UNIVERZITET »BRAĆA KARIĆ«

Fakultet za menadžment

ZBORNIK RADOVA
redaktor dr Branislav Mašić

Naučni skup
KNOWLEDGE MANAGEMENT

Beograd, februar 2004. godine

Izdavač:
Univerzitet »Braća Karić«
Fakultet za menadžment

Za izdavača:
Dekan Fakulteta prof. dr Branislav Mašić

Korektura:
Biljana Nerandžić, Project manager Fakulteta

Kompjuterski slog:
Jelena Markuš

Tiraž: 300 primeraka

CIP – Katalogizacija u publikaciji

Narodna biblioteka Srbije, Beograd

________________

Naučni skup Knowledge Management (2003 Beograd)

Zbornik radova/naučni skup Knowledge Management;

redaktor Branislav Mašić, Beograd, Univerzitet »Braća Karić« 2003

Tiraž 300 Bibliografija uz većinu radova.

1. Mašić, Branislav 2. Univerzitet »Braća Karić«, Fakultet za menadžment (Beograd)

______________
ID - ________________________
PROGRAMSKI ODBOR:

Prof. dr Branislav Mašić

Prof. dr Stevica Krsmanović
Prof. dr Momčilo Milisavljević

ORGANIZACIONI ODBOR:

Prof. dr Branislav Mašić

mr Jelena Stanković
Davor Nikolić
Biljana Nerandžić
SADRŽAJ:

1. Prof. dr Branislav Mašić

KNOWLEDGE MANAGEMENT
2. Prof.dr Momčilo Milisavljević
ZNANJE I INOVATIVNOST PREDUZEĆA
3. Prof. dr Stevica Krsmanović
INFORMACIONA SUŠTINA MENADŽMENTA ZNANJA
(KNOWLEDGE MANAGEMENT)
4. Aleksandra Stojanović
Info System 063 Mobtel Srbije
5. Prof. dr Vesna Milićević
ZNAČAJ INTELEKTUALNOG KAPITALA
I MENADŽMENTA ZNANJA ZA NOVU EKONOMIJU
6. dr Milenko Heleta
ZNANJE KAO GENERATOR PROMENA PRIMENOM KONCEPTA TQM
7. Prof. dr Ranko Lončarević
OBLASTI MENADŽMENTA ZNANJA
8. Prof. dr Branislav Đorđević
ZNANJE U FUNKCIJI STRATEGIJE ORGANIZACIJE KOJA UČI
THE KNOWLEDGE IN THE STATEGY'S FUNCTION
OF THE LEARNING ORGANIZATION
9. Prof. dr Zdravko Glušica
MENADŽMENT ZNANJA I MENADŽMENT KVALITETA
10. Prof. dr Svetislav Paunović
OBRAZOVANJE ZA PREDUZETNIŠTVO I RAZVOJ
INTELEKTUALNOG KAPITALA
11. Prof dr Maja Levi-Jakšić
KONKURENTSKI MENADŽMENT
12. Dr Živka Pržulj
MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I UPRAVLJANJE ZNANJEM
13. mr Jelena Stanković
ZNAČAJ IMPLEMENTACIJE KNOWLEDGE MANAGEMENT KONCEPTA:
OSVRT NA PRIMENU NA FAKULTETIMA
14. Prof. dr Larisa Jovanović
MENADŽMENT ZNANJA
Monografija Knowledge Management sadrži radove autora koji su učestvovali u radu Okruglog stola pod istim
nazivom, održanog 26. februara 2003. godine na Fakultetu za menadžment Univerziteta »Braća Karić« u
Beogradu.

Namera organizatora je bila da, polazeći od menadžment izazova i nekih odgovora prakse i teorije
menadžmenta, okupi kompetentne učesnike koji će odgovoriti na neka relevantna pitanja koncepta Knowledge
Management. Informacije i znanje su osnovna konkurentska oružja našeg doba. Definisanje suštine koncepta
Knowledge Management (Upravljanja znanjem), njegovi ključni podprocesi (stvaranje, osvajanje, čuvanje,
podela i primena znanja), informacione tehnologije i Knowledge Management, organizaciona kultura i KM, KM
i Knowledge Society, sistem kvaliteta, TQM i KM, povezanost KM i drugih menadžment koncepata, neka su od
relevantnih pitanja na koja je bila usmerena diskusija.

Broj učesnika u raspravi, kao i onih koji su priložili svoje radove i saopštenja, ukazuju na aktuelnost razmatrane
problematike. Rasprava je pokazala visok nivo teorijsko-praktičnih pitanja i zapažanja, što će čitaoci zapaziti
čitajući ovu monografiju.

Uvodne referate za okrugli sto imali su:

1. Prof. dr Branislav Mašić

Knowledge Management

2. Prof. dr Momčilo Milisavljević

Znanje i inovativnost preduzeća

3. Prof. dr Stevica Krsmanović

Informaciona suština menadžmenta znanja Knowledge Management

3. Aleksandra Jovanović, direktor Centra za kvalitet, Mobtel

Info System 063 Mobtel Srbije

U Beogradu, februara 2004. godine.

Predsednik organizacionog odbora

DEKAN FAKULTETA

Prof. dr Branislav Mašić

 KNOWLEDGE MANAGEMENT
Prof. dr Branislav Mašić

1. OPŠTI PRISTUP PROBLEMU

Informacija i znanje su termonuklearna Sposobnost kompanije da uči i da naučeno

konkurentska oružja našeg doba brzo pretvori u akciju najveća je prednost
koju ona može da poseduje
Thomas A. Stewart Jack Welch

Sredina u kojoj posluju organizacije postaje sve više dinamična, različita, teška, opasna i puna diskontinuiteta.
Prema istraživanju C.K. Prahalada profesora sa Mičigen Univerziteta, autora koji spada u red najpoznatijih
istraživača iz oblasti strategijskog menadžmenta u poslednjoj deceniji XX veka, konkurentsko okruženje
savremenih preduzeća obeleženo je sledećim promenama (šire: 1, str. 160-164):

1. prelazak iz poznatog i “prijatnog”, u konkurentsko okruženje,

2. prelazak sa lokalnog na globalni aspekt poslovanja,
3. od pristupa “preduzeće slično nama”, na pristup “preduzeća drugačija od nas”,
4. gubljenje jasnih granica među industrijama,
5. prelazak iz stabilnog u promenljivo poslovno okruženje,
6. preusmeravanje od posrednika u razmeni ka direktnom pristupu potrošača,
7. usmeravanje od vertikalne integracije prema specijalistima u poslovanju, i
8. preorijentacija sa specijalizovanog na sticanje širokog znanja.

Živimo u vremenu sve bržih, dramatičnijih, kompleksnijih i nepredvidljivijih promena, koje sve značajnije utiču
na ponašanje, poslovanje i upravljanje u organizacijama. Autori za takve procese upotrebljavaju izraze: hiper
promene (hyper change), hiper konkurencija (hyper competition) i hiper turbulentnost (hyper turbulence).
Fenomen “zgušnjavanja” prostora, vremena, pa i materije, sve više je na delu, i kako navodi Tom Peters, jedan
od vodećih autora, konsultanata, gurua menadžmenta, suština je u “sažimanju 10-godišnje vrednosti promene,
po standardima od juče, u jednu godinu, ako ne u nekoliko meseci (2, str. 271). Potvrdila se ispravnost
formulisanja zakona društvene astrikcije Social astringency law od strane profesora D. P. Kreculja (3, str. 27-
30).

Period u kome živimo različito se označava, npr: digitalna revolucija, informaciono doba, digitalna ekonomija,
Internet ekonomija, Web ekonomija, ekonomija znanja, društvo znanja, postindustrijsko društvo, doba
diskontinuiteta, doba neizvesnosti, treći talas, i sl. Informacije i porast znanja postaju sve više ključni razvojni,
ekonomski i menadžment resursi. U eri digitalnih tehnologija nalazimo se oko tri decenije, a Internet i Intranet
okruženje menja iz temelja načine poslovanja.
Tehnološki, tržišni, ekonomski, politički, društveni i globalni faktori, utiču na oblikovanje prakse i teorije
poslovanja i menadžmenta. Dvadeseti vek bio je sasvim sigurno vek nauke, teorije i prakse menadžmenta.
Pojavile su se različite škole koje čine sinopsise menadžment teorije. Različiti pristupi teoriji poslovanja i
menadžmenta, stvorili su mnogo zbrke u teoriji menadžmenta. Harold Koontz, bivši profesor menadžmenta na
Kalifornijskom Univerzitetu, u više svojih radova pisao je o “džungli ili prašumi teorije o menadžmentu” (4).
Mogli bismo s pravom konstatovati da i danas možemo govoriti o “prašumi” teorije menadžmenta.

Razmatranje koncepata koji uobličavaju teoriju menadžmenta na početku XXI veka nije nimalo lagan
istraživački poduhvat. Namera nam je da ovim radom obradimo neke bitne postavke i karakteristike koncepta
“Menadžment znanja” (Knowledge Management – u daljem tekstu KM).

2. POJMOVNO ODREĐIVANJE I VRSTE ZNANJA

U uslovima kada su stalne samo promene, kada je jedina moguća stabilnost - stabilnost u kretanju, eminentni
Peter Drucker, s pravom ističe da znanje danas postaje jedini značajni i ključni razvojni resurs (5, str. 39).
Tradicionalni “faktori proizvodnje” - zemlja (odnosno prirodni resursi), radna snaga i kapital – nisu nestali, ali
su postali sekundarni. Oni se mogu lako pribaviti, pod uslovom da ima znanja. Pružanje znanja u cilju otkrivanja
kako postojeće znanje može najbolje da se primeni da bi se dobili rezultati – jeste, u suštini, ono što se
podrazumeva pod menadžmentom. Danas se znanje odnosi i primenjuje na samo znanje. To je revolucija
menadžmenta (5, str.18). Drucker dobro uočava evolutivni i dinamički proces promene pojma znanja. Znanje se
vezivalo uglavnom za ličnost, dok se danas znanje primenjuje na rad i postaje kolektivno dobro organizacije.
Prvu industrijsku revoluciju je stvorila primena znanja na alatke, procese i proizvode. Krajem XIX veka, počev
od 1880 godine pa do završetka Drugog svetskog rata, traje druga faza u razvoju znanja. Znanje se primenjuje
na rad i tako dovodi do revolucije produktivnosti. Posle Drugog svetskog rata znanje se primenjuje na znanje, a
to je revolucija menadžmenta. Drucker ističe da se radi o delotvornom, korisnom i visokospecijalizovanom
znanju, ili tačnije znanjima. (šire: 5, str. 17-18).
Šta je znanje? Pojam znanja je širi, kompleksniji i dublji od pojma informacije i podatka, iako se ova tri pojma
vrlo često mešaju. Podatak je sirovi materijal koji stvara informaciju. To su brojevi, tekst, slike, ili jednostavno
kombinacije pomenutog, ali pri tome oni nisu vezani niti imaju nekog značaja (6, str. 142 – 143). Informacija
predstavlja podatak koji je tako promenjen da ima značenje, tj. relevantnost za poslovanje organizacije. Teorija
znanja (epistemologija – nauka o spoznaji, teoriji saznanja, gnoseologija) izučavana je vekovima, ali nije bilo
značajnijih pomaka ka zajedničkom određenju. Moglo bi se čak reći da je teorija znanja za potrebe poslovanja
organizacija na početku XXI veka, tek u začetku.

Davenport i Prusak (6, str. 144), dali su sledeću definiciju znanja “to je miks organizacionih iskustava,
vrednosti, informacija, i shvatanja koji daju okvir evaluacije novih iskustava i informacija. Znanje je generisano
i primenjeno na onoga ko ga zna. U organizaciji znanje je često vezano za dokumente, rutine, procese i načine
rada, i norme”.

Isti autori navode da se informacije prevode u znanje (6, str. 144):

 praveći poređenje: kako se informacija ove situacije razlikuje od ranije odgovarajuće situacije?
 praveći zaključke: kakav efekat ima informacija na naše odluke i akcije?
 objašnjavajući kontekst: kako je ova informacija povezana sa drugim znanjem?
 diskusijom: šta drugi ljudi misle o tome?

Pojam znanja je višedimenzionalan. Obično se znanje deli na: eksplicitno (explicit) i tiho-prećutno (quiet
knowledge, tacit).
Eksplicitno znanje je po svojoj prirodi formalno i jasno. Čine ga veštine i činjenice koje se mogu opisati i
preneti na druge. To znanje je dokumentovano na papiru ili elektronski sačuvano u bazama podataka.

Tiho – skriveno znanje je neformalno, implicitno, nedokumentovano znanje, koje je teško prevesti na nekog
drugog. Ovo znanje čine veštine, prosuđivanje i intuicija koju ljudi poseduju, a koje ne mogu jednostavno
objasniti i predstaviti. Kao npr. veštine neophodne za plivanje i vožnju. Mi znamo kako se to radi, ali je teško
objasniti drugima kako mi to radimo.

Nonaka i Takeuchi (7, str. 146-149) pišu da ove dve vrste znanja - eksplicitno i “prećutno” (skriveno), kreiraju
novo znanje. Pri tom ističu da četiri procesa objašnjavaju stvaranje znanja: socijalizacija, eksternalizacija,
kombinacija i internacionalizacija.

Socijalizacija je proces razmene znanja između pojedinaca. Radi se o prenosu “skrivenog” znanja između
pojedinaca pre nego što znanje postane eksplicitno. To se najbolje može objasniti modelom učenja koji se odvija
putem verbalnog učenja, gledanjem i imitacijom. Socijalizacija kao proces prevodi ne samo znanja i veštine, već
i načine rada, norme i vrednosti.

Eksternalizacija je proces transformacije “prećutnog” znanja u eksplicitno. “Prećutno” postaje vidljivo tako što
je opisano, tj. dokumentovano.

Kombinacija je proces pretvaranja jednog eksplicitnog u drugo eksplicitno stanje. Različiti koncepti se
kombinuju da bi se stvorile nove, veće celine znanja.

Internacionalizacija je proces u kome se eksplicitno znanje pretvara u “prećutno”. Radi se o redefinisanju znanja
na nama svojstven način. Proces internacionalizacije je deo obnavljanja individualnog znanja, i predstavlja
podršku obnove cele organizacije.

Organizacije i menadžeri u njima bi trebalo da teže stvaranju što više eksplicitnog znanja, koje je po svojoj
prirodi kolektivno. Takvo znanje uvedeno u operacije organizacije ne može nestati na način na koji pojedinac
može napustiti neku organizaciju. Eksplicitna znanja sadržana u bazi podataka neke organizacije iznose između
10–20 %.

Primenom koncepta KM ovaj udeo može da se udvostruči (šire: 6, str. 150).

Pišući o učenju u organizaciji (6, str. 143-145), istaknuto je pet hijerarhijskih znanja, što se može videti na slici
1.
 učenje

Rad sa vrednostima Mudrost

Pravljenje pravih Inteligencija

izbora

Olakšava donošenje Znanje

odluka kroz
povezivanje inform.
Prevedeni u Informacija
smisaone celine

Podaci

Slika 1. Hijerarhija znanja (6, str. 143)

Pošto smo na prethodnim stranicama izložili razlike između podatka, informacije i znanja, potrebno je da u
objašnjenju procesa učenja u organizaciji objasnimo šta se podrazumeva pod pojmom inteligencije i mudrosti.

Šta je inteligencija? Autor (6, str. 145) se pita da li je to pravo znanje na pravom mestu koje možemo koristiti
za donošenje pravih rešenja, izbora i odluka? Odgovor je da je inteligencija više od znanja. Danas se dosta
govori i piše o emocionalnoj inteligenciji, posebno posle pojave knjige Daniela Golemana 1995. godine (8).

Do pojave te, već sada kultne knjige, smatralo se da “biti pametan” uglavnom znači imati visok koeficijent
inteligencije (IQ), a zanemarivao se koeficijent emocija (EQ), koji se ogleda u sposobnosti da se saoseća sa
drugim, u stvaranju dobrih odnosa, i drugim emocionalnim veštinama koje su presudne da neko bude uspešan,
kako individualno, tako i u vođenju neke organizacije. Postalo je očigledno da znanje samo po sebi nije
dovoljno. Pojedini autori, kao npr. Jagdish Parikh, ističu da je potrebna kreativna inteligencija, koju čine tri
vrste inteligencije (6, str. 145):

 kognitivna,
 emocionalna. i
 intuitivna.

Potrebna nam je kreativna inteligencija u uslovima sve veće “žurbe”, “kompleksnosti”, i “haosa” u životu ljudi i
organizacija. Sasvim je sigurno da možemo povećati naš nivo kreativne inteligencije povećavajući nivo naše
svesnosti.
Šta je mudrost? Mudrost je nešto što je duboko interno naš produkt znanja koje smo već primenili u nekoj
formi (6, str. 145). Mudrost objedinjuje vrednosti, moral i lična iskustva. Ona je rezultat dugog ličnog procesa
učenja. Moramo imati sposobnost da upravljamo znanjem, analiziramo i vršimo selekciju. Indikativno je da je
Aeschylus, veliki grčki dramaturg, pre 2500 godina rekao “onaj koji zna korisne stvari, a ne mnoge stvari, je
mudar” (6, str. 145).

Quinn, Anderson i Finkelstein (9), ističu da danas uspeh korporacije leži pre svega u njihovim intelektualnim i
sistemskim sposobnostima, pre nego u fizičkoj imovini. Navedeni autori smatraju da profesionalni intelekt neke
organizacije leži na četiri nivoa znanja (šire: 9, str. 183-185):

1. Kognitivno (know-what) znanje – osnovna sposobnost ili disciplina koju profesionalci postižu
ekstenzivnom obukom i sertifikacijom. Ovo znanje je najvažnije, ali nije dovoljno za postizanje komercijalnog
uspeha.

2. Napredne veštine (know-how) – ono što je naučeno u teoriji, odnosno iz knjige, prevodi se u efektivnu
egzekuciju. Sposobnost primene pravila jedne discipline na složene svakodnevne probleme najraširenija je
profesionalna sposobnost koja stvara novu vrednost.

3. Razumevanje sistema (know-why) – omogućuje profesionalcima da idu korak dalje od obavljanja

redovnih zadataka ka rešavanju većih i složenijih problema, te da stvaraju veću vrednost. Razumevanje sistema
predstavlja visoko izvežbanu intuiciju, npr. sposobnost direktora istraživanja i razvoja koji instinktivno zna koji
projekat i kada da finansira.

4. Samomotivišuća kreativnost (care – why) – sastoji se od želje, motivacije i adaptibilnosti za uspeh.

Visoko motivišuće i kreativne grupe često su bolje od grupa sa većim fizičkim i finansijskim resursima.

Navedeni autori (9, str. 184) smatraju da prva tri nivoa mogu postojati u sistemima organizacije, bazama
podataka ili operativnim tehnologijama, ali četvrti nivo često se nalazi u kulturi organizacije.

Autori Jeremy i Tony Hipe (10, str. 68), dobro uočavaju da novi jezik “kompanija zasnovanih na znanju”
(knowledge – based company), “inteligentnih preduzeća” (intelligent enterprise) i “organizacija koje uče”
(learning organization), može biti zbunjujući. Pojmovi kao što su “intelektualna aktiva/imovina ili kapital”
(intellectual assets – property or capital) često se mogu zameniti pojmovina “aktiva zasnovana na znanju”
(knowledge – based assets), “aktiva zasnovana na informacijama” (information-based assets), i “neopipljiva
aktiva” (intangible assets). Organizacije svoju konkurentsku prednost sve više zasnivaju na neopipljivoj
imovini.

3. INTELEKTUALNI KAPITAL
Intelektualni kapital čine sva znanja koja poseduju zaposleni u nekoj organizaciji. Za razliku od realne ili
opipljive imovine (tangible assets), koju čini zemljište, zgrade, oprema, itd., intelektualni kapital je neopipljiv.
Njega čini znanje zaposlenih, tj. ljudski resursi. “Intelektualni kapital je intelektualni materijal – znanje,
informacije, intelektualna svojina, iskustvo – koji može da se upotrebi za kreiranje bogatstva. Teško ga je
identifikovati: još teže efikasno razviti” (11, str. X).

Intelektualni kapital često dostiže 80 – 90% vrednosti akcije, odnosno neke vrednosti preduzeća. Razlika između
tržišne i knjigovodstvene vrednosti iz bilansa stanja pokrivena je intelektualnim kapitalom ili nevidljivom
imovinom.

Autor Hope (10, str. 69) identifikovali su tri vrste intelektualne imovine ili kapitala:

 Ljudski kapital ili sposobnosti, koji uključuje iskustvo, veštine i sposobnosti ljudi;
 Strukturni ili interni kapital, koji uključuje patente, tržišne marke i zaštićena prava, čuvanje znanja u
bazama podataka i listama potrošača, i dizajn i sposobnosti informacionih sistema;
 Tržišno zasnovan ili eksterni kapital, koji uključuje profitabilnost i lojalnost potrošača, i snagu marki,
licenci i franšiza.

Prisutna je tendencija povećanja intelektualne imovine tj. kapitala u vrednosti preduzeća, odnosno vrednosti
akcija.
Pregledniji sadržaj elemenata intelektualnog kapitala može se videti iz Tabele 1.

Eksterna struktura Interna struktura Sposobnosti

Marke
 Proizvodne marke
 Uslužne marke
 Korporativne marke
Potrošači
 Pojedinačni potrošači
 Kanali prodaje
 Kanali distribucije
Ugovori
 Ugovori o franšizingu
 Ugovori o licenci
 Ostali ugovori
Intelektualna svojina Sposobnosti ljudi
 Patenti  Profesionalno iskustvo
 Zaštićena prava  Nivoi obrazovanja i
 Tržišne marke i dizajn veština
prava  Metodi obuke
 Obrazovanje
menadžmenta
Infrastruktura Sposobnost učenja
 Procesi  Razmena znanja
 IT sistemi i baze podataka  Grupe za uvežbavanje
 Komunikacioni sistemi  Sposobnost rešavanja
 Modeli operacija problema
 Finansijska struktura
Kultura Sposobnost menadžmenta
 Menadžment filozofija  Preduzetništvo
 Priznanja i nagrade  Liderstvo
 Menadžment struktura  Podaci o rastu

Tabela 1. Neki elementi intelektualne imovine (10, str. 171)

Ljudski kapital ili sposobnosti (sposobnosti ljudi, sposobnosti učenja i sposobnosti menadžmenta) su izvor ideja
i informacija, ali su beskorisne bez sistema i kanala koji ga čine produktivnim. Strukturalni kapital (interni -
infrastruktura, intelektualna svojina i kultura i eksterni - marke, potrošači i ugovori), pretvara ljudski kapital u
produktivne vrednosti.

Odnos neopipljive i opipljive imovine kod poznatih svetskih kompanija, kao što su: Coca – Cola, General
Electric, IBM, Microsoft, McDonald′s i Ford, na kraju 1996. godine bio je sledeći: (Slika 2.)
Tržišna vrednost
u milijardama USD

Nevidljivi bilans stanja

150 (Neopipljiva imovina)
$ 132 md

Vidljivi bilans stanja

(Opipljiva imovina)
100 $98 md

$ 63 md

60

50
$ 49 md $ 43 md
40 $ 39 md

30

20

10

Coca-Cola GE IBM Microsoft McDonald′s Ford

Slika 2. Odnos neopipljive i opipljive imovine (10, str. 172)

Kao što se vidi na slici 2, jedino je Ford imao visok procenat opipljive imovine, ali to je posledica krupnih
ulaganja u opremu i fabrike. Coca-Cola i McDonald′s imaju najpoznatije vrednosti marke, a GE je ostvario
izvanredne finansijske rezultate zahvaljujući pre svega menadžerskim sposobnostima jednog od najvećih lidera
Jacka Welcha. Neopipljiva imovina tj. intelektualni kapital učestvovao je u strukturi tržišne vrednosti na sledeći
način: 94,9% - Coca Cole, 77,3% - GE, 60,3% - IBM, 93,9% - Microsofta, 84,6% - McDonald′sa i 41,9% -
Forda. Ova tendencija povećanja vrednosti intelektualnog kapitala, tj. neopipljive imovine u tržišnoj vrednosti
poznatih svetskih korporacija nastaviće se u XXI veku sa jačanjem organizacija kao “inteligentnih organizacija”,
“organizacija zasnovanih na znanju”, “organizacija koje uče ili učećih organizacija”, tj. organizacija koje se
zasnivaju na “menadžmentu znanja” (Knowledge Management), i gde rade, kako je Drucker upotrebio prvi izraz
- radnici znanja (Knowledge Worker).
4. ŠTA JE “KNOWLEDGE MANAGEMENT” ?

Knowledge Management (Menadžment znanja) se najčešće opisuje kao proces u kome se znanje stvara, osvaja,
čuva, deli i primenjuje. To je koncept kolektivnog znanja jedne organizacije čiji krajnji cilj predstavlja “efikasna
primena znanja u situacijama u kojima se donose odluke (decision – making situations)” (6, str. 138). Takvo
znanje mora biti od značaja i korisno – primenljivo u procesu donošenja i sprovođenja odluka u organizacijama.

Potrebno je posebno istaći da to znanje treba da je raspoloživo uz zaista malo truda i napora, i da se može
primeniti. Koncept KM predstavlja “sposobnost da se u relativno kratko vreme dođe do informacije koja će
omogućiti svakome u organizaciji da donese najbolju odluku, bilo da se radi o uslovima na tržištu, proizvodu,
usluzi, procesu, planiranim aktivnostima konkurenata, ili nekim drugim informacijama važnim za uspeh
kompanije” (12, str. 57). Menadžment znanja ne treba posmatrati kao novu menadžment strategiju koja treba da
zameni reinžinjering, TQM ili timski rad, kao i druge menadžment paradigme koje su važeće na početku XXI
veka, a koje su kreirane poslednjih 15-ak godina.

Najbolja evropska studija o KM, urađena je od strane Centra za KM Fraunhofer IPK u Berlinu, u saradnji sa
Informacionim Centrom za Benchmarking (IZB). Istraživanje je obuhvatilo nemačkih TOP 1000 i evropskih
TOP 200 kompanija (13).

Fraunhofer Institut ističe da “KM opisuje sve metode, instrumente i alatke koje u holističkom pristupu
doprinose promociji ključnih procesa znanja – generisati znanje, čuvati ga, distribuirati i primeniti znanje, sa
ciljem podrške definisanim ciljevima znanja i identifikacije znanja – u svim oblastima i nivoima organizacije”
(šire 13, str. 3-4).

Fraunhofer Institut utvrdio je dva glavna kriterijuma KM:

 da je lako razumljivo, komunikativno i primenljivo na celu kompaniju, od menadžmenta prodaje do

nivoa top menadžmenta.
 sve aktivnosti su usmerene prema dodavanju vrednosti ključnim procesima kompanije.

Sve aktivnosti ključnih procesa KM su podržane organizacionim, motivacionim i tehničkim aspektima. Ključni
proces dalje može biti raščlanjen na ključne aktivnosti “definisanja ciljeva znanja”, “identifikovanja znanja”,
“kreiranja (novog) znanja”, “čuvanja znanja”, “distribucije znanja”, i “primene znanja”.

Kvalitet ovih potprocesa KM je garantovan projektovanjem određenih oblasti KM: procesa organizacije,
dostupnih infomacionim tehnologijama, menadžmenta sistema, korporativne kulture, menadžmenta ljudskih
resursa i kontrole.

Bill Gates pod KM podrazumeva “Upravljanje tokom informacija, pribavljanje prave informacije onima kojima
je potrebna da bi mogli na nju brzo da reaguju” (13, str. 231). Pri tom Gates ističe da se KM u stvari i ne odnosi
na tehnologiju. KM počinje poslovnim ciljevima i procesima, kao i saznanjem o potrebi deljenja informacija.
Pri tom, KM je sredstvo za postizanje cilja, a to je povećanje inteligencije ustanove, odnosno koeficijenta
inteligencije (IQ) kompanije. Koeficijent inteligencije neke organizacije uključuje delenje i ranijih i sadašnjih
znanja (šire: 14, str. 231–233).

KM nudi druge alate zaposlenima za poboljšanje pristupa važnim informacijama. Internet i Intranet okruženje
stvaraju pretpostavke kvalitetnijih tokova ukupnih procesa, a baze podataka (kao npr: Date Warehouse),
omogućuju čuvanje, deljenje i brzu primenu informacija i znanja u procesu donošenja i implementacije odluka.
Koncept KM je slabo razvijen. Mnogi smatraju da je ovaj koncept privremeno aktuelan. Mišljenja smo, bez
obzira na nizak nivo njegove razvijenosti, da će se ovaj koncept razvijati u budućnosti.

Neki autori, kao npr. Arian Ward (12, str. 57), pokušali su izvršiti kategorizaciju internih i eksternih faktora koji
čine znanje organizacije.

Interno znanje Eksterno znanje Znanje zaposlenih

 Kultura, istorija  Potrošači, tržišta, potrebe,  Jezik i poznata kultura

kompanije
 Strateški pravci –na nivou
kompanije i na nivou
odeljenja
 Organizacije, partneri i
ostali formalni odnosi
 Interesne grupe i ostali
neformalni oblici veza
 Pojedinci – ko je u čemu
ekspert
 Procesi
 Proizvodi, usluge
 Sistemi, alati
 Patenti, tehnologije
 Pisana i nepisana pravila
 Kako ih pronaći
 Kako ih upotrebiti
 Kako uspeti
želje, aktivnosti na tržištu
 Konkurencija, aktivnosti,
tržište, poznate prednosti i
slabosti
 Zakoni i pravila koji imaju
utucaja na organizaciju
 Promene u tehnologiji –
poznate i planirane
 Dobavljači i promene –
planirane i potencijalne
 Globalne promene
iskustva
 Zanimanja i ostala
iskustva zaposlenih
 Obuka i obrazovanje
 Profesionalne sklonosti i
članstva u raznim
sekcijama, klubovima,
asocijacijama, itd.

Tabela 2. Početne osnove organizacionog znanja (Ward, 1998)

Glavni potprocesi KM procesa su, kako smo već istakli:

 stvaranje znanja,
 osvajanje znanja,
 čuvanje znanja,
 podela znanja sa drugim i
 primena znanja.

STVARANJE ZNANJA se odvija na različite načine. Znanje može biti novo, staro ili pozajmljeno. Poznati
japanski autor Ikujiro Nonaka (15. str. 26), ističe da “novo znanje uvek počinje sa individuom”, a “razvoj ličnog
znanja raspoloživog drugima je centralna aktivnost knowledge – creating company”. Osim individualnog
učenja, stvaranje novog znanja može biti grupnim brainstormingom, radom u interfunkcionalnim timovima, i sl.
Primera radi “rad u odeljenju za razvoj proizvoda tipičan je primer posla i radnji koje za cilj imaju stvaranje
novog znanja” (6, str. 139). Mere i instrumenti koji promovišu stvaranje znanja su, na primer, akvizicije
eksternog znanja (menadžeri, konsultanti, regrutovanje, preuzimanje patenata), učenje koje uključuje potrošače i
časove i metode za prikupljanje tacit znanja.

OSVAJANJE ZNANJA, između ostalog, znači učestvovanje na različitim trening kursevima, čitanje različitih
knjiga, časopisa, pretraživanje na Interetu, benchmarking, i druge slične aktivnosti. Znanje se traži u okviru iste
organizacije, od drugih organizacija, naučno istraživačkih i konsultantskih organizacija, itd. Potrebno je da
znanje koje nam je potrebno možemo pronaći vrlo brzo kako bi ono bilo iskorišćeno u procesu odlučivanja i
sprovođenju odluka. Ovo pitanje se razrešava izgradnjom adekvatnog informacionog sistema.

ČUVANJE ZNANJA dobija sve više na značaju sa rastom znanja. Kreirano ili osvojeno znanje mora se čuvati
na način da je lako dostupno svima. Najefikasniji način čuvanja znanja je u elektronskoj formi tj. putem
kreiranja i lake upotrebe baze podataka (npr., Data Warehouse). Za donošenje bržih i kvalitetnijih odluka
neophodne su prave, relevantne i pravovremene informacije i znanje. Da bi organizacije i menadžeri u njima
imali takve informacije i znanje neophodna je “integrisana analitička solucija” elektronskog poslovanja, koju
čine četiri vida integracije (šire: 16, str. 4):

a) tehnička integracija,
b) ekonomska integracija,
c) integracija solucije i
d) integracija “zatvorene petlje”.

PODELA ZNANJA SA DRUGIMA - Smatra se da je samo znanje podeljeno sa ostalim članovima

organizacije važno znanje. Znanje bi trebalo biti lako dostupno svima, a dobro mesto čuvanja preduslov je
efikasnog delenja znanja sa drugima. Dobar informacioni sistem nudi efikasna sredstva za deljenje podataka,
informacija i znanja. Dodela pravog znanja, pravoj osobi, u pravo vreme cilj je zadatka “distribucije znanja”.
Metodi i alati su određeni IT aplikacijama, kao što su Internet i Intranet. Vrlo bitno je istaći stvaranje adekvatne
korporativne kulture i zajedničkog jezika u celoj organizaciji i projektnim timovima. Transfer iskustva novim
zaposlenim potrebno je raditi putem obuke na poslu, mentorstvom i različitim tehnikama treninga.

PRIMENA ZNANJA – Organizacije obično eksploatišu i koriste samo mali deo znanja. Samo znanje koje je na
jednostavan i lak način dostupno, biva i primenjeno u donošenju odluka. Često se traže sopstvena rešenja za
različite probleme i ne koriste one koje već postoje. Primena znanja je najosnovniji zadatak KM (13, str.4).

Osim glavnih potprocesa KM procesa, koncept KM sadrži i dizajniranje bitnih polja (područja) organizacije. Tu
pre svega mislimo na: poslovne procese, informacione tehnologije (postaju sve više glavni faktor KM),
liderstvo, korporativnu kulturu, upravljanje ljudskim resursima i kontrolu (13, str.4). Navedene oblasti
organizacije čine okvir koncepta KM.

UMESTO ZAKLJUČKA
5. POVEZANOST KONCEPTA KM SA DRUGIM ZNAČAJNIM
KONCEPTIMA MENADŽMENTA NA POČETKU XXI VEKA

U sve dinamičnijim uslovima privređivanja organizacije će morati sve brže učiti ukoliko ne žele doživeti
sudbinu dinosaurusa.

Individualno i timsko učenje nisu već sada dovoljni. Potrebno je kolektivno, organizaciono učenje i znanje.
Kolektivno učenje, eksplicitno znanje, i intelektualni kapital, postaju osnove savremenih menadžment koncepata
na kraju XX i početku XXI veka. Da navedemo samo najznačajnije:

 Organizacija koja uči

 Jezgro kompetentnosti
 Knowledge Management
 TQM (Total Quality Management)
 Downsizing
 Outsourcing
 Reinženjering poslovnih procesa
 Strategija kao revolucija
 Patching
 Enterprise Resources Planning (ERP)
 Balanced Scorecard (BSC)
 E-commerce

Navedeni koncepti su nastali kao odgovor na nove menadžment izazove na kraju XX i početku XXI veka. (šire:
17, 18, 19). Oni čine jedan deo “džungle” teorije menadžmenta na počektu XXI veka, da upotrebimo izraz
Harolda Koontza. Očigledno je da su navedeni koncepti elektički, tj. između sebe se nadopunjuju. To su nove
menadžment paradigme koje su stvorene uglavnom u poslednjih 15-tak godina.

Koncept KM izrastao je na Konceptu “Organizacije koja uči” “Jezgra kompetentnosti” i TQM. Možemo
slobodno reći i da se značajan deo komponenti drugih koncepata odlično uklapa u koncept KM. Primera radi
BSC, koji povezuje dugi i kratki rok, reinženjering poslovnih procesa, ERP, E-commerce, i sl.

Istraživanje veza i odnosa navedenih menadžment koncepata i koncepta KM je isuviše veliki istraživački
poduhvat za ovakvu vrstu rada, ali nadamo se da ćemo ovim radom pokrenuti diskusiju u naučnoj i stručnoj
javnosti što nam je i bio cilj.

IZVORI
1. Prahalad, C.K., The Work of New Age, Managers in the Emerging Competetive Landscape, in: The
Organization of the Future, Josey-Bass Publishers, San Francisco, 1997.
2. Peters, T., The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations, Macmillan, London,
1994.
3. Kreculj Pavlov, D., Varinat of a Future Philosophy of the Interdependent World, in: Peace aned the
Sciences, N0 3/1990.
4. Videti Koonz Harold: The Management Theory Jungle, Journal of the Academy of Management,
December 1961; Making Sence of Management Theory, HBR, July-August, 1962; The Management
Theory Jungle Revisited, Academy of Management Review, April, 1980.
5. Drucker, P.F., Post – capitalist Society, Butterworth-Heinemann, 1993.
6. Sydänmaanlakka, Pentti, An Intelligent Organization: Integrating Performance, Competence and
Knowledge Management, Capstone, Oxford, 2002.
7. Nonaka, Ikujiro and Takeuchi, Hirotaka, The Knowledge – Creating Company How Japanese Create the
Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York, 1995, prema knjizi pod 6.
8. Goleman, Danijel, Emocionalna inteligencija, prevod, Geopoetika, Beograd, 1997.
9. Quinnm, J.B., Anderson, P., Finkelstein, S., Managing Professional Intellect, in: Harvard Business
Review on Knowledge Management, Harvard Business School Press, 1998.
10. Hope, Jeremy and Hope, Tony, Competing in the Third Ware: the Ten key Management issues of the
informatioin age, Harvard Business School Press, 1997.
11. Stewart, T.A., Intellectual capital: the New wealth of organizations, Doubleday, Currency, 1997.
12. Shockley, William III, Planning for Knowledge Management, Quality Progress, USA, March, 2000.
13. Mertins K., Heisig, P., Vorbeck, J., (Eds.), Knowledge Management: Best Practices in Europe, Springer,
2001.
14. Gates, B., Poslovanje brzinom misli: Korišćenje digitalnog nervnog sistema, Prometej, Novi Sad, 2001.
15. Nonaka, Ikujiro, The Knowladge – Creating Company, in: Harvard Business Review on Knowledge
Management, Harvard Business School Press, 1998.
16. Balaban, N., Ristić, Ž., Holistički pristup sistemima poslovne inteligencije u strategijskom upravljanju,
u: Strategijski menadžment, br. 1/2001.
17. Mašić B., Stratetgijski menadžment, Univerziteta “Braća Karić”, Beograd, 2001.
18. Turban, E., (et. al.) Electronic commerce 2002, Prentice Hall, 2002.
19. Laudon, K.C., Traver, C.G, E-commerce: Business, Technology, Society, Addison Wesley, 2002.
20. http://www.cio.com/research/knowledge
21. http://www.bus.utexas.edu/kman
22. http://www.kmnews.com
23. http://www.kmmag.co.uk

ZNANjE I INOVATIVNOST PREDUZEĆA

Prof.dr Momčilo Milisavljević
1. PRIVREDA ZASNOVANA NA ZNANJU

U savremenoj privredi preduzeće mora da balansira između mnogih ciljeva i promena. Ključni trendovi u makro
i poslovnoj sredini utiču na otvaranje procesa promena u preduzeću. Promena može doći i kao posledica internih
snaga koje zagovaraju nove akcije . Najveći broj procesa uključuje više snaga promena. Kada su snage za i
snage protiv izjednačene , preovlađuje status quo.U dinamičkim granama snage otpora su slabije od snaga
promena i preduzeća se adaptiraju kontinuelno. Poređenje sa vodećim preduzećima u grupi pomaže da se
podstaknu interne snage za promenu u samom preduzeću. To je od posebnog značaja kod preduzeća koja se
smatraju zatvorenim za promene. U najvećem broju preduzeća promene su sekvencialnog karaktera. Nije veliki
broj preduzeća koja idu u kraćem periodu vremena na radikalne promene.

Nalazimo se u vremenu kada je osnovni zadatak menadžmenta da inicira, planira i institucionalizuje promene.
Uloga menadžera je da integriše saradnike i usmeri ih ka ostvarivanju ciljeva preduzeća. Sekcija zaposlenosti
treba da se vrši na osnovu kriterijuma spremnosti i sposobnosti da se sprovedu promene. Uloga menadžera je da
integriše saradnike i usmeri ih ka ostvarenju ciljeva preduzeća.

Bazična promena se pomera od ekonomske produktivnosti na ekonomiju zasnovanu na informacijama i znanju.

Govoreći o novom konceptu organizacije Draker (1, str. 96) kaže da je priroda znanja u čestim promenama.
Dinamika znanja nameće potrebu da svaka organizacija mora da ugrađuje menadžment promena u strategiju
svog preduzeća. Organizacija mora da se eksploatiše , odnosno mora da razvija sledeću generaciju promena
sopstvenog uspeha. Inovativnost mora biti organizovan i usmeravan proces u savremenoj organizaciji. Moderna
organizacija se sastoji od specijalista znanja, iz toga prevazilazi da ona mora biti organizacija jednakih, a ne
organizacija nadređenih i podređenih.

Draker (2) je ukazao na evolutivni proces promene pojma znanja. Ranije se znanje vezivalo uz ličnost, sada se
vezuje uz rad, postalo je i resurs i oruđe. Znanje je sada javno dobro. U početku se znanje primenjivalo na alate,
procese i proizvode. To je bila osnova industrijske revolucije.
Krajem XIX veka počinje druga faza: revolucija produktivnosti, odnosno primena novih saznanja za rad.
Poslednja faza je počela posle Drugog svetskog rata kada je znanje počelo da se primenjuje na znanje. To Draker
naziva revolucijom menadžmenta. Paralelno sa kapitalom i radnom snagom, znanje brzo postaje bitan faktor
proizvodnje. Po njemu bi bilo prerano, a svakako nadmeno, nazvati sadašnje društvo «društvom znanja». Za
sada postoji samo privreda zasnovana na znanju. Menadžment je odgovoran za primenu znanja i učinak koji se
time ostvaruje. Zaključak je da tamo gde postoji efikasan menadžment, odnosno gde se znanje primenjuje na
znanje, uvek se mogu pribaviti ostali resursi.

Sve je veći broj autora iz područja menadžmenta koji u svojim radovima akcentiraju da znanje nije dodatak uz
ostale izvore, već zamena za ostale izvore . Znanje se posmatra kao ključ za pomeranje moći u budućnosti.
Snaga savremenog globalnog preduzeća vidi se više u intelektualnim i kulturnim sposobnostima preduzeća nego
u tradicionalnoj opipljivoj aktivi. Iznose se uverenja da budućnost pripada onima bogatim znanjem. Za Drakera
ključna figura postaje specijalista znanja. To je savremeni menadžer koji zna kako da locira znanje na
produktivne svrhe, kao što je to kapitalista znao da alocira kapital na produktivno korišćenje. Učenje je
individualni čin koji se odigrava u međuodnosu sa drugim. Učeći zajedno ljudsko društvo stvara i razvija se.

Konkurentna prednost se sve više zasniva na neopipljivoj aktivi koju konkurenti ne mogu da pribave ili uspešno
imitiraju u kratkom vremenskom periodu. Aktiva koja preduzeće stvara akumuliranijem unutar preduzeća je ona
koja se stvara godinama putem «učiti radeći». Ona se ne može pribaviti putem tržišnih transakcija. Strategija se
stvara na aktivi čija je ponuda ograničena. Konkurenti moraju da ubrzaju svoju stopu učenja u nastojanju da
smanje razmak za preduzećem koje na osnovu akumulacije aktive vodi u grani. Prema Drakeru (3, str. 17)
znanje danas predstavlja jedini značajni izvor preduzeća. Tradicionalni resursi preduzeća (zemlja i prirodni
resursi, radna snaga) nisu izgubili na značaju, ali su ostali sekundarni. Oni se stiču ukoliko postoji znanje.
Znanje se sada posmatra kao sredstvo za ostvarivanje društvenih i ekonomskih rezultata. Po njemu prinos znanja
potreban da se ustanovi kako postojeće znanje može da se iskoristi da bi se ostvarili rezultati, ustvari predstavlja
ono što podrazumevamo pod terminom menadžment. Menadžment posmatra kao centralni organ društva znanja,
a menadžer je odgovoran za primenu znanja i učinak koji se, zahvaljujući tome, postiže.

Poodavno se menadžment smatra jednim od osnovnih ograničavajućih faktora rastu preduzeća. Znanje
menadžera ih čini « nezamenljivim», odnosno teško ih je supstituisati. Znanje menadžera je uslov za efikasno
korišćenje postojećih i pribavljivih izvora preduzeća. To je osnova za suštinu kompetentnosti kao osnove za
stvaranje održive konkurentne prednosti. Neopipljiva aktiva preduzeća uključuje iskustvo, informacije, know-
how, spremnost menadžmenta, marku, imidž, reputaciju, kulturu preduzeća, lojalnost potrošača, poverenje,
znanje preferencija potrošača i sposobnost obrade informacija.

Draker smatra (4, str. 22) da je jedina konkurentna prednost razvijenih zemalja u globalnoj privredi u ponudi
specijalista znanja. Znanje je različito od ostalih izvora . Današnje napredno znanje je sutrašnja ignorantnost.
Znanje koje je bitno često se pomera - od farmakologije ka genetici i industriji zdravlja i od personalnog
računara na internet u računarskoj industriji. Produktivnost znanja i specijalisti znanja neće biti jedini
konkurentni faktori u svetskoj privredi, ali će biti odlučujući faktor u mnogim granama. Znanje čini izvore
mobilnim i specijalista znanja za razliku od proizvodnog radnika je vlasnik sredstava za proizvodnju, on nosi
svoje znanje u svojoj glavi i nosi ga sa sobom.

Drakera (5, str.79) preokupira mesto specijaliste znanja u XXI veku, posebno njihova produktivnost. Proizvodni
radnik je povećao produktivnost radeći više ili duže. Specijalisti znanja postaju brzo najveća posebna grupa u
radnoj snazi u svim razvijenim zemljama. Šest faktora determinišu njihovu produktivnost: 1. «šta je zadatak»? ,
2. specijalista znanja treba sobom da rukovodi, 3. kontinuelna inovacija je deo zadatka, 4. kontinuelno učenje i
predavanje, 5. kvalitet je bitniji od kvantiteta i 6. on treba da se posmatra kao «aktiva», a ne kao trošak. Sudbina
specijaliste znanja je da se ostvari kvalitet i to ne minimum već optimum ako ne maksimum. Tehnolozi su
pojedinačno najveća grupa specijalista znanja i doprinose trajnoj konkurentskoj prednosti. Merenje
produktivnosti je teško jer je doprinos neopipljiv.

Prema Ajnštajnu «znanje je iskustvo, a sve ostalo je samo informacija». Šest karakteristika znanja razlikuje ga
od informacije: 1. znanje je ljudska aktivnost, 2. znanje je rezultat razmišljanja, 3. znanje se kreira u sadašnjem
momentu, 4. znanje cirkuliše kroz društvo na više načina, 5. znanje pripada društvu, 6. novo znanje se kreira u
granicama starog. Razmišljanje transformiše informacije u sagledavanje, a sagledavanje u rešenje. Da se zna
područje ili disciplina je da bude sposoban da misli u svojim granicama. Znanje je rezultat razmišljanja (6. str.
103.).

2. STRATEGIJA ZNANJA

Pri stavarnju strategije znanja preduzeća se pridržavaju dobro poznatih princišpa: 1. koncentrisati više moći od
drugih na malo sposobnosti za koje su potrošči zaiteresovani, 2.inovirati konstantno da se osigura da je dodajna
vrednost i performanse iznad konkurenata, 3. stvaranje fleksibilnosti da se suoči sa globalnom konkurencijom i
4. ojačati svoje izvore koristeći sopstvene sposobnosti ali i eksterno pribavljanje.
 Sl.1 Razmak znanja i strategijski razmak (7, str. 10)

Potrebno je praviti razliku između razmaka znanja i strategijskog razmaka . Strategijski razmak je odnos između
onog šta preduzeće mora da radi da bude konkurentno i šta stvarno može da radi. Razmak znanja je odnos
između onoga šta preduzeće mora da zna i šta preduzeće zna. Potrebno je eliminisanje ili bar smanjenje razmaka
znanja da bi to dovelo do smanjenja strategijskog razmaka (sl. 1.).

Da bi se smanjio strategijskki razmak preduzeće mora da zna koji su izvori znanja. Oni mogu biti interni i
eksterni i preduzeće treba da koristi oba izvora znanja. Oslanjanje samo na interno znanje znači da preduzeće
ima konzervativnu strategiju znanja, dok preduzeće koje prelazi granice integriše pribavljanje sa sopstvenim
istraživanjem vodi agresivnu strategiju znanja. To je način da se stiče konkurentska prednost. Sredina
strategijskog znanja grane može se posmatrati kao interakcija među strategijama znanja pojedinih preduzeća u
grani.

Zagovara se (7, str. 133) stvaranje nove mape znanja. Potrebno je kategoristai postojeće znanje (intelektualne
izvore) da se stvori ono što se zove mapa znanja. Pri tome se koristi kategorisanje znanja po različitim
osnovama . Od posebnog značaja je podela na suštinsko, napredno i inovativno. Suštinsko znanje je minimum
širine i nivoa znanja potrebnog za «učešće u igri». Ta vrsta znanja ne omogućava trajniju konkurentnu prednost ,
ali je to vrsta znanja koja omogućava prisustvo u grani. Napredno znanje omogućava vitalnost u odnosima sa
konkurentima. Inovativno znanje je ono koje omogućava preduzeću da vodi u svojoj grani i da se značajno
razlikuje od konkurenata. Inovativno znanje omogućava preduzeću da samo menja pravila igre. Znanje nije
stabilno i inovativno znanje danas može postati suštinsko znanje sutra.

Potrebno je konkurentno poređenje da se ustanovi i odnos sa tipovima znanja koi dominiraju kod konkurenata
(suštinsko, napredni i inovativno). U toma pomaže mapa konkurentnosti znanja koja ukazuje šta je neophodno
da se bude inovator (da preduzeće ima inovativno, a konkurenti samo suštinsko znanje).

Kvin (8, str. 12) smatra da dobro razvijeno eksterno pribavljanje znanja značajno smanjuje troškove, rizik i
fiksne investicije, a povećava fleksibilnost, inovativne sposobnosti za stvaranje dodajne vrednosti za akcionare
poreduzeća. Pri tome se mora znati šta je to što čini suštinu kompetentnosti.
 Sl. 2 – Šta pribavljati eksterno?(8, str.12)

Na matrici (sl. 2) posmatraju se dve dimanzije: strategijski rizik eksternog pribavljanja (koji može biti nizak,
osrednji i visok) i potencijal znanja za konkurentnu prednost (koji može biti visok, osrednji i nizak). Ukoliko su
kako potencijal za konkurentnu prednost i strategijski rizik eksternog pribavljanja visoki treba se opredeliti na
strategijsku kontrolu odnosno stvaranje znanja interno u preduzeću. Ako su strategijski rizik i potencijal za
konkurentsku prednost osrednji potrebna je ograničena kontrola odnosno da se ide na strategijske projekte ili
ugovorne aranžmane. Ukoliko su kako strategijski rizik eksternog pribavljanja tako i potencijal za konkurentnu
prednost niski potrebna je mala kontrola odnosno preduzeće traba da pribavlja znanje eksterno.

Svi novi izvori uključujući i intelektualni kapital (9, str. 36) stvaraju se putem dva generalna procesa:
kombinacije i razmene. Kombinacija je proces koji je Šumpeter video kao fundament ekonomskog razvoja i to
stanovište postaje početna tačka za tekući posao na sistemu znanja preduzeća. Novi intelektualni kapital može
da se kreira radikalnim ili inkrementalnim promenama ali oba uključuju bilo kombinaciju elemenata koji su
ranije bili nepovezani ili razvoj novih načina kombinovanja elemenata ranije povezanih. Kada su izvori kod
različitih imaoca razmena je preduslov kombinacije izvora . Pošto se intelektualni kapital generalno kreira
putem procesa kombinovanja znanja i iskustva različitih imaoca, to znači da zavisi od razmene između dva
imaoca.

Postoje četiri uslova koje treba ispuniti da dođe do sume kombinacije i razmene da uspe. Prvi, mora postojati
mogućnost da se dođe do kombinacije ili razmene. Drugo, mora se predvideti da će razmena i kombinacija da
dovode do vrednog znanja. Treće, obe strane moraju biti motivisane da očekuju korist. Četvrto, moraju biti u
stanju da sprovedu posebnu razmenu ili kombinaciju znanja. Smatra se (10, str. 91) da znanje preduzeća koje
predstavlja «suštinu kompetentnosti» je više nego «znati šta» - eksplicitno znanje koje deli više njih. Potrebna je
i sposobnost «know how« da se «znati šta» sprovede. «Know how« obuhvata i sposobnost da se sprovede u
praksu «znati šta».

U preduzećima ne postoji interes za znanjem kao takvim već za znanjem kao potencijalnom aktivom preduzeća.
Znanje se unapređuje kada se primenjuje, a gubi se kada se ne koristi. Kada preduzeće prodaje fizički proizvod
potrošaču on se kreće od preduzeća do potrošača. Međutim, kada preduzeće prodaje know how ono ostaje u
vlasništvu oba partnera, čak i posle transakcije. Ustvari, ono se kod oba partnera povećalo.Kod prodaje, znanja
prodavac i kupac uče. Za razliku od materijalnih dobara, znanje ne menja ruke ili kreće od jednog partnera do
drugog. Umesto toga, ono ostaje vlasništvo oba partnera posle razmene (11, str. 31).
Da bi se sagledale alternativne strategije upravljanja znanjem potrebno je na matrici posmatrati dve dimenzije:
procesi znanja (koji mogu biti transfer i kreiranje) i domen znanja ( postojeće i novo) . Na matrici (slika 3.) se
dobijaju četiri generičkih strategija znanja (postojeće i novo). Na matrici (slika 3.) se dobijaju četiri generičkih
strategija znanja: ojačavanje (leveraging), ekspanzija, pribavljanje i inicijativnost.

Strategija ojačavanja počinje od postojećeg znanja i fokusira na transfer toga znanja širom organizacije. Pomaže
da se poveća efikasnost operacija i da se smanji rizik u operacijama. Transfer znanja je bitan za konsolidaciju
aktivnosti kao i za stabilizaciju zadatka. Preduzeće mora da uči kako od uspeha tako i od neuspeha. Deljenje
znanja između domena pomaže da se poboljšaju inovativni procesi.

Sl. 3 Četiri strategije znanja ( 12, str. 427).

Strategija ekspanzije proizilazi iz postojećeg domena znanja preduzeća i ima za cilj kreiranje znanja oslanjajući
se na postojeće podatke, informacije i znanje. Akcenat je na povećanju širine i dubine znanja, poboljšanjem
onoga što se zna i stvaranjem novog iskustva relevantnog za kreiranje znanja. Inovacija se ostvaruje kreiranjem
novih inovacija procesa i proizvoda na osnovu postojećeg domena znanja.

Strategija pribavljanja je eksterno orijentisana strategija. Ključni razlog ja da se stvori novi domen znanja
transferom znanja iz eksternih izvora. Transferom novog znanja od partnera stvaraju se pretpostavke za buduće
inoavcije.

Inicijativna strategija zahteva stvaranje timova čija je odgovornost da stvore novi domen znanja na ledini (
kada ne postoji osnova u postojećem znanju). Ova strategija može imati dvojak uticaj na strategijske ciljeve.
Prvo, može da doprinese svaranju inovacija, a drugo da se poslovni procesi vode na novi način da se poboljša
njihova efikasnost. Stavra se novo znanje za radikalnu inovaciju proizvoda i procesa i bolje prilagođavanje.

Preduzeće koje ima sopstveno znanje može biti posebno da koordinora i kombinuje svoje tradicionalne izvore i
sposobnosti na nov distinktivan način dajući veću vrednost potrošačima nego konkurenti. Znanje posebno
specifično za situaciju i prećutno znanje ugrađeno u rutine preduezća i stvoreno iskustvoi ima tendenciju da
postane jedinstveno i teško za imitiranje. Preduzeće treba da identifikuje područja gde znanje vodi
konkurentskoj prednosti i ako je to jedinstveno znanje može se rentabilno primeniti na tržištu i može
predstavljati izvor održive konkurentne prednosti.

U ekonomiji znanja ključni izvor održive konkurentne prednosti i superiorne rentabinosti u određenoj grani je
kako preduzeće kreira i deli svoje znanje. Velika pažnja se zato u literaturi posvećuje kreiranju znanja i transferu
znanja. Stvaranje znanja je da se ojača potencijal kreiranja inovacija. Transfer znanja se obavlja selektivno jer
svi u preduzeću ne mogu da zanju sve za svako vreme. Transfer sa eksternih poslovnih partnera omogućava
obostrani pristup znanju preduzeća.

Postoji jedanaest grešaka u upravljanju znanjem. Greške su povezane sa samim konceptom znanja kako se
znanje razume u preduzeću i kako to rezumevanje šteti u upravljanju znanjem:
1. Nije stvorena radna definicija znanja,
2. Akcentiranje zaliha znanja, a ne toka znanja,
3. Posmatranje znanja kao nešto predominantno van glave pojedinaca. Mora biti neko ko zna,
4. Da se upravlja treba tretirati kontekst razmene odnosno da se deli znanje odnosno razumevanje,
5. Malo pažnje se pridaje prećutnom znanju,
6. Odvajanje znanja od korisnika,
7. Bitno je korišćenje razmišljanja i rezonovanje,
8. Fokusiranje na prošlost i sadašnjost, a ne budućnost,
9. Ne uviđa se značaj eksperimenta,
10. Tehnologija ne može supstituisati kontakte između ljudi, i
11. Nastojanje da se direktno meri znanje (13, str. 275).

Posebno veća preduzeća uvode funkciju menadžera znanja. Uviđa se da je neophodno upravljati znanjem. Mesto
menadžera znanja se stvara više na osnovu intuicije instinkta nego kroz analizu i strategijsku logiku. Menadžer
znanja mora da ima dva liderska kvaliteta: da stvara nove aktivnosti i da upravlja postojećim. On funkcioniše
samo putem uticaja, ubeđivanja i demosntriranja. Bitno je da znanje bude prihvaćeno i primljeno u
svakodnevnoj aktivnosti (14, str. 30).

3. ORGANIZACIJE KOJE KREIRAJU ZNANJE

Japanski autori (15) ukazuju na značaj tzv. «prećutnog» (implicitnog) znanja. Po njihovom mišljenju teoretičari
menadžmenta na zapadu posmatraju znanje kao «eksplicitno», nešto formalno i sistematično. Oni smatraju da je
ta vrsta znanja samo «vrh ledenog brega». Gro znanja u preduzeću je prećutno znanje – nešto što se lako ne vidi
i izražava. Ono je veoma lično i teško se komunicira. Subjektivno sagledavanje, intuicija i nagađanje spadaju u
tu kategoriju znanja. Prećutno znanje je duboko usađeno u akciju i iskustvo preduzeća. Naglašava se da je
razlika između eksplicitnog i prećutnog znanja ključ za razumevanje razlike između zapadnog i japanskog
pristupa znanju. Eksplicitno znanje se lako može procesirati uz pomoć računara, preneti elektronski ili stokirati
u banku podataka. Nema sistematskog i logičkog načina da se prećutno znanje prenosi. Zato je potrebno da se
prevede u reči i brojke i da ih svako može da razume. Upravo je to vreme kada se ta konverzija odvija od
prećutnog ka eksplicitnom i nazad ka prećutnom - kada se kreira organizaciono znanje.Kao primer navodi se
preduzeće Honda, koje vrši prevođenje između prećutnog i eksplicitnog znanja u fazi razvoja proizvoda.
Koristilo se metaforom «evolucija automobila». Znanje je uvek u početku kod pojedinaca. Potrebna je
internalizacija da postane organizaciono. Na zapadu se internalizacija između prećutnog i eksplicitnog znanja
odigrava uglavnom na individualnim, dok se u Japanu to odigrava na grupnom nivou. Na Zapadu je proces
formalizovan, a u Japanu slobodan. Zaključak je da kada se stvoreni mentalni modeli dele od najvećeg broja
zaposlenih, prećutno znanje postaje deo kulture organizacije .

Nonaka (16) polazi od pretpostavke da u ekonomiji gde je neizvesnost jedina izvesnost, jedina trajna osnova za
konkurentnu prednost je znanje. Kako se tržište menja, pojavljuju brojne tehnologije, konkurenti umožavaju, a
proizvodi gotovo preko noći zastarevaju, uspešna preduzeća su ona koja kontinuelno kreiraju novo znanje, koje
brzo šire u organizaciji i brzo se pojavljuje u novim tehnologijama i proizvodima. To su aktivnosti koje definišu
preduzeće «stvaraoca znanja», čiji je posao kontinuelno inoviranje. Kao primer navodi uspešna japanska
preduzeća Honda, Canon, Matcushita,NEC, Sharp i Kao. To su po njemu preduzeća koja su čuvena po svojoj
sposobnosti da brzo reaguju na zahteve potrošača, kreiraju nova tržišta, brzo razvijaju nove proizvode i
dominantne nastajuće tehnologije. Tajna njihovog znanja je njihov jedinstveni pristup da upravljaju stvaranjem
novog znanja.
Suština japanskog pristupa je uočavanje da kreiranje novog znanja nije jednostavno stvar «obrade» objektivnih
informacija. Veoma mnogo zavisi od prećutnog znanja. Osnovno u ovakvom procesu je lični stav zaposlenih i
njihovo identifikovanje sa preduzećem i njegovom misijom. U preduzećima koja kreiraju znanje, kreiranje
novog znanja nije funkcionalno određeno na istraživanje i razvoj, marketing ili strategijsko planiranje. Svaki
zaposleni je odgovoran za kreiranje znanja. Bitno je da se lično znanje pojedinca transformiše u organizaciono
znanje koje je od koristi za preduzeće. Pojedinci se strategijski rotiraju između različitih područja tehnologije i
između poslovnih funkcija . Rotacija omogućava zaposlenim da sagledaju preduzeće sa različitih stanovišta. To
čini da znanje preduzeća postaje više «fluidno» i da se uspešnije koristi u praksi. Osnovno je da lično znanje
postaje raspoloživo za druge i da se to odigrava kontinuelno na svim nivoima u organizaciji.

Nonaka i Takeuči (15) smatraju da su japanska preduzeća ostvarila uspeh zbog njihove stručnosti i ekspresnosti
u «organizacionom kreiranju znanja». Pod organizacionim kreiranjem znanja se podrazumeva sposobnost
preduzeća kao celine da kreira novo znanje i da ga širi u organizaciji, što se ovaploćuje u proizvodima,
uslugama i sistemima.Organizacija nije samo korisnik, već stavaralac znanja. Kreiranje znanja se odigrava na tri
nivoa: pojedinac, grupa ili organizacija. Organizaciono kreiranje znanja je baza za različite načine inovacija u
japanskim preduzećima. Ona su se pokazala uspešnim u inoviranju kontinuelno, inkrementalno i spiralno. Tako
jedna inovacija vodi ka drugoj, dovodeći do kontinuelnog poboljšanja proizvoda u brojnim granama.
Neizvesnost koju vreme nosi navodi da se traže znanja koja se stvaraju van preduzeća. Pribavljeno znanje sa
strane mora da se ne samo koristi u bazi preduzeća, već i brzo širi, da bi bilo osnova za stvaranje novih
proizvoda i tehnologija. Odvija se svojevrsna konverzacija spolja prema unutra i opet spolja u formi novih
proizvoda , usluga i sistema. Logičan redosled je : kreiranje znanja kontinuelno inoviranje  konkurentska
prednost.

Ocena je da «modularno» (modular) ili pokretno (virtual) preduzeće koristi znanje stvoreno spolja od
dobavljača, potrošača, konkurenata i spoljnih specijalista. Postoji verovanje da nova znanja ne mogu da se
stvaraju bez unutra  spolja interakcije. Preduzeće se osposobljava da uči i stvara znanje, što mu omogućava da
se adaptira, menja i obnavlja u vremenu. Upešno preduzeće kreira informacije i znanje kada su članovi
organizacije aktivni nosioci inovacije. Proces organizacionog kreiranja znanja je beskrajan proces, koji se
kontinuelno poboljšava. Bitno je da preduzeće ima sposobnost da identifikuje potreban tip znanja za
promenljive konkurentne uslove i da svoju poziciju na tržištu poboljšava kontinuelno.

Nesumnjivo je potrebno razvijati kako eksplicitno tako i prećutno znanje. Ukoliko se znanje ne deli sa drugima
ne ide se spiralno u organizaciji. U japanskim preduzećima suština stvaranja znanja je na grupnom
nivou.Očigledno je da se u njihovim preduzećima proces kreiranja znanja odvija nerealno i interaktivno.
Kreiranje znanja je osnov za inovaciju, a ne znanje per se, odnosno proces u kome se stvara novo znanje u
organizaciji – u formi novih proizvoda, usluga i sistema – postaje ugaoni kamen inovativne aktivnosti.

Dok se u teoriji menadžmenta na Zapadu u napisima o «vitkoj» organizaciji zagovara eliminisanje srednjeg
menadžerskog sloja, u japanskoj literaturi se srednjim menadžerima pridaje glavna uloga u procesu kreiranja
znanja. Oni sistematizuju prećutno znanje zaposlenih i najnižih menadžera , čine ga eksplicitnim i ugrađuju ga u
nove proizvode i tehnologije. Nonaka i Takeuči (15) sugerišu novi stil menadžmenta koji zovu «srednji–gore –
dole menadžment». Smatraju da je on povoljniji za kreiranje znanja nego čisti modeli «odozgo – dole» i «odzdo
– gore». Srednji menadžment ima centralnu ulogu u procesu kreiranja znanja, oni preuzimaju inicijativu da
uključe menadžere «gore» u hijerarhiji, kao i one «dole» na operativnim mestima u organizaciji.

Modeli odozgo – dole i odozdo – gore imaju sličnost jer ne sagledavaju ulogu srednjeg menadžmenta. Srednji
menadžeri su lideri timskog rada i putem procesa spirale uključuju najviše i niže menadžere i time postaju
centar menadžment znanja, koji se pozicionira na preseku virtuelnog i horizontalnog toka informacija u
preduzeću. Srednji menadžeri rade kao «most» između vizije najvišeg menadžmenta i često haotične realnosti
poslovanja prve linije.
LITERATURA

1. Chikuvape N. Reflexive Organization: From The Grounded Theoretical Study of Knowledge – Based
Corporation in Japan, EAMSA Conference, SPA Bocconi Milan, 1995.
2. Drucker F.P. The New Society of Organizations, Harvard Bussiness Rewiew, September- October 1992.
3. Drucker F.P. Razvoj društva znanja, Pregled br. 267, 1994.
4. Looking Ahead : Implication of the Present , Harward Bussiness Rewiew, September – October 1997.
5. Drucker F.P. Konowledge – Worker Productivity: The Biggest Challenge, California Management
Rewiew, Spring 1998.
6. McDermont R. Why Information Technology Inspired But Cannot Deliver Knowledge management,
California Management rewiew, Summer 1999.
7. Zack A.M. Developing A Knowledge Strategy, California Management Rewiew, Spring 1999.
8. Quinn D.J. Strategic Outsorcing : Leveraging Knowledge Capabilities, Sloan Managenet rewiew,
Summer 1999.
9. Nahapat J. And S. Ghoshal Social capital, Intellectual Capital and Creationof Value in Firms, Academy
of Management Procidings ’97, Boston 1997.
10. Brown S.J. and Dugvid P. Organizing Knowledge, California Management Rewiew, Spring 1998.
11. Nurmi R. Knowledge - Intensive Firms,Business Horizonts, may-June 1998.
12. Van krogh G. et al. Managing The Most of Zour Company’s Knowledge> a Strategic Framework, Long
Range Pllaninng 34, 2001.
13. Fahez L. and L. Prasak The Eleven Deadliest Since of Knowlidge Management, California management
Rewiew, Spring 1998.
14. Earl J.M. and I.A. Scott Opinion What is A Chief Knowledge Officer, Sloan Management Rewiew,
Winter 1998.
15. Noanaka I. And H. Takeuchi The Knowledge Creating Company,OU Press,Oxford 1995.
16. Nonaka I. The Knowledge Creating Company, Harward Business Rewiew. Nov. – December 1991.
 INFORMACIONA SUŠTINA MENADŽMENTA ZNANJA
(KNOWLEDGE MANAGEMENT)
Prof. dr Stevica Krsmanović

Abstract

U radu je izložena uska povezanost menadžmenta znanja i informacionih tehnologija i sistema i ukazano na
informacionu suštinu znanja kao strategijskog resursa.
Ovo je učinjeno po svim »miks aktivnostima KM«. Izložen je i model informacione infrastrukture koji prati
prilagođavanje organizacije (preduzeća) različitim nivoima menadžmenta znanja.
Naime, suština pitanja koje je primereno XXI veku nije u tome da li hoćemo menadžment zasnovan na znanju
već u tome kako to postići.

1. DIGITALNO OKRUŽENJE i »ZNATI KAKO«

Novo doba traži i nove organizacije kreativnog znanja koje konkurentske prednosti u uslovima globalizacije
stiču u procesu kontinuiranog učenja stvarajući i prikupljajući novo znanje u svim segmentima ovog lanca
vrednosti. Neophodnost prikupljanja i korišćenja znanja sa stanovišta menadžmenta znanja (KM Knowledge
Management) u prvi plan je izbacilo pitanje »ZNATI KAKO«. Odgovor na njega, koji mora biti primeren XXI
veku, postaje determinanta razvoja organizacije. Pri tome je cilj: kreiranje, organizovanje i raspoloživost
značajnog poslovnog znanja bilo kada i bilo gde u organizaciji i to u momentu kada se ono traži. KM
nesumnjivo obuhvata procese, procedure, patente, radna uputstva, heuristike itd. Web sajtovi, data majning, baze
znanja, diskusioni forumi i video konferencije su neke od ključnih informacionih tehnologija (IT) kojima se
uspešno prikuplja, organizuje i distribuira ovo znanje (1/57).

Sistemi koji primenjuju ovakvo upravljanje znanjem često se u literaturi nazivaju sistemima adaptivnog učenja.

U globalnom i turbuletnom tržišnom okruženju jedna od očiglednih posledica ovakvog razvoja je i sve češći
razvoj virtualnih organizacija kod kojih IT ima dominantnu ulogu u povezivanju ljudi, imovine i ideja. Ovakve
organizacije su integralno i komunikaciono izgrađene na internetu, ekstranetu i intranetu (dalje: mrežno
okruženje) sa informacijom i znanjem kao strategijskim resursom.

Michael Armstrong, prvi čovek AT&T najveće telekomunikacione kompanije na svetu iznosi (2000 g.) da nova
tehnologija i konkurencija redefinišu postojeće komunikacije ne samo između organizacija već i zemalja brišući
nacionalne granice. On ističe da globalna digitalna razmena podataka sve više zamenjuje razmenu analognih
(glasovnih i sl.) podataka pri čemu digitalna – multimedijalna informacija redefiniše čitav spektar proizvoda i
usluga potencijalnim kupcima.

Bill Gates (MS 1999) ide i korak dalje ističući da je ovo vreme ekonomije znanja koji zahteva od kompanija da
integrišu svoje izvore informacija i poslovne procese i uz pomoć IT budu sposobne da na izazove odgovore
brzo, efikasno i optimalno. Najveći značaj u tome B. Gates pridaje »glatkom« toku informacija između različitih
komponenti poslovanja i koji mora omogućiti kompanijama da reaguju na promene u okruženju, predvide
konkurentske poteze i odgovore na potrebe potrošača. On to naziva konceptom »Digitalni Nervni Sistem«
preduzeća (2/135) a koji je ovde predstavljen na šemi 1.

OSNOVNE OPERACIJE

POSLOVNI ODGOVORI DIGITALNI STRATEŠKI POTEZI

NERVNI SISTEM

POVRATNE
INFORMACIJE OD
KUPACA

Šema 1. Konceptualni okvir DNS (B. Gates)

DNS obuhvata (digitalno) sve aspekte odlučivanja i sve aktivnosti preduzeća ukidajući sve više granice onoga
što se doskora označavalo kao informacioni i fukcinalni menadžment. U XXI veku teško je i zamisliti dobrog
(čak ne-odličnog) funkcionalnog menadžera bez izuzetno dobrog poznavanja IT i IS.

2. MIX AKTIVNOSTI MENADŽMENTA ZNANJA

Na predhodno izloženo upućuju i gotovo sve aktuelne definicije tj. identifikacije suštine KM (menadžmenta
znanja) koje ga usko povezuju sa informacijom, informacionim tokovima i tehnologijom.
Ilustrujem to sledećim primerima:

O′Del i Grejson (u svojoj knjizi »Kad bismo sam znali šta sve znamo«) KM definišu kao strategiju usmeravanja
određenog znanja odgovarajućim ljudima u pravo vreme uz davanje mogućnosti ljudima da razmenjuju i koriste
informacije u cilju razvoja i unapređenja delatnosti.

B. Gates (u svojoj knjizi »Biznis, brzina mišljenja«) za KM kaže: Menadžment znanja nije ništa drugo do sistem
upravljanja protokom informacija i njihovo blagovremeno dostavljanje pravim ljudima kojima su potrebne da bi
brzo reagovali.
T. Devenport (profesor Univerziteta u Teksasu i čuveni teoretičar KM) kaže: (3/165) KM pokriva sve
organizacione procese koji su osnova sinergističke kombinacije baze podataka, informacija, IT i kreativne i
inovacione kapacitete ljudskog faktora.

D Tkach (prof. marketing menadžmenta; 3/170) KM označava kao novu disciplinu koja predstavlja sistemsko
oruđe kojim informacije unapređuju efikasnost organizacije, njenu kompetenciju i inovacije.

Informacija i znanje nisu sinonimi, ali je na današnjem nivou teorijske spoznaje jasno da bez informacije nema
novog saznanja. Ovu tvrdnju ilustruju i stavovi dva svetski emimentna autora (4/148).
(1) Machlup: »Informacija je proces koji rezultira znanjem kao stanjem tj. vrstom dispozicije«
(2) Langefors: »Informacija je prirast znanja«

Na nivou praktične IT spoznaje preduzeća navedena povezanost i distinkcija realizuju se kroz formiranje a)
baza podataka i b) baza znanja u svakoj konkretnoj organizaciji.

Pokušaćemo sada identifikovati i sve aktivnosti koje čine menadžment znanja na način kako je to dato na šemi 2
(2/76).

POVEZIVANJE POVRATNA VEZA PROCENA

C ili A ZNANJA

AKTIVNOSTI KOJE ČINE ZNANJA IZ MENADŽMENTA

IDENTIFIKACIJA ČUVANJE
ZNANJA ZNANJA

STICANJE UPOTREBA
ZNANJA ZNANJA

RAZVIJANJE RAZMENA
ZNANJA ZNANJA

Šema 2. Miks aktivnosti menadžmenta znanja

1. Identifikacija znanja je složen proces koji zahteva sistemske kompanijske napore da locira podatke,
veštine i znanja smeštene u njihovom unutrašnjem i spoljnjem okruženju. Ovo je težak zadatak zato što izvori
nisu uvek lako vidljivi posebno u današnjim uslovima: globalizacije i uvećane mobilnosti poslovanja u
turbulentnom okruženju. Ova konstatacija se više odnosi na oblike: (1) prenosivog i (2) eksplicitnog (određenog
propisima) znanja a manje na oblik (3) temeljnog znanja.
2. Sticanje znanja može biti iz kompanijskog iskustva (poslovanje, partnerstvo, alijanse, džoint venčer,
potrošači i slično) ili kupovinom znanja ili ekspertiza iz spoljašnih izvora »outsourcing«. U ovom drugom
slučaju poseban značaj imaju ekspertni sistem i Web pretraživanja na Internetu kao najbogatijem izvoru
informacija.
3. Razvijanje znanja podrazumeva podržavanje individualnih veština i stimulisanje artikulacije tzv.
»prećutnih znanja« kako bi se stvorila nova korporativna znanja i sagradila komunikaciona infrastruktura za
interakciju između pojedinaca, timova i poslovnih partnera. Sistemom »organizacije koja uči« ova aktivnost je
usmerena na spoznaju i razvoj novih mogućnosti i znanja.
4. Delenje i distribucija znanja
Glavna svrha sticanja znanja je da ga organizacija podeli sa onima kojima je ono potrebno. Pri tome se mora
precizirati koja znanja stečena u kompaniji treba da budu podeljena sa drugima, kako ih distribuirati, ko i kojim
znanjima ima pravo pristupa itd. Elektronska razmena i Internet servisi tipa E-mail, Web, Telekonferencija,
diskusione grupe i dr. su u ovoj aktivnosti danas nezamenljive i čine kvalitativno nov nivo u odnosu na klasične
metode i sredstva distribucije.
5. Upotreba znanja mora biti definisana jasnom strategijom organizacije u: pogledu mogućnosti i obaveze
korištenja znanja od strane menadžmenta. Vrlo bitan aspekt efektivne i efikasne upotrebe je dizajn
kompjuterskog interfejsa. On mora biti pristupačan korisniku i lak za upotrebu, te prilagođen njegovom
kulturološkom i radnom ambijentu. Samo takav »user friendly« interfejs će biti motivirajući za krajnjeg
korisnika.
6. Čuvanje znanja obuhvata njegovo struktuiranje i kontinuirano ažuriranje. Znanja moraju biti čuvana u
formi dokumenta (programi tipa Document Management) i ekspertnih sistema u kojima je definisana procedura
zaključivanja. Ovako sačuvano znanje ne samo što čini novu korporativnu memoriju, već i pojačava vezu
između pojedinaca i njihov osećaj aktivnog činioca novog učenja. Čuvanje znanja u bazama zananja omogućava
njihovu stalnu nadgradnju.

Navedene aktivnosti KM moraju obuhvatiti sve tri osnovne vrste znanja (3/71).

a) »Tacit« znanje, znanje i ekspertiza kojima upravljaju pojedinci, je veoma često neformalnog tipa i
nedokumentovanog formata. Prema tome, prisnost sa potrošačima i poznavanje drugih ličnih preferencija koje
su saznate od strane osobe koja npr., radi na šalteru banke je jedan od oblika » tacit« znanja koje njemu ili njoj
omogućava da pruži zadovoljavajuće usluge. Takvo znanje je odlučujuće za poslovne performanse i veoma je
teško da se prenese u on-line formatu.
b) Znanje bazirano na pravilima (rule-based) je s druge strane organizovano i u suštini formalno,
dokumentovano je u obliku operativnih procedura i sačuvano u obliku baze podataka. Promoviše kontrolu
celokupne informacione organizacije i istovremeno poboljšava kvalitet performansi kompanije.
c) Treći tip je »Background« znanje koje pripada organizaciji na višem nivou: ono je, u suštini, kontekstualno i
pojavljuje se u obliku iskustva, vizije i seta mišljenja obično starijih i iskusnijih menadžera. Npr. Dell-ov
uspešni on-line je rezultat znanja i vizije samog autora, tj. razmenom ovog znanja sa sopstvenom radnom
snagom on je izvršavao obaveze i stvarao, na taj način, opštu vrednost. Inteligentna organizacija je spretna u
kontinuiranom razvijanju, preispitivanju, obanavljanju i osvežavanju znanja u sve tri kategorije (Choo, 1998).
Ovo ima za posledicu integraciju znanja organizacije posmatrano sa šireg aspekta, prelazeći pri tom sa koncepta
specijalizovanih »web« sajtova na koncept »web« strana čiji se sadržaj automatski stvara uz pomoć svih
poslovnih aktivnosti. Na taj način, organizacija prelazi sa tradicionalnog poslovnog opredeljenja na koncept
organizacije elektronskog poslovanja.
 3. RAZVOJ INFORMACIONE INFRASTRUKTURE MENADŽMENTA ZNANJA

Proces pretvaranja podataka i informacija u znanja i širenje tog znanja kroz organizaciju je kontinualan proces
čija je pretpostavka razvoj informacione infrastrukture i informacionog menadžmenta. IT pomaže organizaciji
da koristi pretpostavljeno i utvrđeno znanje, pretvara ga u znanje koje je široko primenljivo i zatim
komercijalizuje njegovu primenu kako na individualnom (operativnom) tako i na strateškom nivou. Ovaj (u
pravilu) dugotrajan proces prilagođavanja preduzeća na sve većem i većem nivou: akviziciji podataka,
informacija i znanja (Papows 1999) prikazan je kroz sledeći tabelarni model.

4. Virtuelna organizacija »On-line« Komunikacija sa Razvoj Razvoj virtuelnog

(eksterne mreže, »on-line«, transakcije i berzama i drugim ekosistema tržišta
Internet komunikacije i servis relevantnim
transakcije...) institucijama

Organizaciiona
3. Inteligentna organizacija Organizacioni komunikacija sa Sveobuhvatni Unapređeni
(integrisane baze podataka, sistemi velikim brojem poduhvat poslovni procesi
ERP, CRM, proizvodi, C podataka i drugih preduzeća upravljanja
tehnologije, ES) aplikacija znanjem

2. Organizacija sa Sistemi Komunikacija radnih Saradnja radnih Unapređenje

poboljšanim timovima podataka i grupa grupa upravljanja i
(grupne aplikacije, EMS, aplikacija kontrole toka rada i
Lotus Notes...) radnih grupa odlučivanja

1. Organizacija sa Kreiranje, Pristup Trening, Pretvaranje znanja u

unapređenim pojedincima pristup i informacijama edukacija i poslovne procese
(baza podataka, tekst upotreba ekspertiza
dokumenti, izveštaji, LAN podataka
mreže, DSS,...)

Podaci Informacije Znanje Rad – Akcije koje

(strukturisano) (nestrukturisano) (nestrukturisano) treba preduzeti

Tabela 1. Model prilagođavanja nivoa organizacije u funkciji akvizicije znanja

Prezentovani model omogućava nam da sagledamo koji to elementi informacioine infrastrukture bitno utiču na
nivo »uređenja preduzeća« odnosno njegovu osposobljenost za akcije koje treba preduzeti (kolona 5), kada
preduzeće već posleduje odgovarajući nivo znanja.
Najkraće obrazloženje izložene tabele sadržano je u sledećem (2/136).
Na 1. nivou, pojedinci koriste »on-line« baze podataka, automatizovan kancelarijski softver kao što su tekstualni
dokumenti i izveštaji, obrazovni materijal i interne mreže. Ovo im pomaže da dođu do informacija, steknu
znanje i unaprede sistem. Na 2. nivou, projektantski timovi i radnegrupe koriste zajednička sredstva IT kako bi
komunicirali, sarađivali i stvarali znanje za organizaciju. Na 3. nivou, organizacija prevazilazi sopstvene fizičke
granice i koristi integrisane baze podataka, ERP sisteme i »on-line« komunikacione sisteme da bi stvorila nove
poslovne procese poput CRM; uz pomoć unapređenih skladišta baza podataka. Konačno, na 4. nivou, kompanija
koristi eksterne mreže, Internet aplikacije i globalne »on-line« transakcije, tako što se pridružuje poslovnim
društvima virtuelnog sveta.

Četvrti nivo umreženja preduzeća predstavlja organizaciju na duži rok tj. inkorporira ideju korišćenja
Internet tehnologija za razmenu znanja u svetu »cyberspace«. Na ovom nivou organizacija koristi
korporativne informacione sisteme da obezbedi on-line usluge za potrošače i dobavljače. Ovo bi moglo npr. da
olakša kupovinu iz kuće za individualce, izvršenje udaljenih isporuka dobavljača, ili ličnim učestvovanjem na
on-line aukcijama za postizanje najboljih cena sirovina. Korišćenjem »extraneta« i Interneta kompanija
razmenjuje podatke i znanje sa berzanskim posrednicima širom sveta. Ovo bi moglo da bude u obliku E-
mejlova, hiper-povezanih dokumenata sa informacijama o poslovnoj politici kompanije ili on-line poziv ima za
nabavku od budućih dobavljača. Kroz ovaj proces organizacija kreira i »ekosistem«, vebsajt partnera,
dobavljača i potrošača (Papows, 1999). To omogućava virtualnim zajednicama da se povežu sa svojim
berzanskim posrednicima, na primer, supermarketi mogu da koriste Internet razmenu da bi se priključili
globalnoj aukciji za dobavljače ili globalna akademska zajednica može da izvrši kolabirativna istraživanja. U
ovim primerima svi članovi zajenice pripadaju jednom ekosistemu: oni razmenjuju znanje zbog obostrane
koristi. Rezultat takve komunikacije za organizacije je osnivanje virtuelne organizacije Papows to naziva
»preduzeće koje se suočava sa događajima na tržištu »(MFE-market-facing enterprise), kompanija koja integriše
različite oblike usluga pomoću tehnologije sa namerom da elektronski upravlja poslom; Ovo se događa kada
preduzeće postane elektronski orijentisano tj. u kome elektronska tehnologija definiše i upravlja poslom.
Amazon com je takav tipičan primer.

4. KM i IT i »ZNATI DALJE«

Organizacije novog milenijuma svoje pravce strateškog razvoja moraju iznalaziti u uslovima promena koje
dolaze spolja tj. iz okruženja ali i iznutra tj. iz okvira: tehnologije, ljudi, strukture, procesi. O tome je već dosta
rečeno u predhodnom izlaganju a primeri velikih korporacija kao što je npr. Tošiba i njen informacioni sistem
(FYI, For Your Information) u mreži extranet sa preko 350 severnoameričkih distributera i 2000 uslužnih
predstavnika samo potvrđuju date konstatacije o ulozi IT u KM-u.

Pitanje je međutim, kako dalje, tj. znati dalje? Čak i u okvirima nekog kraćeg budućeg perioda (4-5 godina) to je
teško spoznati, dugoročnije – za mene kao autora pretenciozno i nedokučivo.

Kada je reč o neposrednim razvojnim pravcima i tendencijama KM pridružio bih se verovatno najpopularnijem
časopisu iz ove oblasti u svetu »KM magazin« (12/2001) koji u tom smislu (između ostalog) očekuje:

(1) Jačanje korporativnog portala kao osnovnog polja primene KM. Ovaj portal će dalje i očekivano jačati
uniju: tehnologije, funkcionalnosti i potreba. Njegovim korišćenjem gradi se saradnja, poslovna inteligencija i
sposobnosti korisnika. portal je očekivani i verovatno neminovni rezultat evolucije elektronskog poslovanja
internet i intranet tehnologija.
(2) Razvoj KM konsaltinga najvećeg nivoa za vlastite potrebe i treća lica. Takav već afirmisani primer je »The
Big file«, KM konsalting za grupu poznatih firmi Prais Voterhouse Kupers, Ernest & Jung i Andersen
Konsalting. Sličan primer su dali i IBM Lotus koordinirajući svoje pristupe KM posebno u oblasti poslovne
inteligencije. KM tako postaje bitan sadržaj strategijskih alijansi (i potvrđuje uzrečicu da »znanje nema
granice«).

(3) Uska veza istraživanja i razvoja (R&D) i ljudskog faktora

Pomenuli smo već izuzuetnu važnost prilagođavanja visokosofisticiranih tehnologija (»tehnologija znanja«)
kulturološkoj sredini čoveka, kao preduslovu uspešnog razvoja i implmentacije KM. Ljudi moraju biti aktivni
deo novog ambijentalnog, biznis dizajna, a ne da se samo dodiruju sa njim. To drugim rečima znači da moramo
pronaći novu zajedničku energiju između tehnologije i ljudi, ako želimo uspeh.

(4) Samo povezivanje intelektualnog kapitala i kompanijskog KM u skladu sa strategijom i zahtevima biznisa
donosi optimalan balans interesa. Prvi se nipošto ne sme potceniti, a drugi prevideti. Ohrabrivanje i stimulisanje
individualnih kvaliteta vodi i iskazivanju njihovog potencijala u obradi informacija i znanja na svrsishodan i
efektivan način.

Kakav će biti informatički odgovor na pomenute – očekivane tendencije KM i koje razvojne tendencije je u tom
smislu realno očekivati? Pokušaćemo da naglasimo neke od najbitnijih

(1) Razvoj novih digitalnih bežičnih servisa i bazične komunikacije (Internet 2) će očekivano dopirineti
razvoju takvih mreža (kapaciteti, brzine i dr.) koje će funkcionisati u realnom vremenu (real time) i omogućiti
dalju komercijalizaciju »just in time« sistema. U tom kontekstu je i dugo najavljivana integracija digitalne TV i
Web-a, već danas naše stvarnosti na većini najznačajnijih svetskih tržišta. Praktična ilustracija ovog pravca
razvoja je i projekat »Internet 2« pokrenut 1998, od vlade SAD (sa početnom trogodišnjom investicijom od 300
miliona dolara i na kome radi preko 160 USA Univerziteta u okviru UCAID-a (University Corporation-for
Advanced Internet Development).

(2) Razvoj softverskog inženjeringa u sistemima podrške grupnom odlučivanju (G-DSS) i ekspertnim
sistemima i njihovoj integraciji
Ovakvi sistemi poznati su danas u teoriji pod jedinstvenim nazivom ESS (Executive Support System) i
podrazumevaju visokosofisticirani softver u funkciji podrške nestruktuiranom odlučivanju. Njihova bitna
obeležja su baze znanja i izvanredno komunikaciono okruženje. ESS poseduje dubinsku (Drill-Down) logiku
koja korisniku omogućava analizu podataka onoliko detaljno (DDW) koliko on to želi. Stečena znanja
nadograđuju postojeću bazu znanja. Neki od takvih komercijalno korišćenih programskih paketa su već u
upotrebi: Comander EIS, EIS Toolkit, Plexsys system (za GDSS), itd. U stručnoj literati ovakvi sistemi se često
označavaju kao »četvrta generacija – sistemske integracije«.

(3) Hipermedijalne i distribuirane baze podataka i znanja

U suštini radi se o hipermedijalnom DBMS-u za razmenu i pretraživanje povezanih dokumentata (uklj. znanja) u
bilo kom obliku na čitavom Internet prostoru. Eminentni Regan i O. Coner (3/172) o tome kažu:
Ovo podrazumeva da se na serverskim sistemima koristi protokol za prenos podataka u formi hiperteksta
(hypertext transfer protocol – HTTP) kako bi ti sistemi bili kompatibilni sa programima za elektronsko
poslovanje i to formiranjem posebnih interfejsa baziranih na jezicima kao što je XML ili Java koji posreduju
između programa i sistema ili, pak, korišćenjem middleware-a (deo softvera koji komunicira između same
aplikacije i operativnog sistema), kako bi se olakšala integracija ova dva dela. Inteligentne softverske alatke se
koriste za izdavanje informacija iz programa i informacionih sistema, njihovo indeksiranje i smeštanje u
kataloge organizovane po različitim temama. Informacije se takođe skupljaju i čuvaju u ekspertskim sistemima
koji predstavljaju baze podataka ljudskih znanja i iskustava i gde se princip zasnovanosti na pravilima (rule-
based logic) koristi za pretraživanje i izdavanje potrebnih informacija. Zaključivanje na osnovu slučajeva iz
ranijeg iskustva (case-based reasoning) funkcioniše po istom principu, ali se odnosi na bazu podataka o
slučajevima, odnosno zabeleženim iskustvima stručnjaka u ranijem radu.
(4) Razvoj Web pretraživača sa inteligentnim funkcijama treba da nam skrati vreme i obim pretraživanja a
poveća njihove mogućnosti u smislu DM (Data mining), DDW (Dimenzional data warehouse) sistema. Sadašnji
pretraživači Yahoo, Alta Vista, Google, i dr. će morati brzo da obezbede pomenuto »inteligentno« pretraživanje
Web baza podataka i znanja ne samo na bazi »ključnih reči« već i na osnovu fraza, pitanja, logičkih operatora,
konstrukcija i slično. Korisnički interfejsi pri tome moraju ostati jednostavni za upotrebu, odnosno još bliži
logici razmišljanja čoveka.

I na kraju jedno uverenje. U veku koji je pred nama menadžment znanja i informacione tehnologije će se i dalje
fantastično brzo razvijati i međusobno konvergirati, hteli mi to ili ne! Prepoznavanje i uvažavanje ove
povezanosti je početni korak priključenja (još ne i ulaska) u ekonomiju znanja.

Ekonomiju koja nema alternative. I upravo zato naš prioritetni zadatak vidim u sistemskom i sistematskom
sticanju znanja koje mora predhoditi uvozu visoko sofisticirane tehnologije. Ovakav redosled mi se čini veoma
bitnim.

LITERATURA:

1. Balaban N. i dr. »IS u menadžmentu« SA, Beograd, 2002.

2. Bandyo N. »Elektronic Commerce«, McGraw Hill, 2002.
3. Regan – O′Coner »End user informatiion systems«, Prentice Hall 2002.
4. Krsmanović S. »IS u mrežnom okruženju« UBK, Beograd, 2002.
5. Časopis »Knowledge Management« 2001 i 02 godine.
6. Više (http) Internet adresa
 INFO SYSTEM 063 MOBTEL SRBIJE
Aleksandra Stojanović
direktor Centra za kvalitet Mobtela

Kompanija 063 Mobtel Srbija osnovana 1994. godine, punih 8 godina svog funkcionisanja ulaže napore kako u
tehničko-tenološkom smislu tako i u organizaciono-upravljačkom. U skladu sa tim svoje unapređenje je
prepoznala i u formiranju integralnog korporativnog informacionog sistema. InfoSystem je Web orijentisana,
modularno koncipirana aplikacija koja omogućava automatizovano ili poluautomatizoavno obavljanje određenih
aktivnosti. Informacioni sistem se u Kompaniji primenjuje 3 godine i ima oko 1100 korisnika.

Izgradnjom savremene interne računarske i komunikacione mreže bazirane na najmodernijoj TCP/IP

tehnologiji – INTRANET, stvorena je osnova za povezivanje svih radnih stanica u jedinstvenu mrežu na nivou
kompanije 063 Mobtel. Tako je stvoren preduslov za realizaciju jedinstvenog informacionog sistema
zasnovanog na web tehnologiji.

TK Centar Aeroinzenjering
MOBTEL Internet
INTRANET
(LAN & WAN)
Kentrox
Kentrox

1 2 3 AAA
1 2 3 Cisco SERVERS
3640 Switch ARRAY
Switch
Cisco
7200

Cisco
AS5300
BK Grupa
PROXY
MINSAT DIAL-UP
SERVERS
MINSAT

Cisco CUSTOMERS Switch

ARRAY
Router
PIX Switch
OSS
Firewall OUT
LEASED LINE OUT DMZ2
DMZ INTRANET
INTRANET

CUSTOMERS
PIX
DMZ1
INSIDE Switch
TIGRIS Switch Firewall

Cisco Switch
Router Switch

Cisco
4500

BK Grupa

GSM ALPHA
CENTRALA
INTRANET MOBTEL CLUSTER INTERNET
SERVERS
SERVERS LAN ARRAY
ARRAY
S
Slika 1: Korporacijski Intranet

Aplikacija InfoSystem predstavlja integraciju jednostavnih računarskih Intranet/Internet programa. Programski

zadaci za svaki modul formirani su na osnovu potreba poslovanja i mogućnosti za automatizaciju određenih
poslova. InfoSystem u svom sklopu trenutno ima 21 modul (slika 2) od čega se 16 modula aktivno koristi, 3 se
nalaze u fazi razvoja (modifikacije i prilagođavanja praksi), a korišćenje 2 modula je obustavljeno zbog
eksternih okolnosti. Svi moduli InfoSystema mogu se podeliti u tri osnovne grupe:
1. Moduli koncipirani tako da prate i olakšavaju tok odvijanja identifikovanih procesa (Cust Info,
Međunarodni ugovori, Nalozi za plaćanje, Lokacije, Nabavka, Ankete, Telefonski imenik 988,
Specifikacija na zahtev)
2. Moduli opšteg karaktera namenjeni prenosu poslovnih podataka i informacija između organizacionih
celina i pojedinaca (KIM, Radni zadaci i poslovna komunikacija, Web mail)
3. Moduli direktno povezani sa bazom BSCS koji omogućavaju generisanje brojnih izveštaja (Specifikacija
poziva, Izveštaji o saobraćaju i broju korisnika, Specifikacija poziva)
Slika 2: Osnovni ekran InfoSystema
KIM (Komunikaciono Informacioni Modul)
Modul KIM namenjen je za prenos poslovnih podataka i informacija unutar i između poslovnih funkcija u cilju
stvaranja pouzdane informacione osnove za donošenje poslovnih odluka. Podaci i informacije distribuiraju se u
formi poslovnih izveštaja. Broj i struktura poslovnih izveštaja uslovljen je s jedne strane obimom, strukturom i
značajem podataka iz poslovanja, a s druge strane strukturom informacionih potreba korisnika izveštaja.
Informacione potrebe korisnika uslovljene su obavezama, odgovornostima i ovlašćenjima definisanim
Sistematizacijom radnih mesta, za svako radno mesto pojedinačno. Funkcionalnost modula posebno dolazi do
izražaja kada je reč o praćenju dokumentacije sistema kvaliteta (QMS-a) u svim fazama njenog životnog
ciklusa.

Web mail
Modul koji omogućava čitanje i slanje mailova direktno sa mail servera. Koristan je posebno u slučajevima kada
se mailovi čitaju sa više radnih stanica.

Radni zadaci i poslovna komunikacija

Modul Radni zadaci i poslovna komunikacija namenjen je za komunikaciju unutar formiranih radnih grupa.
Radne grupe se formiraju na nivou organizacionih celina i ad hoc projektnih timova. Iako je koncipiran kao
jedinstvena celina, ovaj modul se praktično sastoji od dva podmodula:
- Radni zadaci
- Poslovna komunikacija
Podmodul Radni zadaci omogućava da se u okviru formiranih radnih grupa izdaju radni zadaci i prati njihova
realizacija. Podmodul Poslovna komunikacija omogućava komunikaciju putem dopisa između članova radne
grupe. Ključna razlika između podmodula je pravac i karakter komunikacije. U podmodulu Radni zadaci
inicijativa za komunikaciju uvek potiče od izdavaoca radnih zadataka, a u podmodulu Poslovna komunikacija
inicijativu za komunikaciju može pokrenuti bilo koji član radne grupe.
Za svaku formiranu grupu omogućena je izrada zapisnika.

Nabavka
Modulom se u potpunosti pokriva postupak periodične nabavke kancelarijskog materijala, sitnog inventara i
opreme. Ceo proces je dekomponovan na sledeće faze: izdavanje naloga za nabavku po organizacionim
celinama, dva nivoa supervizije naloga, formiranje liste za nabavku i izdavanje resursa. Podmoduli za
izveštavanje pružaju informaciju o statusu svake pojedinačne nabavke, količini nabavljenih resursa po radniku
ili organizacionoj celini itd.

Cust Info
Modul CustInfo je najznačajniji i najviše korišćen modul InfoSystema u čijoj koncepciji su pokrivena četiri
značajna segmenta:
1. Prijem i obrada usmeno i pismeno upućenih zahteva korisnika;
2. Veza sa bazom postpaid i prepaid korisnika;
3. Formiranje jedinstvene i kompletne baze podataka o korisnicima;
4. Obrada podataka i generisanje informacija neophodnih za analizu i odlučivanje;

Modul za praćenje saobraćaja radi sprečavanja zloupotreba (Fraud)

Praćenje tekućeg saobraćaja korisnika kao mera prevencije za moguće zloupotrebe od strane korisnika
predstavlja veoma značajan segment CRM-a (Customer Relationship Management) u kompaniji Mobtel. Modul
je koncipiran tako da zadovoljava sve zahteve savremenog fraud managementa:
o prevencija,
o detekcija,
 o analiza i istraživanje,
o razrešenje i akciju.
Prednost Mobtelovog rešenja ogleda se i u potpunoj integraciji podataka iz finansijskog knjigovodstva, billing
sistema i dosadašnjih zahteva-reklamacija korisnika. Rešenje podrazumeva mogućnost sistemskih (na nivou
billinga) i pojedinačnih intervencija na frodulentnim korisnicima

Specifikacija poziva
Omogućava pregled i štampanje listinga poziva postpaid i prepaid korisnika.

Specifikacija poziva na zahtev upućen putem govornog automata

Zahtev za izdavanje specifikacije korisnik može uputiti i izborom odgovarajuće opcije na govornom automatu
(9830). Ovaj modul, kroz vezu između baze InfoSystema i baze govornog automata, omogućava pregled i
realizaciju primljenih zahteva.

Telefonski imenik 988

Modul namenjen za ažuriranje baze korisnika čiji su brojevi telefoni raspoloživi za javnost.

Izveštaji o saobraćaju
Modul namenjen rukovodećem kadru pomoću koga je moguće u svakom trenutku videti ažurne podatke iz
aplikacije BSCS (Business Support Control System), a koji se odnose na realizovan saobraćaj i broj aktivnih
korisnika u određenom periodu, mesečne zbirne podatke o prosečnom broju aktivnih korisnika i ostvarenoj
minutaži, procenat naplate fakture, itd.

Lokacije
Modul razvijen za specifične potrebe Kompanije koji omogućava evidenciju lokacija baznih stanica, praćenje
plaćanja obaveza po lokacijama, praćenje prihoda i rashoda, kao i rentabilnost svake od lokacija. Modul se
koristi u Funkciji međunarodnih i opštih poslova i Funkciji finansija.

Međunarodni ugovori
Modul se koristi za praćenje plaćanja obaveza po osnovu međunarodnih ugovora sa mogućnošću skeniranja
originala ugovora i faktura. Korišćenje ovog modula omogućava efikasnije praćenje obaveza i planiranje
plaćanja posebno u velikim poslovnim sistemima. Izveštavanje o realizaciji obaveza je moguće po
dobavljačima, po ugovorima, fakturama, članicama poslovnog sistema, poslovnim bankama preko kojih se vrši
plaćanje. Modul se koristi u Funkciji finansija.

Nalozi za plaćanje
Cilj ovog modula je automatizacija procesa odobravanja naloga za plaćanje, praćenje obaveza za plaćanje,
analiza troškova poslovanja.
Modul nalozi za plaćanje omogućava formiranje elektronskog naloga za plaćanje na osnovu dokumentacije za
plaćanje, verifikaciju verodostojnosti originalne dokumentacije za plaćanje, dva nivoa supervizije, odnosno
odobravanja naloga od strane odgovornih lica, potvrdu o obavljenom plaćanju. Na osnovu unetih i realizovanih
naloga za plaćanje generišu se značajni finansijski izveštaji kao što su specifikacija troškova, pregled obavljenih
plaćanja i struktura obaveza.

Smetnje i statistika
Modul Smetnje i statistika namenjen je za registrovanje smetnji u radu mreže i evidenciju o obavljenim
aktivnostima radi otklanjanja uzroka smetnji. Modul se aktivno koristi u Funkciji razvoja i inženjeringa
(Služba za komutaciju i nadzor mreže). Zaposlenima u Funkciji korisničkog servisa omogućen je uvid u
aktuelne smetnje radi pružanja blagovremenih i tačnih informacija korisnicima usluga.

Ankete
Modul se koristi za evidenciju i statistički pregled podataka dobijenih anketiranjem korisnika. Ovaj modul je
svoju primenu pronašao i kod anketiranja zaposlenih i ispitivanja njihovog zadovoljstva po raznim osnovama.
Primarno korišćenje je u Funkciji korisničkog servisa.

Poslovni adresar
Poslovni adresar je namenjen za formiranje jedinstvene baze podataka o poslovnim partnerima. Jedinstvena
baza podataka Poslovnog adresara osnova je za formiranje baze poverioca u okviru modula Nalozi za plaćanje.

InfoSystem je koncipiran i iz drugih modula koji prvenstveno predstavljaju podršku nekim od servisa koje
pruža kompanija 063 Mobtel. Primer za ovakve slučajeve je logistički modul Mobilbank koji podržava
realizaciju usluge plaćanja računa preko mobilnog telefona, kao i modul podrške programu lojalnosti korisnika
mreže 063. Korišćenje ovih modula je zbog eksternih okolnosti obustavljeno.

Svaki korisnik aplikacije ima profilisan nalog koji odgovara njegovim potrebama, tako da mu se sve potrebne
informacije npr. u vidu izveštaja, prijema ili realizacije zadataka i drugih specifičnih modula nalaze
raspoložive i ažurne u svakom trenutku. Na ovaj način je omogućen siguran i tačan prenos informacija kako
unutar organizacionih celina, tako i u međusektorskoj komunikaciji koja je prepoznata kao veoma važna
uzevši u obzir da procesno orjentisana organizacija ne trpi organizaciono-hijerarhijske prepreke.

Posredstvom Intraneta omogućeno je trenutno ažuriranje svih relevantnih baza podataka sa najsvežijim
podacima kao i procesiranje i prosledjivanje ključnih informacija top managementu u cilju pružanja podloge
za donošenje uspešnih poslovnih odluka manifestovanih kroz sopstvene ciljeve.

Razvoj tehničke podrške izgradnji jedinstvenog IS Kompanije je stalan proces jer razvoj novih tehnologija
zahteva stalno ažuriranje postojećih rešenja sa ciljem ubrzavanja protoka informacija. Protok informacija je
unutar INTRANET mreže zaštićen sistemom lozinki, a na gateway-ima prema okruženju primenjena je snažna
hardverska i softverska zaštita (PIX FireWall). Multiplikacija podataka svedena je na neophodni minimum
koliko je to potrebno zbog zaštite podataka od gubljenja (RAID, rezervne kopije).

Ostvareni efekti:
 Povećanje produktivnosti zaposlenih
 Smanjenje troškova poslovanja
 Povećanje efektivnosti i efikasnosti donošenja poslovnih odluka
 Povećanje profita
 Distribucija dokumenata sistema upravljanja kvalitetom u elektronskoj formi
 Paperless office
 Mogućnost upravljanja poslovnim sistemom iz bilo koje tačke u svetu
Zahvaljujući izradi IS-a u WEB tehnologiji, omogućeno kontinualno odvijanje poslova bez obzira na vreme i
mesto gde se nalaze učesnici odgovorni za pojedine faze u poslovnim procesima.

Efekti korišćenja IS-a se ne ogledaju "samo" u povećanju efektivnosti, efikasnosti i produktivnosti već i kroz
utucaj na promenu dosadašnjih shvatanja, navika i logike zaposlenih.
 ZNAČAJ INTELEKTUALNOG KAPITALA
I MENADŽMENTA ZNANJA ZA NOVU EKONOMIJU
Prof. dr Vesna Miličević
Fakultet organizacionih nauka, Beograd

''Intelektualni kapital je nešto što ne možete da dodirnete, ali vas ipak čini bogatim''
Skandia Future Centre

''Nova ekonomija favorizuje nevidljivo – ideje, informacije i povezanosti''

J.Palmer, I.Richards

U savremenoj digitalnoj i globalnoj ekonomiji najznačajniji izvor postojane konkurentske prednosti postaje
efektivno korišćenje znanja. Danas se govori o konkurentnosti baziranoj na znanju. Preduzeća razvijaju nove
metode, kompetencije, procese, proizvode i usluge zasnovane na znanju.

Procenjeno je da se preko polovine bruto domaćeg proizvoda u nekim zemljama razvijene tržišne privrede
vezuje za produkovanje i distribuciju znanja, što je dobar pokazatelj važnosti znanja za preduzeća i zemlje koje
konkurišu na globalnom tržištu. Indikativan je i rast proizvodnji visoke tehnologije u njihovom izvozu. Pored
toga, kontinuirane inovacije, automatizacija i konkurisanje u kreiranju i upotrebi znanja su znatno skratili životni
ciklus proizvoda u mnogim delatnostima.

Značajni izvori konkurentske prednosti savremenih preduzeća su u velikoj meri vezani i za informacije, odnose
sa eksternim stejkholderima, kao i za proces organizovanja. Intelektualni kapital inkorporira infrastrukturu
firme, odnose sa kupcima i partnerima, inovativne napore. Na ovaj način intelektualni kapital preduzeća
predstavlja zbir znanja svih pojedinaca, kao i praktično prevođenje tog znanja u konkretne procese, marke
proizvoda i u zaštitni znak. Iz ovoga proizilazi da je znanje deo intelektualnog kapitala, ali intelektualni kapital
faktički obuhvata i druge bitne elemente. Marka i zaštitni znak, kao i upravljanje odnosima sa određenim
stejkholderima (snabdevačima, kupcima, distributerima, partnerima u strategijskim alijansama) predstavljaju
dimenzije stvaranja vrednosti. Opsežnija istraživanja u domenu intelektualnog kapitala i praktična primena ovog
koncepta u korporacijama su vezana za drugu polovinu 1990-ih godina i za početak XXI veka.

U osnovi teorije intelektualnog kapitala je ponovno promišljanje o preduzeću, o korenima njegove vrednosti i o
izvorima konkurentskih prednosti u uslovima savremenog kompleksnog i brzo promenljivog okruženja.U
fokusu je značaj znanja, koji je posebno istraživan u novijem periodu. Tako P.Drucker piše o ekonomiji znanja,
I.Nonaka (koga zovu "Mr Znanje") o kompaniji koja kreira znanje, L Edvinsson o kompleksnosti merenja
intelektualnog kapitala, P.Romer o uticaju inovativnosti i znanja na rast preduzeća i privrede u celini, R.Grant o
znanju sa aspekta kreiranja vrednosti, D.Engelbart o proširenoj inteligenciji zahvaljujući primeni računara za
podršku i povećanje ljudske inteligencije, J.Lipnack i J.Stamps o inteligenciji grupe u kontekstu socijalnog
kapitala, a P.Nehauser o kulturi razmene znanja u preduzeću i o kolektivnoj memoriji.

Na teorijskom nivou dve saglasne tendencije su doprinele povećanju značaja znanja, posebno u domenu
strategijskog menadžmenta.Prva je rastuća popularnost resursnog viđenja preduzeća, koje je jasno identifikovalo
znanje kao potencijalno primarni izvor postojane konkurentske prednosti. Druga se odnosi na postmoderno
preispitivanje organizacija polazeći od fundamentalnih pretpostavki o prirodi i značenju znanja u preduzećima,
pojedinim poslovnim delatnostima i u društvu kao celini 20. Diferenciraju se dve kategorije znanja : tacitno
znanje i eksplicitno znanje ( slika 1) adaptirano prema 20 na bazi 6. Primarni cilj sistema menadžmenta znanja
je da identifikuje vredno i korisno znanje pojedinaca i da ga proširi kroz celu organizaciju.
Bitno je da se unutar samog preduzeća podstakne transfer znanja.U tome veliki značaj imaju informaciono –
komunikacione tehnologije, ali ne bi trebalo zanemariti ni direktnu komunikaciju '' licem u lice '' koja doprinosi
izgradnji jakih interpersonalnih odnosa. Pri svemu tome je značajan vremenski faktor, posebno u slučaju
tacitnog znanja.

Socijalizacija se odnosi na proces komuniciranja tacitnog znanja pojedinaca u širi organizacioni kontekst.
Eksternalizacija predstavlja proces konvertovanja tacitnog znanja u eksplicitne koncepte i može se odvijati na
individualnom i na kolektivnom nivou. Kada se jedanput eksternalizuje tacitno znanje pojedinca, ono se može
lakše kombinovati sa znanjem drugih. Kombinacija podrazumeva proces analiziranja, kategorisanja i
integrisanja eksplicitnog znanja niza pojedinaca da bi se kreiralo novo eksplicitno znanje, koje se onda može
raširiti kroz organizaciju.

Tacitno znanje

Socijalizacija

Internalizacija

Kolektivno

Eksternalizacija
Individualno
Eksternalizacija

znanje znanje

Kombinacija

Internalizacija

Eksplicitno znanje

Slika 1. Spirala kreiranja znanja

Intelektualni kapital je orijentisan na buduće poslovanje, na korišćenje šansi iz okruženja, na razvoj opcija i na
povećanje konkurentnosti u budućem periodu. Polazeći od toga, realna vrednost preduzeća se procenjuje preko
njegovog potencijala za buduće sposobnosti povećanja konkurentnosti i profitabilnosti. Upravljanje
intelektualnim kapitalom je nov izazov za menadžere. On predstavlja odgovor na praktičnu potrebu da se
upravlja preduzećem kao celinom, a ne samo njegovim vidljivim delom.
U ovom kontekstu je relevantan i koncept organizacije koja uči (learning organization) kao sistema gde se
odvija kontinuirani proces učenja koji se nikada ne završava. Organizacija koja uči je vešta u kreiranju,
prihvatanju i prenošenju novog znanja, kao i u modifikovanju svog ponašanja da bi ono odrazilo nova saznanja.
Pri tome je značajno učenje koje utiče na poboljšanje konkurentskih varijabli 7.

Prema jednom pristupu intelektualni kapital čine:

 tržišna aktiva - svi nematerijalni elementi koji su povezani sa tržištem, uključujući lojalnost kupaca, marke
proizvoda, kanale distribucije;
 aktiva vezana za ljude - znanja, ekspertize, umešnost u rešavanju problema, stilovi liderstva, sposobnosti
zaposlenih;
 aktiva koja se odnosi na intelektualnu svojinu - know-how, zaštitni znak, patenti i sve nematerijalno što
može biti zaštićeno autorskim pravom;
 infrastrukturna sredstva - sve tehnologije, procesi i metodologije koji omogućavaju funkcionisanje
preduzeća 1].

Intelektualni kapital predstavlja znanje koje se može pretvoriti u profit. Sa ovog aspekta se fokusiraju invencije,
ideje, know-how, pristupi, procesi i publikacije. Prema prilazu firme "ICM group" ("Intellectual Capital
Management Group") intelektualni kapital se sastoji od tri glavne komponente: ljudskih resursa, intelektualne
aktive i intelektualne svojine (slika 2.) 14.

Slika 2. Polazna strana Web sajta www.icmgroup.com

Ljudski resursi se odnose na inelekt zaposlenih i uključuju know-how, institucionalnu memoriju o temama koje
su značajne za firmu, kolektivna iskustva, veštine i kreativnost. Intelektualna aktiva predstavlja segment znanja
koji je postao određen putem zapisivanja ili unošenja u računar i koji može biti zaštićen. Tu spadaju dokumenta,
crteži, programi, podaci, invencije i procesi. Pri tome je intelektualna aktiva izvor inovacija koje preduzeće
komercijalizuje. Intelektualna svojina je intelektualna aktiva koja se može zakonom zaštititi - to su patenti,
autorska prava, zaštitni znak, poslovne tajne.

Sa stanovišta intelektualnog kapitala značajno je formulisanje i sprovođenje strategije koja kreira znanje, pri
čemu stvaranje i uzajamno prenošenje znanja mora postati deo svakodnevne poslovne prakse. Tako je kompanija
"Monsanto" stekla prednosti velike globalne organizacije, uz istovremenu fleksibilnost kao kod male firme,
zahvaljujući svom posvećenom timu za kreiranje i prenošenje znanja i globalnom centru za učenje.
Karakteristično je da je grupa od 23 danskih kompanija, koje su uključene u nacionalni projekat vezan za
računovodstveno obuhvatanje intelektualnog kapitala, istakla da sebe vide kao firme koje primarno konkurišu u
znanju, a ne u proizvodima 15.

Intelektualni kapital se posmatra kao skup nematerijalnih resursa koji doprinose konkurentnosti i poslovnom
uspehu. Bitno je naglasiti da se on procenjuje kao razlika između tržišne i knjigovodstvene vrednosti preduzeća.
Pri tome se precizira da intelektualni kapital uključuje znanje i povezanosti sa potencijalom za razvoj i za
generisanje vrednosti. Orijentisan je na gledanje unapred, na granici između sadašnjosti i budućnosti.

Ukupna vrednost preduzeća na početku novog milenijuma predstavlja zbir finansijskog kapitala i intelektualnog
kapitala, pri čemu finansijski kapital uključuje svu fizičku i monetarnu aktivu, dok intelektualni kapital čine sva
"nevidljiva" sredstva i procesi preduzeća. Na ovaj način intelektualni kapital se sastoji iz dva dela: ljudskog
("mislećeg") kapitala i strukturnog ("nemislećeg") kapitala. Ova distinkcija je bitna sa aspekta primene različitih
metoda menadžmenta u slučaju opisanih komponenti intelektualnog kapitala. Model "grananja" intelektualnog
kapitala predstavlja vizuelizaciju "neopipiljive strane" preduzeća preko pojedinih komponenti intelektualnog
kapitala (slika3.) adaptirano prema 3.

Ukupna vrednost preduzeća

Ukupna vrednost preduzeća

Finansijski kapital Intelektualni kapital

Finansijski kapital Intelektualni kapital

Ljudski kapital Strukturni

Ljudski kapital Strukturni
kapital
kapital

Kompe- Intelektualna Eksterne Organizac. Razvojna

Kompe- Intelektualna Eksterne Organizac.
komponenta Razvojna
tencije agilnost komponenta
tencije agilnost
povezanost komponent
Stavov
Stavov
povezanost komponent
ii i
i
a
a
Slika3. Model "grananja" intelektualnog kapitala

Prema ovom modelu u praksi ljudi generišu kapital za preduzeće kroz svoje kompetencije, stavove i kroz
intelektualnu agilnost. Kompetencije kao komponenta ljudskog kapitala uključuju znanje, veštine, talente i
know-how menadžera i zaposlenih. Znanje se odnosi na akademsko ili tehničko poznavanje stvari i predstavlja
nešto što mora biti naučeno.

Neki autori ističu izuzetnu ulogu implicitnog znanja kao primarnog izvora intelektualnog kapitala 12. Međutim,
ne sme se zanemariti uloga eksplicitnog znanja u formi baza podataka koje pomaže menadžerima u realizaciji
izabrane strategije pri intenziviraju konkurencije u uslovima nove ekonomije. Veštine su vezane za praktičnu
aplikaciju znanja. Indikatori kompetencija mogu biti: procentualni udeo zaposlenih u preduzeću sa visokim
nivoom obrazovanja, vladanje informacionim tehnologijama, časovi obuke po zaposlenom.
Za preduzeće je važno da zaposleni žele da koriste svoje veštine i sposobnosti za ostvarenje poslovnih ciljeva.
Stavovi se odnose na vrednost generisanu ponašanjem zaposlenih na radnom mestu. Bitna je uloga lidera,
odnosno motivisanja zaposlenih da ostvare ciljeve, bez obzira na postojeće prepreke. Zaposleni puni
entuzijazma stvaraju dinamičku sredinu, što doprinosi povećanju produktivnosti. U ovom kontekstu dolazi do
izražaja značaj emocionalne inteligencije, posebno empatije kao veštine da se prepoznaju emocije kod drugih i
iščitavaju neizgovoreni znakovi, odnosno neverbalne poruke 19. Ponašanje se procenjuje sa aspekta budućeg
uspeha preduzeća, kao i sa stanovišta etičkih vrednosti. Indikatori koji se odnose na ponašanje mogu biti: indeks
motivacije, indeks liderstva, vreme koje vrhovni menadžment provede u objašnjavanju strategije i neophodnih
akcija za njenu realizaciju.

Intelektualna agilnost je sposobnost inoviranja, iniciranja i sprovođenja promena i dolaženja do novih i

inovativnih rešenja. Karakteristično je da ljudski kapital nije vlasništvo preduzeća, pošto ga pojedinci mogu
"poneti" odlaskom iz organizacije. Postoje mnogi primeri pada akcija na berzi do koga je došlo kada su važni
pojedinci napustili određenu korporaciju. To implicira da deo vrednosti preduzeća nije pod njegovom direktnom
kontrolom, pa je poželjno da se zadrže uspešni menadžeri i efektivni lideri. Intelektualna agilnost se odnosi i na
sposobnost da se transferiše znanje iz jednog u drugi kontekst, kao i da se kroz inovaciju i adaptaciju povećaju i
znanje, i output preduzeća. Ona obuhvata inovacije, imitacije, adaptacije i "pakovanje". Inovacije su
fundamentalne za obnovu preduzeća i za postojano uspešno poslovanje i podrazumevaju generisanje novog
znanja. Imitacija je sposobnost da se sagleda inovacija u nekoj drugoj delatnosti, području aktivnosti ili
preduzeću i da se zatim primeni na sopstvenu situaciju, pri čemu se često kreira nešto novo, što dokazuje da su
granice između inovacije i imitacije uske.

Menadžeri takođe mogu nastojati da primene rešenja u različitom kontekstu preko adaptacije, koja je reaktivna,
ili da anticipiraju buduće promene pomoću finansijskog predviđanja, alternativnih scenarija ili neke druge
tehnike predviđanja. Takođe menadžeri mogu da primene aktivistički pristup i da kreiraju promene. "Pakovanje"
označava sposobnost da se ideja realizuje u proizvodu ili usluzi. Ono generiše vrednost kroz miks kreativnosti i
smisla za biznis, što inače karakteriše preduzetničko ponašanje. Pri tome dolazi do izražaja značaj unutrašnjeg
ili unutarkorporacijskog preduzetništva (intrapreneurship). Indikatori intelektualne agilnosti mogu biti: predlozi
novih rešenja, proizvoda, procesa, uštede postignute na bazi sugestija zaposlenih, indeks diverzifikacije
preduzeća.

Strukturni kapital uključuje baze podataka, organizacione šeme, tehnološka uputstva, intelektualnu svojinu i sve
ono čija je vrednost za preduzeće veća od njegove materijalne vrednosti. Za razliku od ljudskog kapitala,
strukturni kapital je obično vlasništvo kompanije i nije samoobnavljajući 3. Njegove komponente su: odnosi sa
spoljnim stejkholderima, organizaciona komponenta i razvojna komponenta.

Pokazalo se da su sa stanovišta prakse najvažniji izvori "kapitala povezanosti" snabdevači, kupci i partneri iz
strategijskih alijansi, sa kojima se odnosi planiraju i grade polazeći od dužeg vremenskog horizonta i od
postojanja intenzivne globalne konkurencije u uslovima nove ekonomije. Dobar primer za eksterne povezanosti
je kompanija "Nike", koja ne učestvuje u direktnoj proizvodnji sportske obuće, već u planiranju, dizajniranju i
razvoju proizvoda, distribuciji i u marketinškim aktivnostima. Uspešni odnosi sa dobavljačima omogućavaju
uštede u troškovima, mogućnost "just-in-time" proizvodnje i povećanje kvaliteta finalnih proizvoda zahvaljujući
kvalitetnijim komponentama. "Honda" je deo svog uspeha bazirala na odnosima sa snabdevačima koji su bili
voljni da zajednički uče.

Sa u novijem periodu izraženom orijentacijom na jezgro kompetencija preduzeća, važno je oslanjanje na

eksterne partnere u "lancu ponude i tražnje". Kao posledica ovoga, globalna kompetencija se često javlja kao
"lanac vs. lanac", a ne kao konkurencija između kompanija.
Sa druge strane, lojalnost kupaca i zadovoljstvo potrošača može uticati na smanjenje efikasnosti napora
konkurenata, na sniženje troškova privlačenja novih kupaca, na učvršćivanje reputacije firme i na brzo
prihvatanje novih proizvoda u okviru postojeće marke. Evidentno je da je sposobnost preduzeća da zadrži kupce
esencijalna za ostvarivanje dugoročne profitabilnosti.

U uslovima globalizacije od izuzetnog je značaja povezanost sa eksternim stejkholderima, posebno preko

umrežavanja i strategijskih alijansi, pri čemu veliki značaj ima Internet. U ovom kontekstu izbor pravog partnera
postaje jedna od ključnih sposobnosti menadžerskog tima.

Indikatori eksternih povezanosti preduzeća mogu biti: indeks satisfakcije partnera, zadržavanje kupaca, dužina
trajanja povezanosti i procentualni deo poslovanja snabdevača ili kupca za koji je preduzeće odgovorno.

Organizaciona komponenta uključuje sve manifestacije intelektualnog kapitala povezane sa internom strukturom
ili sa svakodnevnim poslovnim operacijama. "Nevidljiva" aktiva, organizaciona kultura i stilovi menadžmenta
predstavljaju izvore organizacione vrednosti 3. Interne mreže su značajan deo ove kategorije kapitala. Zbog
intenziviranja globalne konkurencije rastuću ulogu ima deo infrastrukture intelektualnog kapitala preduzeća koji
predstavlja intelektualnu svojinu (patenti, zaštitni znak, marka, specijalni dizajn i procesi čije se vlasništvo
zasniva na zakonu).

Poslednjih godina u kategoriju intelektualne svojine se uključuju i novi nekonvencionalni elementi kao što su
baze podataka kupaca. "Dow Chemicals" je vodeća kompanija u ispravnoj proceni intelektualne svojine 11.

Simbolički kapital predstavlja miks prepoznavanja i istorije preduzeća koji se koristi da bi se uticalo na
percepciju firme od strane drugih. Ova forma kapitala potiče od sposobnosti lidera da razvije viziju koju će
prihvatiti stejkholderi. Simbolički kapital je rezultanta klime i kulture organizacije, a posebno kognitivne
aktivnosti u kreiranju metafora i simbola.

Mogući indikatori organizacionog kapitala su: prihod od patenata i procesi koji su završeni bez greške.

Razvojna komponenta strukturnog kapitala se odnosi na nematerijalnu stranu svega što može da generiše
vrednost u budućnosti preko poboljšanja finansijskog i intelektualnog kapitala. U tom smislu razvojni kapital
uključuje sve ono što će uticati na buduću vrednost, ali još uvek nije manifestovalo taj uticaj: razvoj novih
proizvoda/usluga, napori u okviru reinženjeringa i restrukturiranja, razvoj novih programa obuke, istraživačko-
razvojna aktivnost. To znači da ova kategorija kapitala predstavlja vrednosnu manifestaciju vremenskog
odlaganja.

Korisni indikatori ove kategorije intelektualnog kapitala su: procentualni udeo novih proizvoda/usluga u
poslovanju i napori vezani za obuku zaposlenih (izraženi u troškovima po zaposlenom ili u vremenu po
zaposlenom).

Švedska osiguravajuća kompanija "Skandia" je pionir u praktičnoj primeni koncepta intelektualnog kapitala,
njegovom upravljanju i merenju. Pri tome se pošlo od činjenice da je sistem intelektualnog kapitala dobar samo
u slučaju da se zasniva na identitetu i strategiji preduzeća uz uvažavanja holističkog pristupa menadžerskom
planiranju i otvorenosti prema okruženju. Problematika intelektualnog kapitala se u kompaniji "Skandia"
efektivno integriše sa organizacionim učenjem, kao i sa formulisanjem i sprovođenjem strategije 13.

U kompaniji "Skandia" opisani proces je podržan posebnim softverskim paketom koji se zove "Delfin" i koji
pruža mogućnosti vršenja simulacija. Pored toga se zaposleni podstiču da međusobno prenose znanje, iskustvo i
informacije. Akcenat je na kontinuiranoj komunikaciji i orijentaciji na budućnost. Pokazano je da se
intelektualni kapital nalazi u sposobnostima i talentu menadžera i zaposlenih, lojalnosti kupaca, vrednosti marke
proizvoda, patenata, autorskih prava, sistemima, tehnikama menadžmenta, kolektivnom znanju utisnutom u
organizacionoj kulturi. Intelektualni kapital se određuje i kao "zbir" svega što znaju pojedinci u preduzeću, a što
mu daje konkurentsku "oštricu" 10]. Tu spadaju kreativnost, inventivnost i intuicija menadžera i zaposlenih, ali i
elektronska mreža koja brzo prenosi informacije tako da preduzeće može da reaguje na zahteve tržišta pre
konkurenata, kao i zajedničko učenje sa kupcima koje stvara veze sa njima i podstiče njihovu lojalnost, čemu u
velikoj meri doprinosi komuniciranje preko Interneta.. U ovom smislu se može reći da je intelektualni kapital
"intelektualni materijal" - znanje, informacije, intelektualna svojina i iskustvo koje se može upotrebiti za
stvaranje bogatstva. To je kolektivna "snaga intelekta".

Suština intelektualnog kapitala predstavlja sposobnost sticanja prihoda i ostvarenja profita u budućnosti, sa
širom i u većoj meri na ljude orijentisanom perspektivom nego što je to slučaj u sadašnjim finansijskim
izveštajima preduzeća. Intelektualni kapital pretpostavlja fokusiranje na zaposlene, na stav kupaca, poslovne
povezanosti, organizacionu strukturu, moć obnavljanja i razvoj preduzeća. Bitno je da se interne i eksterne veze
na koje se odnosi deo intelektualnog kapitala učine vidljivim i da se adekvatno sagledaju sa aspekta povećanja
konkurentnosti u budućem periodu.

Polazeći od intenziviranja konkurencije na globalnom nivou, od značajnih kvantitativnih i kvalitativnih promena

u okruženju i povećane količine informacija koje cirkulišu u svetu, sve je više izražen značaj intelektualnog
kapitala. Ovo je pre svega povezano, sa jedne strane, sa rastućom ulogom znanja u kreiranju konkurentske
prednosti, a sa druge strane, sa nastajanjem novih eksternih veza preduzeća, uključujući i nove poslovne mreže
bazirane na Internetu.

Menadžment znanja se vezuje za informacione tehnologije i sisteme (baze podataka, veštačku inteligenciju,
Internet/intranet aplikacije). Ilustrativan je primer da je prodaja organizacije "Buckman Laboratories" porasla
250% za deset godina, pri čemu je glavni faktor bio "K'Netix" intranet putem koga je povezano iskustvo
zaposlenih u 80 zemalja, uz podsticanje grupnog rešavanja problema i razmene znanja.

U novijem periodu afirmisala se "industrija upravljanja znanjem", odnosno delatnost konsultantskih firmi u
vezi sa težnjom mnogih preduzeća da postanu "bazirana na znanju". Ilustrativan je primer pružanja
konsultantskih usluga od strane "Applied Knowledge Group"
(slika 4 ) 9. Karakteristično je da i kompanija "IBM" u okviru svog globalnog konsaltinga pruža portfolio
usluga koje omogućavaju organizacijama da identifikuju nove šanse vezane za upravljanje znanjem , da
razvijaju strategije znanja i da primene rešenja bazirana na znanju, što podrazumeva preispitivanje pretpostavki
na kojima se zasniva poslovanje 5. Korporacija "OpenText" plasira softver za upravljanje znanjem pod nazivom
Livelink čija primena može doprineti povećanju efikasnosti i poboljšanju konkurentske pozicije na tržištu 16.
 Slika 4. Web strana sajta www.akgroucom

Umrežavanje predstavlja dominantni poslovni fenomen u uslovima nove ekonomije. On u praksi podrazumeva
simultano postojanje i preplitanje računarskih mreža i poslovnih mreža. Poslovne mreže se formiraju kada je
potrebno da se uradi i postigne više nego što preduzeće može samo i predstavljaju komponentu strukturnog
kapitala. One su logistički moguće samo kroz razmenu informacija.

U uslovima ovakvog delovanja sve većeg broja poslovnih mreža širom sveta relevantan je koncept
"umrežavanja znanja". On označava brojne ljude, resurse i njihove međusobne povezanosti , koji su zajedno da
bi akumulirali i koristili znanje pre svega preko procesa stvaranja i transfera znanja, a sa krajnjom svrhom da se
kreira vrednost 17. Okvir za mreže znanja inkorporira sledeće komponente: pojedince, grupe, organizacije; veze
između njih koje mogu biti kategorizovane po formi, sadržaju i intenzitetu; resurse koji se mogu koristiti u
međusobnim povezanostima i institucionalne aspekte, uključujući strukturne i kulturne dimenzije. Ove
komponente se mogu posmatrati sa statičkog i sa dinamičkog aspekta, pri čemu se posebna pažnja poklanja
arhitekturi mreža znanja. Potrebno je da se od strane menadžmenta sagledaju karakteristike i faza životnog
ciklusa u kojoj se nalazi mreža znanja da bi se primenio metod benčmarkinga u odnosu na najbolju praksu.

Na ovo se nadovezuje koncept mreža znanja koje se nazivaju “knets (knowledge networks) i za koje se očekuje
da će biti dominantna forma za uspešnost preduzeća u XXI veku 22] . One bi trebalo da kreiraju ''bogati'' miks
ljudskog, strukturnog i kapitala potrošača. Poslovni model baziran na ovakvoj mreži znanja podrazumeva i
novi tip organizacionog ponašanja – mrežno ponašanje (network behavior ).

Možemo zaključiti da efektivni menadžment znanja za mnoga preduzeća može da predstavlja jezgro
kompetentnosti koje ona moraju danas da razvijaju da bi bila konkurentna u budućnosti. Pored toga, sve više će
dolaziti do izražaja mehanizam iza zakona rastućih prinosa koji je u velikoj meri vezan za iskorišćenje
informacionih aspekata biznisa.
LITERATURA
[1] A. Brooking, "Intellectual Capital", Thomson Business Press, London, 1996.
[2] D. Garvin, "Building a Learning Organization", Harvard Business Review, July-August, 1993.
[3] J. Roos, G. Roos, L. Edvinsson, N. Dragonetti, "Intellectual Capital, Navigation in the New Business
Landscape", Macmillan Business, Houndmills, Basingstoke and London, 1997.
[4] B.Mašić, "Strategijski menadžment", Univerzitet "Braća Karić", Beograd, 2001.
[5] www.ibm.com
[6] I. Nonaka, H.Takeuchi, "The Knowledge – Creating company ", Oxford University Press,1995.
[7] D. Garvin, "Building a Learning Organization", Harvard Business Review, July-August, 1993.
[8] "Intellectual Property: Hot Commodity of the New Century", Innovation & Technology Transfer, No 1,
2000.
[9] www.akgroup.com
[10] Stewart T. A., "Intellectual Capital, the New Wealth of Organizations", Doubleday, New York, 1997.
[11]G. Petrash, "Dow's Journey to a Knowledge Value Management Culture", European Management
Journal, XIV, 1996.
[12] H. Saint - Onge, "Tacit Knowledge: the Key to the Strategic Alignment of Intellectual Capital", Strategy
& Leadership, March - April, 1996.
[13] www.skandia.com
[14] www.icmgroup.com
[15] J. Chatzkel, "Measuring and Valuing Intellectual Capital: From Knowledge Management to Knowledge
Measurement", Journal of Systemic Knowledge Management, December, 1998.
[16] www.opentext.com
[17] A.Seufert, G.von Krogh, A.Bach, "Towards Knowledge Networking ", Journal of Knowledge
Management, Issue 3, 1999.
[18] Dr V.Milićević, "Međunarodni menadžment, novije tendencije", FON,Beograd, 2002
[19] D. Goleman, "Emocionalna inteligencija", Geopoetika, Beograd. 2002..
[20] L. Empson, "The Challenge of Managing Knowledge", Financial Times-.Mastering Strategy, October
1999.
[21] S.Baron, J.Field, T.Schuller, "Social Capital ", Oxford University Press, 2000.
[22] J.Palmer, I.Richards, "Get Knetted : Network Behavior in the New Economy ", Journal of Knowledge
Management, Issue 3, 1999.
.

ZNANJE KAO GENERATOR PROMENA PRIMENOM KONCEPTA TQM

 dr Milenko Heleta
EDUCTA TQM & ISO 9000 Konsalting

UMESTO UVODA
U zemljama zakašnjele tranzicije preovlađuju dve poslovne strategije: pasivna uvozno orijentisana “šleper”
strategija u kojoj se glavni profiti u ekonomiji ostvaruju, ne na izvozu, već na uvozu (kafa, cigarete, nafta,
alkohol, HI-TEC proizvodi…) i bingo strategija “uzmi narodu pare iz dušeka”. Za obe, inače za zemlje
gubitničke strategije, domaća inteligencija, znanje, iskustvo i kompetentnost, naročito tehničko - tehnoloških
struka su nepotrebni i suvišni. Odgovori na sve promene u takvim društvima se očekuju iz inostranstva zajedno
sa novcem za privatizaciju(!).
U traganju za aktivnom pobedničkom nacionalnom strategijom za izlazak iz krize u tim zemljama nameću se
mnoga principijelna pitanja; da li je za privredni razvoj dovoljno samo oslobađanje od nepotrebne prošlosti ili je
nužno istovremeno kreirati i proboje prema novim višim ciljevima, performansama i vrednostima, kako pružiti
šansu domaćim obrazovanim, sposobnim, te mladim i kreativnim kadrovima u zamlji, a ne u inostranstvu, šta je
sa sopstvenim tehnološkim razvojem…?

Promene u okruženju i organizacijima sa jedne strane, te i rast i izvrsnost organizacija sa druge strane
mogu biti komplementarni faktori ukoliko se unutar organizacije uspostavi dinamičan proces internih
promena, koji daje odgovore na spoljnje promene i obezbeđuje njenu tržišnu konkurentnost. Ključni
elementi tog procesa su kontinualna poboljšanja i inovacije, koji daju odgovore na vrtoglave promene u
okruženju, obezbeđuju rast i povećanje stepena izvrsnosti organizacije. Ovakav proces internih promena
u organizaciji koji daje efektivne odgovore na spoljnje promene je sadržan u novom TQM menadžment
konceptu.

U doba Reganove i Bušove (Buš senior) administracije u Vašingtonu se vodila stalna debata koja se odnosila na
"reindustrijalizaciju ekonomije SAD." Mišljenje da japanskom uspehu doprinosi jedino tehnologija bila je velika
greška. Još veća greška je bilo mišljenje da je unapređenje tehnologije jedini odgovor Sjedinjenih Država na
unapređenje kvaliteta i produktivnosti. Zapostavljena je promena načina rada i unapređenje procesa. Zašto, na
primer, da organizacija investira u računarsku opremu da unapredi informacioni sistem kada je proizvodni
proces zastareo? U početku će nova tehnologija omogućavati da se dobiju brže informacije, ali te informacije su
nepotpune i loše, tako da će se ubrzati donošenje pogrešnih ili slabih odluka.
Da bi se izvršila transformacija ulaza u izlaz, uz minimalne troškove i napore, pored tehnologije potrebno je
redefinisati procese, metode, tehnike i obučiti ljude koji su u stanju da ostvare tu transformaciju.

AKTIVNO ZNANJE USLOV ZA KONTINUALNA POBOLJŠANJA I INOVACIJE

Jedan od osnovni problema savremenog menadžmenta je u simultanom ostvarivanju operativnog upravljanja
organizacijom sa jedne strane i unapređivanju njenih performansi sa druge strane, pošto aktivnosti upravljanja
vrše prevenciju promena, a aktivnosti poboljšanja i inovacija su usmerene na kreiranje promena.
U svakoj organizaciji se moraju ulagati napori za njenu samoodrživost kroz poboljšanja, pošto bi održavanje
stanja status-kvo dovelo do slabljenja organizacije jer se oko nje sve menja. Na slici 1 je prikazan put na kome
se nalazi svaka organizacije koja primenjuje koncept TQM, između krajnjih tačaka - haosa i izvrsnosti, sa tri
strateška jaza koja joj stoje na tom putu. Za samoodrživost kroz poboljšanja na putu od haosa ka izvrsnosti,
organizacija uspostavlja dinamički odnos između:
 menadžment prinude zasnovane na jakoj potrebi za ostvarivanje ciljeva izvrsnosti,
 aktivnog znanja sa uputstvom za preduzimanje akcija i
 procesa poboljšanja i inovacija korišćenjem modifikovanog Demingovog P-D-C-A ciklusa.
U Tajlorovom (Taylor) sistemu proizvodnje, koji se najviše primenjivao u Sjedinjenim Državama, menadžeri
i inženjeri su definisali planove i standarde posla, dok su radnici bili odgovorni za izvršenje posla u
skladu sa tim planovima i standardima. Obrazovni nivo radnika, koji su uglavnim bili imigranti iz
Evrope, a uz to uglavnom nisu znali ni engleski jezik, bio je takav da su oni bili zaduženi isključivo za rad
po definisanim uputstvima. Menadžeri i inženjeri su bili odgovorni za proveru rezultata rada u skladu sa
utvrđenim standardima, kao i za preduzimanje korektivnih mera. Prema tome menadžeri i inženjeri su
bili odgovorni za “planiranje”, “proveru” i “preduzimanje mera” dok su radnici bili odgovorni samo za
fazu “uradi” u PDCA ciklusu. Ovaj metod bi mogao da se primenjuje, kada bi planovi i standardi bili
idealni od samog početka.
Savremene tendencije u menadžmentu se kreću ka tome da se zaposlenima ne daju prosti standardi i
metodi već zadaci sa ciljevima, a oni imaju slobodu da izaberu način za ostvarenje tih ciljeva. Ovo
zahteva viši nivo obrazovanja i obuke zaposlenih, razvoj individualizma i posebno osetljiv menadžment kod
njihove participacije u realizaciji utvrđenih ciljeva.

Kaizen predstavlja japanski koncept koji znači kontinualna poboljšanja. Pristup ovom konceptu se zasniva na
aktiviranju kreativnog intelektualnog potencijala ljudi u cilju poboljšanja performansi organizacije. Japanci
kaizen koncept primenjuju korišćenjem poznatih kružoka kvaliteta (KK), koji odgovaraju njihovom mentalitetu.
To su grupe zaposlenih formirane na dobrovoljnoj osnovi, rešavaju određene probleme iz svog posla, kao deo
TQM aktivnosti. Pošto se radi o ispoljavanju kreativnosti ljudi, presudnu ulogu u primeni ovog koncepta imaju
mentalitet i ambijent. Kružoke kvaliteta nije bilo moguće primeniti u zapadne organizacije.

U našim organizacijama koje nisu osposbljene za učenje i koje zaostaju po svom tehnološkom nivou, stilu
menadžmenta, inovativnosti i kvaliteta proizvoda, poslovnosti i kulturi zaposlenih, za razliku od poznatog
pristupa kontinualnih (priraštajnih) poboljšanja primenjenog kod japanskog, američkog i evropskog
modela izvrsnosti, mora se primeniti novi pristup integralnih poboljšanja, koji se sastoji od kombinacije
(slika 2):
- skokovitih poboljšanja ili proboja prema novim performansama,
- primene učećeg procesa – osposobljavanja za učenje,
- priraštajnih poboljšanja i
- inovativnih skokova.

Poboljšanja u organizaciji ne mogu početi sa priraštajnim poboljšanjima uz učešće svih zaposlenih dok se
organizacija ne osposobi za to. Kada se organizacija nalazi u krizi, problemima, ograničenjima ili kada je
u nekom zaostatku za konkurencijom, odnosno kada se predviđa nailazak nekog od navedenih faktora
preduzimaju se skokovita poboljšanja ili proboji.
Skokovito poboljšanje predstavlja korenito poboljšanje performansi organizacije, sa vidnim diskontinuitetom u
odnosu na postojeće stanje.
Proboj znači radikalnu promenu, dinamično i odlučno kretanje ka novom, višem nivou performansi.
Skokovita poboljšanja i proboji imaju za cilj da u kratkom vremenskom intervalu prevedu organizaciju
iz neučeće u stanje učeće organizacije (organizacija koja je sposobna da uči), odnosno iz stanja u kome je
nesposobna da savlada nadolazeće ili postojeće promene i da poboljšava svoje performanse u stanje u
kome je sposobna za to. Za ostvarivanje ovakve promene potrebno je uspostaviti proces učenja uz
uključivanje novog eksternog mentalnog modela.

U ovom radu se koristi definicija procesa učenja koja je bazirana na stavovima više autora kao što su Kolb
(1985.), Piaget (1970.), Levin (Lewin) (1951.) i Nonaka (1995.), kao:

"Nikada završen konstantno ponavljajući proces između mišljenja i akcija, gde se znanje kreira kroz
transformaciju iskustva".
Organizacija koja ne uči (neučeća organizaicja) je organizacija koja nije sposobna da kreira znanje, da
sistemski uči od drugih i da sagledava nepoznate promene, koje se neprestano dešavaju u njoj i njenoj okolini.
Takva organizacija nema iskustvo za buduće odluke i upravljanje, tako da se njene performanse stalno
pogoršavaju.

Organizacija koja uči (učeća organizacija) je organizacija koja je sposobna da kreira znanje kroz sistemsko
učenje od drugih i sagledavanje nepoznatih promena, koje se neprestano dešavaju u njoj i njenoj okolini. Takva
organizacija stiče iskustvo za buduće odluke i upravljanje, tako da se njene performanse postepeno poboljšavaju.

Mentalni model predstavlja skup znanja, iskustava, veština i ponašanja, koja se ne mogu jednoznačno
formalizovati, a predstavljaju sposobnost svakog pojedinca i organizacije da nađe odgovore na nepoznate
promene. Postoji lični i mentalni model organizacije. Mentalni model predstavlja pogled na svet uključujući
njegovo eksplicitno i implicitno razumevanje.
Učenje predstavlja proces sticanja i razumevanja informacija koje mogu voditi ka poboljšanjima, inovacijama ili
promenama. Primeri učećih aktivnosti organizacije uključuju benčmarking, interno i eksterno ocenjivanje ili
proveru, kao i analize najbolje prakse u klasi delatnosti. Primeri individualnih učećih aktivnosti uključuju obuku
i profesionalne kvalififkacije koje doprinose promeni mentalnog modela.
Znanje je deo hijerarhije koju čine podaci, informacije i samo znanje. Podaci su sirove činjenice. Informacije su
podaci sa kontekstom (objašnjenjima i komentarima) i perspektivom (podloge za korektivne i preventivne
mere). Znanje je informacija sa uputstvom za akciju.
Krativnost predstavlja generisanje ideja za nove ili poboljšane procese ili proizvode.
Inovacija je praktično pretvaranje ideja u nov proizvod, uslugu, proces, sistem i društvenu interakciju.
Kultura predstavlja ukupni nivo ponašanja, etike i vrednosti koji se praktikuju od svih članova
organizacije.
Kontinualno učenje, inovacije i poboljšanja - organizacione performanse se maksimiziraju kada se zasnivaju
na menadžmenu i širenju znanja unutar kulture kontinualnog učenja, inovacija i poboljšanja.

Skokovita poboljšanja

Na slici 3 je prikazan ciklus skokovitih poboljšanja i proboja N-K-E-P, baziran na teoriji Š.Šibe (1997) i Jurana
(1993), koji je u ovom radu poboljšan adaptacijom u formu ciklusa P-D-C-A.

Cilj promena treba da bude promena stanja od neučeće u učeću organizaciju u cilju savladavanja tekuće
krize lii krize koja se predviđa.

Skokovita poboljšanja se moraju definisati kao strateški cilj i moraju biti čvrsto strukturirana u vidu
programa promena, koji je profesionalno vođen od strane najviših menadžera. Program treba da ima
takvu snagu da je u stanju da vuče organizaciju prema novim višim performansama. Program skokovitih
poboljšanja sadrži faze iz ciklusa N-K-E-P. Faza E sadrži otkrivanje i selekciju novog eksternog
mentalnog modela.

Učeći model sa mentalnim modelom

Učeći model se sastoji od ciklusa sa četiri faze – slika 4. Postojeće konkretno iskustvo je osnova za posmatranje
i razmišljanje pred novom nepoznatom situacijom. Da bi se formirao sažeti koncept rešenja nove nepoznate
situacije i da bi se mogao generalizovati koristi se postojeće znanje i iskustvo, ali i spoljni mentalni model.
Nakon toga se vrši ispitivanje primenjivosti formiranog koncepta u novoj situaciji. Pozitivna iskustva se
ugrađuju u novo konkretno iskustvo, koje predstavlja višu osnovu za posmatranje i razmišljanje pred ponovnom
nepoznatom sutuacijom, tako da se proces učenja stalno ponavlja.
Priraštajna poboljšanja
Priraštajna poboljšanja se primenjuju u organizaciji, koja je sposobna da uči na sopstvenim iskustvima i da
koristi znanja i iskustava drugih, u traženju odgovora na neprekidne unutrašnje i spoljne promene. Na slici 5 je
prikazan Demingov P-D-C-A ciklus za priraštajna poboljšanja.
Važno je da u organizaciji postoji stimulativna klima u kojoj su svi zaposleni organizovano uključeni u
ciklus poboljšanja. Pored ovoga, treba pronaći mehanizme za uključivanje u poboljšanja, postojećih i
potencijalnih kupaca.

Drugi važan faktor poboljšanja je njihov kontinuitet. Da bi se poboljšanja odvijala "tečno", bitno je da sve faze u
P-D-C-A ciklusu budu organizovane besprekorno.

Inovacije

Reči inovacija i menadžment mogu biti u kontradikciji, zato što je sa jedne strane inovacija obično rezultat
slobodnog i neograničenog mišljenja, dok sa druge strane ona zahteva menadžment i kontrolu.

Inovacioni proces uključuje skup aktivnosti i događaja, unutar i van organizacije, koji počinju sa idejom, a
završavaju kada se ona adaptira i realizuje u praksi. Kao takve sve inovacije uključuju promene u organizaciji,
ali sve promene nisu inovacije.
Inovativni kapacitet organizacije predstavlja najveći izvor održavanja njenih konkurentskih prednosti, tako da
ovo predstavlja interes cele organizacije.

Na osnovu analize dosadašnjih iskustava i sopstvenog mišljenja kreiran je inovacioni ciklus Posmatranje-
Kreacija-Selekcija-Primena, koji se može primeniti za generisanje inovacija u procesu stalnih poboljšanja (slika
6).
Inovativna klima podstiče svakog pojedinca na kreativno razmišljanje i originalna rešenja. Organizovane šeme
za inovacije vuku kreacije na ocenu i pretvaranje u novo rešenje ili novu vrednost. U okviru organizacije
inovacija kao stimulativna mera treba da postoji sistem nagrada i priznanja.

Umesto zaključka
Menadžment znanjem mora biti u funkciji osposobljavanja svakog pojedinca i organizacije da nađe odgovore na
nepoznate promene i da uspostavi proces kontinualnih poboljšanja i inovacija usklađen sa operativnim
upravljanje organizacijom.
 ing
m ark
nč HUMANO
Be ai
ljšanj DRUŠTVO
o
pob ja
oces ovaci
Pr in
IZVRSNOST
no
kti v e i
A nj ja
a i
zn ivac
t
t mo
en
d žm a
na d A P
Me prinu

C D

Q ALATI
TQM
PROBLEMSKI ORIJENTISANI (Uključivanje svih
MENADŽMENT STIL Zadovoljenje svih
KULTURNI Nova kultura
organizacije)
JAZ
ISO 9000
ORGANIZA- (ISO 14000
CIONI ISO 17000
OHSAS 18000
POSLOVNO - PROIZVODI
JAZ HACCP...)
TEHNOLOŠKI ATRAKTIVNOG
KVALITETA
IMPROVIZACIJA
JAZ

SISTEMSKI I INOVATIVNO
ORIJENTISAN MENADŽMENT STIL
HAOS
KRIMINALIZOVANO
DRUŠTVO
 Slika 1: Tri strateška jaza na putu između haosa i izvrsnosti
Nivo učeće
Performanse organizacije

Skokovito P N
poboljšanje -
Proboj Nivo neučeće
(Breakthrough) E K organizacije

Vreme

A P
Priraštajno
poboljšanje
C D

P P
Inovacije
S K
 Slika 2: Primeri skokovitih, priraštajnih poboljšanja i inovacija

Faktori za ostvarivanje skokovitih poboljšanja Ciklus skokovitih poboljšanja

Skokovito
poboljšanje Kriza
Strateški program
Eksterno Nivo učeće organizaciije
Primena
znanje kombinovanih Detekcija
naučnih internog
Proboj prema novim metoda i neučećeg
P N alata procesa
performansama
(P) (N)
- atraktivni proizvodi
- standardizovani Iskazana Prećutna
znanja znanja
E K mandžment sistemi Otkrivanje i
- nova tržišta selekcija Kreacija
- novi TQM alati novog mobilizacije
eksternog za nove ciljeve
- nova poslovna kultura
mentalnog
modela (K)
Jaka "prisila" lidera Benčmarking (E)
Mentalni model

Nivo neučeće organizacije

(nesposobna za učenje) Prećutna znanja

Slika 3: Faktori i ciklus skokovitih poboljšanja ili proboja

 Mentalni model
(znanje, iskustvo,
veštine i ponašanje)
ISO 9000...
proizvod, proces

Posmatranje
i
razmišljanje

Formiranje
Konkretno
sažetog koncepta
iskustvo
i generalizacija

Ispitivanje primenjivosti
koncepta u novoj
situaciji

Izvor: J.H.McHenry, G.H.Husvik, 41st Congress EOQ, 1997.

Slika 4: Jednostavni učeći model sa dodatim mentalnim modelom

 Faktori za ostvarivanje kontinualnih priraštajnih poboljšanja Ciklus kontinualnih priraštajnih poboljšanja

Priraštajno Redovne
Novi niv o performansi poboljšanje radne
Aktivno znanje Kontinualne aktivnosti aktivnosti

zaposlenih

Primena mera -
Planiranje
A Kontinualna - poboljšanja
P ( P lan)
( A ction)
priraštajna
poboljšanja
Poboljšanje postojećeg
C D
procesa, proizvoda...
Provera,
preispitivanje, Realizacija
ocena, ( D o)
poređenje
( C heck)
Organizovano učešće svih

Stari nivo performansi

Slika 5: Faktori i ciklus kontinualnih priraštajnih poboljšanja P-D-C-A

 Faktori za ostvarivanje inovacija Ciklus inovacija
Ideja
-marketinški pristup,
Inovacije i -tehnološki pristup i
Krativnost - nova kreativna klima -pristup genija
Organizovane "šeme" Nivo novog znanja ili
inovativni
rešenja i inovativne klime
kapacitet
Primena i širenje
P osmatranje, učenje
modela, rast znanja i
i razumevanje
nova rešenja
P P (P) (P)
Inovativni skok

K Kreacija novog
S proizvoda,
procesa... Selekcija Kreacija originalnog
novog interng mišljenja, inicijativ a i
mentalnog modela komunik acija
i novih vrednosta
(K)
(S)
Inovativna klima u kompaniji

Nivo starog znanja ili rešenja i

inovativne klime

Slika 6: Faktori i ciklus za ostvarivanje inovacija

 OBLASTI MENADŽMENTA ZNANJA
Prof. dr Ranko Lončarević1

Rezime

Knowledge Management (KM, Menadžment znanja) je koncept menadžmenta koji se pojavio u

posljednjih 10-15 godina. Njegova pojava pobudila je izuzetnu pažnju svih poslenika u
menadžmentu - i teoretičara i praktičara.
O performansama ovog koncepta postoje različita mišljenja. U radu se govori o tri grupe
mišljenja i ukazuje da je holistički tumačenje KM jedino ispravno. Shodno tome, analitička
pažnja posvećena slijedećim oblastima Menadžmenta znanja:
- sadržaju, koga čine Explicit i Tacit znanja koja su relevatna za realizaciju ciljeva organizacije;
- kulturi, koja, kao kognitivni okvir stavova, vrednosti, normi ponašanja i očekivanja koja su
zajednička za sve članove organizacije, ima veoma velik značaj za uspješno upravljanje
znanjem,
- procesu, koji predstavlja skup međusobno povezanih i uslovljenih, aktivnosti upravljanja
znanjem (kao što su: identifikovanje, sticanje, razvijanje, pođela, korišćenje i čuvanje znanja)
i
- infrastrukturi, koju čine informacioni sistem i nosioci upravljanja znanjem.

U radu je poseban naglasak dat je performansama procesa upravljanja znanjem i nosiocima KM.
To je i razumljivo jer:
- od strukture i načina realizacije procesa upravljanja znanjem zavise brojni efekti - i to ne
samo upravljanja znanjem već i realizacije ciljeva organizacije;
- od uloga, kompetentnosti i načina ponašanja nosilaca upravljanja znanjem (a naročito
menadžera, jer oni su odgovorni za sve procese i efekte organizacije) zavisi stepen realizacije
ciljeva pojedinaca, grupa i organizacije.

Iako je KM drugi veliki oxymoron, u radu se ističe da se znanjem mora upravljati u mjeri u kojoj
je to moguće. Ovo stoga jer znanje je najznačajnija pretpostavka i faktor efektivnog i efikasnog
funkcionisanja svih organizacija - sadašnjih i budućih - i ljudske civilizacije u cjelini (Društva
znanja). Ova, inače opšteusvojena, spoznaja ukazuje da KM spada među koncepte koji imaju
(dugo) trajnu perspektivu.

Glavne riječi: Knowledge Management (Menadžment znanja), sadržaj, kultura, proces, struktura.

1
Prof. dr Ranko Lončarević, vanredni profesor Ekonomskog Fakulteta u Banja Luci
UVOD

Za menadžment, kao nauku i praksu, karakteristično je to da su se u posljednjih 1o-15 godina

pojavili brojni pristupi i koncepti. Među njima su najpoznatiji: Learning Organization, Total
Quality Management, Transforming the Organization, Downsizing,

Outsourcing i Reengineering. Riječ je pristupima odnosno konceptima menadžmenta koji su se

pojavili kao odgovor na sve izraženije zahtjeve okruženja za stvaranje gnoseoloških i
organizacionih pretpostavki povećavanja efektivnosti i efikasnosti organizacija.
Prethodni period je karakterističan i po tome da iznjedrio koncept menadžmenta koji je pobudio
posebnu pažnju - kako teoretičara tako i praktičara. Riječ je o konceptu poznatom pod nazivom
Knowledge Management.

1. SUŠTINA KM

Kao i svaki koncept koji se nalazi u razvoju, i za Knowledge Management (u daljem tekstu: KM
odnosno menadžment znanja) karakteristično je različito poimanje njegove suštine. Pri tome,
neke nepodudarnosti su formalne a druge suštinske prirode.

Obezbjeđivanje informacija koje sadrže organizovana znanja i njihovo dijeljenje u organizaciji je,
po autorima koji KM pristupaju na informacionim tehnologijama zasnovanom pristupu, suština
KM. Glavni predstavnik takvog poimanja KM je Bil Gates, nesumnjivi autoritet u oblasti
informacionih tehnologija.
Odnos Bill Gates-a prema KM-u može se sagledati iz nekoliko teza koje je formulisao u knjizi
Poslovanje brzinom misli (1, 231-233). Među njima, najznačajnije su: prvo, da "upravljane
znanjem nije ništa drugo do upravljanje tokom informacija, pribavljanje prave informacije onima
kojima je potrebno da bi mogli na nju brzo da reagujemo", drugo, da je njegov cilj "povećavanje
inteligencije ustanove, odnosno kompanijinog IQ-a" i, treće, da se "upravljanje ne odnosi na
tehnologiju. Ono počinje poslovnim ciljevima i procesima, kao i saznanjem o potrebi deljenja
informacija".

Menadžment znanja ne posmatra se samo u svjetlu upravljanja tokom informacija. Naprotiv. KM

se definiše i kao proces upravljanja znanjem čije jezgro čine generisanje, skladištenje, distribucija
i primjena znanja koja su potrebna za postizavanje ciljeva organizacije. Ovo poimanje KM, koje
je, u osnovi, produkt biznis orjentisanog pristupa upravljanju znanjem, zastupa (za sada) najveći
broj istraživača menadžmenta. To je i razlog da je u literaturi o KM-u prisutno najviše radova
koji, po svojoj suštini, predstavljaju elaboraciju performansi koje je potrebno (iz)vršiti u svrhu
obezbjeđenja efikasnog menadžmenta znanja (o tome više pod tačkom 2.3.).

Konačno, u menadžmentu kao teoriji i praksi, sve prisutnije je holističko tretiranje suštine KM.
Najpoznatiji promotor ovog pristupa je Arthur D. Little, profesor Instituta za tehnologiju iz
Masačuseta (koji je, istovremeno, vlasnik jedne od pet u svijetu najvećih i najuspješnijih
konsultantskih korporacija). Njegov, u praksi veoma uspješno primjenjen, pristup KM poznat je
kao ADL pristup. Prema ADL pristupu (2, str. 128), vizija KM spojiva je sa idejom "jedinstvene
kompanijske platforme" koja sadrži slijedeće performanse:
1) Od individualnog do institucionalnog znanja - jednostavno, brzo i globalno.
2) Cjelokupno osoblje čini napor da doprinose bazi znanja za korist companije i kupaca.
3) Biti sposoban odgovoriti potrebama kupaca brže i bolje nego naša konkurencija.

U skladu sa napred navedenim, promoviše se teza (2, str. 129) da je upravljanje znanjem
multidimenzionalan proces koji zahtijeva istovremeni efikasan menadžment 4 oblasti: sadržaja,
kulture, procesa i infrastrukture (što se, po našem mišljenju, može shematski prikazati na način
kako je to učinjeno na slici 1).

KNOWLEDGE MANAGEMENT

INFRASTRUK
-TURA PROCES

KULTURA SADRŽAJ

Slika 1.: Oblasti menadžmenta znanja

2. OBLASTI KNOWLEDGE MANAGEMENT-a

2.1. SADRŽAJ KM

Sadržaj KM predstavljaju znanja koja su neophodna za realizaciju ciljeva pojedinaca, grupa i

organizacije u cjelini. Pod znanjem treba podrazumijevati podatke odnosno, preciznije rečeno,
informacije koje omogućavaju ostvarivanje rezultata (3, 51).

Sadržaj KM predstavljaju Explicit i Tacit znanja. Prema utemeljivačima ove pođele znanja (4, str.
548) pod Explicit znanjima treba podrazumijevati znanja koja imaju razumljiv sadržaj, jasnu
strukturu i prepoznatljivu formu dok pod Tacit znanjima treba podrazumijevati znanja
neformalnog tipa koja se ne mogu jasno i u potpunosti objasniti. Explicit znanja se mogu lako
dokumentovati što nije slučaj sa Tacit znanjima.

Iako su Tacit znanja veoma značajan sadržaj KM (koji će u budućnosti imati sve veću ulogu i
značaj na području obezbje|ivanja konkurentske prednosti), predmet posebne pažnje u svakoj
organizaciji trebaju imati Explicit znanja - naročito ona koja su dokumentovana odnosno
organizovana. Ovo stoga što je riječ o znanjima koji predstavljaju pretežni i, ujedno, najznačajniji
sadržaj KM u organizacijama zasnovanim na informacionim tehnologijama.

Jedan dio organizovanog znanja nalazi se u raznim dokumentima koji su uskladišteni u bazama
podataka organizacija odnosno sistema iz njenog bližeg i daljeg okruženja, odnosno elementima
direktne i indirektne akcije (5, 56-77). Ova znanja odnose se na stanja, iskustva ili namjere koje
su imale odnosno imaju relevantne organizacije.
Drugi, za svaku organizaciju najznačajniji, dio organizovanog znanja nalazi se u raznim
dokumentima date organizacije koji sadrže:
prvo, razne odluke, izvještaje, studije, analize i druge podatke koji sadrže informacije (znanja)o
prethodnom iskustvo date organizacije i
drugo, odluke kojima se usmjerava organizacija odnosno odluke putem kojih se reguliše
ponašanje pojedinaca, grupa, dijelova organizacije i organizacije u cjelini.

Među organizovanim znanjima kojima raspolaže organizacija, posebnu ulogu i značaj imaju
znanja koja su sadržana u odlukama kojima se usmjerava organizacija odnosno odlukama putem
kojih se reguliše ponašanje pojedinaca, grupa, dijelova organizacije i organizacije u cjelini.
Ukupno posmatrano, ona predstavljaju svojevrstan (pod)skup organizovanog znanja - skup koga
čine:
- vizija, što za organizaciju predstavlja "ono što može biti",
- misija, koja se može definisati kao "raison d'etre" organizacije, "odnosno ono što želimo da
bude",
- cilj(evi), koji se mogu definisati kao stanja ili situacije kojima organizacija teži, odnosno
"ono što mora biti"
i
brojne odluke kojima se reguliše funkcionisanje organizacije kao što su:
a) odluke (dugo)trajnog karaktera i to:
- politike, koje predstavljaju stavove, načela, principe, pravila i kriterije za donošenje odluka
kojima se usmjeravaju akcije,
- pravila, kojima se određuje kako treba raditi odnosno kako ne treba raditi i
- procedure, kojima se, po principu "step by step", detaljno i precizno definišu postupci,
metode i tehnike obavljanja zadataka.
i
b) odluke za jednokratnu upotrebu i to:
- strategije, koja se sastoji od "seta menadžerskih vodiča koji određuju tržišno-proizvodnu
poziciju preduzeća, smjer u kome će firma rasti i mijenjati se, konkurentska oruđa koja će
koristiti, načine na koje će ulaziti na nova tražišta i kako će koristiti resurse, snage koje će
koristiti i opasnosti koje će izbjegavati" (6, str. 312),
- programi koji se "definišu kao vremenski dimenzionirana akcije po fazama sa svrhom da se
koordiniraju akcije u ostvarivanju ciljeva ili kao povezana serija poduhvata koji se
preduzimaju u periodu vremena da se ostvare neki osobeni poslovni cioljevi" (7, str. 132.) i
- planovi koji predstavljaju kvantitativno i kvalitativno izražen zadatak preduzeća.

2.2 . ORGANIZACIONA KULTURA

Organizaciona odnosno korporativna kultura predstavlja "kognitivni okvir stavova, vrednosti,

normi ponašanja i očekivanja koja su zajednička za sve članove organizacije" (8, str. 491). Nju
čine brojne karakteristike od kojih su, prema mišljenju najvećeg broja autora (9, str. 595-596),
najznačajnije:
1. Inovativnost i spremnost na rizik. Stepen ohrabrivanja zaposlenih da budu inovativni i da
preuzmu rizik.
2. Vođenje brige o detaljima. Stepen izloženosti zaposlenih preciznostima, analizima i brizi o
detaljima.
3. Orjentacija prema rezultatima. Stepen fokusiranja menadžmenta na rezultate i izlaze prije
nego na tehnike i procedure koji se koriste za ostvarivanja tih izlaza.
4. Orjentacija prema ljudima. Stepen na kojem menadžment odluke uzimaju u obzir njihov
izlazni uticaj na ljude u organizaciji.
5. Orjentacija prema timovima. Stepen koji radne aktivnosti organizuje kao timske prije nego
kao individualne.
6. Agresivnost. Stepen na kome je osoblje agresivno i kompetetivno prije nego nonšalantno.
7. Stabilnost. Stepen u kojem organizacione aktivnosti promovišu održavanje status quoa u
odnosu rast.

Korporativna kultura ima veoma velik značaj u KM. Tome u prilog govori činjenica da su
istraživanja koje je sproveo Peter Hersing i Jens Vorbeck pokazala da, među brojnim faktorima
koji utiču na efikasnost KM, korporativna kultura ima, procentualno posmatrano, najveći uticaj
(viđeti pregled 1).

1. Korporativna kultura…………………………………47,1%
2. Strukturalni faktori/eksterni uslovi………………… 29,8%
3. Informaciona tehnologija…………………………… 27,9%
4. Kvalifikacija i motivacija osoblja……………………27,95
5. Propaganda top menadžmenta……………………… 26,9%
6. Ne može se odrediti………………………………… 14,4%
7. Pritisak……………………………………………… 12,5%
8. Jasno definisani ciljevi……………………………… 8,7%
9. Trening i ostala edukacija…………………………… 7,7%
10. Nagrade……………………………………………… 5,8%
11. Integracija sa eksternim znanjem…………………… 3,8%

Pregled 1.: Faktori efikasnog KM

(Izvor: Heisig, P., Vorbeck, J., Bencmarking Survey Result, u knjizi: Mertins, K., Heising, P.,
Vorbeck, J., Knowledge Management, Springer, Berlin, 2001., str.106)

2.3. PROCES KM

Jedno od izuzetno značajnih oblasti KM predstavlja proces obavljanja aktivnosti menadžmenta

znanja u svrhu stvaranja pretpostavki da se blagovremeno i efikasno realizuju ciljevi pojedinaca,
grupa i organizacije. Riječ veoma složenom procesu koji se sastoji od me|usobno povezanih i
uslovljenih faza odnosno aktivnosti.

Kada je riječ o broju i vrstama faza odnosno aktivnosti koje čine (odnosno treba da čine) proces
menadžmenta znanja, treba istaći da o njihovom brojnu odnosno strukturi ne postoji opšte
usvojen stav. Tome u prilog govore slijedeći stavovi:
1. "KM predstavlja idenfifikovanje znanja, sticanje znanja, razvijanje znanja, pođela znanja,
korišćenje znanja, zadržavanje odnosno čuvanje znanja (10, str. 234-235),
2. "KM pokriva tri glavne aktivnosti znanja: generisanje, kodifikaciju i transfer" (11, str. 1),
3. KM je proces generisanja, ocjene, filtriranja, usvajanja, sinteze, katalogizovanja, skladištenja,
traženja, selektovanja i korišćenja znanja" (2, str. 132).
 OCJENA
FILTRIRANJE
GENERISANJE
HVATANJE
NOVOG ZNANJA

KORIČENJE RAZMATRANJE

SINTETIZOVANJE
SELEKCIJA

EKTERNI
IZVORI KATALOGIZACIJA

PRETRAŽIVANJE

SKLADIŠTENJE

Sl. 2.: Koraci procesa KM prema A. D. Little

Pitanje (problem) upješnosti procesa KM je višedimenzionalnog karaktera. Njega čine brojni

aspekti me|u kojima centralno mjesto imaju:
- identifikovanje, sticanje, razvijanje, pođela, korišćenje i čuvanje znanja koja su u funkciji
realizacije ciljeva pojedinaca, grupa i organizacije u cjelini,
- korišćenje metoda, tehnika i postupaka menadžmenta znanja koji omogućavaju ostvarivanje
najboljih rezultata - kako svake (po)jedinične faze odnosno aktivnosti tako i u cjelokupnog
procesa upravljanja znanjem i
- uspostavljanje ambijenta (infrastrukture, korporativne kulture i motivacije) koji omogućava
efikasnu realizaciju procesa menadžmenta znanja - svakog pojedinačno i svih zajedno.
2.4. INFRASTRUKTURA KM

Jedna od dimenzija KM je infrastruktura. Iako o njoj govorimo na kraju, to ne znači da je riječ o

najmanje značajnoj dimenziji KM. Naprotiv. Infrastruktura je izuzetno značajna dimenzija KM.
Ovo stoga što nju čine:
1. informacioni sistem i, što je posebno važno,
2. nosioci (subjekti) menadžmenta znanja (viđeti sliku 3.).

SKUPŠTINA

UPRAVNI
ODBOR

INFORMACIONI SISTEM

TOP MENADŽMENT

MENADŽERI
SREDNJEG
NIVOA
MENADŽERI PRVOG NIVOA

I Z V R Š I O C I

Slika 3.: Infrastruktura KM

2.4.1. INFORMACIONI SISTEM

Informacioni sistem (IS) organizacije je veoma bitan segment infrastrukture KM. Ovo zato što
on, kao "skup metoda, tehnologije i resursa oblikovanih tako da se potpomogne postizanje ciljeva
organizacije" (12, str. 234), predstavlja svojevrstan "servis" nosilaca menadžmenta znanja.
Informacioni sistem mora biti sposoban da blagovremeno i efikasno prikupi, obradi, selektuje,
uskladišti i distribuiše sva organizovana znanja koja su neophodna za efikasan rad nosilaca
menadžmenta znanja. On mora omogućavati brz i jednostavan pristup informacijama (znanjima).
Jednom riječju rečeno, informacioni sistem mora biti takav da omogućava efikasno upravljanje
znanjem. To podrazumijeva da njega treba da čine sve komponente koje, međusobno povezane u
zaokruženu cjelinu (sistem), omogućavaju adekvatnu i blagovremenu informacionu podršku svim
nosiocima upravljanja znanja. Prema poznatom autoru iz oblasti informacionih sistema (13, str.
235-236), riječ je o slijedećim komponentama IS:
1. Hardware - materijalno/tehnička osnova, koju čine informacione, ali i druge tehnologije
korišćene u IS;
2. Software - nematerijalna/programska osnova koju čine ukupnost svih programa, od
operativnog sistema preko programskih paketa do aplikativnog sotwera;
3. Orgware - organizacioni postupci, metodi i uputstva kojima se sve komponente povezuju u
funkcionalnu cjelinu;
4. Lifeware - kadrovska osnova IS-a, koju čine ljudi - korisnici, kao i profesionalno i
specijalističko informatičko osoblje;
5. Data - podaci, informacije i znanje shaćeni kao resursi;
6. Netware - računarske mreže i komunikacije, tj. sistem povezivanja računara u cilju razmjene
podataka i komunikacija između fizički udaljenih računara.

2.4.2. NOSIOCI MENADŽMENTA ZNANJA

Nosioci menadžmenta znanja predstavljaju drugu - i to najznačajniju - komponenta infrastrukture

KM. Ovo zbog stoga što su oni inicijatori i realizatori svih aktivnosti koje su potrebne da se
menadžment znanja realizuje kao multidimenzionalni proces: sa pravim sadržajem (znanjima), na
pravom mjestu, u pravo vrijeme i na pravi način.

U literaturi o KM, najveća pažnja posvećuje se menadžerima kao nosiocima menadžmenta znanja
u organizacionim sistemima. To je i razumljivo zato što su menadžeri odgovorni za sve procese i
rezultate u organizacijama, uključujući i procese i rezultate menadžmenta znanja. Međutim, to ne
znači da su menadžeri jedini nosioci menadžmenta znanja. Naprotiv. Pored njih, u nosioce
menadžmenta znanja spadaju i izvršioci i, naravno, vlasnici odnosno njihovi predstavnici (viđeti
sliku 3).

Kada je riječ o menadžerima, treba istaknuti da svi menadžeri nemaju istu ulogu, a time i značaj,
u menadžmentu znanja. Raspored uloga nosilaca menadžmenta znanja mora biti prilagođen
potrebama efektivnog i efikasnog KM - i to takvog koji, u maksimalno mogućoj mjeri - u datoj
situaciji - (do)vodi do realizacije ciljeva - kako pojedinačnih i grupnih tako i organizacije u
cjelini.

Ostvarenje adekvatnog rasporeda uloga nosilaca menadžmenta znanja u praksi nije jednostavno i
lako postići jer delegiranje uloga menadžera u menadžmentu znanja je veoma složen proces.
Sudeći po rezultatima koje su ostvarili, mnogi u tome su uspjeli; kao što je to slučaj sa
kompanijom Artura D. Littla čiji primjer dajemo u Pregledu 2 (2, str.133). Ovo, kao i mnoga
druga pozitivna iskustva, uz kritičko preispitavanje njihove primjenljivosti u konkretnoj sredini,
može poslužiti kao etalon odnosno model na koji se treba ugledati.
Uloge Opis Cilj
"Koordinator Strategijska uloga u Definisanje uloga upravljača
znanja" definisanju, znanja, procesa i tehnoloških uslova
komunikaciji i (zahtjeva)
koordinaciji Informisanje "stjuarda znanja" sa
aktivnosti upravljanja najnovijim znanjima iz KM
znanjem
Koordinisanje razvoja KM i
davanje ulaznog sadržaja za
određeno područje/kontinent
"Advokat Top menadžer Reprezentovanje grupe koja
znanja" i ekspert komunicira u KM
Obezbjeđuje podršku kada se
sprovode aktivnosti KM i globalnu
koordinaciju
Daje orjentaciju u KM
"Stjuard Uloga operativne Vođenje brige za rezultate grupe
znanja" brige za rezultate koja upravljanja znanjem
aktivnosti KM Informisanje grupe o procedurama
upavljanja znanjem
Uspostavlja vezu između groupe i
globalnog tima upravljanja znanjem
Obezbjeđenje globalne koordinacije

Pregled 2.: Uloge menadžera u KM prema ADL konceptu

Konačno, potrebno je istaknuti da menadžeri, za efikasno vršenje uloge(a) nosilaca menadžmenta

znanja, moraju imati i odgovarajuće performanse koje to omogućavaju. Konkretnije rečeno,
menadžeri moraju imati znanja odnosno sposobnosti za efikasan menadžment znanja. S tim u
vezi, Warren Bennis, u časopisu Leader to Leader (12/1999) pomoviše stav da na znanju
zasnovan menadžment znanja pretpostavlja posjedovanje slijedećih sedam glavnih atributa:

- Tehničke sposobnosti: sposobnosti za biznis i njegovo razumijevanje kao oblasti,

- Konceptualne sposobnosti: sposobnosti za strategijsko ili apstraktno razmišljanje,
- Sposobnost evidentiranja istorijata ostvarivanja rezultata,
- Međuljudska sposobnost: sposobnost da komunicira, motiviše i delegira,
- Osjećaj za identifikovanje i kultivisanje talenta,
- Sposobnost procjenjivanja: sposobnost donošenje teških odluka u kratkom vremenskom
okviru na osnovu nepotpunih podataka i
- Karakter: kvalitete koje određuju ko odnosno kakvi smo mi.
3. UMJESTO ZAKLJUČKA: PERSPEKTIVA KM

Thomas Petzinger (14, 154) je elokventno ustanovio da je Knowledge Management "drugi veliki
oxymoron" (prvi se odnosi na etičnost biznisa - prim. L. R.). Iako se slažemo da niko ne može u
potpunosti upravljati znanjem, znanjem se mora upravljati u mjeri u kojoj je to moguće (ako ne
može u mjeri u kojoj je objektivno potrebno). Ovo stoga jer upravljanje znanjem je pretpostavka i
faktor efektivnog i efikasnog funkcionisanja odnosno opstanka i razvoja svih organizacija u sve
zahtjevnijem i turbulentnijem okruženju.

Efikasan menadžment znanja potreban je svim organizacijama odnosno sistemima - od

mikroorganizacije do države, globalnog društva odnosno ljudske civilizacije u cjelini. Ova
potreba ima rastuću tendeciju - i to ne samo zato što su sve organizacije, bile one profitne ili
neprofitne, primorane da budu organizacije koje uče već i stoga što se ljudska civilizacija nalazi u
procesu transformacije u Društvo znanja.

Napred navedeno ukazuje da Knowledge Management spada među koncepte koji imaju
(dugo)trajnu perspektivu. Zbog toga, po našem mišljenju, za očekivati je da će istraživači
menadžmenta posvećivati sve veću pažnju razvoju KM - i to ne samo kao koncepta (teorije ili
škole) već i kao skupu znanja koji treba da ponudi rješenja koja će, praktično primijenjena,
doprinijeti razvoju svih sistema u kojima su ljudi jedini (ne najznačajniji!) misleći resurs.
IZVORI

1. Gejts, B., Poslovanje brzinom misli (Prevod sa engleskog), Prometej, N. Sad, 2001.
2. Heisig, P., Spellerberg, F., Knowledge Management: The "One Company Platform" - Arthur
D. Little, Inc., u knjizi: Mertins, K., Heising, P., Vorbeck, J., Knowledge Management,
Springer, Berlin, 2001.
3. Drucker, P. F., Postkapitalističko društvo, (Prevod sa engleskog), Grmeč, Beograd, 1995.
4. Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995), The Knowlwdge-Creating Company, Oxford University
Press, New York, NY., u članku Meyer, H. D., The new managerialism in education
management: corporatization or organizational learning?, Journal of Educational
Administration, Vol. 40. No. 6, 2002., pp. 548.
5. Stoner, A. F. DŽ., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid,
Beograd, 1997.
6. Ansoff, H. I. (Ed.), Business Strategy, Penquin Books, London, 1969., str. 7. u knjizi Erić, D.,
Uvod u menadžment, Čigoja štampa, EKonomski fakultet Beograd, 2000.
7. Milsavljević M., Todorović, J., Planiranje i razvojan politika preduzeća, Savremena
administracija, Beograd, 1995.
8. Schein, E. H., Organizational culture and leadership, Jossey-Bass, S. Francisko, 1985. prema:
Greenberg Jerald and Robert A. Baron, Ponašanje u organizacijama (Prevod sa engleskog),
Želnid, Beograd, 1998.
9. Robbins, P. S., Organizational Behavior, Prentice-Hall, N. Jersey, 1998.
10. Gilbert J. B. Probst, Nicole Pauli, Michel Binggeli, KM-Approach at the University of
Geneva, Switzerland u knjizi: Mertins, K., Heising, P., Vorbeck, J., Knowledge Management,
Springer, Berlin, 2001.
11. Ruggles, R. L.: Tools for Knowledge Management, u knjizi: Ruggles, R. L (Ed.), Knowledge
Management Tools, Buterworth-Heinemann, Boston, 1997.
12. Thierauuf, Robert, u knjizi: Krsmanović, S., Informacioni sistemi u mrežnom okruženju,
Univerzitet "Braća Karić", Beograd, 2002.
13. Krsmanović, S., Informacioni sistemi u mrežnom okruženju, Univerzitet "Braća Karić",
Beograd, 2002.
14. Thomas Petzinger (1999), The new Pioneers, Simon and Schuster, N. York, 1999. str. 151, u
knjizi: Ehin, Ch., Unleashing Intellectual Capital, Butterwort - Heinemann, Boston, 2000.
 FIELDS OF KNOWLEDGE MANAGEMENT
Dr Ranko Lončarević

Resume

Knowledge Management (KM) is a concept of management which has shawn into the last 10-15
years. His appearance woke a big attention of all people involved in management - as well as
theoretical and practical person also.
About the performances of this concept, there are different opinions. I this work we are talking
about three groups of opinions, and it is shown that the holistic way of talking about KM is only
right way. Therefore, analytic attention is given to all fields of KM, like:
- contents, made of Explicite and Tacit knowledge's, which are relevant for realization the
goals of organization,
- culture, which, like cognitive frame of articles, thinking, values, principles of behaving and
expectations, which are common for all members, has a big importance for successful
managing of knowledge,
- process, union of many, between connected and uslovljenih activities of leading the
knowledge (such as: identification, knowledge by itself, development, sharing, using and
keeping the knowledge) and
- infrastructure, informational system and carriers of managers of the knowledge.

In the work, a special attention is given to the performances of the process of managing the
knowledge and holder of KM. It is understandably because:
- the structure and way of realizations of the managing the process depends of a lot of effects-
not only in the area of managing the knowledge, but also in the area of the realization the
goals of organization,
- of the roles, competitions and way of knowledge carriers behaving (especially the managers,
because they are responsible for all processes and effects of organization). Of all this,
depends the level of realization of the individual, groups and organizational goals.

Even though KM is another big oxymoron, in the "work" it is emphasized that, with the
knowledge, we have to control in the possible way. All this because the knowledge is the most
important assumption and factor, effective and efficiency functioning of all organizations- in the
present and future- and in the human civilization in all (Society of knowledge). This, general
thought is a concept with the long term perspective.

Key words: Knowledge Management (KM), contens, culture, process, structure.

 ZNANJE U FUNKCIJI STRATEGIJE
ORGANIZACIJE KOJA UČI

THE KNOWLEDGE IN THE STATEGY'S FUNCTION

OF THE LEARNING ORGANIZATION
Prof. dr Branislav Đorđević
Ekonomski fakultet - Priština

Apstrakt

Nove tehnologije - nova znanja - nova razmišljanja - sve to nastaje virtuelnom brzinom dovodeći
nas u situaciju da i ne znajući za promene i nova znanja i sami počinjemo da ih stvaramo, budući
da nas okruženje na to nagoni. Organizacije koje uče su budućnost narednog milenijuma gde će
znanje biti suštinska moć i beočug strategije organizacija. Od brzine kojom ćemo sve to shvatiti i
upražnjavati zavisi naša budućnost, odnosno ukupan biznis.

Abstract

New Technology - new Knowledge - New understandings - all of those is to be by virtal speed and
take us in situation not to know for changes and new knowledges by ourselves, we begin to
create them, yet our environment insist it. Learning organizations are the future of the next
millenium where the knowledge shall be the essence power and core of the organization strategy.
From the speed we can understand all of those and practice it, depends our future state,, in other
words, our total business.
Danas smo suočeni sa ekspomnencijalnim promenama okruženja. 2 Svet je postao trurbulentan i
haotičan. Teorija haosa otkriva besciljnost i nered koji postoji u mnogim sistemima, posebno u
organizacijama. Svakim danom događaji u mnogim organizacijama su besciljni i nepredvidivi.
Fundamentalna paradigma tokom XX veka bila je verovanje u ekvilibrijum u kome stvari mogu biti
stabilne i efikasne. Novi pogled na svet - nova paradigma - zasnovana je na daleko odsutnom
ekvilibrijumu. Misao o udaljenosti ekvilibrijuma zasnovana je na tome, da u haotičnom svetu stvari
nikada neće biti stabilne. Iznenađenja, uznemiravanja, padovi i sters uvek pogađaju organizacije.
Saglasno s tim, menadžeri koji pokušavaju da kontrolišu stvari vraćanjem u stabilan ekvilibrijum
nalaze da su njihovi zadaci nemogući. Umesto toga, nova paradigma mišljenja treba da dovede do
udobnosti sa stalnim promenama. Organizacije treba da nađu načine da prihvate paradoks XXI veka
podržavajući sve što stvara i u isto vreme što menja svet. Učiniti sve to, znači gledati na svet kroz
različite optike.

Nova menadžment paradigma uključuje velike promene. Nove korporativne kulture vrednuju promenu
i rešavanje problema, elektronsku tehnologiju, zadatke ljudi zasnovane na duhovnosti i ideji,
horizontalnu hijerarhiju, moć i kontrolu koja je široko rasprostranjena (raširena) i ljudima koji traže
prilike za uvećavanje svojih karijera i ličnog uzdizanja kao i spretnosti za obavljanje zadataka. U
takvom ambijentu, liderstvo postaje inspirativnije i transformativnije, radno mesto je raznovrsnije, a
rad se obavljatimski, pre nego pojedinačno. Ovaj novi svet se karakteriše brigom za globalno tržište i
nabavkama, veće brige za kupce nego za profite, informacijama kao primarnim resursom i najboljim
mogućim kvalitetom proizvoda i usluga.3

Termin koga ćemo koristiti da opišemo novu organizacionu formu je "organizacija koja uči."
Menadžeri su počeli da razmišljaju o konceptu organizacije koja uči nakon publikacije knjige Petera
Senge "The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organizations. 4 Senge je opisao vrste
promena koje menadžeri treba da podnesu da bi pomogli svojim organizacijama kako bi se prilagodile
povećanom haosu u svetu. U njegovom originalnom konceptu građenje (stvaranje) organizacija koje
uče je stvar menadžerskog otkrića pet disciplina: 1) sistem razmišljanja, 2) podeljena vizija, 3)
istraživanje duhovnih modela, 4) timsko učenje, i 5) lična superiornost.

Organizacija koja uči može se definisati kao jedan entitet gde je svako angažovan u identifikovanju i
rešavanju problema, osposobljen da organizacija stalno eksperimentiše, menja i poboljšava povećane
kapacitete za rast, učenje i ostvarenje svojih ciljeva. Suštinska ideja je rešavanje problema, u
suprotnosti sa tradicionalno oblikovanom organizacijom. U organizaciji koja uči svi zaposleni rešavaju
probleme, i prihvataju (shvataju) posebne potrebe kupaca. Zaposleni rešavaju probleme, odnosno
stavljaju stvari i potrebe u jedinstveni kontekst kupaca.

2
Susan Greco, The Decade-Long Overnight Success, Inc. December, 1994, 73-79.
3
This discussion is based on John A.Byrne, Paradigms for Postmodern Managers, Business Week/Reinv-
enting America (1992), 62-63; and George Land and Beth Jarman, Breakpoint and Beyond (New York :
HarperBusiness, 1992).
4
Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organizations, (New York: Doub-
leday/Currency, 1990).
 Zaposleni
3. Organizacija koja uči.
Zaposelni gledaju veliku sliku, imaju
sve
informacije, formulišu hitnu strategiju,
odgovorni su za zadovoljenje kupaca.

Moć da se
utiče na stra-
teški pravac 1. Tradicionalna vertikalna 2. Horizontaln/umrežena
hijerarhija. Top menadž- organizacija. Zaposleni rade u
timove,
ment sve kontroliše. osposobljeni i odgovorni za
kvalitet.

Top
menadžeri
Top menadžeri Zaposleni
Snaga da se odlučuje na radni tok i akcije
Sl. 1 Evolucija organizacije koja uči5

Zapravo, postajući organizacija koja uči, ona istovremeno uvećava veličinu pameti kompanije.
Zaposleni učestvuju u svim misaonim aktivnostima, uključujući i strategiju pored svih granica koje
postoje između zaposlenih u različitim sektorima ili između vrha i dna. Svi komuniciraju i rade
zajedno stvarajući ogromno znanje i fleksibilnost da se bave uvećanim promenama u okruženju.

Liderstvo
Deljene
informacije Iznenadna
strategija

Organizacij
a

Osposobljeni Horizontalna
zaposleni struktura
Snažna kultura

Sl. 2 Mreža interaktivnih elemenata u organizaciji koja uči

5
Richard L. Daff, Management, Fifth Ed., The Druden Press, Harcourt Brace College Publishers, 1988, str. 751.
Oblikovanje organizacije koja uči podrazumeva stvaranje specifičnih promena na polju liderstva,
horizontalne strukture, osposobljenosti, komuniciranja/udela u informacijama, hitnoj strategiji i
snažnoj kulturi. Ovih šest karakteristika ilustrovano na je na slici (Sl.2). 6

U privredi koja se sve više zasniva na digitalnim performansama i u kojoj se sve odigrava trenutno,
gde rastojanja ne znače ništa, reagovati brzo više nije prednost organizacije. Sve više se zagovara stav
da savremena kompanija mora biti ispred razvojne linije, da bude inovator i lider ili će nestati od
konkurencije. Zapravo, ona mora biti osnovni proaktivan generator promena - njihov stvaralac i
prihvatilac. Organizacijama se stavlja imperativ da svoje radnike inspirišu u interpretiranju savremenih
dostignuća nauke i tehnologije, znanja i iskustva drugih, umesto da prikupljaju informacije, stvaraju
korisno znanje, pre nego veće izvore podataka. U osnovi, organizacijama se nameće imperativ da
nauče radnike kako da koriste svoje neprimećene, mada vredne izvore - talenat, timski rad i
sposobnost učenja zaposlenih.

U svetu digitalne ekonomije, znanje se prepoznaje kao resurs, gotovo identično sa resursima kao što su
fizička sredstva, finansijski kapital i prirodni resursi potrebni za ekonomski razvoj. Nije potrebno
dokazivati, da je znanje uvek bilo ključ za konkurentsku prednost - za proaktivno delovanje. Međutim,
saznanja koja posedujemo ukazuju na žalost, da većina organizacija nije aktivno upravljala ovim
umnim kapitalom - često iz neznanja, a gotovo uvek zbog slabosti u menadžmentu. Sve veća
zainteresovanost za razvoj i rast organizacije na bazi znanja proističe iz konvergencije nekoliko
trendova. Svi zajedno, oni stvaraju mogućnost da organizacija upravlja onim što zna. Te trendovi
možemo naznačiti na sledeći način:
1. Sve brži tempo promena u poslovnom okruženju,
2. Globalizacija,
3. "Ludilo smanjivanja"(Down sizeing),
4. Nove tehnoilogije,
5. Porast "virtualnog" rada,
6. Kupci,
7. Akcionari,
8. Povećanje komponente znanja u uslugama i proizvodima. 7

Savremene informacione tehnologije obezbeđuju integrisanost ukupnog znanja i njegovog lakog i

dostupnog korišćenja. Menadžerski pristup svestan vrednosti ovog "intelektualnog kapitala"
obezbeđuje i kreira novo organizacijsko okruženje u kome je proizvodnja, distribucija i korišćenje
znanja vrhunski prioritet i prednost u odnosu na konkurenciju. Bez stvaranja "korporacijske
inteligencije" i tržišne valorizacije takvog ogromnog znanja, nemoguće je obezbediti uspeh
organizacije, odnosno njen opstanak.

Ekonomija zasnovana na znanju (Knowledge Based Economy - KBE)

Postoje uglavnom dva međusobno povezana razloga koja determinišu novu ekonomiju zasnovanu na
znanju, odnosno organizacije koja uče. Pre svega, treba spomenuti globalizaciju koja ruši sve
nacionalne granice i svetsko tržište preimenuje u globalno selo. Drugo, komunikacije koje postaju sve
jeftinije i savršenije uz trenutno pretraživanje i analize informacija. U međusobnoj sprezi ove dve
poluge determiniše se globalna ekonomiju gde se znanje istovremeno koristi kao input i output. Da bi

6
Ibidem, str, 752.
7
M.Vukoti}, Znanje - strate{ki faktor uspeha, (izgradnja organizacione
inteligencije), PTT Saobra}aj,
Stru~ni ~asopis PTT, Beograd, br. 4, 1999., str. 10.
smo shvatili snagu i veličinu intelektualnog kapitala poslužićemo se jednim pregledom koji ilustruje
neophodnost pažnje i umeće upravljanja ovim resursom.
"U svom godišnjem izveštaju na kraju 1966. godine poznata američka kompanija INTEL izvestila je
da raspolaže sa $24. mlrd. imovine. Ova imovina sastojala se od $7. mlrd. kratkoročnih kredita i $
17. mlrd. uloženih u strane akcije. Međutim, akcijama se trgovalo na berzi po cenama koje daleko
prevazilaze objavljenu (knjigovodstvenu) vrednost. Tržišna vrednost akcija 1966. godine bila je $ 110.
mlrd. Drugim rečima, dolar imovine vredeo je $ 6. na tržištu, ili bolje rečeno, investitori su kupujući
akcije na drugi

način procenjivali INTEL-ovu imovi-

Keš nu.Visoka profitabilnost i dobre sto-
Kredit
pe rasta proizilaze iz Intel-ove nevi-
Nekretnine Vidljiva
imovina dljive imovine ili intelektualnog kap-
Oprema $ 17. mlrd. itala. Upravo je to ono što su invest-
itori želeli da kupe, a ne zgrade i op-
Korisni~ki kapital remu koji su iskazani u knjigovodst-
Eksterna struktura vu. Tržišna vrednost njihovog intele-
ktualnog kapitala početkom 1997.
Strukturalni kapital Nevidljiva
godine. godine procenjena je na $ 93. mlrd.

Znanje, kao resurs per se, predstavlja osnovno sredstvo za uvećanje efikasnosti proizvodnje i procesa
distribucije, kvaliteta i usluga za kupce. Ono u organizacijama koje uče predstavlja osnovno sredstvo
poslovanja - resurs koji uistinu znači proces, a ne čin. Uspešni privredni sektori u vremenu koje dolazi
biće samo oni koji za imperativ imaju inovativnost, primenu inovativne tehnologije, korišćenje novih
procesa i ideja, odnosno one organizacije koje permanentno primenjuju diverzifikovanu proizvodnju i
usluge. Ima ekksperata koji nedvosmisleno tvrde da će potencijal novih tehnologija za smanjenje
učešća rada i zahtevi za novim znanjima i veštinama dovesti do novog talasa nezaposlenosti u
određenim segmentima radne snage. Međutim, za najveći broj eksperata tehnološke promene i
nastajuće informaciono društvo obećavaju povećanje zaposlennosti i bolji životni standard, ukoliko su
poslodavci i radnici spremni da se promene i prilagode. Opasnosti više ne leže u društvenoj podeli na
one koji imaju i one koji nemaju, već na one koji znaju i one koji neznaju.

Kvantum održavanja relevantnog znanja usled eksponencijalnog tehnoloćkog razvoja postaje pitanje
koje sve više zaokuplja naučne radnike i menadžere. Ovo stoga, što je sve više prisutna istina da
znanje brzo zastareva, što menja koncepte edukacije u društvu. Danas je usvojena sintagma da je
vreme "poluraspada znanja" vezano za period od pet godina, odnosno period nakon čega je 50%
znanja prevaziđeno i zastarelo. U novoj informatizovanoj ekonomiji uspeće samo one organizacije
koje budu globalno orijentisane, visoko produktivne i koje snažno investiraju u znanje i veštine.
Dakle, radi se o organizacijama koje će neprestano učiti. Iako se pod znanjem podrazumeva
pronalaženje boljeg načina da se stvari urade (jedna od mogućih definicija), taj resurs je oduvek bio
faktor za povećanje produktivnosti i dugoročnog ekonomskog rasta. Međutim, novi milenijum, a sa
njim i nova ekonomija usloviće prihvatanje stalnih primena u znanju za odlučujuću determinantu
uspeha.

Ključ za uspeh u ekonomiji zasnovanoj na znanju, dakle, u organizacijama koje uče, je uspešno
stvaranje, sticanje, raspodela i upotreba znanja. U ovom smislu veoma je indikativna opaska K.Kelly-
ja, koji o novoj ekonomiji kaže: "Bogastvo (blagostanje) u novoj ekonomiji direktno proističe iz
inovacija, ne iz optimizacije; to znači da bogstvo ne dolazi od perfekcije poznatog, već iz nesavršenog
poimanja poznatog." Razvoj i iztraživanje (R&I) se smatraju za jednu od najvažnijih determinanti
inovacija, posebno kada se koriste za stvaranje novog znanja. Ekonomija zasnovana na znanju stvara
snažan zahtev za onima koji stiču i primenjuju znanje, ljudima koji hoće i znaju kako da uče, da
razvijaju postojeće i stiču nove veštine. Takve ljude nazivamo radnicima znanja.

Ekonomija zasnovana na znanju takođe zahteva veštine koje su opšte i visoko transferibilne, kao što
su rešavanje problema ili sposobnost da se uči i napreduje. Pravi izazov za organizacije nalazi se u
zahtevu da se transformišu u "učeće" subjekte kako bi obezbedile opstanak radnika znanja i njihovu
difuziju. Za radnike izazov se iskazuje u neprekidnom usavršavanju i proširivanju već stečenih znanja
i veština kroz učenje na radnom mestu i u manje formalnom okruženju.

Znanje koje koristimo u organizaciji podrazumeva najčešće iskustvo, koncepte, vrednosti, verovanja i
načine rada koji se mogu podeliti i komunicirati. Za menadžment znanja važi sadržaj, da on obuhvata
obraćanje posebne pažnje na stvaranje, održavanje, primenu, proširenje i obnavljanje znanja kako bi se
poboljšali organizacioni učinci i stvorila uvećana vrednost. Znanje se danas najčešće sagledava kao
objekat ili kao proces. Organizaciono znanje je povezano sa kulturom, strukturom, tehnologijom i
ljudima u organizaciji. Znanje ima svoj sopstveni život - ono ima svoj samoorganizujući entitet.

Poslovanje u organizacijama koje učezasnovano na znanju

Znanje je moć - snaga koja obezbeđuje komunikacije sa kupcima, analiziranju organizacijske

informacije i primene na nov način - moć da se stvore procesi koji zaposlenima omogućavaju da
pristupe informcijama, ali i moć da se distribuiraju proizvodi i ideje na nova tržišta, brže i efikasnije
od konkurencije - odnosno snaga da se u biznisu deluje proaktivno. Kada se već govori o moći u
kontekstu znanja, onda valja znati da ona u sebi ima niz prerogativa koji se moraju uvažavati. "Moć
jeste sposobmnost da učinite da vam se stvari dešavaju i da se drugi ponašaju na određene načine ili
sprovedu određene akcije".8 "Moć je" kaže Keith Manning "ono što uzimate ako odlučite da nešto
uradite. Ukoliko to tražite, nećete dobiti." U svojoj biti, moć podrazumeva sposobnost korišćenja
snage da se kontroliše ili ostvari neki cilj. Ali, moć iskazuje pozitivnu silu koja daje slobodu, izbor i
snagu iako nosi odgovornost. Znanje kao vresta moći, poseduje sve navedene atribute.

Postoje procene da se danas više od 80% sveg znanja koje postoji u organizacijama ne primenjuje u
poslovnim procesima. Ukoliko biznis svrsishodno upravlja znanjem, brže će se donositi odluke
primerene za uspeh. Organizacije koje sebe deklarišu kao "organizacije koje uče" razvijaju "brzinu
sticanja znanja" što im omogućava da znantno brže usvajaju, kreiraju i plasiraju stečeno znanje u
funkciji uspešnijeg biznisa. Prelazak na poslovanje zasnovano na znanju traži procenu stanja na
nekoliko različitih frontova da bi se naglasio progres u svakoj oblasti, koja odražava poslovne potrebe.
Oblasti na koje će se fokusirati stepen zahtevanih promena, zavisi od toga, da li organizacija želi da
unapredi performanse pomoću poboljšanja poslovnih procesa ili da poveća prihod kroz saradnju i
deljenje znanja.

Značaj znanja kao poslovne imovine i "lična" svojina organizacije koja uči se neprekidno uvećava -
što po sebi predstavlja strateški faktor uspeha. Jedan od načina da se takav težak zadatak ostvari jeste u
sagledavanju procesa upravljanja znanjem kao grupe međusobno povezanih komponenti: kulture,
tehnologije, rukovođenja i sadržaja. Mišljenja smo da bi trebalo obratiti osobitu pažnju na sledeće
determinante koje ukazuju na praktične savete za korišćenje znanja u organizacijama koje uče:

a) Ohrabrivati kulturu deljenja znanja, što podrazumeva stvaranje okruženja za slobodno iskazivanja
znanja i njegovog doprinosa uspehu poslovanja. Istovremeno, ljudi treba da traže znanje od svojih
kolega.

8
Lee Bryce, Uticaj moći i stila, IQ media & HAT, Beograd, 1995. godina, str. 28.
b) Uspostavljanje infrastrukture znanja, što podrazumeva obezbedđenje tehnologije koja omogućava
podršku saradnji, stvaranju sadržaja i upravljanje. Nužno je integrisati sistem znanja sa poslovnim
aplikacijama.

c) Formiranje timova znanja u suštini sadrži obavezu da se razmotri postavljanje glavnog

rukovodioca znjanja kako bi se uspostavila politika i procedure znanja, odnosno njihov podržavalac i
inspirator.

Strategija
zasnovani na
znanju

Tehnologija Intermediate
Intermediate Proizvodi
zasnovani na zasnovani na
znanju Intermedia
te
Bas
Sadržaji ic
zasnovani na Odnosi
znanju zasnovani na
znanju

Procesi Kadrovi
zasnovani na zasnovani na
znanju znanju

Sl. 3 Elementi poslovanja zasnovanog na znanju

d) Uspostavljanje sadržaja znanja treba razumeti kao znanje koje je potrebno vašoj organizaciji. Tu se
kao imperativ nameće potreba da se napravi razlika između sirovih podataka, korisnih informacija i
znanja. Veoma je mudro sačiniti procedure za tzv. "filtriranje" znanja, odnosno onih informacija koje
neprestano stižu u organizaciju. Tu valja biti veoma obazriv na "kumuliranje svega i svačega" sa
Interneta, uz tobožnji osećaj da je baš to najpotrebnije. Najvažnije je povezati ono što je neopipljivo
(bazu znanja) sa opipljivim (proizvodima i poslovnim procesima).

Tržište znanja uvek postoji u okviru neke organizacije. Međutim, gotovo je sigurno da u mnogim
organizacijama prioritet ima pre neformalno i nedokumentovano znanje, nego ono koje nazivamo
strukturirano i eksplicitno. Tržište znanja je po prirodi stvari u većini organizacija neefikasno.
Navedimo nekoliko limitirajućih stavova za uspešnije primenjivanje znanja u organizacijama koje uče.
Ovde pre svega treba navesti tržišnu strukturu koja je krajnje loša. Ovo korespondira sa stavom
i zaključkom da bi efikasnost tržišta automobila bila krajnje neizvesna da ne postoje saloni
automobila i oglašavanja. Drugi limitirajući stav za efikasnost primene znanja u organizacijama
je svakako neujednačenost distribuiranja znanja. Radi se o tome, da postoji obilje informacija
na jednom, a pomanjkanje na drugom mestu. Kao i kod svih nestašica govorimo pre o
problemu tražnje i distribucije, a ne o stvarnim nedostacima.
Konačno, znanje teži da bude lokalno, dok mnoge organizacije postaju široko distribuirane. Znanje se
uglavnom deli između osoba koje su bliske ili usmerene na neposrednu saradnju. Istovremeno,
neformalno tržište znanja je uglavnom bazirano na poverenju, budući da ljudi najviše veruju onima
koje najbolje poznaju i sa kojima rade.

Naše mišljenje je da je najbolji način za lociranje znanja kroz formalni sistem koji postoji u svakoj
organizaciji. Opšte je poznata stvar, da ljudi po prirodi stvari ne idu odmah kod visokog rukovodioca
da traže odgovor. Međutim, problem sa neformalnim mrežama je u tome, da su one uglavnom
nedokumentovane i nisu na raspolaganju svim ljudima. Istovremeno, njihova efikasnost je pre stvar
slučaja nego strateškog planiranja i struktuiranja. Ovo je i bitan razlog zbog čega organizacije trebaju
struktuirano radno okruženje za nalaženje i razmenu znanja unutar organizacije. Valja se ovom
prilikom podsetiti reči A. Ajnštajna, koji je kazao: "Kompjuteri su neverovatno brzi, precizni i vrlo
glupi; ljudi su spori, aljkavi i genijalni; zajedno mogu stvarati čuda."

Znanje predstavlja najsjajniji biser strategije organizacije. Njegova vrednost raste deljenjem i
umnožavanjem. Ono čoveka čini homo sapiensom i jedino odgovornim za postojanje biznisa, njegove
uspešnosti ili kraha. Virtuelna znanja u organizacijama koje uče predstavljaju objektivnu nužnost da
se dokuči stvarnost. Dodali bi smo ovde i misao Lao Ce-a, koji je za svoju mudrost i znanje koje je
sticao tokom svog života kazao: "Ono malo što nešto znam, dugujem svom neznanju!"

Zaključak

Sistem za upravljanja znanjem je kompleksan, interdisciplinaran i uključuje elemente tehnologije,

menadžmenta, infrastrukture, kulture i komunikacije. On se mora tako oblikovati da poboljša brzinu i
kvalitet sposobnosti donošenja odluka organizacije i poveća količinu znanja u njoj. Organizacije koje
uče su realnost i nužnost opstanka na globalnom tržištu. Njihova moć je u prednosti znanjem nad
konkurencijom, odnosno nevidljivim kapitalom. Ta prednost do sada (u drugom milenijumu) nikada
nije bila naglašavana, jer se ista ispoljavala u drugim kvalitetima: asortimanou, kvalitetu proizvoda i
usluga, brzini distribucije, marketingu i sl. Organizacijama koje uče pripada budućnost.
Literatura:

1. Susan Greco, The Decade-Long Overnight Succes, Inc. December, 1994.
2. This discussion is based on John A.Byrne, Paradigms for Postmodern Mana- gers, Business
Week/Reinventing America (1992), and George Land and Beth Jarman, Breakpoint and Beyond,
(New York: Harper Business, 1992).
3. Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Orga- niza tions (New
York: Doubleday/Currency, 1990).
4. Richard L. Daff, Management, Fifth Ed., The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers,
1988.
5. M.Vukotić, Znanje - strateški faktor uspeha, (izgradnja organizacione inte- ligencije), PTT
Saobraćaj, Stručni časopis PTT, Beograd, br. 4, 1999.
6. Lee Bryce, Uticaj moći i stila, IQ media & HAT, Beograd, 1995. godina.
7. Nonaka, Ikujiro and Hirotaka Takeuchi, The Knowledge-Creating Company (Oxford University
Press, 1995).
8. Davenport, Thomas and Laurence Prusak, Working Knowledge: How Orga- ni zations Manage
What They Know, Harvard Business School Press, 1998).
9. Koulopoulos, Thomas M., Spinello, Richard A.and Wayne Toms CorporateInstinct: Building a
Knowing Enterprise for the 21st Century, (Van Nostrand Reinhold, 1997).
10. Ron Sanchez and Aime Heene (Editors), Strategic Learning and KnowledgeManagement, John
Wiley& Sons, 1997.
 MENADŽMENT ZNANJA I MENADŽMENT KVALITETA
Prof. dr Zdravko Glušica

1. UVOD

Tokom poslednje dekade razvijene su brojne filozofije, pristupi i metodologije u cilju unapređenja
poslovanja. Ovaj razvoj je umnogome zasnovan na raznim kombinacijama poslovnih postupaka,
perspektivi menadžmenta i predmetnog istraživanja. Primeri ovih pristupa su brojni i obuhvataju
organizaciono učenje, organizaciju koja uči, menadžment totalnim kvalitetom, reinženjering poslovnih
procesa i kružoke kvaliteta. U skorije vreme, posebno u poslednjih pet godina, menadžment znanja
(KM) postaje oblast interesovanja u akademskom i korporativnom svetu. Literatura postaje sve
brojnija i nauka iz oblasti menadžmenta znanja se sve više obogaćuje literaturom koja ukršta i spaja
mnoge različite discipline i oblasti interesovanja.

Znanje je od presudnog značaja za savremena preduzeća zbog dinamike konkurentnosti i resursno

baziranog pogleda na preduzeća. Naime, efektivan menadžment resursa preduzeća je osnova strategije
konkurentnosti a znanje i kompetentnost spadaju u strateške resurse.

2. ŠKOLE MIŠLJENJA KOJE SE ODNOSE NA MENADŽMENT ZNANJA

Na polju menadžmenta znanja autori su razradili niz različitih definicija znanja. One se protežu od
mehanističkih do društveno orijentisanih. Mehanistički tipovi definicija i klasifikacija zauzimaju
pristup intelektualnog kapitala pri čemu se znanje posmatra kao dobro, a društveno orijentisani tipovi
zauzimaju društveno konstrukcioni pristup shodno kojem se znanje izgrađuje na temelju društvenih
odnosa u preduzeću.
Ne postoji konsenzus o prirodi znanja, niti je ikada postojao. Malo je autora predstavilo ubedljive
definicije znanja. Mnogi ne prave razliku između znanja i informacije. Rezultat je konceptualni i
strukturni vakum u upotrebi ključnih koncepata kao što je znanje.
Myers se odnosi prema organizacionom znanju kao 'obrađenoj informaciji'. Davenport je sa svojim
kolegama definisao znanje kao 'informaciju kombinovanu sa iskustvom, kontekstom, interpretacijom i
razmišljanjem oblik informacije visoke vrednosti'. Nonaka i njegove kolege opisuju znanje kao
'smisaoni skup informacija koje konstituišu uverenje koje je validirano kao tačno i/ili je otelovljeno u
tehničkom znanju'. Ovo mišljenje prihvata i Takeuchi.
Karl Popper uvodi tri različita tipa znanja i definiše razliku između drugog i trećeg sveta "znanja".
Razlike između tri sveta "znanja" precizirao je dr Joseph Firestone kao: 1. svet "znanja" - enkodirane
strukture u fizičkim sistemima koje omogućuju tim objektima da sa prilagode prirodnoj sredini; 2. svet
"znanja" - potvrđena uverenja o svetu, lepoti, pravdi; 3. svet "znanja" potvrđene lingvističke
formulacije o svetu, lepoti i pravdi.
Alle smatra da je "znanje iskustvo ili informacija koja se može saopštiti ili podeliti".
Najpopularnija definicija u krugovima zajednice organizacionog učenja je: "Znanje je sposobnost za
efektivnu akciju".
 Mudrost

Znanje

Informacije

Podaci

Slika 1. Piramida podataka, informacija, znanja i mudrosti

Informacija
Informacija

Samo
Samo informacija
informacija

Podaci
Podaci Znanje
Znanje

Problem
Problem Životni
Životni ciklus
ciklus znanja
znanja

Slika 2. Problemi, podaci, informacije, znanje i životni ciklus znanja

3. MENADŽMENT ZNANJA

Iz mnoštva definicija mendžmenta znanja moguće je izdvojiti definicije samo nekoliko autora.
Situacija je slična kao i kod definisanja znanja. Često se mešaju pojmovi upotreba znanja i obrada
znanja sa menadžmentom znanja. Ne postoji konsenzus i nije se odmaklo od relativne površnosti.
Definicije vrlo malo ukazuju na aktivnosti koje su deo menadžmenta znanja i ciljeve ovih aktivnosti.

Karl Wiig

Menadžment znanja se u organizacijama posmatra iz tri perspektive sa različitim horizontima i

svrhama:
Poslovna perspektiva – se usredsređuje na to zašto, gde i do koje mere organizacija mora da investira
ili eksploatiše znanje. Strategije, proizvodi i usluge, udruživanja, nabavke ili lišavanja treba da se
posmatraju iz ugla znanja.
Perspektiva menadžmenta – se usredsređuje na određivanje, organizovanje, usmeravanje,
omogućavanje i praćenje postupaka koji se odnose na znanje i aktivnosti koje se zahtevaju radi
postizanja željenih poslovnih strategija i ciljeva.
Operativna perspektiva – se usredsređuje na primenu ekspertize na obavljanje eksplicitnog posla
vezanog za znanje i zadatke. "

Karl Wiig se smatra jednim od sistematičnijih mislilaca na polju savremenog menadžmenta. Po njemu,
poslovna perspektiva se usredsređuje na alokaciju resursa, perspektiva menadžmenta identifikuje
aktivnosti menadžmenta, a operativna perspektiva na obradu znanja. Nedostatak ove definicije je što
ne upućuje na upravljanje proizvodnjom i validaciju informacija.

R. Gregory Wenig
"Menadžment znanja (za organizaciju): se sastoji od aktivnosti usredsređenih na organizaciju koja
stiče znanje iz sopstvenog iskustva i iz iskustva drugih, i na prosuđivanje primene tog znanja radi
ispunjavanja misije organizacije …
Znanje: Sada ne postoji konsenzus o tome šta je znanje. Definicija za koju smatram da je najkorisnija
pri izgradnji sistema je sledeća: znanje je razumevanje sistema procesa spoznaje. To je sinteza koja
nije direktno primetna. Ona je specifična u odnosu na, ali ne obitava van spoznajnog sistema koji ga je
stvorio. Između spoznajnih sistema se saopštava informacija a ne znanje. Spoznajni sistem može da
bude osoba, grupa, organizacija, kompjuter ili neka kombinacija."
Ova definicija jasno izražava razliku između individualnog znanja i kolektivnog znanja i ideju da je to
informacija koja se saopštava a ne znanje između spoznajnih sistema. Njena slabost se očitava u
aktivnostima koje obuhvata menadžment znanja i kako se oni odvajaju od aktivnosti obrade znanja.
 Socio-Kulturne i Tehnološke
organizacione komponente
komponente KMS

Socio-kulturološke i
Slika 3 Komponente menadžmenta znanja organizcione
komponente

Kreiranje/sticanje

Organiza-cija
Primena / Skladiš-
Znanje
tenje

Distribucija

Tehnologija

Slika 4 Okvir Menadžmenta znanja

Kreiranje Skladištenje Distribucija Primena

znanja znanja / znanja znanja
/sticanje organizacija

Slika 5 Proces menadžmenta znanja

4. SISTEMI MENADŽMENTA ZNANJA

Karl M. Wiig
Znanje – shvatanje, razumevanje i praktični know-how koji svi posedujemo – je fundamentalni izvor koji
nam omogućava da inteligentno funkcionišemo. Takođe, tokom vremena znanje se u značajnoj meri
transformiše i u druge manifestacije, kao što su knjige, tehnologije, prakse i tradicije – u okviru organizacija
svih vrsta i društva u celini. Ove transformacije rezultiraju kumulativnim ekspertizama i kada se prikladno
koriste, unapređuju efektivnost. Znanje je veoma važan, ako ne i glavni faktor koji omogućava lično,
organizaciono i društveno inteligentno ponašanje.
Uz postojeći značaj znanja u praktično svim oblastima dnevnog i poslovnog života, dva aspekta znanja su
vitalna za životnu sposobnost i uspeh na svim nivoima:
1. Aktivu znanja (primenjuje se i eksploatiše) moraju da gaje, čuvaju i koriste u najširoj mogućoj meri kako
pojedinci, tako i organizacije.
2. Procesima koji se odnose na znanje (na kreiranje, izgradnju, sastavljanje, organizovanje, transformaciju,
transfer, objedinjavanje, primenu i čuvanje znanja) se mora pažljivo i eksplicitno upravljati u svim oblastima.
Da bi se obezbedilo postizanje osnovnih ciljeva do najveće moguće mere, mora se efektivno upravljati
znanjem. Menadžment znanja u organizacijama se mora posmatrati iz tri različite perspektive i svrhe:
1. Poslovna perspektiva – koja se usredsređuje na zašto, gde i do koje mere organizacija mora da investira u
znanje, ili eksploatiše znanje. Strategije, proizvodi i usluge, udruživanja, sticanja ili prodaje se moraju
posmatrati iz uglova u vezi sa znanjem.
2. Perspektiva menadžmenta – se usredsređuje na determinaciju, organizovanje, usmeravanje, omogućavanje
i praćenje praksi koje se odnose na znanje i aktivnosti koje se zahtevaju za postizanje željenih poslovnih
strategija i ciljeva.
3. Operativna perspektiva – se usredsređuje na primenu ekspertize na obavljanje posla i zadataka koji su
eksplicitno bazirani na znanju.
Istorijski posmatrano, znanjem se uvek upravljalo, barem implicitno. Dakako, efektivni i aktivni
menadžment znanja zahteva nove perspektive i tehnike i dotiče se skoro svih aspekata organizacije. Potrebno
je da razvijemo nove discipline i pripremimo kadar profesionalaca znanja sa mešavinom ekspertize koji
dosada nije viđen. To je naš izazov!"

Bob Hallsworth
Veruje:
 da znanje ne treba da bude samo informacija i samo podatak!

 da znanje treba da stoji na raspolaganju uvek kada je potrebno, svima koji su ovlašćeni da ga prime. (uz
data komercijalna/autorska prava)

 da input i autput mora da bude jednostavan.

 da se znanje treba uneti samo jednom – a da potom treba održavati njegovu ažurnost i relevantnost u
odnosu na preduzeće

 da jezik treba da bude jednostavan i prikladan.

 da informacija treba da podupire Organizaciju koja uči

 da kupac verovatno nije u potpunosti razmislio o svim aspektima razvoja Strategije znanja i njegovim
implikacijama.
4.1 BAZA ZNANJA SISTEMA I ZNANJE

Baza znanja sistema je skup zapamćenih podataka, validiranih predloga i modela (zajedno sa metapodacima
koji se odnose na njihovo testiranje); odbačenih predloga i podataka (zajedno sa metapodacima za njihovo
odbijanje) metamodela i softvera koji se primenjuje radi manipulisanja predhodnima, koji se odnose na
sistem i sistem ih je proizveo. Validacija nikada ne dokazuje da je nešto izvesno, ona samo obezbeđuje zapis
o tome u kolikoj meri test ocenjuje konkurentno znanje ili lično iskustvo prihvatljivim.
Sa ovog stanovišta, sistem menadžmenta znanja zahteva bazu podataka da bi mogao funkcionisati. Sistem
unapređuje sopstvenu bazu znanja u toku vremena i stoga je to sistem koji sam sebe koriguje i podvrgava
svoju bazu znanja testiranju u odnosu na iskustvo.
Ova definicija je u suprotnosti sa popularnom definicijom znanja kao "potvrđenim, istinitim uverenjem".
Definicija se slaže sa potrebom za potvrđivanje kao neophodnim uslovom za znanje ali insistira da
potvrđivanje bude specifično u odnosu na kriterije validacije koje koristi sistem radi ocene svojih opisa i
ocenjivanja. Definicija se takođe slaže da je znanje određena vrsta uverenja, uz uslov da se uverenje proteže
preko same spoznaje, do ocenjivanja.
Najveća protivrečnost ove definicije u odnosu na onu popularnu je da ne zahteva da potvrđena uverenja budu
"istinita". Istina se može koristiti kao regulativni ideal sistema koji koristi opisno znanje. Ali dati sistem
nikada ne može izvesno reći da li je predlog ili model u okviru njegove baze podataka "istinit" ili "pravi",
već samo da je savladao odbijanje putem iskustva koje je bolje od iskustva konkurenata, i stoga sistem veruje
da je "istinit" ili "pravi".
Konačno, naglasak na bazi znanja sistema, umesto na njegovom znanju, priznaje da je identifikacija znanja
kao individualnih koncepcija, predloga ili modela nekonzistentna sa realnošću da je prihvatanje dela
informacija u telo znanja sistema zavisno od porekla znanja koje se već nalazi u bazi znanja. Znanje sistema
predstavlja analitičku mrežu predloga i modela koji konstituišu bazu znanja.

4.2 PROCES MENADŽMENTA ZNANJA (KMP) I MENADŽMENT ZNANJA (KM)

Proces menadžmenta znanja je tekuća istrajna, interakcija među humano-baziranim činiocima koji teže
integraciji svih različitih činilaca, komponenti i aktivnosti sistema menadžmenta znanja u planiran, usmeren
proces proizvodnje, održavanja i unapređenja baze sistema menadžmenta znanja. Menadžment znanja je
ljudska aktivnost u okviru procesa menadžmenta znanja, namenjena kreiranju i održavanju ove integracije
kao i planiranih i usmeravanih procesa koji se odnose na ove integracije.

4.3 SISTEM ORGANIZACIONOG MENADŽMENTA ZNANJA (OKMS)

Sistem organizacionog menadžmenta znanja je sistem menadžmenta znanja formalne organizacije. Pošto je
to tip sistema menadžmenta znanja, to je takođe i tekuća, istrajna interakcija između činilaca koji proizvode,
održavaju i unapređuju sistem organizacione baze podataka.
Sistem organizacionog menadžmenta znanja je i sam činilac. On postoji u okruženju uključujući sam sistem
organizacije, i organizaciju koja je i sama u interakciji sa sistemima kao što su neformalni klimatološki
sistemi drugih organizacija. Ove strukture utiču na kreiranje i prihvatanje kriterija validacije primenjenih u
organizacijama radi proizvodnje znanja. Oni takođe utiču na selekciju informacija i komunikacionim
procesima koji prethode validaciji i direktno utiču na interpretaciju procesa validacije tako da se netestirane i
odbačene informacije, bez obzira, određuju kao znanje organizacije.
Postoji tenzija između sposobnosti organizacije da se prilagodi i uticaja njene moći, uprave i uticajnih
struktura na sistem menadžmenta znanja. Najveći obim tenzije je usredsređen na pitanje kriterija validacije.
Ukoliko organizacija uspostavi nevalidne kriterije validacije zahvaljujući uticaju njene moći, upravi ili
uticajnim strukturama, ona će uspeti da kreira bazu znanja koja je validna samo iz perspektive sopstvene
organizacije. Ovo je subjektivno a ne objektivno znanje.

4.4 ORGANIZACIONE BAZE ZNANJA (OKB)

Organizaciona baza znanja je baza znanja formalne organizacije.

1. Organizacija se sastoji od pojedinaca i grupa, kako formalnih tako i neformalnih i poseduje formalnu
strukturu upravljanja.
2. Za svaku grupu, kao i za organizaciju u celini, moguće je razlikovati analitičke osobine, stukturne
osobine i globalne osobine. (Analitičke osobine se izvode sakupljanjem iz podataka koji opisuju članove
kolektiva. Strukturne osobine se izvode obavljanjem nekih operacija sa podacima koji opisuju
međusobne odnose članova kolektiva prema nekom ili svim ostalima. Globalne osobine se zasnivaju na
informacijama o kolektivu koji se ne izvode iz informacija o njihovim članovima. Takve osobine
proizvode grupe ili sistemi procesa koji oni karakterišu, i u ovom smislu, moguće je reći da "nastaju" iz
njih, iz serija interakcija koji ih konstituišu.)
3. Baza znanja organizacije je sastavljena od elemenata koji su napred identifikovani, koje karakterišu klase
globalnih osobina ili atributa koji opisuju elemente znanja.

4.5 PROCES ORGANIZACIONOG MENADŽMENTA ZNANJA (OKMP)

Proces organizacionog menadžmenta znanja je "poslovni proces", namenjen integrisanju različitih

organizacionih činilaca, komponenti i aktivnosti procesa organizacionog menadžmenta znanja u planiran,
usmeren proces koji proizvodi, održava i unapređuje bazu znanja organizacije.
Poslovni proces je hijerarhijska mreža međusobno zavisnih, smisaonih aktivnosti inteligentnih činilaca koji
transformišu inpute u pozitivno ili negativno vrednovane autpute. Poslovne aktivnosti su povezane u
redoslednom nizu. Povezani niz koji obavlja jedan ili više činilaca, a koji dele najmanje jedan cilj, jeste
zadatak. Povezani niz zadataka predstavlja pod-podproces (SSP). Grupa zadataka koja se ne mora
neophodno obavljati u redoslednom nizu, koja se obavlja iterativno i inkrementalno, je podproces (SP).
Konačno grupa podprocesa predstavlja poslovni proces (P).
Procesi su tokovi vrednosti pri čemu su oni orijentisani prema proizvodnji vrednosti za organizaciju. Proces
organizacionog menadžmenta znanja je proces kojim upravljaju organizacioni ciljevi. Procesom
organizacionog menadžmenta znanja upravljaju različiti podprocesi menadžmenta znanja, slučajevi i zadaci
čija je kolektivna svrha obavljanje menadžmenta znanja i kontrola sistema menadžmenta znanja i njegovih
autputa. Drugim rečima, on je deo organizacionog sistema menadžmenta znanja.
Pod-procesi OKMP su: planiranje, postupanje, praćenje i ocenjivanje. Planiranje znači postavljanje ciljeva,
prioriteta, sastavljanje predviđanja kao deo analize perspektive, obavljanje analize troškova i revidiranje ili
reinženjering poslovnih procesa. Postupanje znači obavljanje poslovnih procesa ili bilo koje njihove
komponente. Ocenjivanje znači retrospektivno ocenjivanje performanse poslovnih procesa kao toka
vrednosti.
 Poslovni proces

Planiranje Postupanje Praćenje Ocenjivanje

us 1 us 2 us 3

us 1-3 je upotreba slučajeva koji učestvuju u planiranju

T1 T2 uc 3
podprocesa
T1-3 su transakcije koje učestvuju u us

Slika 6 Hijerarhija poslovnih procesa, pod-procesa, upotrebe slučajeva i redosleda transakcija

Eksplicitno

Prećutno

Individualno Grupno Organizaciono Međuorganizaciono

Slika 7 Kreiranje organizacionog znanja

4.6 ŽIVOTNI CIKLUS ZNANJA (KLCS) I ORGANIZACIONI CIKLUSI UČENJA (OLCS)

Životni ciklus znanja sadrži u sebi organizacione cikluse učenja. Procesi životnog ciklusa znanja
potiču iz organizacionih ciklusa učenja i u povratnoj su sprezi sa životnim ciklusom znanja.
Preklapanje između procesa životnog ciklusa znanja i organizacionih ciklusa učenja je osnova obrade
znanja i zasniva se na ljudskoj psihologiji, kako na individualnim, tako i na grupnim nivoima
interakcije. Ovo preklapanje je temelj menadžmenta znanja kao odvojenog procesa i discipline.
5. MENADŽMENT KVALITETA

5.1 DEFINICIJA KVALITETA

W. Edwards Deming

Šta je kvalitet

Kvalitet je atribut proizvoda ili usluge koji jedino kupac može definisati. Zbog ovoga je njegovo značenje
relativno. Kvalitet ili nedostatak kvaliteta je jedan od rezultata specifičnih poslovnih procesa koji proizvode
proizvod ili uslugu. Kvalitet se proizvodi pravilnim izvršenjem takvih procesa. Posao menadžmenta kvaliteta
je da obezbedi sistem i liderstvo radi omogućavanja takvog pravilnog izvršenja.

Ključni elementi kvaliteta

1. Sistem temeljnog znanja o:

a. o teoriji sistema
b. teoriji varijacije
c. teoriji znanja
d. poznavanju psihologije
2. Ciklus Planiraj – Uradi– Proveri- Postupi (PDCA) za proizvodnju temeljnog znanja
3. Prevencija putem unapređenja procesa
4. Lančana reakcija u cilju unapređenja kvaliteta
5. Varijacija običnog i specijalnog uzroka Planiraj
P
6. 14 tačaka za postizanje kvaliteta
7. Smrtonosne i užasne bolesti
Postupi Uradi
PDSA
A D

Proveri
C

J.M.Juran Slika 8 PDCA ciklus

Kvalitet je "podesnost za upotrebu". Balans između proizvodnih karakteristika i proizvoda je oslobođen

manjkavosti. Karakteristike moraju da zadovolje očekivanja kupca. Stoga je konačni test kvaliteta podesnost
za upotrebu od strane kupaca, što odražava zadovoljstvo kupca.
Ključni elementi

1. Spirala napretka u kvalitetu

2. Redosled prodora
3. Projekt-po-projekt pristup
4. Trilogija Jurana (Planiranje kvaliteta – razvijanje procesa radi postizanja ciljeva uključujući
zadovoljstvo kupca, Kontrola kvaliteta - držati se zarade, kontrolisanja varijacija i Sprečavanje otpada –
postizanje inovacije performanse)
5. Princip "vitalno malo" i "trivijalno mnogo"

Philip B. Crossby

Kvalitet je usaglašenost sa zahtevima. Mora biti definisan u merljivim izrazima i izražen kao jasan cilj. On je
ili prisutan ili odsutan. Troškovi kvaliteta (COQ) su jednaki ceni usaglašenosti (POC – TROŠKOVI
ČINJENJA PRAVIH STVARI IZ PRVOG NAVRATA) uvećanoj za cenu neusaglašenosti (NPOC - CENA
OTPADA).

Ključni elementi:

1. Činjene pravih stvari iz prvog navrata

2. Nulti defekt i Dan Nultih Defekata
3. Četiri Apsoluta Kvaliteta (usaglašenost sa zahtevima, sistem kvaliteta je prevencija, standard
performanse je nulti defekt i merilo kvaliteta je PONC)
4. "Vakcina kvaliteta" – sastavljena od tri akcije menadžmenta: odlučnost, obrazovanje i implementacija i
5. SVEOBUHVATNOST, PRIVRŽENOST, KOMPETENTNOST, KOMUNIKACIJA, KOREKCIJA I
KONTINUITET

5.2 PRISTUPI MENADŽMENTU KVALITETA

 ISO 9000
 TQM
 Six Sigma

6. ISO 9000

6.1 KVALITET

Kvalitet u ISO 9000:2000 je definisan kao stepen do kojeg skup inherentnih karakteristika zadovoljava
zahteve.
ISO 8402 – kvalitet je totalitet karakteristika entiteta koji sadrži sposobnost za zadovoljavanje navedenih i
podrazumevanih potreba.

6.2 KARAKTERISTIKE KVALITETA

Sve crte ili karakteristike proizvoda ili usluge koje su potrebne za zadovoljavanje potreba kupaca ili za
postizanje prikladnosti za upotrebu su karakteristike kvaliteta. Kada se radi o proizvodima, karakteristike su
skoro uvek tehničkog karaktera, dok karakteristike kvaliteta usluge imaju humanu dimenziju.

6.3 PARAMETRI KVALITETA

Razlike u dizajnu mogu biti označene putem gradacije ili klase ali takođe mogu biti i rezultat nedovoljne
pažnje posvećene potrebama kupaca. Nije dovoljno da se proizvedu proizvodi koji su usaglašeni sa
specifikacijama ili isporukom usluga koji zadovoljavaju zahteve menadžmenta. Kvalitet je mešavina tri
parametra: kvaliteta dizajna, kvaliteta usaglašenosti i kvaliteta upotrebe.

6.4 DIMENZIJE KVALITETA

Postoje tri dimenzije kvaliteta:

1. Dimenzija kvaliteta poslovanja. Ovo je širina do koje poslovanje služi potrebama svih zainteresovanih
strana i to je spoljni izgled organizacije. Zainteresovane strane nisu zainteresovane samo za kvalitet
određenih proizvoda i usluga već prosuđuju organizacije po njihovim potencijalima da kreiraju
bogatstvo, po kontinuitetu operacija, po održivosti isporuka, po brizi za prirodnu sredinu i privrženosti
zdravlju, bezbednosti i zakonskim regulativama.
2. Dimenzija kvaliteta proizvoda. To je širina do koje proizvodi i usluge obezbeđuju potrebe određenih
kupaca.
3. Dimenzija kvaliteta organizacije. Ovo je širina do koje organizacija maksimizira svoju efikasnost i
efektivnost; to je unutrašnji izgled organizacije. Efikasnost je povezana sa produktivnošću koja je sama
povezana sa motivacijom osoblja i sposobnošću i korišćenju resursa. Efektivnost je povezana sa
korišćenjem znanja koje se usredsređuje na činjenje pravih stvari. Ovo direktno utiče na sve aspekte
kvaliteta.

6.5 PRINCIPI MENADŽMENTA KVALITETA

Princip menadžmenta kvaliteta je kompletno i fundamentalno pravilo ili uverenje za rukovođenje i

funkcionisanje organizacije, namenjeno kontinuelnom unapređenju učinka gledano dugoročno putem
usredsređenja na kupce i istovremeno oslovljavajući potrebe svih učesnika u koristi.
Princip 1 — Organizacija usredsređena na kupca
Organizacije zavise od svojih kupaca i stoga moraju da razumeju sadašnje i buduće potrebe kupaca, da
zadovolje zahteve kupaca i teže da prevaziđu očekivanja kupaca.

Princip 2 — Liderstvo
Lideri uspostavljaju jedinstvo svrhe i pravca organizacije. Oni moraju da kreiraju i održavaju internu
sredinu u kojoj ljudi mogu da se u potpunosti uključe u ostvarivanje konkretnih organizacionih ciljeva.
Princip 3 — Uključenje ljudi
Ljudi na svim nivoima predstavljaju bit organizacije i njihovo potpuno uključivanje omogućuje da se njihove
sposobnosti upotrebe u korist organizacije.
Princip 4 — Procesni pristup
Željeni rezultati se postižu mnogo efikasnije kada se odnosnim resursima i aktivnostima upravlja kao
procesom.
Princip 5 — Sistemski pristup menadžmentu
Identifikacija, razumevanje i upravljanje sistemom međusobno povezanih procesa zbog datog konkretnog
cilja unapređuju efektivnost i efikasnost organizacije.
Princip 6 — Kontinuelni razvoj
Kontinuelni razvoj mora predstavljati permanentni konkretan cilj organizacije.
Princip 7 — Faktički pristup donošenju odluka
Efektivne odluke se zasnivaju na analizi podataka i informacija.
Princip 8 — Odnosi sa kupcima zasnovani na međusobnoj koristi

Organizacija i njeni isporučioci su uzajamno zavisni i odnosi koji su zasnovani na međusobnoj koristi
uvećavaju obostranu sposobnost kreiranja vrednosti.

USREDSREĐENJE NA
KUPCA KONTINUELNI RAZVOJ
LIDERSTVO

ODNOSI SA KUPCIMA
BAZIRANI NA
PROCESNI PRISTUP MENADŽMENT UZAJAMNOJ KORISTI
KVALITETOM

SISTEMSKI PRISTUP UKLJUČENJE LJUDI

FAKTIČKI PRISTUP

Slika 9 Principi menadžmenta kvaliteta

6.6 SISTEM MENADŽMENTA KVALITETA

Sistem je uređen skup ideja, principa i teorija ili lanac operacija koji proizvodi specifične rezultate a da bi bio
lanac operacija, operacije treba da deluju zajedno u pravilnom odnosu. Shannon je definisao sistem kao
grupu ili skup objekata ujedinjenih u nekom obliku ili pravilnu interakciju ili međusobnu zavisnost u cilju
obavljanja specifikovane funkcije. Deming definiše sistem kao serije funkcija ili aktivnosti u okviru
organizacije koji zajedno deluju u korist organizacije. Ove tri definicije se čine konzistentnim mada su
različito formulisane. Sistem menadžmenta kvaliteta nisu slučajna zbirka procedura, zadataka ili
dokumenata. Sistemi menadžmenta kvaliteta moraju da budu dizajnirani. Sve komponente treba da se uklope
zajedno, potrebno je da se povežu inputi i autputi, potrebni su senzori koji upućuju informacije u procese,
koji uzrokuju promene performanse i svi delovi moraju da funkcionišu zajedno radi postizanja zajedničke
svrhe.

Obezbe- Sistem Kontrola

đenje menadžmenta kvalitet
kvaliteta kvaliteta a

Slika 10 Sistem menadžmenta kvaliteta

ISO 9000 definiše menadžment kvaliteta kao skup uzajamno vezanih ili interaktivnih procesa koji ostvaruju
politiku kvaliteta i ciljeve kvaliteta. Međutim, reč kvalitet utiče na način našeg razmišljanja. On nas navodi
da mislimo da sistemi menadžmenta kvaliteta funkcionišu pored sistema ekološkog menadžmenta, sistema
menadžmenta bezbednosti, i sistema finansijskog menadžmenta. U klauzuzli ISO 9000, 3.11 se navodi da je
sistem menadžmenta kvaliteta 'taj deo sistema menadžmenta organizacije koji se usredsređuje na postizanje
autputa u odnosu na ciljeve kvaliteta', stoga sistem menadžmenta kvaliteta mora da postoji radi postizanja
ciljeva kvaliteta organizacije. Ovaj koncept nije bio jasan u verziji iz 1994. i rezultat toga je bio da su mnogi
sistemi kvaliteta bili usredsređeni na procedure kao sopstvenoj svrsi umesto da služe ciljevima. Zbog toga se
činilo da su ostali delovi sistema menadžmenta namenjeni da služe postizanju određenih ciljeva. Na primer,
mogu se ustanoviti:

 sistemi bezbednosti na radu zaposlenih koji služe ciljevima bezbednosti na radu zaposlenih
 ekološki sistemi koji služe ekološkim ciljevima
 sistemi sigurnosti koji služe ciljevima sigurnosti
 sistemi ljudskih resursa koji služe ciljevima ljudskih resursa
 sistemi marketinga koji služe ciljevima marketinga
 sistemi inovacija koji služe ciljevima inovacija
 finansijski sistemi koji služe finansijskim ciljevima

6.7 OSNOVNI ZAHTEVI SISTEMA MENADŽMENTA KVALITETA

Da bi bila uspešna, organizacija mora:

 da bude u mogućnosti da ponudi usluge koje zadovoljavaju očekivanja kupaca;
 da se usaglasi sa relevantnim standardima i specifikacijama ugovora;
 da nastupa sa konkurentskim cenama; i
 da isporučuje po cenama koje još uvek donose profit organizaciji.
Ovi zahtevi su pokriveni nacionalnim evropskim i međunarodnim standardima. Iako ovi standardi mogu da
se razlikuju neznatno od zemlje do zemlje, oni su u osnovi veoma slični i pokrivaju sledeće teme:
 organizacionu strukturu;
 merenje obezbeđenja kvaliteta;
 ugovor;
 kontrolu dizajna;
 kupovinu i nabavku;
 kontrolu proizvodnje;
 testiranje proizvoda;
 rukovanje, skladištenje, pakovanje i isporuku;
 usluge nakon prodaje.
 Sistem menadžmenta
kvaliteta

Kontrola Interno Eksterna

kvaliteta obezbeđenje kontrola Dokaz
kvaliteta kvaliteta

Poverenje u Poverenje u Poverenje u

proizvod isporučioca kupca
Koristi

Slika 11 Sistem menadžmenta kvaliteta – organizaciona struktura

Ciljevi

Kvantifikovani ciljevi Politika

Sistem menadžmenta
Procedure kvaliteta Privrženost

Slika 12 Organizacioni zahtevi kvaliteta

6.8 PRISTUP SISTEMU MENADŽMENTA KVALITETA

Kupci zahtevaju proizvode koji kontinuelno zadovoljavaju njihove potrebe i očekivanja a da bi organizacija
bila profitabilna, ona mora da bude sposobna da ponudi proizvode koji kontinuelno postižu zadovoljstvo
kupaca i zadovoljavaju zahteve njihovih kupaca. Dakle, organizacija kao što obezbeđuje okvir za osiguranje
zadovoljstva kupca,

Sistemi menadžmenta kvaliteta takođe pružaju poverenje (organizaciji i njenim kupcima) da je organizacija
sposobna da obezbeđuje proizvode koji konzistentno zadovoljavaju zahteve. Ovo se postiže putem:
 određivanja potreba i očekivanja od kupca;
 utvrđivanja politike kvaliteta i ciljeva kvaliteta organizacije;
 određivanja procesa i odgovornosti neophodnih za postizanje ciljeva kvaliteta;
 utvrđivanja merenja za efektivnost svakog procesa u cilju postizanja ciljeva kvaliteta;
 obavljanja merenja radi utvrđivanja tekuće efektivnosti svakog procesa;
 utvrđivanja načina za sprečavanje neusaglašenosti i eliminisanja njihovih uzroka;
 nalaženja prilika za unapređenje efektivnosti i efikasnosti procesa;
 određivanja i prioritizacije
 onih unapređenja koji će pružiti optimalne rezultate;
 planiranja strategija, procesa i resursa u cilju izvršenja identifikovanih unapređenja;
 implementacije plana;
 praćenja efekata unapređenja;
 ocenjivanja rezultata u odnosu na očekivani ishod;
 preispitivanja aktivnosti unapređenja radi određivanja prikladnih dopunskih akcija.

FINANSIJSKO TRŽIŠTE

KUPCI

PROPISI Novac
Istraživanje Istraživanje
Standardi/zakoni

Upiti/ MARKETING
ugovori

Potrebe i očekivanja
kupaca
Novi projekat
POSLOVNI MENADŽMENT

Povratne informacije od
Ljudi/ kupca
Proizvod isporučen materijali/ MENADŽMENT RESURSA
od strane kupca oprema/
procesi Ljudi
Proizvodi/
ISPUNJENJE NARUDŽBE
usluge TRŽIŠTE RADNE SNAGE

Proizvod/usluga ISPORUČIOCI

KUPCI

Slika 14 Model generičkog sistema

6.9 MENADŽMENT PROCESA

Postoje različite škole mišljenja o tome šta konstituiše proces.

ISO 9000 definiše proces kao skup međusobno povezanih procesa ili interaktivnih aktivnosti koji trasformišu
inpute u autpute i potom navodi da se procesi u organizaciji generalno planiraju i obavljaju pod
kontrolisanim uslovima radi uvećanja vrednosti. Uključenje reči generalno teži da sugeriše da organizacije
mogu da imaju procese koji nisu planirani, a koji se ne obavljaju pod kontrolisanim uslovima i ne stvaraju
vrednost i zaista je tako.
Juran definiše proces kao sistematske serije akcija usmerenih na postizanje cilja. U Juranovom modelu inputi
su ciljevi proizvodne karakteristike, a autputi su zahtevane karakteristike proizvoda radi zadovoljavanja
potreba kupaca. Definicija ISO 9000 se ne odnose na ciljeve.
Hammer definiše proces kao skup aktivnosti koje uzimaju jednu ili više vrsta inputa i stvaraju autput koji je
od koristi kupcu. Hammer stavlja korist kupca. Za razliku od ISO 9000, Hammer postavlja korist kupca kao
merilo za proces.
Davenport definiše proces kao strukturisani mereni skup aktivnosti, dizajniranih da proizvedu specifikovani
autput za određenog kupca ili tržište.
Koncept uvećanja vrednosti i strana koja prima uvećanu vrednost se smata od značaja u ovim definicijama.
Ovo razlikuje procese od procedura.
Uočljivo je da se ove definicije mogu pogrešno interpretirati i rezultirati time da ljudi koji crtaju dijagrame
tokova, ove nazivaju procesima. Oni mogu opisati tok procesa ali to nisu sami procesi, jer oni jednostavno
definišu posao. Serije poslova mogu predstavljati lanac od inputa do autputa ali to ne prouzrokuje dešavanje
stvari. Dodavanjem resursa, ponašanja, prepreka i utvrđivanjem neophodnih veza je moguće da će se dobiti
proces koji će da prouzrokuje dešavanje stvari.
Potrebe zainteresovanih Potrebe zainteresovanih
strana Proces A Proces B Proces C strana zadovoljene

Slika 15 Model procesa od kraja-do-kraja

Odgovornost
menadžmenta
Zainteresovane strane

Zainteresovane strane
Menadžment Merenje,
Zahtevi

Zahtevi
analiza i
resursa unapređenje

Input Autput
Realizacija
proizvoda Proizvod

Slika 16 Model procesno-baziranog sistema

7. MENADŽMENT TOTALNOG KVALITETA (TQM)

TQM je razrađen da opiše filozofiju koja čini kvalitet pokretačkom snagom iza inicijative liderstva, dizajna,
planiranja i unapređenja. Radi postizanja ovog cilja, TQM se oslanja na osam ključnih elemenata, koji se
mogu grupisati kao temelj (obuhvata etiku, integritet i poverenje), elemente za izgradnju (obuka, timski rad i
liderstvo), vezivno tkivo (komunikacija) i krov (priznanje).

TQM je sistem menadžmenta koji je integralni deo strategije organizacije. To je strukturisani sistem za
zadovoljavanje internih i eksternih kupaca sa ciljem i isporučioca putem integrisanja poslovne sredine,
kontinuelnog razvoja i proboja razvoja, unapređenja i ciklusa održavanja tokom promene organizacione
kulture.

Priznanje

KomunikacijaObučavanjeKomunikacijaTi
mski radLiderstvoIntegritet i
etikaKomunikacija

Slika 14 Struktura TQM

8. SIX SIGMA

Sigma (  ) je slovo grčke azbuke koje se koristi u matematičkoj statistici da definiše standardnu devijaciju.
Standardna devijacija ukazuje koliko su blizu različiti primeri okupljeni oko srednje vrednosti skupa
podataka.
Izraz “Six Sigma” je statistički izraz koji se u tehničkom smislu odnosi na 3.4 defekata prema million
mogućnosti (ili 99.99966 % tačnosti), što se može smatrati skoro perfektnim.
Six Sigma je organizacioni program kvaliteta koji naglašava identifikaciju i izbegavanje varijacija. Metod se
razvija unazad 10 do 20 godina. To je metod za unapređenje kvaliteta putem uklanjanja defekata i njihovih
uzroka u aktivnostima poslovnih procesa. Koncentriše se na one autpute koji su značajni za kupce. Six
Sigma se izvodi kao projekat. Najuobičajeniji tip je DMAIC (definišu, meri, analiziraj, unapredi, kontroliši)
metoda. Metod koristi različite statističke tehnike za merenje poslovnih procesa. Glavni cilj je kontinuelni
razvoj.

8.1 KLJUČNI ELEMENTI

1. Implementira dokazane principe kvaliteta i izbor od brojnih tehnika menadžmenta kvaliteta.

2. Performansa se meri preko granice sigma nivoa varijabilnosti u poslovnim procesima preduzeća.
3. Koristi DMAIC (definiši - ciljeve, meri – postojeći sistem i procese, analiziraj – i razvij plan za analizu
raskoraka (gap analysis), unapredi - sistem, kontroliši – sistem putem njegove institucionalizacije putem
novih politika i pravila) metod.

Pod kontrolom i sposoban da

Donja granica specifikacije
zadovolji specifikacije (Varijacije
uobičajenih uzroka su smanjene)
Gornja granica specifikacije

VREME

VELIČINA Pod kontrolon ali nesposoban da

zadovolji specifikacije (Varijacije
uobičajenih uzroka prekomerna)

Slika 17 Od kontrole procesa do sposobnog procesa

8.2 VARIJACIJA

Varijacije su prisutne u svim procesima. Ništa nije apsolutno stabilno. Ukoliko se prati razlika između
izmerene vrednosti i zahtevane vrednosti karakteristike i nacrta na horizontalnu vremensku osu po redosledu
po kojem su proizvodi proizvedeni, primećuje se varijacija tokom vremena. Ne mora postojati zahtevana
vrednost da bi se uočila varijacija. Ukoliko se prati bilo koji parametar tokom određenog vremena (trajanje,
potrošnja resursa, snaga, težina itd.), uočiće se šema varijacije koja će uz prikladnu razmeru pokazati
značajna odstupanja od proseka. Ukoliko se vrednosti prikažu u obliku histograma, zapaža se da postoji
distribucija rezultata oko proseka. Ako se ponovi prikazivanje sa novim skupom merenja sa istim
karakteristikama, opaziće se da postoje varijacije između drugog skupa podataka i prvog. Pri proučavanju
rezultata zapaža se:
 varijacija u lokaciji proseka na svakom dijagramu
 varijacija u rasponu vrednosti
 varijacija u obliku distribucije

8.2.1 Specifičan uzrok

Uzrok varijacije pri lokaciji, rasponu i obliku distribucije se smatra specifičnim ili odredivim kada se uzrok
može odrediti kao specifičan ili posebno stanje koje se ne odnosi na ostale događaje. To su uzroci koji nisu
uvek prisutni. Pogrešan materijal, netačni merni uređaji, istrošen alat, bolest zaposlenih, vremenski uslovi,
nesreća, izostavljena faza – su svi jednokratni događaji koji se ne mogu predvideti. U ovakvom slučaju,
menja se oblik, raspon ili lokacija prosečne promene. Proces nije predvidiv u slučaju prisustva specifičnog
uzroka varijacije. Eliminisanje specifičnih uzroka je samo deo kontrole kvaliteta.
Nakon eliminacije svih specifičnih uzroka, oblik i raspon distribucije i lokacija proseka postaju stabilni,
proces je pod kontrolom a rezultati predvidljivi. Dakako, on možda ne proizvodi usaglašene proizvode.
Moguće je predvideti da proces može proizvoditi jedan defektan proizvod na svakih 10 proizvedenih.
Moguće je da još uvek postoji značajna varijacija, ali je ona slučajna. Stabilan proces je onaj u kojem nema
indikacije specifičnog uzroka varijacije i može se reći da je u okvirima statističke kontrole. Specifični uzrok
varijacije nije slučajan – on je nepredvidiv. On nastaje jer se nešto desilo što se nije trebalo desiti, te je
potrebno neposredno pronaći uzroke i eliminisati ih. Osoba koja upravlja procesom mora da bude odgovorna
za uklanjanje specifičnih uzroka mimo ukoliko ovi uzroci potiču iz druge oblasti, pri čemu se izvor treba
izolovati i eliminisati.

8.2.2 Uobičajen uzrok

Nakon uklanjanja specifičnih uzroka varijacije, preostala prisutna varijacija je prepuštena verovatnoći,
slučajna odnosno posmatra se kao uobičajen uzrok. To ne znači da ne treba da se preduzme nikakva akcija,
jer ukoliko bi se svako odstupanje od proseka tretiralo kao specifičan uzrok, to bi samo vodilo daljim
problemima. Slučajnu varijaciju prouzrokuju faktori koji su svojstveni sistemu. Operater je učinio sve da
ukloni posebne uzroke, ostalo rešava menadžment. Ovu varijaciju može i da prouzrokuje loš dizajn, radna
sredini, održavanje opreme ili neadekvatne informacije. Neki od ovih događaja mogu biti zajednički za sve
procese, sve mašine, sve materijale određenog tipa, celokupan posao koji se obavlja na određenom mestu ili
sredinu ili posao koji koristi određeni metod.

Pro
porc Uklanjanje posebnih uzroka
ija
neu
sagl
Proces stabilizovan
aše
(varijacije zbog uobičajenih uzroka)
nost
i

Unapređenje se očekuje ali se ne

dešava

Vreme
Slika 18 Proces koji se stabilizuje

Ovo prikazuje da se uklanjanjem specifičnih uzroka, proces sređuje i mada neusaglašenosti ostaju,
performansa postaje mnogo predvidljivija. Dalje unapređenje se neće desiti dok se obični uzroci ne smanje i
ovo zahteva akciju menadžmenta. Dakako, akcija koju menadžment preduzima ne treba da traži žrtvenog
jarca, već koren uzroka – inherentne slabosti u sistemu koje prouzrokuju varijaciju.
Varijacija uobičajenog uzroka je slučajna i stoga bi prilagođavanje procesa otkrivanju uobičajenog uzroka
destabilizovalo proces. Uzrok treba da se ukloni, umesto da se izvrši podešavanje procesa. Pri manipulaciji,
kako sa uobičajenim tako i sa posebnim uzrokom problema, istraživanje korena uzroka će ukazati na to da li
je uzrok slučajan i da li je verovatno da će se ponovo pojaviti ili je samo jednokratan događaj. Ukoliko je u
pitanju jednokratan događaj, nikakva akcija na sistemu neće sprečiti ponavljanje pojave – to jednostavno
mora biti ispravljeno. Nametanje pravila neće sprečiti nastanak neusaglašenosti zbog dotrajalih alata koje je
neko zaboravio zameniti. Dobar postupak sa varijacijama uobičajenog uzroka i posebnog uzroka je dao
Deming W. Edvards.
Kod stabilnog procesa, raspon varijacije zajedničkog uzroka će da bude u okviru izvesnih limita. Ovi limiti
nisu limiti specifikacije već limiti prirodne varijabilnosti procesa i mogu se kalkulisati a na njih se upućuje
kao na gornje i donje kontrolne limite. Za početak, kontrolni limiti mogu da budu van gornjih i donjih
kontolnih limita specifikacije, ali nakon eliminacije opštih uzroka, oni se približavaju i najzad je raspon
varijacije u celosti u okviru limita specifikacije. Sve varijacije van kontrolnih limita će biti retke i ukazaće se
potreba za korektivnom akcijom.

Proces nije pod kontrolom (Specijalni uzroci prisutni)

Gornja granica specifikacije

UCL

Prosek
LCL
Donja granica specifikacije

Slika 19 Kontrolni limiti specifikacije

Održavanje procesa pod kontrolom je kontrola procesa. Održavanje procesa u okviru limita specifikacije
kupca je kontrola kvaliteta. Akcija koja je potrebna da se izvrši proces tranzicije sa kontrole procesa na
kontrolu kvaliteta je akcija unapređenja.

9. VEZA IZMEĐU MENADŽMENTA ZNANJA ) KM I MENADŽMENTA KVALITETA (QM)

9.1 ZAJEDNIČKI ELEMENTI U RAZNIM PRISTUPIMA MENADŽMENTU KVALITETA

1. Menadžment kvaliteta sledi naučni pristup.

2. Pristupi menadžmentu kvaliteta teže da sagledavaju kvalitet u kontekstu vrednosti koje proizvode
poslovni procesi za kupce.
3. Preoblikovanje poslovnih procesa radi sticanja kvaliteta.
4. Težnja da se usvoji sistem ali bez kompleksnijeg prilagodljivog sistemskog pristupa.
5. Naglašen naučni pristup, empirijsko istraživanje, statistička analiza i obrada formalnog znanja.
6. Naglasak na metrici i menadžmentu.
7. Sagledavanje menadžmenta kvaliteta kao integrisanog skupa aktivnosti dizajniranog da poseduje direktni
uticaj na sve poslovne procese i njihove uzajamne odnose.
8. Upotreba tehnoloških tehnika a posebno tehnika infomativne tehnologije.
9. Primena širokog spektra analitičkih tehnika.
10. Visok naglasak na analizi uzroka i posledica koji nalažu deterministički pogled na kvalitet.
11. Visok naglasak na liderstvo i njegovu ulogu u menadžmentu kvaliteta.
12. Široki naglasak na organizaciono učenje kao okvir koji proizvodi znanje potrebno za postizanje kvaliteta
npr. PDCA (Planiraj – Uradi – Proveri - Postupi)

9.2 ZAJEDNIČKI ELEMENTI U PRISTUPIMA MENADŽMENTA KVALITETA I

 MENADŽMENTA ZNANJA

1. Preoblikovanje procesa radi sticanja koristi (bilo kvaliteta ili ubrzanja podržive inovacije vezano
za probleme). Menadžment znanja definiše kvalitet kao ubrzanu, inovaciju kao odgovor na
probleme, a inovaciju kao proizvodnju i integraciju novog znanja proizvedenog u okviru životnog
ciklusa znanja u odgovoru na probleme.
2. Naglasak na metrici i merenju.
3. Upotreba oruđa i tehnika informativne tehnike.
4. Primena širokog spektra analitičkih tehnika.
5. Naglasak na eliminaciji grešaka pre primene znanja u poslovnim procesima.
6. Naglasak na liderstvo i njegovu ulogu.

9.3 RAZLIKE IZMEĐU MENADŽMENTA ZNANJA I MENADŽMENTA KVALITETA

1. Menadžment kvaliteta je okvir za funkcionisanje menadžmenta znanja, odnosno, menadžment

znanja je podproces menadžmenta kvaliteta.
2. Menadžment znanja trpi uticaj menadžmenta kvaliteta jer menadžment kvaliteta usmerava kvalitet
znanja procesa, odnosno, proizvodnju i integraciju znanja.
3. Menadžment znanja je skup aktivnosti dizajniranih radi direktnog uticaja znanja samo na procese.
Njegov uticaj na ostale poslovne procese je indirektan.
4. Preoblikovanje procesa radi sticanja koristi (bilo kvaliteta ili ubrzanja podržive inovacije vezano
za probleme).
5. Menadžment znanja stavlja naglasak na životni ciklus znanja, koji je sastavljen od grupisanih
organizacionih ciklusa učenja, dok sistem kvaliteta prihvata samo PDSA za kreiranje znanja.
6. Menadžment znanja je skup aktivnosti dizajniranih da utiču samo na procese znanja. Njegov uticaj na
ostale procese je indirektan.
7. Menadžment znanja naglašava izrazito nelinearnu i neočekivanu prirodu društvenih interakcija u
organizacijama.
8. Ukoliko su procesi nemehanistički po prirodi, menadžment znanja predpostavlja da lanci uzroka i
posledica koji se pojavljuju kao nastavak intervencija menadžmenta znanja neće biti dovoljni da
proizvedu znanje koje je potrebno za kvalitet. Umesto toga, ove interencije treba da omoguće
pojedincima i grupama kreativnost da proizvedu to znanje.
9. Menadžment znanja stavlja manji naglasak na kontrolu procesa od menadžmenta kvaliteta zahvaljujući
samoorganizaciji.

9.4 METRIKA MENADŽMENTA ZNANJA I METRIKA KVALITETA

1. Menadžment znanja koristi metriku kvaliteta unutar svog okvira, kao poslovni rezultat ili metriku
procesa.
2. Sledstveno, metrika kvaliteta se može posmatrati kao metrika menadžmenta znanja u širem smislu.
9.5 ODNOS PDCA I ŽIVOTNOG CIKLUSA ZNANJA

1. PDCA je alternativa menadžmenta kvaliteta za životne cikluse znanja menadžmenta znanja kao način
gledanja na proizvodnju znanja.
2. Životni ciklus znanja je bogatija formulacija koja jasno razlikuje proizvodnju znanja i integracione
procese od petlje izvršenja odluke. Petlja izvršenja odluke karakteriše ukupno donošenje odluke i locira
upotrebu znanja u poslovnim procesima koje su proizvele ove petlje izvršenja odluke.
3. PDCA takođe nije alternativa okviru organizacionog ciklusa učenja jer je namenjena da se primeni na
proizvodnju znanja i ne nudi se kao generalni pogled na sve odluke.

9.6 OBRADA ZNANJA I KONCEPTUALNI OKVIRI MENADŽMENTA ZNANJA I

MENADŽMENTA KVALITETA

1. Menadžment kvaliteta je veoma usredsređen na obavljanje obrade znanja radi odlučivanja o načinu
upravljanja poslovnim procesima u cilju proizvodnje kvaliteta u proizvodima i uslugama.
2. Menadžment kvaliteta nije usredsređen na upravljanje obradom znanja radi ubrzanja inovacija u cilju
rešavanja problema u poslovnim procesima što može rezultirati neadekvatnim kvalitetom proizvoda i
usluga.
3. Konceptualni okvir menadžmenta kvaliteta naglašava ciklus PDCA a menadžment znanja se
usredsređuje na organizacione cikluse učenja. Menadžment znanja ističe prirodu dvostruke petlje
organizacionog učenja i njeno prevođenje u proizvodnju znanja i procese integracije znanja u
organizacionom kontekstu.

Reference

Alee, Verna, The Knowledge Evolution: Expanding Organizational Intelligence, Butterworth-Heinemann,

1997 Davenport, Thomas, Some Principles of Knowledge
Crosby, P. B. (1979), Quality is Free, New York: McGraw-Hill.
Crosby, P. B. (1987), Quality Without Tears (3rd edition) Singapore: McGraw-Hill.
Crusading for quality International Management, July/August 1989
Davenport, T.H. & Prusak, L. Working Knowledge : How Organizations Manage What They Know, Harvard
Business School Press, Boston, MA, 1997.
Definicija menadžmenta Totalnim kvaliteta (sa iqd.com).
Deming, W. E. (1980), Out of the Crisis, Cambridge, Massachusetts:
Deming, W. E. (1986), Out of the Crisis, Cambridge, Massachusetts: Institute of Technology.
Firestone M. Joseph, "Enterprise Knowledge portals: What they are and What They Do", Knowledge and
Innovation: Journal of the KMCI, 1, no. 1 (2000) 85-108.
Hedlund, G. (1994), “A Model Of Knowledge Management And The N-Form Corporation”, Strategic
Management Journal, Vol. 15, pp. 73-90
Holland, H.John Hidden Order (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1995). Karl R. Popper, The Logic of
Scientific Discovery (London, UK: Hutchinson, 1959)
Hoyle David, ISO 9000 Qualtiy Systems Handbook, (4 edition – reprinted 2002) Butterworth-Heineman
2002.
ISO 8402: 1995 Quality management and quality assurance - vocabulary
ISO 9000: 2000 Quality management systems - fundamentals and vocabulary
Juran, J. M., Quality Management Handbook (3 edition), New York: McGrow-Hill.
Malhotra, Y. (1998), Knowledge Management, Knowledge Organizations & Knowledge Workers: A View
From The Front Lines. URL,
Management, presented at http://www.bus.utexax.edu/kman/kmprin.htm Nonaka, Ikujiro and Hirotaka
Takeuichi, The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of
Innovation, Oxford University Press, 1995.
Mintzberg, Henry, "A New Look at the Chief Executive's Job," Organizational Dynamics," (AMACOM,
Winter, 1973).
Myers, P.S. (1996), Knowledge Management And Organizational Design, Butterworth-Heinemann, Oxford.
Nonaka Ikujiro and Takeuchi Hirotaka. The Knowledge Creating Company (New York, NY: Oxford
University Press, 1995).
Nonaka, I. And Takeuchi, K. (1995), The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create
The Dynamics Of Innovation, Oxford University Press, Oxford.
Nonaka, I., Umemoto, K., and Senoo, D. (1996), “From Information Processing To Knowledge Creation: A
Paradigm Shift In Business Management”, Technology In Society, Vol. 18, No. 2, pp. 203-18.
Philip B. Crossby, Reflections on Quality, McGraw-Hill Books, USA, 1996
Popper Karl, Objective Knowledge: AnEvolutionary Approach (Oxford, UK: The Clarendon Press, 1972)
Popper R. Karl, Objective Knowledge (London, England: Oxford University Press, 1972)
Senge Peter, The Fifth Discipline (New York, NY: Doubleday/Currency, 1990).
Sveiby, K-E. (1998), What Is Knowledge Management. URL, http://www.sveiby.au/,
Terhune W.Kenneth, "From National Character to National Behavior: A Reformulation," Journal of Conflict
Resolution, 14 (1970), 203-263.
Wiig M. Karl, February 6, 1996 Position Statement - On the Management of Knowledge
 OBRAZOVANJE ZA PREDUZETNIŠTVO I RAZVOJ INTELEKTUALNOG KAPITALA
Prof. dr Svetislav Paunović
FAKULTET ZA MENADŽMENT BK

1. O PREDUZETNIŠTVU

Sve izraženija dinamika tehnoloških promena, njihova globalizacija, povećanje nivoa konkurentnosti i
konstantne promene tehnologija, posebno informacionih, pred preduzetnike, kao lidere novog
milenijuma, postavljaju velike izazove. S punim pravom se danas u najrazvijenijim ekonomijama
potencira uloga preduzetništva kao ključnog razvojnog resursa, akciono orijentisanog načina
razmišljanja i ponašanja. Preduzetništvo je od suštinskog značaja za procese tržišnog pozicioniranja i
očuvanje konkurentske pozicije u uslovima promenljivog, sve kompleksnijeg i nepredvidivijeg
okruženja.

Mnoge rasprave preduzetništvo tretiraju kao nešto prilično misteriozno, kao talenat, inspiraciju,
blesak genijalnosti, umetničku formu. U tom kontekstu se govori o “velikoj ličnosti” koja dolaskom na
ovaj svet donosi i urođene sklonosti i sposobnosti za preduzetničko ponašanje. Preduzetnici su osobe
koje određenu ideju ili koncept prezentiraju interesantno i provokativno, a na ukazanu šansu reguju
instinktivno, osećajem za trenutak i problem. Sa druge strane su oni autori koji smatraju da se
preduzetništvo može naučiti ili na organizovan način izvršiti u okviru redovnih poslovnih aktivnosti,
potencirajući praktičnu dimenziju i rutinsko obavljanje preduzetničkih aktivnosti.

Savremeni pristupi u prvi plan izdvajaju najkreativnije elemente preduzetničkog ponašanja (preduzetnici su
podskup skupa menadžera, i to onaj najkreativniji koji poseduje sposobnost spoznaje šanse tamo gde mnogi
vide nešto sasvim beskorisno i malo) pri čemu je centralna kategorija preduzetništva inovacija u najširem
smislu (tehnička, ekonomska, društvena). Preduzetništvo se tretira kao veoma redak (zbog toga i veoma
skup) i najznačajniji razvojni resurs novog milenijuma.

Za razliku od "individualnog" preduzetništva (entrepreneurship) koje je koncentrisano na koncipiranje i

operacionalizaciju poslovne ideje u početnim fazama razvoja biznisa (mala preduzeća), u osnovi koncepta
korporativnog ("unutrašnjeg") preduzetništva leži sposobnost iznalaženja novih poslovnih mogućnosti, dalje
diversifikacije poslovnih aktivnosti i adekvatnog upravljanja procesima poslovne revitalizacije velikih
poslovnih sistema. Unutrašnje preduzetništvo je bazirano na modelima i tehnikama podsticanja procesa
kreiranja novih poslovnih ideja, ekspanzije tržišta, razvoja tehnologija i unapređenja metoda rada. Sve su
manje cenjeni menadžeri koji su naučili na rutinsko izvršenje zadataka, a sve traženiji i zbog toga bolje
plaćeni preduzetni menadžeri, koji sami pokreću inicijativu i na sebe preuzimaju određeni rizik uspeha
čitavog poslovnog poduhvata. Osnovno obeležje modernog menadžera je preduzetnički duh. Zadatak
menadžmenta kompanije je da razvija adekvatan sistem i način razmišljanja (kultura) koji podržava korporativno
preduzetništvo, preduzetnički duh i inovativnu klimu na svim organizacionim nivoima firme.

2. OBRAZOVANJE ZA PREDUZETNIŠTVO U FUNKCIJI RAZVOJA INTELEKTUALNOG

KAPITALA

Preduzetništvo je prepoznato kao bazična veština u procesu permanenetnog (doživotnog) obrazovanja

(koncept LLL - lifelong learning) zbog čega se obrazovanje za preduzetništvo promoviše i praktično
realizuje u obrazovnom sistemu zemalja EU na svim nivoima formalnog (od osnovnog školstva do
univerzitetskog nivoa) i neformalnog obrazovanja. Ekspertska grupa EU definiše obrazovanje za
preduzetništvo ne samo kao proces pripremanja, obrazovanja i treninga za kreiranje biznisa već u jednom
širem kontekstu kao proces razvoja preduzetničkog načina razmišljanja, preduzetniških veština i određenih
ličnih karakteristika i kvaliteta koji nisu direktno fokusirani na kreiranje nekog biznisa 9. Prema tome,
preduzetništvo se tretira kao opšti način razmišljanja koji je aplikativan u svakodnevnom životu u skoro svim
oblastima rada i delovanja. Ciljevi ovakvog obrazovanja, koje se realizuje na različitim nivoima,
podrazumevaju (1) podizanje svesti učesnika obrazovnog procesa o značaju i važnosti preuzimanja
odgovornosti za sopstvenu sudbinu (napuštanje filozofije "dobiti posao" i prihvatanje filozofije "kreirati
posao sam") i (2) promovisanje razvoja ličnih kvaliteta (kreativnost, uočavanje poslovnih izazova i šansi u
okruženju, preuzimanje rizika, fleksibilnost i adaptibilnost, upornost i istrajnost, akciona orijentisanost,
odgovornost za postignute rezultate) koji su od izuzetnog značaja za budući angažman svakog pojedinca.

Važnost preduzetištva kao bazične veštine koja se trenira i stiče u procesu doživotnog obrazovanja
prepoznata je i u Evropskoj povelji za mala preduzeća koju je usvojio Savet Evrope 2000 godine. U svom
Izveštaju o ciljevima obrazovnog sisitema 10 Obrazovni Savet EU je 2001. među prioritete naveo i
intenziviranje veza obrazovnih institucija i preduzeća i jačanje preduzetničkog duha kroz edukativni i trening
sistem. Forum EU sa temom "Trening za preduzetništvo" 11 koji je održan 2003. u Francuskoj dotakao je
pitanje edukacije za preduzetništvo u formalnom obrazovnom sistemu (od osnovne škole do univerziteta), u
neformalnom sistemu obrazovanja i u samim kompanijama (unutrašnje preduzetništvo, korporativno
preduzetništvo). Tri glavne preporuke Foruma su definisane na sledeći način:
 potreban je preduzetnički vođen obrazovni sistem
 potrebno je kreirati sveobuhvatnu strategiju koja uključuje sve nivoe formalnog (od osnovne škole do
univerziteta) i neformalnog obrazovanja i sve relevantne igrače u obrazovnom procesu ( profesore,
učenike, studente, preduzeća)
 preduzetništvo se mora tretirati kao bazični set veština koji se stalno nadograđuje u procesu doživotnog
obrazovanja.

U zaključnim ocenama12, ekspertska grupa EU konstatuje da i pored činjenice da su sprovedene brojne

aktivnosti na različitim nivoima obrazovanja, mnoge od njih nisu integrisane u odgovarajuće programe niti
su deo jednog jedinstvenog koncepta. I kod eksperata EU ostalo je otvoreno pitanje da li je bolje
preduzetništvo uključiti u nacionalne obrazovne planove i programe ili imati ovaj oblik edukacije kao
dopunski, dodatni ili izborni predmet koji će se izučavati izvan postojećih redovnih nastavnih procesa.
Jedno je sigurno, zaključuju eksperti EU, obrazovni sistem treba pripremiti za izazove okruženja. Pri tome
posebno treba krirati i praktično razraditi koncept edukacije za preduzetništvo koji će imati dugoročnu
komponentu, a u čiju realizaciju će biti uključen network profesora, nastavnika i trenera, s jedne i široki
slojevi populacije s druge strane.

U kojoj meri obrazovni sistem u Srbiji može da odgovori izazovima vremena i turbuletnog okruženja?
Da li on proizvodi ljudske resurse, intelektualni kapital (preduzetnike) koji su u stanju da rešavaju postojeće
privredne i društvene probleme? Kakve su adaptacije i/ili promene potrebne da bi obrazovni sistem mogao
efikasnije i efektivnije da sprovodi svoju osnovnu misiju?
Izučavanje preduzetništva i preduzetničkog načina razmišljanja nije integrisano u sistem osnovnog i
srednjeg školstva Srbije. Iskustva visokoškolske edukacije za menadžment i preduzetništvo su veoma
skromna i relativno novijeg datuma. Veoma je mali broj privatnih i državnih fakulteta (uglavnom su to
fakulteti ekonomske, biznis ili menadžment orijentacije) koji se bave ovom problematikom i koji svojim
studentima pružaju priliku da nešto više saznaju o preduzetništvu. U manjini su čak i oni fakulteti na kojima
preduzetništvo ima status posebnog predmeta13, a u većini oni fakulteti gde se određeni segmenti
preduzetništva izučavaju u okviru drugih predmeta. Imajući u vidu da se skoro svi fakulteti nalaze u procesu
9
European Commission – Enterprise Directorate-General: Final Report of the Expert Group “Best Procedure” Project
on the Education and Training for Entrepreneurship, Brussels, November 2002.
10
videti: http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterpreneurship
11
videti: http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterpreneurship/support_measures/training_education/index.htm
12
European Commission – Enterprise Directorate-General: Final Report of the Expert Group “Best Procedure” Project
on the Education and Training for Entrepreneurship, Brussels, November 2002., str 23.
13
Fakultet za menadžment BK je među prvima u Srbiji u svoj nastavni plan redovnih studija uvrstio predmet
Preduzetništvo i do sada ostvario značajna iskustva u edukaciji za preduzetništvo.
inoviranja postojećih nastavnih planova i programa, treba očekivati da će problematika preduzetništva dobiti
mnogo značajnije mesto u programima visokoškolskih institucija u Srbiji. Posebno je bitno ovu materiju
približiti populaciji studenata tehničke grupacije fakulteta koji po definiciji predstavljaju tehničko i inovativno
jezgro, koje je po pravilu nedovoljno tržišno i preduzetnički orijentisano.
Sve je više zagovornika teza da je u Srbiji potrebno pokrenuti nacionalni program za preduzetničko
osposobljavanje u okviru formalnog sistema obrazovanja. Preduzetničko osposobljavanje u najširem
smislu treba tretirati kao skup znanja i veština koji su potrebni zaposlenima (na različitom nivou
menadžmenta) za uspešno delovanje i funkcionisanje na tržištu 14. U tom kontekstu od krucijalne važnosti je
prilagođavanje obrazovnog sistema novonastalim potrebama u uslovima tržišne privrede sa osnovnim
ciljem poslovnog, tržišnog i preduzetničkog osposobljavanja stanovništva i inoviranja znanja onih
slojeva društva koji su zaposleni.

Razvoj preduzetničkog načina razmišljanja i preduzetniške filozofije može se ohrabriti kod mlade generacije
još u školskom uzrastu. Na nivou osnovne škole, preduzetničko obrazovanje ima za cilj pre svega da
podstakne i prepozna određene lične kvalitete (kreativnost, preduzimljivost, samostalnost, akciona
orijentisanost, spremnost za takmičenje) koji mogu da budu izuzetno bitni u budućem životu u skoro svim
oblastima rada i delovanja. U ovoj fazi, treba razvijati samostalne i veoma aktivne forme učenja. Ovakav
koncept nudi prva saznanja o svetu biznisa i preduzetniku kao "heroju". Od edukativnih aktivnosti na ovom
nivou treba istaći "učenje kroz igru", prezentacije jednostavnih primera iz prakse, posete lokalnim
preduzećima i upoznavanje sa uspešnim primerima preduzetništva. Na nivou srednje škole, razvoj ličnih
kvaliteta treba nastaviti. Obrazovanje za preduzetništvo na ovom nivou treba da uključi: podizanje svesti
učenika o značaju samo-zapošljavanja kao mogućoj opciji u karijeri (biti ne samo zaposlen, već i preduzetnik
tj. neko ko zapošljava), "učenje uz rad" (vodeći neki mini biznis), specifičan trening sa ciljem sticanja znanja
kako uspešno startovati i voditi biznis. Na univerzitetskom nivou, edukacija za preduzetništva treba da
pruži studentima kvantitet i kvalitet informacija, znanja i veština za pokretanje biznisa, razvijanje sopstvenih
kapaciteta za sagledavanje relevantnih elemenata u izradi biznis plana, kao i razvoj veština koje su bitne za
identifikovanje i ocenu poslovnih šansi i problema kao i načina njihovog rešavanja. U tom kontekstu
posebno treba imati u vidu menadžment kompetentnost (sposobnost planiranja, donošenje odluka,
komuniciranja i spremnosti da se preuzme odgovornost), društvenu kompetentnost (spremnost za saradnju,
networking, timski rad) i razvoj preduzetničkih kvaliteta (inicijativa, odlučnost, motivacija, kreativno
razmišljanje, samostalnost, spremnost da se konstantno radi na usavršavnju i inoviranju znanja).

Za realizaciju programa preduzetničkog osposobljavanja potreban je profil predavača/profesora/trenera sa

kvalitetnim teorijskim ali i praktičnim znanjima. Predavači trebaju da poseduju savremeni pristup i
akumulirano iskustvo iz menadžmenta i preduzetništva. Osnovna teza koju ovde promovišemo jeste da
edukatori/profesori/treneri koji se bave edukacijom za preduzetništvo moraju i sami da budu "preduzetnici"
i da primenjuju preduzetničke metode i tehnike u tim procesima. Naš obrazovni proces u najvećem broju
slučajeva karakteriše tradicionalni, u velikoj meri prevaziđeni "ex katedra" sistem, koji slušaoca stavlja u
poziciju pasivnog učesnika i memoratora informacija. Proaktivni pristup predstavlja jedino mogući pristup
koji daje rezultate u edukaciji za preduzetništvo. On podrazumeva 15:
 promovisanje preduzetništva kao poslovne filozofije i multidisciplinarne oblasti koja se može
aplicirati u svim sferama ljudskog rada i delovanja.
 stvaranje uslova za napuštanje filozofije "dobiti posao" i prihvatanje filozofije "kreirati sam posao
za sebe"
 prihvatanje promena kao načina života
 da student, kao aktivni učesnik obrazovnog procesa, prima informacije s osnovnim ciljem da ih
procesuira u funkciji donošenja neke odluke i rešenja nekog problema.
14
U razvijenim tržišnim ekonomijama svaki zaposleni godišnje provede najmanje 40 sati na sopstvenom
usavršavanju i inoviranju svojih znanja iz oblasti koje su relevantne za njegov dalji razvoj. U slučaju
preduzetnika i menadžera ovaj fond časova prelazi čak i cifru od 100. Samo na taj način preduzetnici opstaju
na tržištu nudeći bolji kvailtet proizvoda/usluge, niže cene.
15
Paunović S.: Entrepreneurship education in Serbia- some experiences, prezentacija za učesnike TEMPUS projekta
NP-16098-2001., Beograd, novembar 2002.
  pružanje svojevrsnog "know-how"-a u rešavanju poslovnih problema
 asistiranje studentima u procesu identifikovanja novih mogućnosti na tržištu koje mogu da se
iskoriste za početak biznisa
 očekivanje studenta da od profesora sazna različite izvore informacija koje će mu pomoći da
kvalitetnije elaborira određena pitanja i reši konkretan problem
 kreiranje relaksirajuće atmosfere u kojoj svi učesnici osećaju potpunu slobodu da kreativno
učestvuju i doprinose rešavanju zadatog problema kroz donošenje rešenja.
 Razvoj specifičnih metoda edukacije koje predavač/profesor/trener koristi u procesu asistiranja
učeniku/studentu/polazniku treninga na prepoznavanju sopstvenih preduzetničkih sklonosti i
uočavanju poslovnih šansi u okruženju (primeri preduzetnika koji su ostvarili uspeh u poslu tj. kako
je preduzetnik nešto kreirao praktično od nule, poslovne igre i simulacije startovanja biznisa, testovi
za samo-procenu preduzetničkih potencijala, izrada biznis planova, workshop i brainstorming sesije
kao način da se pospeši kreativnost i brže rešavanje problema, predavanja, seminari, primeri iz
prakse, rad na konkretnim projektima)

Obrazovanje za preduzetništvo i širenje znanja o preduzetništvu, biznisu, preduzetničkom načinu

razmišljanja i preduzetničkoj kulturi može imati značajan uticaj na razvoj intelektualnog kapitala u svim
segmentima privrede i društva i tako doprineti kvalitetnijim rezultatima. Kao imperativ u ovom trenutku u
Srbiji se postavljaju sledeća pitanja: (1) dalji razvoj mreže institucija koje se bave obrazovanjem za
preduzetnišvo, (2) kreiranje savremenih nastavnih programa iz preduzetništva i definisanje modaliteta
uključivanja ove problematike u obrazovne procese (od osnovne škole do univerziteta) i (3) podizanje nivoa
kvaliteta nastavnog i trening osoblja. Srbiji je potrebna sveobuhvatna strategija koja će sagledati poziciju
obrazovanja za preduzetništvo na svim nivoima (formalnog i neformalnog) obrazovanja i definisati
konkretne mere i aktivnosti u procesu implementacije ovakvih obrazovnih programa. Posebno mesto u tom
kontekstu zauzimaju procesi izgradnje svesti o neophodnosti permanentnog usavršavanja i inoviranja
postojećih znanja i veština kao i spoznaja činjenice da su investicije u intelektualni kapital najisplativije,
sa najkraćim rokom povraćaja i sa multiplikativnim efektima u svim sferama ljudske delatnosti.

Literatura

1. European Commission: Improving and Simplifying the Business Environment for Business Start-up,
1998.
2. EU: Action plan to promote entrepreneurship and competitiveness, 1999.
3. OECD: Fostering enterpreneurship, Paris, 1998
4. Paunovic S.: Preduzetništvo – od biznis ideje do realizacije; drugo dopunjeno izdanje, Univerzitet BK,
Beograd, 1998.
5. European Commission – Enterprise Directorate-General: Final Report of the Expert Group “Best
Procedure” Project on the Education and Training for Entrepreneurship, Brussels, November 2002.
6. http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterpreneurship
7. http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterpreneurship/support_measures/
 KONKURENTSKI MENADŽMENT
Prof dr Maja Levi-Jakšić, FON, Beograd

Konkurentski menadžment znanja – kao nova i dinamična disciplina biznisa – proučava složene odnose
kadrova, treninga i obuke, finansija i ekonomije, istraživanja i razvoja i inovacija, informacionih tehnologija
i telekomunikacija, marketinga i menadžmenta marke. "Danas se nalazimo u situaciji kada se menadžment
znanja i intelektualni kapital susreću. To su dve strane istog novčića", piše jedan savremeni autor.

Menadžment znanja je poput slagalice, izdvoji se jedan deo, pripoji drugom, poveže se pet delova, a opet
nedostaje jedan koji se mora uklapiti. Iznikao u kompleksnoj igri savremenog biznisa i ekonomije znanja
Menadžment znanja kao nova disciplina je taj integrišućući, nedostajući deo slagalice kojim se svi delovi
povezuju u celinu koja predstavlja budućnost.

Menadžment znanja je istoremeno i 1) korporativno pitanje, 2) pitanje vlade i države, ali i i 3) individualno
pitanje. Menadžment znanja je, ipak nastao na nivou preduzeća, s obzirom da je najveći deo njegovih
aktivnosti tokom 1980-ih bio vezan za biznis planove kojim se nastojalo da se aktivnosti razvoja kadrova i
unapređenja njihovog znanja vežu za strategiju organizacije.

To znači da su aktivnosti unapređenja znanja sistematične i planirane, a menadžment znanja predstavlja

kontinuiranu aktivnost oslonjenu na fluidnu i fleksibilnu organizacionu strukturu koja se u značajnoj meri
oslanja na individualistički pristup razvoju kadrova i znanja.

Kasnije, tokom 1990-ih kompanije su se suočile sa naglim promenama, tako da su se napori ka

uspostavljanju politike razvoja kadrova, kao i planiranje njihove obuke i kvalifikovanja često završavali
neuspehom proklamovanih ciljeva i strategija.

Značajne promene je donela i nužnost strateškog menadžmenta koja je integrisala sve značajne dimenzije
organizacije i postavila ih u odnosu na okruženje na duži rok uz nužnost definisanja vizije, misije, strategije i
ključnih kompetentnosti u skladu sa vrednosnim sistemom i organizacionom kulturom. Liderstvo, principi
vođenja poslovanja su takođe veoma značajni u oblasti menadžmenta znanja. Lideri se pre svega vide u ulozi
onih koji umeju da slušaju, da uče i da ostvaruju značajne veze sa okruženjem u uslovima savremene
Ekonomije znanja.

U savremenoj literaturi ukazuje se na pet ključnih preduslova neophodnih da bi se osnovni igrači u

organizaciji podstakli da unapređuju i doprinose razvoju kulture zasnovane na znanju koja prepoznaje i
nagrađuje uspešnu praksu razmene znanja, a obeshrabruje one koji nisu spremni da svoju stručnost i znanja
podele sa drugima.

Prvo, viši menadžment se mora posvetiti akumuliranju, korišćenju i obnavljanju baze znanja organizacije i
da stvara upravljačke sisteme kojima se ovi procesi olakšavaju.

Drugo, potrebno je da postoji autonomija jer inovativne ideje razvijaju pojedinci kojima treba dati slobodu i
samostalnost u tome da ih istraže i razvijaju.

Treće, istraživanje može dovesti do kreativnog haosa u kome se preispituju ranije uspostavljeni principi u
organizaciji.
Četvrto, treba nagrađivati sve one aktivnosti kojima se znanje u organizaciji širi, prenosi na druge i kojima
se omogućava većem broju ljudi da steknu znanja, jer se povećavanjem broja pojedinaca koji poseduju ista
znanja povećava sigurnost sistema i mogućnost da se kvalitetnije radi.

Peto, u organizaciji se mora postići isti stepen internog diverziteta koji odgovara kompleksnosti okruženja
kako bi one mogle da odgovre na pravi i fleksibilni način.

Menadžment znanja unapređuje ljudski potencijal i omogućava ljudima da budu efektivniji, što im donosi
prednosti na individualnom planu, ali efekti se postižu i na nivou organizacije u kojoj rade. To je
interdisciplinarna oblast koja učestvuje u stvaranju nove poslovne paradigme. Sa porastom intelektualne
svojine u kompanijama, veći je pritisak da se na pravi način predstavi vrednost koju ona donosi organizaciji.
Investitori razmatraju vrednost intelektualne svojine u proceni doprinosa određene kompanije kao
potencijalnog akcionara. Intelektualni kapital je sav intelektualni materijal – znanje,
informacije,intelektualna svojina, iskustvo – koje se može upotrebiti da bi se stvorilo bogatstvo. To je
kolektivnna moždana snaga. Teško je identifikovati do kraja, a još teže upotrebiti je efektivno.
T. Stjuart koji ističe da su informacije i znanje "termonuklearno konkurentsko oružje našeg doba". Znanje je
važnije od prirodnih resursa, velikih fabrika ili od nabubrelih bankovnih računa. Ističe se primer Wal-Marta,
Majkrosofta i Tojote koji nisu bili bogatiji od Sears-a, IBM-a ili General Motors-a, ali su posedovali nešto
vrednije od fizičkog i finansijskog kapitala – posedovali su intelektualni kapital. One kompanije koje ne
umeju da upravljaju i koriste korporativnu moždanu snagu, koja predstavlja najvažniji posed kojim
raspolažu, gube milijarde dolara prihoda i profita.
P drugima intelektualni kapital je jezik kojim se razmišlja, razgovara i radi nešto u prilog buduće zarade
kompanije. Intelektualni kapital podrazumeva odnose sa kupcima i partnerima, inovacione napore,
infrasturkturu kompanije i znanja i veštine članova organizacije.

Menadžment znanja se, takođe, definiše na različite načine, ali je upoek prisutan stav - centralna premisa -
da se svi faktori koji dovode do superiornijih performansi: organizaciona kreativnost, efektivnost operacija i
kvalitet proizvoda i usluga, unapređuju kada znanja postanu dostupna i kada se kompetentno koriste.
Odnos intelektualnog kapitala i menadžmenta znanja rešava se tako što se u osnovi intelektualnog kapitala,
pored učeće organizacije, inovacija, ključnih kompetentnosti, nevidljivih resursa, nalazi i menadžment
znanja. U svakom slučaju, visok je stepen saglasnosti da su intelektualni kapital i menadžment znanja
strateška pitanja oranizacije koja joj donose konkurentsku prednost.

Menadžment znanja se danas sve više proučava u svetlu kvaliteta znanja i merenja uspešnosti u upravljanju
znanjem. Na osnovu empirijskog istraživanja ustanovljeno je više oblasti u kojima je poslovanje imalo
merljivi pozitivni rezultat zahvaljujući bazi znanja organizacije. Ustanovljeno da su to sledeće oblasti:
inovacije i rast, organizaciona responzivnost, okrenutost ka kupcima, lanci snabdevanja, interni kvalitet.
Postoje različiti modeli za kvantifikovanje i utvrđivanje određene mere za intelektualni kapital: relativna
vrednost, modeli kompetentnosti, benčmarking, procena poslovanja, banke znanja i drugi. Transfer znanja je
značajan za ostvarivanje visokih performansi organizacije.
Menadžment znanja obuhvata proces generisanja i širenja znanja koji započinje prikupljanjem podataka koji
se čuvaju i obrađuju da bi se stvorile informacije, koje se dalje razmatraju i proizvode znanja koja su osnova
za efektivno delovanje kojim se dalje dolazi do podataka čijim povezivanjem se dolazi do mudrosti.
Menadžment znanja ili konkurentska inteligencija, u najširem smislu, obuhvataju preduzetništvo, tehnološka
znanja, konsultantske sposobnosti i stepen povezanosti sa okruženjem.
 MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I UPRAVLJANJE ZNANJEM
Dr Živka Pržulj

Aktuelnost upravljanja znanjem (knowledge management) poslednjih godina prouzrokovana je

brzinom promena u okruženju savremenih organizacija. Razvoj informacionih, ali i drugih
tehnologija stvorio je neslućene komunikacione mogućnosti i širenje znanja neverovatnom brzinom.
Prema istraživanju Stanford univerziteta iz SAD, ukupno ljudsko znanje nastalo do 1900. godine
udvostručeno je do 1950., a od tada se udvostručava svakih 5-8 godina. Znanje tako brzo zastareva da
svako od nas treba da svoje znanje udvostruči svake 2-3 godine da bi održao korak sa promenama.

Znanje je danas ključni organizacioni resurs. Savremene organizacije sve više zavise od znanja, a sve
manje od materijalnih i drugih resursa. Zato je postalo veoma važno pitanje: kako osloboditi i razviti
znanje u funkciji organizacionih ciljeva? Da bismo odgovorili na ovo pitanje, treba prvo da utvrdimo
gde se nalazi korporativno znanje?

Jedno istraživanje je pokazalo da se oko 42 % ukupnog znanja nalazi u glavama ljudi, 26% u
papirnim dokumentima, 20% u elektronskim dokumentima i 12% u elektronskim bazama znanja. To
jasno pokazuje da menadžment znanja pretpostavlja odgovarajući način upravljanja ljudskim
resursima, koji omogućava pronalaženje, oslobađanje i korišćenje znanja. Pri tome je posebno važno
da znanje postane krucijalna vrednost i stvori kulturni ambijent koji omogućava da znanje postane
osnovni izvor moći u organizaciji.

Pojam znanja u organizacionom kontekstu ima šire značenje u smislu kompetencija, koje
podrazumevaju eksplicitno znanje, veštine, iskustvo, vrednosti i društvene odnose.

Menadžment ljudskih resursa, kao proces obezbeđivanja oblikovanja, razvijanja i usmeravanja

ljudskih znanja, sposobnosti i volje prema zahtevima koji proizlaze iz ciljeva organizacije, danas ima
izuzetan značaj i ulogu u upravljanju znanjem.
Za razliku od kadrovske ili personalne funkcije, koja ima primarno organizaciono-administrativni karakter,
menadžment ljudskih resursa predstavlja integralnu menadžersku funkciju i ima strategijski, razvojni i
dinamički karakter. U ovom konceptu se naglašava resursni pristup, a pojam resurs je shvaćen kao potencijal
i bogatstvo, što je povezano sa saznanjem o čovekovim neslućenim mogućnostima u vidu razvoja
kreativnosti i sposobnosti samoobnavljanja. Zadaci menadžmenta ljudskih resursa su povezani i međusobno
uslovljeni i ni jedan za sebe ne daje odgovarajući rezultat, već samo u međusobnoj povezanosti i
usklađenosti. Menadžeri treba da identifikuju, razviju, usmere i koriste te potencijale za organizacione
ciljeve, omogućavajući da pojedinac u organizaciji istovremeno zadovolji svoje potrebe.

Strategijski i razvojni karakter menadžmenta ljudskih resursa prvo je naglasila Harvardska škola još
početkom 80-tih godina u SAD, dok je Mičigenska škola skrenula pažnju na selekciju, razvoj, ocenjivanje
uspešnosti i nagrađivanje kao generičke funkcije. Govori se o generičkim funkcijama zato što se pomoću
njih direktno generiše željeno ponašanje i vrednosti u organizaciji. Pošto koncept menadžmenta znanja
(knowledge management) polazi od znanja kao osnovne organizacione vrednosti, od potrebe stalnog učenja,
širenja i delenja znanja, važno je da razmotrimo na koji način ove funkcije generišu znanje.

Selekcija pri zapošljavanju je prvi korak u stvaranju uslova da znanje uđe u organizaciju. Zaposleni donose
znanje ukoliko ga organizacija traži. Od načina na koji organizacija privlači ljude sa znanjem, od kriterijuma
koje postavlja prilikom zapošljavanja, kao i postupaka kojim proverava znanje u procesu selekcije, zavisi da
li će znanje ući u organizaciju i ostati u njoj. Zato je važno da u zahtevima poslova dobro definišemo koja i
koliko znanja treba da ima kandidat za određeno radno mesto. Pošto naše znanje zastareva za 2-3 godine,
same diplome ne mogu biti garancija posedovanja znanja. One treba da budu samo ulaznica ili pretpostavka,
a stvarno znanje u smislu kompetencija treba proveravati odgovarajućim metodama, kao što su intervju ili
testovi. Praksa naših organizacija, nažalost, pokazuje da se u postupku zapošljavanja znanja poistovećuju sa
diplomom i primat daje nekim drugim kriterijumima: političkim, socijalnim, prijateljskim i sl.

Nije dovoljno obezbediti samo da znanje uđe u organizaciju. Pođednako je važno i da se znanje postiče i
razvija tokom čitavog radnog veka. Menadžment znanja podrazumeva aktivnu ulogu menadžera u
identifikaciji, razvoju i usmeravanju sposobnosti, odnosno potencijala ljudi u organizaciji. Jedan od
najvažnijih zadataka menadžera je razvoj zaposlenih u finkciji organizacionih ciljeva, kao i individualnih
potreba pojedinca. Spoznaje motivacionih teorija nam ukazuju da je razvojna potreba najviša ljudska
potreba, koja uz potrebu za poštovanjem predstavlja veliku pokretačku energiju.

Organizacije su danas razvile čitav spektar metoda razvoja ljudskih potencijala, kao što su obrazovanje i
obuka, rotacija, obogaćivanje posla, projektni timovi, upravljanje karijerom i sl.

Znanje se u organizaciji generiše učenjem. Aktivnosti organizacija na obrazovanju i obuci zaposlenih

usmerene su na aktuelni i budući posao, podizanje nivoa veština, sposobnosti, znanja, stavova ili
ponašanja radi poboljšanja radne efikasnosti.
Dok su ljudi nekada završavali škole i čitav svoj radni vek radili u jednom zanimanju sa istim veštinama i
znanjima, danas je prisutna eksplozija organizacionog učenja. Ukoliko želimo da ostanemo i opstanemo u
svetu rada, moramo stalno da učimo i da se menjamo. Tom Peters kaže da treba da budemo preplašeni zbog
promena u svetu rada, koje od nas zahtevaju stalno učenje (3). Danas se sve više govori o učećoj
organizaciji, u kojoj se znanje stalno umnožava i deli među zaposlenim (7). Učenje u takvim organizacijama
je sastavni deo posla, uči se radi savladavanja novih veština potrebnih na drugim poslovima, učenje se
realizuje stalnom neformalnom interakcijom, primanjem i davanjem znanja, a menadžer nije kontrolor nego
moderator učenja. Učenje, dakle, ne znači formalno obrazovanje i sticanje diploma škola i fakulteta, nego
stalnu obuku u i izvan radnog mesta radi sticanja novih veština i znanja. Procenjuje se da u organizacijama
koje žele da idu u korak sa promenama zaposleni treba da na obuci provedu 2-5% od godišnjeg fonda radnih
sati.

Rotacija je metoda razvoja ljudskih resursa koju često koriste poznate svetske kompanije kada žele da
zaposleni savladaju više veština u organizaciji, ili u cilju razvoja menadžerskih potencijala. Zaposleni se
privremeno premešta na radna mesta na kojim stiče nove veštine i upoznaje se sa različitim aspektima
organizacionih funkcija, kako bi kasnije kao menadžeri imali bolji uvid u ukupne organizacione procese.
Ovo je pogodna metoda kojom obezbeđujemo raznovrsnost posla, bolje korišćenje sposobnosti, otkrivanje
skrivenih potencijala zaposlenih, nova iskustva, poznanstva i stvaranje korisnih poslovnih mreža.

U razvoju zaposlenih važnu ulogu ima dizajniranje posla. Poznato je da posao predstavlja značajan
motivacioni faktor, ali pruža i niz mogućnosti da bolje angažujemo potencijale zaposlenih. Posebno je za
dizajniranje posla važno voditi računa da se obezbedi raznolikost, celovitost, samostalnost i brza povratna
informacija o rezutatima.
U okviru postojeće organizacione strukture to možemo postići obogaćivanjem posla. Obogaćivanje posla je
metoda kojom se podstiče razvoj potencijala zaposlenih tako što se postojećim poslovima dodaju složeniji i
tako podstiče učenje, uz istovremeno proveru potencijala zaposlenih. Ova metoda ima snažno motivaciono
dejstvo i dobro se pokazala, posebno kada zaposleni nakon izvesnog vremena počne da radi rutinski i izgubi
interes za posao koji mu postaje dosadan.

Projektni timovi, kao i timski rad uopšte, veoma je rasprostranjena i aktuelna forma rada u savremenim
organizacijama. Razlozi za to su višestruki. Timski se lakše savladava kompleksnost zadataka, generišu nova
rešenja i ideje, bolje uči, stvara atmosfera zajedništva i pripadnosti, bolje koriste pojedinačni potencijali i
oslobađa sinergija (nova zajednička snaga, veća od zbira pojedinačnih mogućnosti).
Karijera se u mnogim organizacijama danas ne prepušta samo pojedincu. Organizacije imaju interes da
podstiču razvoj pojedinaca i da ih profesionalno usmeravaju u skladu sa organizacionim potrebama. Na taj
način se pokazuje briga o zaposlenim, pojačava osećaj pripadnosti, povećava privlačnost organizacije za
zaposlene i spoljne ciljne grupe, smanjuje frustracija zbog profesionalne statičnosti i obezbeđuje
raznovrsnost i potreba da učenjem. U poslednje vreme je došlo do značajnih promena u shvatanju karijere
zbog trenda smanjivanja hijerarhijskih nivoa i ograničenja u napredovanju (plato u karijeri) koji na taj način
nastaje. Zato organizacije podstiču dualnu karijeru (ekspertsku paralelno sa menadžerskom) i horizontalnu
putanju karijere, koja znači savladavanje novih veština i znanja u istom hijerarhijskom nivou. Tako se
podstiče profesionalna mobilnost, odnosno fleksibilnost organizacije i pojedinca istovremeno. Nije retkost da
organizacije od svakog zaposlenog zahtevaju da poznaju bar tri posla, kako bi se prema potrebi brzo mogli
premeštati na druge poslove.

Upravljanje znanjem pretpostavlja i odgovarajuće vrednovanje znanja u organizaciji. U tome posebnu ulogu
ima proces vrednovanja radne uspešnosti, koji pretpostavlja kontinuirano praćenje, vrednovanje i
usmeravanje radnih rezultata i radnog ponašanja, zasnovanog na odgovarajućim kriterijumima, metodama i
sistemima procene. Ovaj proces ima evaluacionu i razvojnu dimenziju. U tome poseban značaj ima razgovor
o uspešnosti između neposrednog rukovodioca i zaposlenog, kojem je cilj da se utvrde aktivnosti na
budućem razvoju u okviru istog ili drugog posla. U tim razgovorima rukovodilac i zaposleni zajednički
utvrđuju nedostajuća ili potrebna znanja i način njihovog sticanja.

Koliko neka organizacija vrednuje znanje, najbolje pokazuje njen sistem nagrađivanja. Sistem
nagrađivanja, više nego bilo kakva retorika, šalje poruke zaposlenim kako da se ponašaju. Ako u organizaciji
vrednujemo znanje, onda moramo i da ga nagrađivanjem potvrdimo. Da bi bio u funkciji organizacione
uspešnosti, sistem nagrađivanja mora obezbediti vezu između radnih rezultata i zarada, pružiti povratnu
informaciju zaposlenom o njegovom radu i zalaganju, obezbediti privlačnost nagrade, transparentnost
kriterijuma nagrađivanja i pravičnost.

Menadžment znanja, kao savremeni upravljački koncept, pretpostavlja disperziju moći u organizaciji i
participativni stil rukovođenja. Izvor moći rukovodioca u tom konceptu ne može biti funkcionalna moć,
moć nagrađivanja i kažnjavanja, ili kontrola informacija. Izvor moći mora da se pomera na znanje i ličnu
harizmu. Rukovodilac je moderator znanja, a to znači da zaposlenim treba da obezbedi prostor za kreativno
ispoljavanje, samokontrolu i participaciju u procesu donošenja odluka. Radnicima znanja se ne može
rukovoditi prisilom, manipulacijom i strogom kontrolom.

Za uspešan razvoj koncepta menadžmenta znanja bitan je i ukupan organizacioni ambijent, sistem vrednosti i
način na koji se rešavaju problemi. Zato ne treba zanemariti da primena koncepta menadžmenta znanja
zahteva odgovarajuću organizacionu kulturu, pod kojom podrazumevamo sistem vrednosti, verovanja i
modela ponašanja, koji zaposleni stiču zajedničkim radom. Treba imati u vidu da su neke kulture otvorene, a
neke rezistentne na takve promene. Na taj aspekt nam posebno ukazuje Čarls Hendi, koji govori da u
stvarnosti organizacija nailazimo na četiri osnovna tipa kulture: kultura moći, kultura uloge, kultura zadatka i
kultura podrške (2). U svakom tipu kulture moć je rasprostranjena na odgovarajući način, što najčešće zavisi
od vrste posla i jednostavnosti zadataka kojim se organizacija bavi, veličine organizacije, načina rukovođenja
i sl. Neke kulture stvaraju prostor i generišu znanje, dok su druge zatvorene za znanje i svaku mogućnost
promene. Najbolje uslove za podsticanje, razvoj i generisanje znanja imamo u kulturi zadatka. To je kultura
koju karakterišu projektni timovi i nalazimo je u organizacijama u kojim svaki zadatak zahteva originalni i
kreativni pristup, kao što su instituti, dizajnerske i marketinške agencije.

U drugim kulturama je koncept menadžmenta znanja teško primenjiv. To se posebno odnosi na tipove
organizacija u kojim vlada kultura uloge i kultura moći. U kulturi uloge, koja je karakteristična za stabilne i
birokratizovane organizacione sisteme (javne službe, administracija i sl.), više se vrednuju procedure i
pravila, nego znanje i promene. Takve kulture ne prihvataju ništa što može da ugrozi ustaljenu kolotečinu.
U kulturi moći primarna je vrednost lojalnost, a ne znanje. To su kulture malih porodičnih organizacija, ali i
političkih partija, u kojim je sve podređeno moći jedne osobe, kojoj su potrebni istomišljenici. Ta osoba je
najčešće mera istine i znanja. U takvim kulturama vođa oblikuje percepciju stvarnosti za zaposlene, koji
treba samo da ga slušaju i slede. Takva kultura može biti uspešna ukoliko vođa ima ispravnu percepciju
stvarnosti. Međutim, ona ne podstiče razvoj i proaktivno delovanje, nego poslušnost i mirenje sa sudbinom.
Kultura moći je karakteristična za zemlje sa velikom distancom moći, odnosno društva u kojim postoji
sklonost nekritičkom prihvatanju autoriteta. Takva kultura je karakteristična i za naše podneblje (1).

Interesovanje za organizacionu kulturu u organizacionoj teoriji podstaknuto je saznanjem o izraženom

socijalnom karakteru organizacija i njegovom uticaju na uspešnost u poslovanju. Ova saznanja nam
omogućavaju da lakše identifikujemo organizacionu stvarnost i upravnjamo socijalnim sistemima.
Mogućnost upravljanja proizlazi iz činjenice da kultura može da se menja. Menadžeri treba da poznaju
domete i ograničenja kulture i da upravljaju složenim procesom njene promene. Menadžment znanja zahteva
upravo takav proces promene kulturnog ambijenta organizacije u kojem će znanje predstavljati odgovarajuću
vrednost i biti osnovni kriterijum u svim procesima upravljanja ponašanjem i razvojem zaposlenih.

Za nas je važno da učinimo korak dalje od oduševljenja konceptom menadžmenta znanja i da radimo na
stvaranju uslova za njegovu primenu. U tom procesu je neophodno sagledavanje i prilagođavanje prakse
upravljanja ljudskim resursima i stvaranje odgovarajuće kulture u organizaciji.

Nadajmo se da će konkurentsko okruženje podstaći takve promene i kod nas i znanje staviti na pijadestal
kojem pripada. Onima, koji ranije shvate procese u našem okruženju i počnu odmah da se menjaju,
budućnost će biti bliža, a svet otvoreniji. Oni koji to ne shvate, biće brzo nepotrebni i neupotrebljivi za
budući svet rada koji dolazi velikom brzinom.

Literatura:

1. Fukujama Frensis: Sudar kultura, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1997.
2. Hendi Čarls: Bogovi menadžmenta, Želnid, Beograd,
3. Peters Tom: Luda vremena zahtevaju lude organizacije, Fineks/Agora, Beograd, 1999.
4. Peters Tom: Uspešan u haosu, Grmeč, Beograd, 1996.
5. Pržulj Živka: Kultura i preduzetništvo, Zadužbina Andrejević, Beograd, 2000.
6. Pržulj Živka: Menadžment ljudskih resursa, Institut MSP, Beograd, 2002.
7. Senge Peter: Die funfte Disziplin, Klett-Cotta, Stuttgart, 1996.
8. The Handbook of Human Ressource Management, Thomson Business Press, 1999.
 ZNAČAJ IMPLEMENTACIJE KNOWLEDGE MANAGEMENT KONCEPTA: OSVRT NA
PRIMENU NA FAKULTETIMA
mr Jelena Stanković
Fakultet za menadžment «Braća Karić», Beograd

UVOD

Knowledge management (upravljanje znanjem) je značajan poslovni koncept, inkorporiran u poslovanje i

organizacionu kulturu ozbiljnih učesnika na svetskom tržištu. Budući da savremeni potrošač ili korisnik
usluga očekuje visokokvalitetne proizvode i usluge, neophodno je da subjekti-ponuđači istih poseduju
pravovremene informacije, neophodna znanja i tehnike za što kvalitetnije opsluživanje svojih klijenata.
Knowledge management sistemi su sistemi zasnovani na informacionoj tehnologiji, koji omogućavaju
učesnicima na tržištu kontinuiranu informisanost i sticanje znanja. Među učesnicima na tržištu su i
visokoškolske ustanove, fakulteti, kao ponuđači obrazovnih i pedagoških usluga.

KARAKTERISTIKE KNOWLEDGE MANAGEMENT KONCEPTA

Knowledge management (u daljem tekstu KM), odnosno upravljanje znanjem, predstavlja kompjuterski
zasnovan koncept i sistem, koji služi za identifikovanje, prihvatanje, čuvanje, ocenjivanje i distribuiranje
korisnih informacija unutar preduzeća 16 Faktor koji je uslovio nastanak i razvoj KM sistema jeste rast
veličine i složenosti poslovanja preduzeća, koji je značajno otežao dolaženje do informacija neophodnih za
poslovanje, kao i distribuiranje tih informacija onima kojima su one neophodne.

Jedan od osnovnih zadataka menadžera u savremenim preduzećima na svetskom tržištu jeste uvođenje
procesa KM i motivisanje zaposlenih da uzmu učešća u ovom procesu. Da bi ovaj koncept mogao da se
primeni u nekom sistemu, potrebno je izvršiti prethodne organizacione promene. One podrazumevaju takvo
organizovanje poslovanja i redefinisanje organizacione kulture, koje će se zasnivati na razvijanju znanja i
njegovom zajedničkom korišćenju (deljenju) od strane zaposlenih u tom sistemu.

Proces upravljanja znanjem podrazumeva uspostavljanje određenog toka znanja. Početak toga toka je mesto
gde se znanje stiče i sistematizuje, dok se na drugom kraju toga toka znanje emituje i deli među zaposlenima
u preduzeću. U tom procesu, treba praviti razliku između znanja i informacija. Informacije su obrađeni
podaci koji, kada se stave u određeni kontekst i prihvate sa razumevanjem i argumentacijom, prerastaju u
znanje17. Dok su informacije smeštene u bazama podataka, znanje se nalazi u glavama ljudi, često skriveno i
čuvano od drugih ljudi. Znanje je moć, pa je zato na menadžerima da podstaknu zaposlene da međusobno
dele znanje i iskustvo, ostvarujući tako bolju komunikaciju i poverenje, kako međusobno, tako i sa
potrošačima.

Tipična implementacija KM koncepta oslanja se na mogućnosti koje pruža Internet. Kreiranje KM sistema
obuhvata 4 koraka18, u okviru kojih menadžeri konkretnog poslovnog sistema treba da odgovore na određena
pitanja:
1. Identifikovanje znanja korisnog po kompaniju ili neki drugi sistem - Potrebno je identifikovati: Gde
se nalazi znanje? Ko ga poseduje? Kako se znanje može koristiti?

16
Thompson J., “Transformation is job one”, NYSE magazine, New York Stock Exchange, issue two, fall 2000, str.
20.
17
Mitchell M., "What Is KM?" Darwin, August/September 2000, vol. 1, No. 2, str. 158.
18
Thompson J., "Transformation is job one", NYSE magazine, New York Stock Exchange, issue two,
fall 2000, str. 20.
 2. Prikupljanje znanja u formi izveštaja ili nekog sličnog dokumenta - Velike kompanije, među kojima i
Seven-Eleven i Ford, elektronskim putem, više puta dnevno prikupljaju izveštaje o obavljenom
poslovanju ili budućim planovima poslovanja.
3. Evaluiranje znanja – Nakon što se znanje identifikuje i prikupi, neophodno je učiniti ga dostupnim
svima koji su zainteresovani i kojima ono može koristiti. Ovde važnu ulogu ima raspoloživa
tehnologija, koja će obezbediti dostupnost znanja, odnosno njegovu diseminaciju unutar i van
poslovnog sistema. Kako i gde se znanje najbolje primenjuje? Da li i kako znanje može pozitivno da
utiče na dati poslovni sistem? Da li se znanje može modifikovati, tako da postane šire društveno
upotrebljivo?
4. Zajedničko korišćenje znanja u kompaniji, plasiranjem izveštaja na Internetu, ili nekom drugom
elektronskom mediju, kakav je, na primer sharenet koji koriste zaposleni u kompaniji Siemens.

MOGUĆNOSTI IMPLEMENTACIJE KNOWLEDGE MANAGEMENT KONCEPTA

Koncept KM, odn. upravljanja znanjem, nema vrednost ukoliko se ne primenjuje u praksi. Različite poslovni
sistemi, naravno, imaju različite ideje o kreiranju i primeni procesa upravljanja znanjem. Ipak, iskustvo i
dobra praksa drugih kompanija na svetskom tržištu, može poslužiti kao dobar uzor i rešiti neke dileme
sopstvene prakse. Kompanija Best Practices LLC, Chapel Hill, N.C., identifikovala je 6 načina uspešne
implementacije koncepta upravljanja znanjem 19 u različitim poslovnim sistemima:
 Korišćenje koncepta upravljanja znanjem u cilju ostvarenja poslovne strategije – Dobar je primer
kompanija Siemens koja već dugo koristi u svom poslovanju pomenuti koncept sharenet tehnologije,
čiji je cilj podrška sprovođenju željene poslovne strategije kompanije i podizanje kvaliteta rada
zaposlenih.
 Identifikovanje pojedinih sadržaja koncepta upravljanja znanjem – Kompanija Hewlett Packard, na
primer, poseduje direktorijum sa podacima vezanim za sve svoje eksperte, koji se stavljaju na
raspolaganje zaposlenima.
 Razvijanje prepoznatljivosti sopstvenog poslovnog koncepta i sistema upravljanja znanjem - AT&T
organizuje interno godišnje takmičenje sposobnosti zaposlenih, pod nazivom Chairman's Quality
Award. Ovo takmičenje podstiče razvijanje takmičarskog duha i sposobnosti zaposlenih, kao i
kreiranje prepoznatljivog imidža u okruženju.
 Podsticanje komuniciranja u okviru sistema - General Motors Corp. šalje svoje zaposlene, od top
menadžmenta do prve linije, u različite delove kompanije, radi upoznavanja sa poslovanjem i radi
sticanja novih znanja. Sa druge strane, Time Warner Inc. sprovodi praksu rotiranja zaposlenih u
kompaniji, kako bi širili kompanijom stečeno znanje.
 Kreiranje sistema, putem koga će se deliti znanje među zaposlenima- Digital Equipment Corp., na
primer, kreira bazu podataka, koja funkcioniše i kao bilten. Takođe, kao primer ove strateške opcije
ponovo se može navesti sharenet, interni elektronsko-komunikacioni sistem kompanije Siemens, koji
služi za razmenu znanja.
 Dugoročno zasnovan sistem upravljanja znanjem - General Electric Co. nastoji da, primenom ovog
koncepta, stvori organizacionu kulturu "bez granica". To bi značilo da se ovaj sistem kontinuirano
primenjuje, da ga mogu upotrebiti subjekti u poslovnom okruženju i da se, kao takav, praktično
ugrađuje u organizacionu kulturu ove kompanije.

IMPLEMENTACIJA KM KONCEPTA U OKVIRU FAKULTTA

Primena koncepta upravljanja znanjem treba da bude jedna od osnovnih aktivnosti, koje savremeni
menadžeri na svetskom tržištu treba da sprovode. Značaj primene ovoga koncepta je višestruk i dugoročan, i
naročito pozitivnog uticaja ima na podizanje efikasnosti, izražene u povećanju brzine i sniženju troškova, i
efektivnosti poslovanja, kroz podizanje kvaliteta poslovanja i nivoa usluge.

19
Leahy T., "Extracting Diamonds in the Rough", Business Finance, Duke Communications
International, August 2000, vol. 6, issue 8, str. 34.
Fakulteti su visokoškolske ustanove, sa obrazovnom i pedagoškom ulogom u društvu u kome obavljaju svoju
poslovnu aktivnost. Oni su centri iz kojih se znanje širi i široko-društveno primenjuje, ali i u kojima se
znanje prikuplja, proučava i sistematizuje.

Razvoj i primena KM koncepta na fakultetima, kao obrazovnim i naučno-istraživačkim visokoškolskim

ustanovama, dovelo bi do značajnih poboljšanja kako procesa izvođenja nastave i kreiranja budućeg
poslovanja, tako poslovnog komuniciranja unutar i van ovog poslovnog sistema.

Imajući u vidu ulogu fakulteta u društvenom okruženju u kome obavlja svoju poslovnu aktivnost, značaj
implementacije KM koncepta i izgradnja KM sistema u okviru fakulteta može se posmatrati sa dva aspekta:
 Prvi aspekt: Izgradnja KM sistema treba da obezbedi kontinuirano informisanje zaposlenih i pruža
im pomoć u radu. To, naravno podrazumeva formiranje i stalno osvežavanje baza podataka o
zaposlenima: njihovim naučnim radovima, uspesima, dostignućima, učešću u projektima, tehnikama
i metodama koje koriste u radu, profesionalnim interesovanjima i poslovnim idejama, koje bi mogle
biti korisne za unapređenje pedagoškog i naučno-istraživačkog rada. To bi značilo, naravno, da
nastavnici i saradnici kontinuirano pružaju kolegama, upotrebom elektronske tehnologije,
informacije o znanjima i veštimama koje su stekli.
 Drugi aspekt: Imajući u vidu ulogu i značaj ovih visokoškolskih ustanova u širem društvenom
okruženju, izgradnja KM sistema obezbediće da fakulteti postanu izvori široko potrebnog i
upotrebljivog znanja. Drugim rečima razvijanje KM sistema fakulteta, obezbeđuje njihovo izrastanje
u agregate i izvore šire socijalno potrebnog i upotrebljivog stručnog znanja. Pođemo li od toga da
prvi korak implementacije KM sistema podrazumeva identifikovanje znanja i izvora znanja, fakulteti
su izvori koje mogu koristiti zainteresovani subjekti u okruženju: preduzeća, organizacije,
istraživačke institucije, studenti u zemlji i inostranstvu. U okviru ovog drugog aspekta, fakulteti
postaju faktori razvoja KM sistema drugih poslovnih subjekata, što čini njihovu specifičnost.

Kreiranje sopstvenih KM sistema, doprinosi efektnijem izgrađivanju imidža fakulteta i lakšoj identifikaciji
ovih ustanova i njihovog poslovanja na tržištu. To znači, naravno, i stvaranje kompetitivne prednosti na
tržištu pružanja obrazovnih usluga. KM sistem treba da ima za cilj izgradnju takvog poslovnog sistema koji
“podržava kreiranje, transfer i aplikaciju znanja u organizaciji da bi se poboljšao njen opšti položaj” 20.

Treba voditi računa da na uspeh implementacije KM sistema utiču kako pomenuti KM procesi:
identifikovanje, prikupljanje, plasiranje (interna i eksterna diseminacija), korišćenje znanja u svakodnevnom
poslovanju, kao i faktori, koje u literaturi nazivaju faktorima ključnim za uspeh KM sistema (Critical
Success Factors (CSF))21. Među ove faktore ubrajaju se raspoloživa (savremena) tehnologija, upravljački
proces koji se sprovodi u poslovnom sistemu (naročito liderstvo), organizaciona kultura i merenje uspeha. U
pitanju su faktori o kojima bi kontinuirano trebalo voditi računa i koje bi stalno trebalo unapređivati, ukoliko
se želi uspostaviti kvalitetan, efektivan KM sistem.

Kao i u ostalim poslovnim sistemima, i na fakultetima veliku važnost ima korišćenje savremenih tehnoloških
rešenja, nivo razvijenosti informacionih sistema kako inter tako i intra-organizacijskih, kao i familijarnost sa
korišćenjem Interneta i familijarnost sa promenama koje tehnološka dostignuća donose u obavljanju
poslovanja.

ZAKLJUČAK

Kvalitetna implementacija KM koncepta, u smislu izgradnje efektivnog KM sistema, predstavlja jedan od

faktora uspeha subjekata u poslovanju na svetskom tržištu. Svaki ozbiljniji “kandidat” za učestvovanje u
20
Belardo S., Crnković J., Asoh D., “KM pristup dizajniranju e-biznis sistema u državnom sektoru”, Ekonomika
preduzeća, Savez ekonomista Srbije, januar-februar 2003., str. 30.
21
Isto.
globalnom poslovnom takmičenju mora prihvatiti ove procese kao sasvim normalne i kontinuirane. Fakulteti
na našim prostorima, kao značajni socijalni subjekti i izvori stručnog znanja trebalo bi aktivno da se uključe
u ove savremene tendencije, i prihvate ih kao pretpostavku svog daljeg razvoja i naučno-obrazovnog
progresa. Deljenje znanja i snabdevanje kolega i saradnika korisnim informacijama, obezbediće uzajamne
koristi zaposlenima, doprineti razvijanju timskog rada, duha zajedništva i uspostavljanju kvalitetnijih odnosa
kako među predavačima, tako i prema studentima.

LITERATURA:

1) Belardo S., Crnković J., Asoh D., “KM pristup dizajniranju e-biznis sistema u državnom sektoru”,
Ekonomika preduzeća, Savez ekonomista Srbije, januar-februar 2003.
2) Leahy T., "Extracting Diamonds in the Rough", Business Finance, Duke Communications International,
August 2000, vol. 6, issue 8.
3) Mitchell M., "What Is KM?" Darwin, August/September 2000, vol. 1, No. 2.
4) Thompson J., "Transformation is job one", NYSE magazine, New York Stock Exchange, issue two, fall
2000.

MENADŽMENT ZNANJA

Prof. dr Larisa Jovanović

Fakultet za menadžment BK, Beograd

UVOD

Upravljanje naučnim znanjem i njegova komercijalizacija postaje glavni cilj menadžera u velikim
kompanijama i naučnim institucijama. Transfer i distribucija znanja postaju centralni pokretač ekonomije
XXI veka. Mnoge kompanije već sada reorganizuju intelektualni kapital ljudskih resursa kao glavni faktor
uspeha u biznisu. Menadžment znanja je relativno novi segment u oblasti nauka o menadžmentu. Zbog svoje
velike razgranatosti i multidisciplinarnosti menadžment znanja u posljednih desetak godina stekao je
ogromnu popularnost u krugovima naučnika iz različitih domena i menadžera u svim sektorima korporacija.
Menadžment znanja tesno je povezan sa organizacijom učenja, organizovanim učenjem i organizacijama
koje uče. Sa druge strane menadžment znanja je u neposrednoj vezi sa menadžmentom inovacija.
Menadžment inovacija doprinosi razvoju metodologije u domenu menadžmenta znanja. Nove inovativne
strukture prenosa i komercijalizacije znanja o novim tehnologijama zauzimaju istaknuto mesto u
menadžmentu znanja.

OSNOVE I ZAKONITOSTI MENADŽMENTA ZNANJA

Za uspešni menadžment znanja u organizaciji neophodno je obezbediti sinergetsko delovanje mnogih faktora
i sektora u organizacijama (Prusak,Davenport,1998).

Kao bitne faktore razvoja i distribucije znanja Stefan Denning (Denning, 2000) izdvaja sledeće osnove
menadžmenta znanja:

Sedam osnova menadžmenta znanja

 Strategija menadžmenta znanja

 Organizacija prenosa i distribucije znanja
 Budžet za organizaciju učenja
 Motivacija zaposlenih u organizaciji
 Zajedništvo učesnika u organizovanom učenju
 Tehnologija transfera znanja u procesu učenja
 Merenje i evaluacija stečenog znanja

Uprkos relativno kratkom roku postojanja menadžmenta znanja kao posebnog segmenta u oblasti nauka o
menadžmentu S. Denning i njegovi sledbenici (Michel Pommier i Lesley Shneier) formulisali su osnovne
zakonitosti menadžmenta znanja:

Šest zakona menadžmenta znanja

 Znanje je ključ za opstanak biznisa
 Zajedništvo je srce i duša razmene znanja
 Virtualne zajednice traže fizičku interakciju
 Zajednički interesi i nadahnuće vode zajednice
 Razmena znanja ima unutrašnju i spoljašnju dimenziju
 Konverzacija i kontakti pokreću razmenu znanja

METODE I INSTRUMENTI MENADŽMENTA ZNANJA

Specifični instrumenti i metode menadžmenta znanja pomažu menadžerima organizacija u skladištenju i

korišćenju znanja u cilju rešavanja problema dinamičkog učenja, strateškog planiranja i donošenja odluka.
Menadžment znanja povećava intelektualni kapital, proširuje inteligenciju zaposlenih i doprinosi
fleksibilnosti i efektivnosti biznisa. Tehnološka mreža menadžmenta znanja rešava pitanja prilagođavanja
diskontinuitetu promena, u cilju opstanka i povećanja konkurentske sposobnosti organizacije. To obuhvata
organizacioni proces koji traži sinergiju kapaciteta procesiranja podataka i informacionih tehnologija, kao i
kreativnosti zaposlenih.

Pristup znanju i učenje prema koncepciji Just-in-Time mnogo važniji sada nego što su bili ikada pre. Stalne
promene i inovacije u informacionim tehnologijama i telekomunikacijama učinile su znanje dostupnim.
Pošto jedinična cena koštanja komunikacija ekstremno pada, svi ekonomski sektori prolaze kroz rapidne
transformacije. Ekonomski uspeh u okruženju koje zahteva brze korake traži inovativnost i adaptabilnost.
Instrumentarij menadžmenta znanja maksimalno se prilagođava i razvija u duhu promena. Osnovni
instrumenti menadžmenta znanja se baziraju na informacionim tehnologijama i njihovim primenama.
Osnovni instrumenti menadžmenta znanja jesu:
 Integrisani sistemi za selekciju informacija
 Softver menadžmenta znanja
 Simulacioni sistemi
 Ekspertni sistemi
 Primena Fuzzy logike
 FuzzyCLIPS

Uloga informacionih tehnologija je dominirajuća u procesiranju, obradi i skladištenju podataka. Primena

fuzzy logike posebno je indikativna u vreme rapidnih promena i velikih nejasnoća u tokovima ekonomskog i
tehnološkog razvoja.

NOVE INOVATIVNE STRUKTURE

(tehnološki i biotehnološki parkovi)

Krajem XX veka u toku rapidnog razvoja biotehnologije kao kompleksa multidisciplinarnih nauka obim
naučnih informacija udvostručuje se u toku jedne sedmice. Analogna situacija nastala je i u domenu
informacionih tehnologija, telekomunikacija i tehnologija novih materijala. Osnovni ciljevi menadžmenta
znanja su traženje, selekcija, distilacija i prezentacija informacija. Prenos informacija iz fundamentalnih i
primenjenih nauka u razvojna istraživanja radi ubrzanja implementacije inovacija traži usluge menadžera i
stvaranja specijalnih inovativnih struktura. U cilju transfera i distribucije znanija, kao i u cilju
implementacije i komercijalizacije inovacija svuda u svetu stvoreni su tehnološki i biotehnološki parkovi.
Nove inovacione strukture pomažu stabilizaciju ekonomske situacije. U razvijenim zemljama inovacione
strukture se stvaraju za vreme ekonomske recesije, strukturne transformacije, restrukturiranja, smanjivanja
broja radnih mesta i budžetskih izdataka za naučni razvoj, značajne akumulacije naučno-tehničkog
potencijala pri odsustvu mehanizma transfera inovativnih ideja do konkretnog potrošača i komercijalizacije
inovacija (Kolomejceva-Jovanović, 2001).

Tehnološki i biotehnološki parkovi objedinjuju naučni potencijal visokih škola i univerziteta, IR sektora
velikoh kompanija, inostrane partnere i organe teritorijalne uprave, što omogućava aktivan uticaj na
formiranje regionalne naučno-tehničke politike.

Programi organizacije tehnoparkova obuhvataju nekoliko osnovnih modela:

 slobodne ekonomske zone;
 inovacioni kompleksi;
 međunarodni inovacioni centri;
 granski naučno-tehnološki kompleksi;
 regionalni inovacioni centri;
  konverzioni kompleksi;
 ekonomski centri visokih škola.

Razvoj svakog od ovih modela zavisi od važećeg zakonodavstva i podrške regionalnih organa uprave, koji
kao osnivači tehnoparkova i biotehnoloških parkova učestvuju u formiranju osnivačkih fondova, pružaju
pomoć u nalaženju poslovnog prostora za male firme, inkubatore biznisa i tehnoparkove.

U okviru programa stvaranja tehnoparkova odvija se obuka menadžera u inovacionoj sferi, koji će moći da
istražuju tržište naučno-tehničke produkcije i donose odluke u oblasti preduzetničkih projekata i daljeg
plasiranja intelektualnih proizvoda na tržištu. Organizacija tehnoparkova i biotehnoparkova, uzimajući u
obzir potrebe regiona, je glavni zadatak menadžera u domenu menadžmenta znanija i inovacija.

Možemo zaključiti da osnovni učesnici inovacionih struktura tipa tehnoparka imaju od njih sledeće koristi:
1. Univerziteti:
 nastanak novih oblika nastave, uključivanje naučnika u ocenu primenljivosti njihove naučne
delatnosti u proizvodnji i komercijalizaciji proizvoda;
 uključivanje talentovanih mladih stručnjaka u rešavanje perspektivnih zadataka regiona,
stvaranje komunikativne sredine; podrška stvaralačkog potencijala istraživača; dodatna radna
mesta za studente i poslediplomce;
 povećanje prestiža univerziteta i njegovog značaja kao naučnog centra;
 obuka za preduzetništvo u naučno-tehničkoj sferi;
 nove dodatne investicije u nauku od strane lokalnih organa.
2. Preduzetničke i tehnološki orijentisane male firme:
 mogućnost korišćenja infrastrukture tehnoparka i biotehnoparka u cilju bitnog smanjivanja
troškova za specijalnu opremu, najam zgrade i servisne usluge;
 profesionalni usluge konsaltinga, reinženjeringa i audita;
 efektivno kombinovanje preduzetničkog finansiranja s mogućnostima početnog kapitala;
 pomoć u pronalaženju inostranih partnera, mogućnosti korišćenja specijalizovanih
informacionih mreža;
 dostup novim tehnologijama koje se razvijaju u okviru univerziteta kao rezultat fundamentalnih
i primenjenih istraživanja;
 mogućnost zapošljavanja najboljih diplomaca.
3. Regioni:
 očuvanje i bolje korišćenje intelektualnog potencijala, borba s “odlivom mozgova”;
 stvaranje atmosfere preduzetništva u oblasti visokih tehnologija, ostvarivanje strukturne
transformacije;
 povećanje nivoa lokalne tehnologije i njene aktivnosti;
 privlačenje dodatnih investicija (uključujući inostrane) za razvoj regiona i menadžmenta znanja;
 otvaranje dodatnih radnih mesta;
 izlazak iz krizne situacije i osiguranje ekonomske stabilnosti;
 dopunjavanje strukture velikih preduzeća neophodnim brojem malih i srednjih;
 analiza okruženja i sposobnost brzog reagovanja na oscilacije konjunkture;
 razvoj naučno-tehničke i socijalne infrastrukture grada, poboljšanje sfere usluga;
 povećanje konkurentske sposobnosti firmi i formiranje nove ekonomske kulture.

Organizacija naučno-tehnološkog parka treba da bude orijentisana na tehnološki transfer i komercijalizaciju

rezultata naučno-tehničkih projekata. U strukturi tehnoparka može postojati i specijalni element, orijentisan
na obavljanje ovih funkcija (Jovanović,20001).
Pri razradi i realizaciji programa formiranja novih inovacionih struktura u zemljama u tranziciji treba polaziti
od sledećih stavova:
 Zbog značaja za razvoj nacionalne ekonomije, formiranje inovacione infrastrukture treba da ima
državnu podršku.
 Državni organi treba da imaju informacije o stanju i mogućnostima razvoja pojedinih elemenata,
kao i opštu strategiju formiranja inovacione infrastrukture.
 Redosled formiranja i stepen složenosti elemenata infrastrukture zavise od nivoa razvoja
nacionalne ekonomije i postojanja resursa koji se mogu izdvojiti za naučno-tehnički razvoj.
 Podrška formiranju inovacione infrastrukture treba da bude višekanalna i višefazna, uključujući
direktnu i indirektnu državnu i municipalnu. Odluke o podršci u svakoj fazi treba da zavise od
rezultata razvoja strukture i njene sposobnosti da funkcioniše u tržišnoj sredini, uz korišćenje
predloženih kriterijuma za ocenu projekata.
 Metode i tehnologija formiranja tehnoparkova, biotehnoparkova i biznis-inkubatora treba da se
postepeno akumuliraju i koriste pri stvaranju novih inovacionih struktura.
 Stvaranje inovacionih struktura treba da bude praćeno razradom odgovarajue normativne i
zakonodavne baze.

STRUKTURA TEHNOLOŠKIH I BIOTEHNOLOŠKIH PARKOVA

Struktura tehnoparkova može biti različita, ali, po pravilu, uključuje sledeće funkcionalne elemente:
komercijalni centar s firmama koje se bave konsaltingom, inženjeringom i auditom, preduzetnički fond,
inkubator malih firmi visoke tehnologije, biznis-centar. S razvojem parka njegovi strukturni elementi se
mogu menjati – on predstavlja fleksibilnu organizaciju, čija unutrašnja struktura se formira tzv. “mozaičnom
metodom” (Jovanović, 1998).

U tehnoparkovima i biotehnoparkovima neophodno je stvoriti sledeće strukturne jedinice:

 Direkciju i menadžment,koji će obezbediti vezu s partnerima za formiranje i razvoj tehnoparka, i
izvršavati praktične radove u cilju realizacije generalnog plana razvoja. To će zahtevati postojanje
visokokvalifikovanih menadžera koji oblikuju strategiju razvoja tehnoparka u celini, prioritete
naučnih pravaca kao i realizaciju prihvaćenog programa.
 Ekspertski savet i grupe za analizu okruženja i rešavanja svih pitanja povezanih sa radom
tehnoparkova i biotehnoparkova..
 Specijalne službe za privlačenje vodećih stručnjaka za rad po ugovoru. Niz specijalnih usluga, na
primer pravnih, uključujući registraciju preduzeća, konsalting, ocenu tekućeg stanja tržišta i
promene njegove konjunkture, pomoć u vođenju knjigovodstva i rešavanju finansijskih problema
mogu pružiti organizacione strukture tehnoparka, organizovane u obliku malih preduzeća.Tim
firmama se ostavlja mogućnost pružanja usluga i drugim organizacijama i preduzećima koja ne
ulaze u sastav tehnoparka.
 Preduzetnički fond, osiguravajuće društvo i banka treba da obezbede finansiranje inovacionih
projekata.

Jedna od najvažnijih funkcionalnih karika tehnoparkovai biotehnoparkova je biznis-inkubator koji “odgaja”

male firme visoke tehnologije i obučava ih preduzetništvu. Biznis inkubator obezbeđuje menadžment,
marketing, povezivanje partnera, nalaženje marketinških “niša”, pripremu biznis planova, savladavanje
teorijskih i praktičnih osnova tržišne ekonomije.

Inkubatori malih firmi visoke tehnologije mogu se nalaziti u sastavu tehnoparkova ili predstavljati
samostalne organizacije. U razvijenim zemljama oni su se počeli razvijati tokom osamdesetih godina. U
zavisnosti od osnivača, postoje državni, zadružni, univerzitetski i privatni inkubatori. Krajem devedesetih
godina u SAD je postojalo oko 500 inkubatora malog biznisa.
Biznis-inkubatori, usmereni su na “uzgajanje” malih firmi visoke tehnologije. Start je najteži period za
biznismene-početnike. Samo 24% novoosnovanih firmi u SAD postigne pozitivan rezultat tokom prve
godine poslovanja, dok visoku profitabilnost i efektivnost postigne samo 4.9%. Firme nastale u inkubatorima
u većini slučajeva (od 87 do 93%) uspešno izlaze na kraj s teškoćama tržišta. Kad takva firma stane na svoje
noge, ona izlazi iz inkubatora i može dalje da radi u okviru tehnoparka, samostalno, ili da uđe u sastav druge
kompanije (Kolontaj, 1997).

U zemljama s razvijenim tržišnim odnosima biznis-inkubator predstavlja jednu od karika infrastrukture koja
razvija preduzetništvo. U uslovima tranzicije inkubator postaje deo obrazovnog sistema koji stvara
preduzetnički duh. Prilikom prevladavanja državne svojine u naučno-tehničkoj sferi jedan od puteva borbe s
monopolizmom u krupnim naučno-istraživačkim i projektno-konstruktorskim organizacijama je i stvaranje
preduzetničkih firmi. U periodu formiranja tržišnih odnosa ovaj oblik finansiranja treba da se znatno proširi,
da bi se kasnije postepeno smanjivao.

Jedan od najbitnijih segmenata tehnoparka ili biotehnoparka jeste preduzetnički fond, koji je sposoban da
akumulira značajne finansijske resurse. Uz pomoć tih fondova može se obezbediti početni kapital za nove
firme, komercijalizacija naučno-tehničkih ideja, privlačenje institucionalnih i inostranih investitora za
formiranje regionalnih programa i grantova. Efektivno korišćenje preduzetničkog fonda postiže se
optimizacijom raspodele sredstava usmerenih na realizaciju projekata u različitim fazama inovacionog
ciklusa.

Paket normativnih akata i pratećih dokumenata treba da osigura realizaciju efektivnog uzajamnog delovanja
strukturnih elemenata tehnoparka i da stvori uslove za njihovo uspešno funkcionisanje. Ovde spadaju propisi
i preporuke o naučno-tehnološkim parkovima i biznis-inkubatorima malih firmi visoke tehnologije, o
preduzetničkim fondovima, o oceni zrelosti i mogućnosti izlaska firme iz inkubatora itd.

Vlada i lokalne vlasti razvijenih zemalja aktivno podržavaju razvoj naučno-tehnoloških parkova i inkubatora
malih firmi visoke tehnologije poreskim olakšicama, subvencijama i sl. (postoji oko 300 različitih oblika
podrške).

ISKUSTVO RAZLIČITIH ZEMALJA U RAZVOJU INOVATIVNIH STRUKTURA

Dinamičnost procesa stvaranja i razvoja tehnoparkova u Velikoj Britaniji, Francuskoj, Nemačkoj,

skandinavskim zemljama, SAD, Kanadi, Japanu i drugim zemljama odražava njihovu visoku efikasnost i
efektivnost.Dobro je poznato iskustvo SAD u stvaranju Silikonske doline u okolini San Franciska, u kojoj je
koncentrisan veliki broj istraživačkih centara, preduzeća, konsalting i servisnih firmi, preduzetničkih
kompanija u oblasti elektronske industrije i proizvodnje kompjutera. Ona je predstavljala nov model
inovativnih struktura tipa naučno-tehnološkog parka i tehnopolisa i omogućila je značajno ubrzanje razvoja
proizvodnje zasnovane na visokim tehnologijama u regionu, kao i rešavanje problema nezaposlenosti.

Poslednjih godina razvijaju se inovativni centri za transfer visokih tehnologija, koji su orijentisani na
hajtegraciju – proces razmene visokih tehnologija između zemalja-lidera i širenja visokih tehnologija u
različite oblasti i sfere delatnosti (Wenger, 1999).

U razvijenim zemljama sveta postoje veliki broj tehnoloških i biotehnoloških parkova, tehnopolisa i regiona
koji se bave istraživanjem i razvojem biotehnoloških metoda proizvodnje hrane i lekova (Jovanović, 2003).
Najkrupniji od njih su regioni u Kanadi, SAD, Velikoj Britaniji, Izraelu itd. Navedemo samo nekoliko:
Bio NC Genetown BioCanada
BioCapital Pharm Country BioForest
 BioCorridor BioIsrael BioUK
Biotech Bay BioMidwest Plant Genetic Systems
Biotech Beach Bio Techxus BioBuzz

Brojne firme u svetu bave se istraživanjem i razvojem u cilju primene biotehnologije u poljoprivredi i zaštite
životne sredine. Prema proceni prof. Olivera (Oliver, 1999) u 15 zemalja sveta (SAD, Kanadi, Japanu,
Australiji, Engleskoj, Izraelu i mnogim drugim) postoji oko 5000 kompanija i drugih institucija koje se bave
biotehnološkim metodama. Oko dve trećine firmi se bavi komercijalizacijom biotehnoloških istraživanja,
dok ostale firme vode naučna istraživanja (farmaceutske kompanije i institucije za zaštitu životne sredine).

U SAD postoje dva velika regiona sa biotehnološkim parkovima, i finansijsko-tehnološkim korporacijama:

Kalifornijski i Cen Tech park i Masačusetski biotehnološki park. Kalifornijski park uključuje oko 2500 firmi
i edukativno istraživačkih institucija, kao što je, na primer, Stenfordski Univerzitet.

Masačusetski biotehnološki park ima preko 120 edukativnih institucija sa dobro opremljenim istraživačkim
laboratorijama. U njegovom sastavu se nalaze 293 biotehnološki orijentisane kompanije sa visokim
stepenom integrisanosti biohemijskog inženjeringa i farmacije. Navedemo samo neke od njih: Abiomed Inc,
Acceleration bioPharmaceuticals Inc, Apollo BioPharmaceutics, AstraZeneca Manufacturing Plant Inc,
BioHybrid Technologies Inc, BioMed 20/20 Technologies Inc, Biomedical Research Models Inc, Bionaut
Pharmaceuticals Inc, BioSphere Medical Inc, Collgard Biopharmaceuticals LTD, Genetix Pharmaceuticals
Inc, Genome Therapeutics Corporation, GenPath Pharmaceuticals Inc, Millennium Pharmaceuticals Inc,
NeoGenesis Pharmaceuticals Inc, NUCRYST Pharmaceuticals Corporation.

Značajan broj velikih firmi kao što su DuPont, Monsanto, AstroZeneka, Novartis su u procesu ubrzane
preorijentacije od hemijskih kompanija ka biotech kompanijama od 90-ih godina prošlog veka.
DowChemicals se, sa druge strane, fokusira na industrijsku primenu biotehnologija u farmaciji i kozmetičkoj
industriji sa održavanjem strategijskih veza sa manjim istraživački orijentisanim firmama (Jovanović et al,
2002).

Biotehnološke firme su najintenzivnija istraživačka grana od svih civilnih grana privrede. Procene sadašnjeg
godišnjeg iznosa za istraživanje i razvoj se kreću od 7, 7 do 10 milijardi dolara. Godine 2000. biotehnološke
firme trošile su u proseku oko 70.000 dolara (po radniku) na istraživanje i razvoj, u poređenju sa 7.650
dolara u ostalim korporacijama. U odnosu na ukupne troškove poslovanja u biotehnološkim firmama
istraživanje i razvoj učestvuje sa 36% (Oliver, 1999).

Stvaranje inovacionih struktura tipa tehnoparka sprovodi se u zemljama Zajednice nezavisnih država (ZND).
U Ruskoj Federaciji u cilju stvaranja uslova za transfer tehnologija u industriju, skraćivanje inovacionog
ciklusa, uključivanje u inovacionu delatnost intelektualnog potencijala visokoškolskih organizacija,
akademskih i granskih naučnih organizacija, kao i ubrzanog razvoja sektora visokih tehnologija razrađen je
naučno-tehnički program “Stvaranje i razvoj naučnih i tehnoloških parkova visokih škola Ruske Federacije”
(Kolontaj, 1997).
Naučno-tehnološki parkovi stvaraju pogodne uslove za razvoj malih naučnih i tehnološki orijentisanih firmi.
U sastavu tehnoparkova u Ruskoj Federaciji osnovano je više od 500 malih preduzeća. U okviru
tehnoparkova se daje značajna podrška malim inovacionim firmama i obuka za preduzetništvo u naučno-
tehničkoj sferi.. Radi koordinacije ovih napora osnovana je asocijacija naučno-tehnoloških parkova,
inkubatora biznisa i inovacionih centara “Tehnopark”. U okviru asocijacije osnovani su naučno–tehnički
savet za informatizaciju i razvoj telekomunikacione mreže, ekspertski savet za izbor inovacionih projekata
proizvodnje na bazi visokih tehnologija razrađenih u firmama tehnoparkova, se finansira iz sredstava
federalnih programa, centar za akreditaciju tehnoparkov, koji procenjuje sposobnosti za aktivnu inovacionu
delatnost i mogućnost efektivnog korišćenja namenskih kredita i drugih oblika podrške. Asocijacija
“Tehnopark” zajedno s rukovodstvima tehnoparkova pripremila je preko 150 projekata malih inovacionih
firmi u okviru Federalnog programa razvoja malog i srednjeg preduzetništva u Ruskoj Federaciji
(Nehoroševa, 1996).

Naziv tehnoparka Uzroci osnivanja

Istraživački park Evanston,
Ilinois, SAD
Istraživački inkubator
univerziteta u Ostinu, Teksas,
SAD
Tehnološki park, Dortmund
Inovacioni tehnološki centar,
Sarbriken
Tehnološki centar, Švert
Tehnološki centar, Ahen
Tehnološki centar, Hanover
Tehnološki centar, Minhen
Tehnopolisi (Japan)
Tehnopark, Ljubljana
Razlozi osnivanja tehnoparkova i inkubatora biznisa u svetskoj praksi (Jovanović-Kolomejceva, 2001)
Opadanje konkurentske sposobnosti robe proizvedene u
državi Ilinois;
zabrinutost javnosti zbog “odliva mozgova” u druge
savezne države;
smanjenje obima inovacione delatnosti i proizvodnje
koje je dovelo do smanjenja broja radnih mesta;
smanjenje poreskih prihoda grada i države koje je
ograničilo mogućnosti za podršku i stimulisanje nauke i
obrazovanja.
Potreba prevazilaženja teškoća povezanih sa
sprovođenjem strukturnih transformacija;
smanjenje federalnih sredstava za istraživanja, kao i
mogućnosti finansijske podrške univerzitetima od strane
savezne države.
Težnja ka nezavisnosti od čeličana, ekonomskoj
raznovrsnosti (Dortmund, Švert, Sarbriken), izlazak iz
ekonomske depresije.
Reakcija na potrebu strukturne transformacije s
orijentacijom na razvoj grana visoke tehnologije,
softizaciju privrede, razvoj malog i srednjeg biznisa i
sistema tehnološkog transfera;
izlazak na svetsko tržište naučno-tehničke produkcije i
borba za liderstvo, stvaranje tačaka rasta u uslovima
stabilizacije tempa ekonomskog rasta.
Rešavanje problema motivacije i razvoja preduzetništva
u sferi tehnologije
Tabela 1:

U tabeli 1 prikazani su ciljevi stvaranja tehnoparkova u svetu.Polazeći od ciljeva i zadataka tehnoparka i

inkubatora malih firmi visoke tehnologije, predložena je metodologija za ocenu efektivnosti njihovog
funkcionisanja. Tabela 2 pokazuje povezanost ciljeva i funkcija formiranja tehnoparkova. Ocena delatnosti
tehnoparka i inkubatora na osnovu ovih kriterijuma, omogućava njihovu evaluaciju s pozicija rešavanja
regionalnih problema i funkcionisanja strukturnih komponenata tehnoparkova, inkubatora biznisa i razvoja
malih firmi visoke tehnologije.

Srbija i Crna Gora zaostaje u domenu menadžmenta znanija i stvaranja inovativnih struktura za podršku
inovacionoj aktivnosti. Potrebne su dodatne inicijative kao i veća izdvajanja da bi se nadoknadilo ovo
zaostajanje koje je nastalo kao posledica teških ekonomskih uslova u poslednjih desetak godina, raspada
bivše Jugoslavije i nepovoljnog međunarodnog okruženja.

Cilj Funkcije
1. Formiranje strategije Prognoza razvoja i mogućnosti prodora u oblasti visokih
razvoja tehnoparka tehnologija u uslovima jake konkurencije.
Razrada naučno-tehničke strategije razvoja tehnoparka, Generalnog
plana tehnoparka i potrebnih investicija.
Formiranje osnovnih principa funkcionisanja tehnoparka: saradnja
s malim firmama, privlačenje finansijskih sredstava, načini i oblici
 transfera tehnologije.
2. Prijem u tehnopark i Razrada kriterijuma za prijem u tehnopark i inkubator.
inkubator Ocena predloženih ideja, naučno-tehničkih projekata i stvaralačkih
sposobnosti kandidata.
Registracija malog preduzeća i određivanje njegovih funkcija u
tehnoparku.
3. Obuka za Obuka zaposlenih u malim firmama visoke tehnologije u oblasti
preduzetništvo menadžmenta.
Obuka za formiranje timova za razradu i realizaciju projekata.
Obuka i pomoć u formiranju uspešne strategije malih firmi visoke
tehnologije.
Razrada biznis-plana firme.
Obuka za nalaženje firmi-partnera.
Proučavanje filozofije privređivanja u tržišnim sistemima i njenih
osobenosti u uslovima tranzicije.
4. Podrška malim Ocena tržišta i pomoć u nalaženju tržišne “niše”; marketing
firmama visoke proizvodnje visoke tehnologije.
tehnologije Iznajmlivanje proizvodnog prostora.
Pristup specijalnoj opremi.
Konsalting na visokom profesionalnom nivou.
Servisne usluge.
Informaciona podrška.
Finansijske investicije
5. Obezbeđivanje Razrada mehanizma formiranja preduzetničkog fonda.
finansijskih resursa za Motivacija svih mogućih učesnika preduzetničkog fonda.
rizičnu delatnost Osiguravanje povlastica institucionalnim investitorima.
Osiguravanje povlastica inostranom kapitalu.
Stvaranje uslova za plaćanje “intelektualnog uloga” i donošenje
argumentovanih odluka u rizičnim uslovima.
6. Transfer tehnologije i Ocena nivoa komercijalizacije rezultata naučno–tehničkog rada.
komercijalizacija Razrada metoda i kanala transfera visoke tehnologije.
rezultata naučno– Međunarodna sertifikacija proizvoda visoke tehnologije.
tehničkih inovacija
Zaštita intelektualne svojine.

Tabela 2: Ciljevi i funkcije tehnoparkova i inkubatora malih firmi visoke tehnologije

ZAKLJUČAK

Menadžment znanja uključuje i menadžment inovacija. Zbog osobenosti inovacionih procesa naučne ideje
zahtevaju posebne metode podrške. Prema podacima Evropske komisije za biznis i inovacione centre samo
jedan procenat inovacionih ideja doživljava izlazak na tržište u obliku proizvoda (u farmaciji samo jedna od
10.000 novih supstanci može postati lek posle kliničkih ispitivanja i proračuna profitabilnosti).Konverzija
farmaceutskih firmi u biotehnološke nije slučajna. Stvaranja biotehnoloških parkova u svetu odvija se
brzinom svetlosti zbog povećanja tražnje za biotehnološkim proizvodima.

Tehnoparkovi i biotehnoparkovi su nove inovativne organizaciono-ekonomske strukture čiji je cilj

reinvestiranje dobijenog profita u proizvodnju zasnovanu na visokim tehnologijama. Po svojoj organizaciji i
dislokaciji tehnoparkovi i biotehnoparkovi predstavljaju posebne ekonomske i agrarno-ekonomske zone. Po
funkcijama koje obavljaju tehnoparkovi oni su naučno-proizvodne, ali i obrazovne organizacije. Obrazovna
funkcija se obavlja u domenu malog i srednjeg biznisa, visokih tehnologija, preduzetništva, menadžmenta
znanja i proizvodnje visokih tehnologija i marketinga proizvoda visokih tehnologija. Jedan od najvažnijih
zadataka stvaranja tehnoparka je dovođenje rezultata naučno-tehničkih inovacija do potrošača. U celini,
elementi tehnoparka treba da budu organizovani na takav način da osiguraju tehnološki transfer i
komercijalizaciju rezultata naučno-tehničkih istraživanja – industrijski spin-off.

Nov model ekonomskog rasta orijentisan je na stvaranje novih inovativnih struktura tipa tehnoparkova,
biotehnoparkova i specijalnog mehanizma transfera i komercijalizacije naučno-tehničkih inovacija pomoću
menadžmenta inovacija. Inovacione strukture i mehanizami treba da sadrže organizacionu, investicionu i
ekonomsku podršku, kao i izvođenje inovacionih projekata na tržište. Osnovni zadaci menadžmenta znanja
povezani su s naučno zasnovanim izborom najboljih projekata i ubrzavanjem komercijalizacije znanja.

LITERATURA

1. S. Denning: The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations.

Boston, London, Butterworth Heinemann, 2000.
2. L. Jovanović: Inovativni centri budućnosti. “Direktor” 7-8 (1998), 52-54.
3. L. Jovanović, S. Jovanović, N. Babić: Primena biotehnoloških metoda u proizvodnji hrane.
Tehnologija, kultura i razvoj, Beograd 2003, 155-164.
4. L. Jovanović-Kolomejceva: Upravljanje tehnološkim razvojem. Privredni pregled – Grmeč, Beograd
2001.
5. S. Jovanović, L. Jovanović, N. Babić: Biotehnološke metode proizvodnje hrane (na primeru
kompanije Dow Agrosciences), Eko-konferencija 2002, Zdravstveno bezbedna hrana, Tematski zbornik,
Novi Sad, 2002, pp. 233-237.
6. M. M. Kolontaй: Inovacionnый menedžment. BGЭU, Minsk 1997.
7. L. N. Nehoroševa: Naučno-tehnologičeskoe razvitie i rыnok, BGЭU, Minsk 1996.
8. R. W. Oliver: The Coming Biotech Age. New York, McGraw-Hill, 1999.
9. L. Prusak, T. Davenport: Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know,
Harvard Business School Press, 1998.
10. E. Wenger: Communities of Practice, 1999.