ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI MOTIVASI DAN

PENGARUHNYA TERHADAP PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN

AN ANALYSIS OF FACTORS INFLUENCING MOTIVATION AND ITS IMPACT ON
EMPLOYEES PERFORMANCE IMPROVEMENT

Oleh :
Ardhyan Krisdiyanto, SE, MM

Abstract

RS. Roemani Muhammadiyah Semarang has problems of it employee’s performances

which most of them stay in enough classification, not in good classification. This research
investigates the influence of training and development, Job satisfaction, Organizational
culture, and motivation to improve employee performance.
A research model was designed reflecting these important factors. Data were taken
from employee of RS. Roemani Muhammadiyah Semarang. Population of this research was
700 people. This research used purposive sampling method and earned 140 respondents. Data
were collected using questionnaire and interview to respondents. This research used
confirmatory factor analysis and maximum likelihood estimation of Structural Equation
Modeling under AMOS 5 as analysis tools.
The results indicate that training and development factor is positively influence
employee performance, directly or through motivation. Job satisfaction factor is positively
influence employee performance, directly or through motivation. Organizational culture factor
is positively influence employee performance, directly or through motivation. Moreover,
motivation is positively and significantly influences employee performance. Theoretical and
managerial implications are arranged in this study. Limitation and agenda for the further
research can be used as reference by further researcher.

Keywords: Training and development, Job satisfaction, Organizational culture, Motivation

and employee performance

PENDAHULUAN manusia merupakan serangkaian tindakan

dalam hal penarikan tenaga kerja, seleksi
Latar Belakang
tenaga kerja, pengembangan, pemeliharaan
Sumber daya manusia merupakan
dan penggunaan sumber daya manusia
kunci bagi kelangsungan suatu organisasi
untuk mencapai baik tujuan individu
karena hal itu merupakan aset organisasi
maupun tujuan organisasi. Dengan
yang relatif sulit untuk ditiru oleh
demikian, masalah departemen sumber
organisasi lain. Hal ini disebabkan sifat
daya manusia merupakan masalah yang
sumber daya manusia yang tidak tetap dan
komplek bagi organisasi, dibandingkan
terus bergerak secara fleksibel mengikuti
dengan departemen lainnya. Seiring
setiap perubahan yang terjadi di
perkembangan, organisasi yang patut
lingkungannya. Manajemen sumber daya

1
dicontoh mengetahui bahwa tenaga kerja motivasi karyawan dengan kinerja
dengan keterampilan unggul merupakan karyawan, juga ditunjukkan dalam hasil
aset utama untuk keunggulan kompetitif penelitian dari Cravens et al (1993).
berkesinambungan. Meski seleksi menjadi Pembelajaran dapat memotivasi
satu cara mencapai keunggulan ini, secara pada karyawan untuk mengerjakan tugas-
strategik pelatihan dan pengembangan tugas mereka (Babakus et al., 1996).
yang terfokus menawarkan keunggulan Selanjutnya hasil dari penelitian Babakus
yang lebih fleksibel dan jangka panjang. et al, (1996) tersebut membuktikan hal ini
Beberapa organisasi yang terkemuka dengan menunjukkan bahwa training
menggunakan pelatihan dan memiliki pengaruh langsung terhadap
pengembangan untuk mempertahankan motivasi.
keunggulan kompetitif melalui Hubungan antara kepuasan kerja
pembelajaran berkelanjutan (Judy ,1996). dan motivasi masih dalam perdebatan.
Para ahli manajemen sumber daya Babakus et al. (1996) mengatakan bahwa
manusia mengambil pendekatan hubungan kepuasan kerja dan motivasi tidak
manusia atau sumber daya manusia yang memiliki hubungan yang signifikan. Akan
memberikan saran bahwa pekerja yang tetapi penelitian Churchill, Ford dan
puas merupakan pekerja yang lebih Walker (1979; Ingram dan LaForge, 1992;
produktif. Menjadi individu dan grup yang dalam Babakus et al., 1996) secara
bekerja efektif bersama-sama untuk konsisten menunjukkan bahwa kepuasan
mencapai tujuan organisasi. Efektifitas kerja memiliki pengaruh yang signifikan
organisasional dicapai oleh pegawai pada motivasi dalam bentuk perasaan baik
melalui kepuasan dan perhatian bagi terhadap organisasi maupun perasaan
kebutuhan fisik dan emosional karyawan. positif terhadap pekerjaannya.
Pegawai akan memberikan daya upayanya Budaya organisasi merupakan
bagi organisasi dan menghasilkan variabel kunci yang bisa mendorong
ketergantungan potensial, sebagai jalan keberhasilan perusahaan. Meski tidak
perasaan pekerja akan kerja, hasrat sepenuhnya benar, bahwa perusahaan yang
pekerja, dan supervisor (Ostroff,1992). berhasil ternyata mempunyai budaya yang
Hasil penelitian dari Oliver & kuat. Pengelolaan budaya perusahaan
Anderson (1994) menunjukkan adanya diarahkan kepada kemampuan budaya
pengaruh positif motivasi terhadap kinerja untuk mendorong peningkatan kinerja
karyawan. Hasil penelitian yang sama, perusahaan melalui peningkatan kinerja
bahwa terdapat hubungan positif antara karyawannya. Hal ini berkaitan dengan
2
fungsi budaya perusahaan sebagai sarana Selanjutnya dia menyatakan bahwa
menentukan prioritas atau menentukan the kesesuaian antara sikap dan perilaku
way things are done around here, karyawan dengan budaya organisasi
menciptakan komitmen bersama, serta memiliki efek pada kinerjanya.
memandu sikap dan perilaku (diantaranya Oleh karena itu, variabel pelatihan
adalah motivasi kerja) para karyawan dan pengembangan, kepuasan kerja, dan
(Robbins, 2003). budaya organisasi, pengaruh variabel-
variabel tersebut terhadap motivasi kerja
O’ Reilly, Chatman, dan Caldwell
dan kinerja karyawan, merupakan konstruk
(1991) dalam penelitiannya bahwa budaya
penting yang dapat dikaji lebih lanjut
perusahaan mempunyai pengaruh terhadap
dalam penelitian ini. Penelitian ini menguji
efektifitas perusahaan, terutama pada
model penelitian dengan beberapa
perusahaan yang mempunyai budaya yang
variabel tersebut pada objek perusahaan,
sesuai dengan strategi dan dapat
sehingga diharapkan nantinya mendapat
meningkatkan komitmen karyawan kepada
perusahaan. Kesesuaian antara budaya justifikasi mengenai benar atau tidaknya
hipotesis yang muncul.
organisasi terhadap partisipasi yang
Kinerja yang meningkat yang
mendukungnya akan menimbulkan
bermula dari investasi human capital
kepuasan kerja yang mendorong individu
tergantung pada kontribusi karyawan pada
untuk kreatif dalam arti dapat
perusahaan. Makin tinggi potensi
meningkatkan kinerja perusahaan.
kontribusi karyawan dalam suatu
Penelitian yang dilakukan oleh Sheridan
perusahaan, makin mungkin bahwa
(1992), menunjukkan bahwa budaya
perusahaan akan berinvestasi dalam human
organisasi secara signifikan berhubungan
capital (lewat aktifitas manajemen sumber
positif dengan kinerja karyawan.,
daya manusia) dan bahwa investasi ini
voluntary turnover, dan komitmen
akan mengarah pada produktifitas
organisasi. Dikatakan bahwa variasi dalam
indivdual dan kinerja kinerja
cultural value memiliki pengaruh terhadap
organisasional yang lebih tinggi (Youndt,
tingkat turnover dan kinerja karyawan.
Gordon (1991), menyatakan bahwa dkk., 1996). Selanjutnya Youndt, dkk.

keberhasilan suatu perusahaan sangat (1996) menyatakan teori human capital

menerangkan bahwa praktek SDM bisa
tergantung kepada keberhasilannya dalam
menciptakan budaya organisasi yang khas secara langsung mempengaruhi kinerja

sebagai bagian rencana strategik. organisasional.

3
 Penelitian ini dilakukan di Rumah tenaga dokter dan 700 tenaga medis,
Sakit Roemani sebagai obyek Penelitian. penunjang medis, dan administrasi umum.
Rumah Sakit Roemani merupakan rumah Budaya di Rumah Sakit Roemani
sakit milik organisasi masyarakat Muhammadiyah Semarang dilandasi oleh
Muhammadiyah Pengurus Daerah semangat amal sholeh dalam mengelola
Semarang. Lokasi Rumah Sakit Roemani badan amal usaha Muhammadiyah.
berada di Jl. Wonodri 22 Semarang.
Menurut sejarahnya rumah sakit ini Rumusan Masalah
dinamakan Roemani karena yang Masalah yang dihadapi Rumah
mewakafkan tanah untuk didirikan rumah Sakit Roemani adalah pada tingkat kinerja
sakit ini adalah seorang pengusaha karyawan, sebagian karyawan berada pada
bernama Bapak Roemani. klasifikasi kinerja kurang, bukan pada
Rumah Sakit Roemani menempati klasifikasi tinggi. Rumah Sakit Roemani
areal seluas 11.000 meter persegi dengan juga mempunyai masalah pada Bed
luas bangunan 10.000 meter persegi. Saat Occupancy Rate (BOR) yang rata-rata
ini Rumah Sakit Roemani memiliki hanya 45%.
kapasitas rawat inap 200 bed/tempat tidur Berkaitan dengan pentingnya
dengan Bed Occupancy Rate (BOR) rata- pelatihan dan pengembangan, kepuasan
rata 45%, instalasi gawat darurat, kerja dan budaya bagi suatu organisasi,
laboratorium, ruang bedah, ICU, PICU, maka penelitian ini berupaya untuk
NICU, HD, poli spesialis, dan poli umum. mengamati apa variabel-variabel yang
Rumah Sakit Roemani menyediakan dipengaruhi oleh pelatihan dan
pelayanan 24 jam berupa IGD, apotek, pengembangan, kepuasan kerja dan budaya
bedah sentral, laboratorium diagnostik, organisasi. Penelitian ini mencoba untuk
radiodiagnostik, dan ambulan. Kemudian mengamati keterkaitan antara pelatihan
menyediakan pelayanan penunjang medis dan pengembangan, kepuasan kerja dan
CT scanner, ECG, USG, farmasi klinik, budaya organisasi terhadap kinerja
rehabilitasi medik, laboratorium karyawan melalui motivasi. Sebagaimana
diagnostik, konsultasi dan dietik gizi. telah diketahui bahwa motivasi kerja
Selain itu Rumah Sakit Roemani juga merupakan salah satu elemen inti dalam
memiliki lima belas layanan klinik rawat pencapaian aktivitas organisasi yang lebih
jalan dan enam belas layanan rawat inap. baik. Dapat dikatakan bahwa motivasi
Rumah Sakit Roemani memiliki 107 kerja yang baik akan berpengaruh terhadap
kinerja karyawan.
4
 Berdasarkan latar belakang dan produktifitas karyawan yang meningkat
rumusan masalah diatas maka masalah (Duncan & Hoffman, 1981; Rimberger,
yang hendak dijawab dalam penelitian ini 1987; Tsang, 1987 dalam, Youndt, dkk.,
adalah bagaimana pengaruh pelatihan dan 1996).
pengembangan, kepuasan kerja serta Peningkatan kinerja perusahaan
budaya organisasi terhadap motivasi kerja bermula dari investasi human capital yang
yang selanjutnya akan dikaji pengaruh membuahkan kontribusi karyawan pada
motivasi kerja terhadap kinerja karyawan. perusahaan. Semakin tinggi potensi
Penelitian ini bertujuan untuk kontribusi karyawan dalam suatu
memperoleh hasil kajian empirik tentang perusahaan, semakin mungkin perusahaan
pengaruh pelatihan dan pengembangan, akan berinvestasi dalam human capital
kepuasan kerja serta budaya organisasi (lewat aktifitas manajemen sumber daya
terhadap motivasi kerja dilanjutkan dengan manusia). Investasi ini akan mengarah
pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja pada produktifitas individual dan kinerja
karyawan. organisasional yang lebih tinggi (Bacher,
1976; Parnes, 1984 dalam, Youndt, dkk.,
1996). Pelaku manufaktur banyak
LANDASAN TEORI
melakukan investasi untuk meningkatkan
Kinerja Karyawan
potensi kontribusi karyawan dalam
Hubungan praktek SDM dan
produksi mereka (Walton & Susman, 1987
kinerja karyawan menarik untuk dibahas
dalam, Youndt, dkk., 1996) teori human
karena didukung oleh argumen teoritis dari
capital menerangkan bahwa praktek SDM
sejumlah disiplin ilmu. Teori human
bisa secara langsung mempengaruhi
capital menjelaskan bahwa orang yang
kinerja organisasional.
memiliki keterampilan, pengetahuan, dan
Variabel pelatihan dan
kemampuan akan memberikan nilai
pengembangan, kepuasan kerja, budaya
ekonomis pada perusahaan. Investasi
organisasi dan motivasi didalam studi ini
perusahaan banyak digunakan untuk
dianggap sebagai penentuan determinan
meningkatkan keterampilan, pengetahuan,
kinerja organisasional. Teori
dan kemampuan karyawan. Perusahaan
organisasional umum memegang bahwa
mau menanggung biaya out of pocket dan
fitur struktural organisasional sesuai
biaya opportunity, apabila investasi
dengan permintaan lingkungan dan
tersebut menghasilkan imbal balik.
teknologi, desain organisasional itu sendiri
Feedback investasi itu tampak lewat
tidak memastikan efektifitas organisasional
5
dan anggota organisasi harus memiliki motivasi kerja tidak hanya muncul atas
dukungan bagi tujuan organisasional. alasan kebutuhan ekonomis semata, yaitu
Asumsi yang ada, berdasarkan pada kerja dalam bentuk uang. Banyak orang yang
teoritisi organisasional, bahwa pegawai dengan suka hati bekerja terus sekalipun
yang puas, termotivasi, dan memiliki orang-orang tersebut sudah tidak lagi
penyesuaian yang baik akan lebih mampu membutuhkan uang dan materi. Secara
bekerja sesuai tujuan organisasional dan psikologis hal ini dapat dijelaskan bahwa
memberikan pelayanan sepenuhnya bagi orang semacam ini ganjaran yang paling
organisasi, kemudian mempromosikan “manis” dari bekerja ialah nilai sosial,
efektifitas organisasional, daripada dalam bentuk penghargaan, respek dan
pegawai yang tidak puas, yang akan lebih kekaguman kawan-kawan terhadap
memiliki kepuasan dengan ekspektasi dirinya. Penjelasan lain terhadap kenyataan
minimum perilaku yang dibutuhkan, ini ialah bahwa untuk beberapa orang
menjalankan lebih sedikit potensi yang bekerja merupakan kanalisasi bagi
dimiliki, dan perilaku yang buruk yang dorongan pemuas ego, melalui kekuasaan
akan menurunkan produktifitas dan dan aktivitas menguasai orang lain.
efektifitas organisasional (Ostroff, 1992). Motivasi merupakan salah satu aspek dari
kerja yang hadir bersama-sama dengan
Motivasi
aspek lain untuk menciptakan kerja.
Motivasi adalah keadaan pribadi
Motivasi seseorang memegang
seseorang yang mendorong keinginan
peranan penting dengan kinerja karyawan
individu melakukan kegiatan tertentu guna
yang dihasilkan (Pullins et a.l, 2000).
mencapai suatu tujuan motivasi kerja
Konsep motivasi dalam berbagai literatur
berkaitan dengan hasil kerja individual
seringkali ditekankan pada rangsangan
sekaligus mempengaruhi kinerja
yang muncul dari seseorang baik dari
organisasi. Anwari (2000) menyatakan
dalam (motivasi intrinsik), maupun dari
bahwa dalam International Dictionary of
luar (motivasi ekstrinsik). Faktor intrinsik
Management motivasi diartikan sebagai
adalah faktor-faktor dari dalam yang
proses atau faktor-faktor yang
berhubungan dengan kepuasan, antara lain
menyebabkan orang bertindak atau berlaku
keberhasilan mencapai sesuatu dalam
dalam cara tertentu. Memotivasi adalah
karir, pengakuan yang diperoleh dari
mendorong seseorang untuk melakukan
institusi, sifat pekerjaan yang dilakukan,
tindakan. Berdasarkan pengertian ini maka
kemajuan dalam berkarir, serta
dapat dikatakan bahwa sebenarnya

6
pertumbuhan profesional dan intelektual mungkin merasa pihak management
yang dialami oleh seseorang. Menurut Gail sering membuat mereka frustrasi berkaitan
dan Russel Kinman (2001) elemen dari dengan keinginan-keinginan mereka untuk
motivasi intrinsik diantaranya : 1). berbuat demikian (Tansuhaj, Randall &
Ketertarikan pada pekerjaan; 2). Keinginan McCulough 1996). Oleh karena itu untuk
untuk berkembang; 3). Senang pada memotivasi mereka supaya tidak frustasi
pekerjaannya; dan 4).Menikmati dan merasa puas dengan pekerjaan mereka
pekerjaannya. Sedangkan motivasi yang maka perusahaan seharusnya menerapkan
diperoleh dari luar merupakan motivasi internal marketing atau pemasaran
ekstrinsik misalnya: penghargaan dari internal.
atasan.
Daya pendorong yang
Berbagai pendapat diatas dapat mengakibatkan seseorang anggota mau dan
diambil kesimpulan bahwa motivasi kerja rela untuk menggerakkan kemampuan
adalah suatu dorongan pribadi seseorang dalam bentuk keahlian atau ketrampilan
terhadap situasi dan kondisi pekerjaanya tenaga dan waktunya untuk
yang dipengaruhi oleh tiga kunci utama menyelenggarakan ber bagai kegiatan yang
yaitu usaha individu, tujuan organisasi dan menjadi tanggung jawabnya &
kebutuhan pribadi, dimana hal tersebut menunaikan kewajibanya, dalam rangka
akan menetukan prestasi kerja individu pencapaian tujuan dan berbagai sasaran
sekaligus kinerja organisasi dalam organisasi yang telah ditentukan
mencapai tujuan. Upaya memotivasi sebelumnya (Siagian, 1999).
karyawan disini mengacu pada program-
program seperti program insentif yang
PENGEMBANGAN HIPOTESIS
tepat, teknik membangun sebuah tim,
pertemuan-pertemuan dengan staf, Pelatihan dan Pengembangan
seminar dan workshop. Strategi
Pengelolaan kinerja menetapkan
memotivasi karyawan meningkatkan
tujuan bisnis untuk individual dan tim.
kendali karyawan untuk bekerja pada
Pelatihan dan pengembangan terkait
tingkat yang lebih tinggi lagi. Sebenarnya
pekerjaan penting untuk pengembangan
banyak karyawan telah termotivasi dengan
kapabilitas dan kinerja yang dibutuhkan
sendirinya untuk memberikan apa yang
(Walker,1998). Pelatihan dan
mereka yakini sebagai yang baik. Akan pengembangan melibatkan transfer
tetapi dalam beberapa kasus mereka
pengetahuan antar unit organisasi yang

7
berbeda. Pelatihan merupakan proses Menurut Dickson (1996 dalam
dimana individu-individu memperoleh Baker dan Sinkula, 1999) bahwa proses
pengetahuan, serta wawasan baru yang pelatihan dan pengembangan memainkan
selanjutnya akan memodifikasi perilaku peran penting dalam mencapai keunggulan
dan tindakan mereka. Pengembangan kompetitif. Hal tersebut dikarenakan
muncul melalui pembagian wawasan dan proses pelatihan dan pengembangan
pengetahuan (Baker dan Sinkula, 1999). mampu mendorong dan mengarahkan
terciptanya kreativitas dari kompleksitas
Ketika organisasi tetap berpegang
sumber daya yang dimiliki suatu
pada kebiasaan sehari-hari serta asumsi-
organisasi. Kemudian pada akhirnya
asumsi dan keyakinan yang telah lama
kreativitas tersebut muncul sebagai nilai
dipegang, tanpa berbagi pandangan maka
lebih bagi organisasi tersebut.
individu akan nampak kurang dalam
berbagi pengetahuan yang dominan Penelitian Sinkula, dkk., (1997)
misalnya misi bisnis atau hasil yang mengembangkan tiga konstruk dalam
diharapkan misalnya peran budaya dalam menganalisis Pelatihan dan pengembangan
motivasi kerja. Pelatihan dan organisasional, yaitu (1) komitmen untuk
pengembangan merupakan elemen dari belajar, (2) keterbukaan berpikir, dan (3)
budaya organisasi yang mempengaruhi kesatuan visi. Value yang berkait rutin
inovasi. Beberapa Pelatihan dan dengan kemampuan pelatihan dan
pengembangan akan lebih memungkinkan pengembangan berkisar pada (1) komitmen
perusahaan untuk tidak hanya untuk Pelatihan dan pengembangan (2)
menyempurnakan melalui paradigma open mindedness, dan (3) shared vision.
peningkatan seperti peningkatan Perusahaan yang kommit pada value
berkelanjutan tetapi juga paradigma pelatihan dan pengembangan akan
perubahan seperti melalui motivasi kerja kebutuhan pemahaman penyebab dan
(Baker dan Sinkula, 1999). Menurut Baker akibat tindakan mereka, yang bila
dan Sinkula (1999) salah satu konsep yang dilakukan perlu bagi perusahaan untuk
dapat dijadikan sebagai pengertian dari mendeteksi dan mengkoreksi kesalahan
Pelatihan dan pengembangan adalah secara reguler mengenai tindakan mereka.
meningkatkan sekumpulan nilai organisasi Jika organisasi menempatkan value yang
yang mempengaruhi kecenderungan kecil pada hal ini, maka pelatihan dan
perusahaan untuk menciptakan serta pengembangan sepertinya tidak terjadi.
menggunakan pengetahuan.

8
 Proses pelatihan dan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan
pengembangan membutuhkan waktu. sikap yang positif terhadap kerja itu.
Perubahan pada pembelajaran perusahaan Sebaliknya, seorang karyawan yang tidak
merupakan “sikap hati-hati, komitmen, dan puas dengan pekerjaannya menunjukkan
proses manajemen yang pelan dan tetap sikap yang negatif terhadap kerja tersebut.
sepanjang waktu”. Perilaku organisasi Kepuasan kerja telah diteliti secara luas
dapat menjadi cepat merubah dan selama empat dekade terakhir dalam
mempunyai efek positif pada profitabilitas penelitian organisasi. Kepuasan kerja
(Sinkula, dkk., 1997). Oleh karena itu, didefinisikan dan diukur sebagai construct
dapat dikatakan bahwa pelatihan dan global dan sebagi konsep dengan multi
pengembangan organisasional dapat dimensi atau bentuk. Pada umumnya,
memotivasi pada karyawan untuk kepuasan kerja didefinisikan sebagai “
mengerjakan tugas-tugas mereka. Hasil sebuah fungsi hubungan antara apa yang
dari penelitian dari Babakus et al. (1996) diinginkan seseorang dari pekerjaan orang
membuktikan hal ini dengan menunjukkan lain dan apa anggapan yang ditawarkan”
bahwa Pelatihan dan pengembangan (Locke, 1969 dalam, Lund, 2003).
memiliki pengaruh langsung terhadap Kepuasan kerja atau job
motivasi. satisfaction adalah keadaan emosional
Oleh karena itu hipotesis yang yang menyenangkan atau tidak
diajukan dalam penelitian ini adalah: menyenangkan dengan mana para
karyawan memandang pekerjaannya (Hani
Hipotesis 1: Pelatihan dan
Handoko, 1992). Kepuasan kerja sebagai
pengembangan berpengaruh positip
keadaan emosi yang positif atau
terhadap motivasi kerja
meyenangkan, sebagai hasil dari

Kepuasan Kerja penghargaan atas pekerjaan atau

Kepuasan kerja menjadi topik yang pengalaman kerja orang itu (Hoffman &

sering dibahas dalam manajemen sumber Ingram, 1996).

daya manusia. Hal ini menunjukkan bahwa Kepuasan kerja merupakan

kepuasan kerja merupakan faktor penting konsep yang dapat diuraikan dari sosiologi

dalam organisasi. Kepuasan kerja (job dan psikologi industri. Menurut Freeman

satisfaction) merujuk kepada sikap seorang (1978 dalam Uppal, 2005) kepuasan kerja

karyawan atau individu terhadap merupakan variable subyektif yang diukur

pekerjaannya. Seorang karyawan dengan dari what people say daripada what people
do. Freeman (1978) juga menyebutkan
9
bahwa kepuasan merupakan faktor penentu mitos, metafora, dan berbagai ide lain yang
utama dari kinerja karyawan, kepuasan menjadi satu untuk menentukan apa arti
kerja yang tinggi akan mengakibatkan menjadi anggota masyarakat tertentu.
tingkat kinerja kayawan yang tinggi pula. Sedangkan menurut Koberg & Chusmir
Oleh karena itu hipotesis yang dalam Delobbe et.al (1996) mendefinisikan
diajukan dalam penelitian ini adalah: budaya sebagai sistem nilai dan
Hipotesis 2: Kepuasan kerja kepercayaan yang menghasilkan norma-
berpengaruh positip terhadap motivasi norma perilaku dan menjadi pegangan
kerja. organisasional.

Budaya organisasi sebagai

Budaya Organisasi
serangkaian nilai-nilai dan cara berperilaku
Lund (2003) memberikan definisi
yang saling tergantung yang umum sebuah
budaya perusahaan atau organisasi sebagai
masyarakat dan cenderung kekal
suatu sistem nilai dan kepercayaan
(Hofstede, dkk, 1993). Sedangkan menurut
bersama yang berinteraksi dengan orang-
Denison (1990) budaya organisasi
orang, struktur dan sistem suatu organisasi
merupakan nilai-nilai, kepercayaan-
untuk menghasilkan norma-norma perilaku
kepercayaan, dan prinsip-prinsip yang
(cara segala sesuatu dilakukan disini).
berfungsi sebagai dasar sistem manajemen
Sementara itu definisi formal yang kini
organisasi, dan juga praktek-praktek
diterima sebagai definisi klasik tentang
manajemen dan perilaku yang membantu
budaya organisasi adalah pola asumsi-
dan memperkuat prinsip-prinsip dasar
asumsi dasar bentukan, temuan, atau
tersebut.
pengembangan oleh suatu kelompok orang
O’ Reilly, Chatman, dan Caldwell
yang telah bekerja dengan cukup baik,
(1991) dalam penelitiannya bahwa budaya
untuk mengatasi masalah-masalah adaptasi
perusahaan mempunyai pengaruh terhadap
eksternal maupun integrasi internal,
efektifitas perusahaan, terutama pada
sehingga dianggap perlu untuk diajarkan
perusahaan yang mempunyai budaya yang
juga kepada para anggota kelompok baru
sesuai dengan strategi dan dapat
sebagai cara yang benar dalam
meningkatkan komitmen karyawan kepada
memandang, berpikir, dan merasa tentang
perusahaan. Kesesuaian antara budaya
masalah-masalah yang dihadapinya.
organisasi terhadap partisipasi yang
Budaya menurut Stoner et.al (1990)
mendukungnya akan menimbulkan
diartikan sebagai gabungan yang kompleks
kepuasan kerja yang mendorong individu
mengenai asumsi, tingkah laku, cerita,

10
untuk kreatif dalam arti dapat Hipotesis 3: Budaya organisasi
meningkatkan kinerja perusahaan. berpengaruh positif terhadap motivasi
Penelitian yang dilakukan oleh Sheridan kerja.
(1992), menunjukkan bahwa budaya
Hubungan Motivasi Kerja dengan
organisasi secara signifikan berhubungan
Kinerja Karyawan
positif dengan kinerja karyawan., Penelitian mengenai hubungan
voluntary turnover, dan komitmen antara motivasi karyawan dan kinerja
organisasi. Dikatakan bahwa variasi dalam karyawan sebenarnya telah dilakukan oleh
cultural value memiliki pengaruh terhadap para peneliti terdahulu. Beberapa
tingkat turnover dan kinerja karyawan. diantaranya adalah Oliver & Anderson
Gordon (1991), menyatakan bahwa (1994) Cravens et al (1993). Hasil
keberhasilan suatu perusahaan sangat penelitian dari Oliver & Anderson (1994)
tergantung kepada keberhasilannya dalam menunjukkan adanya pengaruh positif
menciptakan budaya organisasi yang khas motivasi terhadap kinerja karyawan. Uji
sebagai bagian rencana strategik. empirik yang dilakukan dalam penelitian
Selanjutnya dia menyatakan bahwa ini terhadap beberapa proposisi yang
kesesuaian antara sikap dan perilaku mereka ajukan pada penelitian mereka
karyawan dengan budaya organisasi sebelumnya ternyata memberi dukungan
memiliki efek pada kinerjanya. empirik atau sesuai dengan kesimpulan
Pengelolaan budaya perusahaan pada penelitian mereka terdahulu
diarahkan kepada kemampuan budaya (misalnya Anderson & Oliver (1987).
untuk mendorong meningkatnya kinerja
Melalui program-programnya,
perusahaan melalui peningkatan kinerja
suatu perusahaan memotivasi karyawannya
karyawannya. Hal ini berkaitan dengan
agar bekerja dengan lebih baik dengan
fungsi budaya perusahaan sebagai sarana
harapan bahwa upaya ini akan berdampak
menentukan prioritas atau menentukan the
positif yang berupa peningkatan kinerja
way things are done around here,
tenaga kerja. Strategi memotivasi
menciptakan komitmen bersama, serta
karyawan meningkatkan kendali dari
memandu sikap dan perilaku (diantaranya karyawan untuk menghasilkan kinerja
adalah motivasi kerja) para karyawan yang lebih tinggi (Tansuhaj, Randall &
(Robbins, 2003).
McCulough, 1998).
Oleh karena itu hipotesis yang Hasil penelitian yang sama (bahwa
diajukan dalam penelitian ini adalah: terdapat hubungan positif antara motivasi

11
karyawan dengan kinerja karyawan) juga mengenai filosofi operasional fundamental.
ditunjukkan dalam hasil penelitian dari Perusahaan ini bahkan mungkin
Cravens et al (1993). Penelitian ini juga mempertanyakan asumsi bahwa perilaku
merupakan uji empirik terhadap proposisi- market-oriented berkaitan dengan setiap
proposisi yang diajukan oleh Anderson & situasi. Perusahaan dengan orientasi
Oliver (1987) ini juga menghasilkan Pelatihan dan pengembangan yang kuat
kesimpulan yang sama dengan Oliver & mungkin mempertanyakan logika
Anderson (1994) yaitu bahwa terdapat pendekatan market-oriented yang alami
pengaruh positif motivasi terhadap kinerja bagi pengembangan produk baru.
karyawan. Dengan demikian dapat Sinkula, dkk.,(1997) selanjutnya
dikatakan bahwa manakala karyawan mencatat bahwa “kompetisi yang sangat
termotivasi dalam bekerja maka mereka alami menyarankan bahwa tidak ada
akan memiliki kinerja sebagaimana yang strategi replicable (yang menggantikan
diharapkan oleh organisasi. Oleh karena itu selain pelatihan dan pengembangan
hipotesis yang diajukan dalam penelitian karyawannya) yang akan mengarahkan
ini adalah: bisnis untuk memperoleh profit jangka
panjang diatas normal karena karyawan-
Hipotesis 4: Motivasi kerja
karyawannya menghasilkan kinerja yang
berpengaruh positif terhadap kinerja
tinggi”. Wahyuni (2009) dalam
karyawan.
penelitiannya menyatakan praktek sumber
Hubungan Pelatihan dan daya manusia yaitu training (pelatihan dan
Pengembangan dengan Kinerja
pengembangan) berpengaruh langsung dan
Karyawan
Pelatihan dan pengembangan signifikan terhadap variabel kinerja
mempengaruhi propensitas perusahaan karyawan.
untuk menciptakan dan menggunakan Oleh karena itu hipotesis yang
berbagai macam pengetahuan. Lebih diajukan dalam penelitian ini adalah:
penting lagi, Pelatihan dan pengembangan Hipotesis 5: Pelatihan dan
mempengaruhi tingkat dimana perusahaan Pengembangan berpengaruh positif
mempromosikan pembelajaran generatif terhadap kinerja karyawan.
sebagai inti kompetensi (Sinkula,
dkk.,1997). Perusahaan yang menerapkan Hubungan Kepuasan Kerja dengan

orientasi Pelatihan dan pengembangan bagi Kinerja Karyawan

para karyawannya lebih berharap Kepuasan bekerja berpengaruh

dalam meningkatkan motivasi berprestasi,
mempertanyakan asumsi long-held

12
hal ini didasari atas beberapa sebab. diri organisasi dan implikasi hasil atas
Pertama karyawan yang merasakan proses kepuasan bekerja tersebut adalah
kepuasan kerja lebih termotivasi mereka meningkatnya motivasi berprestasi pada
untuk mengembangkan kemampuan diri pada setiap karyawan. Orientai
penjualan mereka sehingga akan membawa motivasi berprestasi berarti memastikan
pada peningkatan kualitas mereka. Kedua adanya sebuah perubahan positip merujuk
adanya proses kepuasan bekerja yang pada peningkatan baik dari sisi karyawan
diadopsi dalam aktivitas secara intektual, maupun pada sisi organisasi.
dimana pada akhirnya mampu Penelitian Lund (2003) menyatakan
mengarahkan mereka untuk berpikir kreatif bahwa kepuasan bekerja terhadap proses
dan mendapatkan keuntungan atas motivasi berprestasi akan menciptakan dan
pekerjaan mereka. Oleh karena itu menularkan antusias yang sama pada
kepuasan bekerja merupakan proses rekan-rekan dan lingkungan kerja seorang
penting yang memberikan banyak manfaat karyawan. Sehingga secara jangka panjang
untuk mengembangkan kualitas mereka, akan menghasilkan kinerja yang
sehingga mereka memiliki prestasi untuk menyeluruh. Almigo (2004) dalam
mencapai kinerja (Grant et.al.,2001). penelitiannya menyatakan kepuasan kerja
mempunyai pengaruh positif dan
Iklim kerja yang sehat dapat
signifikan terhadap produktifitas (kinerja)
mendorong sikap keterbukaan baik dari
karyawan. Berdasarkan pemikiran-
pihak karyawan maupun pihak pengusaha
pemikiran tersebut maka hipotesis yang
sehingga mampu menumbuhkan kepuasan
diajukan dalam penelitian ini adalah:
bekerja yang searah antara karyawan
dengan pengusaha dalam rangka Hipotesis 6: Kepuasan kerja

menciptakan ketentraman kerja dan berpengaruh positif terhadap kinerja

kelangsungan usaha kearah peningkatan karyawan.

produksi dan produktivitas kerja.

Kepuasan bekerja adalah keadaan kejiwaan Hubungan Budaya Organisasi dengan

dan sikap mental manusia yang memberi Kinerja Karyawan

sesuai dengan harapan dan keinginan serta Budaya perusahaan atau budaya

kebutuhan psikologis karyawan (Brown organisasi menurut Schein (1991) adalah

pola asumsi dasar bersama yang dipelajari
dan Peterson, 1993). Hal ini berarti
seorang karyawan harus mengedepankan oleh kelompok saat memecahkan masalah-

proses penciptaan kepuasan bekerja pada masalah adaptasi eksternal dan integrasi
internal, yang telah berfungsi dengan
13
cukup baik untuk bisa dianggap abash dan
untuk bisa diajarkan kepada anggota
kelompok baru sebagai cara yang benar
untuk menerima sesuatu, berpikir dan
merasakan dalam hubungannya dengan
masalah-masalah tersebut.
organisasi dapat juga dikatakan sebagai
suatu system nilai dan kepercayaan
bersama yang berinteraksi
organisasi-organisasi struktur dan system
suatu organisasi untuk menghsilkan
norma-norma perilaku.
Robbins (2003) menyatakan bahwa
budaya organisasi berawal dari filosofi
pendirinya. Sekali budaya terbentuk,
praktek-praktek dalam organisasi bertindak
untuk mempertahankannya,
praktek pengelolaan sumber daya manusia.
Tiga kekuatan untuk mempertahankannya
suatu budaya, yaitu praktek
tindakan manajemen puncak, dan metode
sosialisasi. Budaya dalam organisasi atau
perusahaan bisa dilihat kuat lemahnya dari
intensitas dan sebaran nilai inti organisasi,
yaitu nilai primer atau dominan yang
diterima dengan baik di seluruh organisasi
itu (Robbin, 2003). Dalam organisasi
dengan budaya kuat nilai inti organisasi
dipegang (held) secara intensif dan dianut
secara meluas. Makin banyak anggota
yang menerima nilai-nilai inti dan makin
besar komitmen mereka pada nilai-nilai
itu, makin kuat budaya tersebut.
Konsisten dengan definisi diatas,
suatu budaya kuat akan mempunyai
pengaruh besar pada perilaku anggota-
anggotanya karena tingkat kebersamaan
(shardness) dan intensitas menciptakan
Budaya suatu iklim internal kendali yang tinggi
atas perilaku. Budaya yang kuat dapat
bertindak sebagai suatu pengganti untuk
dengan formula karena kemampuannya untuk
meningkatkan konsistensi perilaku. Senada
dengan hal sebelumnya, Wahyuni (2009)
menyatakan praktek sumber daya manusia
yaitu empowering (pemberdayaan) melalui
keterbukaan, keteraturan dan
profesionalisme berpengaruh langsung dan
signifikan terhadap kinerja karyawan.
misalnya Oleh karena itu hipotesis yang diajukan
dalam penelitian ini adalah:
Hipotesis 7: Budaya organisasi
seleksi, berpengaruh positif terhadap kinerja
karyawan.
Kerangka Pemikiran Teoritis
Kerangka pemikiran teoritis yang
akan dikembangkan dalam penelitian ini
mengacu pada telaah berbagai pustaka
yang telah dilakukan. Berdasarkan hasil
telaah pustaka di atas, maka kerangka
pemikiran teoritis yang akan
dikembangkan dalam penelitian ini adalah
seperti gambar 1.
14
 Gambar 2.1
Kerangka Pemikiran Teoritis

Pelatihan dan H5
pengem
bangan H1

Kepuasan H2
H4 Kinerja
Kerja Motivasi Karyawan

H3
Budaya H7
Organisasi

H6

Sumber : Lund (2003); Ostroff, (1992); Sinkula, dkk., (1997); Hofstede, (1993); Babakus,et,al (1996);
Uppal (2005)

Populasi dan Sampel

METODE Populasi dalam penelitian ini adalah

seluruh karyawan RS. Roemani
Jenis dan Sumber Data
Muhammadiyah Semarang yang secara
Jenis data yang digunakan dalam
keseluruhan berjumlah 700 orang (yang
penelitian ini adalah data primer. Sumber
terdiri atas 350 karyawan medis, 140
data primer pada penelitian ini adalah
penunjang medis, dan 210 administrasi
persepsi dan self report karyawan
umum) (Sumber: HRD RS Roemani, Juli
mengenai pelatihan dan pengembangan
2009)
yang berlangsung, kepuasan kerja, budaya
Jumlah sampel yang digunakan
organisasi, motivasi kerja, dan kinerja
mengacu pada pendapat Hair (1995) yaitu
karyawan, yang diperoleh langsung dari
5-10 kali jumlah indikator penelitian,
karyawan RS. Roemani Muhammadiyah
yaitu: 17 X 10 = 170 orang dengan
Semarang.
pembagian secara. proporsional (sesuai
bidang dengan distribusi 85 orang dari

15
bagian medis, 34 penunjang medis dan 51 Pertanyaan-pertanyaan dalam penelitian ini
bagian umum). Teknik pengambilan dibuat dengan menggunakan skala 1-7
sampel yang dipakai adalah purposive untuk mendapatkan data yang bersifat
sampling dengan mengambil karyawan interval.
yang telah bekerja lebih dari 2 tahun dan
telah menjadi karyawan tetap RS Roemani Teknik Analisis Data
dengan cara memberikan pertanyaan filter Penelitian ini akan menggunakan 2
sebelum masuk ke kuesioner. macam teknik analisis kuantitatif :
1. Confirmatory Factor Analysis
Metode Pengumpulan Data pada SEM yang digunakan
Data dikumpulkan dengan menggunakan untuk mengkonfirmasikan
angket, yaitu dengan memberi daftar faktor-faktor yang paling
pertanyaan atau kuesioner melalui bagian dominan dalam satu kelompok
personalia RS. Roemani yang akan variabel.
didistribusikan perbagian atau ruang 2. Regression Weight pada SEM
perawatan dan diisi oleh para responden. yang digunakan untuk meneliti
Kuesioner yang telah diisi kemudian seberapa besar hubungan
dikembalikan kepada kepala ruang, dari kausalitas antar variabel.
kepala ruang kuesioner dikumpulkan ke
bagian personalia RS. Roemani.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Pengumpulan data dilakukan
menggunakan 2 macam angket, yaitu : Analisis Structural Equation Modeling
1. Angket dengan pertanyaan Analisis selanjutnya setelah analisis
terbuka konfirmatori adalah analisis Structural
2. Angket dengan pertanyaan Equation Modeling (SEM) secara Full
tertutup Model. Hasil pengolahan data untuk
Pertanyaan-pertanyaan tertutup dari angket analisis SEM full model terlihat pada
dibuat dengan menggunakan skala likert. Gambar 2. Tabel 3 dan Tabel 4.

16
 Gambar 2
Structural Equation Modeling
UJI MODEL
.63
Chi square = 114.312
e1 x1 .79 df = 109
.52 Prob = .345
.72 Pelatihan dan
e2 x2 RMSEA = .017
.73 Pengembangan GFI = .928
.86
AGFI = .899
e3 x3 TLI = .996
CFI .996
.73 .28 .20 Chi square / df = 1.049
.21
e4 x4
.63 .86 z1 z2
e5 x5 .79
.75 .40
.86 .25 .45
Kepuasan .38
e6 x6
Kerja .31 .22
.71
.84 Motivasi Kinerja
Karyawan
e7 x7 .83
.69
.84 .83 .83 .78 .76 .78
e8 x8
.39 .20
.24.70 .68 .70 .60 .58 .61
.53
x12 x13 x14 x15 x16 x17
e9 x9 .73
.55
.74 Budaya e12 e13 e14
e10 x10 e15 e16 e17
.48
.69 Organisasi

e11 x11

Sumber: Data penelitian

Tabel 3
Goodness of Fit Indexes untuk Full Model

Goodness of Cut of Value Hasil Evaluasi

Fit Indeks Analisis Model
Chi Square P=5%, Df=109, Chi Square= 134,369 114,312 Baik
Probability > 0.05 0,345 Baik
AGFI > 0.90 0,899 Marjinal
GFI > 0.90 0,928 Baik
TLI > 0.95 0,996 Baik
CFI > 0.95 0,996 Baik
CMIN/DF < 2.00 1,049 Baik
RMSEA < 0.08 0,017 Baik
Sumber: Hasil Analisis data

17
 Tabel 4
Regression Weights Full model Regression Weights Full model
Motivasi <--- Pelatihan dan_Pengembangan
Motivasi <--- Kepuasan_Kerja
Motivasi <--- Budaya_Organisasi
Kinerja_Karyawan <--- Motivasi
Kinerja_Karyawan <--- Pelatihan dan_Pengembangan
Kinerja_Karyawan <--- Kepuasan_Kerja
Kinerja_Karyawan <--- Budaya_Organisasi
Sumber: Hasil Analisis
Pengujian Hipotesis Penelitian
Uji Hipotesis 1
Hipotesis 1 pada penelitian ini
adalah Pelatihan dan pengembangan
berpengaruh positif terhadap motivasi
kerja. Dari pengolahan data diketahui
bahwa nilai CR (Critical Ratio) untuk
hubungan antara variabel pelatihan dan
pengembangan dengan motivasi kerja
seperti terlihat pada Tabel 4 adalah sebesar
3.440 dengan nilai P (Probability) sebesar
0.000. Kedua nilai ini menunjukkan hasil
yang memenuhi syarat, yaitu diatas 2.00
untuk CR (Critical Ratio) dan dibawah
0.05 untuk nilai P (Probability). Dengan
demikian dapat dikatakan bahwa hipotesis
1 penelitian ini dapat diterima.
Uji Hipotesis 2
Hipotesis 2 pada penelitian ini
adalah Kepuasan kerja berpengaruh positif
terhadap motivasi kerja. Dari pengolahan
18
Estimate S.E. C.R. P Label
.286 .083 3.440 ***
.424 .094 4.491 ***
.249 .117 2.124 .034
.199 .095 2.104 .035
.184 .081 2.255 .024
.251 .094 2.661 .008
.276 .113 2.434 .015
data diketahui bahwa nilai CR (Critical
Ratio) untuk hubungan antara kepuasan
kerja dengan variabel motivasi kerja
adalah sebesar 4.491 dengan nilai P
(Probability) sebesar 0.000. Kedua nilai ini
menunjukkan hasil yang memenuhi syarat,
yaitu diatas 2.00 untuk CR (Critical Ratio)
dan dibawah 0.05 untuk nilai P
(Probability). Dengan demikian dapat
dikatakan bahwa hipotesis 2 penelitian ini
dapat diterima.
Uji Hipotesis 3
Hipotesis 3 pada penelitian ini
adalah Budaya organisasi berpengaruh
positif terhadap motivasi kerja. Dari
pengolahan data diketahui bahwa nilai CR
(Critical Ratio) untuk hubungan antara
variabel budaya organisasi dengan variabel
motivasi kerja seperti terlihat pada Tabel
4.7 adalah sebesar 2.124 dengan nilai P
(Probability) sebesar 0.034. Kedua nilai ini
menunjukkan hasil yang memenuhi syarat, CR (Critical Ratio) dan dibawah 0.05
yaitu diatas 2.00 untuk CR (Critical Ratio) untuk nilai P (Probability). Dengan
dan di bawah 0.05 untuk nilai P demikian dapat dikatakan bahwa hipotesis
(Probability). Dengan demikian dapat 5 penelitian ini dapat diterima.
dikatakan bahwa hipotesis 3 penelitian ini
dapat diterima. Uji Hipotesis 6
Hipotesis 6 pada penelitian ini
Uji Hipotesis 4 adalah Kepuasan kerja berpengaruh positif
Hipotesis 4 penelitian ini adalah terhadap kinerja karyawan. Dari
Motivasi kerja berpengaruh positif pengolahan data diketahui bahwa nilai CR
terhadap kinerja karyawan. Dari Tabel 4.7 (Critical Ratio) untuk hubungan antara
diketahui bahwa nilai CR (Critical Ratio) variabel kepuasan kerja dengan variabel
untuk pengaruh variabel motivasi kerja kinerja karyawan seperti terlihat pada
terhadap variabel kinerja karyawan adalah Tabel 4.7 adalah sebesar 2.661 dengan
sebesar 2.104 dengan nilai P (Probability) nilai P (Probability) sebesar 0.008. Kedua
sebesar 0.035. Kedua nilai ini nilai ini menunjukkan hasil yang
menunjukkan hasil yang memenuhi syarat, memenuhi syarat, yaitu diatas 2.00 untuk
yaitu diatas 2.00 untuk CR (Critical Ratio) CR (Critical Ratio) dan di bawah 0.05
dan dibawah 0.05 untuk nilai P untuk nilai P (Probability). Dengan
(Probability). Dengan demikian hipotesis 4 demikian dapat dikatakan bahwa hipotesis
dalam penelitian ini dapat diterima. 6 penelitian ini dapat diterima.

Uji Hipotesis 5
Hipotesis 5 pada penelitian ini Uji Hipotesis 7
adalah Pelatihan dan pengembangan Hipotesis 7 penelitian ini adalah
berpengaruh positif terhadap kinerja Budaya Organisasi berpengaruh terhadap
karyawan. Dari pengolahan data diketahui kinerja karyawan. Dari Tabel 4.7 diketahui
bahwa nilai CR (Critical Ratio) untuk bahwa nilai CR (Critical Ratio) untuk
hubungan antara pelatihan dan pengaruh variabel Budaya organisasi
pengembangan dengan variabel kinerja terhadap variabel kinerja karyawan adalah
karyawan adalah sebesar 2.255 dengan sebesar 2.434 dengan nilai P (Probability)
nilai P (Probability) sebesar 0.024. Kedua sebesar 0.015. Kedua nilai ini
nilai ini menunjukkan hasil yang menunjukkan hasil yang memenuhi syarat,
memenuhi syarat, yaitu diatas 2.00 untuk yaitu diatas 2.00 untuk CR (Critical Ratio)
19
dan dibawah 0.05 untuk nilai P Tabel 5 berikut menunjukkan hasil uji
(Probability). Dengan demikian hipotesis 7
hipotesis.
dalam penelitian ini dapat diterima.

Tabel 5
Hasil Uji Hipotesis

Nilai CR HASIL
HIPOTESIS dan P UJI
H1: Pelatihan dan pengembangan berpengaruh CR = 3.440 Diterima
positif terhadap motivasi kerja. P = 0.000

H2: Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap CR = 4.491 Diterima

motivasi kerja. P = 0.000
H3: Budaya organisasi berpengaruh positif CR = 2.124 Diterima
terhadap motivasi kerja P = 0.034
H4: Motivasi kerja berpengaruh positif terhadap CR = 2.104 Diterima
kinerja karyawan. P = 0.035
H5: Pelatihan dan pengembangan berpengaruh CR = 2.255 Diterima
positif terhadap kinerja karyawan P = 0.024
H6: Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap CR = 2.661 Diterima
kinerja karyawan P = 0.008
H7: Budaya Organisasi berpengaruh terhadap CR = 2.434 Diterima
kinerja karyawan P = 0.015

Sumber: Hasil Analisis

SIMPULAN mengamati apa faktor-faktor yang

dipengaruhi oleh pelatihan dan
Kesimpulan Masalah Penelitian
pengembangan, kepuasan kerja dan budaya
Tujuan dari penelitian ini adalah
organisasi. Penelitian ini mencoba untuk
mencari jawaban atas rumusan masalah
mengamati keterkaitan antara pelatihan
yang diajukan dalam penelitian ini yaitu
dan pengembangan, kepuasan kerja dan
tingkat kinerja karyawan, sebagian besar
budaya organisasi terhadap kinerja
karyawan hanya berada pada klasifikasi
karyawan melalui motivasi. Sebagaimana
kinerja cukup, bukan pada klasifikasi
telah diketahui bahwa motivasi kerja
tinggi. Berkaitan dengan pentingnya
merupakan salah satu elemen inti dalam
pelatihan dan pengembangan, kepuasan
pencapaian aktivitas organisasi yang lebih
kerja dan budaya bagi suatu organisasi,
baik. Dapat dikatakan bahwa motivasi
maka penelitian ini berupaya untuk

20
kerja yang baik akan berpengaruh terhadap Hasil penelitian ini memberi
kinerja karyawan. dukungan pada Penelitian yang
Berdasarkan latar belakang dan melaporkan bahwa pelatihan dan
rumusan masalah diatas maka rincian pengembangan memiliki pengaruh positif
rumusan masalah yang hendak dijawab yang signifikan terhadap motivasi kerja.
dalam penelitian ini adalah Bagaimana Hal ini dapat disimpulkan bahwa hipotesis
pengaruh pelatihan dan pengembangan yang dibangun dalam penelitian ini
terhadap motivasi kerja; Bagaimana memiliki kesamaan dan memperkuat
pengaruh kepuasan kerja terhadap motivasi justifikasi penelitian terdahulu, seperti
kerja; Bagaimana pengaruh budaya Babakus, dkk (1996) dan Sinkula,dkk
organisasi terhadap motivasi kerja; (1997).
Bagaimana pengaruh motivasi kerja Hasil penelitian ini mendukung
terhadap kinerja karyawan. penelitian yang melaporkan bahwa
Kesimpulan dari hasil penelitian ini kepuasan kerja memiliki pengaruh positif
penelitian yaitu: variabel pelatihan dan yang signifikan terhadap motivasi. Hal ini
pengembangan, kepuasan kerja, dan dapat disimpulkan bahwa hipotesis yang
budaya organisasi berpengaruh positif dibangun dalam penelitian ini memiliki
terhadap motivasi kerja yang membawa kesamaan dan memperkuat justifikasi
pada meningkatnya kinerja karyawan. penelitian terdahulu, seperti Lund (2003);
Selain melalui motivasi kerja, variabel- Uppal (2005).
variabel penelitian ini juga secara langsung Hasil penelitian ini mendukung
berpengaruh terhadap kinerja karyawan. penelitian yang melaporkan bahwa Budaya
organisasi memiliki pengaruh positif yang
Implikasi Teoritis signifikan terhadap motivasi kerja. Hal ini
Pada hasil penelitian ini dapat diketahui dapat disimpulkan bahwa hipotesis yang
bahwa secara teoritis, penelitian ini secara dibangun dalam penelitian ini memiliki
keseluruhan mendukung beberapa teori kesamaan dan memperkuat justifikasi
yang telah disampaikan pada bagian awal penelitian terdahulu, seperti Robbins
penelitian. Dari hasil analisis dapat (2003); Lund (2003).
nampak bahwa penelitian ini berhasil Hasil penelitian ini mendukung penelitian
membuktikan hipotesis-hipotesis yang yang melaporkan bahwa Motivasi kerja
telah diajukan. Hasil analisis penelitian ini memiliki pengaruh positif yang signifikan
menunjukkan penelitian ini mendukung terhadap kinerja karyawan. Hal ini dapat
teori atau hasil penelitian terdahulu. disimpulkan bahwa hipotesis yang
21
dibangun dalam penelitian ini memiliki Implikasi Kebijakan
kesamaan dan memperkuat justifikasi Penelitian ini berhasil memperoleh
penelitian terdahulu, seperti Anderson dan bukti empiris bahwa semakin tinggi
Oliver (1994); Tansuhaj et al (1998). motivasi kerja maka akan semakin tinggi
Hasil penelitian ini mendukung kinerja jaryawan di Rumah Sakit Roemani
penelitian yang melaporkan bahwa Muhammadiyah Semarang; Semakin baik
pelatihan dan pengembangan memiliki pelatihan dan pengembangan di Rumah
pengaruh positif yang signifikan terhadap Sakit Roemani Muhammadiyah Semarang
kinerja karyawan. Hal ini dapat maka akan semakin tinggi motivasi kerja
disimpulkan bahwa hipotesis yang dan kinerja karyawan; Semakin tinggi
dibangun dalam penelitian ini memiliki kepuasan kerja di Rumah Sakit Roemani
kesamaan dan memperkuat justifikasi Muhammadiyah Semarang maka akan
penelitian terdahulu, seperti Babakus, dkk semakin tinggi motivasi dan kinerja
(1996) dan Sinkula,dkk (1997). karyawan; dan Semakin baik budaya
Hasil penelitian ini mendukung organisasi di Rumah Sakit Roemani
penelitian yang melaporkan bahwa Muhammadiyah Semarang maka akan
kepuasan kerja memiliki pengaruh positif semakin tinggi motivasi dan kinerja
yang signifikan terhadap kinerja karyawan. karyawan.
Hal ini dapat disimpulkan bahwa hipotesis Variabel kepuasan kerja merupakan
yang dibangun dalam penelitian ini variabel yang paling dominan pengaruhnya
memiliki kesamaan dan memperkuat terhadap kinerja karyawan. Indikator
justifikasi penelitian terdahulu, seperti pembayaran gaji dan rekan kerja
Lund (2003); Uppal (2005). merupakan indikator yang paling dominan
Hasil penelitian ini mendukung dari kepuasan kerja, hal ini menunjukkan
penelitian yang melaporkan bahwa Budaya bahwa pemenuhan terhadap apa yang
organisasi memiliki pengaruh positif yang dibutuhkan karyawan berpengaruh dalam
signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal menentukan baik atau tidaknya kepuasan
ini dapat disimpulkan bahwa hipotesis kerja, dan apabila kepuasan kerja baik
yang dibangun dalam penelitian ini tentu saja akan menyebabkan kinerja
memiliki kesamaan dan memperkuat karyawan meningkat. Sehingga sasaran
justifikasi penelitian terdahulu, seperti kebijakan yang perlu dilakukan oleh
Robbins (2003); Lund (2003). manajemen Rumah Sakit Roemani
Muhammadiyah Semarang adalah
menciptakan dan memelihara kepuasan
22
kerja karyawan dengan sebaik-baiknya. dan insentif bukan keuangan (non
Cara yang bisa dilakukan adalah: . monetary incentive) dapat berupa
- Rumah Sakit Roemani insentif untuk rekreasi, pendidikan,
Muhammadiyah Semarang kebutuhan berafiliasi,
membuat program yang berkomunikasi dan kekuasaan atau
meningkatkan keakraban, dominasi diri. Rumah Sakit
kebersamaan, persaudaraan, spirit Roemani Muhammadiyah
korps bersama diantara para Semarang menjalankan program
karyawan Rumah Sakit Roemani dan aktivitas kesehatan, yaitu
Muhammadiyah Semarang. Hal ini insentif non-finansial yang
bisa dilakukan dengan menguntungkan karyawan dan
memberdayakan koperasi perusahaan. Karyawan menghargai
karyawan, pengajian mingguan kesempatan untuk berolahraga di
diantara para karyawan, santunan tempat kerja, mempelajari masalah
bagi yang sakit atau keluarga kesehatan, dan meringankan stress.
karyawan yang meninggal dimana Perusahaan mengambil manfaat
dana santunannya berasal dari iuran dari peningkatan kesehatan
para karyawan. Perwakilan karyawan (penurunan absensi),
karyawan hadir pada acara-acara peningkatan karyawan, dan potensi
kekeluargaan karyawan yang lain menurunnya biaya perawatan
(pernikahan, khitanan, aqiqah, kesehatan. Rumah Sakit Roemani
tasyakuran berangkat haji, dan lain- Muhammadiyah Semarang
lain). memberikan tunjangan pendidikan,
- Rumah Sakit Roemani memberikan keuntungan bagi
Muhammadiyah Semarang keduanya, karyawan dan
membuat program yang perusahaan. Karyawan menghargai
meningkatkan Gaji dan insentif peluang untuk meningkatkan
karyawan. Insentif ini bisa dibagi keahlian mereka, dan mungkin,
menjadi dua, yaitu: insentif menempatkan mereka di jabatan
keuangan (monetary yang lebih baik untuk maju dalam
insentive),adalah insentif/premi perusahaan. Perusahaan,
yang diberikan berbentuk uang, mendapatkan manfaat dari
seperti bonus, keuntungan tahunan kemauan karyawan untuk
(profit sharing) dan merit raise, menggunakan tunjangan tersebut,
23
 sekaligus manfaat dari peningkatan mengembangkan Budaya
keahlian dan pengetahuan yang organisasi yang mendukung
diperoleh karyawan. terciptanya kinerja yang makin
- Rumah Sakit Roemani meningkat, misalnya: keteraturan,
Muhammadiyah Semarang keterbukaan, dan profesionalisme.
membuat program yang RS. Roemani telah mulai
meningkatkan kepuasan karyawan melakukan pembenahan budaya
dengan pekerjaannya dan kenaikan kerja sesuai nilai-nilai amal sholeh
jabatan yang dapat diperkirakan amal usaha Muhammadiyah,
secara pasti, sehingga masing- namun masih kurang berdampak
masing karyawan dapat pada kinerja karyawan. Hal yang
memprediksikan kapan mereka perlu dilakukan adalah
akan mendapat promosi. Misalnya mengintensifkan pengamalan
perawat junior menjadi perawat budaya kerja yang telah diangkat
senior, kapan naik jabatan lagi oleh manajemen melalui
menjadi kepala ruang. internalisasi yang bisa dilakukan
- Rumah Sakit Roemani lewat pembinaan dan pengawasan
Muhammadiyah Semarang intensif dan berlangsung lama.
membuat program supervisi yang - Rumah Sakit Roemani
tidak menyebabkan karyawan Muhammadiyah Semarang
stress, namun mampu memberikan membuat program yang
tantangan bagi karyawan untuk meningkatkan motivasi ketertatikan
menjalankan pekerjaannya dengan pada tugas, kesempatan untuk maju
baik. Hal ini bisa dilakukan melalui dan motivasi ekstrinsik berupa
supervisi berbasis kinerja dan pengakuan atasan dan rekan kerja
berbasis penilaian dari pemakai pada pekerjaan yang telah
jasa. dilakukan seorang karyawan. Hal
Beberapa implikasi kebijakan lain sesuai ini didasarkan pada pelatihan dan
dengan prioritas yang dapat dilakukan pengembangan: berupa pelatihan
oleh Rumah Sakit Roemani pengenalan tugas-tugas secara detil
Muhammadiyah Semarang adalah: dan mendalam dan perbaikannya
- Rumah Sakit Roemani secara terus menerus.
Muhammadiyah Semarang
membuat program yang
24
Keterbatasan Penelitian Agenda Penelitian Mendatang
Beberapa keterbatasan penelitian Beberapa agenda penelitian
yang didapat ditarik dari penelitian ini mendatang yang dapat diberikan dari
adalah 1) Kriteria AGFI (Adjusted penelitian ini adalah 1) Penelitian
Goodness of Fit) penelitian menunjukkan mendatang hendaknya menambahkan satu
angka yang belum fit 2) Keterbatasan (misalnya: upah insentip) atau beberapa
permodelan penelitian ini berasal dari hasil variabel lain yang akan diuji pengaruhnya
squared multiple correlation (0,40 dan terhadap motivasi kerja dan kinerja
0,45) menunjukkan besaran yang karyawan dengan tujuan model penelitian
menginformasikan kurang optimalnya akan lebih optimal dan hasil penelitian ini
variabel anteseden dari variabel endogen akan lebih komprehensip 2) Perlunya
motivasi kerja dan kinerja karyawan 3) menerapkan lingkup obyek penelitian yang
Hasil penelitian ini tidak dapat lebih luas, untuk mendapatkan hasil yang
digeneralisasi pada kasus lain diluar obyek general terhadap faktor-faktor yang dapat
penelitian yaitu Rumah Sakit Roemani meningkatkan motivasi kerja dan kinerja
Muhammadiyah Semarang. karyawan.

DAFTAR PUSTAKA Anwari. 2000. “Motivasi: Perangkat

Analisis untuk Para Manajer”,
Usahawan, No 12 Th XXIX
Almigo, Nuzep. 2004. “Hubungan antara
Kepuasan Kerja dengan Augusty Ferdinand. 2006. Structural
Produktifitas Kerja Karyawan. Equation Modeling Dalam
Jurnal Psyche. Vol. 1 No. 1, Penelitian Manajemen, Badan
Desember. Penerbit UNDIP Semarang
Anderson, Erin and Richard L. Oliver.
1987, “ Perspectives on Babakus, Emin, David W Cravens, Mark
Behavior-Based Versus Johnston and William C.
Outcome – Based Salesforce Moncrief. 1996. “Examining the
Control Systems ”, Journal of Role of Organisational Variables
Marketing, (October), Vol. 51, in the Salesperson Job Satisfaction
p.76 - 88 Model”, Journal of Personal
Selling & Sales Management. Vol.
--------------------.1994.” An Empirical Test 16, pp. 33-46.
of the Consequences of
Behavior- Based and Baker E. William and Sinkula M. James.
Outcome-Based Sales Control 1999.“ The synergistic effect of
Systems “, Journal of market orientation and learning
Personal Selling and Sales orientation on organizational
Management, Vol. 58, (April), performance, Journal of the
p. 53-67
25
 Academy Of Marketing Science , management education”
Vol. 27 , No. 4 . pp. 411-427 Journal of Workplace
Learning, Volume 13 Number
4 pp. 132-144
Barney, Jay. 1991, “ Firm Resources and
Sustained Competitive
Advantage “, Journal of Hair, J.A., Rolph E. Anderson, Ronald L.
Management, Vol.17, Tathtam, William C. Black. 1995.
No.1,p.99-120 Multivariate Data Analysis With
Readings, Engelewood Cliffs, NJ :
Baron, R. A., and J. Greenberg. 1990.
Behavior in Organization: Prentice-Hall, Inc.
Understanding and Managing the
Hofstede, Geert, Michael Harris Bond dan
Human Side of Work, Third
Chun- Leung Luk. 1993.
Edition. Toronto: Allyn and Bacon.
“Individual Perception of
Organizational Cultures: A
Brown , Steven P. & Robert A Peterson.
Methodological Treatise on Level
1993 . Antecedent and
of Analysis”, Organization Studies,
Consequences of Salesperson Job
14/4, 483-503.
Satisfaction: Meta-Analysis and
Assessment of Causal Effects;
Judy D. Olian. 1996. “Designing
Journal of Marketing Research;
30, (February), pp.63-77. Management training and
Develoment for competititve
Advantage“, Human
Cravens, David W. Thomas N. Ingram,
Resources Planning, p.20-30
Raymond W. Laforge, and Clifford
E. Young. 1993. “ Behavior –Based Lund, Daulatram B. 2003. “Organizational
and Outcome- Based Salesforce Culture and Job Satisfaction”,
Control Systems “, Journal of Journal of Business & Industrial
Marketing, Vol.57, (October), Marketing, Vol. 18, No.3, pp.219-
p.47-59 236
Cooper, Donald R. C., William Emory.
Oliver, Richard L., & Erin Anderson.
1998. Metode Penelitian Bisnis,
1994. ”An Empirical Test of The
Erlangga, Jakarta
Consequences of Behavior-and
Outcome-Based Sales Control
Dawes, John. 2008. "Do Data Systems”, Journal of Marketing
Characteristics Change According
to the number of scale points used? Ostroff, Cheri. 1992. “The Relationship
An experiment using 5-point, 7- Between Satisfaction, Attitudes,
point and 10-point scales," and Performance. An
International Journal of Market Organizational Level Analysis”
Research, 50 (1), 61-77. Journal of Applied Psychology
1992. Vol.77, No.6 963-974
Fuad Mas’ud. 2004. Survai Diagnosis
Organisasional, konsep dan Pullins, Ellen Bolman., Curtis P.
aplikasi, Badan penerbit Haugtvedt, Peter R. Dickson,
Universitas Diponegoro Leslie M. Fine, Roy J.
Lewicki. 2000. “Individual
Gail Kinman, Russell Kinman. 2001. “The differences in intrinsic
role of motivation to learn in motivation and the use of

26
 cooperative negotiation
tactics”, The Journal of
Business & Industrial
Marketing, Volume 15
Number 7 pp. 466-478
Robbins, S.P. 2003. Organizational
Behavior, Tenth Edition,
Singapore: Prentice Hall.
Uppal,
Sinkula, James M.. 1994. “ Market
Information Processing and
Organizational Learning “,
Journal of Marketing, Vol. 58
(January),p. 35-45
Wahyuni, Luh Mei. 2009. “Aplikasi
Sinkula , James M., and Baker, William E,
and Thomas Noordewier. 1997. ”
A Framework for Market – based
Organizational Learning : Linking
Values, Knowledge and Behavior
“ , Journal of the Academy of
Marketing Research , Vol. 25 , No.
5 , pp. 305-318
Tansuhaj, Patriya, Donna, Randall & Jim,
McCullough, A Services
Marketing Management
Model: Integrating Internal
and External Marketing
Function, The Journal of
Service Marketing, Vol.2
No.3, 1988.
Sharanjit. 2005. “Disability,
workplace characteristics and job
satisfaction. International Journal
of Manpower. Bradford: Vol.26,
Iss. 4; pg. 336, 15 pgs
Praktik-praktik Manajemen Sumber
Daya Manusia Strategik, Kinerja
Karyawan dan Kinerja Pemasaran
(Studi pada Industri Kerajinan
Ukiran Kayu di Kabupaten Gianyar
Bali)”. Jurnal Bisnis dan
Kewirausahaan. Vol. 5, No. 1,
Maret.

Sugiyono. 1999. Metode Penelitian Bisnis,
Penerbit CV Alfabeta, Bandung
Sutarto Wijoyo. 2001. “Pengaruh Interaksi
Motivasi Kerjadan Kepribadian
Terhadap Prestasi Kerja Supervisor
di Sebuah Pabrik Tekstil di
Salatiga”, Jurnal ekonomi dan
Bisnis Dian Ekonomi, Vol. VII, No.
2 p:248-278
Walker, W. James. 1998. “ Integrating the
Human Resources Function
with the Business “, Human
Resources Planning, Vol.17.
No.2
Yeung, Arthur., Patrcia Woolcock and
John Sullivan. 1998.
“Identifying and Developing
HR Competencies for the
future“, Human Resource
Planning

27