УНИВЕРЗИТЕТ У БЕОГРАДУ

ФИЛОЛОШКИ ФАКУЛТЕТ

Катедра за библиотекарство и информатику

Семинарски рад
из предмета
Процеси управљања у библиотекама

КУЛТУРА ОРГАНИЗАЦИЈЕ

Студент: Ментор:
Јелисавета Вујиновић проф. др Гордана Стокић Симончић
2015/1257

Београд, 2018.
Садржај
Увод .............................................................................................................................................................. 3
Развој организационе културе и прва проучавања .................................................................................. 1
Класификација организационих култура .................................................................................................. 3
Мењање организационе културе ............................................................................................................... 5
Симболи организационе културе .............................................................................................................. 6
Статусни симболи ................................................................................................................................... 6
Ритуали .................................................................................................................................................... 7
Језик и жаргон ......................................................................................................................................... 7
Физичка околина ..................................................................................................................................... 8
Значај и вредности организационе културе.............................................................................................. 8
Закључак .................................................................................................................................................... 12
Литература ................................................................................................................................................. 13
Увод

Појам култура произилази из социјалне антропологије, односно науке о човеку и

кључна је дисциплина у изучавању огранизационог понашања. Култура представља у
широком смислу специфичност групе људе, која се преноси са генерације на генерацију.
Специфичан облик социјалне заједнице представљају организације и предузећа.
До почетка осамдесетих, многима се чинило да је довољно да се схвати
организациона стратегија и структура да би се добило добро објашњење за оно чиме се
организација бави. Али су многи почели да увиђају дасе у организацијама одвија много
више од развоја нових производа и услуга и вођења рачуна о хијерархији и моћи.
Истраживачису желели да схвате организације и које су пословале по неким другим
основним претпоставкама, и почели су да користе концепт културе да би објаснили неке
од ових основних разлика. Организациона култура је сет важних схватања, као што су
норме, вредности, ставови и веровања, која деле чланови организације. Известан број
организација култивише одређену културу.Под културом предузећа подразумева се начин
живота и рада у предузећу. Она укључује и утицај историје и традиције предузећа на
његове тржишне успехе, као и на понашање сарадника односно запослених. Она говори и
о правилима и ритуалима који се одвијају у предузећу. Према том мишљењу,
предузетничку културу није могуће до краја ни писмено приказати, нити ју је могуће
наредити, а не може се стећи радом, као што је није могуће и прецизно мерити.
Дакле, култура предузећа представља један сложен појам и феномен, којег није могуће
сместити у неке чврсте границе или оквире. Ипак, она је важна за предузеће јер му
олакшава прилагођавање захтевима околине, због чега ју је потребно, и што је могуће
прецизније, дефинисати.Едгар Шајн 1овако дефинише културу:

,,Схема заједничких основаних претпоставки које је нека група научила док је

решавала своје проблеме у вези са спољном адаптацијом и унутрашњом интеграцијом,
која се довољно добро показала да би могла да се сматра валидном и стога је пожељно да
је нови чланови уче као узор за правилно схватање, размишљање и осећање у вези с тим
проблемима.“2

Едгар Шајн сматра да култура постоји на три нивоа: примарни фактори,

прокламоване вредности и основне претпоставке.
Примарнефакторе чине ствари које заједно дефинишу неку културу и откривају је онима
који обраћају пажњу на њих; ту спадају производи, услуге, па чак и схеме понашања
чланова организације.

1
Едгар Шајн (рођен 1928), социјални психолог и несумњиво један од највећих ауторитета у проучавању
организационе културе, овај појам дефинише у односу на вођство.
2
Menadžment / Džejms A. F. Stoner, R. Edvard Friman, Daniel R. Gilbert, Jr. ; prevele s engleskog Ninoslava Grujić,
Olivera Komnenić, Ida Polajnar-Dobrijević. - Reprint izd. iz 1997. godine. – Beograd : Želnid, 2002. Str. 163.

3
Прокламоване вредности јесу разлози које организација наводи да објасни због чега се
ствари тако раде, а основне претпоставке су веровања која чланови организације
прихватају као истину.

Ово су заправо основне претпоставке и први су корак у разумевању организационе

културе. Културу можемо разумети и као помоћ у дефинисању и извршавању
организационих циљева помоћу утврђених заједничких вредности и циљева. Прожима се
кроз свакодневне активности једне организације и води до остварења организационих
циљева.

Развој организационе културе и прва проучавања

Интерес за проучавање утицаја културе на организације постепено се развијао у

Северној Америци и Западној Европи након Другог светског рата као резултат два тренда
развоја: интернационализације пословања, на једној, и интернационализације друштвених
наука, на другој страни. Почеци компаративног изучавања менаџмента и организација
везују се за различите ауторе. Хенри Фајол3је разрадио принцип организовања и истакао
то да је менаџмент једна од најзначајнијих активности у предузећу, и увео је 14
универзалних принципа. Они су:
1.Радне дивизије
2.Ауторитет и одговорност
3.Дисциплина
4.Јединственост у издавању налога
5.Јединственост управе
6.Подређеност појединачних интереса општим
7.Награђивање према раду
8.Централизација
9.Хијерархија ауторитета
10.Поредак-ред
11.Правичност
12.Стабилност положаја запослених
13.Иницијатива
14.Дух фирме-дух заједништва-групна свест4

Он је сматрао да запослени у предузећу имају посебан начин споразумевања, посебне

обичаје, заједничка веровања, ритуале и симболе и на основу овог мишљења почиње
проширено изучавање културе.

3
Хенри Фајол (1841 - 1925)сматра се творцем класичне организационе теорије. Он теорију организације и
управљања дефинише као колекцију принципа, правила, метода и процедура који су настали и проверени
кроз опште искуство.
4
Organizaciona kultura : kolektivni um preduzeća / Nebojša Janićijević. - Novi Sad : Ulixes ; Beograd : Ekonomski
fakultet, 1997. Str. 4.

1
 За проучавање организацине културе важан је рад Харбисона5 и Мајерса 6из 1959.
године ,,Management in the industrial world”. У средишту њиховог интересовања биле су
разлике у схватањима вођства у земљама на различитим нивоима индустриализације.
Поједини аутори почетак интересовања културних утицаја на организације и менаџмент
везују за седамдесете године 20. века.
Према Хофстеду7, преовлађујуће уверење 1950-их и 1960-их било је (бар у Европи
и у САД ) да су принципи менаџмента универзално променљиви. Сматрало се да постоје
јасна начела менаџмента која су важила независно од националних посебности. На
пример, Харбисон и Мајерс истичу у ,,Management in the industrial world”, након
проучавања пракси менаџмента у 23 земље, да стварање организација има своју логику
која почива на развоју менаџмента и да постоји генерална логика развоја менаџмента која
има своју примењивост како у развијеним тако и у земљама у развоју савременог света.
Овакво универзално важење јасних менаџерских начела и принципа водило би све већој
сличности друштва (и њихових култура). Овај начин размишљања био је познат под
именом хипотеза конвергенције.

Ипак, 1970-их уверење о неизбежној конвергенцији менаџмента почело је да

јењава и свест о важности утицаја националних култура на организације постаје све
снажнија. Крос-културни менаџмент је студија понашања људи у организацијама у
различитим културама и нацијама света. Ова дисциплина се усмерава на описивање
организационог понашања унутар земаља и култура, на поређење организационог
понашања између земаља и култура, као и на интеракцију људи из различитих земаља који
раде у истој организацији или унутар неког радног окружења. 8

Нека од дела која се баве изучавањем културе организација крајем 20. века јесу:
Edgar Schein “Organizational Culture and Leadership”(1985),
Hofstede “Measuring organizational cultures: a qualitative and quantitative studies across twenty
cases”(1990),
Schneider (ed) „Organizational Culture and Climate“(1990),
Martin J. “Culture in Organizations: three Perspectives”(1992),
Kotter J. “Corporate Culture and Performance”(1992).

5
Фредерих Харис Харбисон (1912- 1976) био је амерички економиста и професор економије рада на
Универзитету Принстон. Био је познат по свом раду ,,Management in the industrial world” и другим радовима
на раду и менаџменту.
6
Чарлс Мајерс (1913 - 2000) био је амерички економиста и професор економије рада на Институту за
технологију Масачусетса. Познат по својој стдији ,, Management in the industrial world” на којој је радио
заједно са Фредерихом Харбисоном.
7
Герт Хофстед (рођен 1928) је холандски социјални психолог, и професор антропологије и међународног
менаџмента на универзитету Мастрихт у Холандији, познат по својим пионирским истраживањима о
међукултуралним групама и организацијама.
8
Kultura i organizacije : uticaj kulturnih pretpostavki, verovanja i vrednosti na organizacione strukture, sisteme i
procese / Dušan Mojić. - Beograd : Čigoja štampa : Institut za sociološka istraživanja Filozofskog fakulteta, 2010.
Str. 10

2
Класификација организационих култура

Према Харбисону најчешће коришћена класификација култура, а коју је касније

изменио Хандли9постоје четири типа културе: култура моћи, улога, задатака и подршке.
Основна карактеристика културе моћи јесте њена оријентација на лидера односно
вођу. То је онај појединац у организацији који је способан да покреће промене, да мења
постојеће стање, да креира смернице за раст и развој предузећа и да придобије људе да му
верују. Хандли ову културу замишља као паукову мрежу са пауком у њеном центру, зато
што кључ организације лежи у центру са све већим круговима интимности и утицаја. Што
сте ближи пауку, више утицаја имате.Ефикасност овог типа културе зависи у великој мери
од избора правих људи, њихових компетенција и познавања посла. У овој култури све је
под личним надзором лидера. Практично све зависи само од једног човека и његових
способности. Главна предност културе моћи јесте њено брзо реаговање и прилагођавање
променама у окружењу. Због тога је култура моћи погодна за релативно мале и младе
организације које су и најфлексибилније. Главни недостатак културе моћи је што је она
врло ризична, будући да лидер све одлуке доноси сам. У одсуству формалних правила и
процедура довољан је и један погрешан потез лидера да организација почиње да посрће.
Такође и величина организације је велики проблем. Тешким се сматра повезивање и
одржавање контроле над тако великом групом. Ова врста културе се у великој мери
ослања на појединце, а не на групе. Рад у таквим организацијама захтева да запослени
правилно предвиде оно што се од њих очекује од носилаца овлаштења и да у складу са
тиме делају. Ако руководиоци примене правилно ову културу , то може довести до срећне,
задовољне организације која заузврат може подстакнути сасвим интензивну посвећеност
корпоративним циљевима. Заступање погрешног може довести до интензивног
незадовољства и понекад довести до високог обрта радне снаге, као и општег недостатка
напора и ентузијазма.

За разлику од културе моћи култура улога је права бирократска култура. Све

односе као и свако понашање у организацији регулишу формална правила и стандарди.
Овај тип културе карактеристичан је за велике, бирократизоване организационе структуре
За запослене, култура улога нуди сигурност и могућност стицања специјалистичке
експертизе; учинак до потребног стандарда награђује се на одговарајућој скали плата и
евентуално промоцијом унутар функционалне области. Међутим, ова култура је
фрустрирајућа за амбициозне људе који су оријентисани на власт, желе контролу над
својим радом или су више заинтересирани за резултате. Способни, динамични и
креативни људи обично напуштају такве и одлазе у друге организације. Важност културе
улоге Хандлиа јесте да она сугерише да бирократија није сама по себи култура.Често се
означава и као бирократска јер у њој постоје јасно дефинисане процедуре
понашања,ауторитети и описи улога. Координација се обавља с врха. Моћ произилази из
позиције, а у мањој мери зависи од експертности особе. Промене је тешко спровести.
Промена је веома спора ичесто доноси само страх. Ова култура је базирана око посла

9
Чарлс Хандли (рођен 1932) је ирски аутор и филозоф специјализован за организационо понашање и
управљање.

3
(посао заузима централну позицију) пре него око личности. Њена снага је у њеној
предвидивости и стабилности, док су њене слабостинефлексибилност,
инерција,затвореност и споро реаговање.Ово је организација са јасно
израженимхијерархијским нивоима. Велика затвореност ове врсте организација може да
створи потешкоће по питању ефективности таквог система. Често се између различитих
одељења стварају баријере. Збогсвоје оријентације ка улози, ова култура може да постане
„безлична".Ово је култура бога Аполона, који је бог реда и правила. Култура Аполона
креира високоструктурирану, стабилну компанију, бирократски прецизне описе послова,
често са само једномврстом производа. Култура улоге је она у којој је рад контролисан
процедурама и правилима иулога или опис посла су далеко важније од особе која их носи.
Моћ је повезана са позицијом, ане са људима
Култура задатака је такав систем вредности и веровања који почива на
претпоставкама да организација постоји да би решавала задатке. У овој врсти културе
људи се цене према њиховој способности да допринесу остварењу задатака. Људи су
мотивисани што ефикаснијим обављањем послова, а много мање материјалним наградама.
Индивидуална аутономија, флексибилност, оригиналност, иницијативност и креативност
су вредности које посебно добијају на значењу у култури задатка. Култура задатка везује
се за пројектну организациону структуру. Највише одговара релативно малим
специјализованим организацијама. Контрола у овим организацијама може бити тешка.
Основну контролу задржавају виши руководиоци, који се концентришу на доделу
пројеката, људи и ресурса, али они врше свакодневну контролу над методама рада или
процедурама, без кршења норми културе. Ово добро функционише у повољним
околностима и када су ресурси доступни онима који могу оправдати њихово коришћење.
Међутим, када ресурси нису слободно доступни, виши менаџери почињу да осете потребу
да контролишу методе, као и резултате, а вође тима могу почети да се такмиче за ресурсе
користећи политички утицај. Морал у радним групама има тенденцију да опада и посао
постаје мање задовољавајући сам по себи, тако да запослени почињу да откривају своје
циљеве. Ово захтева увођење правила и процедура, кориштење позиције или контролу
ресурса од стране руководилаца да би обавили посао. Тако култура задатака има
тенденцију да промени улогу или културу моћи када су ресурси ограничени или када је
цела организација неуспешна.Већина менаџера, свакако на средњем и јуниорском нивоу,
више воле да раде у задатој култури, са нагласком на групе, експертску моћ, награде за
резултате и спајање појединачних и групних циљева. Она је у највећој мери у складу с
тренутним трендовима промена и прилагођавања, индивидуалне слободе и ниске статусне
разлике - али то можда није одговарајућа култура за све околности.

Култура подршке се веома ретко може наћи у предузећима. У тој култури акценат
је на индивидуалним циљевима и интересима појединаца док су циљеви организације као
целине занемарени.Јасно је да не постоји много организација које могу да наставе са
оваквом врстом културе или да их производе, пошто организације имају тенденцију да
имају неки облик корпоративног циља изнад личних циљева оних који их чине. Штавише,
механизми контроле, па чак и управљачке хијерархије, у овим културама су немогуће,
осим уз обострану сагласност. Поједина особа може напустити организацију, али

4
организација ретко има моћ да избаци појединца. Утицај се дели и основа моћи, по
потреби, обично је стручна; то јест, људи раде оно у чему су добри.10

Мењање организационе културе

Потреба за мењањем организационе културе је неизбежна због тога јер

модернуорганизацију карактеришу сталне промене, али то не би смело довести у питање
темељнаобележја и симболе који су створили позитиван углед неке компаније.Да би
уопште променили организациону културу неког предузећа морамо јако добропознавати
ту културу да би сазнали шта све не задовољавакритеријуме и шта би се мењало.

Претпоставке за мењање организационе културе:

1. Утврдити потребу за мењањем
2. Пронаћи одговарајуће методе за промену
3. Имплементирати нову културу

Организациону културу треба мењати ако...

1.Компанија има снажне вредности које се више не уклапају у промењену околину.
2.Ако је индустрија којој припада предузеће врло конкурентна и брзо се развија.
3.Ако је компанија међу слабијима и лошијима у својој бранши
4.Ако компанија намерава да се припоји ланцу врло великих и успешних компанија
5.Ако компанија спада међу мање, али јако брзо расте
Ако су одговори на ова питања потврдни култура компаније би се моралапроменити.
Будући да култура потиче од људи и везана је уз људе који раде укомпанији,
нарочито менаџера, имплицира се то да је промена организационе културевезана и уз
промене људи, што се може учинити на два начина:
1. Замена неких, или свих кључних играча новим људима
2. Промена начина размишљања тих кључних играча.
Оба ова начина имају своје предности и слабости. Нови људи нису оптерећени
утискомстарога и могу врло успешно креирати и развијати нове обрасце културе, што
представља њиховузначајну предност. Слабост им је то што су нови и што не познају
предузеће. С друге пак, стране,промена начина размишљања постојећег менаџерског
слоја, захтева од њих да мењајусами себе, што није увек ни лако, а нити једноставно.
Насупрот тој тешкоћи, њихова предност јеу томе, што познају компанију у свим њеним
димензијама. У неким случајевима ће секомбиновати обе могућности, тј. део менаџмента
ће се заменити новим људима, а део ћеостати исти.11

10
Management: perspective and practice. (http://www.open.edu/openlearn/money-business/leadership-
management/management-perspective-and-practice/content-section-3.5.2) Приступљено: 20.04.2018.
11
Organizaciona kultura kao ključni faktor internog okruženja preduzeća / Katarina R. Obradović, Janko M.
Cvijanović, Jelena M. Lazić // Industrija. Str. 56-59.

5
Симболи организационе културе

У сваком предузећу постоје видљиви и невидљиви знакови културе. Ти видљиви

знакови културе или какобисмо их још могли назвати, симболи, докази, индикатори или
облици манифестације културеорганизације могу бити различити. Они су важни за
организацију, јер преко њих препознајемо појединеврсте организационе културе, нпр. јаке
или слабе. Код појединих аутора наилазимо на различитекласификације симбола културе,
које се разликују углавном по броју симбола којенаводе. Тако се у једном раду у симболе
културе убрајају: статусни симболи, ритуали, жаргон, митови и физичка околина. Ричард
Дафт12 симболима организационе културе сматра: ритуале и церемоније, приче, симболе
ијезик. У моделу за интерпретацију организационе културе, који је развијен на Харварду,
култура се показује помоћу четири компоненте: заједничке ствари (предмети),
заједничкиговор, заједничко понашање и заједнички осећаји.13

Статусни симболи

Они су јако видљиви и препознатљиви знакови организационе културе. Ониговоре

о друштвеној позицији појединца, скупине или целе организације у односу на друге.
Особа која би се први пут нашла у неком радном окружењу, могла би на темељу тих
спољашњихманифестација, помоћу статусних симбола, прилично поуздано утврдити
позицију сваке појединеособе у организацијској хијерархији. Статусни симболи као
знакови организационе културе, могусе тицати појединца, али и целе организације.
Становати у резиденцијалној четврти града, иматипословне просторије у строгом центру,
возити аутомобил најскупље марке, облачити се попоследњој моди, бити присутан свуда
где се нешто важно догађа и томе слично, јесу статуснисимболи. Неки типични статусни
симболи унутар радне организације, били би: радно место које појединацзаузима, висина
плате, бонуси које ужива неки члан организације, величина канцеларије, опрема
(намештај), локација простора за паркирање, врста(марка) пословних аутомобила, право
на секретарицу, право на кориштење клуба директора,позивнице на коктел забаву,
привилегије, укључујући и слободно кретање на послу, аутономноодређивање одмора,
итд. Исти статусни симболи разликоваће се од места до места. Тако ће, на пример, у
једној радној установи, статусне симболе представљати намештај у канцеларији
модернихлинија, једна марка аутомобила, уметничке слике одређеног стила у сликарству,
док ће за некудругу компанију статусни симбол представљати класични намештај, нека
друга марка аутомобилаи неки други стил у сликарству.

Док статусни симболи представљају актуалне симболе организационе културе,

традиција иисторија, односно оно што је за њих везано, представљају симболе

12
Ричард Дафт(рођен 1941) је амерички организациони теоретичар и професор менаџмента на
Универзитету Вандербилт.
13
Organizaciona kultura : kolektivni um preduzeća / Nebojša Janićijević. - Novi Sad : Ulixes ; Beograd : Ekonomski
fakultet, 1997. Str. 42

6
организационе културе башзато што трају дуже времена и што чине компанију
препознатљивом већ од њених првих дананастанка. Готово свако старије предузеће, с
краћом или дужом историјом може традиционалнонеговати неке начине понашања по
којима је то поредузеће постало препознатљиво у околини ипо чему се разликује од
других предузећа. Неговање традиције и позивање на историјукомпаније, њене значајне
људе који су оставили дубоког трага, враћање причама и херојима из историје компаније,
све су то симболи културе, помоћу којих се постиже јачаидентификација с компанијом.
Анегдоте и приче о познатим директорима или професорима нафакултету, прелазе у
легенду и препричавају се из генерације у генерацију, и чине традицију делом
организационе културе.

Ритуали

Ритуали (обреди), церемоније и игре један су од најупечатљивијих симбола

организационекултуре. Иако помало подсећају на традицију и историју, ипак се од њих
разликују. Наиме,церемоније и ритуали као симболи, могу ући у традицијукомпаније,
премда је традиција и историја предузећа богатија од церемонија и ритуала. Ритуали
ицеремоније нису синоними и међу њима постоји одређена разлика. Ритуали су правила
којаодређују понашање у животу корпорације. Они уносе ред у неред односно хаос. Као
навике,ритуали су сасвим уобичајени и сматрају се нечим сасвим нормалним. За разлику
од ритуала,церемоније су увек нешто изузетно, посебно, што запослени дуго памте. Ако,
на пример,јапански радници у некој компанији радни дан започињу с јутарњом
гимнастиком, тадаговоримо о ритуалу јутарње гимнастике као симбола организационе
културе те компаније. Оритуалима говоримо и у оном случају кад се у једној компанији,
на пример, сви запослениокупљају петком на редовном заједничком ручку, за време којег
се целокупно особљемеђусобно дружи.Међутим, аконека компанија приликом промоције
својих нових производа, прави велику свечаност, сбогатом лутријом, атрактивном првом
наградом, избором лепотице вечери и томе слично, ондато не припада у ритуале већ у
церемонију, на коју је околина научила и коју ће, стога, очекиватиприликом сваке
промоције. Та церемонија има своју стандардну,традиционалну структуру што се
програма тиче, али се она може и иновирати. Менаџери,посебно врховни менаџери,
позвани су да негују церемоније и ритуале као важне симболе организационе културе.
Богатство церемонија и ритуала је карактеристично за америчкекомпаније, више него за
европске, због америчког стила живота, где церемоније и ритуали имајувелику улогу
компаније. Церемоније и ритуали као посебнаспецифичност америчког начина живота,
присутни су и на осталим подручјима рада и живота. Компаније могу неговати
одређенеобреде односно ритуале промоције менаџера с нижих у више категорије
менаџмента. 14
Језик ижаргон

Они представљају значајне симболе организационе културе. Компаније се доста

разликују посвом специфичном језику, а још више жаргону, који је у највећој мери
одређен врстомделатности којом се баве, односно врстом посла који обавља појединац.

14
Исто. Стр. 42.

7
Сигурно једа ће се разликовати језик запослених у једном пољопривредном добру, од
језика оних којираде у фабрици, школи, болници, библиотеци, позоришту или на
факултету. Свака од тих организација имаће, собзиром на своју делатност, одређене
специфичности у изражавању и међусобномкомуницирању, које ће с временом прерасти и
у симболе његове организационе културе.
Многе компаније су установиле специфицан говор, сленгове, метафоре и остале облике
језика, којимашаљу специјалне поруке запосленима. Дакле, језик у појединим
компанијама има својеспецифичности. Свака компанија разликује се од друге и по
специфичној употреби језика. Жаргон бисмомогли дефинисати као специфичан језик на
којем комуницирају, у правилу, одређене уже скупине. Управо тај посебан жаргон постаје
препознатљив симбол културе одређенескупине, односно предузећа као целине. Жаргон
представља толико специфичан језик, у шта семогу уверити сви они који не припадају
скупини која се у међусобном комуницирању служиспецифичним жаргоном своје струке,
да онај ко се нађе у улози посматрача, готово ништа неразуме. Иако жаргон развијају
људи одређене струке, информатичари, или рачуновође,на пример, они имају неке
заједничке термине који се могу срести у свакој организацији. Ипак,свако поједино
предузеће, унутар поједине струке, развија и свој посебан жаргон по којем себаш оно
препознаје. То значи да жаргон књиговођа неће бити исти свуда.Запослени у маркетингу,
мораће познавати жаргон не само својих купаца, него исто тако и жаргон
својихконкурената.15

Физичка околина

Она је такође један од симбола организационе културе. Под физичкомоколином

мислимо на макро и микро локацију предузећа, али и појединих његових делова.Кадје реч
о канцеларијама унутар пословних зграда, разликују се културе. Сваки од ових типова
канцеларија заступа посебну врстукултуре.Отворене канцеларије доводе до интензивнијих
комуникација и једног обликапартиципативне културе, за разлику од затворених које су
ближе аутократској култури. Чак и намештај, његов изглед и облик могу пуно говорити о
врсти културе која сепрактикује у одређеној компанији.Компанија које у дворани за
састанке има округли стонегује партиципативну и демократску културу равноправног
укључивања сарадника у процесодлучивања.16

Значај и вредности организационе културе

Организациона култура једне организације служи да би стимулисала продуктивно

понашање чланова те организације и има делотворан ефекат на побољшање услуга.
Пословна политика предузећа, из које произилази пословна филозофија предузећа,
усаглашена са принципима пословне етике, представља изграђивање организационе
културе. Када је пословна филозофија у складу са организационом културом, предности
које се остварују у пословању су: посвећивање пажње пословној етици која утиче на

15
Исто. Стр. 45.
16
Исто. Стр.48

8
одржавање друштвеног развоја, пословање усклађено са моралним принципима у времену
промена, унпређење тимског рада и продуктивности, унапређење запослености, имиџа
предузећа. Најчешће се наводе следеће вредности и принципи који томе потпомажу, као и
оно чему оне доприносе:

1.Ирационалност:
Јако је неопходна за иновативност, али је у супротности са основним претпоставкама
структурирања и функционисања. Менаџер дозвољава ирационалност у случају да
доприноси иновативности.
2.Самосталност:
Сваки запослени мора имати права и бити подстакнут да сам доноси закључке и
проналази нове идеје и износи их колективу. Омогућавање запосленима да испоље своју
креативност помаже им не само да се суоче са променама него да се осећају корисним и
јединственим. Подстиче се различитост између запослених и оригиналност и тиме се
генерише велики број идеја које имају за циљ добробит пословања.
3.Хумор:
Можда неважна на први поглед, али ова категорија подстиче отвореност међ колективом и
нове идеје често буду продукт неких комичних ситуација.
4.Отвореност и интензивност:
Интензивна интеракција је неопходна међу свим члановима у циљу брже размене
мишљења и идеја.
5.Поверење и позитиван став према људима:
Битна карактеристика иновативне организације је висок степен поверења у своје
запослене. Одсуство позитивног става према људима и поверења у њих негативно се
одражава на мотивацију за иновирање. Радник је продуктивнији уколико влада култура
поверења у радном окружењу јер се не плаши предузимања одређених поступака и верује
да је способан да сам предузима кораке који воде ка напретку, и самим тим је подстакнут
да преузима више задатака на себе и да доноси одлуке без претеране консултације са
надређенима.
6.Посвећеност:
Иновативност захтева улагање великих напора и одрицање оних који креирају и спроводе
нове идеје. Висок степен мотивације може да проистекне из осећања идентификације
појединаца са организацијом.
7.Толеранција грешака:
Запосленима је ово заправо најважније, јер добар приступ након начињене грешке утиче
на даљи рад. Ригорозно кажњавање за сваку грешку појачава страх од експериментисања
и прихватања новог.
8.Позитивна перспектива:
Акценат се ставља на позитивне аспекте проблема и позитивна размишљања и оптимизам
при решавању проблема. Организације у чију је радну културу увршћен овакав приступ су
продуктивније јер се запослени не плаше ризика и губитка, од самог старта размишљају
позитивно, орни су и ажурни при раду, јер у организацији влада позитивна атмосфера која
свакоме прија и побољшава рад и стумулише их то што надређени мисли да су способни
за најбоље.
9.Парадокс и неизвеност:

9
За иновативно понашање људи у организацијама важна је њихова способност да у својој
свести држе истовремено сасвим различите, неконзистентне или чак парадоксалне
чињенице.
10.Позитивност према променама:
Такође битна карактеристика јер се прихватање промена сматра напретком у раду и
спремности ка усавршавањем.
11.Позитиван став према ризику:
Организациона култура се одликује високим степеном прихватања ризика. Свака
иновација носи ризик, те радници морају бити спремни на могуће губитке при неком
учинку, али нужно не мора да значи да сваки ризичан потез угрожава цело пословање и не
треба се либити предузети ризичне поступке јер су они корак ка иновацијама.
12.Отвореност према окружењу:
Нове идеје су стално присутне у организацији и долазе најчешће изван ње, тако да је јако
битно пратити збивања у окружењу и реаговати на њих.
13.Дугорочна перспектива:
Дугорочни уместо краткорочних критеријума успеха.
14.Окренутост ка шансама:
У складу је са компонентом која се односи на позитиван став према променама.
15.Квалитативни критеријуми оцене:
Подразумева оцену степена у којој нека акција доприноси остваривању мисије и визије
предузећа.17

Организациона култура у библиотекама

Библиотеке су установе у којима ради различито школован кадар и то на различитим

позицијама. Добро обављање најразличитијих послова је могуће уз сарадњу различитих
одењења библиотеке, добру организацију запослених и добру комуникацију између
библиотекара, корисника библиотеке и управе. Да би се све ово постигло организациона
култрура је неопходна, јер она дефинише начин рада и приступање проблемима као и
целокупно понашање свих запослених. Организациону културу у библиотеци креирају
запослени својим вредностима, мишљењима и емоцијама. Она подстиче на осећање
заједништва и поверење, тимски рад, креирање заједничких циљева, опуштене и отворене
комуникације и подстицање развоја. Када у библиотеци влада опуштена атмосфера, и када
је такав приступ запослених у раду са корисницима, то се одражава позитивно на
кориснике. Уместо ауторитарних, крутих и формализованх стратегија и приступа раду,
библиотека као институција чија је делатност усмерена на кориснике треба да радну
атмосферу и културу пословања и усмери ка њима и ка томе да корисницима буде
пријатно при посети. 18

17
Zbornikradova / VIImeđunarodnisimpozijumMenadžmentpromena. Str. 292.i 293.
18
Менаџмент у библиотекама / Гордана Стокић-Симончић, Жељко Вучковић. - Београд : Г. Стокић-Симончић
: Ж. Вучковић, 2003. Стр. 128.

10
 Улога библиотекеи природа њене организације могу се према Адријану Молу19
поделити на четири теорије библиотекарства (конзервативну, либералну, технократску и
радикалну) на основу којих тумачи улогу библиотеке и природу њене организације.
Аутори полемишу са Молом, истичући да свака од ових теорија има своје предности и
мане и различито се прихвата у библиотечком свету, али наглашавају да је ова студија
оригинално виђење библиотечког менаџмента. Мол у њој инсистира на социолошкој
заснованости библиотекарства, а говорећи о улози библиотеке, он пише у традицији
теоретичара Џесија Шира, који библиотеку сматра гарантом кохезије сваког друштва.

Конзервативна теорија о библиотеци говори као о месту на коме добро образовани,

далековиди и утицајни чланови друштва покушавају да створе истинско знање и културу
за оне којима је она потребна.Ова теорија говори о примарним функцијама библиотека.
Библиотеке, дакле постоје због одређеног круга корисника, а библиотекари у њима имају
улогу чувара знања и националног културног наслеђа. Такође, јако је битно знати доћи до
правих информацији и знање које се чува треба бити пренесено на прави начин-
Заговорници ове теорије, најчешће сматране елитистичком и старомодном, налазе се у
академским библиотекама и библиотекама учених друштава.
Технократска теорија полази од претпоставке да су сви корисници библиотека
једнаки, а да је библиотека дужна да им потребне информације достави послујући са
максималлном ефикасношћу и редукујући максимално све трошкове, па и цену рада
запослених уњој. Дакле максимални учинак уз минимална улагања. Овде није толико
битан приступ и рад са корисницима, већ све што се ради, ради се за добробит пословања
саме библиотеке. Окренутост као пословању и менаџменту, а мање према корисницима.
Библиотекари су, према овој теорији, виђени као менаџери који познају суштину
организације рада и људског понашања унутар ње, а увек су свесни промена на тржишту
које је мерило њихове делатности. Ова теорија нарочито је популарна међу професорима
библиотечког менаџмента и библиотекарима који имају потребу за активним учешћем у
савременим социјалним процесима и не желе да остану на маргинама друштвених
збивања.
Либерална теорија покушава да помири најбоље стране две претходно наведене
теорије. Библиотеке представљају систем који обезбеђује робу широке потрошње и то
индивидуално осмишљену за индивидуалног корисника. Основно радно начело
представља продукција заснована на знању и вештини, а не масовна продукција.
Професионализам је наглашен. Док је менаџменту дата споредна улога тј.улога подршке
основној делатности. Дакле овде је јако битно како се приступа раду са кориснициима,а
занемарују се остали фактори пословања.20
Конзервативна, технократска и либерална теорија имају као заједничку особину
схватање да је постојеће окружење једном за увек дато и да људима преостаје само да се
крећу у њему. Радикална теорија, међутим, има другачије полазиште.
,,Истински радикализам почиње критичким преиспитивањем социјалних односа у
друштву и, доследно нуди могуће алтернативе. У том смислу, ни библиотеке, као ни друге
организције, не постоје као задужбине добронамерних незаинтересованих људи, већ као
установе које оснивају припадници владајуће класе, које у савременом друштву

19
Адријан Мол, британски теоретичар библиотекарства, познат по својој студији „Критички осврт на
библиотекарство и библиотечки менаџмент“ из 1979. године.
20
Менаџмент у библиотекама / Гордана Стокић-Симончић, Жељко Вучковић. Стр. 136.

11
капиталисти контролишу и од којих имају конкретне користи. Улога библиотекара је да
помогне у покушају да се свет промени, односно да се сопственом делатношћу омогући
акција онима који покушавају да ограниче или елиминишу контролу коју капиталисти
имају над животима других људи. Теорија менаџмента схваћена је као средство контроле
тј.начин да се оправдају постојеће организационе структуре и прикрије реалност која се
иза њих налази”.21
Овакво Молово виђање менаџмента је пригодно за примену у библиотеци, али долази до
конфликта између два профила библиотекара: библиотекара-професионалца и менаџера-
професионалца. Међутим, да би библиотечка професија опстала у данашњем времену,
професионална идеологија мора бити прихваћена од оних који се библиотекарством баве,
од корисника библиотека и од оних који имају моћ у друштву. Професионализам у овој
професији није прихваћен у потпуности и библиотека као свака друга организација не
може пословати без професионализма, организационе структуре и културе.Мора се
прихватити социолошка заснованост библиотекарства као и нови радни модалитети и нове
културе библиотека као организација. Концепт културе библиотеке је настао у земљама у
којима је развијено библиотекарство, док код нас то није случај, па је самим тим примена
и успостављање културе отежана и успорена. Решење је да наше библиотеке морају да
заузму правилан став који треба бити покретачки, иницијативан и позитиван у циљу да се
постигне стабилност и самоувереност у концепту културе. Системска примена
менаџмента представља предуслов успостављања професионалног ауторитета и успешног
остваривања библиотекарске мисије. Молов одговор на питање како то постићи код нас је
конкретан и заснива ср на професионализму који треба да буде на највећем могућем
нивоу, и једини императив наших библиотека. Он захтева знање али га и нуди и води у
нов начин живота.

Закључак

Концепт организационе културе настоји да објасни како и зашто запослени

размишљају и понашају се на одређени начин ,укључујући и факторе који на то утичу, као
и оно чему такво понашање и делање доприноси. Од тих фактора на неке се може
иутицати, па се и организационом културом може управљати. Обзиром да организациона
култура утиче на размишљање и понашање запослених, њен утицај се осећа у свим
аспектима организације. Да би се постигли позитивни ефекти организационе културе на
укупно пословање, важно је ускладити стратегије и принципе управљања и придржавати
се тога. Основне функције организацијске културе јесу да пружа члановима
организациони идентитет и осећај заједничке сврхе, одређује границе међу
организацијама, појачава колективну оданост (приврженост), осигурава стабилност
организације постављајући одређене стандарде понашања те олакшава појединцу
разумевање властите околине дајући смисао догађајима који га окружују. Вредност
организационе културе рефлектујр се у прихватању одређеног обрасца понашања, што код
запослених улива осећај идентификовања с организацијом, лакше предавање радним

21
Исто. Стр. 137.

12
обавезама и тимр побољшава стабилност социјалних односа унутар организације.Будући
да организациона култура посредством својих компоненти обликује понашање и став
људи у организацији, она може деловати и на изградњу спремности на промену, а тиме и
успешно спровођење промена. Дефинише сваку организацију и дајејој оно нешто по чему
је она препознатљива, а даје јој и посебни начин на који она самафункционише. Култура
организације утиче на то да се награђује отвореност према новим идејама, стално тежећи
ка увођењу иновација, подизању нивоа мотивације запослених, где владају
превасходноповерење, међусобно поштовање и кредибилитет уз политику отворених
врата. Такву културузаједништва карактерише и неговање сарадње, међусобног поверења
и сигурности међуколегама, али и рад на перманентној мотивацији сваког запосленог у
компанији понаособ.Стварање такве климе припадности и лојалности могуће је једино
кроз наглашену и свимзапосленима јасну визију и мисију компаније која се у великој мери
поклапа с личним вредностима сваког запосленог, или бар већине њих.

Литература

1.Menadžment / Džejms A. F. Stoner, R. Edvard Friman, Daniel R. Gilbert, Jr. ; prevele s engleskog
Ninoslava Grujić, Olivera Komnenić, Ida Polajnar-Dobrijević. - Reprint izd. iz 1997. godine. - Beograd :
Želnid, 2002.

2.Organizaciona kultura : kolektivni um preduzeća / Nebojša Janićijević. - Novi Sad : Ulixes ; Beograd :
Ekonomski fakultet, 1997.

3.Kultura i organizacije : uticaj kulturnih pretpostavki, verovanja i vrednosti na organizacione strukture,

sisteme i procese / Dušan Mojić. - Beograd : Čigoja štampa : Institut za sociološka istraživanja Filozofskog
fakulteta, 2010 .

4.Zbornik radova / VII međunarodni simpozijum Menadžment promena - SymOrg 2000, Zlatibor, 31. maj
- 02. jun 2000. ; [organizator] Fakultet organizacionih nauka Univerziteta u Beogradu. - Beograd :
Fakultet organizacionih nauka, 2000.

5.Management: perspective and practice (Доступно на: http://www.open.edu/openlearn/money-

business/leadership-management/management-perspective-and-practice/content-section-3.5.2)
Приступљено: 20.04.2018.

6. Менаџмент у библиотекама / Гордана Стокић-Симончић, Жељко Вучковић. - Београд : Г. Стокић-

Симончић : Ж. Вучковић, 2003.

7.Organizaciona kultura kao ključni faktor internog okruženja preduzeća / Katarina R. Obradović, Janko
M. Cvijanović, Jelena M. Lazić // Industrija. – 2003, br. 3-4. Str. 51-68. (http://scindeks-
clanci.ceon.rs/data/pdf/0350-0373/2003/0350-03730304051O.pdf) Приступљено:20.04.2018.

13
 Резиме

У раду је дат приказ и објашњена је суштина појма организационе културе. Кроз виђења
разних научника који су се бавили овом темом долази се до конкретне дефициције
организационе културе, начина примене у организацијама, и постаје јаснији њен
допринос. Проучавање креће у другој половини 20. века, првенствено у САД, да би се
касније проучавала и развијала и у Европи. Чарлс Хандли класификује организациону
културу, и по њему постоје четири типа културе: култура моћи, улога, задатака и подршке.
Даље у раду објашњено је шта су то симболи организационе културе који су објашњени
на конкретним примерима и стварним дешавањима у појединим организацијама. У
проучавању културе наилази се и на проблеме и то у виду мењања културе. Објашњено је
како долази до мењања начина рада, али долази се до закључка да то нужно не мора да
буде проблем, већ да је организациона клима променљива и самим тим тежи ка бољем.
Помним проучавањем ове теме увиђа се њен допринос који се у свакој организацији
огледа у делотворном ефекту на побољшању услуга. Кад је реч о библиотекама системска
примена менаџмента и функционална организациона култура се сматра јако важном и
предуслов је успешног остваривања библиотекарске мисије.

Кључне речи: организациона култура, организација, култура, запослени, структура,

симболи, библиотеке, учинак

14