Strategije

nagrađivanja i
motiviranja
Nastavnik: prof. dr. sc. Nina Pološki Vokić, EFZG
Kolegij: Menadžment ljudskih potencijala
Ak. god. 2014./2015.
 Strategije nagrađivanja i motiviranja
Definicije

• Strategije materijalnog nagrađivanja

– Materijalne kompenzacije i stimulacije usmjerene na
osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i
financijskih kompenzacija za rad
• Strategije nematerijalnog motiviranja
– Razgranata nadgradnja ili infrastruktura različitih
nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike
potrebe ljudi u organizacijama, a koji čine cjelovit
motivacijski sustav zajedno s materijalnim strategijama koje
su njegov temelj

© Pološki Vokić MLJP 2014/2015 2

 Cjelovit motivacijski sustav
Raznolike
MOTIVACIJA ZA RAD I USPJEŠNOST
individualne
potrebe
NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVIRANJA

Organizacijska Usavršavanje, razvoj

kultura karijere i dr.

Potrebe Fleksibilno radno Priznanje i feedback Upravljanje pomoću

višeg reda vrijeme i programi ciljeva

Dizajniranje Menadžeri i stil Participacija

posla menadžmenta

Temeljne STRATEGIJA I SUSTAV MATERIJALNIH KOMPENZACIJA

potrebe

© Pološki Vokić MLJP 2014/2015 3

 Elementi kojih menadžeri moraju biti
svjesni kako bi zaposlenici bili zadovoljni i
visokog morala
• da na motivaciju zaposlenika utječu različiti čimbenici, kako oni
materijalni tako i oni društveni i psihološki
• da neki čimbenici motiviraju ljude dok drugi samo demotiviraju
ukoliko nisu prisutni
• da zaposlenici imaju raznolike potrebe
• da su potrebe zaposlenika u radnom okruženju različite
• da je pri motiviranju zaposlenika optimalno koristiti situacijski
pristup
• da ono što motivira pojedince nije nužno ono što menadžer misli
da ih motivira
• da su zaposlenici motivirani ako se ostvaruju njihova očekivanja,
• da sustav nagrađivanja mora biti pravedan
• da su nagrade učinkovitije sredstvo motivacije od kazni
© Pološki Vokić MLJP 2014/2015 4
 Hijerarhija potreba (Maslow)
Potrebe za
samoaktualizacijom

Potrebe za poštovanjem i
statustom

Socijalne potrebe

Potrebe za sigurnošću

Fiziološke potrebe

© Pološki Vokić MLJP 2014/2015 5

Čimbenici koji utječu na individualnu motivaciju
u organizacijskim uvjetima (Herzberg)
Higijenski čimbenici Motivatori
(ekstrinzični čimbenici) (intrinzični čimbenici)
 Uvjeti rada  Obilježja posla
 Organizacijske politike i  Odgovornost
administracija  Postignuće
 Nadgledanje  Priznanje
 Sigurnost posla  Mogućnost napredovanja
 Plaća  Mogućnost rasta
 Status (samoaktualizacija)
 Odnosi s nadređenima
 Odnosi s kolegama
 Odnosi s podređenima
 Privatni život

© Pološki Vokić MLJP 2014/2015 6

 Posljedice osnovnih strategija
upravljanja ponašanjem zaposlenika

Ukoravanje Preusmjeravanje Poticanje

Kažnjavanje Nagrađivanje

_
0 +
Neprihvatljivo ponašanje Prihvatljivo ponašanje Izvanredno ponašanje

© Pološki Vokić MLJP 2014/2015 7

 Pretpostavke dobrog sustava
nagrađivanja

Menadžeri obučeni
Dobar sustav
Visoki radni za procjenjivanje
procjenjivanja
standardi uspješnosti i
uspješnosti
davanje feedbacka

Visoka povezanost
Širok raspon
nagrada i radne
povećanja plaća
uspješnosti

© Pološki Vokić MLJP 2014/2015 8

 Elementi za klasifikaciju
materijalnih kompenzacija
• S obzirom na njihovu prirodu
– Izravni materijalni odnosno financijski dobici koje pojedinac dobiva
“u novcu” putem plaće
– Neizravni materijalni dobici koji pridonose individualnom
materijalnom standardu iako ih pojedinac ne prima neposredno u
obliku plaće ili novca
• S obzirom na razinu i obuhvat distribucije u organizaciji
– Materijalne nagrade koje su posljedica individualne radne
uspješnosti
– Materijalne nagrade vezane uz organizacijsku razinu koje se
distribuiraju na temelju organizacijskih programa ili politika te
uspješnosti u postizanju ciljeva

© Pološki Vokić MLJP 2014/2015 9

 Klasifikacija strategija materijalnog
nagrađivanja
Izravne materijalne
Neizravne materijalne kompenzacije (beneficije)
kompenzacije
Plaća
Stipendije i školarine
Bonusi i poticaji
Pojedinac

Plaćene odsutnosti i slobodni dani

Naknade za rad na
Automobil kompanije
projektima, programima i sl.
Profesionalna odjeća
Naknade za inovacije i
Menadžerske beneficije (reprezentacija, klupske članarine, rezidencije, dioničke
poboljšanja
opcije, dodatni mirovinski program, zlatni padobran ...)
Naknade za širenje znanja
Mirovinsko osiguranje
Zdravstvena zaštita
Sustavi financijske
Životno osiguranje
participacije
Plaćeni godišnji odmor
 Udio u dobitku
Neplaćeni dopusti za potrebe školo, zbog obiteljskih razloga i sl.
Razina

(sudjelovanje zaposlenih u
Naknade u slučaju bolo, profesionalnih oboljenja, nesreća na radu i sl.
dobicima koji su posljedica
Usluge prehrane
ušteda u proizvodnji,
Dodatne usluge zaposlenicima (npr. usluge kemijske čistionice, auto-servisa,
Poduzeće

smanjenih troškova rada

izrade slika)
itd.)
Programi rekreacije i zdravlja
 Udio u profitu (sudjelovanje
Socijalne aktivnosti
u dobiti koju je ostvarila
Bonusi i pokloni za blagdane (npr. „božičnica“)
organizacija)
Nagrade za službu, staž i sl.
 Udio u vlasništvu (stjecanje
Skrb o djeci i starijima
vlasništva nad
Programi štednje
organizacijom, najčešće
Subvencionirani stambeni
10 krediti
dionica)
Savjetodavne, pravne i druge stručne usluge
SPDS Organizacija i menadžment 2011 © Pološki Vokić
Diskontna kupovina proizvoda poduzeća
 Prisutnost financijske participacije u
Hrvatskoj 2014. (organizacije 200+)
20,0
18,2
18,0

16,0 15,5

14,0 Administrativni/manualni radnici

12,7 12,4
12,0 Stručnjaci
9,7 10,0
10,0 9,1 9,1
8,5 Menadžeri
8,2 8,2
8,0 7,3
Prosječno
6,0 5,5
4,5 4,5 Prisutno za sve zaposlenike u
4,0 organizaciji

2,0

0,0
Sudjelovanje u profitu Sudjelovanje u Dioničke opcije
vlasništvu

© Pološki Vokić MLJP 2014/2015 11

 Skupine neizravnih materijalnih
kompenzacija (beneficija)
Beneficije sigurnosti i Beneficije slobodnog Usluge
zdravlja vremena zaposlenicima
Mirovinsko osiguranje Odmori Pomoć i stipendije za školovanje
Zdravstveno osiguranje Praznici Krediti zaposlenima
Životno osiguranje Opravdani izostanci Usluge prehrane
Osiguranje i naknade u Plaćeni dopusti Automobil kompanije
slučaju profesionalnih Žalbeni postupci i Profesionalna odjeća
oboljenja, nesreća i sl. pregovaranje Pravne usluge
Bolovanja Plaćeno vrijeme tijekom Programi štednje
Socijalna sigurnost stručnog usavršavanja i Prijevoz i parkiranje
Osiguranje i naknade u obrazovanja
Skrb za djecu i starije
slučaju nezaposlenosti
Različite nagrade za službu, staž i druge
Otpremnine i dr. prigode
Programi rekreacije i zdravlja
Socijalne aktivnosti
Troškovi preseljenja i transfera
Diskontna kupovina proizvoda poduzeća
Prodaja otpisane opreme
Bonusi i pokloni za blagdane
Savjetovanje i različite stručne usluge
Neplaćeni dopusti zbog obiteljskih razloga i dr.
 Grupni sustavi stimulacije
• Sustavi sudjelovanja zaposlenih u dobitku
(engl. gainsharing)
– Specifično sudjelovanje zaposlenih u financijskim rezultatima odnosno
dobicima koji rezultiraju neposredno iz ušteda ili smanjenja troškova rada,
povećanja dodane vrijednosti ili povećane proizvodnosti i koji su rezultat
organiziranog napora, prijedloga i poboljšanja zaposlenih
• Sustavi sudjelovanja zaposlenih u profitu
(engl. profitsharing)
– Sustav u kojem poslodavac plaća zaposlenima, kao dodatak na normalnu
plaću, posebne svote u obliku novca ili dionica, ovisno o dobiti koju
poduzeće ostvaruje
• Sustavi sudjelovanja zaposlenih u vlasništvu
(engl. stocksharing)
– Stjecanje dionica na temelju ostvarenog profita

© Pološki Vokić MLJP 2014/2015 13

 Gainsharing sustavi
• Scanlonov sustav
– Specifični sustav bonusa koji povezuje bonuse zaposlenih s rezultatima organizacijske jedinice i
organizacije
– Povezuje financijsku stimulaciju i participaciju zaposlenih u rješavanju problema efikasnosti i
uspješnosti poslovanja
• Ruckerov sustav
– Povećava motivaciju za smanjenje svih troškova procesa proizvodnje i povećanje dodane
vrijednosti, odnosno poboljšanje omjera između troškova rada i dodane vrijednosti
– Na taj način pod pretpostavkom jednakih troškova rada osigurava zaposlenima dodatni bonus jer
se sredstva raspodjeljuju po prethodno utvrđenom (standardnom) omjeru, odnosno proporciji
– Često se naziva i “sustav dodane vrijednosti” jer se usredotočuje na financijsku vrijednost razlike
inputa i outputa
• Improshare (engl. improved productivity through sharing)
– Osnova za utvrđivanje sredstava za raspodjelu jest standardno vrijeme odnosno broj sati rada
potreban za proizvodnju jedinice proizvoda ili davanja usluge
– Razlika između standardnih sati i stvarno utrošenih sati čini dobitak koji se dijeli između
zaposlenih i poduzeća
– Individualni udio svakog zaposlenog u novčanom iznosu uštede određuje se na temelju broja
radnih sati u promatranom razdoblju
– Naziva se i “sustav povećanja proizvodnosti kroz sudjelovanje u dobitku”

© Pološki Vokić MLJP 2014/2015 14

 Profitsharing sustavi

• Distribucijski, novčani sustavi u kojima se godišnje (rjeđe

polugodišnje ili tromjesečno) isplaćuje novčani bonus prema
unaprijed utvrđenom pravilu
• Odloženi sustavi ili sustavi s odgodom isplate u kojima
zaposleni dobivaju prava uknjižbi sredstava na njihovo ime
umjesto novčanih isplata koje se obavljaju tek u slučaju
nesposobnosti, smrti ili umirovljenja
• Kombinirani sustav u kojem se dio isplaćuje u novcu u
uobičajenim razdobljima dok se dio stavlja u program ili fond s
odloženom isplatom

© Pološki Vokić MLJP 2014/2015 15

 Sharesharing sustavi
• Izravna i besplatna podjela dionica zaposlenima pokrivena iz
profita poduzeća
• ESOP (engl. Employee Stock Ownership Plan) – specifičan
model dioničarstva zasnovan prvenstveno na kolektivnom
pribavljanju dionica (za zaposlene) iz profita poduzeća
• Prodaja dionica zaposlenima po uvjetima povoljnijim od
tržišnih
• Dioničke opcije koje daju mogućnost zaposlenima da u
određenom roku (obično 5 do 10 godina) kupe određenu
količinu dionica poduzeća po unaprijed određenoj cijeni
• Investicijski fondovi zaposlenih na razini višoj od poduzeća u
koje se uplaćuje (na ime svakog pojedinog zaposlenog) dio
profita poduzeća

© Pološki Vokić MLJP 2014/2015 16

 Proces izgradnje sustava
materijalnog nagrađivanja

Procjena posla

Utvrđivanje osnovne plaće

Struktura plaća i sustav kompenzacija

© Pološki Vokić MLJP 2014/2015 17

 Procjena posla
Definicija
• Koliko posao koji obavlja neki pojedinac u
organizaciji vrijedi za organizaciju i koliko “donosi
novaca”
• Postupak kojim se utvrđuje relativna vrijednost
različitih poslova unutar neke organizacije kako bi se
utvrdila struktura plaća i razlike u osnovnoj plaći za
poslove različitih zahtjeva i složenosti

© Pološki Vokić MLJP 2014/2015 18

 Procjena posla
Ciljevi
• Utvrditi strukture plaća
• Osigurati da plaća za svaki posao odražava poštene tržišne cijene
• Otkloniti svaku horizontalnu ili vertikalnu unutarnju nejednakost u
plaćanju istih poslova
• Omogućiti usporedbu visine plaća za različite poslove, funkcije i
jedinice unutar organizacije
• Identificirati zadatke, vještine i odgovornosti povezane sa svakim
poslom
• Osigurati metodu za uspostavljanje visine plaće za nove poslove i
vještine i redizajnirane poslove unutar organizacijske strukture
• Pružiti osnovu za pregovaranje o plaćama i aspekte plaćanja vezane
uz radnu uspješnosti

© Pološki Vokić MLJP 2014/2015 19

 Pitanja na koja treba odgovoriti kako
bi sustav kompenzacija bio cjelovit

• Kako nagraditi i poticati dobar rad i razlikovati uspješne od

manje uspješnih ili neuspješnih radnika?
• Kako poticati i nagraditi posebne doprinose i upotrebu
individualnih sposobnosti, vještina i znanja na rješavanju
problema, podizanju kreativnosti, fleksibilnosti odnosno
angažman i doprinos izvan “propisanih” radnih obveza i
postavljenih standarda?
• Kako povezivati individualne s organizacijskim interesima i
uspješnošću i osigurati da poboljšanje poslovanja i uspjeha
organizacije postane briga i interes svih zaposlenih?

© Pološki Vokić MLJP 2014/2015 20

 Sustavi izravnog stimuliranja i
kompenziranja rada
Odgovor na prethodna pitanja
1. Sustav plaća i stimuliranja uspješnog obavljanja
posla
– Vezano uz posao koji pojedinac obavlja
– Jednako za sve izvršitelje tog posla
– U pravilu određeno kolektivnim ili individualnim ugovorom
2. Sustav individualnih nagrada i bonusa za posebne
doprinose
– Promjenjivo i povezano s individualnom ili skupnom
uspješnošću

© Pološki Vokić MLJP 2014/2015 21

 …

3. Jednokratni, posebni bonusi i programi stimulacije

– Posebne, dodatne individualne nagrade i bonusi
4. Sustavi bonusa i sudjelovanja zaposlenih u
rezultatima i uspješnosti organizacijskih jedinica i
poduzeća
– Promjenjivo
– Povezano s uspješnošću organizacijske jedinice i poduzeća
– Zaposlenici dobivaju prema unaprijed određenim kriterijima

© Pološki Vokić MLJP 2014/2015 22

 Potpuni sustav stimulativnog
nagrađivanja

BENEFICIJE

Bonusi na temelju uspješnosti organizacije

Bonusi na temelju uspješnosti grupe
Dugoročni bonusi za ostvarenje pojedinačnih ciljeva
DODATNE
Godišnji (kratkoročni) bonusi za ostvarenje pojedinačnih
JEDNOKRATNE
ciljeva (učestalije na višim organizacijskim razinama)
KOMPENZACIJE
Jednokratne nagrade za širenje znanja, najbolji timski duh i
sl.
Jednokratne naknade za inovacije i poboljšanja
Naknade za rad na projektima
REDOVITE (MJESEČNE) Varijabilni dio plaće koji ovisi o pojedinčevoj radnoj
KOMPENZACIJE uspješnosti (učestalije na nižim organizacijskim razinama)
Osnovni (fiksni) dio plaće za posao koji pojedinac obavlja

© Pološki Vokić MLJP 2014/2015 23

 Četiri dijela sustava
nagrađivanja menadžera
• životno i druga osiguranja, rezidencije,
Posebne beneficije i posluga, automobili, reprezentacija,
beskamatni krediti, članarina za elitne
povlastice klubove, dioničke opcije, zlatni padobran,
dodatni mirovinski program...

Dugoročne stimulacije i
bonusi

Kratkoročni, godišnji
bonusi

Osnovna plaća

© Pološki Vokić MLJP 2014/2015 24

 Nematerijalne strategije motiviranja
Posao i Fleksibilni oblici Povratne
oblikovanje posla radnog vremena informacije

• Rotacija posla • Fleksibilno radno • Davanje povratnih

• Proširivanje posla vrijeme informacija
• Obogaćivanje • Dijeljenje posla • Priznavanje
posla • Rad od kuće uspjeha
(telerad)
• Skraćeni radni
tjedan
“Meki”
Tehnike
organizacijski Učenje i razvoj Samomotiviranje
menadžmenta
elementi
• Obilježja • Upravljanje • Mogućnost
menadžera pomoću ciljeva stalnog
• Stil vođenja (engl. MBO) usavršavanja i
• Participacija • Ovlašćivanje razvoja
zaposlenih (engl. • Napredovanje
• Organizacijska empowerment) • Razvoj karijere
kultura

© Pološki Vokić MLJP 2014/2015 25