評 IBM PC 業務賣給聯想(第一篇;共二篇)

貝斯育成集團
劉 助博士/ 董事長

IBM 的 PC 部門以 12.5 億美元賣給中國大陸的聯想集團，使得聯想的 PC 業務立刻躍升為世界第

三大，僅次於 Dell 及 HP，依我估計，聯想在不到 5 年的時間中將超越 HP 成為世界第二大 PC 公
司，僅次於 Dell，這次的併購將整個 PC 產業版圖改觀，影響深遠，Dell 的營利模式完美，很難
有企業能夠與它競爭，但是聯想具有中國大陸的核心市場，其營利模式雖然不是最好，但它夾著
核心市場的優勢，具有足夠的時間調整它的營利模式到具有競爭力的地步，所以成為世界第二大
是必然的趨勢。

IBM 把一個部門賣給聯想企業，是一件衝擊很大的動作，對世界 PC 產業乃至其他產業都起了一

個領頭羊的作用，它反應了世界市場重心的轉移，反應了經濟水準相對發展的重新調整，反應了
科技實力的重新洗牌，反應了西方科技領先地位的重估，對於這個事件，不但大陸以民族主義觀
點感到榮幸之外，連美國的學者也因民族自尊心受傷的緣故而提出反對意見，華爾街日報 12 月
10 日（2004 年）版就有一位耶魯大學的教授以略帶感傷的口氣感嘆 IBM 竟將 PC 業務部門賣掉，
而對象竟是一直為美國看不起的中國企業，其感傷之情溢於字裡行間，這位教授遮掉他的民族自
尊心，轉而假裝以業務方面的理由來表達他感情上的不適，為 IBM 惋惜，也為自已難過。

耶魯大學教授 Mr.Gelernter 所提出的理由是 PC 的發明雖告一段落，但仍有許多未完成的事業或

發明，仍然等待 IBM 去解決、去獲利，他說像檔案管理、電子郵件的管理、三度空間技術的操
作、大型電腦的應用……等等問題都尚未解決，IBM 的研究所仍有許多科技待克服，每克服一個
客戶問題就有利可圖，如此眾多的困難，PC 應用上面的問題都尚未解決，IBM 為何中途而廢竟
把 PC 業務以微薄的 12.5 億美元賣給中國的聯想，實在不值得，這位教授認為 IBM 是為了應付
投資者短視的期待，而作出的錯誤決定，他認為以長期利益來說，應不至於賣掉它的 PC 業務，
IBM 是 PC 的發明者，如今竟把 PC 業務部門賣掉，實在可惜，除了業務理由之外，Mr.Gelernter 教
授字裡行間也感嘆一個世界名牌電腦大公司敵不過一個剛從落後國家建立起來的小 PC 公司，把
PC 業務拱手讓人。

事實上 IBM 把 PC 業務賣掉是一個完全正確的經濟決定，HP 也應該把 PC 業務賣掉才合乎經濟原

則，這一期 2004 年 12 月 13 日當期的美國（英文）商業週刊（Business Week）就有專刊報導 HP
總裁菲奧納目前正在承受無比的壓力，要她把 PC 業務賣掉或分割成獨立的公司。

PC 業務從 1980 年代 IBM 發明以來已經經過幾度發展、轉型，在 80 年代初期，PC 是個新發明，

它提供很大的功能差異性（小、個人化、能處理一些簡單的計算工作）所以以產品本身就能為企
業獲取利潤，當初的 PC 就是系統，因此 IBM 販賣 PC 很符合 IBM 的核心業務（系統整合），當
PC 的應用普遍化之後，製造商就改變為垂直分工，做零件，做模組，做整機都變成獨立的公司，
分工是為了提高效率，也因效率的提高使得 PC 更加普遍，因而成就了更大的市場，如此良性循
環成就了今天的 PC 產業，同時，製造與行銷也轉化成水平分工，於是 Dell 突圍而出，以其精確
的營利模式行銷 PC 成為不可競爭的 PC 銷售商。

PC 產業到了今天已經變成完整的產業，它有零件商、IC 商、模組商、機體商、整機商，它的硬
體產業已經與做鞋子沒有兩樣，變成了商品，因此變成一般商品之後就要尋找最符合一般商品的
製造結構去製造才會有經濟效益，所以硬體的製造才會到台灣、大陸、亞洲生根。

而 PC 的通路必須符合 PC 這個行業的模式，PC 不是系統（IBM 的主要核心業務）也不是像鞋子

一樣的 Commodity，它是一種具有甚多附帶知識的 Commodity 產業，因此設計一套符合 PC 特性
的通路就非常重要，Dell 自 1984 年創業以來就集中精力，專心經營一套完完全全屬於 PC 的低成
本通路，而 IBM、HP 兩家擅長系統的公司的通路都不適用於 PC 產品，因此 Dell 能夠一路成長，
而且在成長的過程中，並沒有遭遇到什麼阻力，原因就是它的通路模式完全適合 PC 業務，檢視
它的 W.C 指數，可以看出它的競爭力是遠遠超出 IBM 與 HP 的，傳統電腦公司要處理一個訂單
需費 100 美元以上，而 Dell 的通路處理一個訂單不到 20 美元，其他各方面的費用也不一樣，以
賺錢機器的指標來分析，Dell 在各方面皆佔優勢，可見它的營利模式非常適合 PC 的銷售，因此
要 IBM 或 HP 硬撐 PC 的業務是不合理的，IBM 或 HP 的通路適合系統整合，把大系統拼在一起，
並把系統弄好，這一點 Dell 的通路做不到，所以 IBM 既然沒有適合 PC 業務的通路（或者說目
前的通路組織不適合 PC 業務）把 PC 業務賣掉是很合理的，而且是一個好的長期策略，並非如
耶魯大學 Mr.Gelernter 教授所說的是短視策略，而另一方面 Dell 若要進入系統整合，目前並不合
適，這都說明各自應在自己的核心業務上發展，而非強求。(待續)

評 IBM PC 業務賣給聯想(第二篇;共二篇)

貝斯育成集團

劉 助博士/ 董事長

承上篇

IBM 的 PC 業務併到聯想之後必定要接受改組，把它改變成適合 PC 的通路，聯想由於它在大陸

居龍頭地位，必然會脫胎換骨成為一個適合 PC 通路的公司，HP 可能也會步 IBM 的後塵將 PC

賣掉或分割，而 Dell 必將持續發展。

IBM 將 PC 賣給聯想又有一些其他意義，它的員工的心態必需調整以便適應新的企業文化，由一

個國際知名公司的員工變成替原本落後國家的企業經理人打工，其中滋味必定不好受，而且下屬
的薪水高過老闆，也會為下屬造成莫名的壓力，形成一副極不平衡的生態，對員工的士氣產生很

大的衝擊。過去 IBM 員工在大陸無形中享受到高人一等的待遇，具有優越感，如今要 Report 給

中國老闆，想必心理上的衝擊一定很大，回家可能不能再驕其妻女了，這類事情在香港與大陸之

間的相對變化在 90 年代已經發生了，香港人的調適過程還算平和，如今香港人為大陸老闆打工

的比比皆是，已經不算新奇了，美國人必需面對更多的此類事件，心裡的調適在所難免，必需面

對，待之以自然，接受無常是常的自然的規律，心理才會坦然。

聯想併購 IBM PC 只是冰山的一角，由於中國市場經濟的發展，將來會有更多的併購陸續發生，

海爾可能併購美國的家電公司，中國石油、汽車、手機公司，都有可能四出兼併，對象包括美國、

日本、東南亞，為大陸老闆打工原有優越感的人將越來越多。因此具有正確健康的態度就變成非

常重要的了。

以宏觀來看此次併購案件，有其不可不的理由：

(1) 大陸市場的崛起，使得大陸公司有後盾，品牌、通路的競爭力來自其基本市場，因此誰能在

大陸享有通路與品牌誰就有競爭力，大陸人口眾多且其國民平均所得逐年成長，目前約為一仟美

元，若以購買力計算則為三仟美元，一個具有 13 億人口的國家，每人平約購買力達 3,000 美元，

市場的吸引力可以說是非常龐大，因此它必定可以造就各行各業世界首屈一指的大企業。而大企

業的形成，很多都是透過併購得來的，將來這 10 年必然會有更多的併購案件發生，且拭目以待。

(2) 世界公司將牽就市場，而非市場牽就公司。

Nokia 等國際大手機公司，其營運總部必定要選擇最大市場定居，不論它的發源地為何，它必將

落戶在最大市場的商業中心，澳洲媒體大王梅鐸（Murdoch）將 New Corp 的總部遷往紐約就是最

好的證明。

(3) 管理知識必將透過兼併而轉移，科技技術的轉移主要依靠個人所以比較容易，而管理知識的

轉移則需靠兼併，透過兼併，同事之間的互相觀摩就會逐漸將管理能力轉移，因此 IBM 聯想的

兼併事件啟動了管理知識轉移的列車，此類事件越來越多，中國企業的管理能力必將因此而大幅

提升，它的國際化的速度將與兼併的速度成正比，兼併越快，國際化就越快。

(4) 人民幣的升值對兼併有推波助瀾的作用，由於購買力的差距，人民幣必將升值，有了強勢的

幣值便使得兼併更容易，因此很多大陸公司兼併美國企業、東亞企業的事就要接連地發生，此是

不可阻擋的趨勢。
由此引發的政治文化效應將是不可忽視，企業文化的衝擊對員工的影響甚大，應及早因應。台灣

的 OEM 廠商將由替美國公司打工轉變成替大陸公司打工，其間商務往來文化的差異應該及早籌

劃因應，心理上的調適也要儘快進行，以便滿足客戶的需求，提高獲利。

IBM PC 業務賣給聯想是一個商業決定，對 IBM 來說是完全正確的，它可以讓它集中發展核心業

務，提高股東價值，只是這一事件引出了許多民族自尊，政治感情的複雜因素，美國耶魯大學教

授在華爾街日報的文章反映了這樣的複雜情緒，因此，要正確理解這一兼併事件的商業意義，才

不會受到誤導，誤入歧途。(待續)