One of the largest companies in the United States to Implement high performance work systems is

the Xerox Corporation. The company employs 85900 people worldwide. Its revenues in 1995 were
$16.6 bilion. Is a result of a total quality management mandate that “improving quality is every
employees job,” xerox introduced their version empowered teams, what they called “family groups.”
These family groups are the cornerstone for high performance work systems throughout the
company’s service organization around the globe. Xerox’s service organizations employ more than
25,000 people, making service the second largest sector of the company only manufacturing is
larger.

Xerox service managers realized that they could improve productivity if responsibility for decision
making moved closer to the point of customer contact. Could not fuction effectively anless other
aspect of the company changed as well. Employees complained that they were evaluated and
rewarded as individuals despite being organized as teams. Team members were not receiving the
kind of information they needed to make decisions. This led xerox to consider the entire system in
which teams operated. And this high performance systems were born.

Tom ruddy, research manager for xerox’s worldwide customer service in rochester, new york,
defines high performance work systems as “a systems approach to organizational design that
optimizes the fit between people, work, information and technology resulting in maximum
organizational performance as measured by costumer satisfaction, employee satisfaction and
productivity.’

Xerox has a well defined approach to implementing high performance work systems throughout the
organization. The company recognizes the importance of a transition to HPWS is the Ohio Customer
Business Unit (CBU), based in columbus, one of thirty seven regional units worldwide.

High performance work systems were not introduced overnight, but through an incremental process
that has taken nearly ten years. The first few steps were timid ones, consisting primary of training in
team dynamics and facilitation skills. Next,xerox realized the importance of analyzing and
reengineering work processes. All of the primary processes such as relibility, parts planning and
team facilitation were analyzed and documented. In each work group process owners were
identified and each team member took on a different role.

As process owners, team members had decision making responsibility and accountability for such
day to day decisions as work scheduling and for larger decisions such as hiring and performance
reviews. The new reponsibilities created some problems. Work group members were expected to
make decisions, but rhey often lacked relevant information.

In response, xerox created a management information system to track and summarize key business
indicators. Most of the business information is updated monthly. Some infomation, such as expense
reports, is updated weekly. The systems also provides teams with indicators of customer satisfaction
levels several times a month. At each team meeting, members share information about the
company’s business plan and its financial performance.

The communication systems wasn’t the only thing that had to be modifield to support high
performance work systems. Teams hand to be tied together by common objectives and incentives.
They had to be compensated in a way that fostered collaboration between team members and
motivated them to work toward team goals. As a result, xerox moved to a pay for performance
compensation system called “workgroup excellence” which rewards the performance of a team as a
whole. Then, within each team rewards are distributed on the basis of such tators an experience.

Some managers struggled with the new work systems. To increase their understanding, some were
sent to xerox service operation in phoenix, arizon which had also been experimenting with
empowered teams. There they learned that the key to managerial support for work groups was to
have managers structued into the work group themselves. Only after experiencing team dynamic
and aequiring the skills to work in teams were the managers able to address the needs of the teams
they oversaw.

The Ohio CBU is now top service organization within xerox. It maintains customer satisfaction level
around 94 percent on service calls. It also has the lowest maintenance expenses per vehicle of any
service unit within xerox. Evidence of success fo other high performance work systems at xerox is
easy to find. Service organizations report increases in all their target areas. Customer satisfaction has
increased by as much as ten points, with each point representing millions of dollars of business.
Employee satisfaction has improved 15 percent. Increases of 10 to 15 percent in response time and
reliability have occurned as well.
Salah satu perusahaan terbesar di Amerika Serikat untuk melaksanakan kinerja tinggi kerja sistem
adalah Xerox Corporation. Perusahaan ini mempekerjakan 85.900 orang diseluruh dunia.
Pendapatan pada tahun 1995 adalah $16.6 bilion. Hasil ini dari mandat manajemen kualitas total
bahwa “meningkatkan kualitas adalah setiap pekerjaan karyawan”, Xerox memperkenalkan tim versi
mempekerjakan mereka, yang disebut “kelompok keluarga”. Kelompok-kelompok keluarga ini
adalah pondasi untuk kinerja tinggi sistem kerja seluruh organisasi dalam jasa perusahaan di seluruh
dunia. Organisasi layanan Xerox mempekerjakan lebih dari 25.000 orang dan membuat layanan di
sektor terbesar kedua perusahaan manufaktur.

Manajer layanan xerox menyadari bahwa mereka dapat meningkatkan produktivitas jika tanggung
jawab pengambilan keputusan untuk mendekati hubungan dengan pelanggan. Bisa tidak berfungsi
dalam aspek efektif lain dalam perusahaan yang berubah juga. Karyawan mengeluh bahwa mereka
dievaluasi dan dihargai sebagai individu meskipun yang diselenggarakan sebagai tim. Anggota tim
tidak menerima jenis informasi yang mereka butuhkan untuk membuat keputusan. Xerox ini
dipimpin untuk mempertimbangkan seluruh sistem dalam tim yang dioperasikan dan sistem kinerja
yang tinggi ini lahir.

Tom ruddy. Manajer penelitian untuk layanan pelanggan di seluruh dunia xerox di rochester, new
york, mendefinisikan kinerja tinggi sistem kerja sebagai “ pendekatan sistem desain organisasi yang
mengoptimalkan kesesuaian antara orang-orang pekerjaan dan teknologi yang mengakibatkan
kinerja organisasi maksimum diukur dengan kepuasan pelanggan, kepuasan karyawan dan
produktivitas informasi.

Xerox memiliki pendekatan didefinisikan dengan baik untuk melaksanakan pekerjaan kinerja tinggi di
sistem seluruh organisasi. Perusahaan mengakui pentingnya transisi ke HPWS Ohio pelanggan bisnis
unit (CBU), berbasis di columbus, salah satu dari 3 puluh tujuh daerah unit di seluruh dunia.

Kinerja tinggi sistem kerja tidak diperkenalkan dalam semalam, tapi melalui proses bertahap yang
telah sampai sepuluh tahun. Beberapa langkah pertama adalah orang-orang yang pemalu, teridiri
dari pelatihan dalam tim dinamika dan fasilitas keterampilan. Selanjutnya, xerox menyadari
pentingnya menganalisis dan rekayasa ulang usaha proses kerja. Semua proses utama seperti
kehandalan, bagian perencanaan dan tim fasilitas dianalisis dan didokumentasikan. Dalam setiap
karya pemilik grup untuk proses diindentifikasi dan setiap anggota tim mengambil peran yang
berbeda.

Sebagai pemilik dalam proses, anggota tim memiliki tanggung jawab pengambilan keputusan dan
akuntabilitas keputusan sehari-hari tersebut sebagai pekerjaan penjadwalan dan keputusan-
keputusan yang lebih besar seperti ulasan mempekerjakan dan kinerja. Tanggapan baru dibuat
beberapa masalah. Anggota kelompok kerja diharapkan untuk membuat keputusan, tetapi anak
sering tidak memiliki informasi yang relevan.

Sebagai tanggapan, Xerox menciptakan sistem informasi manajemen untuk melacak dan meringkas
indikator kunci bisnis. Sebagian besar informasi bisnis diperbaharui setiap bulan. Beberapa informasi
seperti pengeluaran yang diperbaharui setiap minggu. Sistem ini juga menyediakan tim dengan
indikator tingkat kepuasan pelanggan beberapa kali dalam sebulan. Pada setiap rapat tim, anggota
berbagi informasi tentang rencana bisnis perusahaan dan kinerja keuangan.
Sistem komunikasi yang tidak satu-satunya hal yang harus menjadi modifikasi untuk mendukung
kinerja tinggi sistem kerja. Tim tangan untuk diikat bersama oleh tujuan dan insentif yang umum.
Mereka harus dikompensasi dengan cara yang di kolaborasi antara anggota tim dan memotivasi
mereka untuk bekerja ke arah tujuan tim. Sebagai akibatnya, xerox pindah ke sebuah tindakan untuk
kinerja dalam sistem kompensasi yang disebut “Keunggulan kerja kelompok” yang penghargaan
kinerja tim secara keseluruhan. Kemudian, dalam setiap tim imbalan didistribusikan atas dasar
seperti mendampingi pengalaman.

Beberapa manajer berjuang dengan sistem kerja baru. Untuk meningkatkan pemahaman mereka,
beberapa dikirim untuk Xerox layanan operasi di phoenix, arizon yang juga telah bereksperimen
dengan tim diberdayakan. Dengan mempelajari kunci dari dukungan manajerial untuk kelompok
kerja untuk memiliki struktur manajer ke dalam kelompok kerja sendiri. Hanya setelah mengalami
tim yang dinamis dan keterampilan untuk bekerja dalam tim adalah manajer yang mampu
menangani kebutuhan tim mereka dalam mengawasi.

Ohio CBU sekarang adalah layanan atas organisasi dalam Xerox. Ini mempertahankan tingkat
kepuasan pelanggan sekitar 94 persen pada layanan panggilan. Ini juga memiliki biaya pemeliharaan
terendah per kendaraan setiap unit layanan dalam Xerox. Bukti keberhasilan dalam sistem kerja
kinerja tinggi lainnya di xerox mudah untuk menemukan. Laporan organisasi layanan meningkat di
semua area target mereka. Kepuasan pelanggan telah meningkat sebanyak sepuluh poin, dengan
setiap titik yang mewakili jutaan dolar bisnis. Kepuasan karyawan telah ditingkatkan 15 persen.
Peningkatan 10-15 persen untuk waktu respon dan keandalan.