麥肯錫問題解決模型的啟示

每家顧問公司都有其獨特法寶，這個法寶可能是核心企業文化或座右
銘，也可能是與顧客相處的模式與經驗，當然也可能是累積多年經驗
所歸納的方法學（methodology）與模型（model）。這些方法學如同科
學模型一般（但是應用到社會科學領域），乃是經過反覆修正而成。
然而，也因為該模型所要處理的問題不同，所以使用上均有所限制。

圖一麥肯錫問題解決模型（Source: The McKinsey Mind, 2001）

圖一為 Ethan M. Rasiel 書中所呈現的麥肯錫問題解決模型。該模型分成

六部份，其中核心三角形部分為麥肯錫公司內部所進行的問題解決程
序，外面三部分乃是與客戶進行企業需求了解（Business Need）、需要
企業主領導統御配合（Leadership）與實際應用到企業程序
（Implementation）。

核心三角形包括分析問題階段（Analyzing）、成果發表過程（Presenting）
與管理組織（Managing）部分。由核心三角中心的資料（Data）與直覺
（Intuition）雙箭頭可以發現，分析與問題解決的基礎在於客觀資料，
並搭配麥肯錫人（McKinsey-ites）的直覺（靈光一線）與豐富經驗。此
外，由圖一表示方法可以看出，麥肯錫將自己視為問題解決的工廠，
將問題（Problem）的輸出（input）”轉換成”解決方案（Solution）輸
出（output）的加工機。

如果以專案管理五大流程【五大流程即 IPECC，分別為起始
（ Initiating ）、計劃（ Planning ）、執行（ Executing ）、控制
（ Controlling ）與結案（ Closing ）】來看待麥肯錫問題解決模型，
其實起始階段對應於企業需求了解，結案對應於實際應用，其他包括
問題的分析與結果呈現即是計劃、執行與回饋控制的過程。

相似類比關係可參考【PDCA 環與回饋控制系統】，包括與 PDCA 環與

六標準差 DMAIC 等，或是以回饋控制系統（feedback control）比擬，包
括擬定目標、射擊、找出誤差並修正參數、再射擊等。總而言之，管
理與問題解決目標即是在於勇敢的往目標跑，並適時的修正自己與目
標差距，然後持續衝刺。

回到麥肯錫問題解決模型，有兩個關於人的部分是獨立於模型上方
的，分別為管理組織與領導統御。管理組織包括團隊（Team）、客戶
（Client）與自己（Self），而企業主領導統御包括宣揚遠景（Vision）、
激勵人心（Inspiration）與充分授權（Delegation）。善哉此言！顧問服
務業的營運模式不就是一群聰明人在解決一個組織或是一群人的問題
嗎？所以如何組織與管理這些人的關係資本，包括團隊的形成，個人
自我管理與客戶關係的維護即是建立與累積關係與人力資本的精華。