Univerzitet u Bihaću

Ekonomski fakultet Bihać

Studij: 3+0

SEMINARSKI RAD
Tema:Uloga i značaj motivacije
Predmet:Menadžment ljudski resursa

Mentor:prof.dr.Zdravko Todorvić Student:Ajdina Fajić

ASS.:Arnela Nanić Br.indeksa:0520/13/BSR

Bihać,decembar 2015.godine
Sadržaj
1.UVOD ..................................................................................................................................... 3
Ishikava dijagram ....................................................................................................................... 4
2.METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA ................................................................................... 5
2.1.Predmet istraživanja ..................................................................................................................... 5
2.2.Cilj istraživanja.............................................................................................................................. 5
2.3.Hipoteze istraživanja ..................................................................................................................... 5
2.4.Struktura uzorka ............................................................................................................................ 5
2.5.Metode, tehnike,instrumenti istraživanja ...................................................................................... 6
2.6.Obrada rezultata istraživanja ......................................................................................................... 6
3. MOTIVACIJA ..................................................................................................................... 14
3.1 Motivacijske tehnike ................................................................................................................... 15
3.1.1. Novac....................................................................................................................................... 15
3.1.2. Participacija ......................................................................................................................... 15
3.1.3. Kvalitet radne sredine .......................................................................................................... 15
3.1.4.Obogaćivanje posla .............................................................................................................. 15
3.1.5.Sposobnost kritiziranja ......................................................................................................... 16
3.2.Materijalne kompenzacije ........................................................................................................... 16
3.3. Nematerijalne kompenzacije ...................................................................................................... 17
3.4. Teorije motivacije....................................................................................................................... 18
3.4.1. Maslowljeva teorija hijerarhija potreba ............................................................................... 18
3.4.2. Herzbergerova teorija motivacije ........................................................................................ 19
3.4.3. McClellandova motivacijska teorija potreba ....................................................................... 19
3.4.4.Vroomova teorija očekivanja ............................................................................................... 20
3.4.5. Teorija pravednosti.............................................................................................................. 20
3.5.Plata kao motivacija zaposlenih .................................................................................................. 20
3.5.1.Procjena radne uspješnosti kao osnova za postavljanje strukture plata ............................. 22
3.6.Demotivacija................................................................................................................................ 22
3.6.1.Zašto gubimo motivaciju? .................................................................................................... 23
4. ZAKLJUČAK ...................................................................................................................... 24
5. LITERATURA ..................................................................................................................... 25
6.PRILOG 1: ANKETNI UPITNIK ......................................................................................... 26
PRILOG 2-Načini motivisanja u svijetu .................................................................................. 27
7.POPIS ILUSTRACIJA .......................................................................................................... 28
1.UVOD
Tema mog seminarskog rada je „Uloga i značaj motivacije“.U ovom radu pokušat ću da
čitateljima mog rada približim pojam motivacije i cilj samog rada.Cilj ovog rada jeste da
utvrdimo da li su zaposleni u preduzeću „D.o.o Bob“ i „Izbor trgovine“ motivisani.

Sam izraz „motivacija” potiče od latinske riječi „moves, movere” što znači: kretati se.
Motivacija je unutrašnja pokretačka sila koja nas snadbijeva pokretačkom snagom za
ostvarivanje ciljeva i zadovoljavanje potreba. Sasvim je sigurno da su najuspešniji oni ljudi
kod kojih ne postoji strah od promjena.
U ovom radu pokušaćemo ispitati na koji način slučajan uzorak zaposlenih u „Izboru trgovine
i d.o.o Bob“ doživljava svoj posao, koliko su zadovoljni njime, te da li se može primijetiti da
se ovdje neko bavi ljudskim resursima.

U ovom radu sam obradila poglavlja:

 Ishikava dijagram
 Metodologija istraživanja
-Predmet istraživanja
-Cilj istraživanja
-Hipoteze istraživanja
-Struktura uzorka
-Metode,tehnike,instrumenti istraživanja
-Obrada rezultata
 Motivacija
-Motivacijske tehnike
-Materijalne kompenzacije
-Nematerijalne kompenzacije
-Teorije motivacije
-Plata kao motivacija zaposlenih
-Demotivacija
 Zaključak
 Literatura
 Prilog-anketni upitnik
 Popis ilustracija
Ishikava dijagram
2.METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA

2.1.Predmet istraživanja

Predmet istraživanja jeste ispitivanje zadovoljstva poslom i motivacije zaposlenih u

preduzeću „Izbor trgovine“ i „D.O.O BOB“.

2.2.Cilj istraživanja

Cilj ovog istraživanja je ustanoviti da li menadžment ljudskih resursa koristi motivaciju u

preduzeću „Izbor trgovine“ i „D.O.O BOB“, te da li su zaposleni zadovoljni i motivisani, te
šta ih motiviše s obzirom na njihov položaj u organizaciji, platu i uslove rada u preduzeću.
Iz definisanog cilja istraživanja proizilaze sljedeći zadaci istraživanja :
-utvrditi postojanje motivacije u menadžmenta ljudskih resursa u oblasti preduzetništva;
-ustanoviti glavne motivatore zaposlenih.

2.3.Hipoteze istraživanja

Na osnovu predhodno utvrđenog cilja i zadataka, glavna hipoteza ovog istraživanja jeste:

Pretpostavlja se da u menadžment ljudskih resursa u preduzeću „Izbor trgovine“ i „D.O.O

BOB“ motivacija na niskom nivou.

Podhipoteze su:
Plata je jedini motivator kojim preduzeća pokušavaju zadovoljiti zaposlene.
Regrutacija se odvija na nekorektan način.

2.4.Struktura uzorka

Populaciju iz koje je izabran uzorak za istraživanje sačinjavaju svi zaposleni (a da nisu

istovremeno i poslodavci) u preduzeću „Izbor trgovine“ i „D.O.O BOB“.
Iz populacije je izabran uzorak kojeg čine 33 slučajno izabrane osobe zaposlene u ova dva
preduzeća, pri čemu se nastojalo uzeti uzorak oba pola,visoko i niže obrazovanih, sa
pretpostavkom o višoj i nižoj plati.Istraživanje je vršeno slučajnim izborom,odlaskom u
poslovnice.

Iako je menadžment ljudskih resursa nauka koja se izučava već decenijama, čini se da njena
dostignuća nisu u primjeni u preduzetništvu u motivaciji. Kao jedan od indikatora kvalitetnog
upravljanja ljudskim resursima, pokušaćemo ustanoviti kakva je motivacija zaposlenih u
preduzeću „Izbor trgovine“ i „D.O.O BOB“.
2.5.Metode, tehnike,instrumenti istraživanja

Metode kontaktiranja ispitanika

Osnovna metoda u ovom istraživanju jeste anketa slučajnog uzorka, te analiza rezultata
dobijenih na osnovu prikupljenih podataka. Anketni upitnik je direktno odnesen u preduzeća
da bi ga uposlenici popunili.

Tehnike istraživanja
Anketiranje je istraživački postupak, koji se definiše kao tehnika prikupljanja informacija o
različitim pojavama i problemima primjenom upitnika (anketnog listića) pri čemu ispitanici
izražavaju svoje mišljenje i stavove biranjem ponuđenih alternativa ili dopisivanjem
odgovora. Takodjer je koristen LIKERTOVA skala sa odgovorima:
1.uopšte se ne slažem
2.ne slazem se
3.nemam mišljenje
4.slažem se
5.potpuno se slažem

Instrumenti istraživanja
Instrument istraživanja je anketni upitnik.U ovom istraživanju je korišten anketni listić koji se
nalazi u prilogu ovog rada. Upitnik je anoniman.

2.6.Obrada rezultata istraživanja

Prikupljeni podaci analizirani su tako što je izračunata njihova međusobna Pearsonova
korelacija, a pojedini rezultati testirani su Studentovim T-testom.
Tabele i grafikoni u rezultatima preuzeti su iz Output-a statističkog software-a „SPSS for
Windows v10.4“.

Pogledamo li na korelaciju pola i ostalih pitanja u anketi, zanimljivo je da se prikazuje

korelacija između pola i zadovoljstva poslodavcem (žene su više zadovoljne poslodavcem),
zatim između pola i straha od otkaza (žene su sigurnije u svoje radno mjesto) i pola i
odgovora na pitanje da li bi za veću platu željeli raditi duže – žene ne žele da rade duže nego
sada, odnosno muškarci žele.
Std. Error
Pol N Mean Std. Deviation Mean
Koliko se plašite da Muski 13 3,23 1,48 ,41
ćete os tati bez posla? Zenski 20 4,30 ,80 ,18
Koliko ste zadovoljni Muski 13 3,23 1,17 ,32
poslodavcem? Zenski
20 4,15 ,93 ,21

Tabela 1. Deskriptivni statistički parametri prema polu za stavove o zadovoljstvu poslom i strahu za radno
mjesto (SPSS output)1

1
SPSS for Windows v10.4 - statistički software korišten za statističku analizu
 Koliko ste zadovoljni sadasnjim poslom?

Prilièno nezadovolja

Vrlo zadovoljan

Ni zadovoljan ni nez

Prilièno zadovoljan

Grafikon 1: Grafički prikaz učestalosti pojedinih odgovora na pitanje “Koliko ste zadovoljni sadašnjim poslom”

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Prilično nezadovoljan 2 6,1 6,1 6,1
Ni zadovoljan ni
12 36,4 36,4 42,4
nezadovoljan
Prilično zadovoljan 9 27,3 27,3 69,7
Vrlo zadovoljan 10 30,3 30,3 100,0
Total 33 100,0 100,0

Tabela 2: Učestalost pojedinih odgovora na pitanje “Koliko ste zadovoljni sadašnjim poslom”

Kod pitanja „Koliko ste zadovoljni sadašnjim poslom“ postoji visoka pozitivna korelacija sa
pitanjem „Koliko ste zadovoljni svojim poslodavcem“. Na osnovu ovoga možemo zaključiti
da zaposleni posao identifikuju sa poslodavcem. Takođe možemo primijetiti visoko značajni
povezanost između zadovoljstva poslom i visine plate, kao i zadovoljstva platom, na osnovu
čega možemo pretpostaviti i to da je osnovni motivator zaposlenih plata. Uočljiva je i visoka
negativna korelacija između zadovoljstva poslom i volje da se duže radi za veću platu, što je i
logično.
 Koliko ste zadovoljni svojom platom?

Vrlo nezadovoljan
Vrlo zadovoljan

Prilièno nezadovolja

Prilièno zadovoljan

Ni zadovoljan ni nez

Jeste li dobro placeni za posao ko ji radite?

Da

Ne

Grafikon 2: Grafičko poređenje učestalosti pojedinih odgovora na pitanja “Koliko ste zadovoljni svojom platom”
i “Jeste li dobro plaćeni za svoj posao”

Cumulative
Frequency Percent Valid Perc ent Percent
Valid Vrlo nezadovoljan 3 9,1 9,1 9,1
Prilično nezadovoljan 6 18,2 18,2 27,3
Ni zadovoljan ni
9 27,3 27,3 54,5
nezadovoljan
Prilično zadovoljan 8 24,2 24,2 78,8
Vrlo zadovoljan 7 21,2 21,2 100,0
Total 33 100,0 100,0

Tabela 3: Učestalost pojedinih odgovora na pitanja “Koliko ste zadovoljni svojom platom”

Pitanje koliko su ispitanici zadovoljni svojom platom usko je povezano sa zadovoljstvom

poslom, poslodavcem, postojanjem i trajanjem godišnjeg odmora, ali se javlja i jasna
negativna korelacija kod želje da se radi više za veću platu.
 Koliko ste zadovoljni poslodavcem?

Vrlo nezadovoljan

Prilièno nezadovolja

Vrlo zadovoljan

Ni zadovoljan ni nez

Prilièno zadovoljan

Grafikon 3: Grafički prikaz učestalosti pojedinih odgovora na pitanje “Koliko ste zadovoljni poslodavcem”

Cumulative
Frequency Percent Valid Perc ent Percent
Valid Vrlo nezadovoljan 1 3,0 3,0 3,0
Prilično nezadovoljan 3 9,1 9,1 12,1
Ni zadovoljan ni
9 27,3 27,3 39,4
nezadovoljan
Prilično zadovoljan 9 27,3 27,3 66,7
Vrlo zadovoljan 11 33,3 33,3 100,0
Total 33 100,0 100,0

Tabela 4: Učestalost pojedinih odgovora na pitanje “Koliko ste zadovoljni poslodavcem”

Subjektivno zadovoljstvo poslodavcem povezano je sa zadovoljstvom poslom, platom,

odnosom sa kolegama na poslu, sa povećanom sigurnošću u ostanak na radnom mjestu i
smanjenu želju za poslom sa više rada za veću platu.
 Koliko ste zadovoljni radnim vremenom?
Vrlo zadovoljan

Vrlo nezadovoljan

Prilièno nezadovolja

Ni zadovoljan ni nez

Prilièno zadovoljan

Grafikon 4: Grafički prikaz učestalosti pojedinih odgovora na pitanje “Koliko ste zadovoljni radnim vremenom”

Cumulative
Frequency Percent Valid Perc ent Percent
Valid Vrlo nezadovoljan 5 15,2 15,2 15,2
Prilično nezadovoljan 3 9,1 9,1 24,2
Ni zadovoljan ni
5 15,2 15,2 39,4
nezadovoljan
Prilično zadovoljan 7 21,2 21,2 60,6
Vrlo zadovoljan 13 39,4 39,4 100,0
Total 33 100,0 100,0

Tabela 5: Učestalost pojedinih odgovora na pitanje “Koliko ste zadovoljni radnim vremenom”

Zadovoljstvo radnim vremenom povezano je sa dobrim odnosima sa kolegama na poslu,

zadovoljstvom platom.
 Koliko ste zadovoljni kolegama na poslu?

Vrlo nezadovoljan

Prilièno nezadovolja

Vrlo zadovoljan

Ni zadovoljan ni nez

Prilièno zadovoljan

Grafikon 5: Grafički prikaz učestalosti pojedinih odgovora na pitanje “Koliko ste zadovoljni kolegama na poslu”

Cumulative
Frequency Percent Valid Perc ent Percent
Valid Vrlo nezadovoljan 1 3,0 3,0 3,0
Prilično nezadovoljan 1 3,0 3,0 6,1
Ni zadovoljan ni
12 36,4 36,4 42,4
nezadovoljan
Prilično zadovoljan 9 27,3 27,3 69,7
Vrlo zadovoljan 10 30,3 30,3 100,0
Total 33 100,0 100,0

Tabela 6: Učestalost pojedinih odgovora na pitanje “Koliko ste zadovoljni kolegama na poslu”
Da li imate godisnji odmor?
Ne

Da

Grafikon 6: Grafičko poređenje učestalosti pojedinih odgovora na pitanja “Da li imate godišnji odmor”
Trajanje godišnjeg odmora korelira sa mnogim drugim pitanjima: sa starošću zaposlenog, sa
zadovoljstvom platom, zadovoljstvom poslom i visinom plate.
 Da li biste više radili

za vecu platu?
Ne

Da

Da li biste manje radili

za manju platu?

Da

Ne

Grafikon 7: Grafičko poređenje učestalosti pojedinih odgovora na pitanja “Da li biste radili duže za veću platu” i
“Da li biste radili kraće za manju platu”

Želja za bolji posao sa dužim radnim vremenom usko je (negativno) povezana sa odnosom sa
poslodavcem, sa zadovoljstvom poslom i platom, kao i sa sigurnošću na radnom mjestu. Mali
broj ispitanika se izjasnio da bi prešao na drugo radno mjesto sa manjom platom za manje
novca.
 Kako ste došli do radnog mjesta?

Nesto drugo

Konkurs

Biro

Veza

Grafikon 8: Grafički prikaz učestalosti pojedinih odgovora na pitanje “Kako ste došli do radnog mjesta”

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Konkurs 9 27,3 27,3 27,3
Biro 1 3,0 3,0 30,3
Veza 22 66,7 66,7 97,0
Nesto drugo 1 3,0 3,0 100,0
Total 33 100,0 100,0

Tabela 7: Učestalost pojedinih odgovora na pitanje “Kako ste došli do radnog mjesta”

Na kraju vidimo da se 66,67% anketiranih zaposlenih zaposlilo preko “veze”, prijatelja ili
rođaka, što nam dosta govori o jednakoj mogućnosti za zaposlenje, kao i o menadžmentu
ljudskih resursa u preduzećima u kojima ovi zaposleni rade.
3. MOTIVACIJA

Motivacija je utjecaj koji izaziva, usmjerava i održava željeno ponašanje ljudi. U okviru
menadžmenta motivacija igra vaznu ulogu jer njome menadžer nastoji zadovoljiti želje i
nagone svojih suradnika kako bi njihovo ponašanje bilo poželjno i prihvatljivo za
organizaciju.
Motivatori su stvari koje pojedinca potiču na djelovanje i oni utječu na ponašanje pojedinca.
Oni stvaraju razliku u onome što će osoba činiti.2

Čovjek je složen psihološki sistem koji zahtjeva mnoge instrumente podizanja motivacije.
Neophodno je poznavati, uz motivacione teorije, i složenost zaposlenih kao individua i
okolnosti koje ih okružuju.Djelovanje menadžmenta ljudskih resursa treba shvatiti kao proces
u kom svaka pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju važnu ulogu u izgradnji uspješnog i
zdravog preduzeća čiju osnovu čini zadovoljan i efikasan zaposleni. Menadžeri moraju
predstavljati vezu između ljudi i preduzeća i obavljati svoje funkcije u sklopu menadžmenta
ljudskim resursima kako bi se ostvarila cjelovitost sistema i postiglo zadovoljstvo ljudi i
ciljevi preduzeća. Jedan od glavnih zadataka menadžmenta ljudkih resursa u okviru jednog
preduzeća je definisanje ciljeva politike i sistema nagrađivanja, a uslov je bolje poznavanje i
razumijevanje ljudske motivacije. Sistem nagrađivanja i motivisanja ne može zavisiti od
pojedinačng ponašanja i stava rukovodilaca već je sastavni dio poslovne i razvojne politike,
definisanih pravila i normi koje iz nje proizlaze.

Motivaconi sisitem preduzeća mora osigurati tri tipa ponašanja bitna za funkcioniranje
organizacije i njegov razvoj:
-ljude je potrebno privući u sistem i oni u njemu moraju ostati,
-zaposleni moraju izvršavati preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajući način,
-mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva razvoja
organizacije.

Kako bi motivacioni sistem osigurao prethodno navedena tri tipa ponašanja potrebna je
kombinacija finansijskih i nefinansijskih faktora motivacije kako bi se zadovoljile vrlo
različite ljudske potrebe.

Faktori koji utiču na motivaciju :

1.individualne karakteristike
- potrebe, stavovi, interesi
2.karakteristike posla
- različite vještine, sličnosti i značenje zadatka, autonomija,povratnaveza
3.organizacijske karakteristike
-karakteristike koje se odnose na radno mjesto3

2
https://hr.wikipedia.org/wiki/Motivacija (preuzeto 25.11.2015)
3
Rifet Đogić,Organizovanje kao menadžerska funkcija,Zenica 2008,str.376
Slika 1. Model interakcije motivacije, razvoja i sistemskg planiranja u kompaniji Deloitte (Ljubaznošću Deloitte
Touche Tohmatsu Hrvatska)

3.1 Motivacijske tehnike

3.1.1. Novac
Novac je veoma važan i značajan motivator i često je mnogo više od monetarne vrijednosti.
Medjutim,menadžeri koji novac koriste kao motivator moraju biti oprezni i paziti da ga ne
koriste u pogrešnom kontekstu. On se često koristi kao motivator,ali takodjer potiče ljudsku
pohlepu,otupljuje savjest i može voditi neetičnom ili ilegalnom ponašanju.

3.1.2. Participacija
Participacija je značajan motivator jer je ona i ujedno sredstvo priznanja. Konzultiranjem
suradnika o dogadjajima ,koji se tiču njih,izazivaju povećanu motiviranost. Svi suradnici žele
znati sta se dogadja u njihovom okruženju i zele znati pozadinu problema.

3.1.3. Kvalitet radne sredine

-engl.Quality of Working Life (QWL)
Sistemski pristup dizajnu posla i obećavajući napredak u širokom području obogaćivanja posla.
QWL sadrži, osim obogaćivanja posla, i elemente industrijske i organizacijske psihologije i
sociologije.

3.1.4.Obogaćivanje posla
Obogaćivanjem posla nastoji se radno mjesto učiniti izazovnijim i odgovornijim, a radniku se
omogućuje postizanje priznanja za svoj rad i napor.
Posao može biti obogaćen:
-većom slobodom u odlučivanju o metodama rad a i redoslijedu i brzini obavljanja radnji
-poticanjem participacije i interakcije medju zaposlenicima
-davanjem radniku osjećaja osobne odgovornosti za izvršenje zadatka
-povratna informacija o postignuću radnika
-uključivanjem radnika u analizu i promjenu radnog okruženja

3.1.5.Sposobnost kritiziranja

Govoriti korektno-ljudi postaju demotivirani kad čuju da nešto ne obavljaju kako treba, a ne
znaju sve pojedinosti koje bi mu pomogle u promjeni rada ili svojih postupaka. Razgovarati
treba direktno bez zagonetki i izbjegavanja pravog pitanja, čime se zamagljuje prava poruka.
Potrebno je iznijeti tačan problem, kako se zbog toga osjeća onaj koji kritizira, navesti što sve
nije dobro i posebno važno je navesti što se može promijeniti.Uopćene pohvale nemaju
apsolutno nikakav učinak i na temelju njega se ne uči.

Ponuditi rješenje -prilikom kritiziranja potrebno je ponuditi rješenje, u protivnom primatelj

kritike postaje demotiviran, demoraliziran i frustriran. U kritici moraju biti sadržani prijedlozi
za način rješavanja problema, kako bi kritizirana osoba mogla uvidjeti mogućnosti
i alternative koje nije ni uvidjala da postoje.

Biti nazočan-kritika, kao i pohvala ima najveći učinak ako se izrekne izravno, bez
posrednika.Osobama koje izriču kritiku može se učiniti jednostavnije izraziti ju u pismenom
obliku, medjutim na taj naĉin kritizirana osoba ostaje uskraćena za mogućnost postavljanja
pitanja i dobivanje objašnjenja.

Biti obziran-prilikom iskazivanja kritike potrebno je imati razumijevanje učinka onoga što se
govori i načina na koji se govori osobi kojoj je kritika upućena. Osobe bez tog
potrebnog razumijevanja, najsklonije su iznošenju povratnih informacija na uvredljiv način,
npr. omalovažavanjem. Takva destruktivna kritika stvara kod kritizirane osobe emocionalnu
reakciju ljutnje, ogorčenja,obrambenog stava i distanciranja.4

3.2.Materijalne kompenzacije

Materijalne kompenzacije su neophodan, ali ne i dovoljan uslov za razvijanje široke

motivacione osnove različitog ponašanja unutar preduzeća. U razvijenim ekonomskim
sistemima sve važnije postaju nematerijalne kompenzacije, dok je kod nas izgleda plata na
vrhu ranga motivacionih faktora. Razlog tome leži u drugačijim ekonomskim uslovima,
kulturi, nasljeđu i dr.
Postoje određena pravila kojih bi se trebali pridržavati menadžeri pri koncipiranju
motivacionog sisitema:
akcenat mora biti na timskom izvršenju i nagrađivanju i ukupnoj organizacionoj uspješnosti,
raspodjela bonusa mora biti jednostavna, i
plate rukovodilaca moraju biti izuzetno visoke, ali i prve na udaru redukcije i snižavanja kod
loših poslovnih rezultata.
Naročito treba povesti računa o činjenici da zaposleni moraju imati povjerenje u cjelokupni
sistem kompenzacija i njegovu pravednost. Dobre međuljudske odnose moraju pratiti
privlačne naknade i podsticajne plate jer je motivacija usko povezana sa zaradom.Da bi
privukao nove radnike, poslodavac bi morao provjeriti je li njegova platna lista bolja od onih
koje nude konkurenti. Politika naknada i plata mora promovisati dobre međuljudske odnose.

4
Janićijević N., Organizaciono ponašanje 2006 Beograd, Vrednosti i zadovoljstvo poslom,str.95-97
Zdrava politika je platiti zaposlenog prema zasluzi, usko povezujući njegove isplate sa
izvršenjem.Za svaki dio koji se dodaje na platu u svrhu podsticanja uspješnosti i određenih
oblika ponašanja pojedinaca, mora biti jasna osnova i kriteriji da bi se motivisalo željeno
ponašanje. Kako bi sistem stimulacija postizao željene efekte mora biti: jednostavan,
specifičan, ostvarljiv, mjerljiv i pravedan. Pored plate koju zaposlenici dobivaju kao
kompenzaciju za svoj rad, značajne su i ostale koristi (beneficije) jer povećavaju korisnost
koju zaposleni dobijaju od date količine ukupne naknade (automobil, osiguranje, pomoć u
rješavanju stambenih problema i sl.). Preduzeća trebaju prepoznati šta žele postići nabavkom
pojedine koristi i razumjeti motivacione karakteristike svake koristi za zaposlenike.
Dvije su temeljne vrste finansijskih kompenzacija:

1. izravni finansijski dobici koje pojedinac dobiva u "novcu",

2. neizravni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda zaposlenika i
koje ne dobivaju u plati ili uopće u obliku novca.

U prvoj grupi obuhvaćene su izravne nagrade za rad, dok se neizravne materijalne

kompenzacije stječu samim zapošljavanjem u preduzeću i ne ovise o radnom učinku i
uspješnosti. Tu spadaju zdravstveno i mirovinsko osiguranje, prehrana, stipendije i školarine,
različiti oblici životnog osiguranja, slobodni dani, godišnji odmor i sl. Taj je dio materijalnih
benificija vrlo raznolik, ali i iznimno razvijen u savremenim preduzećima.5

3.3. Nematerijalne kompenzacije

Nisu bitne samo materijalizirane kompenzacije (kao što su plaće), već treba razraditi i
sistem nematerijaliziranih kompenzacija gdje spadaju status, uvažavanje, razvoj djelatnika i
dr. materijalne strategije zajedno sa nematerijalnim strategijama čine zajedno jedan
motivacijski sustav unutar nekog preduzeća. Budući da potrebe nisu samo materijalne, već i
socijalne i psihološke potrebe (potrebe rasta i razvitka pojedinca, priznavanje sposobnosti,
statusa, saradnje i socijalnih kontakata, sigurnosti, itd.) potrebno je sistem materijalne
stimulacije dopuniti mehanizmima koji ukazuju na značenje svakog pojedinca za organizaciju
i njegov individualni doprinos. Motivaciona osnova proširena je grupnim sistemima
nagrađivanja koji osim materijalnih kompenzacija uključuju sve više i ostale faktore
motivacije poput participacije u postavljanju ciljeva i odlučivanju, autonomnosti i
odgovornosti, oblikovanju poslova, saradnji, fleksibilno radno vrijeme, itd.Oblikovanje posla
smatra se jednim vrlo važnim segmentom, jer poslovi mogu biti zamorni, dosadni i
iscrpljujući što može dovesti do slabe produktivnosti rada. Zbog toga se posao pokušava
napraviti zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim.Značajnu ulogu takodjer ima i rotacija
mjesta kod kojih djelatnici prelaze sa jednog specijaliziranog posla na drugi kako se nebi
dogodila monotonija i pri tome se obučava djelatnika za mnogo drugih poslova.U postupku
obogaćivanja posla mogu se javiti mnogi problemi. Menadžer i stil menadžmenta takodjer su
vrlo značajni faktori izgradnje cjelovitog motivacijskog sustava budući da oni shvaćanjem
onog što ljudi žele bitno utječu svojom organizacijom i djelovanjem na motivaciju
zaposlenika. U segmentu stil menadžmenta, demokratski stil ima najviši motivacijski
potencijal budući da menadžeri shvataju da jačajući suradnike jačaju i sebe.6

5
Gordana Ilić,Menadžment ljudskih resursa,Banja Luka 2014,str.266
6
Gordana Ilić,Menadžment ljudskih resursa,Banja Luka 2014,str.267
3.4. Teorije motivacije

Motivacija je interna (unutrašnja) varijabla koju menedžer ne može izvana vidjeti, već može
samo pretpostaviti da je zaposlenik motiviran ako dobro obavlja svoj posao.
To je površan način jer još uvijek ne znamo zašto se ljudi ponašaju na ovaj ili onaj
način i koji je razlog tome?

3.4.1. Maslowljeva teorija hijerarhija potreba

Jedna od najčešće spominjanih teorija motivacije je upravo teorija hijerarhija potreba

Abrahama Maslowa (engl.).On je zaključio da kada se jedna skupina potreba zadovolji ona
prestaje biti motivator. Takodjer smatra da su potrebe niže razine uvjet za potrebe više razine,
tj. da svatko slijedi hijerarhiju potreba.

Osnovne ljudske potrebe prema važnosti:

1.fiziološke potrebe
(hrana,voda,stan,toplina)
2.potrebe sigurnosti
(fizička sigurnost i sigurnost od gubitka posla i imovine)
3.potrebe za povezivanjem
(čovjek je ljudsko biće i ima potrebu za povezivanjem i prihvaćanjem od drugih ljudi)
4.potrebe za poštovanjem
(donosi moć,ugled i status)
5.potrebe za samopotvrdjivanjem
(maksimizirati potencijal i postići nešto u životu)7

7
Rifet Đogić,Organizovanje kao menadžerska funkcija,Zenica 2008,str.383
3.4.2. Herzbergerova teorija motivacije

Frederick Herzberg (engl.) nastavio se na Maslowa,ali je u velikoj mjeri modificirao njegovu

teoriju. Herzberg je svojih istraživanjima došao do više faktorske teorije motivacije.
1.faktori održavanja
-nisu motivatori, ali njihovo nepostojanje rezultira nezadovoljstvom
- politika kompanije,administracija,uvjeti rada, status, plaća i sl.
2.motivatori
- izazivaju zadovoljstvo,ali njihov izostanak ne rezultira nezadovoljstvom
- izazovan posao, postignuća, odgovornost, napredovanje,priznanje
3.4.3. McClellandova motivacijska teorija potreba

David McClelland (engl.) identificirao je tri tipa osnovnih motivirajućih potreba:

1.potreba za moći
- ljudi koji imaju potrebu za moći veliku pažnju pridaju utjecaju i kontroli
- teže pozicijama vodje, dobri su govornici, skloni raspravi, otvoreni,tvrdoglavi i zahtjevni,
uživaju u poučavanju i javnim nastupima
2.potreba za povezivanjem
- ljudi s potrebom za povezivanjem osjećaju se zadovoljni ako su voljeni ne žele biti odbačeni
iz skupine
-uživaju u osjećaju intimnosti i razumijevanja, spremni su pomoći i utješiti
3.potreba za postignućem
-vidljiva je intenzivna želja za uspjehom, ali i intenzivan strah od neuspjeha
-postavljaju si teže ciljeve i vole puno raditi
3.4.4.Vroomova teorija očekivanja

Victor Vroom (engl.) smatra da će ljudi biti motivirani za ostvarenje cilja ako vjeruju u
vrijednost cilja i ako mogu vidjeti da ono što čine pomaže u njegovu ostvarenju.

Motivacija=valencija×očekivanje

Valencija označava jačinu preferencije pojedinca prema rezultatu, a

očekivanje procjenjena vjerojatnost (od strane radnika) da će djelovanje voditi do željenog
rezultata.

Prednosti :
-prepoznaje važnost individualnih potreba i motivacija
-harmonija ciljeva → razliĉiti ciljevi koji se mogu uskladiti
-sukladna sa MBO
(Management by Objectives → upravljanje pomoću ciljeva)

Nedostaci:
-teško primjenjiva u praksi
-percepcije vrijednosti variraju medju pojedincima
3.4.5. Teorija pravednosti

Zaslužan za formuliranje teorije:John Stacy Adams.

Važan faktor motivacije jesu objektivni sud pojedinca o pravednosti njegove nagrade
u odnosu na druge članove organizacije.
U tom kontekstu postoje:
1.nepravedna nagrada
rezultira nezadovoljstvom, smanjenjem outputa ili čak napuštanjem organizacije
2.pravedna nagrada
održava se ista razina outputa
3.više nego pravedna nagrada
rezultira napornijim radom i nagrada se smatra danom unaprijed8

3.5.Plata kao motivacija zaposlenih

Novac je najstariji i najuniverzalniji način motiviranja za rad.Dodaci na platu isplaćuju se

zaposlenima za rad pod odredenim uvjetima koji mogu imati štetne posljedice za pojedinca, a
koji obuhvataju skupine:

1. dodatak za rad u smjenama,

2. dodatak za rad noću,

3. dodatak za prekovremeni rad,

8
Rifet Djogić,Organizovanje kao menadžerska funkcija,Zenica 2008,str.383-391
4. dodatak za povremeno teže uvjete rada,
5. dodatak za rad na dane praznika u kojima se ne radi,
6. dodatak za rad na dane tjednog odmora.

U sistemu plata i materijalnog nagradjivanja postoje neke opće smjernice i pretpostavke

djelovanja njihova motivirajućeg djelovanja na koje upozoravaju motivacijske teorije,a koje
menadžeri moraju znati da bi ih iskoristili na prikladan način :

1.Da bi materijalne nagrade bile u funkciji povećanja radnog učinka moraju biti povezane uz
one pokazatelje radne uspješnosti na koje pojedinac ili grupa može utjecati svojim ponašanjem
2.Mora postojati jasna veza izmedju rezultata rada i nagrada. Drugačije rad se
mora promatrati kao instrument za povećanje plaće i općenito ostvarivanje individualnih
ciljeva
3.Sistem nagradjivanja mora se temeljiti više na pozitivnim nego na
negativnim posljedicama radne uspješnosti. To znači da je u načelu bolje nagradjivati nego
kažnjavati
4.Povećanje materijalne naknade koje rezultira iz većeg učinka mora biti dovoljno
veliko da o pravda i potiče dodatni napor koji se ulaže
6.Povećanje plate i uopće nagrade vezane za veći učinak i bolju radnu uspješnost moraju
neposredno slijediti povećane rezultate
7.Materijalne nagrade moraju se percipirati kao primjerene uloženom radu, korektno
u usporedbi s drugima
8.Razlike u plati izmedju dobrih i slabih radnika moraju biti značajne da bi stimulirale dobar
rad
9.Kompenzacije iz udjela u dobiti se koriste kako bi se povećao interes zaposlenih za
uspješnost poslovanja preduzeća, smanjila fluktuacija zaposlenih, poboljšali socijalniodnosi u
preduzeću, tj. radi boljeg i uspješnijeg poslovanja.

Četiri su osnovna sistema udjela zaposlenih u dobiti:

1. sistemi indirektnog udjela u dobiti,
2. sistemi direktnog udjela u dobiti,
3. sistemi dioničarstva zaposlenih, i
4. sistemi štednje zaposlenih.

Kod sistema indirektnog udjela u dobiti, gdje se zaposleni stimuliraju na ostvarenje ušteda
nezavisno od dobiti, posebno se ističe sistem Scanlon kod kojeg zaposlenima pripada
odredjeni postotak vrijednosti uštede, te sistem Rucker gdje zaposleni primaju premiju u
visini postotka novonastale vrijednosti.Kompenzacija po osnovi pripadnosti preduzeću
ostvaruje se osnovna svrha što većeg stupnja socijalizacije zaposlenih u preduzeću kako bi se
postigla što veća efikasnost u radu.Politika upravljanja platama treba definirati visinu plate,
strukturu plate,dio plate koji ovisi o učinku,utjecaj tržišne politike plata,te pravednost
i kontrolu.Danas su najpopularniji sistemi nagradjivanja temeljeni na radnoj uspješnosti gdje
se povećanje platee, utvrdjene na temelju procjene posla i raspona platnih skupina, temelji na
procjeni radne uspješnosti.9

9
Tanasijević Z.,Zadovoljstvo zaposlenih - izvor ili rezultat motivacije zaposlenih,Kragujevac 2007,str.64
3.5.1.Procjena radne uspješnosti kao osnova za postavljanje strukture plata

Procjena radne uspješnosti je proces kojim se mjeri doprinos zaposlenika u ostvarivanju

ciljeva u nekom vremenu. Ako se takva procjena ne obavlja na korektan način može narušiti
meduljudske odnose,a nasuprot tome, precizna ocjena može potaci zaposlenika na bolju
realizaciju postavljenih ciljeva.
U metode ocjenjivanja radnog učinka ubrajaju se:
-opisne ocjene rukovoditelja,
-rangiranje unutar grupe,
-usporedivanje u parovima,
-metode prisilne distribucije,
-metoda kritičnih incidenata i
-ocjenjivačke skale.
Treba postojati medusobni odnos ocjenjivanja radnog učinka i stimulativnog nagradivanja,
odnosno ocjenjivanje radnog učinka treba biti u funkciji stimulativnog nagradivanja.
Danas se osim nadredjenih menadžera i suradnika i kolega sve više u
procesu procjenjivanja uspješnosti koristi samoocjena.Najcešće pogreške procjenitelja koje
treba svakako izbjeći jesu nedeterminiranost standarda, subjektivnost kao i halo-efekt.
Pri tehnološkoj razradi sustava ocjenjivanja ljudi potrebno je imati na umu njihove umne i
organizacijske sposobnosti, temperament, etička načela kao i domete uspješnosti: planiranje,
odlučivanje i kontrola, organiziranje i koordiniranje,uspješnost rada(ekonomičnost,
produktivnost i rentabilnost). Svaki sistem ocjenjivanja radne uspješnosti ima svoje prednosti
i nedostatke,ali zasigurno je najvažnije izabrati onaj koji će voditi ostvarenju ciljeva
preduzeća kao i pojedinca.10

3.6.Demotivacija

Ako se kritike na radnome mjestu izražavaju kao osobni napadi,a ne kao pritužbe na
temelju kojih treba djelovati; javljaju se optužbe ad hominem,uz ponešto gadjenja, sarkazma i
prijezira pri čemu i jedno i drugo potiče zauzimanje obrambenog stava i izbjegavanje
odgovornosti, te na kraju zatvaranje iza neprobojnog zida ili ogorčen pasivan otpor koji
potječe od osjećaja da se prema nekome postupalo na nepravedan način.Generalizirana izjava poput
"pogriješio/la si" koja ne pruža mogućnost odgovora ni prijedloga za poboljšavanje situacije
kod osobe kojoj je upućena stvara osjećaj bespomoćnosti i ljutnje.Takve izjave imaju razoran
učinak na osobe kojima su upućene, razarajući njihovu motiviranost, energiju
i samopouzdanje pri obavljanju posla. Često ovakva destruktivna kritiziranja završavaju
otkazom ili otpuštanjem s posla.Stroge kritike najčešće toliko demoraliziraju da napadnuta
osoba više nema volje zarad i često se više ne osjeća ni sposobnom za kvalitetan
rad.Menadžeri skloni kritiziranju i neskloni pohvalama svojim podredjenima odaju dojam da
ostvaruju komunikaciju samo u slučaju pogreške zaposlenika, a problemi se razvijaju polako i
ne nastaju odjednom.Da je kritika bila izrečena ranije, ne bi bilo gomilanja negativnih
osjećaja i kritke, koja se u trenutku "prelijevanja čaše" izriče najgorim mogućim tonom,
prepunim sarkazma.Takvi napadi se primaju kao uvreda i onaj koji ih prima postaje
ljutit.Kada su ljudi uvjereni da su njihovi neuspjesi posljedica odredjenog nepromjenivog
nedostatka u njima samima, gube nadu i prestaju se truditi.11

10
Rifet Djogić,Organizovanje kao menadžerska funkcija,Zenica 2008,str.379
11
https://hr.wikipedia.org/wiki/Motivacija (preuzeto 12.12.2015)
« Živi svoj život svakog dana kao da se penješ na planinu. Usputni pogled ka vrhu podsjeća nas na
cilj, ali bezbrojne prelijepe slike ćeš vidjeti sa svakog zaustavnog mjesta.»
Harold Melčart

3.6.1.Zašto gubimo motivaciju?

Razlozi zbog kojih gubimo motivaciju:

1.Nedostatak samopouzdanja
Ako ne vjerujem da ću uspjeti, koja je svrha pokušaja.
2.Nedostatak fokusa
Ako ne znam šta tačno želim kako ću to ostvariti.
3.Nedostatak smjera
Ako ne znam kako nešto napraviti, kako se motivirati za to12

12
http://www.iza-ogledala.com/bezvoljnost-i-gubitak-motivacije/ (peuzeto 05.12.2015)
4. ZAKLJUČAK

Na osnovu provedenog ispitivanja,analize i diskusije rezultata, možemo zaključiti da

zaposleni u „Izbor trgovine“ i „D.O.O BOB“ kao glavni motivator doživljavaju novac, tj.
platu, čime potvrđujemo prvu podhipotezu.
Zanimljivo je poređenje pitanja gdje se pita da li bi radnik radio više za veću platu i da li bi
radio manje za manju platu. Značajna je povezanost nezadovoljstva poslom, poslodavcem i
platom sa željom da se radi više za veću platu, ali ove povezanosti nema kad je riječ o manjoj
plati, tako da ovdje možemo reći da je glavni motivator zaposlenih novac, te oni iz tog razloga
ostaju na radnom mjestu kojim su nezadovoljni.Posljednje pitanje nam otkriva da je čak 2/3
zaposlenih našlo posao preko „veze“, prijatelja ili rođaka, čime potvrđujemo našu drugu
podhipotezu da se regrutacija odvija na nekorektan način.

Podvučemo li ove zaključke, dolazimo do sljedećeg:o zadovoljstvu radnika ovdje gotovo niko
ne vode računa. Menadžment ljudskih resursa je na niskom nivou jer poslodavci kao osnovni
motivator nameću visinu plate, a zaposleni to prihvataju.O ostalim vidovima motivacije nema
ni spomena,tako da je vrhunac beneficija za prosječnog zaposlenog zakonom garantovan
godišnji odmor. A koliku brigu o svojim ljudskim resursima preduzeća brinu govori nam i
podatak da je 2/3 zaposlenih došlo do posla preko „veze“.
Na kraju bih naglasila da je uzorak za ovo istraživanje bio mali, rezultati su zanimljivi i bilo
bi dobro ponoviti slično istraživanje na većem uzorku kako bi se dobili precizniji rezultati.
5. LITERATURA
Knjige:

1. Rifet Đogić,Organizovanje kao menadžerska funkcija,Zenica 2008.

2. Janićijević N., Organizaciono ponašanje 2006 Beograd, Vrednosti i zadovoljstvo
poslom
3. Gordana Ilić,Menadžment ljudskih resursa,Banja Luka 2014.
4. Tanasijević Z.,Zadovoljstvo zaposlenih - izvor ili rezultat motivacije
zaposlenih,Kragujevac 2007.
5. Grinsberg Dž.,R.A.Baron,Ponašanje u organizacijama 1998:Razumijevanje i
upravljanje ljudskom stranom rada,Beograd

Ostali izvori:

1. https://hr.wikipedia.org/wiki/Motivacija (preuzeto 25.11.2015)

2. https://hr.wikipedia.org/wiki/Motivacija (preuzeto 12.12.2015)
3. http://www.iza-ogledala.com/bezvoljnost-i-gubitak-motivacije/ (peuzeto 05.12.2015)
 6.PRILOG 1: ANKETNI UPITNIK

Anketa (fr. enquête; lat. inquisita; enquirere = istraživati) je naziv za skup postupaka pomoću kojih
se pobuđuju, prikupljaju i analiziraju izjave ljudi kako bi se saznali podaci o njihovu ponašanju ili o
njihovim stavovima, mišljenjima, preferencijama, interesima i slično, radi statistike i
ispitivanja nekog istraživanja.13

Poštovani/a, ova anketa se provodi radi pisanja studentskog rada na fakultetu. Namijenjena je
zaposlenima, i poslodavci ne treba da je popunjavaju. Anketa je anonimna i podaci iz nje ni na
koji način neće biti zloupotrijebljeni. Molimo Vas da pažljivo popunite ovu anketu. Zahvaljujemo se
na saradnji i na Vašem vremenu.

1. Pol M Ž
2. Godine do 30 30-50 preko 50
Ako je najveća ocjena 5, a najmanja 1, molimo Vas da ocijenite (zaokružite):
3. Koliko ste zadovoljni sadašnjim poslom? 1 2 3 4 5
4. Koliko ste zadovoljni platom? 1 2 3 4 5
5. Koliko ste zadovoljni poslodavcem? 1 2 3 4 5
6. Koliko ste zadovoljni odnosom sa kolegama na
1 2 3 4 5
poslu?
7. Koliko ste zadovoljni radnim vremenom? 1 2 3 4 5
8. Koliko se plašite da ćete ostati bez posla? (1 –
svakog trenutka očekujete otkaz, 5 – uopšte se ne 1 2 3 4 5
plašite otkaza)
9. Da li smatrate da Vas poslodavac zlostavlja na bilo
DA NE
koji način?
10. Da li imate godišnji odmor? DA NE

11. Da li mislite da ste dovoljno plaćeni za posao koji

DA NE
obavljate?
12. Kada bi Vam bio ponuđen bolje plaćen posao sa
dužim radnim vremenom nego što radite sada, da li DA NE
biste prihvatili?
13. Kada bi Vam bio ponuđen posao sa kraćim radnim
DA NE
vremenom, a za manju platu, da li biste prihvatili?
preko veze nešto drugo
biro za potplatili
14. Kako ste došli do ovog radnog mjesta? konkurs prijatelja/ (navedite
zapošljavanje ste nekoga
rođaka šta)

13
https://hr.wikipedia.org/wiki/Anketa (preuzeto 29.11.2015)
PRILOG 2-Načini motivisanja u svijetu
Kompanija Hershey Foods Corporation i Sout California Edison Company,nastoji da motiviše
svoje radnike kroz zadovoljavanje njihovi fizioloških potreba tako što im daju popust na
osiguranje ako vode zdrav život.Kompanije poput American Airlines,Shell Oils i druge
radnicima daju novčane poklone kao priznanje za dostignuća.Neke druge kompanije su
ugradile socialne aktivnosti kao npr.Odeitcs Inc. uveo je tematske dane,sportski tim,odbor za
zabavu koji organizuje takve dogadjaje.

Mnoge organizacje različitih veličina uključuju svoje zaposlene u odlučivanje na radnom

mjestu pružanjem na uvid finansijski obračun.Oni razmijenjuju informacije sa zaposlenima da
bi oni bili motivisani,da donose bolje odluke o svom radu i da bi mogli bolje da shvate
posljedice onoga što rade,kako to rade,i utjecaja na krajnji rezultat.Ovaj pristup se zove
menadzment otvorene knjige.

Preduzetnik Candace Brayan,izvršni direktor Kendle,firme koja prokejtuje testove na

drogu,ima fotogaleriju svojih 288 uposlenih u njihovim omiljenim aktivnostima van posla,od
ronjenja do čuvanja unučića.Odavanje priznanja zaposlenima jača njihov moral i pomaže
Brayanu da postane pravi supervizor za perspektivne zaposlene.

Priznanje zaposlenima ima važnu ulogu u motivisanju radnika u kompaniji Nichols Foods
Ltd.u Merseyside u Engleskoj,gdje je prosječna nadnica samo malo iznad norme.Glavni
hodnik u proizvodnom odjeljenju je obložen „panoima pohvala“ na kojima su istaknuti
postignuti rezulati timova zaposlenih.Mjesečne nagrade zaposlenima dodjeljuju njima slični
radnici kao priznanje za njihov napor,a neposredni rukovodioci prezentuju njihove rezultate
na godišnjim sastancima.14

14
Grinsberg Dž.,R. A. Baron,Ponašanje u organizacijama 1998:Razumijevanje i upravljanje ljudskom stranom
rada,Beograd,str.147
7.POPIS ILUSTRACIJA
1.Tabela 1. Deskriptivni statistički parametri prema polu za stavove o zadovoljstvu poslom i
strahu za radno mjesto
2.Tabela 2: Učestalost pojedinih odgovora na pitanje “Koliko ste zadovoljni sadašnjim
poslom”
3.Tabela 3: Učestalost pojedinih odgovora na pitanja “Koliko ste zadovoljni svojom platom”
4.Tabela 4: Učestalost pojedinih odgovora na pitanje “Koliko ste zadovoljni poslodavcem”
5.Tabela 5: Učestalost pojedinih odgovora na pitanje “Koliko ste zadovoljni radnim
vremenom”
6.Tabela 6: Učestalost pojedinih odgovora na pitanje “Koliko ste zadovoljni kolegama na
poslu”
7.Grafikon 1: Grafički prikaz učestalosti pojedinih odgovora na pitanje “Koliko ste
zadovoljni sadašnjim poslom”
8.Grafikon 2: Grafičko poređenje učestalosti pojedinih odgovora na pitanja “Koliko ste
zadovoljni svojom platom” i “Jeste li dobro plaćeni za svoj posao”
9.Grafikon 3: Grafički prikaz učestalosti pojedinih odgovora na pitanje “Koliko ste
zadovoljni poslodavcem”
10.Grafikon 4: Grafički prikaz učestalosti pojedinih odgovora na pitanje “Koliko ste
zadovoljni radnim vremenom”
11.Grafikon 5: Grafički prikaz učestalosti pojedinih odgovora na pitanje “Koliko ste
zadovoljni kolegama na poslu”
12.Grafikon 6: Grafičko poređenje učestalosti pojedinih odgovora na pitanja “Da li imate
godišnji odmor”
13.Grafikon 7: Grafičko poređenje učestalosti pojedinih odgovora na pitanja “Da li biste
radili duže za veću platu” i “Da li biste radili kraće za manju platu”
14.Grafikon 8: Grafički prikaz učestalosti pojedinih odgovora na pitanje “Kako ste došli do
radnog mjesta”
15.Slika 1. Model interakcije motivacije, razvoja i sistemskg planiranja u kompaniji Deloitte
(Ljubaznošću Deloitte Touche Tohmatsu Hrvatska)