Nghiên Cứu Và Áp Dụng Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn Lean Vào Công Ty Schlumberger Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

---------------------------------------
BÙI PHAN ANH
TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
NGHIÊN CỨU VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN

LEAN VÀO CÔNG TY SCHLUMBERGER VIỆT NAM
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. NGUYỄN VĂN NGHIẾN
Hà Nội, Tháng 3 năm 2012

Trường đại học bách khoa Hà Nội Khoa quản lý kinh tế
Lời cam kết
Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tác giả. Các dữ liệu,
kết quả nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.
Hà Nội, ngày 15 tháng 3 năm 2012
Bùi Phan Anh

Khóa: CH 2009 - 2011
Lời cảm ơn
Để hoàn thành chương trình cao học và luận văn này, tôi đã nhận được sự hướng
dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và
trường Đào tạo Nhân lực Dầu khí tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu. .
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa Hà
Nội, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo cho tôi suốt thời gian học tập tại
trường.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Văn Nghiến đã dành rất nhiều
thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt
nghiệp.
Nhân đây, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đào tạo Nhân lực
Dầu khí tỉnh Bà Rịa Vũng tàu, cùng quý thầy cô trong Khoa Đào tạo sau đại học đã tạo
rất nhiều điều kiện để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học.
Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn ban lãnh đạo Công ty Schlumberger Việt Nam và
các phòng ban liên quan đã tạo điều kiện cho tôi thu thập thông tin, dữ liệu để thực
hiện luận văn.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình và
năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận
được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn.
Hà Nội, ngày 15 tháng 3 năm 2012
Học viên
Bùi Phan Anh

MỤC LỤC
Lời cam kết ................................................................................................................................. 1

Danh mục các hình vẽ ............................................................................................................... 4
Bảng viết tắt ............................................................................................................................... 6
Lời nói đầu ................................................................................................................................. 7
1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................................... 7
2. Mục đích nghiên cứu ........................................................................................................ 7
3. Nội dung nghiên cứu ......................................................................................................... 8
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................... 8
5. Phƣơng pháp thực hiện .................................................................................................... 9
6. Kết cấu luận văn................................................................................................................ 9
Chương I - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN ..................................... 10
1.1 Giới thiệu về LEAN ........................................................................................................... 10
1.2 Lịch sử LEAN Manufacturring ................................................................................... 11
1.3 Mục tiêu của Lean Manufacturing......................................................................... 12
1.3.1 Phế phẩm và sự lãng phí .......................................................................................... 12
1.3.2 Chu kỳ sản xuất ........................................................................................................ 12
1.3.4 Mức tồn kho ............................................................................................................ 13
1.3.5 Năng suất lao động ................................................................................................... 13
1.3.6 Tận dụng thiết bị và mặt bằng .................................................................................. 13
1.3.7 Sản lượng ................................................................................................................. 13
1.4 Các khái niệm trong Lean ....................................................................................... 14
1.4.1 Việc tạo ra giá trị và sự lãng phí .............................................................................. 14
1.4.2 Những loại lãng phí chính ........................................................................................ 14
1.4.3 Sản xuất kéo (Pull) ................................................................................................... 15
1.4.4 Các mô hình khác nhau của hệ thống sản xuất kéo ................................................. 16
1.4.5 Quy trình liên tục...................................................................................................... 17
1.4.6 Phối hợp quy trình liên tục và không liên tục ........................................................ 17
1.4.7 Cải tiến liên tục/ Kaizen ........................................................................................... 18
1.4.8 Sự Tham Gia của Công Nhân .................................................................................. 18
1.4.9 Quy hoạch mặt bằng dạng tế bào ............................................................................. 19
1.5 Một số công cụ trong Lean để loại bỏ các lãng phí ................................................... 20
1.5.1 Tiêu chuẩn hóa công việc (Standard work) .............................................................. 20
1.5.2 Truyền đạt qui trình chuẩn đến cho công nhân ........................................................ 20
1.5.3 Qui trình chuẩn và sự linh hoạt ................................................................................ 21
1.5.4 Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Control) ................................................... 21
1
1.5.5 Chất lượng từ gốc (Do it right in the first time) ....................................................... 22
1.5.6 Phương pháp 5S ....................................................................................................... 23
1.5.7 Sơ đồ dòng chảy giá trị (Value Stream Mapping).................................................... 24
1.5.8 Kanban ..................................................................................................................... 24
1.5.9 Bố trí mặt bằng sản xuất ........................................................................................... 25
1.5.10 Ngăn ngừa lỗi (Poka-Yoke) ................................................................................... 25
1.5.11 Bảo trì ngăn ngừa ................................................................................................... 26
1.5.12 Bảo trì sản xuất tổng thể ......................................................................................... 26
1.5.13 Thời gian chuyển đổi, chuẩn bị ............................................................................. 26
1.5.14 Giảm thiểu qui mô lô sản xuất ............................................................................... 27
1.5.15 Cân bằng sản xuất .................................................................................................. 27
1.5.16 Người giữ nhịp ....................................................................................................... 28
Chương II - THỰC TRẠNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY .............................. 30
2.1 Giới thiệu về Công ty Schlumberger ........................................................................... 30
2.1.1 Tổng quát.................................................................................................................. 30
2.1.2 Lịch sử phát triển và những hình ảnh đầu tiên về công ty Schlumberger ................ 30
2.1.3 Thị trường và chi nhánh của công ty Schlumberger ............................................... 31
2.1.4 Lịch sử hình thành Công ty Schlumberger Việt Nam .............................................. 32
2.1.5 Các loại hình dịch vụ chính của doanh nghiệp......................................................... 32
2.1.6 Cơ hội của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay và tương lai .............................. 33
2.1.7 Thách thức của doanh nghiệp ................................................................................... 34
2.1.8 Yêu cầu của khách hàng và thị trường ................................................................... 34
2.1.9 Sơ đồ tổ chức công ty ............................................................................................... 34
2.1.10 Văn hóa công ty...................................................................................................... 35
2.1.11 Thiết bị công nghệ và năng lực của công ty. .......................................................... 35
2.2 Phân tích thực trạng công ty trong thời gian qua ................................................. 36
2.2.1 Cơ cấu sản xuất và sản phẩm của công ty ................................................................ 36
2.2.2 Hệ thống quản lý chất lượng .................................................................................... 37
2.2.3 Phân tích những loại lãng phí tại tồn tại trong doanh nghiệp ................................. 37
Chương III - ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ CỦA LEAN VÀO CÔNG TY ............................. 57
3.1 Mục tiêu xây dựng hệ thống sản xuât Lean tại công ty Schlumberger .......................... 57
3.2 Giải pháp xây dựng...................................................................................................... 57
3.2.1 Nắm bắt vấn đề ......................................................................................................... 58
3.3 Các giải pháp xây dựng hệ thống sản xuất Lean ....................................................... 58
3.3.1 Đối tượng tham gia ................................................................................................... 58
3.3.2 Qui mô áp dụng ........................................................................................................ 59
3.3.3 Các bước trong quá trình triển khai Lean ................................................................. 59
3.4 Áp dụng một số công cụ của Lean vào qui trình sản xuất ........................................ 60
3.4.1 Chuẩn hóa các quy trình ........................................................................................... 60
2
3.4.2 Tiêu chuẩn hóa công việc ......................................................................................... 60

3.4.3 Giải pháp chia nhỏ lô sản xuất và chuẩn hóa thời gian qui trình ............................. 63
3.4.4 Giải pháp 5S ............................................................................................................. 66
3.4.5 Triển khai công cụ kiểm soát trực quan ................................................................... 68
3.4.6 Chuẩn hóa mặt bằng sản xuất. .................................................................................. 69
3.4.7 Cải tiến chuỗi giá trị (VSM) ..................................................................................... 72
3.4.8 Áp dụng công cụ dòng một sản phẩm ..................................................................... 75
3.4.9 Chất lượng từ gốc (Làm đúng ngay từ lần đầu- Do it right in the first time) ........... 77
3.4.10 Áp dụng KaiZen ..................................................................................................... 77
3.4.11 Áp dụng Kanban vào trong quá trình sản xuất ....................................................... 79
3.4.12 Giải pháp kiểm soát nguyên liệu tồn kho ............................................................... 80
Kết luận và kiến nghị............................................................................................................... 85
Tài Liệu Tham Khảo .............................................................................................................. 87
3
Danh mục các hình vẽ

Stt Nội dung Trang
Hình 1.1 Ngôi nhà Lean 10
Hình 1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Lean 11
Hình 1.3 Loại bỏ lãng phí trong chu kỳ sản xuất 13
Hình 1.4 Những loại lãng phí chính 14
Hình 1.5 Mô hình sản xuất kéo 15
Hình 1.6 Sơ đồ dòng chảy giá trị 24
Hình 2.1 Các chi nhánh của công ty Schlumberger 31
Hình 2.2 Các sản phẩm chính của doanh nghiệp 33
Hình 2.3 Thị phần của doanh nghiệp 33
Hình 2.4 Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty 35
Hình 2.5 Thiết bị và năng lực của công ty 35
Hình 2.6 Kết hợp sản phẩm giữa SLB và Smith 36
Hình 2.7 % giá trị thiết bị theo trạng thái 38
Hình 2.8 Mặt bằng xưởng sản xuất 41
Hình 2.9 Sơ đồ dòng chảy thiết bị bộ phận RSS 41
Hình 2.10 Sơ đồ dòng chảy thiết bị bộ phận Mud Motor 42
Hình 2.11 Sơ đồ dòng chảy thiết bị bộ phận MWD 43
Hình 2.12 Sơ đồ dòng chảy thiết bị bộ phận LWD 44
Hình 2.13 Biểu đồ đánh giá 5S các bộ phận 49
Hình 2.14 Một số hình ảnh khu vực làm việc bộ phận điện tử 50
Hình 2.15 Một số hình ảnh khu vực làm việc bộ phận cơ khí 50
Hình 2.16 Qui trình bảo trì thiết bị 52
Hình 3.1 Qui trình mua nguyên vật liệu dạng Swimland 60
Hình 3.2 Sử dụng phần mềm quản lý thiết bị 62
Hình 3.3 Qui trình thực hiện và người chịu trách nhiệm 62
Hình 3.4 Truyền đạt qui trình cho công nhân bằng hình ảnh cụ thể 63
Hình 3.5 Năng lực của từng công nhân 65
Hình 3.6 Tủ hồ sơ trước và sau thực hiện 5S 67
Hình 3.7 Dụng cụ làm việc trước và sau thực hiện 5S 67
Hình 3.8 Bán thành phẩm trước và sau khi thực hiện 5S 67
Hình 3.9 Nguyên vật liệu trước và sau khi thực hiện 5S 67
Hình 3.10 Một số hoạt động 5S khác 68
Hình 3.11 Công cụ trực quan bộ phận RSS 68
Hình 3.12 Mặt bằng bộ phận RSS sau khi chuẩn hóa 69
Hình 3.13 Mặt bằng bộ phận Mud Motor sau khi chuẩn hóa 71
Hình 3.14 VSM bộ phận RSS 72
Hình 3.15 Qui trình cập nhật dữ liệu thiết bị 73
Hình 3.16 VSM bộ phận Mud Motor 74
4
Hình 3.17 Mô hình sản xuất “Kéo”, “Đẩy” kết hợp 76

Hình 3.18 Hộp chi tiết bảo dưỡng thiết bị RSS 78
Hình 3.19 Kanban cấp đầy cho Tape 79
Hình 3.20 Phân loại nguyên vật liệu theo RRS 81
Hình 3.21 Mô hình dự trữ theo Min, Max 82
Danh mục bảng biểu

Stt Nội dung Trang
Bảng 2.1 Phân loại giá trị theo trạng thái 38
Bảng 2.2 Phân chia nhân lực bộ phận RSS 39
Bảng 2.3 Phân chia nhân lực bộ phâm Mud Motor 39
Bảng 2.4 Phân chia nhân lực bộ phận MWD 40
Bảng 2.5 Thời gian và quãng đường di chuyển thiết bị RSS 42
Bảng 2.6 Thời gian và quãng đường di chuyển thiết bị Mud Motor 43
Bảng 2.7 Thời gian và quãng đường di chuyển thiết bị MWD 44
Bảng 2.8 Thời gian và quãng đường di chuyển thiết bị LWD 45
Bảng 2.9 Báo cáo nguyên liệu tồn kho trong 6 tháng cuối năm 2011 46
Bảng 2.10 Báo cáo tổng hợp kho năm 2011 46
Bảng 2.11 Biểu mẫu đánh giá 5S 49
Bảng 2.12 Qui trình bảo dưỡng thiết bị RSS 51
Bảng 2.13 Chỉ tiêu đánh giá lỗi thiết bị 52
Bảng 2.14 Bảng thống kê số lỗi sản phẩm năm 52
Bảng 3.1 Chương trình và đối tượng đào tạo Lean 59
Bảng 3.2 Qui trình chuẩn lắp ráp cụm chi tiết EXTM 61
Bảng 3.3 Công đoạn và thời gian chuẩn bộ phận RSS 64
Bảng 3.4 Công đoạn và thời gian chuẩn bộ phận Mud Motor 64
Bảng 3.5 Công đoạn và thời gian chuẩn bộ phận MWD 65
Bảng 3.6 Công đoạn và thời gian chuẩn bộ phận LWD 65
Bảng 3.7 Bảng ghi nhận lãng phí 66
Bảng 3.8 Bảng tổng hợp lãng phí 66
Bảng 3.9 Quãng đường và thời gian di chuyển bộ phận RSS 70
Bảng 3.10 Quãng đường và thời gian di chuyển bộ phận RSS 71
Bảng 3.11 Thời gian quay vòng thiết bị các bộ phận 72
Bảng 3.12 Danh sách chi tiết cần cho một lần bảo dưỡng thiết bị RSS 78
Bảng 3.13 Phân loại nguyên vật liệu theo ABC năm 2011 80
Bảng 3.14 Hệ số an toàn phân loại theo RRS 81
Bảng 3.15 Bảng tính giá trị Min cho nguyên vật liệu 83
Bảng 3.16 Lượng đặt hàng tối đa cho nguyên vật liệu 84
5
Bảng viết tắt

Stt Từ viết tắt Nội dung
1 SLB Schlumberger
2 D&M Drilling and Measurement- Khoan và đo
3 LEAN Lean Production- Mô hình sản xuất tinh gọn
4 TPS Toyota Production System- Hệ thống sản xuất Toyota
5 JIT Just In Time- Đúng lúc
6 VSM Value Stream Mapping-Dòng chảy giá trị.
7 MWD Measure While Drilling- Đo hướng trong khi khoan
8 LWD Logging While Drilling- Đo địa vật lý trong khi khoan
9 RSS Rotary Stearable System- Thiết bị dẫn hướng
10 MTBF Mean Time Between Failure- Thời gian giữa hai lần lỗi
11 NPT NonProduct Time- Thời gian chết
12 RRS Runner Repeater Stranger- Trạng thái vật tư theo tần suất sử dụng
6
Lời nói đầu

1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, ngành dịch vụ dầu khí giữ
một vai trò quan trọng trong nền kinh tế trong nước, trên cơ sở tiềm năng vốn có và
những chiến lược phát triển không ngừng ngành dầu khí ngày càng trở nên lớn mạnh
và đóng góp lớn vào sự phát triển của đất nước.
Hiện nay, trong bối cảnh chung của nên kinh tế toàn cầu gặp khó khăn thì ngành dịch
vụ dầu khí cũng gặp nhiều thuận lợi và khó khăn. Những thuận lợi như nhu cầu
nguyên vật liệu về dầu khí cho nhân loại ngày càng tăng cao nên càng ngày những
công ty dầu khí khai thác càng nhiều, bên cạnh đó cũng gặp nhiều khó khăn nguồn
nguyên liệu dầu mỏ ngày càng cạn kiệt nên việc tìm kiếm ngày càng trở nên khó khăn
hơn, phải tìm kiếm ở những khu vực xa đất liền và sâu dưới lòng đất, cùng với đó là sự
lớn mạnh và sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của những công ty trong ngành.
Để có thể cạnh tranh một cách hiệu quả trong bối cảnh đó thì doanh nghiệp phải có
một hệ thống quản lý và công cụ quản lý một cách khoa học, hiệu quả. Một trong
những công cụ khoa học mà một số công ty đang áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả và
chất lượng đó là Lean Manufacturing. Việc áp dụng Lean thực sự mang lại hiệu quả
cao trong sản xuất và kinh doanh cho các doanh nghiệp có thể nâng cao được năng
suất lao động, giảm thiểu được những lãng phí không cần thiết phát sinh trong quá
trình sản xuất.
Đề tài “Nghiên cứu và áp dụng mô hình sàn xuất tinh gọn Lean vào công ty
Schlumberger” nhằm cho chúng ta thấy hiệu quả của công cụ sản xuất Lean đối với
năng suất lao động và chất lượng.
Thông qua đề tài này, tôi muốn học hỏi thêm nhiều kinh nghiệm để có thể triển khai
Lean một cách hiệu quả hơn cho những bộ phận chưa áp dụng trong doanh nghiệp
cũng như nâng cao hiệu quả của Lean trong những bộ phận đã được triển khai.
2. Mục đích nghiên cứu
Luận văn được thực hiện với những mục đích:
- Đánh giá được thực trạng hệ thống sản xuất tại doanh nghiệp, nhận diện được
những lãng phí đang tồn tại trong doanh nghiệp.
7
- Qua việc nghiên cứu và áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn Lean công ty sẽ
loại bỏ được những lãng phí không cần thiết. Từ đó có thể giảm chi phí sản xuất, hạ
giá thành sản phẩm, nâng cao hiệu quả làm việc, tăng khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
- Xây dựng văn hóa làm việc chuyên nghiệp cho tất cả nhân viên , tạo thành thói
quen mà ở đó tất cả nhân viên đều hiểu về Lean và duy trì theo đuổi việc cải tiến, áp
dụng Lean vào doanh nghiệp.
- Sau quá trình áp dụng mẫu tại một bộ phận, công ty sẽ rút ra những kinh
nghiệm để từ đó tiếp tục triển khai vào các bộ phận khác trong công ty.
3. Nội dung nghiên cứu
- Đề tài tập trung nghiên cứu cách thức xây dựng thói quen về nhận biết lãng phí,
hành động cắt giảm lãng phí và duy trì thói quen này đến khi nó trở thành một văn hoá
trong doanh nghiệp.
- Đề tài sẽ thực hiện nghiên cứu cơ sở lý thuyết về Lean thông qua sách báo,
mạng, các tài liệu về Lean trong và ngoài doanh nghiệp.
- Dựa vào lý thuyết nghiên cứu về Lean để phân tích cụ thể thực trạng hệ thống
sản xuất của doanh nghiệp về các dạng lãng phí đang tồn tại. Qua đó cho ta thấy tổng
quát về những cơ hội cắt giảm chúng khi áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn.
- Luận văn sẽ xây dựng cách thức triển khai Lean trong công ty, các chỉ tiêu áp
dụng, cách đánh giá kết quả đạt được, kiểm tra tiến độ thực hiện quá trình triển khai và
tiếp tục đưa ra giải pháp mới, hoàn thiện hơn.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là thực trạng hệ thống sản xuất của công ty Schlumberger
Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi luận văn nghiên cứu áp dụng tại bộ phận Khoan
và đo (Drilling and Measurement) công ty Schlumberger, với trọng tâm là quá trình
bảo dưỡng và cung cấp thiết bị khoan cho giàn khoan. Lý do chọn bộ phận Khoan và
Đo để nghiên cứu và triển khai là dựa vào đặc thù công việc, lượng công việc lớn,
thường xuyên, số lượng nhân viên nhiều do đó mô hình sau khi áp dụng sẽ là cơ sở để
triển khai ở những bộ phận khác trong công ty.
8
- Luận văn có sử dụng số liệu trong hai năm gần nhất để làm cơ sở cho việc phân
tích đánh giá và lựa chọn những quyết sách, biện pháp áp dụng trong quá trình triển
khai áp dụng.
5. Phƣơng pháp thực hiện
Để thu thập dữ liệu phục vụ nghiên cứu, đề tài có sử dụng các nguồn dữ liệu như sau:
- Lý thuyết về Lean: Tài liệu nội bộ công ty, tài liệu từ các nghiên cứu khoa học
đã công bố, sách, báo, internet.
- Dữ liệu về thực trạng doanh nghiệp, là nguồn được trích báo cáo bộ phận
Marketing và kế toán của doanh nghiệp.
- Dữ liệu do tác giả thu thập từ bộ phận Khoan và Đo trong công ty.
Các nguồn này được thu thập và xử lý trên những biểu đồ đơn giản nhằm mục đích
làm rõ về thực trạng và kết quả đánh giá trong quá trình thực hiện
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, giới thiệu, tài liệu tham khao, nội dung chính của luận văn bao
gồm 3 chương chính như sau:
Chương I: Cơ sở lý luận về hệ thống sản xuất Lean
Chương II: Thực trạng hệ thống sản xuất tại doanh nghiệp
Chương III: Áp dụng các công cụ của Lean vào doanh nghiệp để loại bỏ lãng phí
9
Chƣơng I - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN

1.1 Giới thiệu về LEAN
Sản xuất tinh gọn LEAN là tập hợp một nhóm các phương pháp, công cụ tập
trung liên tục loại bỏ các lãng phí trong hệ thống sản xuất nhằm giảm giá thành sản
xuất và chất lượng tốt hơn. Các phương pháp và nội dung được mô tả ngắn gọn dưới
mô hình sau:
Chất lƣợng tốt nhất – Chi phí thấp nhất - Thời gian hoàn thành
ngắn nhất – An toàn lao động nhất – Tinh thần lao động cao nhất
đạt được thông qua việc rút ngắn luồng sản xuất bằng cách triệt để sự lãng phí
Just-in-time Con ngƣời & tập thể Jidoka
Đúng linh kiện, đúng - Tuyển chọn Làm lộ diện các trục
số lượng, đúng lúc - Mục tiêu chung trặc ngay tai chỗ
Lên kế hoạch quãng - Huấn luyện chéo

thời gian (takt time)
Tự động ngừng máy
Luồng liên tục
Hệ thống kéo Cải tiến liên tục Tách biệt con người –
máy móc
Thay đổi nhanh - Giảm lãng phí
- Hỏi tại sao? 5 lần
Cung ứng tích hợp
- Giải quyết sự cố
Các quy trình đã ổn định và đƣợc chuẩn hóa
Sản xuất cân bằng
Kiểm soát trực quan
Hình 1. 1_ Ngôi nhà Lean
10
Những yếu tố trong ngôi nhà chất lượng Lean có mối liên hệ vững chắc với
nhau, bất kỳ sự khiếm khuyết nào cũng đều ảnh hưởng đến chất lượng ngôi nhà.
Phần nền tảng là những triết lý quản lý trực quan, chuẩn hóa qui trinh, cân bằng
sản xuất. Hai trụ cột của ngôi nhà là vừa đúng luc - Just in time nghĩa là sản xuất vừa
lúc cần đến không sản xuất thừa và tự kiểm lỗi - Jidoka không bao giờ để cho phế
phẩm đi qua giai đoạn tiếp theo giai đoạn sau, giai đoạn sau được coi là khách hàng
của giai đoạn trước và cũng phải được đáp ứng đúng yêu cầu. Phần trung tâm của ngôi
nhà là con người, tập thể và cải tiến liên tục, tích cực giảm lãng phí. Phần mái nhà là
chất lượng, chi phí, thời gian giao hàng, an toàn và tinh thần lao động.
1.2 Lịch sử LEAN Manufacturring
2000
Eiji Toyoda và Taichi Ono
Sản xuất tinh gọn
- Toyota Production System

- Just in time
-Jidoka
1950 - Quản lý tồn kho
Edwards Deming Henry Ford

Sản xuất hàng loạt
TQM và SPC - Dụng cụ đo và dung sai

- Giảm thao tác công nhân
-Dây chuyền lắp ráp
Frank Gilbreth
1990 Frederick Taylo -Quy trình sản xuất
Sản xuất đơn chiếc
-Tiêu chuẩn hóa công việc - Nghiên cứu thao tác công nhân
-Nghiên cứu thời gian
-Đánh giá phân tích cải tiến
Eli Whitney
1850 Sáng kiến tính lắp lẫn chi tiết máy móc
Hình 1.2_ Lịch sử hình thành và phát triển Lean
11
Khái niệm về Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất của công ty
Toyota với tên gọi là Toyota Production System (TPS) và đã được dần triển khai
xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm 1950. Từ những năm 1980,
Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ
thống sản xuất Just-In-Time (JIT).
Ngày nay, Toyota thường được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu
quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean
Manufacturing.
Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên
trong quyển "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi Thế giới -
James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất bản năm 1990.
Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất
hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp
thiết bị cho các công ty này. Lean Manufacturing đang trở thành đề tài ngày càng được
quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm
cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á.
1.3 Mục tiêu của Lean Manufacturing
1.3.1 Phế phẩm và sự lãng phí
Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng
vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa được, chi phí liên
quan đến tái chế phế phẩm và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách
hàng yêu cầu.
1.3.2 Chu kỳ sản xuất
Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ
đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển
đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
Nhận diện và liên tục loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất: Trong chu kỳ sản xuất
luôn luôn tồn tại những lãng phí (Waste) sau khi tiến hành đo và phân tích những qui
trình sẽ tìm ra được những lãng phí ở từng công đoạn từ đó thực hiện những cải tiến
12
nhằm loại bỏ hoặc giảm bớt những lãng phí đó để rút ngắn chu kỳ sản xuất hay quay
vòng của thiết bị.
Chu kỳ sản xuất trước khi cải tiến
W W W W=Waste
Chu kỳ sản xuất sau khi cải tiến loại bỏ lãng phí
Hinh 1.3_ Loại bỏ lãng phí trong chu kỳ sản xuất
1.3.4 Mức tồn kho
Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở
dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động
ít hơn.
1.3.5 Năng suất lao động
Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công
nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm
việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết).
1.3.6 Tận dụng thiết bị và mặt bằng
Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các
trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng
thời giảm thiểu thời gian dừng máy
1.3.7 Sản lƣợng
Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và
thời gian ngừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật
chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ
như: việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn
vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công
cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn
hàng bán.
Lợi ích của hệ thống sản xuất này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và
giảm thời gian sản xuất.
13
1.4 Các khái niệm trong Lean

1.4.1 Việc tạo ra giá trị và sự lãng phí
Giá trị của một sản phẩm được xác định dựa trên những gì khách hàng thật sự
yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành
các nhóm sau:
- Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt động
chuyển hoá vật tư trở thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các
hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng
yêu cầu. Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được xem là lãng phí.
Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem
là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách khác sự lãng phí đó là bất kỳ hoạt động
nào mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua.
1.4.2 Những loại lãng phí chính
Trong doanh nghiệp thường tồn tại 8 loại lãng phí cơ bản được mô tả trong hình sau:
Hinh 1.4_ Những loại lãng phí chính
a. Sửa phẩm lỗi (Defect): Những sản phẩm bị lỗi do không làm đúng theo tiêu
chuẩn, kỹ thuật yêu cầu, sử dụng nhiều nguyên vật liệu dẫn đến phế phẩm làm tăng chi
phí sản xuất, sản phẩm lỗi cũng bao gồm cả những sai lệch về giấy tờ cung cấp thông
tin không chính xác.
b. Sản xuất dư thừa (Over production): Là sản xuất nhiều hơn mức nhu cầu một
cách không cần thiết, đào tạo nhân viên những kỹ năng không cần thiết cho công việc.
14
c. Chờ đợi (Waiting): Là việc công nhân hay máy móc phải chờ vì sự tắc nghẽn
luồng sản phẩm trên chuyền sản xuất, hay không gian làm việc hạn chế dẫn đến chờ
đợi, việc chờ đợi dẫn đến hiệu quả sản xuất thấp, tăng giá thành sản phẩm.
d. Lãng phí trí tuệ của nhân viên (Intellected): Trí lực của nhân viên là nguồn tài
sản quí giá của doanh nghiệp, không sắp xếp nhân viên có năng lực vào những vị trí
thích hợp hay không sử dụng nguồn chất xám này được xem là nguồn lãng phí lớn của
doanh nghiệp.
e. Di chuyển (Transportation) Những bước di chuyển của nguyên vật liệu mà
không tạo thêm giá trị cho sản phẩm, dòng sản phẩm đi không hợp lý do bố trí mặt
bằng hoặc phải đợi chờ giữa các công đoạn hay những chi phí do vận chuyển nguyên
vật liệu mà không có kế hoạch, những lãng phí này sẽ làm chậm quá trình tạo ra sản
phẩm hoặc sản xuất trì trệ
f. Tồn kho (Inventory) Trong kho dự trữ quá nhiều nguyên vật liệu so với kế
hoach sản xuất, bán thành phẩm hay thành phẩm quá nhiều trong kho sẽ dẫn đến tăng
chi phí cho việc lưu kho, bảo quản, sản phẩm hư hỏng, xuống cấp và vốn quay vòng
chậm
g. Thao tác (Motion) Những thao tác thừa của nhân viên hay việc đi lại không
gắn liền với công việc sẽ dẫn tới tốc độ sản xuất thấp.
h. Qui trình thừa (Extra-processing) Những xử lý do thiết kế hay công cụ kém,
Những qui trình không yêu cầu từ khách hàng, nhiều qui trình làm lại nhiều lần.
1.4.3 Sản xuất kéo (Pull)
Khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing là sản xuất theo mô hình sản xuất kéo.
S I P O C
Nhà cung cấp Đầu vào Sản xuất Nhu cầu Khách hàng
Hinh 1.5 Mô hình sản xuất kéo (Pull)
Luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi nhu cầu từ công đoạn cuối quy trình
(khách hàng) “kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình.
a. Sản phẩm được “kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn
sau, mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần kề trước
nó, nghĩa là chỉ khi nào có nhu cầu (tính hiệu) ở công đoạn sau thì công đoạn trước
15
mới tiến hành gia công nguyên liệu. Không có sản phẩm nào được gia công bởi công
đoạn trước nếu công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu.
b. Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau, mức
độ sản xuất ở từng công đoạn bằng với mức nhu cầu, tiêu thụ của công đoạn theo sau
(khách hàng). Nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số lượng khi khâu
sau cần dùng đến. Trường hợp lý tưởng của hệ thống sản xuất kéo là nguyên vật liệu
sẽ được nơi cung cấp (công đoạn trước) chuẩn bị sẵn đúng lúc công đoạn sau cần đến,
nghĩa là toàn bộ lượng nguyên liệu tồn kho đều đang trong tình trạng được xử lý, chứ
không phải đang chờ để được xử lý và khách hàng thường phải hoạch định trước bằng
cách dự đoán sẽ cần gì dựa trên thời gian đáp ứng của nhà cung cấp.
c. Mô hình sản xuất kéo (Pull) trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống
theo lô (sản xuất đẩy - Push) sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy
trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ.
1.4.4 Các mô hình khác nhau của hệ thống sản xuất kéo
Nhiều nhà sản xuất áp dụng Lean duy trì một lượng tồn kho có tính toán cho
nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm nhằm phòng khi nhu cầu khách hàng thay
đổi, nhà cung cấp giao nguyên vật liệu chậm hơn dự tính hay hoạt động sản xuất bị
chậm trễ, điều hoà luồng sản xuất bằng cách sản xuất liên tục một số sản phẩm dù
khách hàng chưa yêu cầu, thích ứng với thực tế nguyên liệu phải được giao theo lô và
thành phẩm phải được xuất theo lô, thích ứng với việc gia công ở một vài công đoạn
sản xuất phải được thực hiện theo lô do bản chất của thiết bị hay quy trình.
Càng ít khả năng dự đoán các đơn đặt hàng, quá trình sản xuất càng bất ổn định
(như là những chậm trễ và tắc nghẽn ngoài dự tính), hay mức độ tin cậy của các nhà
cung cấp nguyên liệu càng thấp thì mức tồn kho được yêu cầu càng cao phòng khi có
những biến động đột ngột trong nhu cầu của khách hàng, sự bất ổn định của sản xuất
hay thiếu hụt nguyên vật liệu. Để thích ứng với những tình huống thiếu hụt nguyên vật
liệu, sự bất ổn định về sản xuất, quá trình sản xuất bất ổn định hay những yêu cầu bất
thường của khách hàng, một số hệ thống khác nhau có thể được áp dụng cho mô hình
sản xuất kéo như sau:
16
- Hệ thống kéo cấp đầy: Trong hệ thống này, công ty duy trì một lượng tồn kho
thành phẩm cho từng chủng loại hay nhóm sản phẩm và chỉ khi tồn kho của một loại
sản phẩm thấp hơn mức xác định thì một lệnh làm đầy kho được ban hành yêu cầu sản
xuất thêm sản phẩm.
- Hệ thống kéo sản xuất theo đơn hàng: Trong hệ thống này, các lệnh sản xuất
được gởi đến xưởng sản xuất khi khách hàng bên ngoài yêu cầu. Tất cả sản phẩm được
làm đúng theo đơn đặt hàng sẵn có.
- Hệ thống kéo phức hợp: Trong hệ thống kéo phức hợp, một số thành phần của
hệ thống sản xuất theo phương pháp cấp đầy và một số sản xuất theo đơn hàng, hai
phương pháp này hoạt động song song và được sử dụng hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình
sản xuất.
1.4.5 Quy trình liên tục
Quy trình liên tục là việc phối hợp các thao tác và hoạt động của thiết bị trở
thành một luồng hài hoà, trong đó bán thành phẩm liên tục ở trong trạng thái chuyển
đổi và không phải nằm ứ đọng trong tình trạng chờ đợi để được xử lý. Quy trình liên
tục loại bỏ được thời gian chờ đợi của bán thành phẩm, thiết bị hay công nhân. Trong
quy trình liên tục, điều kiện lý tưởng là chuỗi một sản phẩm (one-piece flow) hay các
lô gia công có số lượng nhỏ có thể được xử lý mà không tốn thời gian chờ đợi giữa các
công đoạn sản xuất.
Quy trình liên tục yêu cầu việc tái thiết kế mặt bằng sản xuất từ việc sắp đặt các
nhóm hay công đoạn tương tự nằm gần kề nhau trở thành các chuyền sản xuất phối
hợp, trong đó bán thành phẩm có thể di chuyển nhanh chóng và dễ dàng từ công đoạn
này sang công đoạn khác.
1.4.6 Phối hợp quy trình liên tục và không liên tục
Đôi khi quy trình liên tục không khả thi đối với một số công đoạn trong quy
trình sản xuất. Trong trường hợp này thì quy trình liên tục chỉ có thể được triển khai ở
một số khâu trong quy trình sản xuất. Một số điển hình trong đó quy trình liên tục
không phù hợp đối với một vài công đoạn sản xuất như sau:
- Thời gian chu kỳ không đồng bộ giữa một số công đoạn, trong đó một số quy
17
trình vận hành với chu kỳ rất nhanh và phải chuyển đổi để đáp ứng nhiều chủng loại
sản phẩm khác nhau.
- Khoảng cách lớn giữa các công đoạn, có nghĩa là việc di chuyển nguyên vật
liệu phải được thực hiện theo từng lô tương đối lớn.
- Một số quy trình có độ tin cậy quá thấp nên không thể dự báo về hiệu suất và có
thể gây gián đoạn cho hoạt động của quy trình liên tục.
- Đôi lúc phế phẩm hay vật liệu thải ra sau khi gia công được giữ lại dưới dạng
tồn kho để sử dụng về sau nhằm gia tăng hiệu suất sử dụng vật tư. Điều này có nghĩa
là một số tồn kho bán thành phẩm có thể được tạo ra một cách có chủ ý ở các công
đoạn mà phế phẩm có thể dùng lại được. Trong trường hợp này, một luồng sản xuất
liên tục hoàn toàn sẽ dẫn đến mức lãng phí cao hơn so với cách tối đa hiệu suất mà
trong đó phế phẩm hay các mẫu thừa được cố ý giữ lại để sử dụng trong tương lai.
1.4.7 Cải tiến liên tục/ Kaizen
Kaizen là một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là “cải tiến liên tục”, với
trọng tâm hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ. Chủ đề chính của Kaizen là tạo ra
một văn hoá cải tiến liên tục bằng cách phân công trách nhiệm cho công nhân và
khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến.
Lean Manufacturing đòi hỏi cải tiến liên tục và phải có một quy trình hệ thống
nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ đó không ngừng tìm kiếm các hoạt động
không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng. Trọng tâm của việc cải
tiến liên tục là nhắm vào việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt động
không tạo ra giá trị tăng thêm và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến quy trình sản xuất.
1.4.8 Sự tham gia của công nhân
Trong Lean Manufacturing, công nhân được chỉ định trách nhiệm rõ ràng nhằm
xác định các nguồn hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và đề xuất giải pháp khắc
phục. Để đảm bảo các ý tưởng loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm
được thực thi, quyền quyết định thay đổi các quy trình sản xuất được đưa tới mức thấp
nhất có thể được (đó là công nhân) nhưng bất kỳ một thay đổi nào cũng được yêu cầu
phải đáp ứng một số tiêu chí nhất định như: Phải thể hiện tính hợp lý rõ ràng, phù hợp
với phương pháp khoa học, việc cải tiến phải được triển khai dưới sự giám sát của một
18
người quản lý có thẩm quyền và quy trình mới phải được ghi nhận lại chi tiết nội dung,
trình tự, thời gian và kết quả.
Có hai cách để khuyến khích sự tham gia của công nhân trong hoạt động cải
tiến liên tục:
- Vòng Kaizen: Áp dụng vòng Kaizen là việc lập ra các nhóm công nhân (Lean
Team) để tìm các ý tưởng giúp giải quyết các vấn đề cụ thể. Một vòng Kaizen sẽ gặp
nhau một giờ mỗi tuần trong suốt 6-8 tuần và trong thời gian đó sẽ đưa ra một số đề
xuất cho người quản lý về cách giải quyết các vấn đề cụ thể. Sự hỗ trợ và tham gia của
cấp quản lý là yếu tố tiên quyết cho sự thành công của vòng Kaizen.
- Chương trình đề xuất cải tiến (Suggestion Programs): Xây dựng một chương
trình đề xuất cải tiến tích cực để khuyến khích việc góp ý cải tiến của công nhân đồng
thời thưởng cho các ý tưởng sáng tạo được áp dụng thành công. Việc duy trì sự tham
gia của công nhân ở mức độ cao trong việc liên tục đề xuất cải tiến chính là yếu tố then
chốt trong việc áp dụng Lean Manufacturing.
1.4.9 Quy hoạch mặt bằng dạng tế bào
Trong bố trí sản xuất dạng tế bào, thiết bị và các tổ làm việc được sắp xếp
thành nhiều ô nhỏ (ô/ngăn làm việc của công nhân), những ô này được nối kết liền lạc
để các công đoạn hay tất cả các công đoạn của một quy trình sản xuất có khả năng
diễn ra trong một hay nhiều ô liên tục.
- Quy trình liên tục: Luồng nguyên liệu và phụ liệu di chuyển đều đặn và hầu như
không có việc vận chuyển bán thành phẩm hay chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất.
- Luồng một sản phẩm: Quá trình sản xuất với mô hình tế bào áp dụng luồng
một sản phẩm trong đó từng sản phẩm một lần lượt di chuyển qua từng công đoạn của
quy trình sản xuất.
- Công nhân đa năng: Chỉ có một hoặc vài công nhân đứng tại mỗi ô, không
giống như sản xuất theo lô, sản xuất trong đó nhiều công nhân cùng làm việc và chịu
trách nhiệm trên một công đoạn đơn lẻ. Trong mô hình tế bào các công nhân phụ trách
từng công đoạn khác nhau diễn ra trong một ô. Vì vậy mỗi công nhân được huấn luyện
thực hiện những công đoạn trong ô đó.
19
- Mô Hình chữ “U”: Các ô thường liên kết dưới dạng chữ U, do đó trong quá
trình sản xuất sản phẩm di chuyển từ đầu này đến đầu kia của chữ “U”. Mục đích của
cách bố trí này nhằm hạn chế tối đa khoảng cách đi lại của công nhân và việc di
chuyển nguyên vật liệu.
1.5 Một số công cụ trong Lean để loại bỏ các lãng phí
1.5.1 Tiêu chuẩn hóa công việc (Standard work)
Chuẩn hóa công việc là tất cả các bước thực hiện công việc được tiêu chuẩn
một cách nhất quán, rõ ràng và được truyền đạt tới công nhân một cách chi tiết. Mục
đích của việc chuẩn hóa công việc là đảm bảo các hoạt động sản xuất luôn được thực
hiện một cách thống nhất, khi các thủ tục không được chuẩn hóa ở mức độ cao công
nhân có những ý nghĩ, cách làm khác nhau về một qui trình và dễ đưa đến sai, hỏng
sản phẩm. Mức độ chuẩn hóa cao về qui trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất
một cách dễ dàng hơn do tránh được những dán đoạn do thiếu các qui trình chuẩn hóa.
Việc chuẩn hóa các qui trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành phần
chính sau:
- Trình tự công việc chuẩn: Đây là trình tự mà tất cả công nhân phải tuân thủ khi
thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện từng bước. Việc mô
tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các bước của công việc đều được thực hiện theo
đúng trình tự giúp giảm phế phẩm do làm sai.
- Thời gian chuẩn (Takt time): Là tần suất một sản phẩm được làm ra. Thời gian
chuẩn được sử dụng để mô tả và theo dõi tốc qui trình sản xuất. Thời gian chuẩn của
mỗi qui trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản
xuất liên tục.
- Mức tồn kho chuẩn trong qui trình: Đây là lượng nguyên vật liệu tối thiểu được
giữ lại trong quá trình sản xuất, lượng tồn kho này đảm bảo cho từng công đoạn nhỏ
có thể hoạt động theo cường độ mong muốn tránh tình trạng đình trệ do thiếu nguyên
vật liệu.
1.5.2 Truyền đạt qui trình chuẩn đến cho công nhân
Để công nhân có thể nắm bắt được những qui trình làm việc một cách rõ ràng
thì các qui trình chuẩn không nên chỉ dừng lại ở dạng văn bản, mà các qui trình này
20
phải được hiển thị một cách trực quan như: Các ví dụ minh họa, hình ảnh cụ thể hoặc
những đoạn phim mô phỏng những thao tác trình tự công việc. Như vậy sẽ giúp công
nhân nắm bắt được qui trình sản xuất, vận hành, lắp ráp một cách nhanh chóng và
giảm thiểu được những sai sót trong quá trình làm việc.
1.5.3 Qui trình chuẩn và sự linh hoạt
Các qui trình chuẩn sẽ bao gồm những hướng dẫn chi tiết, cụ thể về cách thức
thực hiện một công việc, nhưng mỗi khi thực hiện một cải tiến về mặt kỹ thuật, sản
xuất nào đó thì những qui trình chuẩn cũng sẽ được thay đổi theo một cách phù hợp.
Để các qui trình sản xuất được cập nhật, thay đổi một cách nhanh chóng thì cần phân
rõ trách nhiệm về việc chuẩn bị, phân phát tài liệu và truyền đạt qui trình mới đến cho
công nhân. Có như vậy thì thì các qui trình mới được bổ sung một cách đầy đủ kịp
thời, giúp cho công ty thích ứng nhanh với những thay đổi yêu cầu của khách hàng.
1.5.4 Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Control)
Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân có được
thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác
giúp họ làm việc có hiệu quả nhất. Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với
một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức
tạp, bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối
quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác. Các công
cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:
- Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục
và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân. Ví dụ, biểu đồ chất
lượng sản phẩm, biểu đồ kết quả thực hiện 5S, biểu đồ hiệu quả sản xuất, bảng hiển thị
đặt hàng…
- Các bảng kiểm soát bằng trực quan – Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo
hiệu điều chỉnh cho thành viên, nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về
tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng,... Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn
kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi
quy trình vận hành vượt mức cho phép.
21
- Các chỉ dẫn bằng hình ảnh – Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản
xuất hay luồng vật tư được quy định. Ví dụ, việc sử dụng các ô vẽ trên nền nhà xưởng
để phân biệt khu vực chứa vật liệu đầu vào, đầu ra, khu vực sản xuất, khu vực kiểm
tra…
1.5.5 Chất lƣợng từ gốc (Do it right in the first time)
Chất lượng từ gốc hay “Làm đúng ngay từ lần đầu” có nghĩa là chất lượng sản
phẩn được đưa vào qui trình sản xuất để các khuyết tật không có điều kiện phát sinh
hoặc được phát hiện sớm trong quá trình sản xuất.
Một số yêu cầu chính có liên quan:
- Kiểm tra trong chuyền – Người công nhân có trách nhiệm chính trong việc
kiểm tra chất lượng trong quá trình sản xuất, không còn nhân viên kiểm tra chất lượng
trong quá trình sản xuất. Mặc dù một số nhân viên kiểm tra chất lượng đôi khi vẫn tồn
tại trong các dây chuyền sản xuất Lean nhưng vai trò của họ rất hạn chế (trong trường
hợp lý tưởng là không có nhân viên kiểm tra chất lượng vì theo Lean thì đây vẫn được
xem là một loại lãng phí).
- Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này thì đội quản lý chất lượng và nhân viên
phải tìm ra nguồn gốc của khuyết tật sản phẩm như: kiểm tra các quy trình chuẩn có
được tuân thủ không hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ xác
định nguồn gốc của các khuyết tật này. Từ cách làm này, công việc chủ yếu của nhóm
kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các
biện pháp ngăn ngừa để khuyết tật không tái xuất hiện.
- Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân – Nếu không có tồn kho bán thành
phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa rằng các công nhân
thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn giao
cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm.
- Dừng quy trình có chủ ý – Khi có lỗi trong sản xuất, hoạt động sản xuất sẽ bị
dừng cho đến khi nguyên nhân được khắc phục. Ví dụ: khi công đoạn sau phát hiện lỗi
do công đoạn trước thi quá trình sản xuất sẽ bị ngừng lại để tìm ra nguyên nhân.
22
1.5.6 Phƣơng pháp 5S

Phương pháp 5S là tập hợp các hướng dẫn cho công nhân sắp xếp tổ chức nơi
làm việc một cách hiệu quả gọn gàng và thuận tiện, các dụng cụ, thiết bị được quản lý
một cách trực quan và thuận tiện cho thao tác làm việc.
Các hướng dẫn thực hiện 5S bao gồm:
- Sort (Sàng lọc): Là phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết,
phân loại ra những nguyên liệu cần ưu tiên cho sản xuất trước, những thiết bị dùng cho
công nhân thường xuyên được sử dụng trong quá trình sản xuất hay thiết bị kiểm tra
thường dùng sẽ được giữ lại, những thiết bị không dùng sẽ được loại bỏ khỏi khu vực
sản xuất.
- Straighten (Sắp xếp): Sau khi phân loại được thiết bị cần thiết thì sắp xếp
chúng theo một qui luật trật tự nhất định. Những thiết bị, dụng cụ thường xuyên sử
dụng thì được bố trí gần nơi sản xuất, những thiết bị ít dùng tới thì sẽ được bố trí xa
nơi sản xuất. Đảm bảo rằng tất cả thiết bị đều được đánh dấu vị trí và có tên để dễ
dàng được tìm thấy cũng như trả lại vị trí cũ sau khi sử dụng.
- Shine (Sạch sẽ): Giữ gìn, đảm bảo nhà xưởng, thiết bị, dụng cụ luôn sạch sẽ.
Môi trường làm việc sạch sẽ giúp cho công nhân cảm thấy thoải mái trong quá trình
làm việc, tránh được những bệnh do môi trường làm việc gây nên. Giữ gìn sạch sẽ
không chỉ trong xưởng sản xuất, văn phòng mà còn phải đảm bảo sạch sẽ về chất thải,
không khí, tiếng ồn trong khu vực làm việc.
- Standardize (Săn sóc): Thực hiện thường xuyên 3 bước trên với những qui
định cụ thể về thời gian, thủ tục thực hiện sàng lọc và sắp xếp.
- Sustain (Sẵn sàng): Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện 5S để biến việc
thực hiện 5S trở thành văn hóa của doanh nghiệp. Ngoài việc duy trì còn phân công
một nhóm chuyên trách đánh giá mức độ 5S tại từng bộ phận của doanh nghiệp nhằm
giám sát việc tuân thủ thực hiện.
5S nhằm mục đích tạo ra sự gọn gàng, ngăn nắp, đúng nơi qui định cho những
dụng cụ cần thiết. Nhờ đó, các thao tác trong quá trình làm việc của công nhân sẽ giảm
đi đáng kể do giảm thời gian tìm kiếm dụng cụ. Đồng thời việc thực hiện 5S thường
23
xuyên sẽ giúp công nhân có khoảng không rộng hơn, phát hiện ra những thiết bị hư
hỏng sớm, cần được sửa chữa.
1.5.7 Sơ đồ dòng chảy giá trị (Value Stream Mapping)
Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng
sản phẩm và thông tin của quy trình sản xuất.
Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và
các hoạt động không làm tăng giá trị, từ đó có những cải tiến nhằm loại trừ khoảng
thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm.
Bộ phận Thời gian thực hiện 5p 20p 90p 120p 60p 20p
Cơ khí Rửa Thăm dò
Điện tử Kiểm tra Kiểm tra
Tháo Lắp
Cơ khí
Hinh 1.6 Sơ đồ dòng chảy giá trị

Sơ đồ dòng chảy giá trị phản ánh những gì đang diễn ra trong qui trình sản xuất,
nhờ đó sẽ nhận diện được những công đoạn chậm trễ (nút cổ chai) từ đó có thể tìm ra
được những cải tiến.
1.5.8 Kanban
"Kanban" là hệ thống tín hiệu nhằm cấp đầy vật tư theo mô hình sản xuất kéo,
ví dụ như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các chuyền phía trước
khi chuyền sau cần thêm vật tư. Một Kanban có thể là một thùng rỗng, một thẻ treo,
bảng hiển thị điện tử hay bất kỳ hình thức trực quan dễ nhận biết. Có hai loại Kanban
đặc trưng:
- Kanban cung cấp – Một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cung cấp nội
bộ cho biết loại vật tư cần được cung cấp.
- Kanban tiêu thụ – Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng nội bộ
cho biết rằng vật tư đã sẵng sàng cho việc sử dụng. Trong trường hợp này, nơi cung
24
cấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ được thực hiện bởi khách
hàng bên trong.
1.5.9 Bố trí mặt bằng sản xuất
Lean nhắm tới việc giảm thiểu các lãng phí do di chuyển, vận chuyển giữa hai
công đoạn của quá trình sản xuất, do đó việc bố trí các qui trình liên tục ở gần nhau sẽ
giảm được những lãng phí về vận chuyển, thất lạc hay hư hỏng vật tư do quá trình vận
chuyển.
Việc bố trí mặt bằng không chỉ được áp dụng đối với những khu vực sản xuất
mà còn được áp dụng với cả văn phòng làm việc vì nó giúp giảm thiểu được những di
chuyển của nhân viên, văn phòng trở nên gọn gàng sạch đẹp giúp nhân viên làm việc
hiệu quả hơn.
Bước Khoảng Bước Khoảng

cách cách
1-2 5m 1 7 5 1-2 2m
2-3 12m 2-3 2m 9
3-4 6m 3-4 2m
4-5 6m 2 4 9 4-5 2m
5-6 12m 5-6 2m 1 8
6-7 10m 6-7 2m
7-8 12m 3 7-8 2m
8 6 2 7
8-9 12m 8-9 2m
Tổng 75m Tổng 16m
3 4 5 6
Hinh 1_ Ví dụ về bố trí mặt bằng trước và sau cải tiến
1.5.10 Ngăn ngừa lỗi (Poka-Yoke)

Phương pháp đơn giản nhất để kiểm soát chất lượng sản phẩm đó là kiểm tra
ngay trên chuyền sản xuất, với phương pháp ngăn ngừa lỗi Poka-Yoke các sản phẩm
sẽ được kiểm tra ngay trong quá trình sản xuất như là một công đoạn trong qui trình và
được thực hiện bởi chính những công nhân sản xuất, chứ không phải được thực hiện
bởi những công nhân kiểm soát chất lượng.
Khi xuất hiện lỗi thì quá trình sản xuất sẽ được dừng lại một cách có chủ ý cho
đến khi những lỗi đó được khắc phục hoàn toàn, điều này giúp giảm thiểu được sản
phẩm lỗi sẽ di chuyển sang những công đoạn sau gây ra lãng phí lớn về khắc phục.
25
1.5.11 Bảo trì ngăn ngừa

Bảo trì ngăn ngừa (Preventative Maintenance) là một loạt các hoạt động, công
việc, thủ tục được thực hiện hàng ngày nhằm phát hiện và khắc phục những vấn đề
tiềm tàng trước khi phát sinh. Lean Manufacturing đặc biệt nhấn mạnh công việc bảo
trì ngăn ngừa cho thiết bị nhằm giảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc bất thường
hoặc do thiếu phụ tùng thay thế.
Khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp, các nhà sản xuất buộc phải duy trì một
lượng hàng hóa bán thành phẩm lớn để dự phòng. Tuy nhiên, theo Lean
Manufacturing việc tồn kho một lượng lớn bán thành phẩm lại chính là nguyên nhân
gây lãng phí và sai sót trong quá trình sản xuất.
1.5.12 Bảo trì sản xuất tổng thể
Bảo trì sản xuất tổng thể (Total Productive Maintenance) là việc phân công cho
công nhân là người sản sản xuất việc bảo dưỡng cơ bản thiết bị máy móc tại chính nơi
làm việc như: Kiểm tra cơ bản, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh…
Bảo trì sản xuất tổng thể phân nhiệm rõ ràng trách nhiệm của công nhân sản
xuất trong việc bảo trì thiết bị để họ chủ động và có trách nhiệm trong việc xác định
hư hỏng thông thường, giám sát, khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố dừng máy không
cần thiết.
Bằng cách phân bổ trách nhiệm như vậy cho nhân công vận hành thì công việc
bảo trì và thời gian bảo trì máy sẽ giảm đi đáng kể. Việc này cũng đòi hỏi nhân viên
vận hành máy cập nhật thường xuyên tình trạng máy cho tổ bảo trì để sớm phát hiện
những nguy cơ tiềm tàng gây dừng máy.
Trong bảo trì sản xuất tổng thể thì tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động
mang lại giá trị tăng thêm như: Cải thiện, cải tiến hiệu năng thiết bị, đại tu, huấn luyện
kỹ năng vận hành máy.
1.5.13 Thời gian chuyển đổi, chuẩn bị
Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng máy bất hợp lý do
phải chuẩn bị ban đầu hay thời gian chuyển đổi giữa các sản phẩm. Để làm được điều
này thì đòi hỏi công ty phải hình thành văn hóa liên tục cải tiến trong quá trình sản
xuất.
26
Thời gian ngừng máy do chuyển đổi sản phẩm có thể được khắc phục bằng
cách xây dựng những hưỡng dẫn về thông số kỹ thuật chuẩn cho từng sản phẩm riêng
biệt, để công nhân không còn lo ngại về việc điều chỉnh lại các thông số trong quá
trình chuyển đổi sản phẩm trên thiết bị. Ngoài ra để giảm thiểu thời gian chuyển đổi
sản phẩm còn một số các phương pháp đơn giản như: Sắp xếp lại mặt bằng của chuyền
sản xuất, chuẩn bị sẵn các nguyên vật liệu, công cụ khi cần sử dụng, sử dụng những
công cụ có nhiều tính năng,…
1.5.14 Giảm thiểu qui mô lô sản xuất
Lean Manufacturing nhắm tới luồng di chuyển trên chuyền sản phẩm, luồng sản
phẩm càng chia nhỏ thì càng tốt, để giảm thiểu bán thành phẩm giữa các công đoạn
của chuyền sản xuất. Qui mô lô sản xuất nhỏ sẽ giúp được công đoạn trước càng có
nhiều khả năng đáp ứng được đúng những gì công đoạn sau yêu cầu vào đúng thời
điểm cần đến.
Vì vậy, thay vì tổ chức các chuyền sản xuất với qui mô lớn, Lean
Manufacturing thường hướng tới tổ chức nhiều chuyển sản xuất với qui mô nhỏ, với
qui hoạch dạng tế bào đặc trưng. Những lợi ích chính khi áp dụng chuyền sản xuất qui
mô nhỏ là:
- Qui mô sản xuất nhỏ sẽ giúp giảm thiểu được bán thành phẩm giữa các công
đoạn, điều này có nghĩa là các chuyền sản xuất hoạt động như mô hình qui trình liên
tục.
- Nhiều chuyền sản xuất có qui mô lô nhỏ cho phép nhiều qui cách sản phẩm
khác nhau được triển khai hàng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu được thời gian dừng chuyền
gây ra bởi việc chuyển đổi qui cách sản phẩm.
- Các chuyền qui mô nhỏ sẽ cần ít công nhân hơn, do đó sẽ nâng cao mức trách
nhiệm của công nhân ở từng chuyền cao hơn.
1.5.15 Cân bằng sản xuất
Cân bằng sản xuất hay điều độ sản xuất nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất
và chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian, nhằm giảm thiểu sự đột biến trong khối
lượng công việc. Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng cũng nên được cân bằng để qui trình
27
diễn ra nhịp nhàng. Điều này cho phép công ty có thể hoạt động ở công suất cao hơn
đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi mẫu mã sản phẩm.
Yếu tố chính của cân bằng sản xuất đó là người ra lệnh sản xuất cho xưởng
phải có một hệ thống hỗ trợ nhằm tự động điều tiết các đơn hàng, không để có sự đột
biến về khối lượng sản xuất. Hệ thống này giúp việc phân bổ thiết bị và con người
chính xác và dễ dàng hơn. Để áp dụng phương pháp này, công ty cần biết công suất
thực và tốc độ thực hiện ở từng công đoạn sản xuất.
1.5.16 Ngƣời giữ nhịp
Để đảm bảo luồng sản xuất được điều độ, nhịp nhàng, ăn khớp thì các công
đoạn trong qui trình sản xuất phải được sản xuất với tốc độ phù hợp, không quá nhanh
hoặc không quá chậm. Để đạt được điều này thì trong qui trình sản xuất phải có một
công đoạn được chọn làm “người giữ nhịp” để điều phối nhịp độ của các công đoạn
khác cho phù hợp.
Trong hệ thống sản xuất kéo cấp đầy thì “người giữ nhịp” thường là công đoạn
cuối cùng chẳng hạn như công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh. Trong hệ thông sản xuất kéo
sản xuất theo đơn đặt hàng thì “người giữ nhịp” thường là công đoạn đầu của qui trình
chuỗi giá trị.
28
Kết luận chƣơng I

Chương I nêu lên những cơ sở lý thuyết chung về lãng phí và những loại lãng
phí thường gặp trong doanh nghiệp, các mục tiêu và các khái niệm được dùng trong
Lean. Đồng thời cũng đề cập tới những công cụ, phương pháp để loại bỏ những lãng
phí tồn tại trong qui trình sản xuất.
Việc nhận diện được những lãng phí tồn tại trong doanh nghiệp có ý nghĩa rất
quan trọng, giúp cho doanh nghiệp xác định được cơ hội cải tiến ở trong từng qui
trình sản xuất, xác định được những bộ phận còn tồn tại nhiều lãng phí, những bộ
phận nào đang thừa nhân lực….
Những lý thuyết được trình bày trong chương I là rất quan trọng, đây sẽ là cơ
sở để phân tích đánh giá thực trạng hệ thống sản xuất ở công ty Schlumberger trong
chương II, qua đó có thể tìm ra được những ưu điểm để tiếp tục phát triển, đồng thời
tìm ra được những mặt hạn chế còn yếu kém để đưa ra các giải pháp tốt nhất giúp cho
công ty nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
29
Chƣơng II - THỰC TRẠNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY

2.1 Giới thiệu về Công ty Schlumberger
2.1.1 Tổng quát
Công ty Schlumberger hoạt động trong lĩnh vực dầu khí, chuyên cung cấp dịch
vụ về khoan thăm dò, khoan khai thác, địa vật lý, thử vỉa, đo trữ lượng, hoàn thiện
giếng, phần mềm, giải pháp.
Công ty được thành lập từ năm 1920 bởi hai anh em người pháp Conrad và
Marcel Schlumberger, trụ sở chính được đặt tại 30 rue Farbert - Pari-Pháp.
Hiện hay, công ty đã và đang hoạt động trên 80 quốc gia với hơn 110,000 công nhân
viên.
2.1.2 Lịch sử phát triển và những hình ảnh đầu tiên về công ty Schlumberger
1920-1929 Thiết bị đo địa vật lý giếng khoan được
phát minh. (Electrical resistivity well log).
1930-1939 Thiết bị lấy mẫu và đo thông số dữ liệu

giếng được phát minh. (Electrical coring).
1940-1949 Năm 1940 mở văn phòng đại diện tại

Houston – Mỹ, tại đây công ty tiếp tục
phát triển thiết bị đo (Loging truck) thiết
bị đo với mật độ điện trở suất cao và đã
thực hiện đo lần đầu tiên ở ngoài khơi
Mexico.
1950-1959 Phát minh thiết bị đo nhiệt độ, chấn động,
rung động, và đường kính thành giếng
(Microlaterolog và Microlog caliper).
1960-1969 Mua và sát nhập hai công ty

Languedocienne và Forex thành lập bộ
phận khoan.
30
1980-1989 Phát minh thiết bị đo phương hướng trong

khi khoan (MWD).
Phát minh thiết bị đo dữ liệu trong khi
khoan (LWD).
2000-2009 Phát minh thiết bị quét 3D và 4D Seismic

Phát minh khoan thời gian thực (Provision
Real time), thiết bị chịu nhiệt độ cao.
2009-2011 Hoàn thành sát nhập với công ty Smith

(chuyên về mũi khoan và dung dịch
khoan).
2.1.3 Thị trƣờng và chi nhánh của công ty Schlumberger

Cùng với sự lớn mạnh và lịch sử phát triển lâu đời công ty Schlumberger đã có
mặt trên hầu hết những khu vực có các công ty dầu mỏ đang hoạt động. Điều này giúp
cho công ty có thể tiếp cận, nhận biết nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng hơn.
Hình 2.1_ Các chi nhánh của công ty Schlumberger
31
2.1.4 Lịch sử hình thành Công ty Schlumberger Việt Nam

Công ty Schlumberger bắt đầu bước chân vào Việt Nam từ năm 1989, lúc mà
ngành khai thác dầu khí đang còn sử dụng những công nghệ lạc hậu do được chuyển
giao từ Liên Xô. Với thế mạnh về kỹ thuật tiên tiến, hiện đại hàng đầu lúc đó công ty
tới Việt Nam với mục tiêu sẽ chiếm lĩnh thị trường đầy tiềm năng này.
Năm 1993 công ty bắt đầu mở chi nhánh ở Việt Nam với tên giao dịch là Công
ty dịch vụ dầu khí Schlumberger Việt Nam, có trụ sở chính đặt tại 65A, đường 30
tháng 4, Thành phố Vũng Tàu với hơn 23.000m2 nhà xưởng, hơn 350 cán bộ công
nhân viên, và hai văn phòng giao dịch tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội.
Hiện nay, công ty Schlumberger Việt Nam đã cung cấp các dịch vụ của mình
cho hơn 30 khách hàng trong và ngoài nước như: Tập đoàn Total, Chevron, BP,
Petronas, JVPC, KNOC, VietSo Petro, CuuLong DOC, Hoan Long- Hoan Vu…
Vào đầu năm 2010, Công ty Smith chính thức sát nhập vào công ty Schlumberger, một
công ty hàng đầu chuyên về đầu mũi khoan (Bit), bộ phận ổn định (Stabilizer), Thiết bị
nhận tín hiệu dung dịch (Mud Logging). Với sự sát nhập này thì công ty Schlumberger
có đầy đủ các thiết bị trên một chuỗi khoan, giúp cho công ty đa dạng hóa các dịch vụ,
nâng cao sự cạnh tranh với các đối thủ khác.
2.1.5 Các loại hình dịch vụ chính của doanh nghiệp
Công ty Schlumber chuyên cung cấp các dịch vụ trong lĩnh vực khoan thăm dò
và khai thác cho ngành dầu khí như:
Quản lý dự án - Chuyên cung cấp các giải pháp về quản

lý, điều hành các dự án thăm dò và khai thác dầu mỏ.
Khảo sát sóng âm - Cung cấp các dịch vụ về đo địa vật
lý, xác định địa tầng vùng thăm dò, qua đó tính toán xác
định vùng có tiềm năng chứa dầu, chứa khí.
Công nghệ khoan - Cung cấp các dịch vụ khoan, mở

đường đến những vùng có dầu, khí.
Đo và thử vỉa - Cung cấp các dịch vụ về đo đạc thông số

giếng dầu xác định vùng chứa dầu, chứa khí.
32
Hoàn thiện giếng - Cung cấp các dịch vụ về hoàn thiện

giếng và sửa giếng như: đường ống dầu, đường ống khí,
bơm.
Cung cấp dịch vụ phần mềm – Cung cấp các phần mềm
mô phỏng địa tầng, nhằm tính toán trữ lượng vỉa dầu.
Dịch vụ mô hình hóa – Cung cấp các dịch vụ mô hình

hóa túi dầu, khí nhằm đưa ra phương án tối ưu cho quá
trình khai thác.
Hình 2.2_ Các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp
Thị phần của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trên toàn cầu từ năm 1999-2010
100%
24.00%
21.00% 23.00% 22.00% 25.00% 25.50% 27.50% 29.50% 30.00%
31.00% 27.50% 29.50%
80% WFT
27% 25% 24% 24% 23% 16%
60% 23.50% 21% 21% 19% 17.50% 16%
BHI
19% 18.50%
40% 20% 19% 20% 22.50% 21% 19.50% 19.50% 16.50% 16.50% 16.50%
HAL
36%
20% 32% 32% 33% 32% 33% 34.50% 35% 37.50%
31.50% 31% 31.50%
SLB
0%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Hình 2.3_ Thị phần của doanh nghiệp

Trên thị trường dịch vụ dầu khí có 3 đối thủ cạnh tranh lớn đó là BHI, HAL,
WFT, đây là những công ty có tiềm lực mạnh, nhiều kinh nghiệm và lịch sử phát triển
lâu đời và những chính sách của 3 công ty lớn này có ảnh hưởng tới thị phần cũng như
lợi nhuận của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, do sự đầu tư không ngừng về nghiên cứu, phát triển sản phẩm và đào tạo
công nhân viên, chất lượng của công ty SLB ngày càng được tin cậy và chiếm được
phần lớn thị trường từ 32% năm 1999 tăng lên 36% năm 2010.
2.1.6 Cơ hội của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay và tƣơng lai
Cơ hội về sự khan hiếm nguồn năng lượng dầu mỏ: Trong những thập kỷ gần
đây con người đã khai thác và sử dụng nguồn năng lượng dầu mỏ một cách nhanh
chóng và do đó thế giới đang đứng trước nguy cơ thiếu năng lượng dầu mỏ, những
nguồn năng lượng mới chưa đem lại hiệu quả kinh tế cao như mong đợi, bên cạnh đó
33
nhu cầu về nguồn năng lượng nay ngày càng tăng . Dự tính đến khoảng năm 2030 nhu
cầu về năng lượng dầu mỏ sẽ tăng lên 30% đặc biệt là những nền kinh tế đang phát
triển như Trung Quốc. Muốn đáp ứng đủ nhu cầu năng lượng dầu mỏ thì chúng ta phải
khoan và khai thác nhiều hơn, điều này mở ra cơ hội lớn cho những doanh nghiệp về
dịch vụ dầu khí đặc biệt là lĩnh vực khoan, thăm dò.
2.1.7 Thách thức của doanh nghiệp
Do bối cảnh nền kinh tế toàn cầu đang bị khủng hoảng cùng với đó là sự cạnh
tranh ngày càng khốc liệt do sự hoàn thiện của các đối thủ lớn, sự lớn mạnh của các
đối thủ mới gia nhập ngành dầu khí đang tạo ra những thách thức lớn cho doanh
nghiệp về mặt giá cả, công nghệ mới.
Bên cạnh đó là những yêu cầu của khách hàng ngày càng cao và khắt khe cũng đang
tạo ra những thách thức lớn cho doanh nghiệp về mặt hoàn thiện bộ máy và đổi mới
hoàn thiện sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ.
2.1.8 Yêu cầu của khách hàng và thị trƣờng
Qua nghiên cứu thị trường và tìm hiểu nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp
nhận thấy rằng những yếu tố khách hàng ngày càng yêu cầu đó là: Thiết bị có độ an
toàn cao và giá cả hợp lý. Khoan với vận tốc nhanh hơn chính xác hơn để tiết kiệm chi
phí do phải khoan dài ngày. Khoan trong môi trường khắc nghiệt hơn (như khoan
trong môi trường vật liệu cứng, môi trường nhiệt độ cao, áp suất cao), thiết bị có nhiều
tính năng tích hợp, thiết bị có thể lấy được nhiều dữ liệu, thiết bị đo có độ chính xác
cao để có thể biết chính xác được vị trí và trữ lượng của túi dầu.
2.1.9 Sơ đồ tổ chức công ty
Tính đến năm 2011 tổng số nhân viên của công ty là 110 ngàn người và đang
làm việc trên hơn 80 quốc gia trên toàn thế giới, và tại Việt Nam có hơn 380 nhân
viên và hơn 150 chuyên gia.
Nguồn nhân lực được coi là yếu tố rất quan trọng trong sự phát triển và tồn tại
của doanh nghiệp, tất cả công nhân viên đều được đào tạo theo qui trình và chuyên
môn đặc thù của công việc, được hỗ trợ tối đa từ phía công ty để phát triển và sáng tạo,
làm việc hết mình.
34
Tổng Giám Đốc
Phó Tổng Giám Đốc
Giám Đốc Giám Đốc Giám Đốc Giám Đốc

GĐ Cung Ứng
Đo Hoàn Hoàn Thiện Giếng Khoan và đo Dữ Liệu
Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc

Phó Giám đốc GĐ Marketing
Trưởng Phòng Trưởng Phòng Trưởng Phòng

Trưởng Phòng GĐTài Chính
GĐ Nhân Sự
Hình 2.4_ Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty GĐ An toàn
2.1.10 Văn hóa công ty

Schlumberger luôn xác định rằng khách hàng là người dẫn đường và sự thỏa
mãn khách hàng là chìa khóa dẫn đến thành công, vì thế sứ mạng của doanh nghiệp là:
“Thỏa mãn khách hàng bằng chất lượng”.
2.1.11 Thiết bị công nghệ và năng lực của công ty.
Để đáp ứng được yêu cầu của khách hàng về mặt công nghệ, công ty đã thành
lập những trung tâm xử lý sự cố, tư vấn, trung tâm nghiên cứu và phát triển để giải
quyết những thắc mắc của khách hàng.
Hiện nay ngoài các thiết bị về đo phương hướng (Slimpuse), khoan (Mud
Motor) thông thường, công ty còn phát triển những thiết bị kỹ thuật cao như khoan
xiên, khoan thời gian thực, xác định địa tầng trước khi khoan như: Telescope,
Ecoscope, TST, PowerDrive Xceed, Archer…
Thiết bị và kỹ thuật khoan xiên Định vị 3D thời gian thực

Hình 2.5_ Thiết bị và năng lực của công ty
35
Nhưng trong toàn bộ chuỗi khoan công ty vẫn còn thiếu một số thiết bị như:
Mũi khoan (Bit), thiết bị ổn định chuỗi khoan (Stabilizer), hệ thông kiểm soát trên bề
mặt (Surface Control System), hệ thống tín hiệu dung dịch (Mud Logging). Nhưng từ
năm 2010 với việc sát nhập công ty Smith (một công ty chuyên cung cấp về mũi
khoan, bộ phận ổn định, bộ phận điều khiển) vào thành một chi nhánh của công ty, giờ
đây công ty Schlumberger đã có thể cung cấp đầy đủ các thiết bị trên chuỗi khoan cho
khách hàng, từ đó có thể giải quyết những vấn đề kỹ thuật cao về khoan. Việc nắm
được hết kỹ thuật khoan và đo cũng giúp cho bộ phân tư vấn khách hàng có thể tư vấn
và giải quyết những vấn đề về kỹ thuật một cách tốt nhất và nhanh nhất cung như giá
cả cạnh tranh nhất.
Bộ Bộ Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ phận Thiết bị điều

phận phận rẽ ổn khoan đo đo địa giảm khiển trên bề
Mũi cảm hướng định Motor phương chất chấn mặt
khoan biến hướng
Smith Smith SLB Smith SLB SLB SLB Smith Smith
Hình 2.6_Kết hợp sản phẩm giữa SLB và Smith
Ngoài ra công ty còn có mạng vi tính rất mạnh phục vụ hầu hết các hoạt động
của khách hàng và của công ty như: Đặt hàng, mua thiết bị, đào tạo, lên kế hoạch, báo
cáo, quản lý nhân viên, tài chính…
2.2 Phân tích thực trạng công ty trong thời gian qua
2.2.1 Cơ cấu sản xuất và sản phẩm của công ty
Công ty có 5 bộ phận sản xuất chính:
- Bộ phận đo (Wireline) cung cấp các dịch vụ về sản phẩm đo lường.
- Bộ phận Khoan (D&M) chuyên cung cấp những sản phẩm dịch vụ về khoan,
khoan đo kết hợp.
- Bộ phận thử vỉa (Testing) cung cấp các sản phẩm dịch vụ về thử, kiểm tra
giếng.
36
- Bộ phận hoàn thiện (Well Completion) cung cấp các sản phẩn dịch vụ hoàn
thiện giếng.
- Ngoài ra để phục vụ cho những hoạt động chính của công ty còn có thêm bộ
phận cung ứng vật tư, kho (nơi lưu trữ những linh kiện nhằm phục vụ việc bảo trì sửa
chữa thiết bị và mua trang thiết bị phục vụ sản xuất) và bộ phận hậu cần (Logistic)
giúp cho những hoạt động về vận chuyển thiết bị hàng hóa.
2.2.2 Hệ thống quản lý chất lƣợng
Bên cạnh những hệ thống quản lý chất lượng về ISO9001, Công ty còn áp dụng
hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) vào trong quá trình sản xuất từ năm
2000 với những tiêu chí cụ thể: Chất lượng dịch vụ là yếu tố hàng đầu cho sự phát
triển, chất lượng là trách nhiệm của mỗi cá nhân tại mỗi qui trình, đào tạo chuyên môn
cho công nhân trước khi bắt đầu làm việc, có hệ thống đánh giá chất lượng của từng
sản phẩm để có từng biện pháp cải thiện chất lượng cho từng sản phẩm, thường xuyên
đào tạo nâng cao năng lực làm việc cho nhân viên, có nhóm chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật
24/24.
TQM được áp dụng trong hơn 10 năm qua và từ thực tế đánh giá của khách
hàng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đang dẫn đầu thế giới về chất lượng. Tuy
nhiên với bản chất là công ty dịch vụ, thì đáp ứng nhu cầu về mặt thời gian cũng là
một chỉ tiêu mà công ty đang hướng tới, với nhu cầu đó mô hình sản xuất tinh gọn
Lean Manufacturing là một lựa chọn hợp lý để áp dụng vào các qui trình sản xuất.
2.2.3 Phân tích những loại lãng phí tại tồn tại trong doanh nghiệp
a. Lãng phí do sản xuất thừa
Hiện tại sản phẩm của doanh nghiệp được lắp ráp theo đơn đặt hàng (TCO)
nhưng do yêu cầu đột xuất hoặc để phòng khi thiết bị hư hỏng trong quá trình hoạt
động nên công ty phải duy trì một lượng sản thiết bị nhiều hơn rất nhiều so với yêu cầu
thực tế. Lượng sản phẩm dư này chiếm một lượng vốn lớn trong kho gây ra lãng phí
lớn về vốn, kho bãi, bảo quản, bảo trì.
Đơn vị(ngàn.USD)
Tuần 45 46 47 48 49 50 51 52
Đang hoạt động 7148105 7148105 3771792 6028782 6400991 3497679 3563095 7148105
37
Chuẩn bị giao 2897732 2897732 2976347 2359592 2769531 2214689 2990138 2897732
Lưu kho 3945104 3945104 6161638 6177199 6502365 6949388 7144147 3945104
Chờ đợi bảo trì 18045578 18045578 16610321 14228358 12430175 13654609 12649311 18045578
Hư hỏng 1042238 1042238 1187897 1278207 1379350 1354938 1436856 1042238
Tổng giá trị thiết bị 32036520 32036520 29520099 28793931 28103062 26316365 26346691 32036520
% Sử dụng 31.4% 31.4% 22.9% 29.1% 32.6% 21.7% 24.9% 31.4%

Bảng 2.1_Phân loại giá trị thiết bị theo trạng thái trong hai tháng cuối năm 2011
Theo số liệu báo cáo hàng tuần ta thấy trung bình chỉ có khoảng 28% giá trị
thiết bị là đang hoạt động trên giàn hoặc chuẩn bị giao cho khách hàng, giá trị thiết bị
còn lại là chưa được bảo trì, sửa chữa hoặc lưu kho hoặc hư hỏng do chưa có đủ
nguyên vật liệu để sửa chữa.
Nhìn chung hiệu quả sử dụng thiết bị là chưa cao, còn lưu kho một số lượng lớn
về thiết bị, hàng hóa so với nhu cầu thực tế của khách hàng. Cụ thể tuần 50 tổng giá trị
thiết bị trong xưởng là 26.316.356.000 USD nhưng chỉ có 3.497.679.000 USD là đã
được khách hàng đang sử dụng và 2.990.138.000 USD là đã được đặt hàng, do đó hiệu
suất sử dụng chỉ đạt ở mức thấp là 21.7%.
Phân tích dữ liệu báo cáo trong 6 tháng cuối năm 2011
100%
Hư hỏng
80%
Chờ sửa chữa
60%
Lưu kho
40%
20% Sẵn sàng giao
0% Đang hoạt động

Tuần 31
Tuần 32
Tuần 33
Tuần 34
Tuần 35
Tuần 36
Tuần 37
Tuần 38
Tuần 39
Tuần 40
Tuần 41
Tuần 42
Tuần 43
Tuần 44
Tuần 45
Tuần 46
Tuần 47
Tuần 48
Tuần 49
Tuần 50
Tuần 51
Tuần 52
Hình 2.7_% Giá trị thiết bị theo trạng thái của 6 tháng cuối năm 2011
Qua bảng trên ta thấy giá trị hàng hóa đang hoạt động giảm xuống đáng kể, giá
trị thiết bị đang chờ được bảo trì sửa chữa tăng lên, điều này cho thấy rằng nhu cầu của
khách hàng đang giảm dần vào những tháng cuối năm nhưng công ty vẫn duy trì một
lượng hàng hóa lớn ở trong xưởng điều này dẫn tới lãng phí lớn về vốn, lưu kho, bảo
trì, sửa chữa.
b. Lãng phí do chời đợi giữa các công đoạn trong quá trình sản xuất
38
Việc bố trí các công đoạn xa nhau dẫn tới việc di chuyển lòng vòng trong luồng
sản phẩm, nhân lực phân bổ không hợp lý sẽ dẫn tới một số công đoạn làm nhanh, một
số công đoạn làm chậm dẫn tới sự chờ đợi giữa các công đoạn, hàng hóa ứ đọng.
Thống kê thực trạng bố trí nhân lực tại các bộ phận làm việc
- Bộ phận bảo trì sửa chữa thiết bị RSS
Số lượng công nhân Sản
Bộ phận Sản phẩm
(Giờ sản xuất/tuần) lượng/tuần
Cơ khí 1(40 giờ) Bộ phận rẽ hướng (BU) 2.5
Điện tử 2(80giờ) Bộ phận điều khiển (CU) 3
Bảng 2.2_ Phân chia nhân lực lao động bộ phận RSS
Theo bảng phân bổ nhân công và năng suất làm việc của bộ phận thiết bị dẫn
hướng RSS ta thấy có sự chênh lệch về tốc độ sản xuất giữa hai tổ sản xuất, tổ cơ khí
chỉ làm được 2.5 sản phẩm/tuần nhưng tổ điện tử làm được 3 sản phẩm/tuần. Do đó ta
thấy có sự lãng phí về nhân công ở bộ phận RSS.
Cụ thể, bộ tổ điện tử RSS phải chờ đợi 80x(2.5-3)/3=13.3 giờ làm việc trong vòng một
tuần. Chi phí cho một giờ lao động của công nhân là 8.33USD, do đó lãng phí về mặt
tiền bạc do lãng phí sức lao động trong bộ phận RSS là 8.33x13.3x52 =5761USD/năm.
- Bộ phận bảo trì thiết bị khoan Mud Motor
(giờ sản xuất/tuần) lượng/tuần
Cơ khí 2(80giờ) Bộ phận khoan (Motor) 2
Kiểm tra vết nứt 2(80giờ) Cụm chi tiết 1.5
Bảng 2.3_Phân chia nhân lực bộ phận khoan Mud Motor
Bộ phận bảo trì, sửa chữa thiết bị khoan Mud Motor có hai bộ phận nhỏ tổ cơ
khí và tổ kiểm tra vết nứt chi tiết (Inspection), nhưng do bộ phận inspection làm việc
trên hầu hết tất cả các thiết bị, nên bộ phận này chỉ có thể kiểm tra được 1.5 sản phẩm
của thiết bị Mud Motor trong một tuần, trong khi đó bộ phận cơ khí có thể sản xuất
được 2 sản phẩm/tuần.
Điều này gây ra lãng phí ở bộ phận cơ khí do việc không cân bằng về sản lượng
giữa hai bộ phận.
39
Lãng phí về mặt thời gian là: 80(giờ)x(1.5-2)(sản phẩm)/2=20 giờ/tuần, lãng
phí về mặt tiền bạc do không sử dụng hết sức lao động là 8.33x20x52=8663USD/năm.
- Bộ phận bảo trì sửa chữa thiết bị đo phương hướng MWD
Cơ khí 3 (120giờ) Bộ phận thu nhận tín hiệu 3.5
Điện tử 3 (120giờ) Bộ phận điều khiển 4
Bảng 2.4_Phân chia nhân lực bộ phận MWD
Bộ phận bảo trì sửa chữa thiết bị đo phương hướng MWD cũng tồn tại những
lãng phí về chờ đợi do sự chênh lệch về năng lực sản xuất giữa hai bộ phận cơ khí và
điện tử. Cụ thể bộ phận điện tử phải chờ đợi bộ phận cơ khí trong quá trình sản xuất.
Thời gian bộ phận điện tử phải chờ đợi là: 120x(3.5-4)/4=15giờ/tuần và lãng phí về
mặt tiền bạc cho doanh nghiệp là 8.33x15x52(tuần)=6497USD/năm.
- Bộ phận bảo trì sửa chữa thiết bị đo địa chất LWD
Cơ khí 2 (80giờ) Bộ phận thu nhận tín hiệu 3
Điện tử 3 (120giờ) Bộ phận điều khiển 2.3
Bảng 2.4_Phân chia nhân lực bộ phận LWD
Tương tự như các bộ phận khác, bộ phận LWD cũng tồn tại những lãng phí do
chờ đợi. Cụ thể, bộ phận cơ khí phải chờ đợi bộ phận điện tử trong quá trình sản xuất.
Số giờ phải chờ đợi là: 80x(2.3-3)/3=18.6giờ/tuần, và lãng phí về mặt tiền bạc cho
công ty là: 8.33x18.6(giờ)x52(tuần)=8056USD/năm.
c. Lãng phí do vận chuyển, di chuyển.
- Đối với phạm vi công ty do chỉ có 3 nhà máy sản xuất thiết bị (tại Mỹ, Anh,
Trung Quốc), 3 trung tâm nghiên cứu và bảo trì thiết bị nên việc vận chuyển thiết bị,
nguyên vật liệu đến từng chi nhánh cũng như việc gửi thiết bị đi bảo trì tốn rất nhiều
thời gian (từ hai tuần đến hai tháng).
- Trong phạm vi chuyền sản xuất do bố trí mặt bằng không hợp lý, các công đoạn
không liền kề với nhau nên thiết bị phải di chuyển qua lại nhiều lần. Ngoài ra, kho lưu
40
trữ nguyên vật liệu bố trí quá xa so với khu vực sản suất (300m) dẫn tới lãng phí rất
nhiều do việc công nhân sản xuất phải di chuyển để lấy nguyên vật liệu mỗi khi cần.
Khu vực kiểm tra

chức năng thiết bị
LWD và MWD
Khu vực lưu trữ

Khu vực nhận thiết bị khoan
thiết bị
Khu vực Văn phòng
Khu vực giao
Khu vực Khu vực Khu vực Khu

thiết bị
kiểm tra RSS cơ khí LWD cơ khí vực

Inspection Khu Mud Motor bảo trì
điện tử
Khu vực kiểm tra chức Khu vực RSS,
năng thiết bị RSS MWD cơ khí MWD,
LWD
Hình 2.8 Mặt bằng xưởng sản xuất

Nhìn chung, các bộ phận bố trí ở khá xa nhau và những công đoạn liên quan tới
nhau thì không được bố trí ở gần nhau để tạo ra luồng sản phẩm liên tục, do đó việc di
chuyển bán sản phẩm giữa các công đoạn là khá lớn. Mặt khác, các công đoạn di
chuyển chồng chéo lên nhau sẽ dẫn đến việc phải chờ đợi máy (cẩu) giữa các công
đoạn khác nhau.
- Đánh giá lãng phí do di chuyển bộ phận RSS.
Thực hiện nghiên luồng di chuyển của sản phẩm bộ phận RSS ta vẽ được sơ đồ lưu
chuyển như sau
Hình 2.9_ Sơ đồ dòng chảy thiết bị bộ phận RSS
41
Đồng thời ghi nhận lại số lần di chuyển và thời gian di chuyển tương ứng, tác
giả thu thập được kết quả như bảng sau:
Số lần di Quãng đường Thời gian di
Bước chuyển di chuyển (m) chuyển (phút) Phương tiện
1 1 40 5 Xe nâng
2 1 17 3 Cẩu
3 4 40 5 Cẩu
4 2 40 5 Cẩu
5 8 35 5 Cẩu
6 1 52 8 Xe đẩy
7 8 32 5 Cẩu
8 1 85 10 Xe đẩy
9 1 30 5 Cẩu
10 1 10 3 Cẩu
11 1 45 5 Cẩu
12 1 40 5 Cẩu
Tổng 30 1095 154
Bảng 2.5_ Thời gian và quãng đường di chuyển thiết bị bộ phận RSS
Theo bảng số liệu và hình minh họa dòng lưu chuyển ta thấy: Để hoàn thiện
được một sản phẩm của bộ phận RSS, các công nhân phải di chuyển 30 bước trong qui
trình sản xuất, với quãng đường di chuyển là 1095m và thời gian di chuyển tương ứng
là 154 phút. Ngoài ra để di chuyển được thiết bị thì cần phải dùng hai công nhân và
các thiết bị máy móc để kèm theo.
Nguyên nhân được xác định chủ yếu là do việc bố trí mặt bằng sản chưa hợp lý,
hai bộ phận cơ khí và điện tử phải di chuyển dọc theo xưởng để kiểm tra thiết bị.
Với những số liệu thống kê như trên ta có thể tính được lãng phí về mặt tiền
bạc do công nhân phải mất thời gian di chuyển là:
2(nhân công)x52(tuần)x2.5(sản phẩm)x8.33x154/60(giờ)= 5.558USD/năm.
- Đánh giá lãng phí do di chuyển bộ phận Mud Motor
Với cùng giải pháp như trên, tiến hành ghi nhận lại từng bước, đo quãng đường và thời
42
gian di chuyển tương ứng ta vẽ được sơ đồ dòng chảy và bảng số liệu như sau:
Hình 2.10_ Sơ đồ dòng chảy thiết bị bộ phận Mud Motor
Số lần di Quãng đường Thời gian di Phương

Bước chuyển di chuyển (m) chuyển (phút) tiện
1 1 40 5 Xe nâng
2 1 17 3 Cẩu
3 8 40 5 Cẩu
4 1 6 3 Cẩu
5 2 25 5 Cẩu
6 2 25 5 Cẩu
7 1 47 8 Cẩu
8 1 29 3 Cẩu
9 1 12 2 Cẩu
10 2 18 3 Cẩu
11 1 18 3 Cẩu
12 1 40 5 Cẩu
Tổng 22 665 98
Bảng 2.6_ Thời gian và quãng đường di chuyển bộ phận Mud Motor
Qua bảng số liệu ta thấy để hoàn thành được một sản phẩm, bộ phận Mud
Motor phải di chuyển thiết bị 22 bước trong quá trình sản xuất, tổng quãng đường
43
phải di chuyển là 665m, thời gian di chuyển tương ứng là 98 phút, đồng thời việc di
chuyển thiết bị phải dùng hai công nhân và các thiết bị máy móc kèm theo. Với số liệu
thống kê như trên ta có thể tính được lãng phí về mặt tiền bạc do công nhân phải bỏ
thời gian để di chuyển là :
2(công nhân)x8.33x52 (tuần)x1.5(sản phẩm)x98/60=1.717 USD/năm.
- Đánh giá lãng phí do di chuyển bộ phận MWD
Tiến hành tương tự vẽ lại sơ đồ dòng chảy thiết bị, từng bước di chuyển với thời gian
cụ thể ta có được số liệu như sau:
Hình 2.11_ Sơ đồ dòng chảy thiết bị bộ phận MWD
Số lần Quãng đường di Thời gian di Phương

Bước
dichuyển chuyển (m) chuyển (phút) tiện
1 1 40 5 Xe nâng
2 1 38 5 Cẩu
3 1 60 10 Cẩu
4 6 45 5 Cẩu
5 1 55 10 Cẩu
6 1 35 5 Cẩu
7 1 26 5 Cẩu
8 1 35 5 Cẩu
9 1 40 5 Cẩu
10 1 10 3 Cẩu
11 1 40 5 Cẩu
Tổng 16 609 83
Bảng 2.7_ Thời gian và quãng đường di chuyển bộ phận MWD
44
Như vậy để hoàn thành một sản phẩm của bộ phận MWD, công nhân ở trong bộ
phận này đã phải di chuyển thiết bị 16 lần, tổng quãng đường di chuyển là 609m, tổng
thời gian di chuyển là 83 phút.
Với số liệu thống kê ta tính được lãng phí về mặt tiền bạc do việc di chuyển là:
2(công nhân)x8.33x52(tuần)x3.5(sản phẩm)x83/60=4.194USD/năm
- Đánh giá lãng phí do di chuyển bộ phận LWD
Tiến hành thu thập dữ liệu cho bộ phận LWD, ta thu được kết quả như sau:
Hình 2.12_ Sơ đồ dòng chảy thiết bị bộ phận LWD
Số lần di Quãng đường di Thời gian di Phương

Bước chuyển chuyển (m) chuyển (phút) tiện
1 1 40 5 Xe nâng
2 1 38 5 Cẩu
3 1 60 10 Cẩu
4 1 45 5 Cẩu
5 1 55 10 Cẩu
6 1 35 5 Cẩu
7 1 26 5 Cẩu
8 1 20 5 Cẩu
9 1 20 5 Cẩu
10 1 10 3 Cẩu
Tổng 10 349 58
Bảng 2.8_ Thời gian và quãng đường di chuyển bộ phận LWD
45
Theo số liệu thu thập được tại bộ phận này ta thấy: Để hoàn thành một sản
phẩm bộ phận LWD, công nhân phải di chuyển thiết bị 10 bước bằng phương tiện là
xe nâng và cẩu, tổng quãng đường di chuyển là 349m và tổng thời gian di chuyển
tương ứng là 58 phút.
Do đó lãng phí về mặt tiền bạc do việc di chuyển thiết bị của bộ phận này là:
2(công nhân)x8.33x52(tuần)x2.3(sản phẩm)x58/60=1.926USD/năm.
d. Lãng phí do nguyên vật liệu tồn kho.
Thực trạng tại doanh nghiệp là chưa có hệ thống quản lý giúp cho việc mua sắm
nguyên vật liệu một cách hiệu quả, nên việc mua sắm nguyên vật liệu chủ yêu dựa vào
những đề xuất từ phía công nhân. Điều này dẫn đến tình trạng mua sắm theo cảm tính
và dẫn tới nguyên vật liệu tồn đọng trong kho quá nhiều so với nhu cầu thực sự của
khách hàng. Đặc biệt là là những nguyên vật liệu liệu ít sử dụng nhưng vẫn chứa một
lượng lớn trong kho.
Đơn vị: USD
Tháng Tháng 7 Tháng 8 Tháng 9 Tháng 10 Tháng 11 Tháng 12
Tổng giá trị nguyên
732405 712853 728556 802396 734567 750832
vật liệu
Nguyên liệ đã sử
236689 214718 146306 131122 245819 290451
dụng
Nguyên liệu ít sử
495716 498135 582250 671274 488748 460381
dụng
Hiệu suất sử dụng 32.3% 30.1% 20.1% 16.3% 33.5% 38.7%
Bảng 2.9_ Giá trị nguyên vật liệu tồn kho 6 tháng cuối năm 2011
Qua bảng báo cáo về nguyên vật liệu tồn kho 6 tháng cuối năm của phòng cung
ứng nguyên vật liệu ta thấy hiệu suất sử dụng nguyên vật liệu hàng tháng còn thấp,
trung bình chỉ khoảng 30% còn lại khoảng 70% giá trị nguyên vật liệu trong kho là
không dùng đến trong vòng 6 tháng liên tiếp. Đặc biệt tháng 10 ta thấy giá trị hàng hóa
tăng lên rất nhiều 802.396.000 USD nhưng nhu cầu sử dụng lại rất thấp chỉ
131.122.000 USD dẫn đến hiệu suất sử dụng rất thấp chỉ 16.3%.
46
1200000
1000000
800000 Tổng giá trị nguyên vật
600000 liệu
Nguyên liệu ít sử dụng
400000
200000 Nguyên đã sử dụng
0
Bảng 2.10_ Báo cáo tổng hợp nguyên vật liệu trong kho năm 2011
Qua biểu đồ giá trị hàng nguyên vật liệu kho cả năm ta nhận thấy công ty đã có
nhiều cố gắng để cải thiện giá trị tồn kho, giảm thiểu những nguyên vật liệu ít sử dụng.
Tuy nhiên, theo thống kê cho thấy hiệu suất là vẫn chưa cao, cụ thể vào thời điểm
tháng 12 năm 2011 hiệu suất sử dụng nguyên vật liệu cũng chỉ đạt 38.7%. Việc tồn
kho nhiều không những gây ra lãng phí lớn về vốn (Trung bình khoảng
500.000USD/tháng), chi phí bảo quản lưu kho mà còn gây ra thất lạc và khó khăn cho
việc kiểm soát.
e. Lãng phí do thao tác
Theo dõi quá trình làm việc của công nhân tại xưởng sản xuất tác giả nhận thấy
công nhân làm việc, đi lại một cách tự do, thao tác không đồng nhất, mất nhiều
thời gian cho những di chuyển lãng phí như: Tìm kiếm thiết bị, tìm kiếm tài
liệu, kiểm tra lịch sử thiết bị…
Nguyên nhân được xác định chủ yếu là:
- Do chưa có các hướng dẫn công việc chi tiết, cụ thể cho việc bảo trì sửa chữa từng
bộ phận, hầu hết công nhân đều làm việc theo kinh nghiệm của bản thân. Nên trong
quá trình làm việc thao tác, trình tự công việc của công nhân là không đồng nhất và
còn rất nhiều điểm không hợp lý như thực hiện những thao tác không liên quan đến
công việc, làm sai trình tự công việc, lập đi lập lại các bước trong qui trình dẫn đến
hiệu quả sản xuất thấp, chu kỳ sản xuất chậm.
Phân tích số liệu về hiệu suất làm việc do phòng sản xuất cung cấp
47
100%
80% RSS
60% Mud Motor
40% MWD
20% LWD
0%
Hình 2.12_ Biểu đồ hiệu quả sản xuất của các bộ phận trong 6 tháng cuối năm 2011
Qua biểu đồ hiệu suất làm việc (Productivity) của từng bộ phận ta thấy: Hiệu
suất trung bình của từng bộ phận là chưa cao, dao động trung bình ở mức 60%-75%.
Nguyên nhân chủ yếu là do chờ đợi hoặc thao tác không hợp lý hoặc tìm kiếm thiết bị
hoặc công nhân không tập trung vào công việc…
Để đánh giá được sự ngăn nắp và thuận tiện của phương tiện sản xuất ta tiến
hành xây dựng các chỉ tiêu đánh giá về 5S và tiến hành đánh giá tại các khu vực của
từng bộ phận làm việc.
Điểm
Mục Nội dung đánh giá
1 2 3 4 5
1_Có hướng dẫn về những công cụ cần thiết cho sản xuất
x
không?
2_Những thiết bị, dụng cụ không cần thiết có được đánh dấu
x
phân biệt chưa?
3_Dụng cụ, thiết bị không cần thiết đã chuyển vào khu vực
x
SORT
lưu trữ tạm thời chưa?
4_Chỉ có những thiết bị, dụng cụ cần thiết: Bàn, ghế, máy
tính, tài liệu hướng dẫn, thiết bị kiểm tra, dụng cụ trong khu x
vực làm việc.
5_Thiết bị, dụng cụ trong khu vực lưu trữ tạm thời đã được
x
dời đi chưa?
48
1_Thiết bị, dụng cụ cần thiết trong khu vực đã được sắp xếp
x
gọn gàng chưa?
2_Thiết bị, dụng cụ trong khu vực làm việc có dễ dàng được
x
STRAIGHTEN
tìm thấy không?

3_Thiết bị, dụng cụ có dễ dàng nhận ra khi ở sai vị trí không? x
4_Thiết bị, dụng cụ sử dụng hàng ngày có sắp xếp gần vị trí
x
làm việc không?
5_Không có thiết bị, dụng cụ trùng lặp trong khu vực làm
x
việc.
1_Bàn ghế, tủ, kệ, giá, tài liệu, dụng cụ, thiết bị kiểm tra trong
x
khu vực làm việc có được dãn nhãn không?
2_Có đánh dấu vị trí tất cả các thiết bị trong khu vực làm việc
x
chưa?
3_Có hướng dẫn thực hiện vệ sinh chưa? (Ai chịu trách nhiệm
x
SANITIZE
thực hiện? Thực hiện khi nào? Ở đâu?)

4_Tất cả công cụ, thiết bị, bàn ghế có lau chùi sạch sẽ, gọn
x
gàng và ở đúng vị tri không?.
5_Nền nhà, tường nhà, đường đi khu vực sản xuất có được
x
quét dọn sạch sẽ không?
1_Hướng dẫn cho việc sàng lọc, tối ưu và quét dọn. x
2_Hướng dẫn có được treo ở đúng khu vực không? x
3_Tất cả công nhân việ hiểu về trách nhiệm thực hiện 5S
x
(Thực hiện ở đâu? Khi nào?)
STANDARDIZE
4_Có bảng hiển thị tiến độ triển khai 5S, kết quả 5S của từng
bộ phận, hình ảnh trước và sau khi thực hiện 5S tại từng khu x
STANDARDIZE
vực.
5_Có lịch trình cho việc bảo dưỡng, lau chùi thiết bị, dụng cụ,
bàn ghế, máy móc ở từng khu vực (Ai chịu trách nhiệm? Bao x
lâu một lần).
1_Kế hoạch cho việc đào tạo 5S cho từng người. x
SUSTAIN
2_Tất cả mọi người tham gia thực hiện 5S hàng ngày, hàng
x
tuần.
49
3_Tuần trước đó 5S có được thực hiện theo đúng hướng dẫn

x
không.
4_Đồ dùng cá nhân được để đúng nơi qui định. x
5_Bảng trình diễn 5S có được cập nhật thường xuyên không? x
ĐIỂM
Sort:11 Straighten:13 Sanitize:9 Standardize: 9 Sustain:11
Người đánh giá:
Bộ phận được đánh giá: Tuần:
Bảng 2.11_ Biểu mẫu đánh giá 5S

Sử dụng biểu mẫu đánh giá 5S và đánh giá cho các bộ phận trong khu vực sản
xuất ta có kết quả như sau:
Điểm 5S bộ phận RSS Điểm 5S bộ phận Mud Motor
Điểm 5S bộ phận MWD Điểm 5S bộ phận LWD
Hình 2.13_ Biểu đồ đánh giá 5S các bộ phận
Qua kết quả đánh giá tại các khu vực của các bộ phận sản xuất cho thấy công
nhân chưa có ý thức cao trong việc thực hiện 5S, việc thực hiện 5S không thường
xuyên, điểm số đánh giá cho các khu vực sản xuất còn rất thấp, chưa đạt được mức
trung bình.
Qua quan sát thực tế tác giả thấy còn một số tồn tại đáng lưu ý như:
50
- Khu vực làm việc bộ phận điện tử : bàn ghế không được lau chùi thường xuyên,
sắp xếp vật dụng lộn xộn, những ngăn kéo không được dãn nhãn nên việc tìm tài liệu
tốn nhiều thời gian, dụng cụ cá nhân để để bừa bãi tại nơi làm việc, khu vực máy in rất
nhiều loại giấy tờ, tài liệu lộn xộn gây ra mất mỹ quan khu làm việc. Thiết bị kiểm tra
để lộn xộn dưới nền nhà, không có vị trí cố định nên không dễ được tìm thấy cũng như
trả lại vị trí cũ sau khi sử dụng. Nguyên vật liệu, bán thành phẩm dở dang để lẫn lộn
với nhau gây nên việc hư hỏng, thất lạc, mất thời gian tìm kiếm khi cần thiết.
Hình 2.14_ Một số hình ảnh khu vực bộ phận điện tử
- Khu vực cơ khí ngoài xưởng: Thiết bị để một cách bừa bãi trên sàn nhà, không
phân biệt chủng loại, dẫn đến việc mất thời gian cho việc tìm kiếm hoặc khi muốn di
chuyển những thiết bị bên trong thì phải di chuyển toàn bộ những thiết bị phía ngoài.
Thiết bị kiểm tra không qui định nơi để, dụng cụ phục vụ cho sản xuất để lẫn với nhau,
không có nhãn mác bố trí xa khu vực làm việc gây mất thời gian cho việc tìm kiếm và
di chuyển.
Hình 2.15_ Một số hình ảnh khu vực làm việc bộ phận cơ khí
Qua việc phân tích và những hình ảnh tại các khu vực sản xuất ta thấy 5S chưa
trở thành công việc hàng ngày của mỗi công nhân, công ty chỉ quan tâm tới việc thiết
bị có được giao đúng hạn không mà chưa thực sự quan tâm tới những hoạt động cụ thể
51
hàng ngày của công nhân, do đó chưa trang bị cho công nhân những trang thiết bị cần
thiết để cải thiện môi trường làm việc.
f. Lãng phí do qui trình sản xuất
Qui trình sản xuất có vai trò rất quan trọng trong quá trình sản xuất, nó giúp
mọi người làm việc theo một chuẩn mực và các thành viên trong nhóm làm việc ăn
khớp với nhau. Tuy nhiên, những qui trình đang sử dụng tại doanh nghiệp lại chưa mô
tả được một cách cụ thể chi tiết qui trình sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị đồng thời không
nói lên được mối liên hệ giữa các thành viên trong đội.
Qui trình bảo dƣỡng thiết bị RSS

STT Công việc Kết quả Người thực hiện
1 Kiểm tra lịch sử thiết bị trong hệ thống quản lý
2 Thiết bị có bị lỗi ngoài giàn không?
3 Phân tích thu thập dữ liệu tìm nguyên nhân
4 Tháo các rời bộ phận chính (BU-CU-RC)
5 Vận hành kiểm tra vòng lặp với thiết bị BU và CU
6 Kiểm tra chức năng bộ phận nhận tín hiệu RC
7 Tháo rời các chi tiết trong các bộ phận chính
8 Kiểm tra DPI,UT với các chi tiết cơ khí
9 Thay tất cả các vòng cao su trong thiết bị
10 Thay toàn bộ nhớt và các vòng bảo vệ
11 Siết tất cả các con ốc theo đúng lực qui định
12 Kiểm tra chịu nhiệt với bộ phận điện tử (CU)
13 Kiểm tra chịu va đập với bộ phận điện tử (CU)
14 Nối các bộ phận chính lại với nhau
15 Kiểm tra chức năng với cả cụm thiết bị
16 Siết các mối nối theo đúng lực qui định
Bảng 2.12_ Qui trình bảo dưỡng thiết bị RSS
Qua qui trình trên ta thấy các bước trong qui trình làm việc mô tả rất chung
chung, qui trình chỉ nói lên một số bước cơ bản mà không nói lên được phải thực hiện
bước đó như thế nào.
52
Nghiên cứu qui trình làm việc hiện tại đang áp dụng tại doanh nghiệp
Bắt đầu
Nhận thiết bị Phân tích

tìm nguyên
nhân
Kiểm tra số
thiết bị Có
Thiết bị
Dãn nhãn Kiểm tra Bảo trì Kiểm tra
có lỗi
RONG vòng lặp thiết bị chức năng Kết thúc
không? Không
Hình 2.16_ Qui trình bảo trì thiết bị
Hiện tại doanh nghiệp có rất nhiều qui trình làm việc như hình trên, nhược điểm
của qui trình này là không phân rõ trách nhiệm giữa các phòng ban, cá nhân cụ thể dẫn
tới không biết bước tiếp theo sẽ do ai làm, điều này dẫn đến những hiểu lầm giữa các
công đoạn trong qui trình sản xuất. Ngoài ra qui trình cũng không nói lên được phải
làm công đoạn đó trong bao lâu, nên hầu như mọi người đều làm việc với tinh thần
trách nhiệm không cao, do đó người quản lý không dự tính được khi nào thì công việc
có thể được hoàn thành.
g. Lãng phí do sản phẩm bị lỗi.
Đây được xem là loại lãng phí lớn tồn tại trong doanh nghiệp, lãng phí này
không chỉ gây lãng phí về mặt tiền bạc, thời gian mà còn ảnh hưởng tới hình ảnh chất
lượng của doanh nghiệp, quyết định tới vận mệnh của doanh nghiệp trong tương lai.
Để đánh giá hết được những thiệt hại do khắc phục sự cố lỗi sản phẩm tác giả đưa ra
các mức độ lỗi tương ứng vơi thiệt hại như sau:
STT Mức độ lỗi Thiệt hại về tiền Thiệt hại thời gian trên giàn
1 Nhẹ <1.000 USD <4 giờ
2 Trung bình 1.000-10.000 USD 4-12 giờ
3 Nặng 10.000-100.000 USD 12-48 giờ
4 Đặt biệt nặng >100.000 USD >48 giờ
Bảng 2.13_ Chỉ tiêu đánh giá lỗi thiết bị
53
Tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tổng
Đặc biệt nặng 1 1 1
Nặng 1 1 1 1 3
Trung bình 1 2 1 1 5
Nhẹ 1 1 2 2 3 9
Tổng 2 1 2 3 2 3 2 4 1 18
Bảng 2.14_ Bảng thống kê số lỗi sản phẩm năm 2010
Qua bảng thống kê báo cáo về chất lượng của phòng sản xuất năm 2010 cho ta
thấy hầu như mỗi tháng đều có sản phẩm lỗi xảy ra, bên cạnh những lỗi nhẹ và trung
bình xuất hiện với tần suất cao thì trong năm 2010 còn xuất hiệu 3 lần lỗi đặc biệt nặng
đây là những lỗi làm ảnh hưởng tới hình ảnh của doanh nghiệp, cần phải được loại bỏ.
Đơn vị: ngàn.USD

Tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
SLB 83 29.9 9 17 74.6 291 17.2 8.4
Khách hàng 44.6 12.3 56 12.5
Tổng 0 83 0 0 74.5 9 29.3 0 74.6 347 29.7 8.4
Bảng 2.15_ Thống kê thiệt hại về tiền năm 2010
Qua bảng thống kê thiệt hại về tiền ta có thể thấy rằng sản phẩm lỗi không chỉ
gây thiệt hại lớn cho doanh nghiệp mà còn thiệt hại cho cả khách hàng. Đặc biệt trong
tháng 10 tổng thiệt hại cho cả khách hàng và doanh nghiệp là 347.000USD.
Tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tổng
Đặc biệt nặng 1 1
Nặng 1 1 1 1 1 5
Trung bình 1 2 3
Nhẹ 1 1 2
Tổng 0 1 0 0 1 2 1 0 1 2 1 2 11
Bảng 2.16_ Thống kê số lỗi sản phẩm năm 2011
Sang tới năm 2011 doanh nghiệp đã thực hiện một số biện pháp nhằm cải thiện chất
lượng của sản phẩm, và cũng đạt được những kết quả đáng khả quan như:
54
Tổng số lỗi đã giảm còn 11 lần và số lỗi đặc biệt nặng chỉ xuất hiện 1 lần trong năm .
Đơn vị: ngàn.USD

Tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
SLB 106.7 82.5 13.2 10 8.8
Khách hàng 9.5 9 44 323.5 27.8 10
Tổng 106.7 82.5 13.2 29.5 9 44 323.5 36.6 10
Bảng 2.17_ Thống kê thiệt hại về tiền năm 2011
Cùng với những cải thiện về chất lượng thì thiệt hại về tiền cũng giảm xuống
còn 655.000 USD/năm. Tuy nhiên đây vẫn là con số lớn cần được cải thiện.
Theo phân tích đánh giá của các chuyên gia trong doanh nghiệp thì sản phẩm
lỗi tập trung vào những nguyên nhân chủ yếu như: Lỗi do nhà máy sản xuất, lỗi do con
người trong quá trình vận hành, lắp ráp sửa chữa, thiếu kinh nghiệm lên kế hoạch, điều
kiện thời tiết không thuận lợi, điều kiện khoan khắc nghiệt, thiếu công cụ bị kiểm soát
chất lượng hiệu quả, công nhân bị áp lực cao trong công việc, yêu cầu đột xuất của
khách hàng.
55
Kết luận chƣơng II
Thực tế chỉ ra rằng mô hình sản xuất tinh gọn Lean đang là một trong những
lựa chọn đúng đắn cho những doanh nghiệp trong và ngoài nước, sự thành công của
nó tại công ty Toyota là ví dụ cho các doanh nghiệp khác noi theo.
Với công ty Schlumberger cũng vậy mô hình Lean tỏ ra là một lựa chon phù
hợp, đúng đắn cho thời điểm hiện tại giúp doanh nghiệp hoạt động một cách hiệu quả
hơn.
Qua những số liệu được tổng kết trong những năm vừa qua ta thấy còn tồn tại
quá nhiều lãng phí trong từng bộ phận, công việc cụ thể. Nếu giảm thiểu được những
lãng phí đó sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao được hiệu suất làm việc, cải thiện chất
lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm, tạo ra một môi trường làm việc thoải mái,
hiện đại.
Những số liệu về lãng phí và thiệt hại cho doanh nghiệp đã và đang nói lên tính
cấp thiết phải có một giải pháp, hướng đi mới để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Xây dựng và áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn LEAN vào
trong hệ thống làm việc của doanh nghiệp là một giải pháp hợp lý.
56
Chƣơng III - ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ CỦA LEAN VÀO CÔNG TY

SCHLUMBERGER
3.1 Mục tiêu xây dựng hệ thống sản xuât Lean tại công ty Schlumberger
Sứ mệnh - “Thỏa mãn khách hàng bằng chất lượng”

Chất lượng - Nâng cao chất lượng dịch vụ
- Nâng cao độ tin cậy của thiết bị, tăng chỉ số MTBF 10%
- Giảm thời gian chết trên giàn NPT 10%
- Giảm số lỗi 20%
Đào tạo - 100% nhân viên được đào tạo đúng chuyên môn
- Không bị chậm trễ trong quá trình thăng tiến
Qui trình - Đảm bảo tất cả thiết bị đều được theo dõi trên hệ thống quản lý
- Tất cả qui trình phải rõ ràng, chi tiết cụ thể từng bước thực hiện.
Nguyên vật liệu
- Giảm giá trị nguyên vật liệu trong kho 30%
- Giảm số lượng nguyên vật liệu có giá trị cao (3000USD) 50%
- Tăng số lượng nguyên vật liệu thường dùng 40%
- Giảm thời gian mua hàng 20%
Nguồn lực - Giảm hệ số thiết bị (Tool/Job) 20%
- Giảm hệ số nhân công (Tech/Job) 10%
3.2 Quan điểm xây dựng hệ thống sản xuất Lean
- Kiên quyết thực hiện việc cải tiến hệ thống sản xuất để nâng cao năng
suất làm việc
- Rút ngắn chu kỳ sản xuất
- Giảm mức tồn kho
- Giảm số lượng thiết bị, những thiết bị không cần thiết
- Giảm những lãng phí không cần thiết
- Định hướng sản xuất theo khách hàng (sản xuất kéo - Pull)
3.2 Giải pháp xây dựng
57
3.2.1 Nắm bắt vấn đề

Thông qua việc phân tích số liệu và đánh giá thực trạng tại công ty ta thấy rằng
trong doanh nghiệp đang còn tồn tại những lãng phí lớn như: Chờ đợi giữa các công
đoạn, hiệu suất làm việc chưa cao, đợi chờ do nút thắt cổ chai, di chuyển thiết bị trong
khu vực sản xuất chưa hợp lý, qui trình làm việc chưa rõ ràng, chưa phân rõ trách
nhiệm từng cá nhân cụ thể, thiết bị và nguyên vật liệu tồn kho nhiều so vơi nhu cầu
của khách hàng, vấn đề về chất lượng vẫn còn nhiều.
Để có thể giải quyết được những vấn đề đó tác giả đề nghị áp dụng một số công
cụ trong Lean Manufacturing vào trong qui trình sản xuất của doanh nghiệp.
3.3 Các giải pháp xây dựng hệ thống sản xuất Lean
3.3.1 Đối tƣợng tham gia
Để việc triển khai Lean được tiến hành một cách hiệu quả thì cần có sự tham
gia của tất cả cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp vào trong quá trình triển khai.
Sự tham gia tổng thể này giúp cho quá trình triển khai Lean diễn ra một cách nhanh
chóng nhất, tối ưu nhất. Ngoài ra để những dự án của Lean được triển khai, áp dụng thì
cần phải có sự cam kết thực hiện và hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao. Để áp dụng thành
công thì cán bộ cấp cao còn phải tham gia tích cực trong các lĩnh vực, từng công đoạn
cụ thể.
Xây dựng một phương pháp tiếp cận có kế hoạch để triển khai Lean, không
ngừng nghiên cứu cải tiến qui trình, hợp lý hóa thao tác cũng như việc sắp xếp bố trí
mặt bằng nhà xưởng cho ngày càng hợp lý và chuyên môn hóa. Ngoài ra còn phải
quan tâm tới đời sống của công nhân, có những giải thưởng cho việc sáng tạo nhằm
kích thích nhân viên hăng hái làm việc, đóng góp trí lực vào việc cải tiến qui trình sản
xuất và chất lượng sản phẩm.
Sự cam kết và đóng góp của toàn bộ công nhân viên trong công ty: Để triển
khai và áp dụng các công cụ của Lean một cách hiểu quả thì cần có sự cam kết, đồng
lòng kiên trì của toàn thể công nhân viên, vì công nhân là người trực tiếp sản xuất,
người trực tiếp thực hiện những thao tác vì vậy họ hiểu rõ qui trình hiện tại cũng như
tìm ra những cải tiến mới nhằm rút ngắn chu kỳ sản xuất hay giảm thiểu thao tác.
58
3.3.2 Qui mô áp dụng

Để nâng cao hiệu quả triển khai và áp dụng nên triển khai với những qui mô
nhỏ, bắt đầu với những dự án ít chi phí nhưng hiệu quả cao.
Để giảm thiểu rủi ro thì nên áp dụng thử ở một số bộ phận thay vì áp dụng một
cách rộng rãi trên toàn bộ doanh nghiệp.
Với những tiêu chí trên và giới hạn của để tài qui mô áp dụng hệ thống sản xuất
Lean được xây dựng cho bộ phận khoan và đo (Drilling & Measurement).
3.3.3 Các bƣớc trong quá trình triển khai Lean
Để việc triển khai áp dụng được tiến hành một cách hiệu quả thì cần thành lập
một hội đồng Lean, đây là những cán bộ sẽ chịu trách nhiệm về việc triển khai, đào
tạo, hỗ trợ cho hoạt động Lean hàng ngày đồng thời xây dựng kế hoạch triển khai từng
phần nhỏ.
Lập kế hoạch cụ thể: Kế hoạch triển khai Lean được xây dựng với tiêu chí và
mục tiêu cụ thể, đồng thời phải tổ chức kiểm tra giám sát việc triển khai đó xem có
diễn ra theo đúng như kế hoạch đã đề ra không.
Tuy nhiên, Lean Manufacturing là một vấn đề mới mẻ đối với hầu hết cán bộ
công nhân viên nên việc đầu tiên là trang bị cho cán bộ công nhân viên những kiến
thức cơ bản cần thiết để mọi người tham gia vào quá trình cải tiến.
Stt Chương trình đào tạo Cách thức đào tạo Đối tượng
1 Giá trị và các loại lãng phí Đào tạo trực tuyến Tất cả công nhân viên
2 Sản xuất kéo Đào tạo trực tuyến Tất cả công nhân viên
3 Các công cụ của Lean Đào tạo trực tuyến Tất cả công nhân viên
4 5S, Kanban, VSM, ngăn
Khóa đào tạo Tất cả công nhân viên
ngừa lỗi.
5 Swimland, biểu đồ xương cá Đào tạo trực tuyến Quản lý
6 Mặt bằng sản xuất, qui trình
Đào tạo trực tuyến Quản lý
sản xuất, thời gian chuẩn.
7 Kiểm soát trực quan, đánh
Đào tạo trực tuyến Quản lý
giá dự án
Bảng 3.1_ Chương trình và đối tượng đào tạo Lean
59
3.4 Áp dụng một số công cụ của Lean vào qui trình sản xuất
3.4.1 Chuẩn hóa các quy trình
Các qui trình được sửa đổi sang dạng SwimLand, có phân rõ trách nhiệm và
thời gian thực hiện cụ thể trong từng bước, qui trình này giúp nâng cao trách nhiệm
của tất cả mọi người trong công việc và giúp rút chu kỳ sản xuất. Đồng thời qui trình
dạng Swimland giúp cho tất cả qui trình được liên kết chặt chẽ với nhau, giúp các
phòng ban làm việc ăn khớp hơn từ đó có thể giảm được lãng phí do chờ đợi, nâng cao
được hiệu suất làm việc.
Qui trình mua nguyên vật liệu
Trưởng bộ
Lập đề xuất
phận
Quản lý
Không Đồng ý Có Duyệt
bộ phận
Bộ phận
cung ứng Tìm kiếm
Bộ phận
kho Giao/Nhận
Thời gian <1 ngày <3 ngày <1 ngày <30 ngày
Hình 3.1_Qui trình mua nguyên vật liệu dạng Swimland

Việc cải tiến này không những giúp cho xác định được thời gian hoàn thành của
chu trình mà còn tạo ra một mối liên hệ chặt chẽ giữa các phòng ban, các cá nhân,
đồng thời trách nhiệm được phân chia cụ thể rõ ràng sẽ giúp tránh được tình trạng ỷ lại
trong công việc hoặc cấp trên giao việc của mình xuống cho cấp dưới.
3.4.2 Tiêu chuẩn hóa công việc

Như đã đánh giá ở trên, hiện tại doanh nghiệp chỉ có những qui trình mang tính
chất chung chung, chưa môt tả được từng bước, thao tác cụ thể dẫn đến công nhân làm
việc không đồng nhất, lỗi trong quá trình làm việc nhiều.
Để giải quyết được tình trạng trên thì cần phải viết lại qui trình làm việc, bảo
dưỡng thiết bị, một cách chi tiết nhất, dễ hiểu nhất rồi truyền đạt những qui trình chuẩn
đó xuống cho công nhân.
60
Qui trình lắp thiết bị EXTM

Bước Nội dung
1 Luồn dây điện (K-160970) vào trong ống (S-262103)
Lắp chi tiết bảo vệ (H400321) vào hai đầu dây điện, gắn đầu nối (S-289001)
vào đầu bảo vệ, sử dụng dụng cụ S-260473 đẩy đầu nối vào trong ống
2
S262103
Chú ý: Căn thẳng hàng rãnh trên đầu nối S-289001 và chốt trong ống
3 Sử dụng dụng cụ S-244682 lắp vòng chặn (S-244549) vào ống
4 Luồn lò xo S-289114 qua dây điện vào ống S-262103
Lắp ống S-262103 vào ống S-262102
5
Chú ý: Căn thẳng hàng các lỗ ren
Sử dụng đầu nối S-262507 đẩy ống S-262103 cho đến khi có thể lắp được ốc
6
M-033054
Bôi dung dịch chống tháo ren M-068007 vào 3 ốc M-033054, siết 3 ốc với
7
lực 34 in-lb
8 Lắp vòng chặn B033083 vào rãnh của ống S-262103, từ từ nhả đầu nối ra
9 Tháo đầu nối S-262507 ra
10 Lắp các vòng đệm cho đến khi đạt chiều dài mong muốn
11 Luồn ống bảo vệ S-262101 vào ống nối S-262071
12 Vặn ống S-262102 vào đầu nối S-262071 và siết với lực 110 fl.lb
Lắp 4 ốc M-033054 vào ống S262102 để định vị ống bảo vệ S-262101, siết 4
13
ốc với lực 34 in.lb
14 Lắp đầu nối S-400591 vào đầu dây điện còn lại
15 Sử dụng cần lực S-244682 để lắp vòng chặn S-244674
16 Lắp thiết bị bảo vệ S-261899 và S-260263 vào hai đầu

Bảng 3.2 Qui trình chuẩn lắp ráp EXTM
Giải pháp này sẽ giúp rút ngắn được chu kỳ sản phẩm do loại bỏ được những thao
tác thừa trong quá trình lắp ráp, bảo dưỡng thiết bị.
Đồng thời giải pháp sử dụng phần mềm vào việc quản lý thiết bị cũng là giải
pháp giúp cho công nhân giảm được thời gian truy tìm tài liệu, thống kê số giờ hoạt
động, tính toán mức bảo dưỡng…. Với giải pháp này bất kỳ sản phẩm nào cũng đều có
61
lịch sử hoạt động, trình tự công việc cần phải làm, công nhân sẽ không mất thời gian
tìm kiếm thông tin, cũng như dễ dàng tiếp tục công việc của công đoạn trước mặc dù
không được bàn giao qua mỗi công đoạn. Đồng thời cũng tăng trách nhiệm của từng
công nhân vì mỗi bước đều được ghi lại một cách rõ ràng người thực hiện và thời điểm
hoàn thành.
Hình 3.2_Sử dụng phần mền quản lý thiết bị
Hình 3.3_Qui trình thực hiện và người chịu trách nhiệm
62
Những qui trình chuẩn được truyền đạt cho công nhân bằng văn bản hoặc được
thiết kế dưới dạng phim trực quan để công nhân có thể làm theo một cách chính xác và
dễ dàng. Giải pháp tốt nhất là gắn những màn hình lớn ngay tại khu làm việc để công
nhân vừa theo dõi vừa làm theo, vừa cập nhật tiến trình thực hiện công việc ngay sau
khi làm.
Hình 3.4_Truyền đạt cho công nhân bằng hình ảnh cụ thể
Với giải pháp này sẽ giúp loại bỏ được những lãng phí do thao tác thừa trong quá trình
làm việc, giảm thiểu được sản phẩm lỗi do sai sót, không mất thời gian bàn giao công
việc cho công đoạn sau.
3.4.3 Giải pháp chia nhỏ lô sản xuất và chuẩn hóa thời gian qui trình
Theo phân tích thực trạng thì mỗi một công nhân sẽ thực hiện việc bảo dưỡng một
thiết bị cụ thể trong vòng một tuần hoặc hai tuần, việc này dẫn đến khó kiểm soát năng
suất làm việc.
Giải pháp để giải quyết tình trạng này đó là chia nhỏ thời gian làm việc, thiết bị sẽ
được lắp ráp theo từng cụm nhỏ riêng rẽ, qui chuẩn thời gian làm việc, sau đó lắp các
cụm chi tiết này lại với nhau. Với giải pháp này thì quản lý sẽ phân công công việc vào
mỗi ngày, do đó dễ dàng kiểm soát được tiến trình công việc và dự tính được khi nào
thiết bị được hoàn thành, cũng từ đó giúp đề ra những mục tiêu để nâng cao hiệu quả
sản xuất.
Có nhiều cách tình thời gian chuẩn cho công đoạn sản xuất, ở đây tác giả đề nghị
thực hiện theo giải pháp lấy mẫu thực tế và tính trung bình, cụ thể theo công thức:
63
ờ ẩ
Theo cách này ta tính được thời gian chuẩn cho các công đoạn của từng bộ phận
như sau:
CÔNG ĐOẠN VÀ THỜI GIAN CHUẨN BỘ PHẬN RSS
Thời gian thực hiện nhiệm vụ (Giờ)
Cụm chi tiết
mức 0 mức 1 mức 2 mức 3 mức 4
Cụm Filter 1 1.5 2
Cụm Spider 0.5 1
Cụm Pad 0.25 2 3 4
Cụm BU 2 4 6
Cụm CU 3 6 12 20
Cụm SRC 0.5 1 3 8
Cụm SRX 3
Cụm Extender 0.25 1.5 2 3
Bảng 3.3_Công đoạn và thời gian chuẩn phận RSS
CÔNG ĐOẠN VÀ THỜI GIAN CHUẨN BỘ PHẬN MUD MOTOR

Cụm chi tiết
Cụm Stator 0.5 3
Cụm Rotor 0.5 3
Cụm BRH 0.5 4 12 16 18
Bảng 3.4_Công đoạn và thời gian chuẩn phận Mud Motor
CÔNG ĐOẠN VÀ THỜI GIAN CHUẨN BỘ PHẬN MWD

Cụm chi tiết
Cụm SPEC 1 1 6 12
Cụm SPMA 2 7 7
64
Cụm MEA 1 1 5 14
Cụm MMA 0.5 2 4 8 16
Cụm MTA 0.5 2 4 8 16
Cụm IPTA 3 8 12
Cụm IECA 1 3 6 15
Cụm IPTA 3 12 16
Cụm Extender 0.25 1.5 2 3
Bảng 3.5_Công đoạn và thời gian chuẩn phận MWD
CÔNG ĐOẠN VÀ THỜI GIAN CHUẨN BỘ PHẬN LWD

Cụm chi tiết
Cụm SUB 0.5 1 1.5
Cụm Collar 0.5 2 1.5
Cụm ARC 0.5 2 6 16 20
Cụm MCR 0.5 2 6 16 20
Cum GVR 0.5 2 6 16 20
Bảng 3.6_Công đoạn và thời gian chuẩn phận LWD
Đồng thời để mọi người có thể làm được những cụm chi tiết khác nhau thì cần
tổ chức đào tạo chéo giữa các công nhân, để chắc chắn rằng mọi người có thể hỗ trợ
qua lại lẫn nhau khi công việc ở bộ phận nào đó cao hơn.
Hình 3.5_Năng lực của từng công nhân
65
Xây dựng ma trận tay nghề công nhân, qua ma trận này quản lý có thể dễ dàng
nhận biết được công nhân nào có giá trị cao sẽ bố trí vào những vị trí quan trọng trong
chuyền sản xuất, công nhân nào có tay nghề thấp thì sẽ có kế hoạch đào tạo hợp lý.
Sau khi thiết lập được bảng thời gian chuẩn cho từng nhiệm vụ của công việc,
tiến hành giao nhiệm vụ cho từng công nhân vào mỗi buổi sáng dựa vào bảng năng lực
của từng công nhân. Công việc của công nhân giờ đây sẽ được hoàn thành trong một
vài giờ hoặc một ngày do đó giúp cho quản lý có thể kiểm soát được tiến độ cũng như
năng suất lao động của từng công nhân, từng tổ nhóm để từ đó có những giải pháp kịp
thời.
3.4.4 Giải pháp 5S
Theo đánh giá phân tích thì khu vực sản xuất là có số điểm về thực hiện 5S là
thấp nhất, do đó ta tiến hành triển khai 5S tại khu vực sản này trước.
Trước hết để việc triển khai được diễn ra một cách hiệu quả thì cần trang bị cho công
nhân những kiến thức cơ bản về 5S.
Tiến hành phát phiếu điều tra cho mỗi bộ phận để thu thập những dữ liệu do việc lãng
phí thời gian hàng ngày.
Bảng thu thập dữ liệu lãng phí
Stt Tên bộ phận Ngày Nội dung Thời gian
1
Bảng 3.7_Bảng ghi nhận lãng phí
Kết quả thu được như sau:
Bảng tổng hợp lãng phí
Stt Loại lãng phí Thời gian (p)/Tuần
1 Tìm kiếm hồ sơ thiết bị 120
2 Tìm kiếm dụng cụ 200
3 Tìm kiếm thiết bị 260
4 Tìm kiếm nguyên vật liệu 70
Bảng 3.8_Bảng tổng hợp lãng phí
Qua bảng tổng hợp kết quả và thực tế, ta triển khai 5S cho các bộ phận với các giải
pháp cụ thể như:
66
- Hồ sơ thiết bị không để tập trung trong văn phòng nữa mà sẽ được phân loại và
đặt gần khu vực làm việc, để nơi dễ tìm, có dán nhán và thứ tự từng loại hồ sơ.
Hình 3.6_Tủ hồ sơ trước và sau khi thực hiện 5S
- Dụng cụ làm việc được bố trí lại cho phù hợp với từng khu vực sản xuất cụ thể,
có nhãn mác để dễ dàng được tìm thấy.
Hình 3.7_Dụng cụ làm việc trước và sau khi thực hiện 5S

- Bán thành phẩm và nguyên vật liệu được phân loại và bố trí nơi dễ tìm.
Hình 3.8_bán thành phẩm trước và sau khi thực hiện 5S

- Nguyên vật liệu để phục vụ cho qua trình bảo dưỡng thiết bị giờ đây không lấy
theo từng cái riêng lẻ mà sẽ được lấy theo từng hộp, một hộp sẽ chứa đượng tất cả
những chi tiết theo yêu cầu để hoàn thành sản phẩm.
Hình 3.9_Nguyên vật liệu trước và sau khi thực hiện 5S
67
Tuy nhiên, để quá trình áp dụng 5S thực sự có hiệu quả thì cần xây dựng văn
hóa 5S trong doanh nghiệp, nghĩa là mỗi công nhân phải nhận thức được rằng 5S là
một phần của công việc nó gắn liền với công việc, phải có thời gian biểu và hướng dẫn
cụ thể cho việc thực hiện 5S.
Hình 3.10_Một số hoạt động 5S khác

Qua thực tế cho thấy rằng lợi ích của việc triển khai 5S giúp cải thiện môi trường làm
việc, công nhân hứng thú hơn trong công việc, việc kiểm soát trực quan dễ dàng hơn,
thiết bị, công cụ được sắp xếp một cách khoa học theo thứ tự công việc.
3.4.5 Triển khai công cụ kiểm soát trực quan
Để nhóm có thể nắm bắt được những thông tin quan trọng thì mỗi bộ phận sẽ có
một công cụ như bảng hoặc màn hình để có thể trình diễn một cách trực quan những
nội dung quan trọng như: Trạng thái thiết bị, tiến trình thực hiện công việc, hiệu quả
làm việc của nhóm, tình hình chất lượng sản phẩm, tiến trình 5S…
Hình 3.11_Công cụ trực quan bộ phận RSS
68
Những thông tin này giúp cho nhóm dễ dàng thấy được thực trạng những hoạt
động đang diễn ra trong nhóm, công ty cũng như trong từng khu vực, từ những so sánh
đó giúp cho nhóm có những thay đổi kịp thời cho phù hợp với công việc hoặc có
những nhận thức thay đổi để vươn lên đạt những kết quả cao hơn trong công việc.
3.4.6 Chuẩn hóa mặt bằng sản xuất.
Nghiên cứu di chuyển luồng sản phẩm trong từng bộ phận sản xuất sẽ giúp ta
tìm ra được những di chuyển lãng phí, chồng lấn lên nhau. Để giảm thiểu được những
di chuyển lòng vòng, chồng chéo của công nhân trong xưởng, thì việc chuẩn hóa lại
mặt bằng sản xuất một cách khoa học là giải pháp được lựa chọn để áp dụng.
Theo thực trạng hệ thống sản xuất thì hai bộ phận RSS và Mud Motor là di
chuyển quãng đường dài và mất thời gian. Nên tiến hành chuẩn hóa lại mặt bằng cho
hai bộ phận này để tối ưu hóa luồng sản phẩm.
- Chuẩn hóa mặt bằng sản xuất bộ phận RSS
Thực trạng dòng di chuyển của thiết bị ta thấy tổ cơ khí phải di chuyển rất nhiều và di
chuyển quãng đường gần 1000m trong quá trình làm việc. Nguyên nhân là các khu vực
của từng công đoạn bố trí ở khá xa nhau như: Từ khu vực kiểm tra vết nứt tới khu vực
lưu trữ là 40m, từ khu vực lắp ráp tới thiết bị kiểm tra là 40m, hơn nữa tần suất di
chuyển giữa hai khu vực là khá cao. Giải pháp được đưa ra là di chuyển khu vực bảo
trì tổ cơ khí lại gần khu vực kiểm tra, giờ đây chỉ còn 10m, do đó đã giảm được rất
nhiều di chuyển cho công nhân và cho thiết bị.
KHU VỰC CŨ
Khu vực
kiểm tra nứt
Máy kiểm
tra
KHU VỰC MỚI
Hình 3.12_ Mặt bằng bộ phận RSS sau khi chuẩn hóa
Đánh giá lợi ích sau khi bố trí lại mặt bằng
69
Số lần di Quãng đường di Thời gian di Phương

Bước
chuyển chuyển (m) chuyển (phút) tiện
1 1 40 5 Xe nâng
2 1 17 3 Cẩu
3 4 40 5 Cẩu
4 2 5 3 Cẩu
5 8 10 1 Cẩu
6 1 85 10 Xe đẩy
7 8 10 1 Cẩu
8 1 85 10 Xe đẩy
9 1 5 1 Cẩu
10 1 45 3 Cẩu
11 1 45 5 Cẩu
12 1 40 5 Cẩu
Tổng 30 692 84
Bảng 3.9_ Quãng đường và thời gian di chuyển bộ phận RSS sau khi chuẩn hóa mặt bằng
Như vậy sau khi thực hiện bố trí lại mặt bằng, tổng quãng đường di chuyển đã giảm
được 403m và thời gian di chuyển giảm được 70 phút so với trước khi cải tiến.
Tiết kiệm về mặt tiền là:
2(nhân công)x2.5 (sản phẩm)x52x8.33x70/60(giờ)=2.458USD/năm.
- Chuẩn hóa mặt bằng sản xuất bộ phận Mud Motor
Theo phân tích thực trạng thì bộ phận Mud Motor cũng tồn tại nhiểu lãng phí do việc
di chuyển thiết bị lòng vòng, di chuyển chồng chéo nhau.
Theo sơ đồ dòng chảy ta nhận thấy quãng đường và thời gian di chuyển nhiều nhất là
giữa hai công đoạn tháo và kiểm tra vết nứt, do hai bộ phận này bố trí ở khá xa nhau.
Giải pháp được đưa ra là bố trí lại hai khu vực này. Di chuyển hai công đoạn lại gần
bên nhau, do hạn chế về mặt bàng nên đồng thời áp dụng biện pháp 5S để sắp xếp lại
khu vực làm việc cho gọn gàng hơn.
70
KHU VỰC CŨ
KIỂM TRA
INSPECTION
KHU VỰC MỚI
Hình 3.13_ Mặt bằng bộ phận Mud Motor sau khi chuẩn hóa
Đánh giá lợi ích sau khi bố trí lại
Số lần Quãng đường Thời gian Phương
Bước
di chuyển di chuyển (m) di chuyển(phút) tiện
0 1 40 5 Xe nâng
1 1 17 3 Cẩu
2 8 40 5 Cẩu
3 1 6 3 Cẩu
4 2 25 5 Cẩu
5 2 25 5 Cẩu
6 7 10 2 Cẩu
7 1 5 2 Cẩu
8 1 30 5 Cẩu
9 2 15 3 Cẩu
10 1 23 5 Cẩu
11 1 22 2 Cẩu
Tổng 28 663 105
Bảng 3.10_Quãng đường và thời gian di bộ phận Mud Motor sau khi chuẩn hóa mặt bằng
Vậy sau khi thực hiện bố trí lại mặt bằng sẽ tiết kiệm được về quãng đường di
chuyển là 323m và về thời gian là 41 phút.
Tiết kiệm về tiền là:
2(nhân công)x1.5(sản phẩm)x52(tuần)x41/60 (giờ)x8.33=883 USD/năm.
71
3.4.7 Cải tiến chuỗi giá trị (VSM)

Trong toàn bộ chuỗi hoạt động từ khi bán hàng đến khi nhận hàng phải trải qua
rất nhiều công đoạn, để rút ngắn chu kỳ bảo dưỡng cho toàn bộ chuỗi hoạt động thì
giải pháp phân tích, cải tiến chuỗi giá trị VSM được áp dụng vào từng bộ phận.
Qua thống kê về tốc độ quay vòng thiết bị của 4 bộ phận thì tốc độ quay vòng thiết bị
của bộ phận RSS và Mud Motor là chậm nhất, do đó ta tiến hành khảo sát chuỗi VSM
ở hai bộ phận này để tìm ra nguyên nhân và giải pháp.
Đơn vị: ngày
Bộ phận Tháng 7 Tháng 8 Tháng 9 Tháng 10 Tháng 11 Tháng 12

RSS 15 19 17 12 24 17
Mud Motor 12 11 16 12 13 10
MWD 13 12 9 11 12 15
LWD 11 7 8 10 12 10
Bảng 3.11_ Thời gian quay vòng thiết bị của các bộ phận
- Chuỗi giá trị (VSM) bộ phận RSS

Giám đốc
kinh doanh
Khách hàng Email Email Khách hàng
Điện thoại Điện thoại
Đ Đ
Hậu cần Đợi Văn phòng Sản xuất Đợi Sản xuất Hậu cần
Nhận Đợi thông Cập nhật Bảo trì Đợi đơn Lắp ráp Giao thiết
thiết bị tin từ hậu vào hệ hàng theo lệnh bị
cần thống (TCO) sản xuất
2 nhân Đợi kỹ sư 1 nhân 4 nhân 2 nhân 2 nhân

công giàn gửi dữ công công công công
liệu
1 xe nâng 1 máy tính máy tính, máy tính, 1 xe nâng
36 giờ
cẩu… cẩu…
4 giờ 2 giờ 4 giờ
4 giờ 2 giờ 26 giờ 4 giờ 4 giờ

48 giờ 36 giờ
Hình 3.14_ VSM bộ phận RSS
72
Qua số liệu thống kê các hoạt động của chuỗi giá trị cho thấy tổng thời gian để
thực hoàn thành một chu trình là 124 giờ, trong đó hoạt động mang lại giá trị là 40 giờ.
Như vậy hiệu suất của toàn bộ chuỗi là 34%.
Để nâng cao hiệu quả chuỗi giá trị thì ta cần loại sự chờ đợi giữa những công
đoạn của quá trình.
Phân tích sự chờ đợi giữa bộ phận hậu cần và văn phòng ta tìm được một số
nguyên nhân dẫn đến sự chờ đợi như sau: Bộ phận hậu cần phải chờ đợi kỹ sư ngoài
giàn gửi danh mục thiết bị gửi về, bộ phận hậu cần chậm trong việc kiểm tra thiết bị,
kỹ sư giàn chậm trong việc gửi dữ liệu cho bộ phận văn phòng cập nhật, giám đốc kinh
doanh chậm trong việc kiểm tra phê duyệt dữ liệu.
Để giải quyết vấn đề này cần có sự cam kết đồng thuận của các bộ phận có liên
quan vào trong qui trình cập nhật dữ liệu như: Kỹ sư giàn gửi danh mục thiết bị trong
vòng 12 tiếng sau khi xếp lên tàu, đồng thời gửi dữ liệu cho giám đốc kinh doanh kiểm
tra phê duyệt trong vòng 12 giờ, bộ phận văn phòng nhận trực tiếp danh mục thiết bị từ
kỹ sư giàn thay vì từ bộ phận hậu cần, giám đốc kinh doanh phê duyệt trong vòng 8
giờ.
Qui trình cập nhật dữ liệu cho thiết bị
Kỹ sư Gửi danh mục

thiết bị, dữ liệu
Hậu cần
Kiểm tra
Văn phòng
Cập nhật vào
hệ thống
GĐ kinh
Phê duyệt dữ
doanh liệu
Thời gian <12 giờ <2 giờ <8 giờ
Hình 3.15_ Qui trình cập nhật giữ liệu vào thiết bị
73
Đồng thời để giảm bớt thời gian chờ đợi do việc lập đơn hàng (TCO) từ phía
giám đốc kinh doanh thì tất cả mọi người cùng cam kết chỉ lắp ráp thiết bị cho những
đơn hàng đã lập trước 3 ngày.
Do các thiết bị ở các bộ phận khác như (Mud Motor, MWD, LWD) đều có qui
trình tương tự nên khi thược hiện được hai giải pháp trên thì đồng thời cũng tăng hiệu
quả của chuỗi giá trị của các bộ phận khác.
- Chuỗi giá trị (VSM) bộ phận Mud Motor
Giám đốc
kinh doanh
Khách hàng Email Email Khách hàng
Điện thoại Điện thoại
Đ Đ
Hậu cần Đợi Văn phòng Sản xuất Đợi Đợi Sản xuất Hậu cần
Nhận Đợi thông Cập nhật Bảo trì Đợi Đợi Lắp ráp Giao
thiết bị tin từ hậu vào hệ kiểm lập theo thiết bị
cần thống tra vết đơn lệnh
nứt hàng
2 nhân Đợi kỹ sư 1 nhân 2 nhân (TCO) 2 nhân 2 nhân
công giàn gửi dữ công công công công
liệu
1 xe nâng 1 máy tính Cẩu, máy tính, 1 xe
máy 36 giờ cẩu… nâng
tính
53 giờ
4 giờ 2 giờ 53 giờ 6 giờ 4 giờ

48 giờ 46 giờ
Hình 3.16_ VSM bộ phận Mud Motor
Theo số liệu thu thập được cho thấy tổng thời gian hoạt động của chuỗi là 163
giờ, trong đó thời gian tạo ra giá trị tăng thêm là 69 giờ và thời gian không tạo ra giá
trị tăng thêm là 94 giờ, do đó hiệu suất của toàn bộ chuỗi là rất thấp chỉ đạt 42%.
Phân tích trên chuỗi giá trị cho ta thấy thời gian chết ngoài sự chờ đợi kỹ sư
giàn gửi dữ liệu, giám đốc bán hàng lập đơn hàng như ở chuỗi giá trị của bộ phận RSS
còn thêm thời gian do chờ đợi kiểm tra vể nứt là 10 tiếng. Do vậy để nâng cao hiệu
74
quả của chuỗi ngoài việc áp dụng các biện pháp như ở bộ phận RSS, còn áp dụng biện
pháp cân bằng lại nguồn lực cho bộ phận kiểm tra Inspection để có thể đáp ứng được
nhịp độ sản xuất.
3.4.8 Áp dụng công cụ dòng một sản phẩm
Hầu hết các bộ phận đều sản xuất theo hệ thống kéo “Pull” do đó khi thiết bị
luân chuyển từ giàn về bờ công nhân thường chờ sự đặt hàng từ khách hàng mới bắt
đầu tiến hành bảo trì sửa chữa, vì vậy số lượng thiết bị chưa được bảo trì (Chưa sẵn
sàng- RONG) chiếm tỉ lệ lớn trong xưởng và do đó làm chậm thời gian quay vòng
thiết bị (Turn around time), đồng thời việc sắp xếp công nhân vào các bộ phận cũng
không đồng đều dẫn tới một số bộ phận dư nhân công, một số bộ phận thiếu nhân công
dẫn tới một số nhóm công nhân phải làm việc quá tải.
Giải pháp để khắc phục tình trạng đó cần chuyển sang hệ thống sản xuất “Kéo”-
“Đẩy” kết hợp, những bước nào không cần đơn đặt hàng từ khách hàng (TCO) thì sẽ
hoạt động theo hệ thống “đẩy”-“Push”, những bước nào cần có đơn đặt hàng thì hoạt
động theo hệ thống “Kéo”-“Pull”.
Sát nhập tất cả các bộ phận (RSS, Mud Motor, MWD, LWD) thành hai đội hoạt động
theo hệ thống sản xuất kết hợp “đẩy” (Push) và “kéo” (Pull). Công nhân sẽ được đào
tạo làm việc đa chức năng.
Dòng sản di chuyển sản phẩm sẽ tuân theo nguyên tắc dòng chảy đơn (dòng
một sản phẩm), như vậy sản phẩm sẽ lần lượt đi qua tất cả các bộ phận do đó nhân
công việc sẽ được chia đều. Tất cả công nhân đều làm với chung một nhịp độ, chung
một áp lực công việc vì không còn sự phân chia nhân công loại thiết bị.
Đội “đẩy” sẽ thực hiện công đoạn tháo và sửa chữa hư hỏng trên chi tiết, lắp chi
tiết thành từng cụm. Do đặc thù công việc một nửa công việc là tháo thiết bị, đây là
hoạt động được xem là không tạo ra giá trị gia tăng nên không cần công nhân có tay
nghề cao, do đó công đoạn này có thể tiết kiệm chi phí bằng cách thuê lao động phổ
thông giá rẻ. Theo nguyên tắc thì đội này làm việc mà không cần đơn hàng nên không
mất thời gian chờ đợi cho việc lập đơn hàng từ quản lý do đó năng suất lao động sẽ
tăng lên đáng kể.
Đội “kéo” sẽ thực hiện công đoạn lắp ráp các cụm chi tiết theo yêu cầu của
75
khách hàng, do đó đội này vẫn tồn tại những lãng phí do chờ đợi đơn hàng. Để tiết
kiệm được lãng phí thì cần tính toán bố trí lượng nhân công hợp lý cho công đoạn này.
Về mặt bằng sản xuất, phân xưởng được chia ra làm 2 phần, mỗi đội sẽ di
chuyển trong một nửa phân xưởng do đó dòng thiết thị sẽ di chuyển theo hình dạng
chữ U nên rút ngắn được thời gian và quãng đường di chuyển.
Mô hình hoạt động Kéo-Đẩy kết hợp

Đẩy Kéo
Đội Tháo Đội sửa chữa Đội lắp ráp
Nhận thiết bị
Kiểm tra thiết bị
Thao rời chi tiết
Mang kiểm tra

vết nứt
Nhận lại chi tiết
Sửa chữa
Lắp ráp theo

từng cụm
Lắp theo đơn hàng
Hình 3.17_ Mô hình hoạt động Kéo-Đẩy
Đồng thời, để qui trình có thể hoạt động được một cách trôi chảy và các bộ
phận làm việc ăn khớp với nhau thì các bộ phận cần phải cam kết thực hiện theo qui
trình đã được đề ra.
76
3.4.9 Chất lƣợng từ gốc (Làm đúng ngay từ lần đầu- Do it right in the first time)
Chất lượng được đưa vào qui trình sản xuất để khuyết tật, lỗi không có điều
kiện phát sinh, hay một khi phát sinh sẽ ngay lập tức được phát hiện và khắc phục.
Những lỗi phát sinh trong qui trình sẽ được công nhân khắc phục ngay tại chỗ.
Một số nguyên tắc chính:
- Kiểm tra trong chuyền: Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra được thực
hiện trong chuyền sản xuất bởi công nhân, công nhân cũng chính là nhân viên KCS
trong chuyền.
- Kiểm soát tại nguồn: Với yêu cầu này nhóm quản lý chất lượng không đi tìm
khuyết tật sản phẩm mà đi tìm nguồn gây ra khuyết tật sản phẩm. Họ kiểm tra xem các
qui trình sửa chữa có phù hợp hay không, công nhân có tuân thủ qui trình không?
Nhóm kiểm soát chất lượng chịu trách nhiệm tìm ra nguyên nhân gây ra khuyết tật và
triển khai các biện pháp nhằm ngăn ngừa khuyết tật tái xuất hiện.
- Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân: Các công đoạn sẽ chịu trách nhiệm về
chất lượng sản phẩm của mình và giao cho công đoạn sau, với mỗi thiết bị đều có một
số riêng biệt và được theo dõi trong hệ thống quản lý, mỗi công nhân sẽ tự cập nhật
vào hệ thống những bước trong qui trình chuẩn và chịu trách nhiệm về chất lượng của
bước đó khi có khuyết tật phát sinh trên sản phẩm.
- Dừng hoạt động có chủ ý: Khi có sản phẩm lỗi thì bất kỳ công nhân nào cũng
có quyền dừng hoạt động ở bất kỳ thời điểm nào để khắc phục lỗi. Điều này giúp tìm
ra khuyết tật một cách nhanh chóng và tránh khuyết tật lọt sang qui trình sau gây hậu
quả lớn.
3.4.10 Áp dụng KaiZen
Năng lực sáng tạo của nhân viên là nguồn lực lớn cho doanh nghiệp vì vậy cần
xây dựng văn hóa sáng tạo của toàn bộ công nhân viên. Những sáng tạo của nhân viên
sẽ được đánh giá một cách đúng mức và áp dụng vào từng công việc cụ thể. Một khi
những sáng tạo được áp dụng sẽ giúp cho chu kỳ sản xuất rút ngắn lại đáng kể.
Ví dụ Kaizen về hộp chi tiết cần cho việc sửa chữa thiết bị: Mỗi thiết bị đều
cần một lượng chi tiết nhất định để thay thế cho trong quá trình bảo dưỡng, nhưng do
77
số lượng nhiều, không có biện pháp quản lý nên trong quá trình làm việc thường hay
bị thiếu.
Giải pháp đơn giản là những chi tiết này được làm thành từng hộp với mã hàng
và số lượng xác định trước.
Hộp chi tiết bảo dƣỡng thiết bị RSS 900
Stt Mã hàng Vị trí Tên gọi Số lượng
1 100176709 K02/01 Vòng chặn chữ C 6
2 B042433 B09/06 Vòng chặn chữ C 6
3 D4021 H04/94 Vòng chặn đệm kín 3
4 100007623 H04/93 Đệm làm kín 3
5 T4019 G05/12 Vòng lắp đệm 3
6 100329363 H04/55 Vòng chặn 3
7 B028705 B09/11E Vòng cao su 3
8 B046046 B08/05A Vòng cao su 6
9 B013335 H08/01F Vòng cao su 3
10 100135666 B08/03B Vòng cao su 1
11 100135668 G09/20 Vòng cao su 1
12 M-120231 K03/27 Vòng chặn 1
13 100068472 B08/11B Ổ bi trượt 1
14 100227856 K02/11 Vòng chặn 4
15 B044059 G05/05 Vòng bi 1
16 8272 H04/93 Vong làm kín 2
17 B012075 B08/03D Vòng cao su 3
18 B013334 B08/03C Vòng cao su 1
19 B019034 B09/11C Vòng cao su 1
20 B019136 B09/12F Vòng cao su 1
21 B042600 B09/08B Vòng cao su 1
22 B042598 K01/73 Lò xo 2
23 8257 K04/10 Chốt hãm 1
Bảng 3.12_ Danh sách chi tiết cần cho một lần bảo dưỡng thiết bị RSS
Hình 3.18_Hộp chi tiết bảo dưỡng thiết bị RSS
78
Giải pháp này tuy rất đơn giản nhưng lại tiết kiệm được rất nhiều lãng phí do
việc công nhân phải sang kho lấy nguyên vật liệu. với giải pháp này mỗi ngày chỉ cần
một người đi lấy và đi lấy hai lần (một lần vào buổi sáng và một lần vào buổi trưa) cho
tất cả các bộ phận. Theo thống kê sau khi áp dụng giải pháp số lần sang kho giảm 8 lần
mỗi ngày so với lúc trước, thời gian một lần lấy là 10 phút.
Do đó ta có thể tính được tiết kiệm của giải pháp là:
8(lần)x(10/60)giờ x260(ngày)x8.33=28.877USD/năm
3.4.11 Áp dụng Kanban vào trong quá trình sản xuất
Thực trạng hệ thống sản xuất cho thấy không có qui trình, phương pháp nào cho
việc nguyên vật liệu được cấp lại để phục vụ cho quá trình làm việc tiếp theo, dẫn đến
việc mỗi công nhân phải tự sang kho lấy mỗi khi cần thiết.
Theo thống kê từ kho thì mỗi ngày có khoảng 10 công nhân sang lấy nguyên
vật liệu để phục vụ cho sản xuất.
Để khắc phục tình trạng đó thì việc áp dụng kanban là giải pháp hưu hiệu. Vào
mỗi cuối buổi chiều, người giúp việc sẽ đi một vòng quanh các hệ thống kanban, thu
thập những nguyên vật liệu cần được cấp đầy rồi gửi thông tin sang kho, nhân viên
kho sẽ chuẩn bị theo đúng mã hàng và số lượng được yêu cầu, sáng ngày hôm sau
người giúp việc sẽ sang kho lấy nguyên vật liệu và cấp đầy cho những chỗ mà nguyên
vật liệu đã được sử dụng.
Ví dụ về kanban cấp đầy cho sản phẩm tape.
Nhiều nhất
Ít nhất
Hình 3.19_Kanban cấp đầy cho Tape
79
3.4.12 Giải pháp kiểm soát nguyên liệu tồn kho

Việc lưu trữ nhiều nguyên vật liệu trong kho sẽ dẫn tới lãng phí rất lớn về tiền, mặt
bằng, nhân công do đó cần phải xây dựng giải pháp để kiểm soát nguyên vật liệu một
cách hiệu quả hơn. Một số các giải pháp có thể áp dụng đó là:
a. Giải pháp kiểm soát nguyên vật liệu tồn kho theo phân loại theo ABC:
Căn cứ theo giá trị, nguyên vật liệu sẽ được phân ra làm 3 loại A, B, C
- A: 20% số lượng nguyên vật liệu có giá trị cao nhất trong kho
- B: 30% số lượng nguyên vật liệu có giá trị cao thứ hai trong kho
- C: 50% số lượng nguyên vật liệu còn lại
Đây là cách phân loại đơn giản nhất và nhanh nhất giúp công ty dễ dàng xác định được
những nguyên liệu tồn kho có giá trị cao, cách phân loại này giúp ích trong việc xác
định phân loại để bảo quản lưu trữ đồng thời chú trọng vào những những nguyên vật
liệu nhóm A là những nguyên vật liệu có giá trị cao. Hạn chế của biện pháp này là
không thấy được những loại nguyên vật liệu nào đã được sử dụng nhiểu nhất.
Áp dụng phân tích nguyên vật liệu trong kho năm tháng 2011.
Phân loại Số lượng Giá trị
A 7% 21%
B 19% 35%
C 74% 44%
Bảng 3.13_Phân loại nguyên vật liệu theo ABC năm 2011
Qua kết qua phân tích ta thấy trong kho về số lượng chỉ có 7% nguyên vật liệu có giá
trị cao và chiếm số 21% giá trị kho. Việc phân tích này giúp cho công ty có những giải
pháp kịp thời cho việc kiểm soát và lưu trữ.
b. Giải pháp kiểm soát theo tần suất sử dụng RRS (Runner, Repeater, Stranger)
Căn cứ theo tần suất sử dụng trong 6 tháng liên tiếp, nguyên vật liệu được phân ra làm
4 loại: Runner, Repeater, Stranger, Slowmoving
Mã nguyên Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Phân loại
liệu thứ 1 thứ 2 thứ 3 thứ 4 thứ 5 thứ 6
A5506 x x x x x X Runer
80
A4700 x x x x x Repeater
B046046 x x x x Repeater
100107632 x x Stranger
100107695 x Slowmoving
Bảng 3.14_Phân loại nguyên vật liệu theo tần suất sử dụng RRS
- Runner: Thường xuyên sử dụng trong 6 tháng.
- Repeater: Sử dụng 3-4 lần trong 6 tháng.
- Stranger: Sử dụng 2 lần trong 6 tháng.
- Slowmoving: Sử dụng 1 lần trong 6 tháng.
Lợi ích của biện pháp:
- Xác định được tần suất sử dụng các loại nguyên vật liệu.
- Xác định được những nguyên vật liệu quan trọng và mức tồn kho hợp lý cho
từng nguyên vật liệu.
- Xác định được những nguyên vật liệu ít sử dụng hoặc không sử dụng đang tồn
trong kho, để có những giải pháp hợp lý cho những nguyên vật liệu đó.
- Tiên đoán được trạng thái sẽ thay đổi của nguyên vật liệu để có giải pháp hợp lý
(những nguyên vật liệu có xu hướng trở thành Stranger hay Slowmoving sẽ được bán
bớt hoặc giảm giá cho những chi nhánh khác đang cần, những nguyên vật liệu có xu
hướng trở thành Repearter hay Runner sẽ được mua nhiều thêm).
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Feb
Sep
Nov
Dec
Jan
Aug
Mar
Apr
May
Jul
Oct
Jun
% Không thường xuyên sử dụng trong 6 tháng cuối
% Thường xuyên sử dụng trong 6 tháng cuối
Hình 3.20_Phân loại nguyên vật liệu theo RRS
Qua bảng số liệu ta thấy giá trị nguyên vật liệu tồn kho rất cao so với lượng
nguyên vật liệu cần thiết (nguyên vật liệu đã sử dụng). Thực tế chỉ sử dụng khoảng
81
200,000USD mỗi tháng nhưng nguyên liệu tồn kho luôn luôn duy trì ở mưc trên 1
triệu USD. Phần trăm nguyên vật liệu trong kho đã mua mà không sử dụng trong 6
tháng (Slowmiving) luôn chiếm ở mức khoảng 60% giá trị tồn kho.
Để kiểm soát được tốt nguyên vật liệu trong kho cũng như để tiết kiệm được lãng
phí tồn và lưu kho thì giải pháp cho từng trạng thái của nguyên vật liệu là:
- Nhóm nguyên vật liệu thuộc nhóm A sẽ được kiểm soát chặt chẽ và hạn chế số
lượng trong kho, chỉ mua những nguyên vật liệu thuộc nhóm này khi cần thiết (khi
thiết bị đang vận hành bị hư hỏng).
- Nhóm nguyên vật liệu thuộc nhóm thường xuyên sử dụng (Runner và Repeater)
sẽ được mua theo định mức.
- Nhóm nguyên vật liệu thuộc nhóm ít sử dụng (Stranger) sẽ không được mua
thêm và sẽ bán cho các chi nhánh khác với giá 50% giá trị hiện tại.
- Nhóm nguyên vật liệu ít sử dụng (Slowmoving) sẽ không được mua thêm và
miễn phí cho những chi nhánh nào có nhu cầu.
c. Giải pháp dự trữ theo Min, Max
Giải pháp này nhằm tính toán được lượng nguyên vật liệu cần thiết phục vụ cho
sản xuất, tránh tình trạng mua theo cảm tính của công nhân. Để tính toán được lượng
nguyên vật liệu tối ưu cho sản xuất, thời điểm mua hàng cũng như số lượng cần mua
theo phương pháp này công ty cần xác định được:
- Mức dự trữ an toàn
- Mức dự trữ tối thiểu (Min)
- Lượng đặt hàng tối ưu
- Mức dự trữ tối đa (Max)
D Thời điểm mua

Số lượng A
Max
B
Min E
Mức an toàn C F
B
0 G Thời gian
Thời gian muaA
Hình 3.21_Mô hình dự trữ theo Min,Max
82
Nguyên vật liệu mua về theo quá trình sử dụng sẽ giảm dần dần từ A về B, tại
mức min B bắt đầu đặt một đơn hàng mới, thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc nhận được
hàng gọi là thời gian chờ. Trong thời gian chờ lượng nguyên vật liệu trong kho tiếp tục
giảm xuống tới mức C do dùng cho quá trình sản xuất, đồng thời tại thời điểm này
nguyên vật liệu mới sẽ về kho và lại cấp đầy lại vị trí Max (D).
Ở chu kỳ 2, thời điểm đặt mua hàng vẫn là vị trí Min (E) và trong khoảng thời
gian chờ đợi lượng nguyên vật liệu vẫn giảm từ từ xuống vị trí F.
Nhưng trong trường hợp này do lượng vật tư tới trễ vì lý do vận chuyển hay không có
hàng gì đó. Nếu trong kho không có lượng vật tư an toàn thì sẽ dẫn tới tình trạng bị
thiếu nguyên vật liệu. Như vậy lượng vật tư dự trữ an toàn trong kho là rất cần thiết,
nó đảm bảo cho hoạt động sản xuất được diễn ra liên tục khi gặp vấn đề về mua hàng.
Cách tính lượng vật tư an toàn có nhiều cách, nhưng ta có thể tính một cách đơn
giản như sau: Lượng vật tư an toàn=hệ số an toàn x nhu cầu trong thời gian chờ.
Hệ số an toàn của từng loại sản phẩm được đánh giá dựa theo mức độ quan trọng hay
tần suất sử dụng, ở đây ta đánh giá theo tần suất sử dụng nguyên vật liệu RRS như đã
nêu ở trên.
Hệ số Phân loại theo RRS Mức độ quan trọng
0.9-1 Runner Cao
0.6-0.8 Repeater Trung bình
0.4-.05 Stranger Thấp
Bảng 3.15_Hệ số an toàn theo phân loại RRS
Tính mức dự trữ tối thiểu –Min

Mức dự trữ tối thiểu = Nhu cầu trong thời gian chờ + Mức dự trữ an toàn
Cụ thể tính toán cho một số nguyên vật liệu trong kho như sau:
Nhu cầu Thời gian Phân loại Hệ số Nhu cầu Dự trữ an Dự trữ tối
Mã hàng
hàng tháng chờ RRS an toàn trong khi chờ toàn thiều
A5506 3 1 tháng Stranger 0.4 3 1.2 4
D4019 50 1 tháng Runner 1 50 50 100
8272 20 1 tháng Repeater 0.6 20 12 32
Bảng 3.16_Tính toán giá trị Min cho nguyên vật liệu
83
Tính mức dự trữ tối đa – Max

Mức dự trữ tối đa= Mức dự trữ tối thiểu + Lượng đặt hàng tối ưu
Mức đặt hàng tối ưu được xác định theo công thức Wilson như sau:
Q* = √
- D: số lượng vật tư cần dùng trong năm.

- L: chi phí cho một lần đặt hàng.
- C: giá vật tư.
- I: chi phí lưu kho vật tư.
Theo thống kê thì chi phí cho một lần đặt hàng trung bình khoảng 30-70USD (tác giả
lây trung bình là 50USD), chi phí cho lưu kho là 10% giá trị.
Áp dụng tính cho một số nguyên vật liệu trong kho
Mã Nhu cầu Chi phí Chi phí
Đơn giá Q* Mức tối đa
hàng năm đặt hàng bảo quản
A5506 36 50 USD 150 USD 15% 1 5
D4019 600 50 USD 30 USD 15% 21 121
8272 240 50 USD 20USD 15% 20 52
Bảng 3.16_Lượng đặt hàng tối đa cho nguyên vật liệu
Đánh giá lợi ích của biện pháp
Việc áp dụng mô hình Min/Max trong quản lý dự trữ vật tư giúp cho:
- Giảm việc tính toán đặt mua vật tư hàng tháng của các bộ phận.
- Giảm công tác thiết lập đơn đặt hàng của phòng Cung ứng vật tư.
- Giảm chi phí trong công tác quản lý dự trữ và đặt hàng.
- Giảm nguy cơ thiếu hụt vật tư cho sản xuất.
- Giảm nguy cơ tồn kho vật tư lâu ngày.
- Nâng cao hiệu quả công tác sản xuất và quản lý nguồn vốn.
Tuy nhiên để việc quản lý nguyên liệu tồn kho một cách hiệu quả nhất thì không nên
áp dụng riêng lẻ từng giải pháp, mà nên áp dụng đồng bộ cả 3 giải pháp với nhau, có
như vậy mới giúp được quản lý có thể thấy được nhiều khía cạnh, nhiều trạng thái
khác nhau, giúp cho tối ưu việc mua sắm nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất.
84
Kết luận và kiến nghị

Trong thời buổi kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, đặc biệt là với
những doanh nghiệp dịch vụ, để có thể tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp phải đạt
được hai tiêu chí quan trọng đó là:
- Hạ giá thành, nâng cao chất lượng dịch vụ.
- Sẵn sàng cung cấp mọi lúc mọi nơi.
Muốn thực hiện được hai tiêu chí trên thì doanh nghiệp phải loại bỏ được các
loại lãng phí đang tồn tại trong quá trình sản xuất, giảm chu kỳ sản phẩm, luôn luôn
cải tiến nâng cao chất lượng, có hệ thống phân tích, đánh giá và đưa ra các giải pháp
nhằm ngăn chặn sản phẩm lỗi, nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn lực.
Với mục tiêu đề tài là áp dụng các công cụ của Lean để giải quyết những lãng
phí đang tồn tại trong doanh nghiệp. Luận văn đã đưa ra một số phương án giải quyết
cho từng công việc cụ thể nhằm loại bỏ những lãng phí cơ bản đang tồn tại.
Trong quá trình triển khai, tác giả cũng gặp nhiều khó khăn như: Hạn chế về
mặt tài liệu, đa số những tài liệu về Lean Manufacturing chủ yếu là tiếng nước ngoài,
hạn chế về mặt thời gian, những khó khăn trong việc triển khai 5S vì công nhân chưa
thật sự hiểu được hiệu quả của biện pháp mang lại, người đứng đầu doanh nghiệp chưa
thật sự hỗ trợ cho các hoạt động của Lean dẫn đến thiếu nguồn lực cho việc triển khai,
văn hóa không chịu thay đổi của công nhân khi qui trình mới được triển khai, hầu hết
công nhân đều làm theo kinh nghiệm trước đó.
Tuy nhiên bên cạnh những khó khăn đó, tác giả cũng gặp một số thuận lợi như:
Được làm việc trực tiếp với bộ phận bảo dưỡng nên có thể thu thập dữ liệu một cách
nhanh chóng, sự hợp tác của các phòng ban trong việc cung cấp dữ liệu, có đội ngũ
chuyên gia giỏi hỗ trợ về kỹ thuật, giải pháp và triển khai Lean, người đứng đầu của
các bộ phân cam kết hợp tác và việc triển khai và áp dụng Lean, sự chia sẻ kinh
nghiệm nhiệt tình của của các chi nhánh khác trong cùng doanh nghiệp. Và qua đó
cũng đạt được một số thành công đáng kể như:
- Triển khai 5S tại một số bộ phận sản xuất làm cho nhà xưởng trở nên sạch
đẹp hơn, môi trường làm việc chuyên nghiệp hơn.
85
- Chuẩn hóa lại được mặt bằng sản xuất của hai bộ phận RSS và Mud Motor
làm cho quãng đường di chuyển của công nhân giảm đi đáng kể, thời gian
cho việc bảo dưỡng cũng được rút ngắn lại.
- Triển khai được áp dụng một số phần mềm hỗ trợ sản xuất nhằm chuẩn hóa
qui trình bảo dưỡng thiết bị, làm cho công nhân dễ dàng thực hiện và tuân
theo.
- Bước đầu xây dựng được văn hóa Lean cho công nhân, giúp cho công nhân
tham gia hăng hái vào việc thực hiện 5S và sáng kiến, cải thiện, nâng cao
hiệu quả sản xuất.
Với những gì đã đạt được ở đề tài thì chỉ giúp doanh nghiệp giải quyết được
những lãng phí tạm thời. Do đó để giúp doanh nghiệp không ngừng phát triển thì cần
phải xây dựng một chương trình sâu rộng để Lean thực sự trở thành văn hóa của doanh
nghiệp.
Tuy nhiên Lean là công việc không có điểm dừng, liên tục cải tiến, liên tục phát
triển. Do đó tác giả đề nghị trong thời gian tới, doanh nghiệp tiếp tục theo đuổi việc áp
dụng mô hình sản xuất Lean vào trong quá trình sản xuất nhằm tinh gọn bộ máy, nâng
cao năng lực sản xuất, .
Tuy đã nỗ lực hết mình trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu nhưng do thời
gian hạn hẹp, việc hạn chế về nguồn tài liệu, khả năng và kiến thức bản thân còn nhiều
hạn chế nên không thể tránh được những thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được những
ý kiến đóng góp, phê bình từ các thầy cô, bạn bè và các đồng nghiệp để có thể hoàn
thiện hơn vấn đề nghiên cứu của mình từ đó có thể áp dụng rộng rãi vào các bộ phận
khác của công ty.
Hà Nội, ngày 15 tháng 03 năm 2012.
Học viên
Bùi Phan Anh
86
Tài Liệu Tham Khảo
1. TS. Ngô Trần Ánh (2004), Kinh tế và Quản lý doanh nghiệp, NXB Thống kê, Hà Nội.
2. TS. Nguyễn văn Nghiến (2002), Quản lý sản xuất, NXB ĐH Quốc Gia, Hà Nội.
3. Philip Kotler (2002), Marketing Căn bản, NXB Thống kê, Hà Nội.
4. Báo cáo về sản xuất tinh gọn của quỹ đầu tư Mekong Capital tháng 6.2004.
5. Báo cáo về tình hình chất lượng bộ phận D&M công ty Schlumberger.
6. Báo cáo về tình hình cung ứng vật tư của công ty Schlumberger Việt Nam, 2011.
7. Tài liệu Lean nội bộ của công ty Schlumberger.
87

Nghiên Cứu Và Áp Dụng Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn Lean Vào Công Ty Schlumberger Việt Nam

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Nghiên Cứu Và Áp Dụng Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn Lean Vào Công Ty Schlumberger Việt Nam

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

BÙI PHAN ANH

TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN

NGHIÊN CỨU VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

Hà Nội, Tháng 3 năm 2012

Lời cam kết

Hà Nội, ngày 15 tháng 3 năm 2012

Bùi Phan Anh

Bùi Phan Anh

Lời cam kết ................................................................................................................................. 1

3.4.2 Tiêu chuẩn hóa công việc ......................................................................................... 60

Danh mục các hình vẽ

Hình 3.17 Mô hình sản xuất “Kéo”, “Đẩy” kết hợp 76

Danh mục bảng biểu

Bảng viết tắt

Lời nói đầu

Chƣơng I - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN

Just-in-time Con ngƣời & tập thể Jidoka

Lên kế hoạch quãng - Huấn luyện chéo

Các quy trình đã ổn định và đƣợc chuẩn hóa

Sản xuất cân bằng

Kiểm soát trực quan

Hình 1. 1_ Ngôi nhà Lean

- Toyota Production System

1950 - Quản lý tồn kho

Edwards Deming Henry Ford

TQM và SPC - Dụng cụ đo và dung sai

Hình 1.2_ Lịch sử hình thành và phát triển Lean

1.4 Các khái niệm trong Lean

Hinh 1.4_ Những loại lãng phí chính

1.5.6 Phƣơng pháp 5S

Cơ khí Rửa Thăm dò

Điện tử Kiểm tra Kiểm tra

Hinh 1.6 Sơ đồ dòng chảy giá trị

Bước Khoảng Bước Khoảng

Hinh 1_ Ví dụ về bố trí mặt bằng trước và sau cải tiến

1.5.10 Ngăn ngừa lỗi (Poka-Yoke)

1.5.11 Bảo trì ngăn ngừa

Kết luận chƣơng I

Chƣơng II - THỰC TRẠNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY

1930-1939 Thiết bị lấy mẫu và đo thông số dữ liệu

1940-1949 Năm 1940 mở văn phòng đại diện tại

1960-1969 Mua và sát nhập hai công ty

1980-1989 Phát minh thiết bị đo phương hướng trong

2000-2009 Phát minh thiết bị quét 3D và 4D Seismic

2009-2011 Hoàn thành sát nhập với công ty Smith

2.1.3 Thị trƣờng và chi nhánh của công ty Schlumberger

Hình 2.1_ Các chi nhánh của công ty Schlumberger

2.1.4 Lịch sử hình thành Công ty Schlumberger Việt Nam

Quản lý dự án - Chuyên cung cấp các giải pháp về quản

Công nghệ khoan - Cung cấp các dịch vụ khoan, mở

Đo và thử vỉa - Cung cấp các dịch vụ về đo đạc thông số

Hoàn thiện giếng - Cung cấp các dịch vụ về hoàn thiện

Dịch vụ mô hình hóa – Cung cấp các dịch vụ mô hình

Hình 2.3_ Thị phần của doanh nghiệp

Tổng Giám Đốc

Phó Tổng Giám Đốc

Giám Đốc Giám Đốc Giám Đốc Giám Đốc

Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc

Trưởng Phòng Trưởng Phòng Trưởng Phòng

Hình 2.4_ Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty GĐ An toàn