300 Administragdo da Producio * Slack, Chambers ¢ Johnston Trabalho A Trabalho D Trabalho x Trabalho B Trabalho MJ Trabahoy Trabalho C i} Trabalhow [HE] Trabalho z I 10.10 Gréfico de Gantt, ilustrando 0 programa para trabalhos em cada estdgio de processo. © progresso real do trabalho também ¢ indicado no mesmo gréfico. As vantagens dos grificos de Gantt so que eles proporcionam uma represen- taco visual simples do que deveria e do que esta realmente acontecendo na operacao. Além disso, eles podem ser usados para “testar” programas al- ternativos. £ uma tarefa relativamente simples re- presentar programagées alternativas (mesmo que nao seja tarefa simples encontrar uma programa- gio que se encaixe em todos os recursos satisfa- toriamente). A Figura 10.10 ilustra um gréfico de Gantt para uma empresa de desenvolvimento de software especialista. Ele mostra como se espera que evoluam varios trabalhos pelos cinco estdgios do processo. O gréfico de Gantt nao é uma fer- ramenta de otimizacao. Ele simplesmente facilita © desenvolvimento de programagées.alternativas por meio de comunicagao eficaz. Caso breve A vida ¢ os horérios de um sanduiche de salada de frango - Parte 1” Sanduiches prontos @ embalados so um produto em crescimento ao redor do mundo, na medida em que 0 consumidores preferem conveniéncia @ rapidez acima Fonte: Agradecemos a Lawrence Wilkins por este exemplo. de lazer e custo. Mas se voce consumiu um sanduiche pronto recentemente, pense no cronograma de eventos necessérios para sua fabricagdo. Por exemplo, considere lum sanduiche de salada de frango. Menos de cinco dias atrés, 0 frango estava na fazenda sem saber que nao veria o final de semana seguinte. 0 cronograma do gratico de Gantt ilustrado na Figura 10.11 conta a histéria do san- duiche e do frango. De acordo com a previsdo, os pedidos para itens no pereciveis so feitos de modo que cheguem até uma semana antes de serem usados. Os pedidos para itens, pereciveis sao feitos diariamente, um dia ou dois antes de setem necessérios. Tomates, pepinos e alfaces possuem vida itil de ts dias. Assim, podem ser recebidos até tres dias antes da produgao dos sanduiches. O estoque é mantido segundo a regra do primeiro a chegar, primeiro 2 sai. Se hoje, digamos, é quarta-feira, as verduras pro- cessadas sero aquelas que chegaram nos ultimos trés, dias. Esta mana, 0 pao recebido de uma padaria local eo ‘rango fresco, cozido e cortado em tras, serdo colocados diretamente no sanduiche durante sua montagem. Ontem (terga-feira), 0 frango foi abatido, cozido, cortado e envia- ‘do para a fébrica, Por volta do meio-dia, 0s pedidos para 2 produgéo noturna terdo sido recebidos pela Internet. De 2 horas da tarde até 2s 10 horas da noite, as linhas de produgdo estardo fechadas para manutengdo ¢ limpeza ‘completa. Durante esse periodo, a equipe de planajamen- to de produglo esta ocupada planejando o fluxo de produ-ANatureza do Planejamento e Controle 301 Fechamarto oa produgoeimpaa 422 horas Inco da primeca prosugo(montagen) 22-2hors Primes polos 6 sanducs despaados 2 haas Peto posidos da sanacns vam ato cept stan Inicio da posure suteaqunt montagen) 2 horas 7 Fredo sutsequert de sanuihes desparhads 8-1 horas a oo 10 | ome tata Lal s [rel wel z0] OT 4] 8 [el sapzu] oT a 8 [2] wel] 1) ear a ay [5 omnes [x] reson morse [15] Recobimanta d atace - peso tot + [a ewe ct on ot [7 eras conea wr pepe =p, [a cx repent ecu tect, [a ramon on ea Gey [| cnet te L__ 5] [i rere cst xcs °. Ia t fs o E Es = =a Prone gr para o candid de ead do Tango tes Progresso — Nero G0 notumno. A produgdo para entrega aos consumidores mais afastados da fabrica 6 planejada primeiro, As 10 da noite, a produgdo esté pronta para comecar. Os sanduiches so feitos em linhas de produgao. O pio é colocado na ester rolante manualmente ¢ a man- 10.11 Programa simplificado para fabricagdo e entrega de um sanduiche de salada de frango. teiga ¢ espalhada automaticamente por uma maquina. A seguir, os varios recheios so aplicados em cada esté Glo, de acordo com o “projeto” do sanduiche especificado (veja a Figura 10.12), Depois de recheado, a fatia superior do pao é colocada no sanduiche e uma maquina o conta ‘3 tomates, 2 pepinos Pao Manteiga, a) Alface asl fis oy Pepino al = Tomate Ce IDOE Frango fresco —————_s Maonese Linha de SSS ee Pio 10.12 Projeto para um sanduiche de salada de frango.302 Administragio da Produgio + Slack, Chambers ¢ Johnston tem dois triéngulos, embala ¢ sela. Agora, sao 2 horas da manta de quinta-feira e 0s primeiros caminhdes retrige- rados estio partindo em sua viagem até os varios consu- midores. A produgao continua até as 2 horas da tarde de ‘uinta-feira, depois novamente a linha sera fechada para manuteng&o e limpeza. Os iltimos sandufches sao despa cchados as 4 horas da tarde de quinta-fera. Nao existem produtos acabados em estoque. AA Parte 2 da vida e hordrios de um sanduiche de s2- lada de frango é apresentada no Capitulo 14 Questies 1. Aempresa que fabrica sandufches de frango descrita ‘aqui esta considerando comprar tomates @ pepinos pré-cortados com vida dtit de apenas um dia. Quais seriam as vantagens e desvantagens disso? 2. Por que vooe acha que a produgao ocorre & noite? Programando padrées de trabalho Em operacGes cujo recurso dominante é o pes. soal, a programagio dos tempos de trabalho efeti vamente determina a capacidade da operagao em si. A principal tarefa de programagao é, portanto, garantir que mimero suficiente de pessoas esteja trabalhando em qualquer momento, para propor: cionar uma capacidade adequada para o nivel de demanda nesse momento. Isso é geralmente de- nominado de escala de pessoal. Operacées como call centers, correio, servigos de entrega expressa, 1400 | 18:00 0400 0800 12:00 1600, agro de turno (24 horas) 20:00 (2) Diariamente policia, lojas de varejo e hospitais, todos precisam programar as horas de trabalho de seu pessoal com a demanda em mente. Essa é uma consequéncia direta do contato relativamente alto dessas opera- Ges com o consumidor (apresentamos 0 conceito de alto contato com consumidor no Capitulo 1). Essas operagdes ndo podem estocar suas saidas , portanto, devem responder diretamente a de- manda dos consumidores. Por exemplo, a Figura 10.13 mostra a programacio de turnos para um. pequeno servico de informagdes ao cliente de uma pequena empresa de software. Esse departamen- to aconselha os clientes sobre problemas técnicos ¢ funciona das 4 horas da manha as 8 horas da noite as segundas-feiras, de 4 da manha 4s 10 da noite de tercas a sextas-feiras, de 6 da manha as 10 da noite de sébados e de 10 horas da manha as 8 horas da noite aos domingos. A demanda é mais pesada de terca a quinta, decresce na sexta, é baixa durante o final de semana ¢ comeca a au- mentar de novo na segunda-feira. A tarefa de programacio para esse tipo de problema pode ser considerada durante diferen- tes escalas de tempo, duuas das quais sao ilustradas na Figura 10.13. Durante 0 dia, as horas de tra- balho precisam ser combinadas com os membros individuais da equipe. Durante a semana, os dias de folga também sfio combinados. Durante 0 ano, as férias, periodos de treinamento e outros blocos de tempo em que os funcionérios nao estdo dispo- ep. Ter. Qua. Out. Sex sib. Dom ‘Niimero de funciondrios neassifo «3-5 5 6 4 2 2 Peter XXX K x Mie KOC Se Claire eK. x Water xx x xi o ~exxxx x X€ Dia integral fia tvre (b) Semanaimente 10.13 Programagio de turnos em uma pequena empresa de software.Eien 10.14 Um modelo simples de controle. niveis também precisam ser negociados. Tudo isso precisa ser programado de modo que: + a capacidade corresponda a demanda; + 0 tamanho de cada turno nunca seja exces- sivamente longo nem curto, para ser atraen- te a equipe: + 0 trabalho nas horas “inconvenientes” seja minimizado; + 08 dias de folga acompanhem 0 acordo fei to com os funcionérios ~ nesse exemplo, os funcionérios preferem ter dois dias conse- cutivos de folga na semana; + as férias e outros perfodos “sem trabalho” sejam acomodados; + suficiente flexibilidade seja embutida na programagao para cobrir mudangas ines- peradas no suprimento (doengas de funcio- nérios) e na demanda (surto repentino de chamadas de consumidores). A programagiio de escala de funcionérios é um dos problemas mais complexos de programacio. No exemplo relativamente simples ilustrado na Fi- gura 10.13, assumimos que todos os funciondrios possuem o mesmo nivel e tipo de habilidade. Em operagées muito grandes, com muitos tipos de ha- bilidade para programar e demanda incerta (por exemplo, um grande hospital), o problema de pro- gramacdio torna-se extremamente complexo. Algu- mas técnicas matemiticas esto disponiveis, mas a maior parte da programacao desse tipo 6, na pré- tica, resolvida usando-se métodos eurfsticos (regra Comparar? sopianelar, [A Natureza do Planejamento ¢ Controle 303 pratica), alguns dos quais sto incorporados em pa- cotes de software disponiveis comercialmente. Monitorando e controlando a operacao Tendo criado um plano para a operacdo por meio de carregamento, sequenciamento e progra- ‘magi, cada parte da operacao precisa ser monito- rada para assegurar que as atividades planejadas estejam de fato ocorrendo. Qualquer desvio dos planos pode ser retificado por algum tipo de inter- venciio na operacao, que por si s6 provavelmente envolverd algum replanejamento. A Figura 10.14 ilustra uma visdo simples de controle. © output do centro de trabalho é monitorado e comparado com o plano que indica o que 0 centro de trabalho deve fazer. Desvios desse plano sao considerados por meio da atividade de replanejamento e das intervengoes necessdirias feitas ao centro de traba- Iho que irao (assim se espera) garantir que 0 novo plano seja executado. Eventualmente, entretanto, algum outro desvio da atividade planejada pode ser detectado e 0 ciclo, repetido. Controle empurrado e puxado Um elemento de controle, portanto, é a in- tervengao periddica nas atividades da operacdo. Uma deciséo importante é como essa interven- cao € realizada. A distincdo chave ¢ entre sinais de intervencéo que empurram o trabalho por meio dos processos da operacdo e os que puxam © trabalho somente quando é necessério. Em um304 Administagao da Produgio + Slack, Chambers ¢ Johnston sistema de planejamento e controle empurrado, as atividades so programadas por meio de um sistema central e completadas em linha com as instrugdes centrais, como em um sistema MRP (veja 0 Capitulo 14). Cada centro de trabalho em- purra o trabalho, sem levar em consideracio se ‘© centro de trabalho seguinte pode utilizd-lo. Os centros de trabalho so coordenados pelo sistema central de planejamento e controle de operagées. Na prética, todavia, hd muitas razées pelas quais as condic6es reais diferem das planejadas. Como consequéncia, tempo ocioso, estoque e filas fre- quentemente caracterizam sistemas empurrados. Em contraste, em um sistema de planejamento e controle puxado, o passo e as especificagdes do que é feito so estabelecidos pela estacio de tra- balho do “consumidor”, que “puxa” o trabalho da estacio de trabalho antecedemte (fornecedor). O consumidor atua como 0 tinico “gatilho” para a movimentacio. Se uma requisicao nao ¢ passada para tras pelo consumidor para o fornecedor, este nao € autorizado a produzir nada ou mover qual- quer material. Uma requisigao de um consumidor niio s6 aciona a producdo no estigio de suprimen- to, mas também prepara o estagio supridor, para requisitar outra entrega dos seus proprios forne- cedores. Dessa forma, a demanda é transmitida para trés ao longo das etapas, a partir do ponto de demanda original pelo consumidor original. As consequéncias das programagdes empurrada ¢ puxada sobre 0 estoque Compreender os diferentes principios das programacées empurrada e puxada ¢ importan- te, porque elas tém diferentes efeitos em termos das propensées de acumular estoque na operacao. Os sistemas puxados so muito menos propensos a resultar em criagdo de estoque e so, portanto, favorecidos pelas operagées JIT (veja 0 Capitulo 15). Para entender por que ¢ assim, consideremos uma analogia: a analogia da “gravidade” é ilustra- da na Figura 10.15. Ali, um sistema puxado é re- presentado por uma operacio, cada etapa da qual esté em um nivel mais baixo do que a anterior. Quando as pecas sio processadas em cada etapa, esta as empurra rampa abaixo para o préximo es- tdgio. Qualquer atraso ou problema nessa etapa resultaré em actimulo de pecas em estoque. No sistema puxado, as partes ndo podem fluir natu- ralmente para cima, de modo que somente podem progredir se 0 estagio seguinte deliberadamente as puxat. Sob essas circunstancias, nao se acumula estoque tao facilmente. Sistema empurrado ~ os materiais s40 movidos para 0 estagio seguinte logo que sao processados ROA ‘quando o estégio seguinte os solicita 10.15 Sistema empurrado versus sistema puxado: a analogia da gravidade.A Natureza do Planejamento © Controle 305 Pulmao de estoque Atividade A Atividade 8 A comunicagao ~ corda — controla as atividades anteriores ‘Atividade C ‘tividade D Atividade E 0 gargalo ~ tambor— estabelece o ritmo 10.16 Conceito de tambor, pulmdo e corda. ‘Tambor, pulmao e corda © conceito de tambor, pulmio e corda ver. da teoria das restricdes (theory of constraints = TOC) e de um conceito denominado Tecnolo- gia da Produgdo Otimizada (Optimized Production Technology ~ OPT), originalmente descritos por Eli Godratt em seu livro The goal* (lidaremos mais com suas ideias no Capitulo 14). Esse conceito ajuda a decidir exatamente onde o controle deve ‘acontecer em um proceso. A maior parte dos pro- cessos nao possui o mesmo volume de trabalho empregado em cada estagio de trabalho indivi- dual (ou melhor, as estacdes de trabalho nao sao perfeitamente balanceadas). Isso significa que é provavel que haja uma parte do processo que atue como um gargalo no fluxo do trabalho ao longo do processo. Goldratt argumenta que o gargalo deve ser 0 ponto de controle de todo 0 proceso. E chamado de tambor porque cle estipula a “batida” para o resto do proceso que se segue. Dado que nao tem capacidade suficiente, um gargalo esté {ou deveria estar) trabalhando todo o tempo. Por- tanto, é sensato manter-se um pulmdo de estoque a sua frente, de modo a assegurar que sempre te- nha algo a fazer. Devido ao fato de que restringe 0 output de todo o processo, qualquer tempo perdi- do no gargalo afetard o output de todo o proceso. Assim, nao vale a pena para as outras partes do processo anteriores ao gargalo trabalharem em stta capacidade maxima. Tudo o que fariam seria acumular trabalho mais adiante ao longo do pro- cesso até 0 ponto onde o gargalo estivesse restrin- TGOLDRATT, E. ¥; COX, J. The goal. North River Press, 984. gindo o fluxo. Dessa maneira, alguma forma de comunicacio entre o gargalo e o input do proces- so é necesséria para assegurar que as atividades anteriores ao gargalo nao produzam a mais. Isso é chamado de corda (veja a Figura 10.16), Comentario eritico Muitas das perspectivas sobre controle abordadas neste capitulo sd0 simplificagdes de uma realidade bem mais complicada. SA0 baseadas em modelos utlizados para compreender sistemas mecénicos como os motores de carros. No entanto, qualquer pessoa que tena traba- Thado em organizagées reais sabe que organizagoes no so maquinas. Sao sistemas socials, cheias de interagdes complexas ¢ ambiguas. Modelos simples como esses supdem que os objativos das operagGes sejam sempre claros e acordados. No entanto, as organizagbes so enti- ddades polticas em que objetivos diferentes, muitas vezes contitantes, competem. Operagdes de governo local, por exemplo, sto extremamente polticas. Além do mais, os outputs das operagdes no sao facilmente mensurados. ‘Uma universidade pode ser capaz de medir 0 ndmero & ‘qualificagdes de seus estudantes, por exemplo, mas no pode medir o impacto completo de sua educagao ma fe- Vicidade futura de seus alunos. Ainda que fosse possivel descobrir uma intervengo adequada para trazer uma ope ragao de volta 20 “controle”, @ maior parte das operacoes ro pode prever perfeitamente o feito que essa interven fo trara. Mesmo a maior cadeia de lanchonetes ndo pode saber exatamente como um novo sistema de alocagdo de tumos afetard seu desempenho, Além disso, de qualquer forma, algumas operagdes nunca fazem a mesma coisa ‘mais de uma vez. A maior parte do trabalho executado por ‘operagdes de construgdo civil, por exemplo, & nica. Se cada outputé diferente, como os “controladores” poderdo saber o que supostamente deve acontecer? Seus préprios planos so meras especulagoes.306 Administragdo da Produgio * Slack, Chambers e Johnston Controle dificil, porque Controle mais facil, porque Consenso sobre os Nenhum objetivo aceito ‘universalmente; portanto, dificil ‘saber se a operagao esta funcionando como devia Baixo, ‘Nenhuma medida geral de como a operagao esté-se desempenhando; portanto, dificil detectar desvios ro plano Nenihuma previséo dos efeitos das intervengdes; portant, dificil saber 0 que fazer caso 0 processo se desvie do plano Nenhuma repetigéo; as saidas variam tanto que, se um dele é insatistatério, ‘como 0 préximo envoive atvidades ciferentes, é atc aprender objetivos das operagoes Alto Odesempenho das operagées pode ser avaliado contra objetivos claros do proceso Mensurabilidade das safdas signi que 0 nivel de desempenno & ‘conhecido ‘As consequencias de qualquer intervengao na operagao S40 previsiveis, portanto, desvios dos planos podem ser corrigidos Fazer a mesma coisa muitas vezes facta 0 aprendizado Servigo Servignde ——_Produgdo de creche aconselhamento de alimentos tribute 10.17 Como é facil controlar uma operagéo! grau de dificuldade para controlar as operacées © modelo simples de controle da Figura 10.14 ajuda-nos a compreender as fungoes basicas da a vidade de monitoramento e controle. Mas, como dito no quadro do comentério critico, isso é uma simplificagio. Alguns processos simples baseados em tecnologia podem aproximar-se desse modelo, mas muitas outras operagGes nao. Na verdade, as criticas especificas do comentario critico fornecem uum conjunto itil de questées que podem ser usa- das para avaliar 0 grau de dificuldade associado com controle de qualquer operacao:? * Existe consenso sobre quais devem ser os objetivos da operagio? Isso esta descrito em BETTS, A.; SLACK, N. Control, kno: \wledge and learning in Process development. Incernal Report, University of Warwick Business School, 1999, As quatro di ‘mensées originais sao baseadas em HOFSTEDE, G. Manage- ‘ment contzol in public and not for profit activities. Accounting Organisation and Society, v.6, n" 3, 1981. + Como pode ser bem mensurado 0 output de uma operacao? * Sio previsiveis os efeitos das intervencdes em operagées? * As atividades das operacdes sé muito re- petitivas? ‘A Figura 10.17 ilustra como essas quatro questdes podem formar dimensoes de “controla- bilidade”. Ela ilustra trés diferentes operacoes. A operagéo de processamento de comida € relati- vamente facil de controlar, enquanto a operacio do servigo de cuidado infantil ¢ particularmente dificil. O servico de consultoria fiscal situa-se em algum ponto entre elas. Caso breve Rotelro e programagao ajudam 0 processador de leite a ganhar uma viagem extra por dia Robert Wiseman Dairies é 0 maior fornecedor de leite Kquido, comprando, produzindo e entregando leite a consumidores por toda a Gra-Bretanha. O crescimento dda empresa foi alcancado por meio de seu forte relacio- namento com fazendeiros, investimentos continuos nose 11 Planejamento e Controle de Capacidade INTRODUGAO Prover a capacidade produtiva para satisfazer a demanda atual e futura é uma responsabilidade fundamental da administragio de producto. Ob- tenha 0 equilibrio adequado entre capacidade demanda e voce satisfara seus clientes de forma eficaz em custo, Obtendo o equilibrio errado, dei- xar4 de atender a demanda e teré custos excessi vos. Planejamento ¢ controle de capacidade é, as vezes, também chamado de planejamento e con- trole agregados. A razao disso é que, no “mais alto nivel” do processo de planejamento e controle, os Planejamento e controle de capacidade 0 mercado exige.. a disponibilidade de produtos e servigos A operagGo fornece. a capacidade para entregar produtos @ servicos Ce eed célculos de demanda e capacidade normalmente sio realizados de forma agregada, que nao discri- mina entre os diferentes produtos ¢ servigos que uma operacao produtiva pode fazer. A esséncia da tarefa é conciliar, no nivel geral ¢ agregado, 0 su primento de capacidade com 0 nivel de demanda que deve ser satisfeita (veja a Figura 11.1). Este capitulo também posstii um suplemento que lida com os modelos analiticos de gestao de filas, uma das formas de considerar 0 planejamento e con- trole da capacidade, especialmente em algumas operacées de servicos Estrategia de ‘operacées Gestio de _operagies ‘Melhoramento Plangjamento e controle314 Administragio da Produgio + OTE | Operagdes na pratica Britvic ~ fornecendo bebidas para atender a demanda’ Britvic esté entre os principais fabricantes de refri- gerantes e sucos da Europa, um importante ator em um mercado que consome aproximadamente 10 bilhoes de l- tros por ano, Todo ano, a Britvic engarrafa distribul @ ven de mais de 1 bho de bebidas prontas, em cerca de 400 diferentes sabores, formas e tamanhos, incluindo marcas como Pepsi, Tango, Robinsons, Aqua Libra, Purdey's 420, Todo ano, a Britvic produz latas de bebidas sufi- cientes para, alinhadas, dar a volta na Terra tr8s vezes. Portanto, possui um negécio de alto volume e rapidez. SSuas seis fébricas no Reino Unido possuem linhas de pro~ ddugao de até 1.500 latas por minuto, com a distibuigao organizada em escala gigantesca. No centro de sua rede de distribuigao, encontra-se 0 National Distribution Cen tre (NDC), localizado em Lutterworth, Gr&-Bretanha. Esse centro for planejado para operar 24 horas por da, durante todo 0 ano, e lidar com 620 caminhdes de bebidas por dia que, junto com uma rede nacional de 12 depdsitos, ‘garantem que 250.000 pontos-de-venda na Gré-Bretanha recebam seus pedidos em dia, Projetado e construido em ccolaboragzo com a Wincanton, empresa especializada em rede de suprimentos, que atualmente gerencia o NDC da Britvic, capaz de manter até 140 mithdes de latas em seu depbsito de 60.000 pallets. Toda a informagao, desde o pedido incil até a entrega final, € mantida eletronicamen- te. Os carregamentos sao examinados nas fébricas Britvic e alimentados no * Sistema de comrole e planejamento do rnegécio", que cria um plano de entrega. Essa informa- fo & passada para o “Sistema de gestdo-do depésito"e, Quando @ transportadora chega ao NDC, as informagdes io passadas para 0 “Sistema de controle da movimenta- 40°, que controla a separagao dos pallets. Durante 0 ano, a Britvic distribu mais de 100 mi- IhOes de caivas. Entretanto, © padrao de demanda de refrigerantes € sazonal, com mudangas de curto prazo 1 Agradecemos a Alistair Brandon Jones, da Warwick Bu- siness School, ¢ & equipe do Britvic National Distribution Centre. lack, Chambers ¢ Johnston ue é planejamento e controle de capacidade? Quals so as formas de lidar com as flutuacoes da demanda? Como as operagbes planejam seus niveis de capaci Como as operagdes controlam seus niveis de capacidade? } de? } ccausadas tanto por lima quanto por campanhas de mar= keting, Além disso, a politica de servigo da empresa, de sempre atender as solcitagGes de entrega de seus con- summidores, exerce impacto dramético no planejamento de capacidade do NDC. “Aosses periodos mais ocu- ‘pados s20 durante o verdo eo perfodo que antecede 0 Natal, quando esperamos mais de 200 carretas saindo entrando diariamente, o que equivale a cerca de 3 mi- Indes de caivas por semana, Nos periodes tranquilos, es- pecialmente depois do Natal, passamas a menos de um ‘ilhdo de caixas por semana” (gerente de distibuigao) ‘A demanda nao apenas é sazonal, como pode variar de 2.000 pallets em um dia para 6.000 pallets no dia se- guinte, como resultado de variagées climaticas de curto razo e mudangas nos padrGes de pedidos de grandes consumidores (supermercados). Dada a falta de espago, ‘no € possivel simplesmente estocar produtos para os periodos mais movimentados, de modo que flexibiidade @ oficiéncta so chaves para o sucesso. ‘ONDC usa certo niimero de métodos para lidar com a ‘lutuagdo da demanda. Mais importante é 0 uso eo desen= \olvimento de tecnologia tanto dentro como fora da rede de suprimento da Britvic Altos niveis de processamento de pedidos e habitidade para responder rapidamente a flutuagdes da demanda dependem do uso de tecnologia de informaco integrada ligada & tecnologia de manuseio automatizado do armazém de prateleiras alas, “Sem a au- tomatizago, esse centro simplesmente néo poderia fun cionar. Vocé se dé conta de quanto precisa desse sistema ‘quando ele quebra! Outro dia, miltiplos erros no siste- ‘ma resuttaram que, em um interalo de seis horas, passa- ‘mos da situagdo de estarmos adlantados na programacao para a situagao de termos uma fla de 50 carregamentos ‘em espera para serem processados. Isso equivale a 1.360 pallets e quase 4 milhdes de latas” AA gastio de recursos humanos ¢ também chave na gestdo da capacidade. Por toda a manhd, 0 gerente de tumo recebe pedidos para o dia, embora pedidos adiclo- nais possam ser fetos ao longo do dia. A informagao de pedidos permite que a forga de trabalho com multiplas habilidades seja alocada eficazmente. As reunibes diias também permitem que qualquer problema seja discutido@ encaminhado antes que se torne critico, Finalmente, ao terceirizar a gestao do NDC para a Wincanton, ¢ possivel ter 0 reforgo de funciondrios de outros centros da Wincan- ton quando a demanda esta alta. “Nossos outros centros no pats possuem picos ¢ baixas de demande diferentes durante 0 ano, 0 que nos ajuda a manusear 0 nimero de funciondrios.” QUE E CAPACIDADE? © uso mais comum do termo capacidade é no sentido esttico, fisico, do volume fixo de um recipiente ou do espaco em um edificio, Esse significado da palavra é as vezes também usado por gerentes de produgao. Por exemplo, um fa- bricante de produtos farmacéuticos pode investir em novos reatores de capacidade de 1.000 litros, uma empresa de investimentos em proprieda- des compra um estacionamento com capacidade para 500 carros no centro da cidade e um cine- ma multiplex € construido com dez telas e uma capacidade total de 2.500 lugares. Embora essas medidas de capacidade descrevam a escala dessas operacées, nao refletem sua capacidade de pro- cessamento. Para fazer isso, devemos incorporar a dimenso tempo adequada para 0 uso dos ati- vos. Dessa forma, a empresa farmacéutica trat: 14 do nivel de produc&o que pode ser conseguido usando os reatores de 1.000 litros. Se a cada hora pode ser produzida uma batelada de produtos-pa- drao, a capacidade de processamento planejada pode ser equivalente a 24.000 litros por dia. Se a reacio demorar quatro horas e forem necessa- rias duas horas para limpeza entre bateladas, 0 reator somente poderd produit 4.000 litros por dia. Analogamente, o estacionamento pode estar totalmente ocupado pelos trabalhadores de escri tério durante o dia, “processando” somente 500 carros por dia. Alternativamente, pode ser usado Por pessoas que usam o estacionamento somente uma hora enquanto fazem compras e por pessoas que 0 usam durante trés horas & noite, enquanto estdio no teatro. A capacidade de processamento seria até 5.000 carros por dia. Logo, a definigio da capacidade de uma operacao é 0 maximo nivel de atividade de valor adicionado em determinado periodo de tempo que o processo pode realizar sob condigées normais de operagao. Restrigdes de capacidade Muitas organizagSes operam abaixo de sua capacidade maxima de processamento, seja por- Planejamento e Controle de Gapacidade 315 que a demanda ¢ insuficiente para “preencher” completamente sta capacidade, seja por uma po- litica deliberada, de forma que a operagio pos- sa responder rapidamente a cada novo pedido. Com frequéncia, entretanto, as organizacées en- contram-se com algumas partes de sua operagao funcionando abaixo da capacidade, enquanto ou- tras partes esto em sua capacidade “maxima”. As partes que esto trabalhando em sua capacidade “maxima” 6 que sio as restricdes de capacida- de de toda a operacao. Por exemplo, um grande supermercado varejista pode oferecer um servico de embalagens para presentes que, em épocas normais, pode atender toda a demanda por seus servicos sem atrasar indevidamente os clientes. No Natal, entretanto, a demanda por embalagens para presentes pode aumentar proporcionalmente muito mais do que o aumento geral de clientes da loja. A menos que recursos extraordindrios sejam providenciados para aumentar a capacidade dessa microoperacio, ela pode restringir a capacidade de toda a loja, PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CAPACIDADE Planejamento e controle de capacidade ¢ a tarefa de determinar a capacidade efetiva da ope- racdo produtiva, de forma que ela possa respor der & demanda. Isso normalmente significa de- cidir como a operacdo deve reagir a flutuacdes na demanda. Apresentamos este assunto no Capt tulo 6, onde examinamos as mudancas de longo prazo na demanda e as estratégias alternativas de capacidade para lidar com essas mudancas. Essas estratégias diziam respeito a introduzir (ou el minar) incrementos grandes de capacidade fisica Chamamos essa tarefa de estratégia de capaci- dade de longo prazo. Neste capitulo, tratamos de um perfodo de tempo menor, no qual as deci- s6es de capacidade sao tomadas principalmente dentro das restricbes dos limites da capacidade fisica estabelecicos pela estratégia de capacida- de da operacao de longo prazo. Capacidade de médio e curto prazos Tendo definido a capacidade de longo pra- 20, 0s gerentes de producao devem decidir como ajustar a capacidade da operacio no médio pra- zo. Isso normalmente envolve uma avaliagao da316 Administragdo da Producao * Slack, Chambers ¢ Johnston demanda futura em um periodo de 2a 18 meses, durante 0 qual o volume de producao pode variar, por exemplo, alterando o niimero de horas em que os equipamentos sao usados. Na pratica, entretan- to, poucas previsies so exatas € a maioria das operaces também precisa responder a mudangas na demanda que ocorrem em um perfodo de tem- po menor, Hotéis e restaurantes apresentam va- tiagGes de demanda inesperadas e aparentemente aleatérias de uma noite para a seguinte, mas tam- bém sabem, por experiencia, que determinados dias so mais movimentados do que outros. Dessa forma, os gerentes de produgao também devem fazer ajustes de capacidade de curto prazo, que Ihes permitam flexibilizar 0 volume produzido por um curto perfodo, seja com base em previsdes (por exemplo, os caixas de bancos sempre estio ocupados no hordrio do almoco) ou sem aviso (por exemplo, em um dia quente e ensolarado em uum parque tematico). Demanda e capacidade agregadas Acaracteristica importante do planejamento e controle de capacidade, como est sendo aborda- do aqui, 6 que visa definir os niveis de capacidade no médio e no curto prazos em termos agrega- dos. Isto é, toma decisdes de capacidade amplas ¢ gerais, mas nao se preocupa com todos os de- talhes dos produtos e servicos individuais ofere- cidos. Isso é 0 que “agregado” significa — diferen- tes produtos e servicos so agrupados de modo a obter-se uma visio geral da demanda e capacida- de. Isso pode assumir algum grau de aproxima- cio, especialmente se o mix de produtos e servi- cos sendo fornecidos variar de forma significativa (como veremos adiante neste capitulo). Nao obs- tante, como primeiro passo em planejamento e controle, a agregacio ¢ necessiria. Por exemplo, um hotel pode pensar em demanda e capacidade em termos de “noites de quartos ocupados por més”. Isso ignora 0 miimero de héspedes em cada quarto e suas exigéncias individuais, mas é uma primeira aproximagao boa. Uma fabrica de malha de li pode medir a demanda € capacidade em ter- mos do niimero de unidades (vestimentas) que ¢ capaz de fabricar por més, ignorando variagées de tamanho, cor ou estilo. Produtos de alumi- nio podem usar tonéis por més, ignorando tipos de anodizacao, ou variacao de peso e tamanho de Jote. A medida de agregagao final é dinheiro. Por exemplo, varejistas, que vendem uma variedade excepcional de produtos, usam a receita por més, ignorando variagao na despesa, niimero de pro- dutos comprados, margem bruta de cada item e nuimero de itens por transacio de consumidor. Se tudo isso parecer muito aproximado, lembre-se de que a maioria das operacdes possui experién- cia suficiente para lidar com dados agregados de modo que thes sejam titeis. Objetivos do planejamento e controle de capacidade As decisdes tomadas por gerentes de produ- a0 no planejamento de suas politicas de capaci- dade afetario diversos aspectos de desempenho: + Os custos sero afetados pelo equilfbrio entre capacidade e demanda (ou niveis de output). Niveis de capacidade excedentes & demanda podem significar subutilizacao de capacidade e, portanto, alto custo unitario. + As receitas também sero afetadas pelo equilibrio entre capacidade e demanda, mas de forma oposta. Niveis de capacidade iguais ou superiores & demanda em qual- quer momento assegurarao que toda a de- manda seja atendida e nao haja perda de receitas. + 0 capital de giro sera afetado se uma ope- racdo decidir produzir estoque de bens acabados antecipando-se A demanda. Isso pode permitir atender & demanda, mas a organizagdo deve financiar 0 estoque até que seja vendido. + A qualidade dos bens ou servigos pode ser afetada por um planejamento de capaci- dade, por meio da contratagao de pessoal temporério, por exemplo. O pessoal novo € a interrupcao do trabalho rotineiro da ope- racdo aumentam a probabilidade de ocor- réncia de erros. + Avelocidade de resposta a demanda do clien- te pode ser melhorada, seja pelo aumento dos estoques (permitindo que os clientes sejam atendidos diretamente pelo estoque em vez de terem que esperar a fabricacdo dos itens), seja pela provisio deliberada de capacidade excedente, evitando-se filas. + A confiabilidade do fornecimento também. serd afetada pelo nivel de proximidade en- tre os niveis de demanda e da capacidademaxima da operagao: a confiabilidade do fornecimento de servicos € produtos sera menor, quanto mais préxima da capacida- de total estiver a demanda, pois a operacdo conseguird lidar menos com possiv rupgdes, + A flexibilidade, especialmente a de volume, seri melhorada por capacidade excedente. Se a demanda e a capacidade estiverem em equilibrio, a operactio nao sera capaz de responder a quaisquer aumentos inespera- dos de demanda. Etapas de planejamento e controle de capacidade A sequéneia das decisdes de planejamento controle de capacidade que precisam ser tomadas pelos gerentes de producio é ilustrada na Figura 11.2. Tipicamente, os gerentes de producao depa- ram-se com uma previsiio de demanda que tem pouca probabilidadle de ser correta ou constante. Eles também terdo alguma ideia de sua propria habilidade para atender a essa demanda. Antes de tomar qualquer deciséo, entretanto, devem ter uma ideia quantitativa tanto da capacidade quan- to da demanda. Logo, a primeira etapa sera medir Planejamento © Controle de Capacidade 317 os niveis agregados de demanda e capacidade para o perfodo de planejamento. A segunda etapa sera identificar as politicas alternativas de capacidade que podem ser adotadas em resposta a flutuagées da demanda. A terceira etapa sera escolleer a po- litica de capacidade mais adequada para suas cit- cunstancias. MEDIGAO DA DEMANDA E DA CAPACIDADE Previsao de flutuages da demanda Embora a previsio da demanda seja geralmen: te responsabilidade dos departamentos de vendas e/ou marketing, é um insumo muito importante para a decisio do planejamento e controle de capacidade, normalmente uma responsabilidade da geréncia de producdo. Afinal, sem uma esti- mativa da demanda futura nao ¢ possivel planejar efetivamente para futuros eventos, somente rea git a eles. Por isso ¢ importante que os gerentes de producao entendam a base e os fundamentos légicos para essas previsdes de demanda (veja 0 suplemento sobre previsdo na sequéncia do Capi- tulo 6). No que diz respeito a planejamento e con- Etapa 1 Medir a demanda e a capacidade agregadas t Etapa 2 Identificar as polticas alternativas de capacidade T Previsao da demanda, ‘Etapa 3 Escolher as politicas de capacidade mais adequadas Produgao agregada Estimativa da ‘capacidade atual Tempo 11.2. Etapas do planejamento e controle de capacidade.318 Administragio da Produgio + Slack, Chambers ¢ Johnston tole de capacidade, ha trés requisitos para uma previsao de demanda. Ser expressa em termos titeis para 0 planejamento e controle de capacidade Se as previsdes somente forem expressas em. termos monetérios, nao dando nenhuma indica- ao das demandas sobre a capacidade da opera- Go, precisardo ser traduzidas em expectativas realistas de demanda, expressas nas _mesmas unidades que a capacidade (por exemplo, horas- maquina por ano, pessoal operacional necessérr ‘espaco etc.). Ser tdo exata quanto possivel Em planejamento € controle de capacidade, a exatidao de uma previsto é importante porque, enquanto a demanda pode mudar instantanea- mente, existe uma defasagem entre decidir alterar a capacidade e a mudanca surtir efeito. Por isso, muitos gerentes de produgio defrontam-se com um dilema. Para tentar atender & demanda, muitas vezes precisam estabelecer 0 volume de produgao antecipadamente, baseados em uma previséo que pode mudar antes que a demanda ocorra, ou, pior ainda, que pode nao refletir a demanda real Dar uma indicagao da incerteza relativa As decistes de trabalhar horas extras ¢ re- crutar pessoal extra so, em geral, baseadas nos niveis de demanda previstos, que, na pratica, po- dem diferir consideravelmente da demanda real, conduzindo a custos desnecessdrios ou servigo insatisfatério aos clientes. Por exemplo, a previ- sio dos niveis de demanda de um supermercado pode se mostrar inicialmente baixa, mas depois aumentar até a hora do almogo. Depois disso, a demanda pode diminuir para somente aumentar no inicio da noite e depois cair novamente no final da atividade comercial. O gerente do supermerca- do pode usar essa previstio para ajustar (digamos) a capacidade dos caixas durante o dia. Embora ‘essa possa ser uma previsdo precisa da demanda média, nenhum dia sera exatamente igual a esse padriio. De igual importdncia é uma estimativa de quanto a demanda real pode diferir da previsao. Isso pode ser descoberto examinando-se a esta- tistica de demanda, para determinar uma distri- buigio da demanda em cada momento do dia. A importancia disso reside no fato de que o gerente agora sabe quando seré importante ter pessoal de reserva, talvez para alimentar as prateleiras nas gondolas, mas estando de prontidao para atender nos caixas se a demanda o justificar. Geralmen- te, a vantagem de previsdes probabilisticas como essa é que permite que os gerentes de produgao optem entre possiveis politicas que garantam vir- tualmente a habilidade das operacées em atender a demanda real e politicas que minimizam custos. Idealmente, essa opcao deve ser influenciada pela forma como o negécio ganha pedidos: mercados sensiveis aos precos podem exigir uma politica de minimizagao de custos e eliminagao de riscos que nem sempre satisfaz a demanda de pico, enquan- to mercados que valorizam agilidade de resposta ¢ qualidade do servico podem justificar uma pro- visio mais generosa de capacidade operacional. Sazonalidade da demanda Em muitas organizagdes, 0 planejamento e controle da capacidade tratam das flutuagdes sa- zonais da demanda. Quase todos os produtos € servigos tém alguma sazonalidade da demanda, e alguns também tém sazonalidade de suprimen- tos, normalmente quando os insumos sio produ- tos de agricultura sazonal, por exemplo, 0 proces- samento de vegetais congelados. Essas flutuagdes na demanda, ou no suprimento, podem ser razoa- velmente previsiveis, mas algumas normalmente também sao afetadas por variagdes inesperadas no clima e por evolucdo das condigies econémi- cas. A Figura 11.3 mostra alguns exemplos de sa- zonalidade, enquanto o caso breve “Produzindo enquanto 0 sol brilha” discute a ligacéo algumas vezes inesperada entre as condigées climéticas € os niveis de demanda. Considere as quatro organizagées anterior mente citadas: 0 negécio de malhas de la, 0 hotel na cidade, um supermercado e um fabricante de aluminio. Seus padrées de demanda sao ilustra- dos na Figura 11.4. 0 fabricante de malhas de Ide o hotel na cidade tém padrdes sazonais de deman- da de vendas, mas por razdes diferentes: a malha- ria de la devido aos padrées climaticos (invernos frios, verdes quentes) e o hotel devido & demanda de pessoal de negécios, que tira férias do trabalho no Natal e no verao. O supermercado varejista é um pouco menos sazonal, mas ¢ afetado por picosCausas Planejamento e Conttole de Capacidade 319 sazonalidadt Climaticas Festivas “+ Materiais de construgéo + Bebidas (cervela, coca-cola) + Vestuario (maids, sapatos) + Fogos de artiticio Comportamentais Alguns produtas e servigos sazonais + Alimentos (sorvetes, bolos de Natal) + Itens de jardinagem (sementes, fertilizantes) Politicas Financeiras | | Sociais + Servigos de viagens + Ferias + Provessamento de impostos « Médico (gripe epidémica) + Servigos de esportes + Servigos de educagio 11.3. Muitos tipos de operagées devem lidar com demanda sazonal. pré-férias e vendas reduzidas durante os perfodos de férias. O produtor de aluminio nao mostra real- mente nenhuma sazonalidade, mas um crescimen- to constante das vendas no periodo de previsao. Flutuagées semanais e didrias da demanda A sazonalidade da demanda ocorre em um ano, mas variagbes previsiveis similares na de- manda também podem ocorrer para alguns pro: dutos e servigos em um ciclo mais curto. 0 padriio de demanda diario e semanal de um supermerca- do iré fluruar, com algum grau de previsibilidade. A demanda pode ser baixa na parte da manha, aumentando durante a tarde, com picos no hord- rio do almoco e depois do trabalho, & noite. A de- manda pode ser baixa nas segundas e tercas-fei- ras, aumentando durante a parte final da semana e aleancando um pico nas sextas-feiras e sabados. Bancos, servicos puiblicos, organizagées de ven- das por telefone e de fornecimento de eletricida- de tém padrocs de demanda semanais, didrios ou mesmo hordrios, que exigem ajuste de capacida- de. O grau em que uma operacao tera que lidar com flutuagdes de demanda de prazo muito curto é determinado parcialmente pelo tempo que seus clientes esto dispostos a esperar por seus produ- tos ou servigos. Uma operacdo cujos clientes so incapazes ou n&o querem esperar deve planejar-se para flutuagées de demanda de prazo muito cur- to, Servicos de emergéncia, por exemplo, preci- sam entender a variagdo horéria da demanda por seus servicos e planejar a capacidade de acordo com isso, Caso breve Produzindo enquanto o sol britha® As vendas de alguns produtos sto profundamente atetadas pelo clima. Oculos de sol, protetor solar, roupas 2 prova d'égua e sorvetes so exemplos dbvios, Ainda assim, a variedade de operagées interessadas na previsto do tempo aumentou signficativamente. Concessionérias de energia fabricantes de refigerantes, de comidas fres- cas @ varejistas, todos estdo interessados em comorar as previsdes mais recentes do tempo. Operagdes como centros de atendimento de banaos e operadoras de tele- fonia celular também. Parece que a demande de servigos bancarios por telefone cai dramaticamente quando faz sol, assim como 0 uso de telefones celulares. Uma em- presa de entrega de comida em domicfio surpreendeu- F Fontes: ASHWORTH, J. Met office brings sunshine 10 the shops. The Times, 17 Aug. 2002; The Economist. And rnow hear is the health forecast. 3 Aug. 2002; JACKSON, 11 Weather derivates are hot. Wall Sireet Journal Europe, 13 Feb. 2002.320 Administragio da Produgao + Slack, Chambers ¢ Johnston Hotel Quartos vendidos Fabrica de mathas dela [h\ Unidades or | més JFMAMJJASOND (Wonensteo rare Toneladas| por més Loja varejista Receita | mensal JFMAMJJASOND se a0 descobrir que suas vendas de comida quente caem previsivelmente € 100.000 por dia para cada grau a mais de temperatura acima de 20°C. De forma semelhante, as companhias de seguro descobriram ser mais vantajoso vender seus produtos quando os consumidores estio pesos em casa do que quando estao ao ar ive, relaxan- do, sem querer pensar no futuro. No setor que néo visa © lucro, um novo entendimento esté sendo desenvolvido sobre 2 ligagao de muitas doengas com a temperatura. Nesse caso, a temperatura é muitas vezes usada como previsor de demanda, Assim, por exemplo, 0 pico de ca- 305 de trombose coronariana ocorre dois dias depois de queda subita na temperatura, enquanto que para infartos © intervalo € cerca de cinco dias e o pico de mortes de~ vidas a intecgdes respiratorias ocorre 12 dias apés uma queda de temperatura. Sabendo disso, os gerentes de hospitais podem se preparar para zs mudangas em suas demandas. Por isso, 0s servigos de meteorologia ao redor do mundo agora vendem previsbes cada vez mais sofstica- das para uma ampla gama de empresas. Na Gra-Breta- nha, o Instituto de Meteoralogia oferace um servigo por Internet para os seus consumidores. Também é usado para ajudar especialistas de seguro a avaliar polticas securitirias visando prover compensagéo contra riscos relacionados com o clima. Produtos financeiros com- plexos, chamados “derivativos do tempo”, sfo avaiados para compensar incertezas relacionadas ao tempo. Assim, or exemplo, uma empresa de energia pode comprar uma ‘oped financeira antes do inverno, em que o vendedor JFMAMJJASOND 11.4 Flutuasées agregadas da demanda para quatro organizagées. aga @ empresa um valor garantido de dinheiro se a tem- peratura subir acima de certo nivel. Se o clima for mo- derado e as vendas de energia forem baixas, a empresa ‘obtém a compensagao. Se oclima for frio, a empresa per- de 0 prémio pago ao vendedor, mas é compensada por vender mais energia por um prego mais alto. Entretanto, ‘0s meteorologistas ressaltam que cabe as empresas indi- viduals usar a informagao de forma ineligente. Somente elas possuem a experiéncia para avaliar a impacto com- pleto do clima em suas operagbes. Por exemplo, os su- permercados sabem que 0 aumento de temperatura tera um impacto nas vendas do quel tipo cottage (ao mesmo tempo que, inexplicavelmente, nao afeta as vendas do cottage com pedagos de abacaxi). Questo Como uma empresa poderd verificar quanto esté preparada para pagar por esses servigos cada vez mais sofisticados de previséo do tempo? Medir a capacidade © problema principal com a medigio da ca- pacidade é a complexidade da maior parte dos processos produtivos. Somente quando a produ- Gio é altamente padronizada e repetitiva € facil definir a capacidade sem ambiguidade. Logo, seuma fabrica de televisores produzir somente um modelo basico, a capacidade semanal pode ser descrita como 2.000 televisores do modelo A. Um departamento do governo pode ter a capacida- de de imprimir e postar 500.000 formularios de impostos por semana. Um passeio rapido em um parque tematico pode ser projetado para proces- sar lotes de 60 pessoas a cada 3 minutos ~ uma capacidade de “processar” 1.200 pessoas por hora. Em cada caso, a medida de capacidade de volume de produciio é a medida mais adequada de capacidade, porque a natureza do produto da operacio nao varia. Para muitas operagoes, entre- tanto, a definicaio de capacidade nao é tao dbvia. Quando uma gama muito mais ampla de produtos apresenta demandas varidveis para 0 processo, as medidas de volume de producio so menos titeis. Nesse caso, medidas de capacidade de insumos silo frequentemente usadas para definir capacida- de. Quase todos os tipos de operagdes podem usar uma mistura de medidas de entradas e saidas, mas, na prética, a majoria usa uma ou outra (Veja a Tabela 11.1). Capacidade depende do Mix de atividades © hospital mede sua capacidade parcialmente em termos de seus recursos, porque nao ha rela- ‘cdo clara entre 0 ntimero de leitos que possui e 0 ntimero de pacientes que trata. Se todos os seus pacientes precisassem de tratamentos relativa- mente pequenos, com estadias curtas no hospital, este poderia tratar muitas pessoas por semana. Alternativamente, se a maioria de seus pacientes precisasse de longos periodos de observacio ou rectiperacdo, um numero muito menor seria tra- Planejamento e Controle de Capacidade 321 tado, 0 volume de producao depende do mix de atividades nas quais o hospital esta engajado, € como a maior parte dos hospitais desempenha muitos tipos diferentes de atividades, é dificil pre- dizer o volume de produgio. Com certeza, ¢ dificil comparar diretamente a capacidade de hospitais que exercem atividades muito diferentes. Exercicio resolvido Suponha que uma fébrica de aparalhos condiciona- ores dear produza trés modelos diferentes de aparelhos: 0 de lux0, 0 padrao e 0 econdmico. 0 modelo de luxo pode ser montado em 1,5 hora, o padréo em uma hora @ 0 @conémico em 0,75 hora. A area de montagem da {abrica tem disponibiidade de 600 horas de pessoal de montagem por semana, ‘Se a demanda para unidades de luxo, padrdo e ec0- niémico estiver na proporcao 2:3:2, 0 tempo necessério para montar 2.+ 3+ 27 unidades sera: (21,8) + (3 « 1) + (2x 0,78 5 horas (0 ndmero de unidades produzidas por semana seré: 800 ,.7 = 746,7 unidades 75 ‘Se mudar a proporgdo da demanda de unidades de luxo, econdmica e padréo para 1:2:4, o tempo necessério para montar 1 +244 = 7 unidades sera (11,5) + 21) + (40,75) = 65 horas Agora o nimero de unidades produzidas por semana sera: 800 7 = 861.5 unidades Tabela 11.1 Medidas de capacidade de insumos e produtos para diferentes operagées. Operagao dita de capacidade de insumos a ee Fabrica de ar-condicionado Horas-de-maquinas disponiveis Namero de unidades por semana Hospital Leitos disponiveis Nimero de pacientes tratados por semana Teatro Nimero de assentos NGmero de clientes entretidos por semana Universidade Nimero de estudantes Estudantes graduados por ano Loja de venda no varejo Area de venda NGmero de itens vendidos por dia Linha aérea Namero de assentos disponiveis no setor Namero de passageiros por semana Companhia de eletricidade Tamanho do gerador Megawatts-hora de eletricidade gerada Cervejaria Volume dos tanques de fermentagao Litros por semana Nota: A medida mais comumente usada & mostrada em negrito322 Administragio da Produgio + Slack, Chambers e Johnston Gapacidade de projeto e capacidade efetiva A capacidade tedrica de uma operacio ~ a capacidade que 0s projetistas técnicos tinham em mente quando projetaram a operagio ~ nem sempre pode ser atingida na pratica. Por exem- plo, uma companhia que faz cobertura de papel fotografico tera diversas linhas de cobertura que depositam finas camadas de produtos quimicos sobre os rolos de papel em alta velocidade. Cada linha 6 capaz de funcionar em uma velocidade especifica. Multiplicar 0 produto de velocidade maxima de cobertura pelo tempo de operacio da planta fornece a capacidade teérica de projeto da linha, Na realidade, entretanto, a linha nao pode funcionar continuamente em sua velocida- de maxima, Produtos diferentes terdo diferentes necessidades de cobertura, de forma que sera pre- ciso parar a linha para fazer a mudanca. Também serd necessdrio fazer manuten¢io da linha, o que diminuird ainda mais 0 tempo produtivo. Dificul- dades técnicas de programacio podem significar mais tempo perdido. Nem todas essas perdas sao falhas do gerente de producdo; ocorreram devido a demandas téenicas e do mercado sobre a opera- Gio. A capacidade real que resta depois de essas perdas serem deduzidas é chamada capacidade efetiva cla operagdo. Nao que essas perdas de ca- pacidade sejam as tinicas, Fatores como problemas de qualidade, quebras de maquinas, auséncias de funcionérios e outros problemas que podem ser evitados terdo seu custo. Isso significa que 0 vo- lume de produgdo real da linha serd ainda menor do que a capacidade efetiva. A proporcao entre © volume de producao realmente conseguido por uma operagdo e sua capacidade de projeto e entre a saida (output) real e sua capacidade efetiva chamada, respectivamente, utilizagdo e eficiéncia da planta, Volume de producae real Capacidade de projeto Volume de produgao real Capacidade efetiva Utilizaga Eficiéncia Exercicio resolvido Suponha que o fabricants de panel fotogréfico tenha uma lina de cobertura cuja capacidade de projeto sefa 200 metros quadrados por minuto ¢ que linha opera 24 horas or dia, 7 dias por semana (168 horas por semana). A capacidade de projeto € 200 x 60 x 24 «7 mmilhes de metros quadrados por semana. Os 1 para uma semana de produgo mostram o seguinte tem= po de produgéo perdico: 1, Mudangas de produto (set-ups) 20h 2, Manutengao preventiva regular 16h 3. Nenhum trabalho programado Bh 4, Amostragens de qualidade 8h 5. Tempos de troca de turnos 7h 6. Paradas para manutengo 18h 7. Investigagdo de fainas de qualidade 20h 8, Falta de estoque de material de cobertura = 8h 9. Faltas do pessoal 6h 10, Espera pelos rolos de papel 6h Durante essa semana, o volume de produgao real foi ‘somente 582.000 metros quadrados. As cinco primeiras categorias de produgao perdida ocorrem como consequéncia de incidentes razoavelmen- te inevtéves, planejados, ¢ ttaizam 59 horas. As cinco uitimas categorias ndo sdo perdas planejadas; podem ser evitadas e totalizam 58 horas. Capacidade de projeto = 168 horas por semana Capacidade efetiva = 168-59 = 109 h Volume de produgdo real = 168 - 59-58 = 51h Utizaggo = Volume de produgo real Sth Capacidade de projeto 168h 0,304 (30%) Eficiéncia = Volume de produgo real 51.N__ 9,468 (47%) Capacidade efetiva 109h Comentario orit Para um tdpico tdo importante existe surpreendente- mente pouca padronizagao na maneira como a capacidade 6 medida. Uma medida razoavelmente precisa da capaci- dade nao s6 é necesséria para o planejamento e controle dda operagao, como também é necesséria para decidir se vale a pena investir em capacidade fisica adicional, como rmaquinas e equipamentos. Ainda assim, nem todos os praticos concordam com a maneira pela qual a capacida- de de projeto ¢ a capacidade efetiva séo definidas e me- didas nos exercicios resolvidos anteriores. Alguns argu- ‘mentam que as primeiras cinco categorias exemplificadas ‘no ocorrem como “consequéncia de ocorréncias planeja- das razoavelmente inevitéveis”, As mudangas de produtos (set-ups) podem ser reduzidas, a alocagao de trabalho de forma diferente entre processos pode reduzir o volume‘Tempo operacional total BJ 11.5 Eficacia operacional de equipamento. de tempo em que nao ocorre trabalho e até o reexame da programagao de manutengo preventiva pode levar & di- minuicao do tempo parado. Uma corrente de pensamento defende que, quaisquer que sejam as medidas de capaci- dade usadas, elas devem ser dteis como medidas de diag néstico que podem salientar a origem do uso ineficiente de capacidade. A ideia da eficacia geral de equipamento descrita a seguir é geralmente defendida como uma forma itil de medir eficiéncia de capacidade. Eficdcia geral de equipamento* ‘A medida da eficdcia geral de equipamen- to (OEE) é um método cada vez mais popular de julgar a eficdcia dos equipamentos de operacdes produtivas. E baseada em trés aspectos de desem- penho: = tempo que o equipamento esta disponivel para operar; + qualidade do produto ou do servigo que produz; J Agradecemos a Philip Godirey e Cormac Campbell, da (OEE Consulting Lid, . ‘Tempo de carregamento Planejamento € Controle de Capacidade 323 ‘a= taxa de disgonibitidade Tempo operacional total Equipamento ‘ocioso Equipamento lento Taxa de qualidade Perdas de qualidade q Taxa de desempenho «a= empo operaciona iquido ‘tempo operacional total _ fempo operacional valioso tempo operacional iti * velocidade ou taxa de atravessamento do equipamento. Eficacia geral de equipamento ¢ calculada multiplicando-se uma taxa de disponibilidade por uma taxa de desempenho (ou velocidade) multi- plicada por uma taxa de qualidade. Parte da redu- Go na capacidade disponivel de um equipamento é causada por trocas (set-ups, quando um equipa- ‘mento ou processo esta sendo preparado para sua préxima atividade) e por quebras de equipamen- to, quando a maquina necessita de reparos. Algu- ma capacidade é perdida por perda de velocidade quando um equipamento esta ocioso (por exem- plo, quando temporariamente espera por trabalho vindo de outro proceso) e quando o equipamento funciona abaixo de sua taxa étima de trabalho. Finalmente, nem tudo que é processado por um equipamento estard livre de erros. Assim, alguma capacidade é perdida por perdas de qualidade. Utilizando a notagio da Figura 11.5, OEE axpxq Para o equipamento operar de forma eficaz, 6 necessério alcancar altos niveis de desempenho ‘em todas as trés dimensées acima. Vistas de forma324 Administragio da Producto + Slack, Chambers e Johnston isolada, estas métricas sto indicadores importan- tes do desempenho da operacio, mas nao forne- cem uma vistio completa da eficdcia geral da mé- quina, Isto pode ser entendido olhando-se o efeito combinado das trés medidas, calculadas ao multi- plicar as trés métricas individuais. Todas as perdas para 0 desempenho OEE podem ser expressas em termos de unidades de tempo ~ 0 tempo do ciclo para produzir uma pega boa. Assim, a rejeigéo de uma peca equivale a uma perda de tempo. Na ver- dade, isso significa que a OEE representa o tempo de operacio valida como uma porcentagem da ca pacidade de projeto. Caso breve British Airways London Eye A British Airways London Eye é uma das maiores. Todas gigantes @ uma das mais espetaculares atragoes turisticas da Gri-Bretanha. Desde sua inauguragao, em 2000, j4 recebeu mais de 21 milhides de visitantes. As 32 cepsulas de passageiros, totalmente reftigeradas, fixadas ino perimetro de 135 metros de di&metro do aro, abrigam 25 pessoas cada uma. A roda gira continuamente, por- tanto, 0s passageiros precisam entrar nas cdpsulas em movimento a 0.26 metro por segundo, o que representa um quarto da velocidad normal de uma pessoa andando. ‘Uma volta completa de 360° leva 30 minutos, 20 final da qual as portas se abrem e os passageiros desembarcam, Embarque e desembarque sio feitos separadamente em plataforma especialmente desenhada ¢ que fol construida sobre 0 rio. A atragao possui um “sistema de reserva de ingressos com horarios marcados”, tanto para reservas incividuais como para reservas de grupos. Esse sistema aloca pedidos para “woos” com base na duragéo de 30 minutos de cada sessdo. A atragao abre diariamente, com ‘excagéo do dia de Natal, e seu primeira voo parte as 10h dda mannii, No verdo (de Junho a Setembro), 0 titimo voo ‘acontece as Sh da noite e, no restante do ano, as 8h da noite. A British Airways London Eye previu antecipada~ mente que 2,2 milhdes de passageiros usariam a London Eye em 2000, excluindo o més de janeiro, que foi reser- vado para test final e admissao de convidados somente. Um comunicado & imprensa informou a jornalistas que a London Eye iria girar a uma média de 6.000 rotagoes por ano, Questaes 1. Caloule a capacidade de projeto horéria, semanal anual da London Eye baseada no horério de funciona- mento planejado. Como isso se compara com a capa~ cidade de projeto tedrica maxima se ela fosse operar 24 horas por dia? Qual a preciso do namero de rota- (des mencionado no comunicado a imprensa? 2. Baseando-se no numero de passagelros, qual é a utlizagio de capacidade prevista durante o primeiro ‘ano de operagao? Explique por que ela é menor do ue 100%. Exercicio resolvido Em um periodo tipico de sete dias, o departamento de planejamento de uma empresa programa uma maquina particular para trabalhar 150 horas ~ seu tempo de carga. 0 tempo médio de trocas (set-ups) é de 10 horas €, para quebras, 0 tempo médio € de 5 horas a cada sete dias. O tempo em que a maquina nao pode trabalhar porque esta esparando material ser entregue de outras partes do pro- cesso é de 5 horas em médla, e durante o periodo em que a maquina esta funcionando ela alcanca em média 90% de ‘sua taxa de velocidade. Subsequente, 3% das pagas pro- cessadas pela maquina mostram algum tipo de defeito. 7 «24 horas 68 horas ‘Tempo de carregamento = 150 horas Perdas de disponibilidade = 10 horas (set-ups) +5 horas (quebras) = 18 horas tempo de carregamento = disponibilidade 150 horas ~ 15 horas = 135 horas horas (tempo ociosa) + ((135 ~ 5) « 0,1) (10% do tempo restante) = 18horas Tempo maximo disponivel Assim, tempo total em operagio Perdas de velocidade Assim, tempo liquido de coperagdo = tempo total de operaco = perdas de velocidade = 135-18 = 117 horas Perdas de qualidade = 117 (tempo Ifquido de opera ‘¢dio) » 0,03 (taxa de erro) = 351 horas = tempo Iiquido de operago ~ perdas de qualidade =117-3,51 = 113,49 horas ipo total de operagao tempo de carregamento ‘Assim, tempo itil de operacio Dessa forma, taxa de disponibilidade =135.. 90% 150 tempo liquido de operacto tempo total de operagao e taxa de desempenho17 12. 86,67% 135 ‘tempo itl de operagio. ‘empo liquido de operagao 113,49 211349 - 97% 117 OEE (ax pa) =75,5% e taxa de qualidade POL{TICAS ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE Com uma compreensio da demanda e da capacidade, 0 préximo passo é considerar os mé- todos alternativos de responder a flutuagées na demanda. Ha trés opgées “puras” disponiveis para lidar com essas variagées: + ignorar as flutuagdes e manter os niveis das atividades constantes (politieas de capaci- dade constante); + ajustar a capacidade para refletir as flutua- goes da demanda (politica de acompanha- mento da demanda); + tentar mudar a demanda para ajusté-la & isponibilidade da capacidade (gestéo da demanda). Na pritica, a maior parte das organizacdes usaré uma combinacdo dessas politicas “puras”, embora em geral uma politica domine. O caso breve “Saladas de estacdo” descreve como uma ‘operacao usa algumas dessas opgies. Caso breve Saladas de estacdo ‘alface é um ingrediente para saladas 0 ano todo, porém, tanto sva coleita como sua demanda sao sazo- nai, faces sfo bens perecives eprecisam ser mantidas ‘em geladeras e transportadas em veiculos rtrigerados. Mesrno assim, 0 produto sé se mantém fresco por uma semana. Na maloria dos paises do norte da Europa, a de- ‘manda continua durante todo 0 inverno ao nivel de meta- de da demanda do verdo; todavia, a alface no pode ser ssemeada em campos abertos durante 0s meses de inver- no. 0 cultivo em estufas & possivel, mas caro Um dos maiores produtores de alface da Europa é G's Fresh Salads, sediada no Reino Unido. Seus con- sumidores de supermercado requerem produtos frescos durante 364 dias por ano, mas dada a limitada estacao de colheitainglesa, 2 empresa desenvolveu outras fontes Planejamento e Controle de Capacidade 325 de formecimento na Europa. A empresa adquiriv uma fa~ zenda e uma fabrica de empacotamento na regizo da Mér- cia, no sudeste da Espana, que fornece o grosso da satra de salada durante o inverno, transportada diriamente para 0 Reino Unido por uma frota de caminhdes refrigerados. ‘Alem disso, 0 restante dos produtos necessarios € impor- tado, por avido, de varios paises ao redor do mundo, ‘A previsdo de vendas é combinada com os super- rmercados individuais com bastante antecedéncia, 0 que permite que os programas de plantagao ¢ colheita sejam feitos de acordo com os niveis de venvdas antecipados. Entretanto, o programa & somente um guia rudimentar. Os supermercados podem alterar seus pedidos até a tarde do dia anterior. 0 clima é um fator dominante, Primeir, porque determina a oferta ~ como a safra iré crescer ¢ quao facil seré a colhelta. Segundo, porque influencia as vendas ~ periodos fros e timidos durante o inverno de- ssenoorajam o consumo de saladas, enquanto que tempo radas quentes aumentam tremendamente a demanda. A Figura 11.6 ilustra isto. 0 programa de vendas de altace iceberg 6 ilustrado e comparado com as vendas de alface inglesa e alface espanhola, A natureza flutuante das vendas reais € 0 resultado da combinacao da cispo- nibilidade (relacionada ao clima) e da demanda dos su- permercados. Essas nem sempre combinam. Quando a demanda é maior do que 0 esperado, 0 equipamento de colheita e suas equipes continuam o trabalho até 0 melo da noite, devaixo de holofates. Outro problema de ca- pacidade € o nimero de funciondrios da operagéo. Esse rnémero baseia-se em pessoal temporério para 2 colheita da estagdo e para 0 empacotamento, complementando os empregados ei hordrio integral para amas as estagBes, a inglesa e @ espanhola. Jé que grande parte da satra é transportada para a Grd-Bretanha a granel, @ maior parte do pessoal permanente de empacotamento e distribuigao mantida no Reino Unido, A méo-de-obra espanhola é, fem sua maioria, temporéria, com um pequeno nimero rmantido durante 0 verdo extremamente quent para plan- tar e colher outros produtos, como meldes. ‘As méquinas especializadas de colheita de altace (colheitadeiras) so enviadas de navio para a Espanha todo ano ao final da estagao inglesa, de modo que a em- presa possa maximizar a utizagao desse equipamento de capital caro, AS colheltadeiras no s6 possibilitam uma alta produtividade como garantem as melhores condigoes possiveis de qualidade para o empacotamento e transpor- te rapido para os armazéns retrigerados. Questées 41. Qual(is) abordagem(ns) a empresa parece usar para sua gestio de capacidade? 2, Quis s20 as consequencias de uma programagao er- ‘ada de plantio ecolheita?326 Administragio da Produgio + Slack, Chambers ¢ Johnston 1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 + | 8 g Pés de altace 600.000 400.000 200.000 ° 1 Nimeroda 13 5 7 9 semana Junho Agosto | Programagio de vendas ~~ alface inglesa 411815 17 1 21 29 25 27 29 31 33 95 97 99 At 4B 45 47 49 1 88 Novembro Janeiro Maio Vendas da Vendas da ~ alface espanhola 11.6 Vendas anuais tipicas de alface iceberg. Politica de capacidade constante Em uma politica de capacidade constante, a capacidade de processamento é estabelecida em um nivel constante durante todo o periodo de planejamento, sem considerar as flutuagdes da previsao da demanda. Isso significa que 0 mesmo niimero de pessoas opera os mesmos processos € por isso deveria ser capaz de produzir 0 mesmo volume agregado de produgio em cada perfodo. Nos casos em que materiais nao pereciveis sio processados, mas nao vendidos imediatamente, eles podem ser transferidos para 0 estoque de pro- dutos acabados antes das vendas em.um perfodo posterior. Logo, essa politica & vidvel (mas nao necessariamente desejavel) para nossos exemplos da empresa de malhas de la e para produtos de aluminio (veja a Figura 11.7). Politicas de capacidade constante desse tipo podem atingir os objetivos de padres de empre- go estaveis, alta utilizacao do processo e, normal- mente, também alta produtividade com baixos custos unitérios. Infelizmente, também podem criar estoques considerdiveis, que devem ser finan- ciados € armazenados. Talvez 0 maior problema, entretanto, seja a necessidade de tomar decisoes quanto ao que produzir para estocar e nao para vendas imediatas. Malhas de la verdes feitas em julho ainda estardo na moda em outubro? Uma liga especifica de aluminio com determinada segéo transversal ainda poderd ser vendida me- ses depois de ter sido produzida? A maior parte das empresas que segue essa politica, portanto, dé prioridade a criar estoques somente para os ca- 0s em que as vendas futuras sejam relativamente certas e improvavelmente afetadas por mudangas na moda ou no projeto. Claramente, essas polit cas nao so adequadas para produtos “pereciveis”, como alimentos, alguns férmacos e produtos para ‘os quais a moda muda répida e imprevisivelmente (por exemplo, CDs de miisica popular, vestudrio jovem) ou para produtos customizados. Uma politica de capacidade constante tam- bém pode ser usada pelo hotel e pelo supermer- cado, embora essa nao seja a abordagem usual de tais organizagées, porque normalmente resultaPlanejamento e Controle de Capacidade 327 JFMAMJJASOND LAN —— TFMAMJ JASOND Fonte: Corbi Formagdo de estoques em antecipagao a demanda futura 11.7 Politicas de capacidade constante que usam a formagdo de estoques por antecipasao para atender & demanda futura. em desperdicio de recursos de pessoal, refletido ‘em baixa produtividade. Como os servigos nao podem ser estocados, uma politica de capacidade constante envolveria o funcionamento da opera- ao em um nivel uniformemente alto de disponibi- lidade de capacidade. © hotel empregaria pessoal suficiente para atender a todos os quartos, para atender a um restaurante cheio e para atender na recepcio mesmo em meses nos quais a deman- da esperada estivesse bem abaixo da capacidade. ‘Analogamente, 0 supermercado planejaria colo- car pessoal em todos os caixas, operages de es- tocagem e assim por diante, mesmo em periodos tranquilos (veja a Figura 11.8). Niveis de subutilizacdo baixos podem tornar proibitivamente dispendiosas as politicas de ca- pacidade constante em muitas operages de ser- vigos, mas podem ser considerados adequados quando os custos de oportunidade de vendas indi- viduais perdidas so muito altos: por exemplo, na venda no varejo de joalheria e de alta margem em imobilidrias. Também € possivel estabelecer a ca- pacidade algo abaixo do nivel do pico de deman- da previsto com a finalidade de reduzir 0 grau de subutilizagio. Nos periodos em que se espera que a demanda exceda a capacidade planejada, entre- tanto, o servico ao cliente pode deteriorar-se. Os clientes poderao ter que fazer fila durante longos periodos ou podem ser “processados” mais rapida- mente e com menor personalizagao. Embora isso esteja obviamente longe do ideal, os beneficios da estabilidade e produtividade para a organizacéo Loja varejista JFMAMJJASOND [_] Gepacidade subutitizada 11.8 Politicas de capacidade constante com subutilizagio de capacidade.328 Administragio da Produg3o + Slack, Chambers e Johnston Produtos de aluminio Toneladas por més Fabrica de malhas dela 2 TFMAMJJASONOD JFMAMJJASOND Capacidade ao longo do ano + Limite de capacidade do equipamento de processo 11.9. Politicas de acompanhamento da demanda com mudangas na capacidade que refletem as ‘mudangas na demanda. podem compensar as desvantagens de desagradar alguns clientes. Politica de acompanhamento da demanda © contririo de uma politica de capacidade constante é a que tenta ajustar a capacidade bem proxima dos niveis varidveis da demanda prevista. Isso é muito mais dificil de conseguir do que uma politica de capacidade constante, pois um nimero diferente de pessoas, diferentes horas de trabalho e mesmo diferentes quantidades de equipamentos podem ser necessarios em cada periodo. Por essa raziio, as politicas puras de acompanhamento da demanda tém pouca probabilidade de atrair ope- rages que fabricam produtos-padrao no perect: vois. Também quando as operagdes de manufacura séio especialmente intensivas em capital, a politica de acompanhamento da demanda exige um nivel de capacidade fisica que seria totalmente usado 86 ocasionalmente. E por essa razdo que essa po- litica tem menor probabilidade de ser adequada para produtor de aluminio do que para o fabri- cante de malhas de la (veja a Figura 11.9). Uma politica pura de acompanhamento da demanda & normalmente mais adotada por operacées que nao podem estocar sua producéo, como as opera- ges de processamento de clientes ou fabricantes de produtos pereciveis. Evita a proviso desneces- séria de pessoal em excesso que ocorre com uma politica de capacidade constante e ainda deve sa- tisfazer & demanda dos clientes ao longo do perio- do planejado, Nos casos em que a producao pode ser estocada, a politica de acompanhamento da demanda pode ser adotada para minimizar ou eli- minar estoques de produtos acabados. As vezes, é dificil conseguir variagdes muito grandes na capacidade de um perfodo para o ou- to, Se as mudangas na demanda forem tao grandes como as do exemplo do hotel (veja a Figura 11.10), niveis significativamente diferentes de pessoal se- ro necessdrios ao longo do ano. Isso significaria empregar pessoal em tempo parcial e tempordrio, exigir que os empregados permanentes trabalhas- sem mais horas, ou mesmo introduzir mao-de-obra sub-contratada. Os gerentes de producao terao, ainda, a dificil tarefa de assegurar que os padres de qualidade e os procedimentos de seguranga ain- da sejam seguidos em detalhe e que os niveis de servigo aos clientes sejam mantidlos. Métodos para ajustar a capacidade A abordagem de acompanhamento da de- manda exige que a capacidade seja ajustada de algumas formas. Existem diferentes métodos para conseguir isso, embora nem todos sejam vidvei para todos os tipos de producio. Alguns desses métodos estao listados a seguir. Horas extras e tempo ocioso Com frequéncia, 0 método mais répido e con- veniente para ajustar a capacidade dé-se variando ‘© ntimero de horas produtivas trabalhadas pelo pessoal da produgdo. Quando a demanda é mais alta do que a capacidade nominal, horas extrasPlanejamento ¢ Controle de Capacidade 329 Hotel Tia bole vareiista Fonte: Cons Capacidade subutlizada 11.10 Politicas de acompanhamento da demanda com mudancas na capacidade que refletem as mudangas na demanda. podem ser trabalhadas, ¢ quando a demanda é menor do que a capacidade nominal, 0 tempo despendido pelo pessoal em trabalho produtivo pode ser reduizido. No tiltimo caso, 0 pessoal pode engajar-se em outras atividades, como limpeza ou manutengdo. Esse método somente é ttil se a pro- gramagio da capacidade produtiva extra coincide com a da demanda, Por exemplo, ha pouco a ga- nhar quando se solicita ao pessoal de uma opera- do varejista que trabalhe horas extras 4 noite se toda a demanda extra ocorrer durante seu perio- do normal de trabalho. Os custos associados com este método so 0 pagamento extra que € nor- malmente necessdrio para assegurar a concordan- cia do pessoal em trabalhar além do expediente normal, ou, no caso de tempo ocioso, os custos do pagamento do pessoal que nao est engajado em trabalho produtivo direto. Além disso, pode haver custos associados com os custos fixos para manter a operagao aquecida, iluminada e segura durante o periodo extra de trabalho. Também ha ‘um limite para a quantidade de tempo extra que a forca de trabalho pode trabalhar antes que os niveis de produtividade caiam. A abordagem de banco de horas anuais, como a descrita no Caso breve “Trabalhando por ano”, € uma das formas de flexibilizar horas de trabalho sem custos extras excessivos, Variar 0 tamanho da forga de trabalho Se a capacidade for fortemente dependente do tamanho da forca de trabalho, uma forma de ajusté-la é compensar o niimero de pessoas. [sso & feito contratando pessoal extra durante os pe- riodos de alta demanda e dispensando-os quan- do a demanda diminui, ou, em outras palavras, contratar e demitir. Ha, entretanto, implicacées de custo, e possivelmente também implicacées éticas, para serem consideradas antes de adotar esse método, Os custos de contratar pessoal extra incluem os associados com 0 recrutamento, assim como os custos de baixa produtividade, enquanto © pessoal novo passa pela curva de aprendizagem. 0s custos de dispensa podem incluir possiveis in- denizagées, mas também podem incluir a perda de moral na operacao e a perda da boa vontade no mercado de mao-de-obra local. No nivel da microoperagéo, um método de lidar com picos de demanda em uma area de produgao € construir flexibilidade suficiente no projeto e demarcagio do trabalho, de modo que os funciondrios pos- sam set transferidos de partes menos ocupadas da operacao, quando necessério. Por exemplo, a rede de hotéis francesa Novotel treinou alguns de seus funciondrios de cozinha para acompanhar os clientes da area de recepgio até os quartos. Os hordrios de pico para registro de novos héspedes coincidem com os momentos menos ocupados nas dreas de cozinha e restaurante. Usar pessoal em tempo parcial Uma variacao da estratégia anterior é recrutar pessoal em tempo parcial, isto é, para trabalhar menos do que um dia normal. Esse método é mui- to usado em operagées de servigos como super- mercados e restaurantes fastfood, mas também0. Administragio da Produgao * Slack, Chambers e Johnston por alguns fabricantes para alocar pessoal ao pe- riodo noturno depois do dia normal de trabalho. Se, entretanto, os custos fixos do emprego de cada empregado, independentemente de quanto tempo. trabalharem, forem altos, usar esse método pode néo valer a pena. Subcontratagéo Em perfodos de alta demanda, uma operagio pode comprar capacidade de outras organizacées. Isso pode permitir a organizagao atender a sua pré- pria demanda sem custos extras de investimento em capacidade, 0 que nao sera necessdrio depois que 0 pico de demanda tiver passaclo. Novamen- te, hd custos associados com esse método. O mais Sbvio é que a subcontratacio pode ser muito dis- pendiosa. O subcontratante também desejaré ter margem suficiente no negécio. Um subcontratado pode nao estar tao motivado a fornecer no prazo ou nos niveis desejados de qualidade. Finalmente, hai risco de que os subcontratados também deci dam entrar no mesmo mercado. Comentario eritico Para muitos, 2 ideia de flutuacao da mao-de-obra para atender & demanda, tanto utiizando funcionarios de melo periodo como a pratica de contratare emit, €mais do que meramente controversa. € contréria 4 ética. E res- Ponsabilidade de qualquer empresa, 0s criticos argumen- tam, engalar-se em uma série de atividades que sejam capazes de manter 0 emprego em uin nivel mais estével Contratar e demitir meramente por questées sazonais, que poder ser previstas com antecedéncia,é tratar os seres hhumanos de uma forma totalmente inaceitvel. Mesmo a ‘deta de contratar pessoas por curto prazo, na prtica leva ‘ao oferecimento de condigdes de servigo mals pobres @ deixa-as em um estado de permanente ansiedade sobre ‘serem mantidas no emprego ou nao. Um comentario mais pratico ressalta que, em um mundo de negécios cada vez mais globalizado, em que empresas podem posstit flats em aiferentas patses, os paises que permitem a prética de contratar e demitir, provavelmente, ergo suas fabricas reduzidas em tamanho quando comparades com agueles palses cula legisla inibe tal praca Gerenciar a demanda © mecanismo mais ébvio para gerenciar a demanda é alterar a demanda por meio do pre- ¢o. Embora essa seja provavelmente a abordagem mais amplamente aplicada na gesto da deman- da, é menos comum para produtos do que para servicos. Por exemplo, alguns hotéis em cidades oferecem pacotes de férias de baixo custo, com propostas de “descanso na cidade”, nos meses em que so esperados menos clientes de negécios. Férias para esquiar e acampar so mais baratas em inicio e fim de estacao e particularmente ca- ras durante as férias escolares. Descontos so da- dos por firmas de revelagdo fotogréfica durante os periodos de inverno, mas nunca préximo das férias de verdo. No inverno, sorvetes estéo “em oferta” em muitos supermercados. O objetivo ¢ in- variavelmente estimular a demanda fora de pico e restringir a de pico, a fim de regular tanto quan- to possivel a demanda. As organizagées também podem tentar aumentar a demanda em periodos de baixa demanda por meio de propaganda ade- quada. Por exemplo, criadores de perti no Reino Unido e nos EUA fazem tentativas vigorosas para promover seus produtos em épocas diferentes do Natal e do Dia de Aco de Gracas. Caso breve Trabalhando por ano Um método de flutuagao de capacidade & medida ‘que a demanda varia ao longo do ano sem muitos cus tos associados de horas extras ou contralagdo de pes ‘sal tempordrio € chamado de plano de trabalho de horas anuais (banco de hores). Envolve contratagdo de pessoal para trabalhar um nimero estabelecido de horas por ano, fem vez de determinado niimero de horas por semana. A vvantagem & que a quantidade de tempo de funcionérios disponivel para a empresa pode variar durante 0 ano, re- fletindo 0 estado real da demanda. Os pianos de horas anuals podem também ser tteis quando 0 fornecimento varia a0 longo do ano. Por exemplo, a fébrica de quelios dla Express Foods, na Gra-Bretanha, como todas as fabri- cas de queljo, necessita lidar com o processamento de ‘quantidades de leite muito diferentes durante diferentes, perlodos do ano. Na primavera éno inicio do verao, as va~ as produzem maiores quantidades de leite, mas no final ‘do verdo e no outono o fornecimento de ete diminui mui- to, Antes da introdueao de horas anuais, a fébrica apoia- va-se em horas extras e contratagao de funcionarios tem- pordrios durante a estacao mais ocupada, Atualmente, 0S funcionérios sao contratados para trabalhar um admero estabelecido de horas por ano, com regras concordadas um ano antes @ depois de consultar os sindicatos. isso significa que, 20 final do més de julho, os funciondrios + Fontes: LYNCH, # Making time for productivity. Personnel Management, Mat. 1991; PICKARD, J. Annual hours: a year of living dangerously. Personnel Management, Aug. 1991.{é sabem quais dias e horas irdo trabalhar até o més de setembro do ano seguinte, Se uma emergéncia ocorrer, a ‘empresa pode convocar funciondrios de uma “superequi- pe", que trabalnam horas mais flexiveis em troca de pa- gamentos mais altos, mas podem fazer qualquer servigo na fabrica. Nem todas as experigncias com as horas anuais, en- tretanto, foram tao bem-sucedidas quanto @ da Express Foods. Nos casos em que a demanda é muito imprevi- sivel, 08 funciondrios podem ser chamados a trabalhar ‘muito de repente. Isso pode causar perturbacées consi- derdveis na vida familiar e social. Por exemlo, em uma empresa de difusao de noticias, o arranjo trouxe inicial- ‘mente alguns problemas, Alguns joralistas e uma equipe de camera que haviam sido chamados para cobrir uma crise estrangeira foram obrigados a trabalhar tantas ho- ras que receberam como compensacao um més inteiro de térias. Como nio tinham feito planos de viagem, muitos preferiram continuar trabalhando, uestao 0 que vocé vé como principais vantagens e desvan- tagens de adotar o plano de trabalho de horas anuai, tan- to para a empresa como para seus funciondrios? Produtos e servicos alternativos As vezes, é necessaria uma abordagem mais radical para preencher periodos de baixa deman- da, como o desenvolvimento de servigos e produ- tos alternativos, que podem ser produzidos nos processos existentes mas tém padrdes de deman- da diferentes ao longo do ano (veja 0 caso breve “Entendendo a mensagem” para um exemplo des- sa abordagem). A maior parte das universidades enche seus alojamentos e anfiteatros com con- gressos e reunides de empresas durante as férias. Estagoes de esqui oferecem férias com atividades organizadas na montanha durante o verao. Algu mas empresas de equipamentos de jardinagem nos Estados Unidos agora produzem removedores de neve no outono e inverno. Os beneficios aparentes de preencher a capacidade dessa forma devem ser comparados com os riscos de prejudicar o produto ou servico principal, e a operagao deve ser total: mente capaz. de servir aos dois mercados. Algu- mas universidades foram criticadas por oferecer acomodag6es mal decoradas, abaixo do padrio, que atendiam as necessidades de graduandos mas falhavam em impressionar executives em um con- gresso comercial. Planelamento e Controle de Capaeidade 331 Politicas mistas Cada uma dessas trés politicas “puras” so- mente é aplicada quando suas vantagens compen- sam fortemente suas desvantagens. Para muitas organizacées, entretanto, essas abordagens “pu- ras” no atendem & combinacdo necesséria de objetivos competitivos operacionais. Da maioria dos gerentes de producgao € exigido que reduza simultaneamente o custos e 08 estoques, minimi- ze 0 investimento em capital e ainda proporcione uma abordagem gil e orientada para o cliente em todos os momentos. Por essa razao, a maioria das organizagoes escolhe um misto das trés abor- dagens. Isso pode ser mais bem ilustrado pelo exemplo da companhia de malhas de Ja na Figura 11.11. Nesse caso, uma parte do pico de demanda foi trazida para um periodo anterior pela empre- sa, que oferece descontos para clientes varejistas selecionados (politica de gestio da demanda). A capacidade também foi ajustada em dois pontos no ano para refletir as amplas mudancas na de- manda (politica de acompanhamento da deman- da). Ainda assim, o ajuste da capacidade nao é suficiente para evitar totalmente a formacao de estoques (politica de capacidade constante).. Caso breve Entendendo a mensagem® AS companhias que operam tradicionalmente em mercados sazonais podem demonstrar ingenuidade con- siderdvel em suas tentativas de desenvolver produtos ‘contra-sazonais. Um dos mals bem-sucedidos setores, a 6880 respeito foi o de cartées de felctacées. Dia das Maes, Dia dos Pais, Dia das Bruxas (Halloween), dos Na- morados e outras ocasides tém sido promovidas como ‘épocas para enviar (e comprar) cartées. Agora, tendo fi- ‘cado sem ocasi6es para promover, os fabricantes de car- ‘t6es de felicitagées mudaram para cart6es "sem-ocasiao”, que podem ser enviados a qualquer momento. Esses tem € considerdvel vantagem de ser menos sazonais, tornan- do assim menos marcada a sazonalidade das empresas. AA Hallmark Cards, lider de mercado na América do Norte foi a empresa pioneira no desenvolvimento de car- tes sem-ocasigo, Seus cartées incluem aqueles pensa- dos para ser enviados de pais para filhos com mensagens como "Um grande abrago ajudaria?”, “Sinto muito se fz \vocé sentir-se mal” e “Voce é maravilhoso(a) - seu quarto 6 que é uma bagunca’. Outros cartes apresentam temas, adultos mais sérios como amizade ("Vooé é mais do que um amigo, vocé uma famfia") ou mesmo alcoolismo ("Isso @ dificil de dizer, mas eu acho vocé uma pessoa © Fontes incluem ROBINETTE, $. Get emotional. Harvard Business Review, May 2001332 _Administragdo da Producio + Slack, Chambers ¢ Johnston Unidades por Fabrica de malhas dela Fonte: Corbis HB edie que deve ser adiantado BBB tora posigdo do pesido Excedente de capacidade usada para formagdo de estoques. Capacidade ao longo do ano 11.11 Politica mista de capacidade para a fabrica de mathas de la. ‘muito mais elegante quando néo esta bebendo”). Atual- ‘mente, a Hallmark Cards fundou um “grupo de marketing dda lealdade’, que “ajuda empresas a comunicarem-se ‘com seus consumidores em um nivel emocional”. Esse ‘grupo promove 0 uso de cartdes para uso corporativo, ‘com 0 intuito de demonstrar como os consumidores € funciondrios sao valorizados. Quaisquer que sejam esses produtos, ndo so sazonai Questdes 1. Quais parecem ser as vantagens e desvantagens da estratégia adotada pela Hallmark Cards? 2. 0 que mais poderia ser feito para entrentar a flutuagao de demanda? 7 Gestao do rendimento Em operagdes que tém capacidades relativa- mente fixas, como linhas aéreas e hotéis, é impor- tante usar a capacidade da operacio para gerar receitas com todo o seu potencial. Uma aborda- gem usada por esse tipo de operagées é chamada gestdo de rendimento, um conjunto de métodos, alguns dos quais jé abordamos, que podem ser usados para assegurar que uma operagio maxi- mize seu potencial para gerar lucros. A gestao do rendimento é especialmente ttil quando: + acapacidade ¢ relativamente fixa; + 0 mercado pode ser segmentado de forma bastante clara; * 0 servigo nao pode ser estocado de nenhu- ma forma; * 08 servigos stio vendidos antecipadamente; + o custo marginal de realizagio de uma ven- da é relativamente baixo. ‘As companhias aéreas, por exemplo, ene: xam-se em todos esses critérios. Adotam um con- junto de métodos para tentar maximizar o ren- dimento (isto é, lucro) de sua capacidade. Es métodos compreendem os seguintes + Overbooking de capacidade. Nem todo passa- geiro que reservou lugar em um voo realmen- te aparecerd. Se a companhia nao preencher ‘esse assento, perderd a receita oriunda dele.Por esse motivo, as companhias aéreas regu- larmente reservam para mais passageiros do que a capacidade do avilio. Se reservarem em excesso 0 mimero exato de passageiros que nao aparecerao, terdo maximizado sua receita nessas circunstancias. Naturalmen- te, se mais passageiros do que o esperado aparecerem, a companhia tera que lidar com alguns passageiros aborrecidos (embora possam oferecer incentivos financeiros para 0s passageiros tomarem outro voo). Se no fizerem reservas excedentes em quantidade suficiente, terao assentos vazios. Estudando dados passados sobre demanda de voos, as empresas aéreas tentam equilibrar os riscos de excosso e falta de reservas. * Descontos em prego. Em épocas tranquilas, quando a demanda tem pouca probabilida de de preencher a capacidade, as empresas aéreas também venderSo passagens com altos descontos para agentes que assumem © risco de eles mesmos encontrarem clien- tes para essas passagens. Na realidade, esse € 0 mecanismo de preco para influenciar a demanda. + Variagdo dos tipos de servigos. Descontos e outros métodos para influenciar a demanda também so ajustados de acordo com a de- manda para tipos especificos de servigos. Por exemplo, a demanda relativa para assentos de primeira classe, executiva e econémica varia ao longo do ano. Nao ha passagens com desconto em uma classe para a qual a demanda é alta. A gestao do rendimento também tenta ajustar a disponibilidade de diferentes classes de assentos para adequat- se a sua demanda. Também variaréo 0 nti mero de assentos dispontveis em cada classe por meio de melhoria e mesmo mudanga da configuracdo dos assentos do aviao.* ESCOLHA DE UMA ABORDAGEM DE. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CAPACIDADE Antes que uma operagdo possa decidir qual das politicas de capacidade adotar, deve estar © KIMES, S, Yield management: a tool for capacity-constrai- ned service firms. Journal of Operations Management, v. 8, nt 4, 1989. Planeiamento e Controle de Capacidade 333 consciente das consequéncias da adocao de cada politica em seu préprio conjunto de circunstdn- cias. Dois métodos sAo especialmente titeis para ajudar a avaliar as consequéncias da adogio de politicas especificas de capacidade: + representagées acumuladas de demanda e capacidade; + teoria das filas. REPRESENTAGOES ACUMULADAS A Figura 11.12 mostra a previsio de deman- da agregada para uma fabrica de chocolates, que faz. produtos de confeitaria. A demanda por seus produtos em suas lojas é mais alta no Natal. Para atender a essa demanda e reservar tempo para os produtos passarem pelo sistema de distribuicao, a fabrica deve atender a uma demanda cujo pico é em setembro, como ilustrado. Um método para avaliar se um nivel especifico de capacidade pode satisfazer & demanda seria calcular o grau de so- brecapacidade abaixo do grafico, que representa os nfveis de capacidade (4reas Ae C) € o grau de subcapacidade sobre 0 gréfico (érea B). Se 0 grau de sobrecapacidade total for maior do que © total de subcapacidade para determinado nivel de capacidade, entio essa capacidade pode ser vis- ta como adequada para satisfazer completamente a demanda, com a hipdtese de que 0 estoque te- nha sido acumulado nos perfodos de sobrecapa- cidade, H4, entretanto, dois problemas com essa abordagem. O primeiro é que cada més mostrado na Figura 11.12 pode nao ter 0 mesmo tempo pro- dutivo. Alguns meses (julho, por exemplo) podem incluir periodos de férias que reduzem a dispo- nibilidade de capacidade. O segundo problema é que um nivel de capacidade que parece adequado pode ser capaz de fornecer produtos depois que a demanda por eles ocorreu. Por exemplo, se 0 pe- riodo de subcapacidade ocorrer no inicio do ano, nenhum estoque pode ter sido acumulado para atender A demanda. Uma forma bem superior de avaliar as politicas de capacidade é fazer um gré fico da demanda acumulada, que é mostrado por uma linha grossa na Figura 11.12. A representagao acumulada da demanda ime- diatamente revela mais informagées. Primeiro, mostra que, embora a demanda total tenha pico em setembro, devido ao nimero resttito de dias produtivos disponiveis, o pico de demanda por dia334 Administragao da Produgio * Slack, Chambers e Johnston 650| 600 550 500 450 400 350 300 250| 200] 160 100 50 Toneladas joo 7501775 JF M iat AM J 300 (350 5001 6501 a J Nivel de capacidade soot ioe Demande Nop mensal ar) 11.12. Se as dreas de sobrecapacidade (A + C) forem maiores do que a de subcapacidade (B), 0 nivel de capacidade parece adequado para atender & demanda. Isso, entretanto, pode néio ser necessariamente 0 caso. produtivo ocorre um més antes, em agosto. Segun- do, mostra que a flutuaco na demanda durante 0 ano é ainda maior do que parecia. A proporcio do pico de demanda mensal para a menor demanda ‘mensal é 6,5:1, mas a razo do pico para a menor demanda por dia produtivo é 10:1. A demanda por dia produtivo € mais relevante para os geren- tes de produsao, porque os dias produtivos repre- sentam o elemento de tempo da capacidade. A consequéncia mais itil do gréfico da de- manda acumulada é que, desenhando a linha da capacidade acumulada no mesmo grafico, a via- bilidade e as consequéncias de uma politica de capacidade podem ser avaliadas. A Figura 11.13 mostra uma politica de capacidade constante, que produz 14,03 toneladas por dia produtivo. Isso atende & demanda acumulada no final do ano. ‘Também passaria em nosso teste anterior de so- brecapacidade total igual ou maior do que a sub- capacidade. Se, entretanto, um dos objetivos da politica for atender & demanda quando ela’ ocorrer, essa politica é inadequada. Até aproximadamente 0 dia 168, a linha que representa a producao acu- mulada est acima da que representa a demanda acumulada, Isso significa que, em qualquer mo- mento durante esse periodo, a fabrica produziu mais produtos do que the foi demandado. Na realidade, a distancia vertical entre as duas linhas €o nivel de estoques nesse momento. Assim, pr6- ximo do dia 80, 1.122 toneladas foram produzi das, mas somente 575 toneladas demandadas. O excesso de produgio em relacao a demanda ou es- toque é, portanto, 547 toneladas. Quando a linha de demanda acumulada estiver acima da linha de produgao acumulada, 0 contrério é verdade. A distancia vertical entre as duas linhas agora indi. ca a escassez ou falta de fornecimento. Proximo a0 dia 198, 3.025 toneladas foram demandadas, mas somente 2.778 toneladas produzidas. A falta 6, portanto, de 247 toneladas. Para qualquer politica de capacidade atender a demanda A medida que ela ocorre, a linha de produc acumulada deve estar sempre acima da linha de demanda acumulada. Isso torna facil a tarefa de julgar a adequabilidade de uma politi- ca, simplesmente olhando para sua representacéo acumulada. Uma impresséo das consequéncias para © estoque também pode ser obtida a partir da representacéo acumulada por meio da andlise das dreas entre as curvas de produgdo e deman- da acumuladas. Isso representa a quantidade de estoque no periodo. A Figura 11.14 ilustra uma politica de capacidade constante adequada para 0 fabricante de chocolates, junto com os custos de ter estoques, Assume-se que os custos de estoques so £ 2 por tonelada por dia para manter em esto- cagem, O estoque médio mensal é considerado a média dos niveis de estoque do inicio e do final do més € 0 custo de manter o estoque cada més é 0 produto do estoque médio, do custo de estocagem didrio por tonelada e do niimero de dias do més.Comparagiio de politicas com base em dados acumulados Politicas de acompanhamento da demanda também podem ser ilustradas em uma represen- tacdo acumulada. Em vez de ter um gradiente constante, a linha de produgéo acumulada tem um gradiente varidvel, que representa 0 volume de producao hordrio em qualquer momento. Se fosse adotada uma politica pura de acompanha- mento da demanda, a linha de produgao acumu- Jada atenderia & linha de demanda acumulada. A defasagem entre as duas linhas seria zero e, por- 3.400 3.200 3,000 2.800 2.600 2.400 2.200 2.000) 1.800 1.600 1.400 4.200 1.000 800 600 400 200 Volume acumulado agregado (toneladas) Produgao acumulada ‘som 14,03 ton por dia Plancjamento e Controle de Capacidade tanto, o estoque seria zero. Embora isso elimine custos de manutengao de estoques, como discuti- mos anteriormente, haveré custos associados com a mudanga de niveis de capacidade. Normalmen- te, 0 custo marginal de uma alteracao de capa dade aumenta com 0 aumento da mudanga. Por exemplo, se 0 fabricante de chocolate desejar au- mentar a capacidade em 5%, isso pode ser conse- guido solicitando que o pessoal faca horas extras = uma opgio relativamente barata. Se a mudanga for 15%, as horas extras nao fornecerao capaci- dade extra suficiente e sera necessario empregar pessoal tempordrio — uma solucao mais cara, que Falta no dia 198 247 ton 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 Dias produtivos acumulados JF M AM J J AS OF N OD Demanda (toneladasimés) 700 150 175 150 200 300 350 500 650 450 200 100 Dias produtivos te el Pe ee Demanda (toneladas/dia) 5 833 833 7,14 952 1364 1667 50 30,95 2046 9,52 5,56 Dias acumulados 20 38 59 80 102 124 145 155 176 198 219 237 Demanda acumulada 100 250 425 575 775 1.075 1.425 1.925 2575 3.025 3.225 3.325 Produgdo acumulada (toneladas) 281 533 828 1.122 1.431 1.740 2.023 2175 2.469 2.778 3.073 3.325 Estoque final (toneladas) 281 283 403 547 656 715 609 250 (106) (247) (150) 0 11.13 Politica de capacidade constante que apresenta faltas apesar de atender a demanda no final do ano.336 Administragio da Produgio + Slack, Chambers e Johns 3.800 3.600 3.400 3.200 3,000 2,800 2.600 2.400 2.200 2.000 1.800 1.600 1.400 4.200 1.000 800 600 400 200 Volume acumulado agregado (toneladas) ‘com 15.28 ton {296 ton Produgdo acumulada Demanda ‘acumulada Gusto de estoque = £ 2norvdia 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 Dias produtivos acumulados eR Mh Me vee On NED Demanda (foneladas/més) 100 150 175 150 200 300 350 500 650 450 200 100 Dias produtivos OU ee ee at oe ee tO ei ee 8 Demanda (toneladas/dia) 5 833 8,33 7,14 952 13,64 1667 50 30,95 20,46 9,62 5,56 Dias acumulados 20 38 «59 «680 102 124 145 185 176 198 219 237 Demanda acumulada 100 250 425 875 775 1.075 1.425 1.925 2.575 3.025 3.225 3.325 Produgdo acumulada (toneladas) 306 581 902 1.222 1.569 1.895 2.216 2368 2.689 3.025 3.346 3.621 Estoque final (toneladas) 206 331 477 «647 784 «820 791 443 «114 «0 121298 Estoque médio (toneladas) 103 270 404 562 716 802 806 617 279 57 61 209 Gusto de estoques por més (£) 4.120 9.720 16.968 23.604 31.504 35.288 33.852 12.340 11.718 2.508 2.562 7.524 Custo total de estoque por ano = £ 191 608 11.14 Politica de capacidade constante 41 também precisard de mais tempo para ser imple- mentada. Aumentos de capacidade acima de 15% somente poderdo ser conseguidos subcontratando algum trabalho fora da empresa, o que seria ainda mais dispendioso. © custo da alteragio também pode ser afetado pelo ponto a partir do qual a m danga estd sendo feita, bem como por sua direcao. Normalmente, é menos dispendioso mudar a ca- pacidade em direcdo ao que é considerado como jue atende d demanda durante todo 0 ano. nivel de capacidade “normal” do que para niveis, muito além desse. Exercicio resolvido ‘Suponha que o fabricante de chocolate que vem ope- rando com a politica de capacidade constante, como mos- ‘rado na Figura 11.18, esteja insatisfeito com os custos de estocagem dessa abordagem e decida explorar duas3.400 Planejamento e Controle de Capacidade 337 320 sono [| Politica 2 « Custo de estocagem 2e00F} = £ 109,600 2.500 2400 * Custo de alteragao de capacidade = £ 50.000 + Custo total = £ 159.600 2200 2000 1.800 1.600 1.400 4.200 1.000 Volume acumulado agregado (toneladas) 600 400 200 0 2 40 60 8D 100 120 140 160 180 200 200 240 Politica 1 + Custo de estocagem £37,600 # Custo de alteracio de ‘capacidade = £ 170.000 # Custo total = £ 207,600 Dias produtivos acumulados BATT 11.15 comparagdo de duas politicas alternativas de capacidade. politicas alternativas, ambas envolvendo algum grau de acompanhamento da demanda, Politica 1 + Organizar e alocar pessoal na fabrica para um nivel de capacidade “normal” de 8,7 toneladas por dia ‘+ Produzir 8,7 toneladas por dia nos primeiros 124 dias {do ano, depois aumentar a capacidade para 29 tonela- das por dia com forte uso de horas extras, contratacdo dda pessoal temporério e alguma subcontratagéo. += Produzir 29 toneladas por dia até 0 dia 194 e, entdo, reduzir a capacidade para 8,7 toneladas por dia, para 0 restante do ano. Os custos de tao grande alteragao de capacidade (a razio da capacidade de pico para a normal é de 3,33 para 1) sio caloulados pela emprese como: Custo de alteragdo de 8,7 para 29 toneladasidia = £ 110.000 Custo de alteragdo de 29 para 8,7 toneladasidia = £60,000 Politica 2 + Organizar ¢ alocar pessoal na fébrica para um nivel de ‘capacidade “normal” de 12,4 toneladas por di ‘= Produzir 12,4 toneladas por dia nos primeiros 150 dias do ano, depois aumentar a capacidade para 29 tonela- das por dia com horas extras e contratagao de pessoal temporatio, + Produzir 29 toneladas por dia até o dia 190 e, entdo, reduair a capacidade para 12,4 tonelacas por dia para restante do ane. Os custos da alteragdo de capacidade com essa po- itica so menores, porque o grau de alteragao é menor (a razao da capacidade de pico para a normal € 2,34 para 1); fo calculados pela empresa como: Custo de alteragao de 12,4 para 29 toneladas/dia = £36,000 Custo de alteragdo de 29 para 12,4 toneladasidia = £ 15.000 A Figura 11.15 ilustra as duas politicas em uma re- presentagao acumulada. A Politica 1, que pretendia duas336 Administragio da Produgio + Slack, Chambers ¢ Johnston aiteragoes dramaticas na capacidade, tem altos custos de alteragdo de capacidade, mas, pelo fato de seus nivels de produgao serem préximos dos de demanda, tem custos de estocagem baivos. A Politica 2 sacrfica uma parte das vantagens dos custos de estocagem da Politica 1, mas economiza mats em custos de alteracéo de capacidade. PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE COMO ‘UMA QUESTAO DE FILA Representacdes acumuladas de politicas de ca- pacidade sfo titeis quando a operagao tem a possi- bilidade de estocar seus produtos acabados. Entre- tanto, para operagées que, por sua natureza, nao podem produzir seus produtos e servicos antes que a demanda aconteca, a representacéio acumulada nos ajudaria relativamente pouco. A “produgao” acumulada nao poderia nunca estar acima da linha de demanda acumulada. Na melhor situacéo, po- deria mostrar quando a operacéo falhou em aten- der sua demanda. Assim, a lacuna vertical entre as linhas de demanda e de produgio acumuladas indicariam 0 volume de demanda nao satisfeita, Parte dessa demanda procuraria outras fontes para ser satisfeita, mas alguma parte esperaria. Essa & a razo pela qual em operagdes que, por sua natureza, nao podem estocar seus produ- tos, como a maior parte das operagées de servico, © planejamento e controle da capacidade ¢ mais bem abordado considerando a teoria das filas ou de espera. Distribuigdo de Distribuigéo de Series 1 tempos de chegada tempos de processamento Recusa Desergdo f Limite do sistema Fila Gestio de filas Quando estavamos ilustrando o uso das re- presentagées acumuladas para o planejamento e controle de capacidade, nossa suposicéo era de que, geralmente, qualquer producao deve almejar atender & demanda em qualquer periodo de tem- po (a linha da producao acumulada precisa estar acima da linha de demanda acumulada). Encarar essa questo como um problema de fila pressupse que, enquanto em alguns momentos a demanda poder ser satisfeita instantaneamente, em outros periodos os consumidores devem esperar, Isso & particularmente verdadeiro quando a chegada das demandas individuais em uma operacio é dificil de prever ou o tempo para produgao de um pro- duto ou servigo € incerto, ou em ambos os casos. Essas circunstdncias fazem com que seja particu- larmente dificil prover a capacidade adequada em todos os periodos de tempo. A Figura 11.16 mos- tra a forma geral dessa questo de capacidade. Os clientes chegam de acordo com alguma distribui- cao de probabilidade, esperam para ser processa- dos (a menos que parte da operacdio esteja ociosa); quando chega sua vez. so processados por um dos n “atendentes” que trabalham em paralelo (seu tempo de processamento também é descrito por uma distribuigdo de probabilidade), apés 0 que deixam a operacao. A Tabela 11.2 ilustra algumas dessas situacdes. Todos esses exemplos podem ser descritos por um conjunto comum de elementos que definem seu comportamento de fila. Consumidores servidos 11.16. Forma geral da decisdo de capacidade em sistemas de flas.Tabela 11.2 Exemplos de operagdes que possuem processadores em paralelo. Capaci Operagio Chepadas — reessamento Banco Clientes Caixas Supermercado —-Consumidores Caixas, Clinica de hospital Pacientes. ———Méicos. Artista grtico Encomendas Artistas Decoradores de Pedidos Decoradores de bolos sob enco- boios: menda Servigo de ambu- —Emergéncias —Ambuléncias ‘ancia ‘com pessoal Mesa de telefonista Chamadas ——_—Telefonistas Departamento de Panes Pessoal de manutengéo imanutengéo A fonte de clientes ~ algumas vezes chamada populacao ~ é a fonte de suprimento dos clien- tes. Em gestfo de filas, os “clientes” nem sempre so humanos. Os “clientes” podem ser caminhoes chegando em uma parada obrigatéria para pesa- gem, pedidos que chegam para ser processados ‘ou maquinas que esperam para ser reparadas etc. A fonte de clientes para um sistema de fila pode ser tanto finita como infinita. A fonte finita possui um mimero conhecido de possiveis clientes. Por exemplo, se um funciondrio de manutengiio serve ‘a quatro linhas de montagem, 0 ntimero de clien- tes para esse funciondrio de manutencao ¢ conhe- cido; no caso, quatro. Existird certa probabilidade de que uma linha de montagem quebre e neces- site reparo. Entretanto, se uma linha realmente quebrar, a probabilidade de outra linha necessitar de reparo é reduzida porque agora sé haverd trés thas para quebrar. Assim, com uma fonte finita de clientes, a probabilidade de um cliente chegar depende do ntimero de clientes jd sendo servidos. Em contraste, uma fonte de clientes infinita assu- me que exista um grande nimero de clientes po- tenciais de modo que existe sempre a possibilida- de de outro cliente chegar, independentemente de quantos estejam sendo servidos. Muitos sistemas de fila que lidam com mercados possuem fontes infinitas de clientes ou préximas do infinito. Taxa de chegada ~ é a proporgéo em que 0s clientes que necessitam ser servidos chegam Planejamento e Controle de Capacidade 339 aos atendentes. Raramente os clientes chegam em uma taxa constante e previsivel. Geralmente, existe uma variabilidade em sua taxa de chegada. Por isso, & necessirio descrever as taxas de che- gada em termos de distribuicdes probabilisticas. A questéo importante aqui é que, em sistemas de filas, é normal que em algumas horas ndo apareca nenhum cliente e em outras horas todos cheguem proximos uns dos outros. A fila ~ clientes que esperam para ser servi- dos formam filas. Se existe relativamente pouco je de quantos clientes podem formar fila em dado momento, assumimos que, por razdes prati- cas, uma fila infinita seja possivel. Algumas vezes, existe um limite de quantos clientes podem estar na fila em dado momento de tempo. Rejeigao ~ se o mimero de clientes em uma fila jé atingiu 0 nlimero maximo permitido, os clien: ‘tes excedentes podem ser rejeitados pelo sistema. Por exemplo, durante periodos de alta demanda, alguns websites néio vao permitir 0 acesso de clien tes até que caia a demanda por seus servicos. Recusa— quando um cliente é um ser humano com vontade propria (e habilidade de ficar abor- recido), ele pode recusar-se a juntar-se a fila e es- perar pelo servico se julgar que ela é muito longa. Em termos de fila, chamamos isso de recusa. Desercao — essa situacao é similar a recusa, mas nesse caso o cliente enfrentou a fila por al- gum tempo € entio (talvex por estar insatisfeito com a taxa de progresso da fila) abandonou a fila e perdeu a chance de ser servido. Disciplina da fila esse é 0 conjunto de re- gras que determina a ordem na qual os clientes que esperam na fila serdo servidos. Nas filas mais simples, como as de lojas, usa-se a regra da ordem de chegada, As varias regras de sequenciamento descritas no Capitulo 10 so exemplos de diferen- tes disciplinas de filas Atendentes ~ um atendente é a entidade que processa os clientes na fila, Em qualquer sistema de fila, pode haver um mimero qualquer de aten- dentes dispostos de diferentes formas. Na Figura 11.16, os atendentes estao dispostos em paralelo, mas alguns sistemas podem ter scus atendentes dispostos em série. Por exemplo, ao entrar em um restaurante self-service, vocé formara uma fila para pegar a bandeja ¢ os talheres, ird deslocar-se para a area de comida, onde formaré outra fila para pegar a refeicdo, vai deslocar-se para a area de bebidas, onde formara também uma fila para340. Administeagtio da Produgio * Slack, Chambers e Johnston pegar a bebida e, finalmente, formaré uma tlti- ma fila para pagar pela servigo. Nesse caso, voce terd passado por quatro atendentes (mesmo que 6 primeiro nao tivesse nenhum funcionério) em um arranjo em série. Evidentemente, muitos si temas de fila so arranjos complexos de conexdes em série e paralelas. E provavel que haja variago do tempo necessdrio para processar cada cliente. Mesmo que os clientes nao tenham necessidades diferenciadas, os atendentes humanos iro variar no tempo que levam para desempenhar tarefas de servigo repetitivas. Dessa forma, 0 tempo de pro- cessamento, como o tempo de chegada, ¢ geral- mente descrito como distribuicao probabilistica, Equilibrando capacidade e demanda O dilema em administrar a capacidade de um sistema de filas é estabelecer quantos atenden- tes devem estar disponiveis em dado momento, de modo a evitar tempos de fila inaceitavelmen- te longos ou utilizagao inaceitavelmente baixa de atendentes. Devido & distribuigao probabilistica da chegada e dos tempos de processamento, so- mente em raras situacées as chegadas dos clientes iro coincidir com a habilidade da operacdo em lidar com eles. Algumas vezes, se varios clientes chegarem em répida sucessdo e exigirem tempos de processamento mais longos que a média, filas podem ser formadas em frente & operacao. Em ou- tros momentos, quando os clientes chegam com menos frequéncia que a média e também exigem tempos de processamento menos longos que a media, alguns atendentes no sistema podem ficar ociosos. Assim, mesmo quando a capacidade mé- dia (capacidade de processamento) da operacio coincidir com a demanda média (taxa de chega- da) do sistema, tanto filas quanto ociosidade po- dem ocorrer. Se a operacio tiver falta de atendentes (isto 6, se a capacidade for estabelecida em um nivel demasiado baixo), formam-se filas até um nivel em que os clientes ficam insatisfeitos com o tempo que devem esperar, embora o nivel de utilizagao dos atendentes seja alto. Se houver um ntimero demasiadamente alto de atendentes trabalhando (isto 6, a capacidade for estabelecida em um ni- vel muito alto), © tempo que os clientes devem esperar nao ser longo, mas a utilizago dos aten- dentes sera baixa. Por essa razio, 0 problema de planejamento e controle da capacidade para esse tipo de operacao € frequentemente apresentado ‘como um trade-off (escolha) entre o tempo de es- pera dos clientes ¢ a utilizagao do sistema. 0 que € certamente importante ao tomar decisbes de ca- pacidade é ser capaz de prever esses dois fatores para determinado sistema de filas. O suplemento deste capitulo detalha algumas das abordagens mateméticas para compreender 0 comportamento de filas. Variabil idade na demanda ou suprimento A variabilidade, tanto da demanda como da capacidade, como discutido anteriormente, iré reduzir a habilidade de uma operacdo de proces- sar seus inputs. Isto é, ird reduzir sua capacida- de efetiva. Esse efeito foi explicado no Capitulo 4, quando as consequéncias da variabilidade em processos individuais foi discutida. Como lembre- te, quanto maior a variabilidade no tempo de che- gada ou tempo de atendimento de um processo, mais 0 processo iré sofrer tempos de atravessa- mento altos ¢ utilizacao baixa. Esse prinefpio per- manece verdadeiro para operagdes como um todo e, dado que longos tempos de atravessamento sig- nificam que filas serdo formadas na operacao, a alta variabilidade também afeta niveis de estoque. Isso é ilustrado na Figura 11.17. A implicacio di so é que, quanto maior a variabilidade, mais capa- cidade adicional sera necessdria para compensar utilizacdo reduzida da capacidade dispontvel. Dessa forma, as operagSes com altos niveis de va- riabilidade tenderao a estabelecer seus niveis base de capacidade relativamente altos de modo a for- necer essa capacidade adicional. Percepgées do cliente quanto a filas Se os “clientes” que esperam em uma fila fo- rem humanos, um aspecto importante de como eles julgam 0 servico que recebem de um sistema de fila € como percebem o tempo gasto ali, E sa- bido que, se vocé ¢ informado que deverd esperar em fila por 20 minutos e acaba sendo atendido em 10 minutos, sua percepcao da experiéncia da fila sera bem mais positiva do que se vocé fosse infor- mado que esperaria 10 minutos mas acabasse por esperar 20. Por isso, a gestio dos sistemas de fila geralmente envolve tentar administrar as percep- {Goes e expectativas dos clientes de alguma forma (veja 0 caso breve sobre 0 Museu de Madame Tus-‘com baixa base de capacidade Estoque / tempo de atravessamento Estoque / tempo de atravessamento Estoque / tempo de atravessamento ‘com alta base de capacidade Planejamento e Controle de Capacidade 341 Utiizagao Utilizago de Utilizagao de ‘capacidade com alta capacidade com baixa base de capacidade base de capacidade 11.17 feito da variabilidade na utilizagao de capacidade. saud). Um especialista em fila desenvolveu cer- to ntimero de principios que influenciam 0 modo como 0s consumidores percebem seus tempos de espera.” + Tempo gasto de forma ociosa é percebido como mais longo que o tempo ocupado. * A espera antes do inicio de um servico é percebida como mais tediosa do que o tem- po gasto durante o atendimento. * Ansiedade e/ou incerteza exacerbam a per- cepcao de que o tempo gasto em espera foi longo. * Aespera de duragao desconhecida é perce- bida como mais tediosa do que a espera de durago conhecida + Aespera sem explicagao é percebida como mais tediosa do que a espera com expli- cacao. * Quanto mais alto o valor de um servigo para um cliente, mais tolerante ele ser4 com 0 tempo de espera. MAISTER, D. The psychology of waiting lines. Harvard Business Review, Jan./Feb. 1983. + A-espera solitdria é mais tediosa do que a espera em grupo (a menos que vocé nao goste do grupo). Caso breve Gestao de filas no Museu de Madame Tussaud, Amsterda Um feriado curto em Amsterda nao seria completo sem uma visita ao Museu de Madame Tussaud, localizado em quatro andares superiores da loja de departamentos mais famosa da cidade, na Praga Dam. Com 600.000 vi- sitantes por ano, essa é a terceira atragdo turistica mais popular em Amsterda, depois do mercado de flores e dos passelos 20 longo dos canais. Em dias movimentados no vero, 0 centro consegue gerenciar 5.000 visitantes. Em tum dia imido de janeiro, entretanto, pode haver somente 300 visitantes durante o dia intero. O centro esta aberto sete dias por semana das 10h 8s 17h3Omin. Nas ruas, turistas formam filas organizadas a0 longo da calgada, ‘othando para os mostrudrios nas vitrinas das lojas. Nesse espaco piiblic, o museu pouco pode fazer para entreter 0s visitamtes, mas empreendedores e artistas de rua S20 répidos para capitalizar sobre um mercado cativo. Ao chegar & sala de espera, individuos, familias & grupos compram suas entradas. A portaria tem o formato de uma grande ferradura, com a venda de entradas no centro. No inverno ou em periodos tranquilos, haverd342 Administragdo da Producio + Slack, Chambers e Johnston somente um vendedor, mas em dias movimentados os visitantes podem pagar em dois guichés para acelerar 0 proceso. Tendo pago, eles relnem-se na sala de espera ‘em frente aos dois elevadores. Enquanto esperam nessa ‘rea, um fot6grafo passeia por ali oferecendo-se para tira fotos dos visitantes, que esto em pé préximos a esté- tuas de pessoas famosas, esculpidas em cera, em tama- ‘ho natural. Também podem ser entretidos por sOsias vivos de personalidades famosas, que atuam como guias de grupos de visitantes, cada um com cerca de 25 clientes {a capacidade de cada um dos dois elevadores que levam 5 visitantes até as instalagdes). Os elevadores chegam a cada quatto minutos e desembarcam simultaneamente, formando um grupo de cerca de 50 clientes que permane- ‘cem juntos a0 longo de toda a exposicao, Questoes 41. De forma geral, 0 que 0 Madame Tussaud podria fa- zer para lidar com suas flutuagées de demanéa? 2. 0 que a operagdo faz para transformar sua fila er algo relativamente indolor? O que mais poderia ser feito? Dinamica do planejamento e controle de capacidade Nossa énfase até agora esteve nos aspectos de planejamento da gest de capacidade. Na pratica, a gestao de capacidade é um processo muito mais dinamico, que envolve controle e reacao a deman- da real e 4 capacidade real 4 medida que ocorre. 0 processo de controle de capacidade pode ser visto como uma sequéncia de processos de deciséo de capacidade parcialmente reativos, como mostrado na Figura 11.18. No inicio de cada periodo, a ge- réncia de produgilo examina suas previsdes da de- manda, sua compreensdo da capacidade atual e, se adequado, quanto estoque foi criado no perio: do anterior. Baseada em todas essas informagées, faz planos para a capacidade do periodo seguinte. Durante o préximo periodo, a demanda pode, ou nao, revelar-se como prevista e a capacidade real da operacao pode vir a atender ou ndo a demanda, como previsto. No entanto, quaisquer que sejam as condigées reais durante esse periodo, no inicio do proximo, o mesmo tipo de deciséo deverd ser tomado, mas a luz de novas circunstancias. RESUMO DAS RESPOSTAS A QUESTOES-CHAVE Que é planejamento e controle de capacidade? + Ba forma como as operacées organizam o nivel de atividade de agregacéo de valor que elas podem aleancar em condigées nor- mais de produgéo em um periodo. Periodo t-1 Perfodo t -| Period t+4 /Estimativas da Estimativas da capacidade Previsdes capacidade Previsdes atual atualizadas atual atualizadas Escassez ply | Escassez | Nivel de Filas Nivel de Filas Nivel de Demanda e Quanta capa~ Demandae ‘Quanta capa- capacidade| rade | ESOOUES| ade nope etC8| paced EMS, | adn pdfs atual ximo periodo? | atual | ximo periodo? Custos Custos. Receitas Receitas Capital de giro Capital de giro ‘Satisfagdo do cliente Satisfagdo do cliente etc. ete, 11.18 Planejamento e controle da capacidade como uma sequéncia dindmica de decisées.Suplemento do Capitulo 11 Modelos Analiticos de Filas INTRODUGAO. Na parte central do Capftulo 11 descrevemos como a abordagem de filas pode ser ttil quando se pensa em capacidade, especialmente em operagdes de servigo. E wtil porque lida com a questao da va riabilidade, tanto em relacdo a chegada dos clien- tes (ou itens) em um processo, como em relagao & duragao do processamento de cada cliente (ou item). Onde ocorre variabilidade em um proceso (como € 0 caso da maioria dos processos, especial- mente dos processos de servico), a capacidade exi- gida por uma operacao nao pode ser simplesmente baseada em médias, mas precisa incluir os efeitos da variagdo. Os cientistas de gestéo desenvolveram formulas que podem prever o comportamento em regime permanente de diferentes tipos de sistemas de filas. © tipo de sistema que ilustramos na Figu- ra 11.18 é o mais util para propésitos de gestao de capacidade, mas é somente um de diversos tipos de sistemas com filas. Infelizmente, muitas dessas formulas podem ser extremamente complicadas, especialmente para sistemas com filas complexas, € esto fora do escopo deste livro. Na realidade, programas de computador atualmente so quase sempre usados para prever 0 comportamento de sistemas com filas. Entretanto, o estudo das fér- mulas de filas pode ilustrar algumas caracteristicas titeis da forma como os sistemas com filas compor- tam-se, Além do mais, para sistemas relativamente imples, 0 uso de férmulas (mesmo com suposi- ges simplificadas) pode fornecer uma aproxima- Gao itil do desempenho do processo de sistemas com filas. NOTACAO Infelizmente, existem muitas convences di- ferentes para a notaco usada para diferentes as- pectos do comportamento de sistemas com filas. E sempre aconselhavel checar a notacéo usada por diferentes autores antes de usar sua férmula. Usaremos a seguinte notagao: t, = tempo médio entre chegadas 1, = taxa de chegada (itens por unidade de tempo) = 1/t, ¢, = coeficente de variagéo de tempos de chegada m = ntimero de atendentes em paralelo de ‘uma estagao {, = tempo de processamento médio 1, = taxa de processamento (itens por mi- nutos) = m/t, = coeficiente de variagao de tempo de processamento u utilizagdo da estagiio = r/r, = (r,t )/m WIP = trabalho médio em andamento (ni- mero de itens) no sistema WIP, = trabalho esperado em andamento na fila W, = tempo estimado de espera na fila W = tempo estimado de espera no sistema (tempo de fila + tempo de processa- mento) Alguns desses fatores sero explicados mais adiante. VARIABILIDADE © conceito de variabilidade é central para o entendimento do comportamento de filas. Se nao houvesse variabilidade, ndo haveria a necessida- de de ocorréncia de filas porque a capacidade do10 * Slack, Chambers ¢ Johnston processo poderia ser relativamente facil de ajustar & demanda, Suponha que um membro da equipe (de atendentes) atenda clientes em um baleao de banco que cheguem exatamente a cada cinco mi nutos (isto é, 12 por hora). Também suponha que cada cliente leve exatamente cinco minutos para ser atendido, entao, a) taxa de chegada < taxa de processamento me b) nao existe variagao. Nenhum cliente necessitard esperar, porque 0 proximo cliente chegard quando o tltimo cliente sair. Isto é, WIP, = 0. Além disso, nesse caso, o atendente esta tra- balhando todo o tempo, porque exatamente quan- do um cliente estiver saindo, outro estaré chegan- do. Isto é, ual Mesmo com mais de um atendente, a mesma situacdo se aplicaria. Por exemplo, se o tempo de chegada ao balcdo é de exatos cinco minutos (12 por hora) e o tempo de processamento para cada consumidor € agora exatamente dez minutos, 0 balcdio necessita de dois atendentes, e porque a) taxa de chegada < taxa de processamento mse b) nao existe variagao, novamente, ARARA RRR. AR AAR AAA. $11.1 Baixa e alta variagées de chegada. Evidentemente, é conveniente (mas nao usual) que 0 tempo de chegada/taxa de processamento seja um riimero inteiro. Quando nao for esse 0 caso (para esse exemplo simples sem variagao), Utilizagdo = taxa de processamento/taxa de chegada multiplicada por m) Por exemplo, se a taxa de chegada r, nutos taxa de processamento r, = 8 minutos niimero de atendentes m = 2 entao, a utilizagao u = 8/(5 x 2) = 0,8 ou 80%, 5 mi- Incorporando variabilidade Os exemplos anteriores nao eram realistas porque a suposi¢ao de ndo-variago nos tempos de chegada ou nos tempos de processamento raramente ocorre. Podemos calcular os tempos médios de chegada e tempos médios de processa- mento, mas também precisamos levar em conta a variago em torno dessas médias. Para fazer isso, precisamos usar a distribuigéo probabilistica. A gura $11.1 compara dois processos com diferen- tes distribuigdes de chegada. As unidades que che- gam so ilustradas como pessoas, mas poderiam ser trabalhos que chegam a uma méquina, cami- nh6es que necessitam servico ou qualquer outro evento. O exemplo de cima mostra pouca variagao nos tempos de chegada, em que clientes chegam “ Mariabilidaide bala = distribu reduzida. ~ de tempos de provesso venpo ‘arabia ata pa dtu ae ‘Getempos de processo: Tempode maneira relativamente previsivel. O exemplo de baixo possui o mesmo ntimero médio de clien- tes que chegam, mas, dessa vez, eles chegam de forma imprevisivel, algumas vezes com longas !a- cunas entre chegadas, outras vezes, acumulando a chegada de dois ou trés clientes muito perto um do outro. Evidentemente, poderiamos fazer uma andlise similar para descrever os tempos de pro- cessamento. Novamente, alguns teriam variacao baixa, outros alta e outros ainda ficariam em al- gum lugar no meio. Na Figura $11.1, a alta variagao de chegada tem distribuicdo com disperséo maior que a dis- tribuiggo que descreve a variabilidade mais baixa. Estatisticamente, a medida usual para indicar a dispersio de uma distribuigao € seu desvio-pa- Grdo, 0, Mas a variacdo nao depende somente do desvio-padrao. Por exemplo, uma distribuigao de tempos de chegada pode ter um desvio-padro de dois minutos. Isso pode indicar pouca varia- ‘cdo quando o tempo médio de chegada ¢ de 60 minutos. Mas pode significar um alto grau de va- riagdo quando o tempo médio de chegada é de 3 minutos. Desta forma, para normalizar o desvio- padrio, ele € dividido pela média de sua distri- buigao. Essa medida é chamada de coeficiente de variagdo da distribuigao. Assim, temos: c, = coeficiente de variagio de tempos de che- gada = oft, coeficiente de variagao de tempos de che- gada = o/t, Incorporando a lei de Little No Capitulo 4, discutimos uma das leis fun- damentais dos processos que descrevem o relacio- namento entre 0 tempo de ciclo de um proceso (quao frequentemente algo emerge do processo), © trabalho em andamento no processo e 0 tempo de atravessamento de um processo (0 tempo total que um item leva para passar por todo 0 processo, inclusive 0 tempo de espera). Foi chamada de lei de Little e foi pensado para o seguinte relaciona- mento simples: Trabalho em andamento tempo de atravessamento tempo de ciclo « ou WIP = CxT Suplemento do Capitulo 11 - Modelos Analitios de Filas 351 Podemos fazer uso da lei de Little para ajudar a compreender o comportamento de filas. Consi- dere a fila na frente de uma estacao. ‘Trabalho em andamento na fila = taxa de chegada na fila (equivalente ao tempo de ciclo) x tempo de espera na fila (equivalente ao tempo de atravessamento) wip, = 1,*«W, e tempo de espera de todo o sistema = tempo de espera na fila + tempo médio de processo na es- tacao Wew,+t, Usaremos esse relacionamento mais adiante para investigar 0 comportamento de fila. ‘TIPOS DE SISTEMAS COM FILAS Convencionalmente, os sistemas com filas so caracterizados por quatro parametros: A~a distribuigao dos tempos de chegada (ou, mais precisamente, o tempo decorrido en- tre chegadas); B —a distribuicdo dos tempos de process; m_—o niimero de atendentes em cada estacai bo niimero maximo de itens permitidos no sistema. ‘Assim, por exemplo, um sistema com fila M/ G/1/5 indicaria um sistema com chegadas dis- tribufdas exponencialmente, tempos de proceso descritos por uma distribuicéo normal, com um atendente e um ntimero maximo de cinco itens permitidos no sistema. Esse tipo de notagao é de- nominada de Notacio de Kendall. ‘A teoria das filas pode ajudar-nos a investigar qualquer tipo de sistema com filas, mas, para sim- plificar a matematica, lidaremos aqui somente com as duas situagdes mais comuns, denominadas: _M/M/m ~ tempos de chegada e processamen- to exponenciais com m atendentes e nenhum limite maximo para a fila. G/G/m ~ distribuigdes de chegada e proces- samento gerais com m atendentes e nenhum limite para a fila. Comegaremos com o caso simples em que M=1.352 Administracdo da Produgdo + Slack, Chambers e Johnston Sistemas com filas em que M/M/1 ‘As formulas para esse tipo de sistema si wip = —" Usando a lei de Little, WIP = tempo de ciclo x tempo de atravessa- mento ‘Tempo de atravessamento ciclo WIP/tempo de E, considerando que 0 tempo de atravessa- mento na fila = tempo de atravessamento total = tempo médio de processamento, Wq =W-t, t, ut, (-uy Novamente, usando a lei de Little u WIP, =r, « W,= t, ss 9 a-u)" r E, desde que r, uae, Para sistemas M/M/m Quando existem m atendentes em uma esta- Go, a formula para tempo de espera em fila (¢ consequentemente todas as outras formulas) pre- cisa ser modificada. Novamente, nao iremos de- duzir essas f6rmulas, s6 identificd-las: a 1 ma=u) De onde as outras férmulas podem ser dedu- zidas, como anteriormente mostrado. Para sistemas G/G/1 A suposigéo de tempos exponenciais de che- gada e de processamento é conveniente na medi- da em que diz respeito 4 dedugao de varias frmu- las, Entretanto, na prética, os tempos de processo em particular sao raras vezes verdadeiramente ex- ponenciais. Isso porque ¢ importante ter alguma ideia de como as filas G/G/1 e G/G/M se compor- tam. Entretanto, os relacionamentos matematicos exatos nao sao possiveis com tais distribuigdes. Por conseguinte, algum tipo de aproximacao faz- se necessaria. A que apresentaremos aqui é usada comumente e, embora nao seja sempre exata, é usada por razées praticas. Para sistemas G/G/1, a formula para tempos de espera em fila é a se- guinte: W, (S5" eta) Existem duas questées a ressaltar sobre essa equacao. A primeira ¢ que ela é exatamente a mesma que a equacdo equivalente para um sis- tema M/M/1, com um fator que leva em conta a variabilidade dos tempos de chegada e de proces- so. A segunda é que a formula é algumas vezes conhecida como a férmula VUT, porque descreve tempo de espera em uma fila como fungao de: V- variabilidade no sistema de fila; U-utilizacao do sistema de fila (quer dizer, demanda versus capacidade); € T— tempos de processamento na estagao. Em outras palavras, podemos chegar A con: clusao intuitiva de que o tempo de fila aumentarda medida que também aumentarem a variabilida- de, a utilizacao e o tempo de processamento. Para sistemas G/G/m A mesma modificagao se aplica aos sistemas com filas que usam equagGes gerais e m atenden- tes. A formula para tempo de espera em fila sera: w-(S8 (5) Exercicio resolvido 1 “Nao consigo entender. Trabalhamos nossos nime- 108 de capacidads e tenho certeza de que um membro da ‘equipe deveria ser capaz da lidar com a demand. Sabemos {que os clientes chegam a uma taxa de seis por hora e tam- ‘bém sabemos que qualquer funciona treinado da equipe ode processar os clientes a uma taxa de oito por hora Portanto, por que a fila é t40 grande e a espera tao longa? Por favor, d8 uma olhada no que esté acontecendo ali.” ‘Sarah sabia que o problema era provavelmente a va- riagao, tanto de clientes como do tempo que levavamn para ser processados. Durante dois dias em que a demanda foi considerada mais ou menos normal, ela cronome- trou 0 tempo exato de chegada dos clientes e 0 tempo de processamento de cada cliente. Os resultados sao os seguintes: Coeficiente de variagdo dos tempos de chegada dos clientes, c, Coeficiente de variagao do tempo de processamento, ¢, =38 Taxa mécia de chegada dos clientes, , = 6 por hora Portanto, tempo médio entre chegadas = 10 minutos Taxa média de processamento, r, = 8 por hora Portanto, tempo médio de processamento =7,5 minutos Portanto, utlizagdo de um unico atendente, u = 6/8 = 0.75 Utilizando a formula do tempo de espera para um sistema com fila G/G/t m8) 80, ° 2 = 6,625 «3x7; 2,48 horas Suplemento do Capitulo 11 ~ Modelos Analiticos de Filas 353, Além disso, WIP, wer, tempo de ciclo x tempo de atravessamento 2,08 = 14,68 Assim, Saran descobriu que a espera média que os clientes deveriam entrentar era 2,48 horas e que haveria, em média, 14,68 clientes em fila ‘Ok, enti é a alta variacio do tempo de processa- mento que esté causando a formagao de fla. Que tal in- vestir em novo sistema de computador que padronizasse ‘em um maior grau o tempo de processamento? Tenho conversado com nessa equipe técnica e eles pensam que, se investissamos em um novo sistema, poderiamos dimi- nuit 0 coetciente de variagao do tempo de processamen- to para 1,5. Que diferenga isso iia fazer?” Sob essas condigées com ¢,= 1,5 (1+ 2,25 mE) = 1,625 x 87,5 = 36,56 min = 0,61 horas Portanto, WIP, = 6 x061 = 3.66 Em outras palavras, a reducdo da variagdo do tempo de processo reduziu o tempo médio em fla de 2,48 horas para 0,61 hora e reduziu o nimero esperado de pessoas em fla de 14,68 para 3,66, Exercicio resolvido 2 Um banco deseja decidir quantas pessoas deve pro- ‘gramar para o periodo movimentado do horario de almo- 0. Durante este periodo, os clientes chegam a uma taxa de nove por hora ¢ os pedidos que tazem durante este perfodo (verificagao de contas, abertura de novas contas, Solicitagéo de empréstimos etc.) demoram, em média, 15 ‘minutos, 0 gerente do banco sente que quatro pessoas. deveriam trabalhar durante este periodo, mas quer asse- (urar-se de que os clientes ndo esperem mais do que trés minutos em média antes de serem atendidos. 0 gerente foi avisado, pela sua filha pequena, que as distribuigdes {que descrevem a chegada e os tempos de processamento ‘séo com certeza exponencials. Portanto, = taxa de chegadas = 9 por hora, portanto 67 minutos por hora, portanto 15 minutos354° Administracio da Produgio + Slack, Chambers e Johnston Nimero proposto de atendentes: m=4 portanto, a utiizagao do sistema, u = 9/(4 x 4) = 0,5625. a formula de tempo de espera para um sistema MiMi, cael i" ( m(t-u) }. W, = | peo __ | « 0,28 a ($325 ve = 0,042 horas = 2,52 minutos Portanto, o tempo médio de espera com quatro fun- ciondrios seria de 2,62 minutos, isto é, bem dentro dos limites de tolerdncia estabelecidos como aceitéveis pelo gerente.INTRODUGAO, Os gerentes de produgao tém usualmente ‘uma atitude ambivalente em relago a estoques. Por um lado, eles s4o custosos, ¢ algumas vezes empatam considerdvel quantidade de capital. Manté-los também representa riseo porque itens em estoque podem deteriorar-se, tornar-se obso- Jetos ou perder-se e, além disso, ocupam espaco valioso. Por outro lado, proporcionam certo nivel de seguranca em ambientes incertos, uma vez que a empresa pode entregar prontamente os itens em estoque, quando os consumidores os demanda- rem. Esse € 0 dilema do gerenciamento de esto- ques: apesar dos custos e de outras desvantagens associadas a sua manutencao, eles facilitam a con- ciliagao entre fornecimento e demanda. De fato, Planejamento e controle de estoque ‘0 mercado reauer. uma quantidade de produtos e servigos em um momento particular A operagéo fornece.. a entrega de uma quantidade de produtos e servicos quando requerido Tad ey Planejamento e Controle de Estoque eles somente existe porque o fornecimento e a demanda nao estéio em harmonia um com 0 outro (veja a Figura 12.1) Operagées na prética O Servigo Nacional de Sangue (National Blood Service) do Reino Unido’ Nenfum gerente de estoque gosta de ficar sem esto- que. Mas para servos de sangue, como 0 Servigo Nacio- nal de Sangue (NBS), as consequéncias de flcar sem as- toque podem ser particularmente sérias. Mutas pessoas devern suas vidas a transfusdes que s6 foram possiveis gragas & gest eficiente de sangue, estocado em uma Fonte: website do NBS e discusses com funciondrios do servigo. Gestdo de operagées Planejamento econtrole 12.1 Este capitulo aborda planejamento e controle de estoque.356 Administragao da Produgdo * Slack, Chambers ¢ Johnston Que é estoque? Por que estoque € necessario? Quais séo as desvantagens de manter estoque? ed Quanto estoque uma operacao deve manter? Quando uma operagao deve repor o estoque? Como 0 estoque deve ser controlada? rede de suprimento que vai desde os centros de doagao até os bancos de sangue em hospitais. A rede de supri= ‘mento do NBS possui trés estégios principais: * coleta, que envoive o recrutamento e a retengéo de oadores de sangue, encorajando-os a comparecer @ ssessdes de doacdo (em locais méveis ou fixos), € 0 ‘transporte do sangue doado aos hemocentros locals, * processamento do sangue, separando-o em suas par- tes constitutes (gldbulos vermelhos, plaquetas © plasma), assim como em mais de 20 outros “produtos”

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