Autori priručnika: proMENTE socijalna istraživanja

Kranjčevićeva 35/4
Dženana Husremović, mr. psih.
t. +387 33 556 865
Ajla Šišić, dipl. psih. f. +387 33 556 866
Goran Dostić, mr. ecc. www.promente.org
info@promente.org
Autori pravnih savjeta:
Sanela Latić, dipl. pravnica
Zlatan Tuce, dipl. psiholog
Salem Mujezinović, dipl. ecc.

Saradnik u fazi pripreme:

Nenad Veličković

Lektorice:
Ferida Duraković
Rusmira Čamo
Tamara Čapelj

Dizajn:
Communis

Izdavač:
proMENTE socijalna istraživanja
Gospodarska/Privredna komora Federacije Bosne i Hercegovine i Privredna komora Republike Srpske

Print:
Štamparija CPU Sarajevo

Tiraž: 2 000

Sarajevo, 2008.

Posebna zahvalnost za komentare i sugestije:

proMENTE socijalna istraživanja je prilikom izrade ovog priručnika imao značajnu podršku velikog broja kolega i stručnjaka iz područja upravljanja
ljudskim potencijalima.
Istinska zahvalnost:
Prof.dr. Azizu Šunje (redovni profesor na Ekonomskom fakultetu u Sarajevu) na komentarima i recenziji, Jeleni Tatić (Privredna komora Republike
Srpske) i Miri Idrizović (Gospodarska/Privredna komora Federacije Bosne i Hercegovine) glavnim i odgovornim osobama sa kojima smo bili u kon-
taktu i koje su nam uvijek bile na usluzi sa svojim savjetima, Jasminku Mulaomeroviću (BH Telecom) kao osobi sa velikim iskustvom iz prakse koji
nam je svojom povratnom informacijom pomogao da preispitamo upotrebljivost priručnika.
Specijalno hvala firmama i stručnjacima koji su sa nama podijelili svoje priče za koje se nadamo da će biti korisne svim korisnicima priručnika. A to
su: Ema Borovina (direktorica sektora Ljudski potencijali, Bosnalijek, farmaceutsko-hemijska industrija d.d.), Delila Čaušević (direktorica AirABA),
Bernard Čutura (glavni menadžer, Eurodent d.o.o. Dental Centar Sarajevo), Edib Ahmetspahić (direktor, Inspire d.o.o. BiH), Sanda Ljukovac (HR
manager, LORA d.o.o.), Dragana Simović (HR Manager, Banjalučka pivara AD), Elvir Čelebičić (vlasnik i direktor firme E-lab), Ernad Husremović
(vlasnik i direktor firme Sigmacom).
Ovaj priručnik je, između ostalog, rezultat iskustva u obučavanju zaposlenika velikog broja firmi iz tema vazanih za ljudske potencijale. Njihovi ko-
mentari i sugestije u toku ovih treninga bili su nam od neprocjenjivog značaja u povećanju praktičnosti ovog priručnika.
Zahvaljujemo se i našim partnerima iz Recognite, Erolu Mujanoviću i Aliji Panduru na suradnji koja nam je puno značila, posebno u fazama
priprema tema za priručnik.
I na kraju, puno hvala Sabini Đapo, zaposlenici Britanske ambasade koja je cijelo vrijeme sa velikim entuzijazmom i strpljenjem pratila i podržavala
pripremu priručnika.

Ovaj Priručnik sačinila je organizacija © 2008 proMENTE socijalna istraživanja, te se daje besplatno na upotrebu u Bosni i Hercegovini pod licencom Creative Commons
(www.creativecommons.org).

Ovo djelo slobodno smijete dijeliti (umnožavati, distribuirati i javnosti saopćavati) i remiksirati (prerađivati) pod sljedećim uslovima:
- Imenovanje - morate priznati i označiti autorstvo djela na način kako su odredili autor/i ili davalac/oci licence (ali ne način koji bi sugerisao da za korištenje njihovog djela imate nji-
hovu direktnu podršku);
- Nekomercijalno - ovo djelo ne smijete koristiti u komercijalne svrhe;
- Dijeli pod istim uslovima - ako ovo djelo izmijenite, preoblikujete ili stvarate koristeći ga, preradu možete distribuirati samo pod licencom koja je ista ili slična ovoj.

U slučaju daljnjeg korištenja ili distribucije morate drugima jasno dati do znanja licencne uslove ovog djela. Od svakog od gornjih uslova moguće je odstupiti ako dobijete dozvolu
nosioca/laca autorskog prava. Ništa u ovoj licenci ne narušava niti ograničava moralna prava autora.
 Štampanje publikacije podržala Vlada Velike Britanije. Mišljenja i stavovi izneseni u ovoj publikaciji ne odražavaju nužno i stavove našeg
donatora.
 TIM ZA USPJEH
Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima
SADRŽAJ

PREDGOVOR........................................................................................................................................................................................................... 8
1 UVOD .................................................................................................................................................................................................................. 9
1.1 KOME JE PRIRUČNIK NAMIJENJEN?.................................................................................................................................................... 9
1.2 ŠTA PRIRUČNIK NUDI?........................................................................................................................................................................... 9
1.3 OPĆI OKVIR............................................................................................................................................................................................. 10
1.4 PRAVNI SAVJET....................................................................................................................................................................................... 11

2 REGRUTACIJA I ZAPOŠLJAVANJE KADROVA............................................................................................................................................... 14

PRIMJERI USPJEŠNE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE........................................................................................................................ 14
2.1 ANALIZA RADNOG MJESTA................................................................................................................................................................... 15
2.2 PRIVLAČENJE KANDIDATA (REGRUTACIJA)........................................................................................................................................ 18
2.3 IZBOR KANDIDATA (SELEKCIJA)........................................................................................................................................................... 24
2.4 IZBOR NAJBOLJEG KANDIDATA............................................................................................................................................................ 34

3 POČETAK RADNOG ODNOSA.......................................................................................................................................................................... 42

PRIMJERI USPJEŠNE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE........................................................................................................................ 42
3.1 KAKO NAPRAVITI PROGRAM ORIJENTACIJE...................................................................................................................................... 43
3.2 SAVJETI KOJI MOGU DA VAM POSLUŽE DA NAPRAVITE DOBAR SISTEM ORIJENTACIJE............................................................. 44
3.3 METODE ORIJENTACIJE ILI NAČINI DA PROVEDETE ORIJENTACIJU.............................................................................................. 45

4 OBUČAVANJE I OBRAZOVANJE KADROVA – FIRMA KOJA PODRŽAVA “UČEĆU ORGANIZACIJU” I KONCEPT

CJELOŽIVOTNOG UČENJA............................................................................................................................................................................... 48
PRIMJERI USPJEŠNE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE........................................................................................................................ 48
4.1 KORACI U PROVOĐENJU OBUKE......................................................................................................................................................... 49

5 PRAĆENJE I OCJENJIVANJE RADNE USPJEŠNOSTI.................................................................................................................................... 54

5.1 VRSTE KRITERIJA ZA PROCJENU RADNE USPJEŠNOSTI................................................................................................................. 55
5.2 OCJENJIVANJE RADNE USPJEŠNOSTI ............................................................................................................................................... 56
5.3 RAZGOVOR O RADNOJ USPJEŠNOSTI............................................................................................................................................... 57
5.4 KAKO POBOLJŠATI PROCJENU RADNE USPJEŠNOSTI?.................................................................................................................. 58

Sadržaj │ TIM ZA USPJEH

6
6 MOTIVACIJA ZA RAD....................................................................................................................................................................................... 60
PRIMJERI USPJEŠNE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE...................................................................................................................... 60
6.1 UMJESTO TEORIJE – O KOJIM VRSTAMA MOTIVACIJE UGLAVNOM GOVORIMO?....................................................................... 61
6.2 MATERIJALNA I NEMATERIJALNA MOTIVACIJA................................................................................................................................ 63

7 RAZLIČITE GRUPE ZAPOSLENIKA I NJIHOVE SPECIFIČNOSTI................................................................................................................ 76

PRIMJERI USPJEŠNE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE....................................................................................................................... 76
7.1 ŽENE NA RADNOM MJESTU................................................................................................................................................................ 82

8 BEZBJEDNOST NA RADNOM MJESTU......................................................................................................................................................... 85

PRIMJERI USPJEŠNE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE..................................................................................................................... 85
8.1 UNAPREĐENJE BEZBJEDNOSTI NA POSLU..................................................................................................................................... 87
8.2 SAVJETI ZA OSOBE KOJE PROVODE PROCJENU RIZIKA............................................................................................................... 90

9 STRES NA RADNOM MJESTU........................................................................................................................................................................ 91

9.1 UZROCI STRESA U RADNOJ ORGANIZACIJI – STRESORI.............................................................................................................. 92
9.2 KAKO PREPOZNATI STRES KOD SEBE I DRUGIH?.......................................................................................................................... 97

10 FLUKTUACIJA ZAPOSLENIKA (ODLAZAK ZAPOSLENIKA IZ FIRME)..................................................................................................... 103

10.1 DOBROVOLJNI ODLASCI ZAPOSLENIKA........................................................................................................................................... 106
10.2 OTPUŠTANJE ZAPOSLENIKA............................................................................................................................................................. 108

PRAVNI SAVJET – PRESTANAK UGOVORA O RADU......................................................................................................................................... 111

LITERATURA:......................................................................................................................................................................................................... 113
FORMULAR ZA POVRATNU INFORMACIJU O PRAKTIČNOM VODIČU ZA UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA............................ 114

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

7
PREDGOVOR

Odakle uopće toliki interes za ljude, radnu snagu − pa to zahtijeva iscrpne analize, ekspertize,
pisanje priručnika… Da li kompanije koje su u svoje poslovanje implementirale strategije upravljanja
ljudskim potencijalima čine to zbog trenda, mode, iznenadne i neodoljive potrebe za stvaranjem
humanijeg radnog okruženja, pa makar ta potreba išla i nauštrb profita?

Odgovor je: Ne! Današnji motivi se ne razlikuju od onih kojima su se firme oduvijek rukovodile.
Od postanka svijeta pa do danas, vrhovni, tj. krajnji cilj poslodavca je samo jedan − ostvariti profit.

Šta se onda promijenilo toliko da su ljudi i disciplina upravljanja ljudskim potencijalima postali
toliko bitni, u tolikoj mjeri da su menadžeri odlučni da veliki dio svog vremena i novca investiraju
upravo u ovu oblast?

Lakonski odgovor bio bi da je došlo sasvim drugo vrijeme; vrijeme kada su talenti i ljudsko
znanje postali bitniji od mašina i svih drugih nepokretnih i “nerazmišljajućih” potencijala kompanije.
Tome je uveliko doprinio i razvoj savremenih informacionih tehnologija, čiji napredak direktno za-
visi od kreativnosti ljudi.

Nepobitna je činjenica da danas zaposlenici moraju imati mnogo više znanja nego što je to bio
slučaj prije 10, 20 ili 30 godina. Jednako nepobitna je i činjenica da je, upravo zbog toga što od za-
poslenika tražimo više nego prije, sve teže naći, a potom i veoma teško uz sebe zadržati “dobrog
radnika”.

Mnogima još uvijek zvuči nevjerovatno, ali je sasvim istinito: ulaganjem u ljude, pomažući nji-
hov razvoj, motivišući ih i stimulišući, menadžeri povećavaju efikasnost kompanije, konkurentsku
prednost, a to u završnici vodi prema onom krajnjem cilju – ostvarenju profita.

Ljudski faktor postao je “osnovno sredstvo proizvodnje”, a menadžment ljudskih potencijala

osnova za ostvarivanje konkurentskih prednosti.

Pred vama je priručnik Upravljanje ljudskim potencijalima, koji vam treba pomoći da što bolje
razumijete važnost ove oblasti i svu njenu kompleksnost. Priručnik je djelo stručnjaka iz ove oblasti
okupljenih u Udruženju za socijalna istraživanja proMENTE.

Ova publikacija ima za cilj da vas uvede u sve najbitnije segmente upravljanja ljudskim poten-
cijalima. Ukoliko poslije čitanja priručnika dođete do zaključka da imate problema u domenu
upravljanja ljudskim potencijalima koje sami niste u mogućnosti da riješite, tim eksperata proMENTE
spreman je da s vama podijeli svoje bogato iskustvo iz ove oblasti.

Predgovor │ TIM ZA USPJEH

8

“Nije dobro reći kako ne možete sebi
priuštiti da još mislite na svoje za-
poslenike. Vi, u suštini, ne možete
sebi priuštiti da ne mislite na njih.”
Julian Richer
osnivač Richer Sounds
“Mi možemo investirati sav novac koji
se vrti na Wall Streetu u nove
tehnologije, ali ne možemo vidjeti ko-
risti i porast produktivnosti sve dok
firme ne otkriju vrijednost ljudi i nji-
hovu lojalnost firmi.”
Frederick Reichheld
direktor, Bain&Co.
9
1 │UVOD
U novoj, globalizovanoj ekonomiji, kom-
panije koje žele napredovati, sve više shvaćaju
da su ljudi − zaposlenici, njihov intelektualni i
stručni potencijal, ključni faktor uspjeha. Od njih
sve više zavisi konkurentnost firme i profitabil-
nost njenog poslovanja. Kako biznis postaje
kompleksniji, tako i poslovne odluke u vezi s
ljudskim potencijalima postaju sve važnije. One
se odnose na sve: od strateške procjene
potreba firme pri zapošljavanju novih kadrova,
preko obuke novih zaposlenika, primjene novih
zakona i pravila vezanih za ljudske potencijale,
do efikasnog sistema nagrađivanja i stimulacije.
Svi ovi faktori su veoma bitni, a zapostavljanje
njihove važnosti firmu može skupo koštati.
Ovaj priručnik napisan je s namjerom da se
na najjednostavniji mogući način kompanijama
i menadžerima, posebno kada je riječ o malim i
srednjim preduzećima, ponude savremena i
stručna pozitivna iskustva u upravljanju ljudskim
potencijalima.
Priručnik je detaljan i praktičan, obuhvata
sve teme vezane za upravljanje ljudskim poten-
cijalima iz perspektive bosanskohercegovačke
firme.
1.1 KOME JE PRIRUČNIK NAMIJENJEN?
Generalno, postoje dvije grupe korisnika na
koje se ovaj priručnik fokusira, a to su:
1. Vlasnici ili menadžeri malih i srednjih
preduzeća u Bosni i Hercegovini čije svako-
dnevne potrebe predviđaju izbor i zapošljavanje
kandidata, korake za njihovu bolju motivaciju,
ocjenjivanje njihovih radnih rezultata, obuku za-
poslenika i odluke vezane za zakone i regula-
tivu u sferi kadrovske politike.
2. Profesionalci u službama za ljudske
resurse bilo koje firme ili državne institucije, ali
i profesori i učenici zainteresovani za ovu temu
koji žele imati priručnik sa praktičnim i lako
TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima
dostupnim referencama i uputstvima.
Kakva god da je vaša funkcija ili interes, ova
knjiga sadrži upute i praktične primjere za us-
pješno upravljanje ljudskim potencijalima.
Organizovana je i pisana tako da se može
odmah koristiti kao vodič sa praktičnim rezulta-
tima.
1.2 ŠTA PRIRUČNIK NUDI?
Kao što ste mogli vidjeti iz sadržaja, up-
ravljanje ljudskim potencijalima vrlo je kom-
pleksna i široka disciplina. Štaviše, ona se
neprestano razvija jer je nezaobilazna u svijetu
gdje konkurentnost odlučuje o profitu i opstanku
kompanija i gdje su konkurencija i potraga za
najjačim intelektualnim kapitalom nemilosrdne.
Upravo zato je ova knjiga pisana na način da
vas ne optereti bespotrebnim teoretisanjem. Po-
moći će vam da na brz i jednostavan način
dođete do odgovora i alata primjenjivih u
svakodnevnim operacijama savremenog biznisa.
Ukratko, ovaj priručnik će vam na jed-
nostavan način pomoći:
▪da ocijenite trenutnu politiku i praksu uprav-
ljanja ljudskim potencijalima u vašoj kompaniji,
te da se efektivno pripremite za izazove koji sli-
jede;
▪da bolje razumijete probleme vezane za up-
ravljanje ljudskim potencijalima koji će uticati na
rad firme ubuduće i planirate dugoročnu strate-
giju na najefektniji i najuspješniji način;
▪da razvijete i implementirate program razvoja
ljudskih potencijala koji odgovara vašoj firmi;
▪da bolje razumijete zakonsku regulativu i
evropske standarde vezane za vaš biznis;
▪da razvijete strategiju zapošljavanja u vašoj
firmi koja će vas najbrže i najlakše približiti
vašim kratkoročnim i dugoročnim ciljevima;
▪da saznate na koji način druge firme primje-
njuju i organizuju profesionalnu orijentaciju,
pogodnosti, obuku i druge aktivnosti vezane za
bolje upravljanje ljudskim potencijalima;
▪da saznate najsavremenije trendove u uprav-
ljanju ljudskim potencijalima, efektivno ih primi-
jenite i budete korak ispred konkurencije.
1.3 OPĆI OKVIR
Koliko vremena i novca firma treba uložiti
da bi se dobio maksimalan radni učinak od svo-
jih zaposlenika a da time ne ugrozi vrijeme i
sredstva kao i zdravlje i dobrobit svojih za-
poslenika − o tome odlučuje menadžer. Politika
upravljanja ljudskim potencijalima zavisi najviše
od balansa koji menadžer treba uspostaviti
između ulaganja u ljude i operativnog djelo-
vanja.
Ostvarivanje tog balansa danas ne samo da
je teže već je i mnogo važnije nego što je bilo.
Prije svega, tržište i potražnja za intelektualno
konkurentnim kadrovima jači su nego ikada prije
i stoga snaga svake kompanije da privuče naj-
jače kadrove između ostalog zavisi i od politike
upravljanja ljudskim potencijalima na dnevnoj
osnovi.
Budući da klijenti u svim industrijama zahti-
jevaju sve bolje i efikasnije usluge, prilagođa-
vanje potrebama klijenata zahtijeva od svake
firme da maksimalno iskoristi ljudski potencijal
bez dodatnih troškova za dodatne zaposlenike
ili opterećivanja postojećih kadrova zadacima
koji ne odgovaraju njihovom profilu.
Drugim riječima, nijedan ozbiljan menadžer
neće zapošljavati nove ljude ako sve zadatke
mogu ispuniti postojeći. Naravno da neće raditi
na svoju štetu i neće zaposlenicima povjeravati
zadatke za koje nisu stručni. Najzad, nijedan oz-
biljan menadžer neće preopteretiti “radnu
snagu”, jer zna da ljudi imaju porodice kao i
potrebu za slobodnim vremenom, zabavom i
odmorom.
Izazov savremene ekonomije upravo je u
tome: sačuvati ljudsko lice i dostojanstvo rada,
a istovremeno pobijediti konkurenciju i zadržati
svoje mjesto na tržištu.
Razvoj tehnologije i informacionih sistema
znatno je olakšao poslovanje firmi. Ali “što se “Ukoliko pokazujete ljudima da vam
dobije na mostu, izgubi se na ćupriji”: zahvalju- nije stalo do njih, oni će vam vratiti
jući modernoj tehnologiji, na primjer, danas smo istom mjerom. Ukoliko pokažete da
dostupni 24 sata sedam dana u sedmici, i to nas vam je stalo do njih, vratiće vam se
čini stalno napetim jer smo “na raspolaganju” i dvostruko.”
onaj dio dana koji je tradicionalno rezervisan za
privatni život.
Lee G. Bolman i Terrence E. Deal,
Dobar menadžer osiguraće procedure i Rukovođenje s dušom: Neuobičajeni duhovni
pravila koji regulišu dostupnost podređenih putevi
nadređenima, i obrnuto. Zaštitiće slobodno vri-
jeme svojih zaposlenika, jer zna da će to uma-
njiti stres, učiniti ih opuštenijim, zadovoljnijim,
zaštićenim, a takvo njihovo opće stanje i
raspoloženje odraziće se pozitivno i na njihovu
efikasnost na radnom mjestu.
Sjećate li se opisa radnog mjesta daktilo-
grafa? Njihov glavni zadatak bio je da osam sati
prekucavaju dokumenta. Danas mali broj firmi
ima potrebu za takvim radnicima, jer su opća in-
formatička pismenost i lakoća prenosa podataka
(dakle, i tekstova) učinila da klasične “sekre-
tarice” mogu (i treba) da rade razne druge
poslove. Reći ćemo da su današnja radna
mjesta multifunkcionalna. Otuda potreba za
stalnim učenjem, jer se uvijek u nekom seg-
mentu posla dešavaju promjene koje treba
razumjeti i prihvatiti.
Dobar menadžer učiniće sve da osigura
efikasnost radnika tako što će ulagati u njih kao
u potencijal svoje firme.

PAŽNJA:
PRIJE NEGO NASTAVITE SA ČITANJEM PRIRUČNIKA, UKRATKO OPIŠITE SVOJE ISKUSTVO U OBLASTI UPRAVLJANJA LJUDSKIM
POTENCIJALIMA (radni list za ovu vježbu imate u Prilogu 1):
▪Koje se aktivnosti ili mjere u upravljanju ljudskim potencijalima vama čine kao vrlo uspješne?
▪Šta ste probali, ali vam se učinilo neuspješno? Koji su, prema vašem mišljenju, razlozi za neuspjeh?
▪Koje aktivnosti biste voljeli provoditi u svojoj organizaciji a koje bi poboljšale efikasnost vaših radnika i njihovo zadovoljstvo trenutnim radnim
mjestom?

Uvod │ TIM ZA USPJEH

10
 1.4 PRAVNI SAVJET
1.4.1 PRAVNA LEGISLATIVA VEZANA ZA RADNOPRAVNE ODNOSE
Propisi kojima se regulišu radni odnosi odnose se na široki krug zain-
teresovanih subjekata u oblasti privrednog poslovanja jer su u najužoj vezi
sa jednim od osnovnih ljudskih prava − pravom na rad.
U skladu sa navedenim treba tretirati i mjesto i ulogu radnog zako-
nodavstva u okviru pravnog sistema, kao jednog od njegovih značajnijih
dijelova. Propisi radnog zakonodavstva jesu i moraju biti u funkciji kako za-
poslenika, tako i poslodavaca.
Promjene i kretanja u društvu, poput usvajanja koncepta privatizacije,
tržišno usmjerenog poslovanja i privređivanja i sl., direktno se reflektuju i
na ove propise. U uslovima koji trenutno vladaju u zemlji bilo je potrebno
i uloženo je mnogo sposobnosti i znanja i stručnosti da se obezbijede i
donesu odgovarajući propisi u svim, pa tako i u oblastima radnog prava,
počevši s osnovnim propisima Zakona o radu:
▪za područje Federacije Bosne i Hercegovine (FBiH) Zakon o radu,
Službene novine FBiH br. 43/99, 32/00 i 29/03);
▪za područje Republike Srpske (RS) Zakon o radu, SIužbeni glasnik
RS br. 38/00, 40/00, 41/00, 47/02, 38/03 i 66/03);
▪za područje Brčko Distrikta Bosne i Hercegovine (BDBiH) Zakon o
radu Brčko Distrikta Bosne i Hercegovine (Službeni glasnik BDBiH br.
7/00, 8/03, 33/04 i 29/05).
Zakoni o radu u entitetima i Brčko Distriktu BiH dugo su godina ujed-
načavani, tako da je regulativa o pravima i obavezama radnika za-
poslenika i o pravima i obavezama poslodavaca u najvećoj mjeri
izjednačena na tržištu Bosne i Hercegovine.
▪Zakon o radu (Službene novine Kantona Sarajevo broj 19/00);
▪Zakon o radu (Službene novine Tuzlanskog kantona br. 16/00 i 19/04)
i
▪Zakon o radu (Službene novine Zeničko-dobojskog kantona br.
11/02 i 11/05), kojima se prvenstveno reguliše zaključivanje ugovora o
radu, radno vrijeme, odmori, odsustva, plate, prestanak ugovora o radu,
ostvarivanje prava i obaveza iz radnog odnosa, pravilnici o radu, kolektivni
ugovori, nadzor nad primjenom zakona i druga pitanja u vezi s radnim
odnosima, ako drugim zakonima nije drugačije određeno; a tu su i ostali
zakonski propisi u okviru Zakona o posredovanju i zapošljavanju, Zakona
o zaštiti na radu, Zakona o zapošljavanju stranaca, Zakona o praznicima,
Zakona o štrajku, Zakona o PIO/MIO, Zakona o zdravstvenom osiguranju,
Zakona o zdravstvenoj zaštiti, Zakona o slobodnom pristupu informaci-
jama, Zakona o matičnoj evidenciji.
TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima
11
Kolektivno ugovaranje na tržištu rada takođe je bitan izvor radnog
prava u BiH za zaključivanje ugovora o radu između radnika i poslodavaca
i regulisanje radnopravnih odnosa, pa u tom smislu ističemo:
▪Opći kolektivni ugovor za teritoriju Federacije Bosne i Hercegovine
(Službene novine FBiH broj 54/05) i
▪Opšti kolektivni ugovor za teritoriju Republike Srpske (Službeni glas-
nik RS broj 27/06).
Navedeni zakoni o radu kao i kolektivni ugovori primjenjuju se u
privrednim društvima − preduzećima, bankama, osiguravajućim društvima,
zadrugama, ustanovama i kod zanatlija − zanatskih preduzetnika, ako nije
drugačije određeno drugim zakonima koji regulišu status pomenutih
pravnih i fizičkih lica. Zakoni su generične prirode, pa se neke njihove
odredbe odnose i na zaposlenike − radnike u državnim službama (kolek-
tivno ugovaranje i sl.).
Koncept tržišnog privređivanja i proces privatizacije nameću potrebu
da propisi radnog zakonodavstva obezbijede pretpostavke za privlačenje
stranih investicija, ulaganja, prestrukturisanje i obnovu privrednih ka-
paciteta, rast stope zaposlenosti i otklanjanje mnogih slabosti prisutnih u
sadašnjem privrednom sistemu.
Status zaposlenika mora se zasnivati na poštivanju njihovih prava
utvrđenih navedenim zakonima i drugim propisima kojim se uređuju radni
odnosi.
Kvalitetno uređeni odnosi između države, poslodavca i zaposlenika
stvaraju pretpostavke za bolji, mirniji i udobniji život onih koji obezbjeđuju
svoju egzistenciju kao i drugih građana, što se prvenstveno postiže
dosljednom primjenom važećih propisa, čime se na adekvatan način
obezbjeđuje i zaštita ljudskih prava.
U tom smislu se u domaće propise koji regulišu odnose na radu i u
vezi sa radom ugrađuju međunarodni standardi utvrđeni međunarodnim
konvencijama koje je naša država usvojila.
1.4.2 MEđUNARODNI INSTRUMENTI ZAŠTITE PRAVA IZ RADNOG
ODNOSA
Evropska konvencija o osnovnim ljudskim pravima i slobodama
(Konvencija)
Ustav Bosne i Hercegovine obavezuje državu na najviši nivo zaštite
međunarodno priznatih ljudskih prava i osnovnih sloboda. Između ostalog,
1.4 PRAVNI SAVJET
konvencija je direktno inkorporisana u domaći pravni sistem i štiti prava i
slobode pojedinaca kada je prekršilac tih prava i sloboda država. Država
je odgovorna ako zakon ima propusta i ako ne štiti pojedinca ili grupu, ili
ako pruža zaštitu na diskriminatorski način. Važno je napomenuti da Kon-
vencija primarno štiti građanska i politička, a manje ekonomska i socijalna
prava. Na Konvenciju se možemo pozivati samo ako prava prema pojed-
incu ili grupi pojedinaca krši država, ali ne i nedržavni subjekti. Ta odredba
ograničava njenu primjenu u slučajevima povrede prava iz radnog odnosa
kod privatnih firmi, osim ako se može dokazati da je država propustila
pružiti odgovarajuću zaštitu i mogućnost vođenja pravnog postupka.
I pored toga što Konvencija pruža manje direktnu zaštitu ekonomskih
i socijalnih prava, treba napomenuti da njeni određeni članovi, kao što je
član 6 (pravo na pravično suđenje i pravo na pristup sudu), imaju važnu
ulogu u domenu zaštite radnog prava.
Kako je radno zakonodavstvo u BiH sastavni dio radnog i socijalnog
prava kao instituta, efikasna zaštita ekonomskih i socijalnih prava se može
naći u drugim međunarodnim dokumentima koje je BiH kao država
obavezna poštovati i primjenjivati.
Međunarodni pakt o ekonomskim, socijalnim i kulturnim pravima i
Konvencije Međunarodne organizacije rada (MOR)
Pored Konvencije, najznačajniji dokumenti koje BiH mora primjenjivati
na cijeloj svojoj teritoriji, a koji pružaju značajnu zaštitu socijalnih i ekonom-
skih prava su:
1. Međunarodni pakt o ekonomskim, socijalnim i kulturnim pravima
(Pakt)
▪Limburški principi o implementaciji Međunarodnog pakta o ekonomskim,
socijalnim i kulturnim pravima
▪Mastrihtski vodič u vezi s kršenjem ekonomskih, socijalnih i kulturnih
prava (ova dva dokumenta nisu navedena u Ustavu BiH, ali su izvor tuma-
čenja Međunarodnog pakta o ekonomskim, socijalnim i kulturnim pravima);
2. Konvencije MOR-a — utvrđeni standardi se primjenjuju u BiH.
Navedeni Pakt, kao veoma važan dokument za međunarodnu zaštitu
prava, proklamuje prije svega pravo na rad, povoljnije i pravedne uslove
rada, pravo na socijalno osiguranje, pravo na adekvatan životni standard,
pravo svakog da uživa najveću moguću mjeru tjelesnog i psihičkog
zdravlja, pravo na obrazovanje i usavršavanje itd.
Kako povrede ekonomskih i socijalnih prava mogu biti počinjene od
strane pojedinaca i privatnih firmi, propust države da kontroliše takvo po-
našanje pojedinaca dovodi do toga da je ona odgovorna za povredu
prava. Dakle, država je dužna i odgovorna za uspostavu mehanizama za-
štite ekonomskih, socijalnih i kulturnih prava, uključujući istragu, monito-
ring i korištenje pravnih lijekova, odnosno dužna je propisima i
odgovarajućim mjerama poslodavce onemogućiti u kršenju navedenih
prava.
Neke od obaveza država potpisnica Pakta uključuju:
1. Član 6 — Država je obavezna da svakom čovjeku osigura pravo da
slobodno izabranim ili prihvaćenim radom zaradi dovoljno za život, te da
preduzme sve potrebne mjere da zaštiti i omogući potpuno ostvarivanje
tog prava.
Upražnjavanje prava na rad daje svakom čovjeku osjećaj dostojanstva
i samopoštovanja i omogućava mu obezbjeđenje zadovoljenja osnovnih
potreba za sebe i svoju porodicu. Ostvarivanje ovog prava direktno utiče
na mogućnost uživanja i drugih prava, kao npr. prava na zdravstveno
osiguranje.
2. Član 7 — Države priznaju pravo svakog da uživa pravedne i po-
voljne uslove rada zbog kojih posebno osiguravaju:
a. naknadu koja kao minimum osigurava svim radnicima pravilnu platu i
jednaku naknadu za rad jednake vrijednosti bez ikakvog razlikovanja,
posebno da se ženama garantuju uslovi rada koji nisu niži od onih za
muškarce i uz jednaku platu za jednak rad;
b. pristojan život za njih i njihove porodice u skladu s odredbama Pakta;
c. sigurne i zdrave uslove rada;
d. jednaku mogućnost za svakog da bude unaprijeđen u svom poslu na
odgovarajući stepen, uzimajući u obzir isključivo navršene godine rada i
sposobnost;
e. odmor, slobodno vrijeme, razumno ograničenje radnog vremena i
povremeno plaćene dopuste, kao i naknadu za državne praznike.
3. Član 9 — Države priznaju pravo svakog na socijalnu sigurnost,
uključujući socijalno osiguranje.
4. Član 10 — Država treba pružiti posebnu zaštitu majkama kroz
razumno vrijeme prije i poslije poroda djeteta. Za to vrijeme majkama koje
rade treba osigurati plaćen dopust s odgovarajućim povlasticama soci-
jalnog osiguranja.
U vezi sa gore navedenim, potrebno je ukazati na zaštićena prava iz
radnih odnosa, a to su:
▪zabrana diskriminacije
Uvod │ TIM ZA USPJEH
12
 1.4 PRAVNI SAVJET
▪jednaka prava muškarca i žene
▪pravo na rad
▪pravo na pravedne i povoljne uslove za rad
▪pravo na formiranje i udruživanje u sindikat
▪pravo na socijalnu sigurnost i socijalno osiguranje
▪pravo na zaštitu porodice
▪pravo na zadovoljavajući standard življenja
Evropska socijalna povelja i njena primjena u FBiH
Prema Ustavu Federacije BiH (instrumenti za zaštitu ljudskih prava
koji imaju snagu ustavnih odredbi), Evropska socijalna povelja i dopunski
protokoli preimenuju se u pravnom sistemu FBiH. Cilj Evropske socijalne
povelje je unapređenje standarda života u Evropi.
Prava garantovana ovom Poveljom mogu se podijeliti u tri grupe:
1. pojedinačna prava iz radnog odnosa kao što su pravo na rad,
zabrana diskriminacije, zaštita u radnoj sredini, pravo na odgovarajuće
uslove rada, pravična naknada, pravo organizovanja, pravo kolektivnog
pregovaranja, pravo radnika na informaciju i konsultacije i posebna za-
štita određenih kategorija radnika: djece i mladih, žena, hendikepiranih
lica i radnika migranata;
2. socijalna zaštita za cjelokupno stanovništvo podrazumijeva pravo
na zdravstvenu zaštitu, pravo na socijalnu sigurnost, pravo na socijalnu i
medicinsku pomoć, pravo korištenja pomoći putem službi za socijalnu
pomoć;
3. posebna zaštita van radne sredine (uključujući prava djece i mladih,
prava hendikepiranih lica, radnika migranata i njihovih porodica i starijih
lica).
Polazeći od prethodno navedenih činjenica, te postojećeg stanja i
odnosa prema predmetnim pravima, možemo konstatovati da pomenuti
međunarodni dokumenti svoju praktičnu primjenu u BiH još uvijek pra-
ktično nisu našli, mada postoji jasna obaveza države da uspostavi me-
hanizme koji će osigurati primjenu citiranih međunarodnopravnih akata i
1
Analiza propisa i stanja u oblasti radnog prava, Udruženje Vaša prava BiH, Sarajevo, 2006.
TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima
13
uspostavljenih standarda, te efikasne zaštite predmetnih prava.1
Međutim, ne smije se zaboraviti da je pored izmjene propisa potrebno
osigurati materijalnu bazu u smislu visokog stepena proizvodnje,
unapređenja tehnologije, veće zaposlenosti, sređene političke prilike kao
i druge pretpostavke.
Zakonodavni propisi su urađeni, i stupili su na snagu i primjenjuju se
u situaciji dugog procesa tranzicije vlasničkih odnosa, te izuzetno teških
uslova privređivanja poslije rata, koji je prouzrokovao uništenje velikog
broja izuzetno značajnih privrednih objekata, nizak nivo proizvodnje u
odnosu na predratnu, veliku nezaposlenost, odliv kadrova, veliki broj
mladih ljudi sa invaliditetom, sporo i znatno otežano obnavljanje privre-
dnih kapaciteta, što je podrazumijevalo da se isti zasnivaju na ekonom-
skim i socijalnim principima, ali i pomirenje sa činjenicom da će proces
prelaska na nove društvene odnose i prihvatanja koncepta tržišne
ekonomije biti vrlo spor.
S obzirom na opći karakter Zakona o radu, isti se primjenjuje na sve
radnopravne odnose osim u slučajevima kada su pitanja iz radnih odnosa
regulisana posebnim zakonom, kao što je slučaj sa regulisanjem odnosa
u sudstvu, unutrašnjim poslovima, državnim ustanovama, školstvu i
zdravstvu.
Na prava, obaveze i odgovornosti iz radnog odnosa koji nisu uređeni
posebnim propisom, primjenjuju se opći propisi ovog zakona, pri čemu je
važno istaći da se radni odnos smatra obaveznim ugovornim odnosom
između zaposlenika i poslodavca. Ugovor o radu koji ugovorne strane za-
ključuju predstavlja simbiozu njihovih prava i obaveza. Posebnu karak-
teristiku Zakona čini izuzetno visok stepen autonomije pri uređenju odnosa
između poslodavca i zaposlenika tako što zakonodavac, ograničavajući
uticaj države, prepušta poslodavcu i zaposleniku da bliže uređuju svoje
odnose putem kolektivnih ugovora, ugovora o radu, pravilnika o radu, koji
moraju biti u skladu sa ovim Zakonom.
 2 │ REGRUTACIJA I ZAPOŠLJAVANJE KADROVA

Primjeri uspješne prakse iz Bosne i Hercegovine

BOSNALIJEK, FARMACEUTSKO-HEMIJSKA INDUSTRIJA D.D.

Bosnalijek je osnovan 1951. godine. Najveći je industrijski proizvođač lijekova u BiH, sa boga-
tim proizvodnim programom koji obuhvata generičke lijekove za primjenu u humanoj medicini i de-
zinfekciona sredstva. Bosnalijek trenutno ima oko 580 zaposlenika, od kojih oko 50% sa
univerzitetskim obrazovanjem i specifičnim znanjima iz farmaceutske industrije.

Kako Bosnalijek d.d. vrši regrutaciju i zapošljavanje kadrova?

Bosnalijek je jedna od rijetkih kompanija koja ima stalno otvoreni javni poziv putem kojeg se svi
zainteresovani u svakom trenutku mogu prijaviti za posao u Bosnalijeku.

Metode profesionalne selekcije koje Bosnalijek koristi pri izboru zaposlenika za upražnjena
radna mjesta podrazumijevaju, prije svega, intervju i psihološki test. Intervjue vode stručna osoba
iz sektora Ljudski potencijali i rukovodilac organizacione jedinice u koju se prima novi zaposlenik.
Psihološki test podrazumijeva testove sposobnosti i testove osobina ličnosti i provodi ga psiholog
iz sektora Ljudski potencijali osposobljen za distribuciju i tumačenje rezultata navedenih testova.

Rezultat procesa profesionalne selekcije je detaljan izvještaj i stručno mišljenje o kandidatima,

što znači izvještaj poslije intervjua i izvještaj o psihološkom profilu kandidata. Ovaj izvještaj radi
sektor Ljudski potencijali s ciljem što boljeg prognoziranja radne uspješnosti novih zaposlenika.

Cjelokupan proces zapošljavanja može se realizovati kroz informacioni sistem SAP HR modul,
u kojem je kreirana baza podataka sa podacima o više od 1.500 prijavljenih kandidata. Segment
Izbor kadrova u okviru SAP HR modula omogućava brzu i efikasnu izradu detaljnih, ali konciznih
izvještaja o kandidatima koji zadovoljavaju zahtjeve upražnjenih radnih mjesta. Takođe, kroz SAP
je moguće direktno poređenje i preklapanje profila kandidata i zahtjeva radnih mjesta, što proces
profesionalne selekcije čini značajno kvalitetnijim i efikasnijim.

Ema Borovina
direktorica sektora Ljudski potencijali

Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

14

RAZMISLITE:
Kako ste se vi zaposlili na svom prvom
radnom mjestu? Koje metode selekcije
su korištene?
Ukoliko ste prošli selekciju, je li vam
bilo jasno zbog čega radite neke
testove ili popunjavate upitnike?
Ukoliko ste bili intervjuisani, kakvi su
vam bili utisci? Jeste li znali zbog čega
vam postavljaju neka pitanja? Kakav
utisak je na vas ostavio ispitivač?
Ukoliko nije bilo selekcije, jeste li znali
na osnovu čega ste primljeni?
Kako sada, kao poslodavac ili
menadžer, regrutujete i birate
kandidate?
15
Regrutacija i zapošljavanje novih kadrova
je prva aktivnost koju ljudi povezuju sa upravl-
janjem ljudskim potencijalima. Logično, ako je
politika zapošljavanja neadekvatna i ako za-
poslite kadrove koji ne odgovaraju profilu i potre-
bama vaše firme, sve vaše buduće poslovne
aktivnosti biće ugrožene i kompromitovane.
Ipak, dešava se da firme razmišljaju o pozivanju
kandidata i njihovom izboru tek kada dođe “5 do
12”, odnosno onda kada vrlo brzo moraju naći i
zaposliti novog radnika.
Tada se razmišlja ovako: “Treba mi radnik
koji će znati da obavlja zadatak X, ali isto tako
da zna i Y i da može uskočiti u projekat Z, ali
neću opet nekoga kome treba sve objašnjavati.
Treba mi neko ko bi posao radio od početka do
kraja bez mog velikog uključivanja.”
Menadžer koji se dovede u ovakvu situaciju
pokušava opisati šta bi taj potencijalni radnik
radio i koje osobine bi trebalo da ima. Iako u tom
razmišljanju može biti vrlo detaljan i jasan, mala
je vjerovatnoća da će među kandidatima biti
neko odgovarajući. Svaka dobra firma je jedin-
stvena, posebna struktura, s posebnim
zadacima i potrebama, i teško je naći izvan nje
osobu koja bi se brzo i lako uključila u sve te
odnose. Logičnije je i vjerovatnije da se traženju
i izboru kandidata pristupi s pozicije strateške
aktivnosti.
Glavne komponente strateške regrutacije i
zapošljavanja kandidata čine:
▪koordinacija službe ljudskih potencijala sa
glavnim menadžmentom u definisanju strateških
potreba firme vezanih za zapošljavanje;
▪razvoj strateškog pristupa definisanog na os-
novu kratkoročnih i dugoročnih potreba firme;
▪praćenje procesa zapošljavanja kako bi se
efektivno obavili razgovori (intervjui) i upoznali
kandidati, odnosno izabrali oni sa najjačim rad-
nim i ljudskim potencijalom.
Na zapošljavanje se ne smije gledati kao na
TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima
puko popunjavanje slobodnih mjesta u firmi! Taj
proces mora podrazumijevati jasnu viziju kratko-
ročnih i dugoročnih potreba firme.
Očigledno, izazov sa kojim se susreće
osoba odgovorna za upravljanje ljudskim po-
tencijalima je ne samo zapošljavanje najboljih
kadrova već i pristup samih menadžera ovome
problemu.
2.1 ANALIZA RADNOG MJESTA
Analiza ili opis radnog mjesta strateški je
dokument firme koji će vam omogućiti da:
1. napravite najbolji izbor novih zaposlenika;
2. ocijenite rad trenutnih zaposlenika;
3. jednostavno i sistematično napravite or-
ganizacionu kartu u kojoj ćete vidjeti veze
između zadataka pojedinih radnih mjesta.
Analiza radnog mjesta daje odgovore na
sljedeća pitanja:
▪Koji su glavni zadaci osobe koja radi na tom
radnom mjestu?
▪U kakvom okruženju se obavlja taj posao, po-
stoje li neki rizici kojima je osoba izložena na
tom radnom mjestu?
▪Koje osobine, vještine i znanja treba imati
osoba da bi uspješno obavljala taj posao?
Iako su prednosti nesumnjive, firme često
ne posvećuju dovoljno pažnje izradi analiza rad-
nih mjesta. Najčešći razlozi za to su:
▪U većim organizacijama to je skupa procedura
u koju menadžeri ne žele ulagati toliki novac jer
ne vide direktnu dobit;
▪U organizacijama nema osobe koja je dovoljno
stručna za obavljanje analiza radnih mjesta;
▪Dosadašnja iskustva firmi su takva da su im
analize mjesta samo “skupljale prašinu” i ne žele
se upuštati u novo “bacanje novaca”.
 Analiza radnog mjesta treba biti živi doku-
ment koji je dostupan i radnicima i menadžer-
ima na uvid i reviziju. Naime, zbog stalnih
pro-mjena u obimu i načinu izvršavanja za-
dataka na radnom mjestu, mijenjaju se osobine
i vještine koje zahtijevamo od zaposlenika, a oni
su ti koji će najbolje znati šta treba promijeniti u
analizi radnog mjesta.
2.1.1 ŠTA TREBA DA SADRŽI ANALIZA
RADNOG MJESTA?
1. Šta se radi, kako se radi i zašto se
radi?
Odgovor na prvo pitanje predstavlja deta-
ljan opis radnih zadataka koje novog za-
poslenika očekuju na radnom mjestu. Opis
radnih zadataka treba biti fokusiran na primarne,
normalne, svakodnevne aktivnosti. Svaka ak-
tivnost treba biti opisana u jednoj, dvije, najviše
tri rečenice, s jasno opisanim rezultatom. Reče-
nice iz kojih nije vidljivo šta treba raditi zbunjuju
radnika, usporavaju rad i otežavaju procjenu
uspješnosti.
Vezani ili slični zadaci treba da budu opisani
zajedno u jednoj rečenici. Opisi zadataka tipski
sadrže: 1) glagol, 2) objekat radnje i 3) svrhu
radnje.
Primjeri nekih izjava:
▪Prikuplja finansijske podatke kako bi evaluirao
budžetske zahtjeve.
▪Provodi analitičke studije kako bi poboljšao fi-
nansijsko planiranje.
▪Čisti računarsku opremu u skladu sa ustanov-
ljenim rasporedom čišćenja.
▪Nadgleda ili popravlja opremu dnevno ili po
potrebi.
Svaka od ovih izjava sadrži informaciju o
tome šta osoba radi, pomoću čega vrši rad i kri-
terij na osnovu kojeg se može ocjenjivati nje-
gova uspješnost. Na primjer, u prvoj izjavi
neadekvatno prikupljanje podataka će dovesti
do nemogućnosti procjene budžetskih zahtjeva,
(ili drugi primjer, posljedica analitičke studije
treba da bude poboljšano finansijsko planiranje).
Ukoliko zaposlenik neadekvatno uradi svoj
posao, neće biti poboljšanja.
Treća izjava se donekle razlikuje jer kao kri-
terij uspješnosti sadrži učestalost obavljanja
nekog posla. Ukoliko osobe koje rade na ovim
poslovima svoj posao ne obavljaju prema
određenoj učestalosti, neće biti uspješne.
2. Koji se materijali, oprema, sredstva,
oruđa, koriste pri radu?
a. Kancelarijska oprema (računar, LCD projek-
tor, DVD...)
b. Alati (šrafcigeri, kliješta, lopata...) “Da bi bile konkurentne u današnjem
c. Električni aparati (bušilica, cirkular, pneu- vremenu, organizacije pokušavaju
matski čekić...) uraditi što više s manje zaposlenika,
d. Vozila (automobil, kamion, traktor...) tako da je danas imperativ nagrađi-
vanje zaposlenika za njihove vještine
3. Koje se metode i procedure koriste rješavanja problema i donošenja od-
prilikom izvođenja posla? luka. Nema važnijih vještina za neku
organizaciju.”
4. Koje su kritične tačke rada?
Ovo je jedno od najvažnijih pitanja jer vam David W. Smith,
odgovor na njega omogućava da mnogo jed- predsjednik, Action Management Associates
nostavnije provodite izbor i ocjenjivanje za-
poslenika. Kritične tačke rada su zadaci u
kojima zaposlenik ne smije praviti pogreške,
zadaci za koje on odgovara i na osnovu kojih
ćete ga ocjenjivati. Ukoliko dobro odredite kri-
tične tačke rada, to će vam omogućiti da jed-
nostavnije odredite potrebne fizičke i psihološke
karakteristike osobe koja će raditi na tom rad-
nom mjestu.
SAVJET:
U primjeru pitanja za analizu radnog mjesta (Prilog 2) od vas
se traži da odredite kritične tačke rada.
Pitanja koja vam mogu pomoći da odredite kritične tačke rada
(2. c) na nekoj poziciji:
1. Je li neko otpušten s tog radnog mjesta? Šta nije obavljao
uspješno pa je zbog toga otpušten?
2. Je li neko napredovao s tog radnog mjesta? U čemu je bio
vrlo uspješan?
3. Koji su glavni razlozi neuspjeha u toku profesionalnog
usavršavanja na tom radnom mjestu?
4. Koji su glavni razlozi neuspjeha ili slabijeg uspjeha na tom
radnom mjestu?
5. Je li osoba na radnom mjestu izložena nekim rizicima?
Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH
16
 2.1.2 KAKO PRIKUPITI PODATKE ZA OPIS
RADNOG MJESTA?
Na raspolaganju imate nekoliko metoda.
1. Posmatranje – ova metoda podrazumi-
jeva da se u periodu od nekoliko dana prati i bi-
lježi:
a) šta zaposlenik radi (koje zadatke obavlja,
kako teče proces rada),
b) kako zaposlenik obavlja svoje zadatke,
c) koliko vremena je potrebno za obavljanje za-
dataka,
d) šta se koristi od opreme i materijala,
e) kakva je radna okolina u kojoj se posao
obavlja.
Ukoliko se odlučite za ovu metodu,
pripremite formular s napisanim pitanjima na
koja treba da odgovorite, bilježeći sve što
opazite. Ovdje takođe možete koristiti pitanja iz
Priloga 2.
Ova metoda je vrlo praktična za analiziranje
repetitivnih (rutinskih) poslova, ali za analizu
složenijih poslova ona postaje prezahtjevna i
skupa. Tada vam treba nešto više od opažanja.
2. Intervju sa ključnim ljudima
Ova metoda podrazumijeva da obavite raz-
govor/intervju sa zaposlenicima koji rade na tom
radnom mjestu i koji dobro poznaju sve njegove
aspekte, odnosno zadatke. Iako ovaj razgovor
može biti vođen neobavezno, preporučujemo
vam da ipak unaprijed pripremite pitanja na koja
želite odgovor. Kao vodič možete također koris-
titi i pitanja iz Priloga 2.
Prednost razgovora je u tome što možete
steći uvid u obavljanje i vrlo kompleksnih
poslova, te što ste u mogućnosti da odmah
provjerite sve što vam je nejasno u vezi sa rad-
nim mjestom. Nedostatak intervjua je što sam
postupak prikupljanja podataka može biti dugo-
trajan, a zaposlenici ponekad i nisu baš spremni
da realno procijene zahtjevnost svog posla
(imaju osjećaj da posao treba prikazati kom-
pleksnijim nego što jeste kako bi za sebe
obezbijedili dodatne poene u procjeni us-
pješnosti).
TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima
17
3. Upitnici
Ovo je najefikasnija i najčešće korištena
metoda jer omogućava prikupljanja podataka od
velikoga broja zaposlenika za vrlo kratko vri-
jeme. Ipak, zbog nemogućnosti da provjerite in-
formacije koje vam zaposlenici daju, treba
odvojiti dovoljno vremena da pitanja u upitniku
definišete što jasnije, a upitnik oblikujete tako da
zaposlenici ne preskaču pitanja.
Što bolje pripremite opis radnog mjesta, to
ćete jednostavnije odgovoriti na još jedno važno
pitanje: Koji su zahtjevi radnog mjesta?
Zahtjeve radnog mjesta dijelimo u dvije
grupe:
1. Stručni zahtjevi – potrebne kvali-
fikacije i stručna znanja i vještine. Iako na-
jčešće za provjeru ovih zahtjeva koristimo
diplome iz formalnog obrazovanja, ne zane-
marujte činjenicu da ljudi danas u procesu ne-
formalnog obrazovanja stiču mnogo stručnih
vještina, tako da se ne treba ograničavati samo
na formalne kvalifikacije;
2. Psihosocijalni zahtjevi – Ovo je i vrlo
važan dio analize, jer vam omogućava da us-
postavite kriterije za prijem radnika, kao i krite-
rije za ocjenjivanje radnika koji trenutno
obavljaju taj posao. Zašto je ovo tako težak dio?
Prije svega, zato što postoji rizik od diskrimi-
nacije. Mogli bismo govoriti o dva oblika diskri-
minacije. Prvi oblik je direktna diskriminacija.
Ona se dešava onda kada u opisu zahtjeva
posla neke osobine neopravdano definišete kao
ključne. Na primjer, za posao policajca kao
ključni kriterij definišete iznimnu fizičku snagu.
S druge strane, danas su za posao policajca
važnije vještine nenasilnog rješavanja kon-
flikata. Ukoliko zanemarimo ovu činjenicu, veliki
broj kandidata (posebno ženskih) biće diskri-
minisan pri dobivanju ovog posla. Drugi oblik
diskriminacije je više indirektan. Na primjer, kao
glavni kriterij za prijem na neko radno mjesto
postavi se završen isključivo jedan određeni
fakultet. Ukoliko se strogo držite ovog kriterija,
onemogućavate kandidatima koji nisu završili taj
fakultet, ali imaju mnogo neformalne edukacije,
da ravnopravno konkurišu za to radno mjesto.
Ovakvi kriteriji nanose štetu ne samo kandida-
tima, nego prije svega firmama jer gube vrlo mo-
tivisane ljude zbog formalnih kriterija. Ova
indirektna diskriminacija uglavnom je posljedica
neadekvatne analize radnih mjesta. Ukoliko ste
obavili dobar posao u definisanju poslova, neće
biti teško ni da definišete osnovne psihološke
zahtjeve.
2.1.3 KAKO DA ADEKVATNO ODREDITE
ZAHTJEVE RADNOG MJESTA?
U osnovi su nam na raspolaganju dvije
metode:
METODA 1: Empirijska, ili metoda prisu-
tnih radnika
Ova metoda zahtijeva od poslodavca nešto
više vremena i novca, ali podaci koji se dobiju
vrlo su konkretni i valjani. Koraci u provođenju
ove metode su sljedeći:
1. Odrede se zaposlenici koji obavljaju isti
posao.
2. Na osnovu njihove uspješnosti u radu
podijele se u dvije grupe: vrlo uspješni i vrlo
neuspješni (o kriterijima uspješnosti pročitajte
više u odlomku “Praćenje i ocjenjivanje radne
uspješnosti”).
3. Ove dvije grupe analiziraju se testovima
sposobnosti, znanja, ličnosti i sl. kako bi se us-
tanovilo po kojim se osobinama razlikuju us-
pješni i neuspješni.
4. Te osobine se potom koriste kao osnova
za definisanje psiholoških zahtjeva posla.
Da biste koristili ovu metodu, morate imati
dovoljno stručnih znanja iz područja psiholoških
testova. Ukoliko procijenite da vam je jako
važno definisati psihološke zahtjeve, ali nemate
dovoljno stručnih znanja, možete koristiti usluge
neke od konsultantskih agencija koje će za vas
obaviti taj dio posla.
METODA 2: Skale procjene
Ova metoda ne uključuje radnike kao izvor
informacija, nego stručnjake koji dobro poznaju
posao koji analizirate. I ova metoda je prilično
složena i dugotrajna i ima nekoliko faza:
1. Na osnovu opisa posla treba napraviti
spisak svih osobina potrebnih za obavljanje
određenog posla. Sve ih treba jasno definisati
(npr. komunikacijske vještine – sposobnost za-
poslenika da jasno i jednostavno prenese infor-
maciju klijentu tako da poslije informacije nema
pitanja);
2. Priprema skale procjene sa svim
osobinama (neki od primjera tih skala procjena
dati su u Prilogu 3);
3. Odabir ocjenjivača (menadžera, instruk-
tora, iskusnih izvršilaca zadataka i sl.);
4. Svaki ocjenjivač daje svoju ocjenu o tome
koliko je neka osobina važna za obavljanje
konkretnog posla;
5. Ocjene svih ocjenjivača se saberu i
izračunava prosječna ocjena. Na osnovu rezul-
tata vrši se rangiranje osobina. One osobine
koje budu ocijenjene kao manje važne ne ko-
riste se kasnije u procesu izbora i ocjenjivanja
radne uspješnosti.
PAŽNJA
Kod definisanja poželjnog kandidata promislite i o pitanjima:
▪Kakve ljude želi vaša organizacija?
▪Da li će se ljudi prilagođavati poslu ili posao ljudima?
▪Tražite li nekoga ko ima razvojni potencijal, ili tražite već izgrađenog radnika s potrebnim
znanjima i vještinama?
▪Da li vam trebaju individualci ili timski igrači?
Danas, zbog velike promjenjivosti poslova i uslova na tržištu, velike kompanije sve više traže
ljude koji su u stanju da uče, odnosno imaju potencijal da savladaju potrebne vještine. Tako
se u procesu regrutacije i selekcije više oslanjaju na osobine ličnosti nego na aktuelna znanja
i vještine.
Da biste sebi olakšali ovaj proces, uradite sa
svojim zaposlenicima vježbu datu u Prilogu 4.
SAVJET:
Ukoliko nemate opis radnog mjesta izrađen prema do sada opisanim pravilima, a potrebno je
da se hitno date u proces zapošljavanja, onda odgovorite na sljedeća pitanja:
▪Kako se zove radno mjesto i kome osoba podnosi izvještaj za svoj rad?
▪Kada ovo radno mjesto mora biti popunjeno i koliko će biti plaćena osoba?
▪Ko treba da se sastane s osobom ili je intervjuiše i ko će ponuditi posao?
▪Koje su vještine i znanje potrebni za to radno mjesto? Je li potrebno radno iskustvo i kakvo?
▪Da li je neko s tog radnog mjesta otpušten ili unaprijeđen?
2.2 PRIVLAČENJE KANDIDATA
(REGRUTACIJA)
Cilj svake firme je da za slobodna radna
mjesta privuče one kandidate koji imaju sposob-
nosti, znanje, vještine i osobine potrebne za us-
pješno obavljanje poslova i postizanje zacrtanih
ciljeva. Ovim procesom nastojimo osigurati veći
broj kandidata kako bismo u procesu selekcije
imali mogućnost da biramo najbolje.
Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH
18
 Iako se javni poziv za kandidate uglavnom
veže za novinske oglase, podaci govore kako
više od 70% radnika dobiva posao drugim
kanalima. Ti kanali dijele se na unutrašnje i
vanjske.
2.2.1 UNUTRAŠNJA / INTERNA
REGRUTACIJA
Unutrašnjom, tj. internom regrutacijom
radna mjesta popunjavamo radnicima iz firme.
Prednosti ovog načina privlačenja kandidata su
višestruki, a kao glavne izdvajamo to da:
▪već poznajemo prednosti i nedostatke kandi-
data;
▪kandidat poznaje organizaciju i njenu strukturu
pa će proces adaptacije na novo radno mjesto
biti uveliko skraćen;
▪ovakvo pozivanje djeluje vrlo pozitivno na mo-
tivaciju zaposlenika jer pruža mogućnost napre-
dovanja i stvara osjećaj da se organizacija brine
za svoje zaposlenike;
▪je ova vrsta pozivanja često i brža i finansijski
isplativija.
Međutim, u vezi s internom regrutacijom
treba voditi računa o sljedećem:
▪konkurencija između radnih kolega koji se pri-
javljuju na isto radno mjesto može negativno uti-
cati na međuljudske odnose;
▪ukoliko zaposlenik ne zadovolji kriterije, može
se osjećati omalovaženim i to će uticati na nje-
govu motivaciju;
▪”stari” zaposlenici već djeluju unutar određene
sheme. Ukoliko hoćemo promjene, onda su
nam potrebni novi ljudi.
Koje metode nam stoje na raspolaganju
za internu regrutaciju?
SAVJET:
Koju god metodu koristili, vodite računa da informacija o novoj poziciji bude dostupna svima
koji bi mogli biti zainteresovani za nju. Ukoliko nije tako, stvara se klima sumnjičavosti, za-
poslenici stiču utisak da se stvari dešavaju iza zatvorenih vrata, da su neki zaposlenici fa-
vorizovani, čime se otvara prostor za konflikte na radnom mjestu. Imajte na umu da unaprijed,
tj. na vrijeme informišete sve zaposlenike u firmi o smislu i procesu interne regrutacije, kao i
o kriterijima koje koristite u promociji postojećih kadrova za nova radna mjesta.
TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima
19
1. Interno oglašavanje
Ključni faktori procesa internog zapošlja-
vanja su sljedeći:
▪Kreirajte sistem internog oglašavanja.
Koristite razne načine obavještavanja za-
poslenika o upražnjenom radnom mjestu. To
može biti oglasna tabla, e-mail ili slično, ali u
svemu tome je bitno da su svi zaposlenici obav-
iješteni na vrijeme o upražnjenoj poziciji i da su
svi zaposlenici upoznati sa sistemom internog
oglašavanja;
▪Jasno definišite kriterije oglašavanja.
Na koji god način da objavite interni oglas,
on jasno mora saopćiti koji su kriteriji zapošlja-
vanja: od dužine radnog vremena, do potrebnih
kvalifikacija, potvrda, diploma i slično;
▪Definišite proceduru.
Ukoliko već niste uspostavili proceduru in-
ternog zapošljavanja, onda je morate osmisliti.
Hoće li to učiniti menadžer određenog sektora ili
službe ljudskih resursa zavisi od organizacije
firme i strategije poslovanja.
Bitno je samo da u tom procesu ne dođe do
konflikta između menadžera određenih sektora,
jer se može desiti da rukovodilac jednog sektora
ne želi da mu zaposlenik pređe u drugi odjel.
2. Interne reference
Iako se ovo na prvi pogled čini kao nepoti-
zam, praksa pokazuje kako je broj interno pred-
loženih kandidata manji nego broj eksterno
predloženih, jer mnogi zaposlenici ne žele se
dovesti u neprijatnu situaciju predlažući nekom-
petentne kadrove ukoliko je riječ o njihovim
rođacima ili prijateljima.
2.2.2 JAVNO / VANJSKO OGLAŠAVANJE
Kada je riječ o povezivanju kandidata koji
nisu zaposleni u vašoj firmi, na raspolaganju su
vam sljedeće metode:
Oglasi u novinama
Oglašavanje preko novina je najpopularnija
metoda potrage za novim zaposlenicima, iako
ne znači da je i najbolja. Oglasi u novinama
obično su uspješniji za pozicije za koje postoji
veći broj kandidata na tržištu rada. Oglasi u no-
vinama nisu toliko interesantni visoko
profiliranim stručnjacima, jer su oni obično
deficitaran kadar i, ukoliko žele promijeniti
posao, obično se koriste drugim kanalima.
Oglasi su, dakle, interesantni samo populaciji
koja aktivno traži posao.
Najveća prednost oglašavanja je jedno-
stavnost. Nakon što ste objavili oglas, treba
samo sačekati da se kandidati jave. Možete
također biti sigurni da će potencijalni zaposlenici
koji su na tržištu i koji traže takav posao sigurno
čitati vaš oglas.

KAKO NAPISATI ISPRAVAN OGLAS

Pisanje oglasa često je komplikovanije nego što vam se čini, ali će vam uvijek biti lakše ako
imate na umu kako vaš cilj nije da dobijete literarnu nagradu nego samo da privučete najbolje
moguće kandidate za odgovarajuću poziciju.
Obratite pažnju na dvije stvari:
▪Cilj oglasa nije samo da privučete pažnju kvalifikovanih kandidata već i da odbijete nekvali-
fikovane. Bolje vam je da dobijete pet odgovora od aplikanata koji zaista zaslužuju priliku za
razgovor nego stotinu prijava od kandidata koje nikada ne biste zaposlili;
▪Imajte u vidu da su novine (tj. mediji) javni prostor i da će se iz sadržaja vašeg oglasa javnost
pročitati ne samo kakvi vam kandidati trebaju nego i kakva je vaša firma uopće. (Nepismen
tekst sa mnogo grešaka, loš amaterski dizajn oglasa, aljkavost, nepreciznost... sve te “nebitne”
sitnice mogu biti, i najčešće jesu razlog za podozrenje prema sposobnostima i mogućno-
stima cjelokupne firme i kvalitetu onoga šta ona nudi tržištu.)
Ako ste napravili dobar opis posla, onda je vaš oglas samo skraćena verzija tog opisa. Sam
oglas treba da sadrži:
▪Naslov: to je obično vrsta posla, tj. naziv radnoga mjesta koje se oglašava;
▪Informacija o poslu: nekoliko redova koji govore o zadacima i odgovornostima na toj radnoj
poziciji;
▪Informacija o firmi: nekoliko rečenica o tome čime se firma bavi;
▪Kvalifikacije i uslovi zapošljavanja: naglasite nivo obrazovanja i iskustvo koji su vezani za
posao, kao i ključne osobine koje očekujete od zaposlenika;
▪Kako se prijaviti: naglasite na koji način kandidati treba da podnesu molbu.
Imajte na umu i sljedeće:
▪Želite da naglasite kulturu poslovanja u svojoj firmi (na primjer: orijentisana na poslovne
rezultate, podržava kreativnost, dinamično okruženje i slično);
▪Služite se tonom i jezikom koji motivišu čitaoca da se prijavi za ponuđeno mjesto;
▪Ako postoji nešto posebno vezano za posao ili vašu firmu, svakako to naglasite (recimo: na-
jstarija ili najveća firma i sl.);
▪Jasno pomenite koje su osnovne kvalifikacije za posao kako biste obeshrabrili očigledno ne-
kvalifikovane kandidate da se prijave na konkurs;
▪Učinite sve da način predavanja prijava bude što jednostavniji. Što je prijavna procedura
komplikovanija, to ćete dobiti manje aplikacija.

Osim oglašavanja u novinama, na raspola- U sljedećoj tabeli možete vidjeti prednosti i

ganju su vam i drugi mediji: nedostatke pojedinih načina oglašavanja kao i
▪specijalizovani stručni časopisi, situacije u kojima je najbolje koristiti određeni
▪radio i televizija, medij.
▪direktna pošta,
▪posebni oglasi na javnim mjestima,
▪priručnici i bilteni,
▪Internet,
▪posebni promotivni materijali.

Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

20
Tabela 1. Prednosti, nedostaci i uslovi primjene pojedinih načina oglašavanja
MEDIJI PREDNOSTI NEDOSTACI KADA PRIMIJENITI
Novine ▪Kratki rokovi ▪Potencijalni kandidati ih mogu previ- ▪Kada želite ograničiti regrutovanje
▪Fleksibilnost djeti kandidata na određeno područje
▪Cirkulacija koncentrisana na određeno ge- ▪Velika konkurencijska “zbrka” ▪Kada je dovoljan broj potencijalnih
ografsko područje ▪Može se javiti mnogo “neželjenih” kandidata koncentrisan na
▪Jednostavno i lako dostupno kandidatima kandidata određenom području
▪Obično loša štampa ▪Kada dovoljno potencijalnih kandi-
data čita oglase u novinama
Specijalizovani ▪Specijalizovani časopisi stižu do željenih ▪Široka geografska pokrivenost – ▪Kad je posao specijalizovan
stručni kategorija zanimanja obično se ne može ograničiti regruto- ▪Kad vremenska i geografska
časopisi i ▪Fleksibilnost vanje kandidata na određeno po- ograničenja nisu od presudne
magazini
▪Štampa visoke kvalitete dručje važnosti
▪Prestižna urednička okolina ▪Dugo čekanje na uvrštavanje oglasa ▪Kad se radi o stalnoj regrutaciji
▪Dugotrajni – potencijalni kandidati kadrova
zadržavaju časopise i ponovo ih čitaju
Radio i ▪Teško se mogu zanemariti ▪Moguće su samo kratke jednostavne ▪U konkurentskoj situaciji, kada do-
televizija ▪Mogu doći do onih koji ne traže aktivno poruke voljno potencijalnih kandidata ne čita
posao uspješnije nego novine i časopisi ▪Manja uspješnost; zainteresovani se štampane oglase
▪Mogu biti ograničeni na specifična ge- ne može vratiti na njih (treba ponav- ▪Kada postoji više različitih slobodnih
ografska područja ljati kako bi se postigao efekat) mjesta i dovoljno potencijalnih kandi-
▪Fleksibilni u kreativnosti; mogu unijeti ▪Osmišljavanje i realizacija poruke data u specifičnom geografskom po-
dramske elemente posebno na TV-u mogu biti dugotrajni dručju
▪Nude priču o zapošljavanju mnogo bolje i skupi ▪Kada je brzo potreban veliki učinak;
nego štampani oglasi ▪Nedostatak selektivnosti s obzirom blic kampanja može pokriti područje
na specijalne interese; plaća se za u dvije sedmice ili kraće
uzaludno emitovanje ▪Korisni za skretanje pažnje na štam-
pane oglase
Posebni oglasi ▪Teško se da ignorisati, može zaintereso- ▪Moguća je samo kratka poruka ▪Kada postoji jasna potreba za za-
(plakati uz vati kandidate doslovno dok idu na trenutni ▪Zahtijeva dugotrajnu pripremu i pošljavanjem velikog broja ljudi koja
cestu, auto- posao postavljanje za duže razdoblje (obično će trajati duže
buske i tram- ▪Precizna geografska od 1 do 3 mjeseca) vrijeme
vajske stanice selektivnost
i slično) ▪Često dospije do velikog broja ljudi s rela-
tivno niskim troškovima
Priručnici i ▪Specijalizovani auditorij ▪Nisu pravovremeni ▪Primjereni samo za stalni program
bilteni ▪Dugotrajni ▪Često velika konkurencijska “zbrka” pribavljanja kandidata

Internet ▪Dostupan velikom broju korisnika Inter- ▪Može se primiti veliki broj prijava čije
neta širom svijeta procesuiranje može oduzeti mnogo
▪Relativno jeftino vremena
▪Aplikanti su zainteresovani za vašu kom- ▪Jednostavna metoda prijave
paniju ohrabruje manje motivisane kandidate
▪Znate koliko ljudi posjećuje vašu web da vas kontaktiraju
stranicu
Posebni ▪Privlače pažnju na posao i organizaciju u ▪Korištenje samo na određenom po- ▪Na posebnim događanjima kao što
promotivni situaciji kada potencijalni kandidati mogu dručju; potencijalni kandidati moraju su Dani karijere na fakultetima,
materijali i preduzeti neku neposrednu akciju (prijaviti posjetiti konkretno mjesto pribavljanja skupovi, posebni dani firme, orga-
programi se ili slično) kako bi program bio uspješan nizuju se posebna mjesta za pribav-
▪Fleksibilnost u kreaciji ljanje uz upotrebu plakata, simbola,
audio-vizuelnih prezentacija i slično
kako bi se neposredno privukli
kandidati
Preuzeto iz Vujić, D. (2000)

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

21
PRAVNI SAVJET
Zakonom o radu u privrednim društvima nije definisana obaveza
oglašavanja, odabira i selekcije. Zakon o državnoj službi to drugačije tre-
tira, te postoji obaveza oglašavanja i provođenja selekcije i izbora kandi-
data. U ovim institucijama prvo se raspisuje interni oglas, pa onda oglas
2.2.3 UMREŽAVANJE SA DRUGIMA
Kao što smo pomenuli na početku, najveći
broj zaposlenika svoj posao nađe putem nefor-
malnih veza. Logično je, stoga, da kolege u
branši, kolege u udruženjima poslodavaca, ali i
svoje zaposlenike obavijestite da su vam
potrebni novi ljudi.
Vrlo je moguće da će oni na umu imati neku
osobu koja bi mogla biti vaš potencijalni za-
poslenik. Vaši zaposlenici su pravi izvor infor-
macija o ljudima i njihovim kvalitetima. Tako bi
jedna preporuka za vas bila da uvedete program
nagrađivanja zaposlenika za “regrutovanje
kadrova”.
Na primjer, uvedite novčanu nagradu ili neki
drugi bonus za zaposlenika pomoću čije ste in-
formacije ili preporuke zaposlili kvalitetnog kan-
didata (kandidata koji ispuni očekivanja i ostane
u firmi određeni vremenski period). Ukoliko
želite pokrenuti ovakav program, predlažemo
sljedeće korake:
▪Zapitajte se kakvu nagradu bi trebalo da ponu-
dite zaposleniku s uspješnim prijedlogom. Hoće
li vrijednost nagrade zavisiti od važnosti posla
za koji tražite kandidata?
▪Koliko dugo osoba koju zaposlite putem interne
preporuke treba da ostane u firmi prije nego što
nagradite davaoca preporuke? Uobičajena
praksa je između tri i šest mjeseci.
▪Koju proceduru zaposlenik treba slijediti u pre-
poručivanju novog kandidata?
Čim uspostavite sistem internih referenci,
putem javnog konkursa, koji se objavljuje u službenim glasnicima BiH,
dva entiteta i Brčko Distrikta. To znači da vi kao privatna firma po zakonu
niste obavezni oglasiti potrebu za angažovanjem novih zaposlenika jer
Zakon o radu ne tretira obavezu oglašavanja za privredna društva.
objavite ga na način da su pravila i upute do-
stupni svim zaposlenicima, a o nagradi za “po-
bjedničku preporuku” obavijestite sve zaposle-
nike. Zapamtite: vaš cilj je da imate što više
kvalitetnih prijava za upražnjeno radno mjesto.
Ovakvi programi pokazali su se višestruko
korisnim, zbog toga što: u izbor uključujete više
ljudi, što skraćuje cijeli proces; vaši zaposlenici
će steći utisak da su bitan dio vaše firme i da je
njihovo mišljenje važno, što će značajno uticati
na njihovu motivaciju za rad. Vaše ulaganje u
nagrađivanje zaposlenika će se na više načina
isplatiti.
2.2.4 BIOGRAFIJE KOJE SU RANIJE
STIZALE U FIRMU
Svaki put kada objavljujete oglase i priku-
pljate prijave, odvojite vrijeme za procjenu pri-
java onih kandidata koji nisu primljeni na posao.
Sve dobre prijave, odnosno one koje bi vam
mogle biti interesantne u budućnosti, pohranite
u dosje ili računar. Tako ćete u budućnosti, kad
se javi potreba za novim zaposlenicima, osigu-
rati još jedan kanal pozivanja kandidata.
2.2.5 OGLAŠAVANJE PUTEM INTERNETA
Popularnost Interneta sve više raste, pa je
sve više specijalizovanih web stranica koje
služe kao posrednici u zapošljavanju između
firmi i kandidata. Mnoge kompanije imaju i
vlastite web stranice na kojima objavljuju
upražnjena radna mjesta.
Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH
22
 Konačna odluka zavisi, svakako, i od dje-
latnosti vaše firme. Ukoliko tražite veću stručnu
spremu, na primjer u sferi Internet tehnologije,
onda su prednosti svakako velike.
Opcije za on-line regrutaciju:
▪Forumi za zapošljavanje predstavljaju neku
vrstu on-line banke podataka koja sadrži bi-
ografije kandidata, odnosno listu upražnjenih
radnih mjesta. Zajedničko im je da sadrže veliki
broj otvorenih radnih mjesta, kao i veliki broj bi-
ografija u cirkulaciji. Obično na takvim strani-
cama postoji opcija za pretragu, gdje putem
ključne riječi možete pregledati veliki broj bi-
ografija i gdje, takođe, kandidati mogu naći
posao koji im odgovara. Kvalitetne stranice za
on-line regrutaciju postale su i naša stvarnost,
tako da imate na raspolaganju stranice kao što
su www.posao.ba ili www.boljiposao.ba
2.2.6 KORIŠTENJE USLUGA AGENCIJA ZA
ZAPOŠLJAVANJE
Pored zavoda za zapošljavanje u našoj
zemlji posljednjih petnaest godina postoje i us-
pješno djeluju druge agencije s takvom nam-
jenom. Te agencije često nazivamo head
hunters ili “lovci na talente”. One djeluju kao
posrednici u zapošljavanju i, ukoliko ih angažu-
jete, one preuzimaju odgovornost za proces
traženja i izbora kandidata. Kako su troškovi an-
gažmana ovih agencija za neke firme visoki,
preduzeća ih najčešće uzimaju za popunjavanje
visoko specijalizovanih radnih mjesta kakva su,
recimo, menadžerska.
2.2.7 REGRUTACIJA KANDIDATA U
OBRAZOVNOM SISTEMU
Sve velike firme imaju svoje programe za
izbor budućih zaposlenika u završnim godinama
srednje škole ili fakulteta. Ova strategija im
omogućava da budu prvi na izvoru dešavanja i
pridobiju za sebe one najbolje. Budite i vi među
takvim firmama. Razmišljajte unaprijed. Mladi
ljudi koji završavaju studij veoma su spremni za
poučavanje; ukoliko ih na vrijeme regrutujete,
oni će se modelirati prema potrebama i kulturi
vaše firme.
TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima
23
2.2.8 GREŠKE KOJE FIRME PRAVE PRI RE-
GRUTACIJI I ZAPOŠLJAVANJU
Propusti u ažuriranju baze podataka o za-
poslenicima i njihovim karakteristikama.
Kada jednom napravite bazu podataka o
svim zaposlenicima koja sadrži sve ključne
karakteristike, vještine i znanja vaših za-
poslenika, neophodno je da ona bude redovno
ažurirana.
PRIMJER:
Jedan od vaših zaposlenika koji je prim-
ljen prije nekoliko godina sa manje kvali-
fikacija i znanja o, recimo, kompjuterskoj
tehnologiji, u međuvremenu je toliko
napredovao da može obavljati mnogo za-
htjevnije poslove na adekvatnom radnom
mjestu.
Istovremeno, drugi zaposlenik je iznenada
napustio jedno takvo radno mjesto.
Šta je logičnije nego starom zaposleniku
ponuditi upražnjenu poziciju? Kako to
učiniti, ako nemate ažurirane podatke o
sposobnostima, talentima, znanju i vješti-
nama koje svi vaši zaposlenici imaju. Um-
jesto tog praktičnog rješenja okrećete se
eksternom oglašavanju gubeći i novac i
vrijeme.
Nefleksibilan opis posla
Dešava se da uslovi koje kandidat za neku
poziciju mora ispunjavati, iako u skladu sa
navedenim uputstvom, budu previše strogi i kruti
tako da se na tržištu ne može naći niko ko u pot-
punosti zadovoljava vaša očekivanja. Razmis-
lite prije oglašavanja koji faktori opisa posla
zaista spadaju u kategoriju neophodnih, te oko
kojih kvalifikacija nema kompromisa (npr. pos-
jedovanje određene dozvole i sl.).
S druge strane, postoji mogućnost da se
eventualni zaposlenik lako dokvalifikuje (npr. ne
poznaje rad u Excelu, ali ga lako može naučiti
jer je već radio u sličnim programima).
Kao drugi primjer izdvajamo: oglas zahtijeva
2 godine iskustva za mjesto prodavača; kandi-
dat nema to direktno iskustvo, ali je učestvovao
kao volonter na prikupljanju sredstava za neki
fond. Menadžer bi trebao da ima odriješene
ruke, ali i intuiciju da u kandidatu prepozna ne
samo nedostatke u kvalifikacijama nego i po-
tencijal za razvijanje kvaliteta koje ovaj već pos-
jeduje.
Postavljanje nerealnih ciljeva
Kada u opis posla unesete zahtjevne kvali-
fikacije nebitne za posao, pravite grešku
postavljanja nerealnih ciljeva. Na primjer, vaša
firma je u ekspanziji i otvarate novu poziciju za
menadžera. U opisu posla navodite zadatke i
odgovornosti kao što su upravljanje sektorom
za računovodstvo, uspostavljanje i održavanje
kontakata s bankama i drugim finansijskim in-
stitucijama i koordinacija pitanja vezanih za fi-
nansije sa generalnim menadžmentom. Kao
neophodne kvalifikacije navodite iskustvo na
sličnoj poziciji, certifikat iz računovodstva i magi-
starsku titulu. Da li su ovi akademski uslovi za-
ista neophodni? Jasno je da kandidat treba imati
znanje iz računovodstva; međutim, možda nije
neophodno da ima diplomu magistra. Ako je to
uslov, onda se može desiti da kandidati koji su
neophodno znanje za poziciju stekli kroz
iskustvo budu eliminisani iz konkurencije iako bi
tražene zadatke mogli obavljati sasvim uspješno.
Čekanje da se pojavi upražnjeno radno
mjesto
Ponekad znate nekoliko mjeseci unaprijed
kada neko odlazi na drugu poziciju ili u penziju,
a ponekad, međutim, radno mjesto ostaje up-
ražnjeno tako što zaposlenik iznenada dobije
ponudu na drugom mjestu ili zbog povrede od-
lazi na duže bolovanje. Ukoliko imate ažuriranu
bazu podataka i biografije potencijalnih kandi-
data u administraciji, bićete spremni da upraž-
njeno radno mjesto popunite u najkraćem roku,
umjesto da zbog nespremnosti gubite vrijeme i
resurse tražeći nove zaposlenike.
Snižavanje standarda
Ukoliko se na otvoreni konkurs nije prijavila
odgovarajuća osoba, prihvatate manje
kvalitetnog, niže kvalifikovanog kandidata samo
da bi se popunilo upražnjeno radno mjesto; ovo
može biti velika greška i možda je bolje da
napravite reorganizaciju postojećih kadrova dok
ne zaposlite odgovarajuću osobu.
Kloniranje kadrova
Ovaj termin odnosi se na nastojanje firme
da zapošljavanjem novog kadra “prepisuje”
karakteristike osobe koja je prije radila na toj
poziciji, a koje nemaju direktne veze s poslom
koji to radno mjesto podrazumijeva. Na primjer,
imali ste zaposlenika koji je napustio posao jer
je njegova supruga morala preseliti u drugi grad.
Tražite nekoga ko je sličan njemu iako to nema
mnogo veze sa poslom koji je obavljao.
“Zaposlite najbolje ljude i onda podi-
Limitiranje tržišta na kojem se zaposlenik jelite zadatke.”
traži Carol A. Taber,
Ne treba se u startu ograničiti samo na in- izdavač, Zaposlena žena
terne ili eksterne kandidate ili na oglašavanje
samo putem oglasa u novinama. Što više
kanala regrutacije koristite, to je veća vjerovat-
noća da ćete imati više dobrih kandidata.
Preveliko povjerenje u preporuke
Umrežavanje i neformalne veze jako su
važni i mogu mnogo pomoći u potrazi za odgo-
varajućim kadrovima; međutim, treba dobro
razmisliti jesu li preporuke isplative i je li pre-
poručeni zaista kvalifikovan.
Neprecizni i nepotpuni oglasi
Oglasi u kojim, barem ukratko, nije naveden
opis posla i druge specifičnosti privući će i kan-
didate koji ne odgovaraju zahtjevima radnog
mjesta. Stoga budite precizni u tome kakvog
kandidata tražite.
2.3 IZBOR KANDIDATA (SELEKCIJA)
Zašto nam je izbor kandidata toliko važan?
Vjerovatno ste bili u prilici da sarađujete s
nekim ko “nije bio za taj posao”. Ljudi koji nisu
adekvatni po svojim osobinama, ili nisu mo-
tivisani za rad, imaju smanjenu produktivnost,
češće izostaju s posla, češće napuštaju firmu i
tako vam prave direktne gubitke. Ali, ono što
često previđamo, a može biti opasnije od ranije
spomenutih stvari, jeste uticaj ovakvih radnika
na druge zaposlenike. Oni ometaju i frustriraju
uspješne radnike, oduzimaju im dragocjeno vri-
jeme i čine i njih nezadovoljnim. Proces izbora
(selekcije) utoliko je važniji što omogućava ne
samo zapošljavanje dobrog zaposlenika nego i
očuvanje i unapređenje međuljudskih odnosa
unutar firme.
Da bi proces selekcije bio što uspješniji,
moramo odrediti kriterije uspješnosti na
Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH
24
 određenom radnom mjestu. Ovom temom smo
se pozabavili u okviru “Analize radnog mjesta”,
a o tome će biti više riječi i u dijelu “Praćenje
radne uspješnosti”.
Kada ste utvrdili kriterije radne uspješnosti,
potrebno je da odredite metode i instrumente za
ocjenjivanje kandidata u postupku izbora.
2.3.1 METODE I INSTRUMENTI PRI IZBORU
Neke od metoda i instrumenata moći ćete
sami primijeniti i rastumačiti, dok će vam za
neke (kao što su psihološki testovi) biti potrebna
pomoć profesionalaca.
Uopće, sve metode možemo podijeliti u
dvije grupe:
1. Standardne metode prikupljanja podataka
o kandidatima i
2. Specifične metode prikupljanja podataka.
Standardne metode prikupljanja podataka o
kandidatu
Metode iz ove grupe zovemo standardnim
ne zato što su standardizovane (normirane)
nego zbog toga što se najčešće koriste. Dakle,
čak i onda kada se firme ne odlučuju za neki
posebno sofisticiran postupak selekcije, od kan-
didata se traži da podnesu prijavno pismo, bi-
ografiju i preporuke.
Prijavno pismo
To je kratko pismo u kojem kandidat obra-
zlaže svoje motive za prijavljivanje u vašu firmu
i daje osnovne podatke o sebi. Iako obično ima
slobodnu formu i ne nudi potpunu sliku o kandi-
datu, pismo ima veliku prednost jer na osnovu
njega možete procijeniti kandidatovu pisane ko-
munikacijske vještine i rječitost; ukoliko od
budućeg zaposlenika tražite da često pismeno
komunicira, ovo njegovo pismo pružiće vam
uvid u njegovu pismenost i sposobnost
izražavanja.
Biografija
Na raspolaganju vam stoje dva oblika:
▪Slobodna forma biografije – ovakav oblik je
sasvim uobičajen na našim prostorima.
Prednosti ovakve forme su:
–možete procijeniti koje informacije kandidat
TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima
25
smatra bitnim i koliko je uopće u mogućnosti da
razdvoji bitno od nebitnog (obično biografije koje
su opterećene nebitnim detaljima na poslodavca
ostavljaju utisak kako kandidat nije u stanju da
se fokusira na bitne stvari);
– koliko je kandidat pismen, odnosno kakve su
njegove pisane komunikaciona vještina (da li se
jasno izražava u pisanoj komunikaciji); te
– koliko je kandidat precizan i posvećen deta-
ljama (npr. pravopisne greške u tako važnom
dokumentu mogu ukazati na nemarnost, pa čak
i na nedovoljno obrazovanje).
Ipak, ova slobodna forma ima jedan ozbiljan
nedostatak: ne možete biti sigurni da ćete do-
biti sve relevantne informacije o kandidatu, pa
ćete na taj način sebi otežati postupak daljnje
selekcije. Stoga vam preporučujemo da pripre-
mite i strukturisani biografski obrazac (gotovi
formular).
▪Strukturisani biografski obrazac – u ovom
obrascu postavite sva ključna pitanja vezana za
kandidata i njegove kompetencije bitne za daljnji
proces selekcije za radno mjesto. Na taj način
značajno povećavate mogućnost zapošljavanja
najboljeg kandidata.
SAVJET:
Jedan od najčešće korištenih formata bi-
ografije je EUCV, koji možete pronaći na
web stranici http://www.cvtips.com
Koje podatke biste trebali prikupiti kroz
strukturisani biografski obrazac?
Podaci koje treba prikuputi putem ovog
obrasca su:
1. Biografski podaci
a. Ime i prezime, datum i mjesto rođenja,
bračni status;
b. Kontakt adresa, telefon(i) i mail;
c. Za koje radno mjesto se kandidat pri-
javljuje.
2. Podaci o obrazovanju
a. Formalno obrazovanje – srednja škola,
fakultet, dodatne specijalizacije;
b. Neformalno obrazovanje – kursevi, semi-
nari i slično.

SAVJET:
Obratite pažnju na neformalno obrazo-
vanje jer ćete iz tih podataka saznati
mnogo o kandidatovim interesima i kom-
petencijama. Podaci o neformalnom obra-
zovanju ponekad su važniji nego podaci
o formalnom obrazovanju.
3. Podaci o ranijim zaposlenjima –
Datum zaposlenja i datum napuštanja posla,
te razlog odlaska. Preporučujemo da tražite
podatke o ključnim poslovima koje je kandi-
dat obavljao i ključnim rezultatima njegovog
rada, kao i efektima tog rada. Ti podaci će
vam omogućiti da steknete uvid u njegove
specifične kompetencije.
4. Ključne vještine i znanja – Bilo bi
jako dobro da u okviru ovoga tražite od kan-
didata da procijeni one vještine i znanja koji
su vama ključni na upražnjenom radnom
mjestu. Na primjer, ukoliko vam je jako važno
uspješno rješavanje žalbi kupaca, od kandi-
data možete tražiti da na skali od 1 do 5 pro-
cijeni koliko je u tome uspješan (jednostavna
metoda). Efikasnija metoda bila bi da od kan-
didata tražite da opiše neku konfliktnu
situaciju koju je imao sa svojim klijentom i
kako je tu situaciju riješio.
PRIMJER PITANJA ZA KLJUČNE
VJEŠTINE:
“Sjetite se neke situacije u kojoj ste
morali brzo reagovati i riješiti žalbu
kupca. Kako ste je riješili?”
U Prilogu 5 možete naći primjere pitanja za
neke od ključnih kompetencija. Možete ih koris-
titi za oblikovanje biografskog obrasca i za vo-
đenje intervjua.
5. Posebne vještine i znanja – U ovom di-
jelu pružite kandidatu priliku da opiše i druge
vještine i znanja koja je stekao i koji bi mogli biti
korisni na radnom mjestu koje oglašavate, npr.
poznavanje stranih jezika, korištenje računara
i sl.
6. Nagrade, pohvale, objavljeni radovi
Na nekim radnim mjestima jako je bitno da
je prijavljena osoba ranije objavljivala svoje
članke ili stručne radove, izvodila ili osmišljavala
projekte za koje je dobila nagradu.
7. Lični interesi i hobiji
Iako se ovaj dio ne čini previše bitnim, ljudi
kroz izvjesne samoispunjavajuće aktivnosti crpe
ne samo zadovoljstvo nego stiču i niz vještina i
znanja koja im jednom mogu biti od velike ko-
risti i na radnom mjestu. U psihologiji, činjenica
da neko ima hobi ukazuje i na spremnost te
osobe da se posveti i nekoj korisnoj aktivnosti,
a istovremeno je ta aktivnost štiti od stresa i pro-
fesionalnog sagorijevanja. To su osobe koje su
već stekle mehanizam suočavanja sa stresom.
8. Članstvo u profesionalnim
udruženjima
Na kraju još možete postaviti pitanja koja se
odnose na spremnost za prekovremeni rad, rad
na terenu, poslijepodnevni ili noćni rad, ili druga
pitanja važna za samo radno mjesto.
PAŽNJA:
Nemate pravo postavljati pitanja koja na
bilo koji način ukazuju na diskriminaciju po
rodnoj, rasnoj, etničkoj ili drugoj pripad-
nosti. Dakle, pitanja tipa: “Da li namjera-
vate imati još djece?” jednostavno ne
dolaze u obzir ukoliko ne želite sebe
izložiti mogućnosti tužbe i ukoliko želite
ostaviti utisak društveno odgovorne firme.
Preporuke
Istraživanja pokazuju kako su dobre pre-
poruke najbolji izvor informacija o budućem po-
našanju kandidata na radnom mjestu. Razlog
leži u psihološkoj premisi da naše prošlo po-
našanje predstavlja osnov našeg budućeg po-
našanja. Naravno, ovdje naglašavamo dobre, a
ne lijepe preporuke. Šta to znači? To znači da
vam trebaju preporuke koje sadrže zaista va-
ljane podatke o kandidatu, a ne one koje su su-
bjektivne i podložne pogreškama. Poslodavci
Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH
26
 često nisu spremni da u svojim preporukama
izraze stvarnu procjenu kandidata kako mu ne bi
smanjili mogućnost novog zaposlenja.
Zbog toga je dobro pripremiti i sam postu-
pak uzimanja preporuka, odnosno formular s pi-
tanjima koji bivši poslodavac treba popuniti za
kandidata. Takav formular vam omogućava da
dobijete preporuke pismeno, ali i usmeno.
Šta biste trebali pitati u preporukama (for-
mular pitanja je dat u Prilogu 6):
1. Koliko osoba koja daje preporuke dobro
poznaje kandidata (koliko je vremena provela
radeći sa njim/njom i u kojim okolnostima. Uko-
liko osoba koja daje preporuku ne poznaje do-
voljno kandidata, onda nije kompetentna ni da
daje preporuku)
2. Koliko osoba koja daje preporuke dobro
poznaje posao za koji se kandidat prijavio/la
(ponudite kratki opis posla).
3. Pitanja vezana za njegove/njene stručne
kompetencije u obavljanju ključnih zadataka na
budućem radnom mjestu (npr. koliko je bio/la
detaljan/na u pripremi finansijskih izvještaja?
Koliko je bio/la precizan/na u izvođenju za-
dataka? Koliko vremena mu/joj je trebalo da
usvoji nove poslovne vještine?)
4. Pitanja vezana za njegove/njene lične
karakteristike i vještine (Da li je bio/la jasan/na
u izražavanju? Da li je uspješno rješavao/la
žalbe kupaca? Da li je pokazivao/la kreativnost
u izvršavanju zadataka? Da li je sam/a preuzi-
mao/la inicijativu za neke zadatke? Da li je
pravovremeno dolazio/la na posao?)
5. Koji su razlozi za njegovo/njeno napu-
štanje firme?
6. Da li biste ponovo zaposlili ovu osobu i
koji su razlozi za takvu odluku?
Općenito gledajući, vi ćete se posvetiti
prikupljanju preporuka ukoliko smatrate da je
važno da ne pogriješite u izboru zaposlenika. Ali
treba imati na umu da bivši poslodavci nisu
spremni (osim u ekstremnim slučajevima) da-
vati negativno mišljenje o svojim bivšim za-
poslenicima. Stoga, da biste ovu metodu
selekcije učinili efikasnijim:
1. Razvijajte vlastite standardne obrasce za
prikupljanje preporuka.
TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima
27
2. Kontaktirajte s osobama koje su nave-
dene na listi preporuka za kandidata. To znači
da je on/ona za njih dao/la saglasnost. Kontakte
uvijek ostvarujte kao firma a ne kao pojedinac.
3. Sa preporukama postupajte kao sa po-
vjerljivim materijalom. Osigurajte povjerljivost
dobivenih podataka. Ne ostavljajte preporuke da
leže po stolovima i ladicama. Smjestite ih pod
ključ.
4. Ukoliko je kandidat dostavio pisane pre-
poruke, kontaktirajte davaoca preporuka i pro-
vjerite navode.
5. Kada pišete preporuke za svoje bivše za-
poslenike, imajte na umu koliko je vama kao
poslodavcu važno da dobijete realne preporuke.
Specifične metode prikupljanja
podataka
Psihološki testovi
Psihološki testovi predstavljaju jedan od na-
jrazvijenijih segmenata profesionalnog izbora
zaposlenika. Ali, vodite računa: psihološke
testove ne može provoditi niko osim psihologa.
Svako može podijeliti testove i prikupiti podatke,
ali šta ti podaci znače i kako na osnovu njih
možemo predviđati buduće ponašanje kandi-
data − to znaju samo psiholozi. Na raspolaganju
vam stoji nekoliko grupa testova:
1. testovi sposobnosti,
2. testovi ličnosti,
3. testovi profesionalnih interesa,
4. testovi znanja i vještina,
5. testovi sposobnosti za učenje, odnosno
sposobnosti za podučavanje.
Grupa testova 1: Testovi sposobnosti
Testove sposobnosti dijelimo na testove
senzornih sposobnosti, testove psihomotornih
sposobnosti i testove mentalnih sposobnosti.
Testovi senzornih sposobnosti služe za procjenu
očuvanosti čulnih aparata. Na primjer, ukoliko je
za neko radno mjesto neophodan očuvan vid na
daljinu, medicinskim aparatima je moguće ispi-
tati ovu karakteristiku.
Testovi psihomotornih sposobnosti ispituju
brzinu, lakoću, preciznost i usklađenost pokreta.
Za veliki broj poslova koji podrazumijevaju ma-
nipulisanje predmetima (spravama, aparatima,
mašinama itd.), psihomotorne sposobnosti su
važnije od mentalnih. Psihomotorne
sposobnosti ispituju se različitim instrumentima
i aparatima kao što su deksterimetri (uređaji
kojim se mjeri spretnost i brzina pokreta ispi-
tanika, obično spretnost i brzina pokreta šake i
ruke) i slično.
Postoji niz testova mentalnih sposobnosti, a
obično ih dijelimo u dvije podgrupe: testove in-
teligencije kao široko shvaćenog pojma, i testove
specifičnih sposobnosti (na primjer, test nume-
ričke sposobnosti, test mehaničkih sposobnosti,
test rječitosti i sl.). U testove sposobnosti danas
ubrajamo i testove emocionalne inteligencije,
koja podrazumijeva sposobnost osobe da razu-
mije vlastita osjećanja i doživljaje, prepozna
emotivno stanje drugih ljudi i prilagodi vlastito
ponašanje datom emocionalnom kontekstu.
SAVJET:
Testovi sposobnosti imaju visoku snagu
predviđanja budućeg ponašanja na rad-
nom mjestu, ali njihovo korištenje u izboru
kandidata zahtijeva posebnu stručnost. Za
ovaj segment angažujte psihologa.
Grupa testova 2: Testovi ličnosti
Testovima ličnosti ispitujemo određene
karakteristike, odnosno dimenzije ličnosti. Ali,
kada govorimo o ovoj vrsti testova, na umu
treba imati činjenicu da psihološki testovi imaju
smisla samo onda kada postoji jasan dokaz o
tome da ljudi s nekom posebno izraženom psi-
hološkim karakteristikom zaista bolje rade taj
posao. Znači, nema potrebe da kandidati pro-
laze testove ličnosti ukoliko ne postoji veza
između osobina ličnosti i zahtjeva radnog
mjesta.
U svakom slučaju, pri testovima ličnosti
potrebna vam je pomoć psihologa.
Grupa testova 3: Testovi profesionalnih
interesa
Osnovna logika koja stoji iza korištenja ovih
testova jeste da će osobe biti više uključene i
više motivisane za određeni posao ukoliko su
za njega i zainteresovane. U psihologiji važi kri-
latica da sposobnosti određuju dokle ćemo
napredovati, ali su interesi ti koji određuju u
kojem području ćemo biti uspješniji. I ovi testovi
zahtijevaju pomoć psihologa.
Grupa testova 4: Testovi znanja i vještina
Za razliku od prve tri grupe testova, izrada,
primjena i ocjenjivanje testova znanja i vještina
obično uključuje stručnjake iz područja koje se
ispituje. Dakle, ovo su testovi koje i vi možete
pripremiti.
Šta treba znati kako biste napravili test
znanja?
Prvo, treba da podrobno analizirate opis i
zahtjeve radnog mjesta, te da napravite listu
znanja koja vaš/a kandidat/kinja treba imati.
Zatim, u test treba da uvrstite pitanja koja pokri-
vaju sve te oblasti znanja, i to sa nekoliko za-
dataka različite težine (od lakih do teških).
Potom odredite kako ćete bodovati te zadatke.
Vodite računa da za teže zadatke date više
bodova nego za lakše.
Kada završite s ovim procesom, zamolite
nekog kolegu koji dobro poznaje to radno
mjesto ili radi na sličnom poslu da procijeni
kvalitet vašeg testa. Pitajte ga ima li još nešto
što bi bilo neophodno da kandidat zna pri
samom zapošljavanju. Ponudite mu da riješi vaš
test kako biste bili sigurni da su sva pitanja
razumljiva i svi zadaci rješivi u zadatom vre-
menskom okviru.
Testove kojim ispitujemo vještine kandidata
često nazivamo testovima uzoraka posla zbog
toga što je vrlo teško ocjenjivati nečiju vještinu
ukoliko osobu ne vidite na djelu. Stoga se poslo-
davci često odlučuju da kandidatima daju jedan
kratak ali reprezentativan zadatak za čije rješa-
vanje je potrebno iskoristiti određenu vještinu
koju ispitujemo. Na primjer, ukoliko primamo
varioca, damo mu zadatak da napravi var na
dvije cijevi. Ili, ukoliko primamo osobu u odjel za
kontakte s javnošću, damo joj materijal koji ona
treba pročitati i pripremiti prezentaciju ključnih
elemenata na nekoliko slajdova uz koje će izreći
komentar.
Šta treba znati kod testiranja vještina?
Vrlo je važno da znate koji kriterij važi za
prolaznu ocjenu, ali da znate i šta ćete ocijeniti
sa 2 a šta sa 5. Za testiranje nekih vještina stvar
je vrlo jednostavna – ili kandidat jeste uradio test
ili nije. Za neke druge vještine, pak, (kao što su
npr. prezentacijske vještine) potrebno je da sebi
unaprijed pripremite kriterije po kojima ćete
ocjenjivati osobu (na primjer stav, držanje,
Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH
28
 pokreti ruku, jasnoća govora, preciznost infor-
macija, dizajn slajdova i sl.).
Grupa testova 5: Testovi sposobnosti učenja
ili testovi sposobnosti podučavanja
U današnjem svijetu rada, u kojem se od
zaposlenika očekuje da budu fleksibilni i brzo
usvajaju nova znanja i vještine, veliki broj firmi
se odlučuje da, umjesto standardnih testova
znanja, koristi testove sposobnosti učenja. Ra-
zlog tome je da se znanja i vještine mogu steći
ukoliko osoba ima mogućnost i motivaciju da
uči. Ovi testovi su posebno korisni u zapošlja-
vanju mladih zaposlenika. Izvode se tako da in-
struktor pokaže kandidatu neku radnju ili mu da
uputstva da obavi određeni zadatak. Zatim kan-
didat pokuša uraditi zadatak najbolje što može,
a instruktor prati njegov rad.
PRIMJER:
Agencija za istraživanje zaposlila je mlađeg istraživača na posao vezan za desk research (is-
traživanje u kojem je ključni zadatak telefonom, mailom ili na Internetu pronaći sve u vezi s
određenom temom i to sažeti u izvještaj). Ispitivač je zadao trojici kandidata da u roku od 20
minuta na Internetu pokušaju pronaći informacije o istraživanjima vezanim za uticaj volonti-
ranja na stavove mladih ljudi, te da na osnovu prikupljenih informacija pripreme tri slajda.
Potom su kandidati prezentovali šta su našli i šta su zaključili u tih 20 minuta. Kriteriji pro-
cjene su bili: koje rezultate na Internetu je kandidat smatrao relevantnim i koliko su priku-
pljene informacije bile korisne za objašnjenja problema. Naravno, u ovom zadatku niko nije
mogao postići svoj maksimum, ali ovakvi zadaci pokazuju koliko će budući zaposlenik biti u
stanju da nauči osnovna pravila i uspješno ih primjenjuje u radu.
Psihološki testovi nose niz dilema koje uspješno mogu riješiti samo stručnjaci za psihološka
mjerenja. Stoga se nemojte upuštati u psihološke testove bez pomoći
stručnjaka
2.3.2 INTERVJU
Intervju je jedna od najpopularnijih metoda
RAZMISLITE:
selekcije zaposlenika, nerijetko i jedina. Koriste
Kako vi obavljate intervjue u svojoj orga-
ga gotovo svi. Ispitivanja su pokazala da u
nizaciji:
situaciji izbora između nekoliko kandidata
▪Ko ih vodi?
najveće šanse za dobivanje posla ima onaj kan-
▪Koja pitanja postavljate?
didat koji je bio najuspješniji na intervjuu, čak i
▪Kako procjenjujete ko je dao bolji
onda kada je drugim metodama izbora bio ran-
odgovor? giran kao posljednji. Zašto se toliko uzdamo u
▪Koje osobine procjenjujete? intervju?
▪Koji još faktori utiču na odluku ko će do- ▪Intervjuom uspijevamo procijeniti neke kvalitete
biti posao? osobe koje na drugi način jednostavno ne
možemo: rječitost, sposobnost stvaranja
ugodne atmosfere, ležernost u nastupu...
▪Niko ne želi zaposliti osobu koju nikada nije
vidio ni čuo.
TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima
29
▪Skloni smo uvjerenju da dobro prosuđujemo
nečiji karakter i da je naša procjena bolja od
drugih selekcionih metoda;
S druge strane, podaci govore o slaboj svr-
sishodnosti intervjua ukoliko se ne provede
stručno i objektivno. Slijede savjeti kako da in-
tervjue učinite što efikasnijim.
Efikasnost intervjua zavisi od načina
kako organizujete intervju
Postoji nekoliko oblika intervjua.
1. Nestrukturisani intervju – Ovo je inter-
vju u kojem nemate unaprijed pripremljena pi-
tanja i u kojem ispitivač postavlja pitanja u
skladu s ciljem koji se želi postići.
Ovakav intervju je jednostavniji i manje stre-
san po kandidata, ali ima niz nedostataka:
a. Ne možete porediti kandidate jer im niste
postavljali ista pitanja.
b. U vođenju intervjua služite se subjektivnim
procjenama, ali zapamtite: čovjek je najslabiji
mjerni instrument.
2. Strukturisani intervju je onaj u kojem
ste unaprijed odredili pitanja i svim kandidatima
dajete ista pitanja i istim redoslijedom.
Ovakav intervju vam omogućava da
uporedite kandidate i objektivnije procijenite nji-
hove kvalitete. Kod strukturisanih intervjua imate
mogućnost da koristite različite oblike pitanja
poput:
▪Biste li mi rekli nešto o sebi?
▪Zašto smatrate da ste baš vi najbolja osoba za
ovaj posao?
▪Kako možete doprinijeti našoj firmi?
UPOZORAVAMO:
Ovo su pitanja na koja kandidat može imati
unaprijed pripremljene odgovore i na taj
vas način jednostavno impresionirati pa da
zaboravite na njegove, možda prosječne,
rezultate na drugim kriterijima za izbor.
Intervjui zasnovani na ponašanju
Ovi intervjui slijede logiku da naše prošlo
ponašanje utiče na naše buduće ponašanje. Pi-
tanja koja postavljamo u ovom intervjuu vezana
su za zahtjeve radnog mjesta i od kandidata se
traži da opiše neku situaciju u kojoj se našao i
na koji način ju je riješio. Primjere pitanja za ovu
vrstu intervjua možete naći u Prilogu 5.
UPOZORAVAMO:
I ovdje ostaje mogućnost da je kandidat
došao pripremljen, mada je ta mogućnost
manja nego u uobičajenom intervjuu jer
on/ona ne može tačno znati na koje vje-
štine će se odnositi vaša pitanja. Drugo,
moguće je da se kandidat nikada nije
našao u sličnoj situaciji i da nema šta
ispričati
Situacioni intervjui
Situacioni intervjui još nisu toliko popularni
na našim prostorima jer zahtijevaju malo više
pripreme. Ovi intervjui se razlikuju od prethodnih
po tome što se kandidatima prezentuje neka ti-
pična problemska situacija iz radnog konteksta
koja je vezana za kritične tačke rada i zahtjeve
radnog mjesta. Za svaku situaciju unaprijed
odredite šta je za vas PRIHVATLJIV i
SVEOBUHVATAN ODGOVOR. Znači, imate
samo dva kriterija na osnovu kojih ocjenjujete
kandidatov dogovor: prihvatljivost rješenja i
sveobuhvatnost.
PRIMJER:
Želite ispitati odgovornost kandidata
prema poslu. Jedna od situacija koja
odražava tu osobinu bila bi ova: “Vaša
supruga je na putu, a dijete vam se razbo-
ljelo nekoliko sati prije nego što treba da
krenete na posao. Šta ćete učiniti?”
Odredite šta bi za vašu firmu bili pri-
hvatljivi, a šta neprihvatljivi odgovori.
Prihvatljiv odgovor: “Moram se prije svega
pobrinuti za dijete, ali i za posao.”
Sveobuhvatnost možete ocjenjivati na
skali od 1 do 3, gdje bi 1 bilo − riješio
samo direktne posljedice, 2 – parcijalno
rješenje problema, 3 – svojim odgovorom
obuhvatio je sve aspekte problema i riješio
ih.
Na primjer: Sveobuhvatnost, 1 poen:
“Nazvao bih šefa i obavijestio ga da mi je
dijete bolesno, te zamolio da uzmem slo-
bodan dan.”
Sveobuhvatnost, 2 poena: “Nazvao bih
šefa, obavijestio ga o problemu, rekao mu
svoje zadatke kako bi ih on mogao ras-
porediti drugim kolegama.”
Sveobuhvatnost, 3 poena: “Nazvao bih
šefa i obavijestio ga o problemu i upoznao
ga s mojim planom za rješavanje dana-
šnjih zadataka. Potom bih nazvao sve one
s kojima imam dogovoren sastanak da ih
na vrijeme obavijestim o svom odsustvu.
Za prioritetne zadatke zamolio bih kolege
da ih za mene urade. U toku dana našao
bih nekoga da se brine o djetetu nekoliko
dana i sutradan došao na posao.”
Pripremite onoliko situacija koliko je
potrebno da biste ocijenili svaku od ključnih
traženih osobina kandidata.
ZAPAMTITE:
Intervju je skupa metoda. Zato se fokusi-
rajte i postavljajte pitanja o onim karakte-
ristikama koje ne možete procijeniti
drugim selekcionim metodama. Vrijeme
intervjua ne služi za to da vam neko
nabraja svoje prošle poslove.
U situacionom intervjuu koristimo tipične
radne situacije, bodujemo svaki odgovor i tako
vrlo jednostavno dolazimo do odgovora ko je
najbolji kandidat.
Multimodalni intervjui
Multimodalni intervjui su kombinacija
prethodno navedenih. Obično se na početku
postavi nekoliko uobičajenih pitanja (“Recite mi
nešto o sebi...”), zatim pitanja vezana za
prethodno radno iskustvo (“Kako ste rješavali
izvjesnu situaciju na prošlom radnom mjestu?”),
a završimo sa situacionim pitanjima.
Efikasnost intervjua zavisi od obučenosti
ispitivača
Svi smo mi skloni da o drugima donosimo
sudove više na osnovu subjektivnih, a manje na
osnovu objektivnih kriterija. Međutim, u izboru
kandidata za radno mjesto ne smijemo sebi kao
ispitivaču dozvoliti da subjektivna procjena utiče
na rezultat intervjua.
Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH
30
 Tipične subjektivne pogreške:
1. Traženje negativnih stvari kod kandidata:
neiskusni ispitivači više se usmjere na nega-
tivnosti i tako odbace osobu koja bi možda bila
vrlo uspješna na poslu. Na primjer, dobiju infor-
maciju da je prošlo radno mjesto osoba na-
pustila jer se posvađala sa šefom, pa ta
informacija prevagne nad činjenicom da je u
drugim firmama bila dugo, da se dobro slagala
sa svima i da je u samom intervjuu vrlo ljubazna.
2. Idealizacija: ispitivač unaprijed stvori sliku
o kandidatu kojeg želi primiti i u intervjuu se vodi
tom svojom vizijom. Nažalost, takva vizija često
ide u korist ne najboljih nego najpogodnijih kan-
didata.
3. Predrasude: može se desiti da ispitivač
vjeruje kako određeni posao nikako ne može
obavljati muškarac ili žena (npr. vjeruje da žena
neće biti spremna na terenski rad, ili da
muškarac neće privlačiti dovoljno klijenata).
4. Neadekvatni kriteriji: ispitivač može sma-
trati da je jedan od kriterija ocjenjivanja važniji
od drugih i njemu će bez razloga pridavati više
pažnje (npr. “važno je kako osoba izgleda; sve
drugo je manje važno...”)
5. Prvi utisak: istraživanja pokazuju da ispi-
tivač često donese odluku o tome hoće li pri-
hvatiti ili odbaciti osobu u samo nekoliko prvih
minuta intervjua koji traje 15 minuta.
6. Pogreška sličnosti: kada ispitivač proci-
jeni da je kandidat po nekim svojim karakteris-
tikama sličan njemu (“Kao ja u mladim
danima!”), ovaj kandidat ima definitivno najveće
šanse da dobije posao.
7. Pogreška kontrasta: kada u prostoriju za
intervju poslije dva vrlo loša kandidata uđe neko
ko je u biti prosječan, ispitivač stekne osjećaj da
je ušlo pravo otkrovenje. Suprotno tome, kada
poslije vrlo dobrog kandidata uđe neko ko nije
tako uspješan, on nam se učini lošijim nego što
stvarno jeste.
8. Lična jednačina: sklonost ispitivača da
ocjenjuje vrlo strogo ili vrlo blago. U prvom
slučaju većina kandidata ima do ocjene 3, a u
drugom skoro svi imaju 4 i 5. Kod ovakvih ispi-
tivača vrlo je teško razlikovati i rangirati kandi-
date.
Zato, kako biste poboljšali proces inter-
vjuisanja, slijedite ove upute:
TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima
31
1.Pripremite se.
a. Pripremite pitanja u skladu s ciljevima koje
želite postići.
b. Ukoliko ranije niste radili intervjue ili nemate
dovoljno iskustva, ne ustručavajte se da uradite
pilot, tj. probu – zamolite nekoga od kolega da
glumi kandidata. Vi mu/joj postavljajte pitanja, a
na kraju vježbe neka vam da povratnu informa-
ciju o načinu na koji ste vodili intervju. Ne zabo-
ravite – voditi intervju je vrlo zahtjevan zadatak
koji se uči vježbanjem.
c. Pripremite liste za ocjenjivanje kandidata po
svakom kriteriju koji ćete procjenjivati.
d. Napravite raspored održavanja intervjua -
poslije svakog intervjua ostavite sebi dovoljno
vremena da ocijenite kanidadata. Nemojte taj
posao ostaviti za kasnije.
e. Pripremite prostoriju − postavite stolice,
pripremite sve materijale, osvježenje; na pro-
storiju nalijepite natpis “Intervju u toku, ne
ometajte”.
f. Upoznajte se sa biografijama kandidata – tako
ćete s više pouzdanja voditi intervju i nećete gu-
biti vrijeme na pitanja na koja već u prijavi imate
odgovore.
2. Tokom samog intervjua:
a. Vodite računa o subjektivnim
pogreškama. Ne dozvolite da vašu prosudbu
zasjeni prvi utisak o kandidatu. Takođe ne-
mojte dopustiti da svoj utisak o kandidatu izgra-
dite prije intervjua na osnovu njegovog CV-a ili
preporuka. Ponekada CV ili preporuke zaista
djeluju impresivno, ali to ne znači da je on/ona i
najbolji kandidat za vašu firmu.
b.Vodite računa da ne sugerišete odgovor kan-
didatu. Npr. prvo mu kažete: “Mi smo ovdje kao
mala porodica. Svi se slažemo i prijatelji smo i
izvan posla. Kako se vi inače slažete s drugim
ljudima?” Na ovakvo pitanje odgovor je unapri-
jed poznat!
c. Nemojte postavljati pitanja koja od kandidata
traže samoprocjenu. Npr. “Kakve su Vaše
prezentacijske vještine?” Svako ko želi posao
reći će: “Izvrsne”. Umjesto toga, zamolite ga/je
da vam prepriča neku situaciju u kojoj je dobio/la
zadatak da prezentuje proizvod potencijalnim
kupcima i da vam opiše koliko je bio/la
ubjedljiv/a, odnosno šta je postigao/la. Čak
možete zatražiti i da vam dočara situaciju u kojoj
nije uspio/la ubijediti klijenta u kupovinu, šta
misli koji su faktori uticali na to i kako je
okončao/la prezentaciju.
d. Vaš zadatak je da slušate. Pustite kandidata
da izgovori rečenice do kraja, nemojte mu vi po-
magati u odgovorima.
e. Zapamtite: intervju je trenutak kada vaša
firma stupa u interakciju s lokalnom zajednicom.
Kandidati će svoj utisak o intervjuu podijeliti sa
najmanje deset ljudi. Stoga o intervjuu razmiš-
ljajte kao o prilici za promociju svoje firme.
Ostavite utisak profesionalnosti i ljubaznosti
kako bi i kandidati koji ne dobiju posao rekli:
“Nisam dobio posao, ali su ljudi zaista bili sjajni.
Baš bi bilo sjajno raditi za njih.”
f. Uključite veći broj ispitivača. Na raspolaganju
imate više mogućnosti:
▪Da u prostoriji budu prisutni svi ispitivači i da
svako od njih intervjuiše kandidata iz područja
za koje je stručan;
▪Da obavite niz pojedinačnih intervjua.
Bez obzira na koju formu se odlučili,
imaćete veći broj procjena i tako ćete donijeti
objektivniju odluku.

SAVJET:
Dobar pomagač u procesu selekcije može vam biti zaposlenik koji će ubuduće blisko sarađivati sa novim kolegom. Ukoliko uključite svoje zapo-
slene, značajno ćete smanjiti šansu da sutra dođe do poremećaja međuljudskih odnosa; iskusniji zaposlenici će biti spremniji da pomognu nova-
jliji, a njihova motivacija za rad će porasti jer ih uključujete u bitne procese u preduzeću.

PRAVNI SAVJET - IZBOR I SELEKCIJA KANDIDATA

Kada su u pitanju privredni subjekti, postoji nekoliko načina na koje je
moguće provesti proces izbora i selekcije kandidata. Prethodno opisani
načini − ukoliko ne primjenjuju diskriminaciju po spolnoj, rasnoj, etničkoj
ili bilo kojoj drugoj pripadnosti − legitimni su i dozvoljeni. Detaljna razrada
problema diskriminacije prilikom primanja u radni odnos može se naći u
Članu 5. Zakona o radu Republike Srpske (Službeni glasnik RS br.
38/2000, 40/2000 – Odluka, 41/2000 – ispr.., 47/2002, 38/03 i 66/03), te
Članu 5. Zakona o radu Federacije Bosne i Hercegovine (Službene
novine FBiH br. 43/99, 32/00 i 23/03):
Lice koje traži zaposlenje, kao i lice koje se zaposli, ne može biti sta-
vljeno u nepovoljniji položaj zbog rase, boje kože, spola, jezika, vjere, poli-
tičkog ili drugog mišljenja, nacionalnog ili socijalnog porijekla, imovnog
stanja, rođenja ili kakve druge okolnosti, članstva ili nečlanstva u političkoj
stranci, članstva ili nečlanstva u sindikatu, tjelesnih i duševnih poteškoća
u pogledu angažovanja, obrazovanja, unapređenja, uslova i zahtjeva rada,
otkazivanja ugovora o radu ili drugih pitanja koja proističu iz radnog
odnosa.
U smislu stava 1. ovog člana, ne isključuju se razlike:
1. koje se prave u dobroj vjeri, a zasnovane su na zahtjevima koji se
odnose na određeni posao;
3. aktivnosti koje za svoj cilj imaju poboljšanje položaja lica koja se
nalaze u nepovoljnom ekonomskom, socijalnom, obrazovnom ili fizičkom
položaju.
U slučajevima kršenja odredbi iz st.. 1 i 2. ovog člana:
1. lice čija prava su povrijeđena može zbog povrede prava podnijeti
tužbu nadležnom sudu;
2. ukoliko podnosilac tužbe podnese očigledan dokaz diskriminacije
koja je zabranjena odredbom ovog člana, tuženi je dužan da podnese
dokaz da takva razlika nije napravljena na osnovu diskriminacije;
3. ukoliko utvrdi da su navodi tužbe osnovani, sud će naložiti, da bi se
osigurala primjena odredaba ovoga člana, uključujući zaposlenje, vraćanje
na prethodno radno mjesto, osiguravanje ili ponovno uspostavljanje svih
prava iz radnog odnosa koja proizilaze iz ugovora o radu.
Dakle, u privrednim subjektima ne postoji zakonska obaveza oglaša-
vanja niti provođenja procesa profesionalne selekcije kod prijema novih
zaposlenika, naravno osim u slučajevima ako to nije regulisano internim
aktima ili internim procedurama kompanije.

2. koje se prave u dobroj vjeri, a zasnovane su na nesposobnosti lica
da obavlja poslove predviđene za određeno radno mjesto ili da savlada
program potrebnog stručnog usavršavanja, pod uslovom da je poslodavac
ili lice koje osigurava stručno usavršavanje uložilo razumne napore za pri-
lagođavanje posla ili obuke u kojoj se nalazi takvo lice ili za osiguravanje
odgovarajućeg drugog zaposlenja ili usavršavanja, ukoliko je to moguće;
U državnim institucijama proces izbora i selekcije zaposlenika za
upražnjeno radno mjesto nešto je drugačiji i definisan je Zakonom o
državnoj službi u institucijama Bosne i Hercegovine (Službeni glasnik BiH,
broj 12/02, 19/02, 8/03, 35/03, 4/04, 17/04, 26/04 i 37/04) – Poglavlje IV
od Člana 19. do Člana 34.

Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

32
 2.3.3 OSTALE KORISNE METODE U IZBORU
KANDIDATA
Pored onoga što smo do sada nabrojali, pri
izboru kandidata se koriste i druge metode.
Ovdje ćemo obratiti pažnju na one metode koje
bi vam mogle biti interesantne u smislu ko-
rištenja vremena i materijalnih sredstava.
Probni rad
Ovo je jednostavna i široko rasprostranjena
metoda koja, nažalost, može uključiti samo mali
broj kandidata. Osim toga, vodite računa da je
osoba u toku probnog roka uglavnom trošak
firme (ukoliko ne postane u potpunosti produk-
tivna već na samom početku probnog roka).
Kako biste zaista bili u mogućnosti da procije-
nite kvalitet kandidata u toku probnog rada,
treba da poštujete neka pravila:
1. pripremite kriterije na osnovu kojih ćete
procjenjivati uspješnost kandidata. Nemojte ko-
ristiti samo jedan kriterij nego više njih relevan-
tnih za to radno mjesto.
2. Posvetite se procjeni rada kandidata.
Često se dešava da zbog velike zauzetosti
poslodavca i drugih zaposlenika niko nema vre-
mena da kontinuirano procjenjuje napredak
osobe na probnom roku. Tek na kraju roka za-
pitamo se šta dalje. Da vam se to ne bi desilo,
zadužite nekoga da kontinuirano prati i ocje-
njuje napredak kandidata. Organizujte razgo-
vore s kandidatom početkom svake sedmice;
obavijestite ga o njegovom napretku i ukažite na
ono u čemu treba da se usavršava. Tek ovakvim
pravilnim vođenjem i ocjenjivanjem imaćete
prave argumente da zadržite ili otpustite osobu
poslije okončanja probnog roka.

PRAVNI SAVJET - PROBNI RAD

Pri zaključivanju ugovora o radu može se ugovoriti probni rad. Probni
rad se obično zaključuje za složene i odgovorne poslove koji zahtijevaju
veću stručnost i sposobnost, mada ne isključuje i probni rad za jedno-
stavnije poslove.
Probni rad ne može trajati duže od šest mjeseci.
Zakon o radu FBiH (Član 15. Zakona o izmjenama i dopunama
Zakona o radu (Službene novine FBiH broj 32/00)
Ugovorom o radu može se predvidjeti probni rad radnika, koji može
iznositi najviše do tri mjeseca (ugovor o probnom radu). Izuzetno, ovaj
rok može se sporazumno produžiti još do tri mjeseca.
Zakon o radu RS (Član 21, prečišćeni tekst Zakona o radu
(Službeni glasnik Republike Srpske broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03,
66/03 i 20/07)
Prema zakonu o državnoj službi u institucijama BiH, državni službenik
obavlja probni rad u periodu od dvanaest mjeseci.
Probni rad je vremenski ograničen, što po ovom zakonu znači da je
utvrđena gornja granica trajanja probnog rada. Koliko probni rad može
najkraće trajati Zakonom nije utvrđeno. Za vrijeme za koje zaposlenik
opravdano ne obavlja svoje poslove (privremena nesposobnost za rad,
plaćeno odsustvo, obavljanje vojne službe i dr.), probni rad se može pro-
dužiti.
Provjera radnih sposobnosti u pravilu se vrši kod onih kandidata koji
ispunjavaju uslove za obavljanje poslova radnog mjesta. Provjeru vrši
komisija formirana od lica čije su stručne i druge sposobnosti iste ili veće
od sposobnosti zaposlenika koji obavlja probni rad. Zakonom nije re-
gulisano, ali se može urediti ugovorom o radu ili posebnim ugovorom o
probnom radu da zaposlenik, ukoliko je ocjena probnog rada pozitivna,
treba nastaviti s radom, a ukoliko je ocjena negativna, to može pred-
stavljati razlog za otkaz ugovora o radu.
Ako je ugovoren probni rad, otkazni rok iznosi najmanje sedam dana.

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

33
2.4 IZBOR NAJBOLJEG KANDIDATA
Nakon što ste proveli proces selekcije,
potrebno je odabrati najboljeg kandidata.
Vjerovatno već imate ideju koji kandidat je vaš
favorit, ali nemojte se pouzdati u svoju intuiciju.
Intuicija je najlakši, ali i najrizičniji način da
odaberete kandidata. Najbolji menadžeri ljud-
skih resursa osim intuicije koriste i sljedeće
metode:
▪Osmišljavaju određeni sistem – protokol po-
moću kojeg bi se ocijenile prednosti i slabosti
kandidata.
▪Koji god sistem da koriste, unaprijed znaju koje
su osobine i vještine od ključne važnosti za
upražnjenu poziciju, a koje nisu toliko bitne.
Znaju takođe da karakteristike koje čine dobrog
prodavača nemaju veze s karakteristikama koje
čine dobrog vodoinstalatera.
▪Konstantno prate i ocjenjuju vlastiti sistem. Uvi-
jek pokušavaju da se obrazuju i izoštre svoje
analitičke sposobnosti kako bi naučili iz iskustva
i napravili bolju selekciju ubuduće. Ako u pro-
cesu zapošljavanja koriste test kao metodu se-
lekcije, onda s vremena na vrijeme vrše njegovu
procjenu.
2.4.1 KAKO NAPRAVITI LIČNI PROTOKOL
ZA SELEKCIJU KANDIDATA
Neke firme u svijetu ulažu milione eura u
razvoj procedura za selekciju kandidata s je-
dinim ciljem da se proces evaluacije/procjene
kandidata napravi na što objektivniji i ispravniji
način. Da li vi želite ili imate sredstva za tako
nešto, zavisi od vaše firme, ali naredni koraci u
selekciji neophodni su bez obzira koliko koštaju.
Definicija ključnih kriterija za zapošljavanje
Govorili smo o važnosti analize posla, a vi
ste je do sada već pripremili. Drugim riječima,
trebalo bi da znati koja kombinacija osobina,
vještina i kvalifikacija je neophodna za određenu
vrstu posla kako bi kandidat efektivno obavljao
svoje zadatke s minimumom supervizije i na taj
način doprinio profitu vaše firme i njenim
dugoročnim ciljevima.
Definicija prioriteta
Sigurno već znate koji su prioritetni uslovi i
kvalifikacije za datu poziciju. Kako biste uvrstili
važnost ključnih kvalifikacija u donošenje odluke
pri zapošljavanju, napravite skalu relativne Kada zapošljavate nove ljude, želite
važnosti ključnih kriterija, recimo od 1 do 5. one koji vole vas i poštuju vrijednosti
Dobar način da definišete ključne kriterije, vaše kompanije. Zašto? Jer ne želite
odnosno njihovu važnost, bio bi da sebi da sve vrijeme imate sukobe. Takođe
postavite sljedeće pitanje: “Ako kandidat ne po- ne želite ljude koji osjećaju i žele
sjeduje određene kvalifikacije, kako to utiče na samo vlastiti razvoj a ne i razvoj firme.
njegovu uspješnost na poslu?”. Što je ta us-
pješnost veća, to je veća i važnost kvalifikacija. Anita Roddick,
Group Managing Director, The Body Shop
Ocijenite kandidate na osnovu skale koju ste
napravili
Ovaj dio procesa evaluacije je nakritičniji i
najkomplikovaniji. Umjesto da donosite odluku
na osnovu općeg utiska, treba da se koncen-
trišete na specifične detalje, odnosno na svaki
predefinisani kriterij posebno, i da napravite oc-
jenu na osnovu prioritetnih kvalifikacija i atributa.
Na ovaj način svaki od datih kriterija neophod-
nih za izvršenje dužnosti na datoj poziciji može
da se uporedi s atributima kandidata.
Recimo da je jedan od kvaliteta koje kandi-
dat posjeduje sposobnost da radi u timu i za to
je ocijenjen sa 5, ali da je relativna vrijednost
timskog rada jednaka ocjeni 1; ukupan rezultat
biće 5 (jedan puta pet). U drugom slučaju,
kvalitet koji kandidat posjeduje može biti
kreativnost s ocjenom 5, a da je kreativnost na
skali važnosti 5. U tom slučaju ukupna ocjena
biće 25.
U svakom slučaju, ovaj sistem skalne eva-
luacije omogućuje vam da upoređujete kandi-
date, kao i nivo blizine njihovih kvalifikacija opisu
posla. Efektivnost ovakvog projekta zavisi od
toga koliko precizno i objektivno odredite krite-
rije, odnosno prioritete za datu poziciju.
Primjeri koji slijede predstavljaju tabelu eva-
luacije kandidata sa skalom vrijednosti.
Regrutacija i zapošljavanje kadrova│ TIM ZA USPJEH
34
 Tabela 2: Procjena kandidata sa skalom vrijednosti

KANDIDAT: MARKO KANDIDAT: DAMIR

MARKOVIĆ MIŠKOVIĆ

Osobine i vještine koje se Skala Ocjena Rezultat Ocjena Rezultat

procjenjuju važnosti

Radno iskustvo

Poznavanje kompjutera

Komunikativnost

Pouzdanost

Sposobnost da uspješno radi

pod stresom

Koncentracija

Ukupno

Na osnovu ovih ocjena onaj koji je osvojio
najviše bodova trebalo bi da bude prvi na listi
kandidata.
ZAPAMTITE:
Loše poslovne odluke rijetko se dešavaju slučajno. Obično tek naknadno shvatite da nešto
niste uradili kako treba ili ste napravili propust. Sljedeća lista postavlja principe pomoću kojih
možete doći do najkvalifikovanijeg kandidata.
Držite se kriterija zapošljavanja
Nakon što ste dobro osmislili i definisali kri-
terije zapošljavanja, treba da ih imate u vidu i
držite ih se od početka do kraja procesa za-
pošljavanja novih zaposlenika. Ukoliko u toku
procesa odlučite da promijenite kriterije – to je u
redu. Samo budite sigurni da kriterije ne mije-
njate samo zato što vam je određeni kandidat
simpatičan/simpatična pa kako bi je smjestili u
firmu − mijenjate kriterije. Ukoliko se kriterij mi-
jenja, onda on treba da ima jedino i samo pro-
fesionalnu pozadinu. Pridržavanje kriterija
zapošljavanja pomaže vam da izbjegnete tri
najčešće greške koje menadžeri prave, a to su
efekat zasljepljenja, efekat kloniranja i efekat
predrasude.
Ne žurite se
Što se više žurite, to su veće šanse da ćete
napraviti grešku i zaposliti kandidata samo zato
što vam je simpatičan, a da ne znate ili ne
razmišljate koliko taj zaposlenik zapravo dopri-
nosi firmi. Ukoliko vam se žuri, razmislite o tome
da nađete privremenog zaposlenika dok na-
stavljate da tražite druge kandidate.
Uzmite što više dostupnih informacija u
obzir
Nikada ne možete imati previše informacija
o kandidatu; ali pazite da te informacije ne
dolaze samo iz jednog izvora. Također, ne bazi-
rajte svoju odluku samo na tome šta piše u bi-
ografiji, kakav je bio rezultat testa, kakav utisak
ste stekli na intervjuu ili šta kažu reference.

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

35
Odluka treba biti bazirana na kombinaciji infor-
macija.
Tražite savjet
Tražite savjet od drugih, ali imajte u vidu da
previše savjeta nije dobro – završićete s kom-
promisnim umjesto ispravnim rješenjem. Na-
stojte da se posavjetujete s ljudima koji bolje
poznaju kandidata i njegove karakteristike.
Ne odbijajte potencijalno korisne kandidate
Ponekad se desi da upoznate kandidata čiji
profil nije u skladu s oglašenom pozicijom, ali je
očito da posjeduje kvalitete jako važne za
konkurentnost vaše firme na današnjem tržištu.
Na primjer, bili ste u potrazi za timskim igračem,
ali ste naišli na kandidata koji je inteligentan i
kreativan. Pokušajte da zaposlite takvog kandi-
data prije nego što to uradi konkurencija, ali na
drugoj poziciji u firmi i sa drugačijim dužnostima.
Najgore što vam se može desiti je da imate sja-
jan talenat na krivoj poziciji.
Eliminišite nevažne stvari
Ne dopustite da nevažne stvari utiču na
vašu odluku. Ne zapošljavajte nekoga samo
zato što je došao prvi na intervju ili što vam se
najviše dopao na intervjuu.
2.4.2 NA KRAJU - KAKO ORGANIZOVATI
PROCES SELEKCIJE KANDIDATA?
1. Jasno utvrdite koje kriterije kandidat mora
zadovoljiti kako bi bio zaposlen.
2. Utvrdite i kriterije koji su poželjni,
odnosno koji među ravnopravnim kandidatima
na ključnim kriterijima mogu prevagnuti.
3. Utvrdite kojim metodom ćete ispitivati koji
kriterij – odredite šta možete sami uraditi, a za
šta vam je potrebna stručna pomoć.
4. Pripremite sav potrebni materijal: upit-
nike, pitanja za intervju, formu biografije, liste za
ocjenjivanje...
5. Odredite vremenski period u kojem ćete
izvršiti selekciju kako biste mogli organizovati
svoje vrijeme.
6. Poslije završene selekcije rezimirajte
ocjene svih kandidata i donesite odluku o
najboljem.
SAVJET:
Ukoliko imate ravnopravne kandidate, u
proces odlučivanja možete uključiti i za-
poslenike. Oni će sutra raditi sa izabra-
nom osobom, i činjenica da su i sami
odgovorni za taj izbor motivisaće ih ne
samo da se angažuju u donošenju
najbolje odluke nego će “svom” kandidatu
pomoći da se što brže i što bolje snađe u
novom okruženju.
Kada se odlučite za kandidata, obavi-
jestite svoje zaposlenike o tome i obra-
zložite im svoju odluku.
Ovakvo uključivanje zaposlenika prikazuje
vas kao demokratskog rukovodioca i
podiže motivaciju zaposlenika jer ih
uključujete u proces donošenja odluka. To
je jedan od najsnažnijih motivatora.

PRAVNI SAVJET - ZAPOŠLJAVANJE I VRSTE UGOVORA

Radni odnos se zasniva potpisivanjem ugovora o radu između poslo-
davca i zaposlenika, sa unaprijed utvrđenim svim uslovima rada, radnog
vremena, plaće itd. Ugovor se može potpisati kao ugovor na određeno i
kao ugovor na neodređeno vrijeme.
Ugovor na određeno vrijeme
Zaključenjem ugovora o radu na određeno vrijeme poslodavac i za-
poslenik zasnivaju radni odnos koji je vremenski ograničen. Ugovor na
određeno vrijeme ne može se zaključiti na period duži od 2 godine. Ako
zaposlenik izričito ili prećutno obnovi ugovor o radu na određeno vrijeme
sa istim poslodavcem, odnosno zaključi uzastopne ugovore o radu na
određeno vrijeme na period duži od dvije godine bez prekida, takav ugovor
smatraće se ugovorom o radu na neodređeno vrijeme, ako kolektivnim
ugovorom nije drugačije određeno.
Zakon o radu Federacije BiH (Član 16. Zakona o izmjenama i do-
punama Zakona o radu (Službene novine FBiH broj 32/00)
Poslodavac i zaposlenik mogu se sporazumjeti da se važnost ugo-
vora o radu na određeno vrijeme, jednom ili više puta, produži za određeni
period, ali najduže do dvije godine od dana zaključivanja ugovora o radu
na određeno vrijeme. U ovaj period uračunavaju se i prekidi koji su trajali
do dvije sedmice.
Zakon o radu RS (Član 17, prečišćeni tekst Zakona o radu
(Službeni glasnik Republike Srpske, broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03,
66/03 i 20/07)
Ako se zaposlenik poslije prekida rada zbog isteka roka iz ugovora o
radu više puta zapošljava kod istog poslodavca na osnovu ugovora o radu
na određeno vrijeme, i na taj način ostvari 24 mjeseca rada u toku poslje-
dnje tri godine, smatraće se da je zasnovao radni odnos na neodređeno
vrijeme.
Zakon o radu RS (Član 17. i Član 18, prečišćeni tekst Zakona o
radu (Službeni glasnik Republike Srpske broj: 38/00, 40/00, 47/02,
38/03, 66/03 i 20/07)
Zakonom o radu utvrđena je gornja granica trajanja ugovora o radu,
dok donju granicu trajanja utvrđuju poslodavac i zaposlenik prilikom za-
ključenja ugovora o radu. Ugovor na određeno definiše datum isteka

Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

36
 PRAVNI SAVJET
ugovora po kojem poslodavac nije dužan produžiti rad zaposleniku uko-
liko zaposlenik ne zadovoljava propise i zahtjeve radnog mjesta. U toku
ovog angažmana zaposlenik je uredno prijavljen na PIO i na zdravstveno
osiguranje, te ima sva prava iz ugovora o radu. Pravo na godišnji odmor
i na regres ostvaruje tek po isteku perioda od šest mjeseci neprekidnog
rada u kompaniji.
Ugovor na neodređeno vrijeme
Ugovor o radu koji ne sadrži podatke o njegovom trajanju smatra se
ugovorom o radu na neodređeno vrijeme. Ovim ugovorom je status
radnog angažmana zaposlenika u kompaniji definisan na neodređeno vri-
jeme, što znači bez prekida do sticanja uslova za penzionisanje, odnosno
slučaja prekida ugovora po osnovu otkaza ili sporazumnog prekida bilo
koje od ugovornih strana (poslodavac-zaposlenik). Ovim ugovorom je
takođe zaposlenik uredno prijavljen na PIO i na zdravstveno osiguranje,
te ima sva prava iz ugovora o radu.
Zapošljavanje pripravnika
Poslodavac može zaključiti ugovor o obavljanju pripravničkog staža sa
TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima
37
pripravnikom na onoliko vremena koliko traje pripravnički staž propisan
za zanimanje na koje se odnosi.
Zakon o radu Federacije BiH ( Član 1. Zakona o izmjenama Za-
kona o radu (Službene novine FBiH broj 29/03)
U toku obavljanja pripravničkog staža pripravnik ima pravo na
novčanu naknadu, ali ne i na platu. Novčana naknada iznosi najmanje
80% od najniže plate. Poslodavac ima mogućnost da odobri i veću
naknadu od najniže plate.
Poslije završenog pripravničkog staža pripravnik polaže stručni ispit
u skladu sa zakonom, propisom kantona ili pravilnikom o radu.
Pripravnikom se smatra lice koje je završilo srednju školu, višu školu
ili fakultet, a koje po prvi put zasniva radni odnos u tom zanimanju, a koje
treba, prema zakonu, položiti stručni ispit i kojem je potrebno prethodno
radno iskustvo u njegovom zanimanju ili profesiji.
Zakon o radu RS (Član 28, prečišćeni tekst Zakona o radu
(Službeni glasnik Republike Srpske, broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03,
66/03 i 20/07).
PRAVNI SAVJET

PRIMJER: Ugovor o radu zaključen s pripravnikom:

Na osnovu člana 101, a u vezi čl. 21. i čl. 26. Zakona o radu – (Službene novine FBIH br. 43/99, 32/00 i 29/03), zaključuje se

UGOVOR O RADU SA PRIPRAVNIKOM

(bez zasnivanja radnog odnosa)
između poslodavca ________________________________________ i pripravnika __________________________________________________
(naziv i sjedište poslodavca) (ime i prezime, prebivalište, odnosno boravište pripravnika)
koji je završio ________________________________________________________________.
(naziv škole – fakulteta)

I. Zaključivanje ugovora

Član 1.
Ugovor o radu zaključuje se na određeno vrijeme radi stručnog osposobljavanja za samostalan rad bez radnog odnosa i traje
___________________________________________________________.
(navesti vrijeme – najduže godinu dana – član 26. ZOR)

Član 2.
Pripravnik počinje raditi ____________________________________________________________ .
(dan, mjesec i godina)

Član 3.
Pripravnik će obavljati slijedeće poslove: _________________________________________________________________________.
(navesti naziv radnog mjesta, vrstu i kratak opis poslova u zanimanju za koje se školovao)

Član 4.
Pripravnik će poslove iz člana 3. ovog ugovora obavljati u mjestu /mjestima _____________________________________________________.

II. Radno vrijeme

Član 5.
Trajanje, početak i završetak radnog vremena određeni su pravilnikom o radu poslodavca, odnosno rad traje od _________ do _________u toku
dana.

III. Novčana naknada

Član 6.
Novčana naknada za obavljanje poslova iz člana 3. ovog ugovora iznosi 80% minimalne plate u Federaciji BiH, prije polaganja stručnog ispita.
Uz novčanu naknadu poslodavac obezbjeđuje doprinos za slučaj ozljede na radu i profesionalne bolesti, a zdravstveno osiguranje osigurava
nadležna služba za zapošljavanje.

Član 7.
Poslodavac se obavezuje da novčanu naknadu iz člana 6. ovog ugovora isplaćuje mjesečno prema njegovoj likvidnosti, a najkasnije do

Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

38
 PRAVNI SAVJET

________________________________________________________
(broj dana po isteku mjeseca za koji se vrši isplata novčane naknade)

IV. Odmori i odsustva

Član 8.
Pripravnik ima pravo na odmor u toku radnog dana, na dnevni odmor između dva uzastopna radna dana i sedmični odmor.

V. Stručni ispit
Član 9.
Poslije završenog pripravničkog staža, pripravnik polaže stručni ispit u skladu sa uputstvima koje donosi poslodavac.

VI. Prestanak ugovora o radu

Član 10.
Ovaj ugovor o radu prestaje da važi istekom vremena za koje je zaključen.

VII. Drugi uslovi rada

Član 11.
Na druge uslove i odnose koji nisu uređeni ovim ugovorom primjenjuje se zakon.

Član 12.
Ovaj ugovor zaključen je u _____ istovjetnih primjeraka od kojih svaka strana zadržava po ____________ primjeraka.

U _____________________, dana _______________

Za poslodavca Pripravnik
___________________________ ___________________________
(potpis i pečat) (potpis)

Volonterski rad pripravnika (volonterski rad).

Ako su stručni ispit ili radno iskustvo utvrđeno Zakonom ili Pravilnikom
o radu uslov za obavljanje poslova određenog zanimanja, poslodavac
može lice koje završi školovanje za takvo zanimanje primiti na stručno
osposobljavanje za samostalan rad bez zasnivanja radnog odnosa (volon-
terski rad).
Zakon o radu, Član 2. Zakona o izmjenama Zakona o radu
(Službene novine FBiH broj 32/00)
Poslodavac može pripravnika primiti na obavljanje pripravničkog staža
i bez zaključivanja ugovora o radu (volonterski rad) ako su položeni stručni
ispit ili radno iskustvo, prema zakonu, uslov za zasnivanje radnog odnosa
Zakon o radu RS, Član 30, prečišćeni tekst Zakona o radu
(Službeni glasnik Republike Srpske broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03,
66/03 i 20/07)
Volonterski rad se računa kao pripravnički staž i radno iskustvo kao
uslov za rad na određenim radnim mjestima ili za polaganje stručnog
ispita.
Volonter ima pravo na zdravstveno osiguranje kako je utvrđeno
propisima za nezaposlena lica.
Radi osiguranja za slučaj povrede na radu ili profesionalne bolesti
poslodavac plaća nadležnoj službi za zapošljavanje 35% od najniže plaće
za svakog volontera.

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

39
PRAVNI SAVJET

PRIMJER: Ugovor o volonterskom radu

Na osnovu člana 101, a u vezi s čl. 21. i 28. Zakona o radu – ZOR (Službene novine FBiH br. 43/99, 32/00 i 29/03), zaključuje se

UGOVOR
O VOLONTERSKOM RADU
(bez zasnivanja radnog odnosa)

Između poslodavca _______________________________________________ i volontera _________________________________________

koji je završio________________________________________________________________________________ .
(naziv škole – fakulteta)

I. Zaključivanje ugovora

Član 1.
Ugovor o volonterskom radu zaključuje se na određeno vrijeme radi stručnog osposobljavanja za samostalan rad bez zasnivanja radnog odnosa,
i traje _____________________________.
(navesti vrijeme)
Član 2.
Volonter počinje raditi ________________________________________.
(dan, mjesec i godina)
Član 3.
Volonter će obavljati slijedeće poslove:_______________________________________________________________________.
(navesti naziv radnog mjesta, vrstu i kratak opis poslova u zanimanju za koje se školovao)

Član 4.
Volonter će poslove iz člana 3. ovog ugovora obavljati u mjestu /mjestima ________________________________________________________
.
(stalno mjesto ili više mjesta gdje će zaposlenik raditi)

II. Radno vrijeme

Član 5.
Trajanje, početak i završetak radnog vremena određeni su pravilnikom o radu poslodavca.

Član 6.
Poslodavac plaća nadležnoj službi za zapošljavanje 35% najniže plate u Federaciji BiH radi osiguranja za slučaj povrede na radu i profesionalne
bolesti.

Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

40
 PRAVNI SAVJET

III. Odmori

Član 7.
Volonter ima pravo na odmor u toku radnog dana, u trajanju od _______________________________dnevni odmor između dva radna dana i
sedmični odmor. (navesti broj minuta i vrijeme od___ do ___)

IV. Stručni ispit

Član 8.
Poslije završenog volonterskog staža volonter polaže stručni ispit u skladu sa uputstvima datim od strane poslodavca.

V. Prestanak ugovora o volonterskom radu

Član 9.
Ovaj ugovor prestaje važiti istekom vremena za koje je zaključen.

Član 10.
Ovaj ugovor zaključen je u _______ istovjetnih primjeraka od kojih svaka strana zadržava po ________ primjeraka.

U _____________________, dana_______________

Za poslodavca Volonter
______________________ ______________________
(potpis i pečat) (potpis)

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

41