Killoran Inc, un proveedor de trabajos de impresién que en ese ‘momento no tenia relaciones comerciales con la compania. La repentina y no solicitada cotizacién de precios de Art Evans se elacfonaba con los trabajos de impresion y con el envio pos- tal de los cheques de Wesbank. La entidad financiers, bien conocida por sus esfucrzos promocionales para atraer depésitos de los consumidores, les proporcionaba cheques regulares y personalizados en forma gratuita, A pesar de la creciente popularidad de la banca por internet, la impresion de los cheques gratutos y el envia postal ‘que realizaba le habia costado a Wesbank & millones de délaes lato pasado, Erica Carson, encargada de todas las impresiones de Wes- bank, le reportaba directamente al vicepresidente de suministro. Habla sido decisién de ella dividir por igual entre dos pro- veedores Ia Impresi6n y e! envio postal de los cheques. Durante los titimos cinco afios, ambos proveedores proporcionaron un servicio répido y de calidad, lo cual era una preacupacién vital Southeastern University 21 para el banco, Casi todos os cheques eran enviados directamen: te por correo al domicilio del constimidor o al de su negocio. Debido ala importancia de laimpresién de los cheques, un ao tris se le solicits a Erica un analiss especial de costos, con la ‘cooperacién de ambos proveedores, La conclusion de este est- dio fue que los dos recibfan un margen de utilidad adecuado y {que eran efcientes y conseientes de los coslos y que las estruc turas de precios eran justas. Cada proveedor tenia un contrato de dos aos. EI contrato de uno de ellos habia sido renovado hhacia ocho meses; el del otro expirarfa dentro de cuatro meses. Erica consideraba que Killoran habia presentado una oferta muy baja para oblener una parte del negocio de a impresisn de Tos cheques, pero ello le proporcionaria acceso a los nombres de los clientes de Wesbank. También, sospechaba que Killoran podria tratar de perseguir « estos clientes de una manera mis activa que los dos proveedores actuals para venderls “cheques ‘eseénieas” especiales y exigitles gue los pagaran de su propia Caso de estudio 1-3 Southeastern University Heather Sloman, comprador del departamento de adquisicio- res de Southeastern University se preparaba para una reunion con su jefe, Glen Meredith, la cual se evar a cabo durante ese mismo dia. Dos dias antes, el 6 abril, Glen recibi6 una lamada telefénica de Walter Charbonneau, administrador de ls oficina del registro de [a universidad, Heather se sorprendié cuando Glen le indicé que Walter acababa de comprar tna nueva pieza de equipo para su departamento sin seguir las politcas ee com: pras de la Universidad. Glen le pidié a Heather que estudiara la situacin y que regresara con sus recomendaciones. Departamento de compras La Southeastern University es una de las universidades més grandes del estado, con una poblacién de més de 25 000 estu- antes a nivel graduado y pasante y 3500 empleados, Tiene 12 facultades, mas de 20 programas de diplomados de educacién continua y de certificacién y tres colegias afliados, Por su parte, Blake Hyatt director de Ia centralizada stea de compras le re portaba al vicepresidente administrativo de la universdad. El departamento de compras era responsable de las negacia- ciones con los proveedores, de firmar los contratos con ellos y de supervisat st ejecucisn. Las compras con un valor reducido, esto ¢s, menores a 100 délares, podian manejarse con el fondo de caja chica. EI departamento de compras tambicn habia in- troducido en fechas recientes una tarjeta de compra, [a cual se podia usar para adguirir bienes y servicios con un valor de ‘menos de 1 000 délares El proceso le compras empezaba cuando se presentaba una requisicién al departamento de adquisiciones; luego, un em: pleado la sellaba con la fecha y hora en que se recibiay veri- ficaba la firma de quien autorizabs. En algunas easos, cma ne- cesario enviar el pedido a la secciin de investigacion contable del departamento de finanzas para que la cuenta se aprobars. También se le fad otra informacién, como el estatus de los Impuestos y de los derechos, Ia clasifcacién del producto y el status del proveedor Aunque la forma de la requisicién de compras permitia que dl solicitante sefalara al proveedor preferido, la pol sistis en soicitar al menos dos cotizaciones escritas en caso de Compras superiotes a 7 500 délares y un mvinimo de tres coti- zaciones en caso de set superiotes a $15 000, Uno de los com pradores preparaba un formolatio de pedide de cotizacién {re {quest for quotation form, RFQ) y se ponia en contacto con los proveedores aprobados. El formulario RFQ especificaba detalles ‘camo la descripcion del producto o del servicio, las cantidades, 1 punto FOB y los términos de pago. Una legislacién reciente del gobierno exige que cualquier RFQ superior $100 000 se pu blige en internet. Despucs de qt todas las oferta se recibian ye evaluaban, el comprador seleccionabs al proveedor y emitia tuna orden de compra. El departamento de compras habla elaborado una lista con. alrededor de 1200 proveedoresaprobados, a cual se ajustabade ‘eda res a cinco afis, Los criterias de seleceién para converte se en proveedor aprobado se basaban en el siguiente sistema de cevaluacisn de promedios ponderados: + precio, 50%; ‘cumplimiento de las especiticaciones, 25%; servicios, 20%; + asocincién, 5%, El departamento de adquisciones tenia tres grupos de compra- dores, cada uno de los cuales manejaba alrededor de 20 requ siclones por dia. (Vea el organigrama en la figura L) Ademés, cerca de 250 contratos presentaban nuevas ofertas anuales de las ‘compras contintas, como los servicios de remocién de nieve suministros para fotocopiadoras. El volumen total de las compras aseendia a 75 millones de dlares en bienes y servicios cada ao. De acuerdo con Heather Sloman, el principal objetivo det departamento de compras era conseguir los mayores ahorros en casts. Ella coments el papel que desempesaban las compras:22 Capitulo 1 Administracin de las compras y del suminictro Figural Wake at Onganigrama del departamento de compras Diner Cindy Power dene admintaivo Jean Kad Tavacd ba ‘Glen Mereth Tay Sharen abet Reberson Comprar senior CComprador senior Comprader enor Adminstrados ce Adminerador de Eaupos de mante Eauiposcetens onmpuadorasy Po Aims Secompras compas nen yeuninios dicts paalnempress ‘Ken Mekaar Teas Heyinck Tether Sloman bara ila Comprar ‘Comprar Comprador Comprador Tames yor Saministros centrale “Nuestra capseitacin en compras nos permite negociar las me- jores oportunidades pars la iniversidad y nos ayuda a evitar que se desperdicie el dinero dela institucion’ ‘Aunque la politica de la universidad establecia que se reque- riala aprobacién del departamenta de compras antes de adquirit ‘compromisos con los proveedores, no era inusual que el perso: nal estableciera contacto con ellos de manera directa, Cada aio habla cerca de 275 casos en los que se firmaban contratos con los proveedores sin a aprobacin previa del departamento. Heather Aesceibié lo que sucedia en esta stuacionest "La mayor parte del tiempo, lo nico que podemos hacer es llamaries y pedires que ngs proporcionen los detalles de las compras. Es comin que la ‘compra ya se haya concretado, y en tales casos no es mucho lo aque se puede hacer” El problema de la maquina de doblado La oficina del registro manejaba alrededor de 160.000 envios por corteo anuales. Hay cuatro picos principales en los envios pos- tales de cada aso: honoratios, admisiones,eegstos y ecas. Se templean de 50 a 60 personas para lena los sobres a mano du ante dos das al mes, Se utiliza una combinacién de empleados de tiempo completo y temporales para ejecutar esta actividad. ‘Walter Charbonneau habia Visto un anuncio donde se pre- sentaba una nueva maquina de doblado, fa cual podria usarse para eliminar una parte de trabajo mancal necesaro para hacer los envios postales masivos. Por ello, se puso en contacto con un representante de ls compatia e hizo el pedido de la miquina, 2 tun costo de 14.000 dlates. A Glen se le notified después de la llegada de la mquina porque Walter necesitaba hacerlo are los para el pago. Hasta donde Heather sabia, la maquina habia Tlegado en os ltimos dias y todavia no se habia instalado. Heather descubrié que el proveedor de la méquina no estaba en sus lstas de proveedores aptobados, Por tanto, se puso en contacto con tres de los proveedores y recibié cotizaciones de '$10-000, $11 900 y $15 000 por equipos similares la tercera co- tieacién incluia un ano de servicio gratuito, Las opciones de Heather Heather reconocié que algunos empleados pasaban por alto las politicas de compras de ls niversidad de ver en cuando y tena que estar preparada para tratar con tales stuaciones. Sin embar- £0, si el personal no apreciaba los beneficios de tales poltcas, el sistema centralizado de compras de la universidad se debi litaria. Cuando hablé con Glen Meredith acerca de esta situa- cin dos dias antes, recibié la siguiente respuesta: “Hazme saber Jo que deverfamos hacer con esa maquina Pero tambin piensa qué otras tareas se podrian hacer para evitar que este tipo de Situaciones se repitan, Estas malas negociaciones le cuestan a la universidad mucho dinero cada aso. Ademés, como institucién pibliea, debemos ser muy euidadosos de seguir nuestros pro cedimientos” Heather consideraba varias opciones en relaciin con los lequipas: tna de ellas era mantener la miquina y pagatle al pro vveedor; sin embargo, crefa que el equipo se podia devolves, y en caso de ser necesario, eta posible negociar Ia cancelacién con el proveedor. Por otra parte, podia regresar con el proveedor y ‘usar las coticaciones para negociar un precio més bajo. Heather tenia casi cuatro horas antes de entrar a la reuniéa con Glen. Mientras tomaba asiento para prepararse, pens6 en lo que podria decirle a Glen en relaciéa con le posbilidad de evitar ms problemas futuros de este tipo.