduzeće mora zaštititi svoj aktualni tržišni udio s dobrim defanzivnim i
ofanzivnim akcijama. Treće, preduzeće bi morala nastojati i dalje povećavati svoj udio na
tržištu čak i onda kada veličina tržišta ostaje nepromijenjena.

1. Ekspanzija na ukupno tržište

Kada se ukupno tržište širi, obično najviše dobiva dominantno preduzeće. Ako
Amerikanci sve više snimaju, Kodak sigurno najviše dobiva, jer prodaje više od 70 %
filmova što se kupuju u zemlji. Kodak će ostvariti značajnu korist ako uspije uvjeriti više
Amerikanaca da kupuju kamere i snimaju, ili da ne snimaju samo na odmoru, ili, pak, da u
svakoj prilici što više snimaju. Sve u svemu, tržišni lider mora za svoje proizvode tražiti
nove korisnike, nove primjene i više korištenja.

1.1. Novi korisnici

Svaka vrsta proizvoda ima moć privlačenja kupaca kojima je proizvod ili nepoznat, ili mu
se odupiru zbog njegove cijene ili nedostataka izvjesnih svojstava. Proizvođač će tražiti
nove korisnike na tri načina. Na primjer, proizvođač parfema može pokušati uvjeriti žene
koje ne upotrebljavaju parfem da ga upotrebljavaju (strategija penetracije na tržište) ili
uvjeriti muškarce da počnu upotrebljavati parfem (strategija novoga tržišta) ili prodavati
parfem u druge zemlje (strategija geografske ekspanzije).

Jedan je od najuspješnijih prikaza o razvoju nove grupe korisnika onaj o Johnson &
Johnson dječijem šamponu, vodećoj marki dječijeg šampona. Kako smo prije spomenuli,
kompanija se zabrinula za rast buduće prodaje kada je natalitet počeo opadati. Njihovi su
marketeri zapazili da i ostali članovi porodice za pranje kose povremeno upotrebljavaju
dječiji šampon. Uprava se odlučila za ekonomsko-propagandnu kampanju usmjerenu prema

3
odraslima. Uskoro je dječiji šampon Johnson & Johnson postao vodeća marka na ukupnom
tržištu šampona.

U drugom se slučaju Boeing suočio s naglim padom narudžbi za avione tipa jumbo jet B-747,
upravo u vrijeme kada su .javni prijevoznici nabavili dovoljno aviona za zadovoljenje
postojeće potražnje.Boeing je zaključio da je ključ povećanja prodaje B-747 u pružanju
pomoći avio prijevoznicima da privuku više putnika. Boeing je analizirao potencijalne
segmente letenja i zaključio da radnici ne lete mnogo.

Stoga je poticao avio-prijevoznike i putničke agencije da udruženjima, crkvama i društvima

organiziraju i prodaju charter--putovanja.

1.2. Nove primjene

Tržište se može širiti i otkrivanjem i promocijom novih primjena proizvoda. Na primjer,

prosječni Amerikanac tri puta sedmično doručkuje vakumiranu žitnu smjesu. Proizvođači bi
smjese zaradili više ukoliko bi uspjeli uvesti konzumiranje žitne smjese i u drugim prilikama
tokom dana. Tako se neke žitne smjese propagiraju kao snack-obroci da bi se povećala
učestalost njihove upotrebe.1

Nylon, kompanije Du Pont, pruža izvanredan primjer ekspanzije nove primjene. Svaki puta
kada bi nylon postajao zreo proizvod, Du Pont bi otkrio neku novu primjenu. Nylon se
najprije upotrebljavao za padobrane, zatim kao vlakno za ženske čarape, poslije kao glavni
materijal za ženske bluze i muške košulje, a još je kasnije našao primjenu u automobilskim
gumama, presvlakama za sjedala. Svakom je novom primjenom ovaj proizvod započinjao
novi životni ciklus. Vjeruje se da će kontinuirani program I/R kompanije Du Pont otkriti nove
primjene.

U mnogo su slučajeva čak i kupci zaslužni za otkrivanje novih primjena. Vazelin je najprije
bio obično sredstvo za podmazivanje strojeva, no korisnici su, tokom godina, javljali o
mnogim novim primjenama proizvoda, uključujući njegovu upotrebu kao mast za kožu,
ljekovito sredstvo i za dotjerivanje frizure.

1
Kotler P,Upravljanje marketingom,Zagreb,2004.godina,strana 375-376.

4
 Arm & Hammer, proizvođač praška za pecivo, prodaje svoj proizvod već 125 godina!
Prašak je imao brojne primjene, ali se niti jedna nije posebno oglašavala. Tada je kompanija
otkrila da ga neki potrošači upotrebljavaju i kao dezodorans za hladnjake.

Kompanija je pokrenula jaku kampanju ekonomske propagande i publiciteta usmjerenu na

tu jedinu primjenu te uspjela pridobiti polovicu domaćinstava u Americi da stavlja otvorenu
kutiju praška u svoje hladnjake. Nekoliko su godina poslije Arm & Hammer otkrili potrošače
koji su upotrebljavali taj isti prašak i za gašenje goruće masti pri kuhanju, pa su i tu primjenu
propagirali s velikim uspjehom.

Zadatak je kompanije da kod kupaca prati primjene određenog proizvoda. To se odnosi na

industrijske kao i na potrošne proizvode. Von Hippelova istraživanja pokazuju da su, prije
kompanijskih odjeljenja za I/R, većinu novih industrijskih proizvoda predložili kupci. Stoga
se mora naglasiti važnost sistemskog prikupljanja potreba i sugestija kupaca radi
usmjeravanja novoga proizvoda.

1.3. Više korištenja

Treća se strategija ekspanzije na tržište sastoji u uvjeravanju ljudi da upotrebljavaju više

određenoga proizvoda u svakoj prilici njegove upotrebe. Ako proizvođač žitne smjese uspije
oduševiti potrošače za punu zdjelicu žitne smjese umjesto polovine, ukupna će se prodaja
povećati. Procter & Gamble savjetuju potrošačima da je njihov 'Head & Shoulders' - šampon
djelotvorniji, ukoliko se prilikom upotrebe primijeni dva puta, umjesto samo jednom.

Michelin Tire Companv (Francuska) kreativni je primjer stimuliranja veće upotrebe u

pojedinoj prigodi. Michelin je želio da Francuzi svojim automobilima prijeđu više hiljada
godišnje, što vodi većoj zamjeni guma. Zato je kompanija inicirala ideju o stupenovanju
francuskih restorana prema sustavu tri zvjezdice. Prikazala je da se mnogi od najboljih
restorana nalaze na jugu Francuske, što je navelo mnoge Parižane da se za vikend voze
automobilom do Provincije i rivijere. Michelin je objavio i vodiče s autokartama na kojima je
označio smjer daljnjeg primamljivog putovanja.

5
 2. Odbrana udjela na tržištu

Dominantno preduzeće mora - uz nastojanje da se proširi na ukupno tržište, braniti i svoje

tekuće poslovanje od napada protivnika. Lider je poput onog najvećeg slona kojega napada
roj pčela. Najveća i najneugodnija pčela neprestano zuji oko lidera. Coca-Cola se mora
neprestano štititi od preduzeća Pepsi-Cola, Gillette od preduzeća Bic, Kodak od preduzeća
Fuji, Hertz od preduzeća Avis, McDonald's od preduzeća Burger King, a General Motors od
preduzeća Ford.

Katkad ima više velikih, opasnih načela. Preduzeće AT&T mora braniti svoje poslovanje s
telekomunikacijama od prijašnjih regionalnih kompanija Bell, udruženih kompanija (MCI,
Sprint), domaćih i vanjskih proizvođača opreme (Northern Telecom, Siemens) i
kompjutorskih preduzeća što ulaze u sustav telekomunikacija (IBM, Apple i tako dalje).
Jasno je da preduzeće ne može braniti svoje cijelo područje i stoga mora odlučiti gdje će
povući linije bitke.

Dominantno preduzeće, čak i kada ne pokreće ofanzivu, mora štititi sve frontove i ne smije
ostaviti nezaštićene bokove. Ona mora snižavati svoje troškove, a njene cijene moraju biti u
skladu s vrijednošću što je kupci pridaju marki. Lider, zapravo, mora tako »začepiti rupe« da
napadači ne mogu uskočiti. Tako će lider pakirane robe široke potrošnje proizvoditi svoje
marke proizvoda u više veličina i oblika da bi zadovoljio različite sklonosti potrošača i -
koliko je god više moguće, obratiti pažnju da police prodavača budu uvijek pune. A IBM je
odlučio da djelomice proizvodi i privatne računare da bi druga preduzeća spriječio da se
učvršćuju i jačaju.

Troškovi »začepljenja rupa« mogu biti visoki. No, troškovi napuštanja nekog segmenta
proizvoda/tržišta, što gubi, mogu biti i viši. General Motors nije htio gubiti na proizvodnji
malih automobila, ali je, potom, više izgubio što je dozvolio japanskim proizvođačima
automobila prodor na tržište Sjedinjenih Država.

6
 Kodak je napustio tržište kamera od 35 mm, jer je na tim kamerama gubio, ali su Japanci
pronašli način da te kamere prilagode za lagano rukovanje i tako su one ubrzo zamijenile
Kodakove jeftinije kamere. I Xerox nije htio gubiti na proizvodnji malih kopiranih aparata,
ali je, potom izgubio još i više, jer su Japanci ušli u američko tržište kopirnih aparata.

Pravi je odgovor da tržišni lider mora pažljivo razmatrati koja su područja - čak i uz
gubitak, važna za obranu, a koja se - uz mali rizik, mogu napustiti. Lider ne može braniti sve
svoje pozicije na tržištu, ali mora - gdje god je to vrijedno, usmjeravati svoja sredstva. Cilj je
odbrambene strategije - da se smanji mogućnost napada, da se skrenu napadi na manje
ugrožena područja te da se smanji njihov intenzitet. Svaki će napad, prema svoj prilici,
nanijeti štetu profitima. Ali oblik i brzina reakcije branitelja će znatno uticati na ishod profita.
Istraživači uglavnom istražuju najprikladnije načine reakcije na napad na cijene i na druge
napade (zanimljivi model pod nazivom 'Branitelj').

Pojačana konkurencija što se posljednjih godina proširila širom svijeta izazvala je interes
uprave za oblike vojnog ratovanja, posebno kako ih opisuju u svojim djelima Sun-Tsu,
Mushashi, von Clausevvitz i Liddell-Hart. Vodeće kompanije su, poput vodećih zemalja
najavile da će štititi svoje interese s takvim strategijama, kao što su - »dovođenje na rub
propasti«, »teška odmazda«, »ograničeni rat«, »graduirana reakcija«, »politika sile« ili
»sistemi prijetnje«. U stvari, šest odbrambenih vojnih strategija što ih može upotrijebiti domi-
nantna preduzeća. Prikazane su na Slici 1, a opisuju se u daljnjem tekstu.

2.1. Odbrana pozicije

Osnovna je zamisao obrane u stvaranju neosvojivog utvrđenja oko nečijeg područja. Francuzi
su u vrijeme mira izgradili poznatu liniju Maginot da bi obranili svoje područje od moguće
njemačke invazije u budućnosti. Ali, to je utvrđenje, kao što je to sudbina svih statičkih
odbrambenih manevara, doživjelo neuspjeh. Odbrana samo nečijega aktualnog položaja ili
nečijih proizvoda - oblik je marketinške kratkovidnosti.

Kratkovidnost je Henrvja Forda u vezi s njegovim T-modelom dovela ovu zavidno zdravu
kompaniju, što je na svom vrhuncu raspolagala s jednom milijardom dolara gotovinske
rezerve, na rub financijskoga kraha. Čak i tako nepovredive marke kao što su Coca-Cola i

7
Bayerov aspirin ne mogu računati na svoje kompanije kao na glavne izvore budućeg rasta i
profitabilnosti.

Danas je Coca-Cola, usprkos proizvodnji od približno jedne polovice svjetske proizvodnje

bezalkoholnih pića, agresivno krenula na tržište vina, osnovala kompanije za proizvodnju
voćnih sokova i počela se baviti s opremom za desalinizaciju te s plastičnim masama. Očito
je da bi lideri koji su na udaru, bili vrlo nerazboriti kada bi sva svoja sredstva uložili u
izgradnju objekata oko svoga aktualnog proizvoda.2

2.2. Bočna odbrana

Tržišni lider ne mora štititi samo svoje područje već mora istovremeno i učvršćivati bokove
ili postavljati predstraže kao odbrambeni položaj za zaštitu slabog fronta, ili pak - ukoliko
bude potrebno, kao eventualnu bazu za protunapad. Evo dobrog primjera bočne odbrane:
Poučan je odbrambeni položaj što ga je zauzelo preduzeće Jewel Food Stores iz Chicaga. Ova
je kompanija uvjerena da će supermarket i dalje ostati dominantna sila, ali - da bi se
suprostavio novim izazovima, on štiti bokove svoje pozicije jačanjem mixa asortimana
prehrambenih proizvoda u maloprodaji.

2
Kotler P,Principles of Marketing,2 th European edition,Prentice Hall Europe,London 1999.godina,strana 167.

8
 Sl.1.Strategija odbrane

Boom hrane s nogu dočekala je ponuda širokog asortimana instant i zamrznutih jela kao i
izazov prehrambenih proizvoda po diskontnoj cijeni promocijom linija generičnih proizvoda;
brojni se supermarketi preduzeća ]ewel prilagođavaju mjesnoj potražnji artikala, kao što su
svježi pekarski proizvodi ili jela karakteristična za pojedine etničke skupine ili regije. Ali,
kompanija nije iskoristila priliku u vezi s institucionalnim razvojem.

Osnovala je organizacijsku jedinicu Jewel-T, a njezina je mreža diskontnih prodavaonica u

»boksovima« bila prema uzoru na pionirska preduzeće Aldi. Promatrajući iznenadnu
promjenu u konkurentnoj poziciji »nezavisnih«, jedinica se Jevvel's Star Mar-ket u Novoj
Engleskoj sljedeće godine, bez oklijevanja, počela preusmjeravati na fran-šizing.

Da bi izmakla izazovu »kombinirane prodavaonice« integrirala je veliki broj svojih

supermarketa sa svojim prodavaonicama 'Osco Drug Stores' primjenom - i postupne i potpune
integracije.

Bočna je pozicija od male vrijednosti ako se tako slabo brani da je napadač može svladati s
malom snagom dok njegove glavne snage istovremeno napreduju. Upravo su u tome griješile
kompanije General Motors i Ford kada su prije nekoliko godina bezvoljno proizvele male
ekonomične automobile marke Vega, odnosno Pinto, da bi parirale napadima s malim
automobilima što su ih lansirali japanski i europski proizvođači automobila. Američki su mali
automobili bili slabe izvedbe i nisu uspjeli spriječiti prodaju inozemnih malih ekonomičnih
automobila. Stoga se bilo koja potencijalna prijetnja mora pažljivo razmotriti i - ako za to ima
opravdanja, poduzeti odgovarajuću smišljenu akciju da se prijetnja zaobiđe.

2.3. Preventivna odbrana

Agresivniji odbrambeni manevar sastoji se u tome da se pokrene napad na neprijatelja prije

nego što ovaj započne svoj napad na kompaniju. Smatra se da u preventivnoj obrani, jedna
unca preventive vrijedi više od jedne funte lijeka.

9
 Kada se prije nekoliko godina tržišni udio Crayslera počeo povećavati sa 12 na 18 %,
govori se da je direktor marketinga jedne suparničke preduzeća rekao: »Ako oni (Craysler)
postignu 20 % - to će se dogoditi samo preko nas mrtvih.«

Ili bi neka kompanija mogla poduzeti gerilsku akciju na određenom tržištu - zadavajući
udarce jednom konkurentu ovdje, drugome ondje, i svakog izbaciti iz ravnoteže. Ili bi
preventivna odbrana mogla poprimiti razmjere velikog pokrivanja tržišta kako je to primijenio
Seiko sa svojih 2.300 modela satova distribuiranih širom svijeta. Ili bi, pak, mogla biti nalik
na trajni napad kako je to primjenjivala kompanija Texas Instruments. Cilj je strategija stalnog
visokog pritiska u neprekidnom zadržavanju inicijative i u stalnom držanju konkurencije u
defanzivi.

Ponekad se preventivni udar vodi više psihološki nego što je to stvarno. Tada tržišni lider
upućuje tržišne signale da bi odvratio konkurente od napada. Neka je velika američka
farmaceutska preduzeće lider u izvjesnoj kategoriji lijekova. Svaki puta, kada sazna da se
konkurent sprema izgraditi tvornicu za proizvodnju istoga lijeka, kompanija pusti u javnost
vijest da upravo razmatra sniženje cijene toga lijeka i izgradnje još jednoga postrojenja. To
zastraši konkurenta i on odustaje od odluke o ulasku u to bojno poprište proizvoda.

Međutim niti je lider ikada snizio svoju cijenu, niti dograđuje postrojenje. Naravno, takav blef
može uspjeti samo nekoliko puta.

Dovoljno sretne kompanije što imaju velike tržišne prednosti u stanju su; sretno prebroditi
štete, a ponekad čak i namamiti oponente na skupe napade, što im se, međutim, neće za dugo
isplatiti. Heinz je dopustio Huntu da izvrši snažni napad na tržištu Ketchupa bez značajnije
protuofanzive, a ta se strategija, na kraju - pokazala vrlo skupom za Hunta. Međutim, za
izostanak reakcije na jaki napad, potrebna je velika sigurnost u krajnju nadmoć određene
kompanijine tržišne ponude.

2.4. Odbrana protunapadom

Većina će tržišnih lidera, kada ih napadnu, odgovoriti protunapadom. Lider ne može ostati
pasivan prema sniženju cijene konkurencije, iznenadnoj promociji, poboljšanju proizvoda ili
osvajanju prodajnog teritorija. Lideru je na raspolaganju izbor strategija s kojima će se

10
napadaču suprotstaviti frontalno, ili će se usmjeriti na bok napadača, ili će, ipak, poduzeti
manevar obuhvata da bi odsjekao napadačke formacije od njihove operativne baze.

Ponekad je erozija tržišnog udjela toliko brza da je neophodno izvesti protunapad- Ili
branitelj, koji ima dosta jaku stratešku dubinu, često može sretno prebroditi početni napad i
djelotvorno uzvratiti protunapadom u povoljnom trenutku. U mnogim se situacijama mogu
isplatiti i manja povlačenja da bi se prije protunapada omogućio potpuni razvoj ofanzive. To
može izgledati, ukoliko nije jaki razlog da se ne poduzme protuofenziva, opasnom strategijom
- »čekaj i vidi«.

Bolji je odgovor na neki napad da se sačeka i ustanovi pukotina u zaštitu napadača, to jest,
pukotina u segmentu u kojem će se moći pokrenuti uspješni protunapad. Cadillac je proizveo
svoju marku Seville kao alternativu za automobil Mercedes i pouzdao se u svoju ponudu
mirnije i udobnije vožnje te boljeg komfora no što je to nudio Mercedes.

Kada je napadnut teritorij tržišnog lidera, djelotvorni se protunapad sastoji u prodoru na

glavninu područja napadača, tako da ovaj mora povući neke ođ svojih trupa u obranu svojeg
teritorija. Jedna je od najunosnijih linija kompanije Northwest Airlines linija Minneapolis -
Atlanta. Neki je manji prijevoznik - radi povećanja svojeg udjela na tržištu, uveo veliko
sniženje cijene vožnje i to je široko obznanio. Northwest je odgovorio sniženjem svojih
prijevoznih cijena na liniji Minneapolis - Chicago, liniji o kojoj je zavisio glavni prihod toga
drugog prijevoznika. Radi ugrožavanja njegova glavnog izvora prihoda, prijevoznik je, koji je
napadao, vratio svoje cijene na liniji Minneapolis - Atlanta na prijašnju razinu.

2.5. Pokretna odbrana

Pokretna odbrana znači više od agresivne obrane teritorija lidera. Pokretna odbrana
sastoji se u proširenju područja lidera na nova područja što mogu poslužiti kao
budući centri obrane i napada. Lider se toliko ne širi na ta nova područja
uobičajenom proliferacijom marke, koliko inovacijom aktivnosti na dva fronta, to
jest - širenjem tržišta i diverzifikacijom tržišta.Ti pokreti preduzeća stvaraju
strategijsku dubinu što joj omogućava da odoli kontinuiranim napadima i da uzvrati
udarcima.

11
Širenje tržišta zahtijeva da kompanija prebaci svoju pažnju s aktualnog proizvoda na izvornu
potrebu te da se uključi u I/R s ukupnom tehnologijom što je u vezi s tom potrebom. Tako se
tražilo da se »petrolejske« kompanije preobraze u »energetske« kompanije. Analogno, to
zahtijeva proširenje njihovih istraživanja na naftnu industriju, industriju ugljena, nuklearnu,
hidroelektro i hemijsku industriju. Ali ta strategija širenja tržišta ne bi smjela ići predaleko,
jer bi se time ogriješilo za dva osnovna vojna načela - načelo cilja (»težiti jasno određenom i
dostupnom cilju«) i načelo koncentracije (»koncentrisati svoje napore na slabu tačku
neprijatelja«). Zapravo, preširoko je postavljen sam cilj bavljenja poslovima energetike.
Poslovanjem se u okviru energetike ne vodi računa o samo jednoj potrebi već o čitavom nizu
potreba (grijanje, osvjetljenje, pogonska energija itd.).

Malo je poslova u svijetu što nisu 'skriveno' neki energetski poslovi. Osim toga, preveliko bi
širenje razilazilo koncentraciju kompanije na aktualnom konkurentskom poprištu, a borba za
opstanak, nesumnjivo, mora imati prioritet spram velikih bitaka zamišljenih za bolje sutra.
Zabluda marketinške kratkovidnosti mora nastupiti mjesto marketinškoj dalekovidnosti kao
uvjetu u kojemu je vizija dalekih ciljeva bolja od onih bližih.

Međutim, razborito širenje ima smisla. Armstrong Cork primjerom je dokazao uspješnost
strategije širenja tržišta tako što je proširio svoje područje djelovanja s »prekrivanja
podataka« na »dekorativno uređenje prostora« (uključujući zidove i stropove). S
poznavanjem potrebe kupca, a da bi kreirao ugodan interijer koristeći se raznim materijalima
za prekrivanje, Armstrong Cork se proširio na srodne poslove što su bili sinergično
uravnoteženi s rastom i obranom.

Diverzifikacija tržišta u nesrodnim djelatnostima druga je alternativa za stvaranje

strategijske dubine. Kada su američke duhanske kompanije, kao što su Revnolds i Philip
Morris, spoznale sve veće obuzdanje u pušenju cigareta,

nije ih zadovoljavala odbrambena pozicija ili pak i traganje za novim supstitutima za cigarete;
one su - umjesto toga, brzo krenule u nove djelatnosti kao što su - industrija piva, alkoholnih i
bezalkoholnih pića te smrznute hrane.

12
 2.6. Sužavanje odbrane

Velike kompanije ponekad dolaze do saznanja da neće moći zadugo braniti svoje cijelo
područje. Njihove su se snage suviše slabo rasprostirale, pa ih konkurenti nagrizaju na više
frontova. Pokazalo se da je tada najbolje pribjeći planiranom sužavanju obrane (naziva se i
strateškim povlačenjem). Planirano sužavanje obrane ne znači napuštanje tržišta već
napuštanje slabijih područja i prebacivanje snaga na jača područja. Planirano je sužavanje u
stvari pomicanje radi konsolidacije konkurentne snage na tržištu i koncentracije snaga na
centralne položaje.

Westinghouse smanjuje broj svojih modela hladnjaka sa četrdeset na trideset modela što
predstavlja 85 % prodaje. General Motors je standardizirao svoje automobilske motore i sada
nudi manji izbor. Campbell's Soup, Heinz, General Mills, Del Monte i Georgia-Pacific - neke
su od kompanija što su u novije vrijeme znatno suzile svoje linije proizvoda.

3. Ekspanzija udjela na tržištu

Tržišni lideri mogu i dalje povećavati svoju profitabilnost povećavanjem svoga udjela na
tržištu. Na mnogim tržištima samo jedan djelić udjela vrijedi desetke milijuna dolara. Tako
djelić udjela na tržištu kahve vrijedi 48 milijuna dolara, a na tržištu bezalkoholnih pića - 120
milijuna dolara! Stoga i nije čudo što se uobičajena konkurencija pretvorila u marketinški rat.

Prije nekoliko je godina Institut za strategijsko planiranje objavio studiju pod nazivom
Utjecaj tržišne strategije na profit (Profit Impact of Market Strategv, PIMS) u kojoj se
nastoje identificirati najvažnije varijable što utiču na profite.

Prikupljeni su podaci od više stotina poslovnih jedinica raznih djelatnosti i identificirane

najvažnije varijable što su u vezi s profitabilnošću. Među ključnim su varijablama bile -
tržišni udio, kvaliteta proizvoda i mnoge druge.

13
Ovi su rezultati istraživanja naveli mnoge kompanije da kao svoj cilj prihvate ekspanziju
udjela na tržištu jer im to neće donijeti samo više profita u dolarima nego i veću
profitabilnost (prinos od ulaganja).

Tako je, na primjer, General Electric odlučio da na svakom od svojih tržišta želi biti
najmanje prvi ili drugi, a da će ih, u suprotnom - napustiti. I napustio je svoje poslove s ra-
čunarima i klima-uređajima, jer u tim djelatnostima nije mogao postići odlučujuću vodeću
poziciju. Činioci su zaključili da GE zapravo ne želi ostati na onim tržištima na kojima bi
morao konkurirati!

Ispod 1 10-20 20-30 30-40 Preko 40 % 1,000 3,000 5,000

Tržišni udio Prosječna prodaja (u milijunima dolara)

(a) Linearni odnos prema istraživanjima PIMS (b) Odnos V-oblika

Slika 2. Odnos između tržišnog udjela i profitabilnosti

14
 Razni su kritičari napali studiju PIMS kao slabu ili nevjerodostojnu. Ham-mermesh je iznio
nalaze brojnih uspješnih poslova s niskim udjelom.

Woo i Cooper su, pak, identificirali 40 poslova s niskim udjelom što su ostvarili ROI prije
odbitka poreza od 20 % ili više; te je poslove karakterizirala visoka relativna kvaliteta
proizvoda, srednje do niskih cijena naspram visokoj kvaliteti, ograničenosti linija proizvoda i
niskih ukupnih troškova.

Veći je dio ovih kompanija proizvodio sastavne i rezervne dijelove za industriju, a rijetko
mijenjao svoje proizvode.3

Neke su industrijske studije pokazale odnos V-oblika između tržišnog udjela i

profitabilnosti.Lider u ovoj industriji, Deere & Com-pany, zarađuje visoki prinos. Međutim, i
Hesston i Sperry-New Holland, male specijalizirane preduzeća, također zarađuju visoke
prinose. Preduzeća su, pak, J. I. Case i Massev-Ferguson potisnute u ugao, a International
Harvester vlada znatnim udjelom na tržištu, ali zarađuje manje prinose. Prema tome, takve
industrije imaju jednu ili nekoliko visoko profitnih velikih preduzeća, više malih profitnih, a
specijaliziranih kompanija kao i više kompanija srednje veličine sa slabijim ostvarivanjem
profita. Prema Roachu: Mali konkurenti siju visoke profite usmjeravanjem na neki uži
segment poslovanja te razvijanjem specijaliziranih pristupa proizvodnje, marketinga i
distribucije za taj isti segment.

Da ironija bude veća, konkurenti srednje veličine nisu u stanju ostvariti bilo koju konkurentnu
prednost i često pokazuju najslabiji profitni rezultat. Uhvaćeni u zamku strateški »ničije
zemlje«, oni su preveliki da iskoriste prednosti usmjerenije konkurencije, a premali, pak, da bi
se koristili ekonomijom kako to čine njihovi veći konkurenti.

U nalazima se studije PIMS tvrdi da profitabilnost raste u onoj mjeri u kojoj poslovanje na
opsluživanom tržištu povećava udio u odnosu prema onome njegovih konkurenata. Krivulja
V-oblika zanemaruje tržišne segmente i promatra profitabilnost poslovanja s obzirom na
njegovu veličinu na ukupnom tržištu. Tako Mercedes zarađuje visoke profite, jer na svom
opsluživanom tržištu luksuznih automobila predstavlja kompaniju s visokim udjelom, iako
ima mali udio na ukupnom tržištu automobila.
3
Kotler P,Upravljanje marketingom ,Zagreb 2004.godina,strana 373.

15
 A na svom je opsluživanom tržištu postigao taj visoki udio jer dobro obavlja i druge
poslove, kao što su - proizvodnja relativno visoke kvalitete proizvoda, visoki obrt sredstava
te uspješna kontrola troškova.

Prvi faktor je mogućnost izazivanja akcije protiv trusta.

Zavidni će konkurenti vjerovatno povikati: »monopolizacija« - ukoliko dominantna

preduzeće izvrši i daljnji napad na tržišni udio. To povećanje rizika smanjit će privlačnost
težnje za dobivanje većeg tržišnog udjela. Tako bi IBM morao pažljivo razmotriti
antitrustovski rizik u vezi s namjerom dobivanja većih tržišnih udjela. Ipak, IBM je silno
želio napasti jaku poziciju preduzeća DEC" na tržištu miniračunara. Ili kako je to neki bivši
strateg marketinga u kompaniji IBM opisao:

Poslovni je odbor preduzeća IBM odobrio planove takozvane konkurentne analize što je
obuhvatala zadatke prodajne sile ... usmjerene prema kompaniji DEC. U kompaniji su IBM
čak i organizovali »ratni ured« u sjedištu odjeljenja za marketing ... s kartama i popisom
ciljnih područja. Poslovni je odbor ovlastio posebno educiranu prodajnu silu od 1.300
odabranih prodavača ... da bi pridobili znanstveno i tehnički orijentisane potencijalne kupce
koji preferiraju strojeve srednje veličine.

Drugi faktor je ekonomski trošak.

To je sukladno s nalazima u studiji PIMS, s time što PIMS nije pokazao što se događa s
profitabilnošću na različitim razinama u okviru kategorije od iznad 40 %. Zapravo, troškovi bi
osvajanja daljnjeg tržišnog udjela mogli nadmašiti vrijednost. Tako neka kompanija što, na
primjer, pokriva 60 % tržišta, mora shvatiti da se kupcima »na koje računa« ona ne mora svi-

đati, da ti kupci mogu biti odani konkurentnim dobavljačima, iskazivati neke izuzetne
potrebe ili, pak, preferirati poslovanje s manjim dobavljačima. Osim toga, i konkurenti će se
vjerovatno žešće boriti da obrane svoj tržišni udio što opada. A i troškovi pravnih poslova,
odnosa s javnošću i lobiranja rastu istovremeno s udjelom na tržištu. Uglavnom, manje je
opravdano nastojanje za većim tržišnim udjelom kada je prisutna ekonomija malog obima, ili
iskustvena ekonomija, kada je neprivlačni tržišni segmenti, kada kupci traže višestruke
izvore opskrbljivanja i kada su visoke izvozne barijere. Za lidera bi moglo biti bolje da se
usmjeri na širenje veličine tržišta, a ne na borbu za daljnje povećanje u tržišnom udjelu.

16
 Neka su dominantna tržišta čak dobila na vrijednosti selektivnim smanjivanjem vlastitog
tržišnog udjela u slabijim područjima.

Treći faktor je da kompanije u svom poslovanju primjenjuju pogrešnu strategiju marketin

mixa.

Iako su neke varijable marketing-mixa djelotvorne u izgradnji tržišnog udjela, ipak sve one
ne dovode do većih profita . A veći bi udjeli mogli dovesti do većih profita uz dva uvjeta:

■Troškovi po jedinici opadaju s povećanim udjelom na tržištu. Troškovi po jedinici opadaju

zbog toga što lider ostvaruje velike uštede u troškovima neprekidnim radom većih
pogona kao i zbog toga što se troškovi brže spuštaju do krivulje iskustvenih troškova.
To znači da se djelotvorna strategija marketinga za postizanje unosnih povećanja u
tržišnom udjelu, sastoji u fanatičnom nastojanju da se ostvare najniži troškovi u
određenoj djelatnosti te da se uštede u troškovima prenesu na kupce putem nižih cijena.
Takva je u dvadesetim godinama bila strategija Henrvja Forda za prodaju automobila i
strategija kompanije Texas Instruments, šezdesetih godina, za prodaju tranzistora.

■Kompanija nudi najvišu kvalitetu proizvoda i formira cijenu iznad pariteta tako da ona više
nego pokriva određeni trošak ponude više kvalitete. Crosby, u svojoj knjizi »Kvaliteta je
besplatna«, tvrdi da ugrađivanje više kvalitete u proizvod kompaniju ne stoji mnogo
više jer ona time ostvaruje uštede zbog manje neprilika s proizvodom, njegovog
servisiranja nakon prodaje i tako dalje. No, njeni se proizvodi toliko traže da su
potrošači plaćali cijenu što znatno premašuje troškove. Takvu su strategiju za
profitabilni rast tržišnog udjela primjenjivali, između ostalih -IBM, Caterpillar i
Michelin.

4. Uticaj različitih varijabli marketing-mixa na tržišni udio

17
 Buzzel i Wiersema osvijetlili su - oslanjajući se na podatke studije PIMS, uticaj različitih
varijabli marketinga na tržišni udio. Ustanovili su da su kompanije što pokazuju povećanje
udjela na tržištu, u pravilu, nadmašile svoje konkurente što se ispoljavaju u tri područja:
aktivnost u vezi s novim proizvodom, odgovarajuća kvaliteta proizvoda I izdaci za marketing.
Ili pobliže:4

1. Kompanije što povećavaju udio, u pravilu su razvile i dopunile svoj asortiman s više novih
proizvoda.

2. Kompanije što su povećale kvalitetu svojih proizvoda u odnosu prema proizvodima

konkurenata pokazuju veći rast udjela od onih što im je stupen kvaliteta ostao ne-
promijenjen ili je opao.

3. Kompanije što su povećale svoje izdatke za marketing brže od stope rasta tržišta, u pravilu
su povećavale svoj udio. Povećanje je izdataka za prodajnu silu uspješno djelovalo na
povećanje udjela i na industrijskom, i na tržištu potrošača. Povećanje Izdataka za
ekonomsku propagandu rezul-

tiralo je povećanjem udjela, pretežno za kompanije potrošnih dobara. Povećanje izdataka za

unapređenje prodaje pokazalo se učinkovitim u postizanju većeg udjela za sve vrste
kompanija.

Kompanije što znatno više snižavaju cijene negoli konkurenti, suprotno očekivanjima ne
postižu značajnije povećanje udjela na tržištu. Može se pretpostaviti da se dosta suparnika
djelomično suprotstavilo snižavanju cijene, dok su ostali - kupcima nudili druge
protuvrijednosti tako da se kupci nisu osobito orijentisali na kompaniju što je snizila cijenu.

U navedenoj se studiji nije istraživalo je li povećanje tržišnog udjela bilo vrijedno troškova za
to povećanje. Kompanije su, bez sumnje, u stanju »kupiti« veći udio na tržištu, ali je osnovni
problem - hoće li to, prije ili poslije, dovesti do većih profita.

5. Zaključak

Tržišni lider je preduzeće koji ima najveći tržišni udio na relevantnom tržištu
proizvoda.Navodi ostala preduzeća na promjene cijena,na distribucijsku pokrivenost,intenzitet
promocije,te uvođenje novih proizvoda.Lider se može a i ne mora poštovati,a ostala

4
Izvor:Kotler P,Marketing menagement,Prentice Hall,2002.godina,strana 103.

18
preduzeća priznaju njegovu prisutnost.Pozicija lidera konkurentima predstavlja orijentacijsku
tačku.Dominantnost se može zadržati: 1) mora se pronaći način kako povećati ukupnu
potražnju tržišta, 2) mora odbraniti svoj postojeći udio na tržištu, 3) može pokušati povećati
svoj udio na tržištu. Dominantno preduzeće najviše dobiva ako se ukupno tržište širi.Širiti se
može tako da traži nove korisnike,nove načine upotrebe i primjene korisnika,te učestaliju
upotrebu.Uz proširenje tržišta mora se imati na umu i odbrana tržišnog udjela,kao i stalno
širenje tržišnog udjela.Kompanije ne smiju misliti da će osvajanje većega udjela na tržištu
automatski poboljšati njihovu profitabilnost. A osvajanje, pak, većeg tržišnog udjela u velikoj
mjeri zavisi o njihovoj strategiji. Cijena zadobivanja većeg tržišnog udjela može značajno
nadmašiti vrijednost prihoda. Prije nego što bi se kompanija počela naslijepo baviti
povećanjem tržišnog udjela morala bi razmotriti tri faktora.

- Prvi je faktor mogućnosti izazivanja akcije protiv trusta.

- Drugi je faktor ekonomski trošak.Optimalni tržišni udio određenog preduzeća iznosi
50 %, a ako preduzeće i dalje povećava udio, taj bi korak mogao dovesti do pada
profitabilnosti
- Treći je faktor - kompanije bi mogle, u svom nastojanju da postignu veći udio na
tržištu, primijeniti pogrešnu strategiju marketing-mixa i tako da, zbog toga, ne
povećavaju svoj profit. Što bi mogao učiniti tržišni lider za zaštitu svog područja? Još
je prije dvadeset stoljeća, Sun Tsu govorio svojim bojovnicima: »Ne oslanjajte se na
činjenicu da neprijatelj ne napada, već na činjenicu da se on sam ne da napasti«.
Najkonstruktivniji je odgovor - neprekidna inovacija. Lider se ne zadovoljava
stvarima kakve one jesu, već u svojoj djelatnosti prednjači s idejama o razvoju novog
proizvoda, usluga kupcu, djelotvornosti distribucije i sniženja troškova. To kod kupaca
povećava njegovu konkurentnu djelotvornost i vrijednost. Lider primjenjuje vojno
načelo ofanzive: zapovjednik vodi u inicijativi, određuje način kretanja i iskorištava
slabosti neprijatelja. Jer, dobar je napad - najbolja odbrana.

U studiji se ustanovilo da profitabilnost kompanije (mjerena prinosom od ulaganja prije

odbitka poreza) raste s njenim relativnim tržišnim udjelom njenog opsluživanog tržišta, što se
prikazuje na Slici 2. Prema nalazu u studiji PIMS - »Prosječni je ROT iznosio za posao s
manje od 10 % tržišnog udjela - približno 9%. U prosjeku, razliku od 10 posotnih poena
udjela na tržištu prati razlika od približno 5 poena ROI-a prije odbitka poreza«. Istraživanje
PIMS-a pokazuje da poslovi s tržišnim udjelom većim od 40% ostvaruju, u prosjeku, 30%
ROI-a ili tri puta toliko koliko oni s udjelom ispod 10%.Ukupno uzevši, tržišni lideri koji su

19
se zadržali na vrhu ovladali su umijećem ekspanzije na ukupno tržište, obrane svog područja i
unosnog povećanja tržišnog udjela. U prikazu se »Kompanije i djelatnosti« podobnije daju
određena načela što ih primjenjuju dvije velike kompanije - Procter & Gamble i Caterpillar,
da bi zadržale i proširile vodstvo na svojim tržištima.

6. LITERATURA

- Kotler P,Upravljanje marketingom,Zagreb,2004.god

- www.scribd.com
- Kotler P,Marketing menagement,10 th edition,Prentice Hall
Europe,London,2002. Godina

20
21