Univerzitet u Tuzli

Mašinski fakultet
Odsjek: Proizvodno mašinstvo
Tuzla, 16.02.2018 godine

SEMINARSKI RAD
Predmet: Proizvodni sistemi II
Tema: Standardizacija u vitkoj proizvodnji

Student: Suad Šećerović

Br. indeksa: II-418/10

Prof: Dr.sc. Edin Cerjaković, van. prof.

Asistent: Mr.sc. Muhamed Herić
 TEMA: STANDARDIZACIJA U VITKOJ PROIZVODNJI
1.Uvod
Lean (vitka proizvodnja) koncept predstavlja
učinkovitu metodu kojom svaka organizacija može
unaprijediti svoje poslovanje: efikasnost,
produktivnost i kvalitetu svojih proizvoda ili usluga.
Postizanje takvih rezultata uvjetovano je
mukotrpnim timskim radom, jasnim tokovima
informacija i materijala, ţe željom za stalnim
napretkom i racionalnim korištenjem resursa. Na
svjetskom tržištu, na kojem se stvari događaju brzo
i vlada jaka konkurencija, organizacije se moraju
mijenjati da bi opstale. U poslovnim organizacijama
to znači da moraju ostati profitabilne, dok u javnom
sektoru to znači obvezu pružanja usluge najviše
kvalitete. Tržište je postalo toliko “okrutno“ da više
ne postoje termini “sigurno tržište“ ili “sigurna
zarada“, barem ne u praksi. Čak i kompanije koje su
do nedavno držale monopol (telekomunikacijske,
naftne ili energetske kompanije) morale su se
uhvatiti u koštac s dovitljivim konkurentima s
kojima se danas bore za svakog kupca. Tako danas
na tržištu vlada zakon neograničene ponude i
ograničene potražnje, čime su želje kupaca postale
ključan faktor prilikom dizajniranja i proizvodnje
nekog proizvoda. Kupci su sve zahtjevniji i traže
kvalitetan i funkcionalan proizvod po niskoj cijeni,
jer na kraju krajeva oni su ti koji plaćaju proizvod,
uslugu i da nema kupaca ni tržište ne bi postojalo.
Na tržištu se silovito afirmiraju i nove velesile kao
što su Rusija, Kina i Indija, što proizvođačima iz
zapadnih zemalja još više otežava već ionako tešku
situaciju. Lean koncept smatra se jednim od
najsofisticiranijih i najnaprednijih koncepata
unapređenja poslovanja, ne samo u industriji već i
šire. Lean koncept obuhvata cijeli niz tehnika i alata
kojima je cilj utemeljiti i organizirati poslovne
procese kojima će poduzeće biti sposobno stvarati
raznovrsne proizvode i usluge bez ikakvih vremena
čekanja, bez zastoja i sa minimalnim gubicima
sredstava.
2. Osnove načela vitke
proizvodnje
Krajem 80-tih godina prošlog stoljeća Japan se već
afirmirao kao jedna od industrijskih velesila svijeta.
Japanske korporacije (Toyota, Nissan, Honda,
Sony, Panasonic...) počele su otvarati proizvodne i
montažne pogone diljem Sjeverne Amerike i
Evrope, pa je postalo jasno da je vrijeme dominacije
sjevernoameričkih i europskih proizvođača pri
kraju. Do nedavno nepoznate japanske kompanije,
kroz nekoliko godina, postale su simboli uspješnosti
u raznim proizvodnim sektorima, pa su ih razne
“zapadne“ kompanije počele špijunirati i analizirati,
ne bi li doznale kako rade i zašto su tako uspješne.
Rezultati Benchmarkinga kompanije General
Motors (1987 - 1990) pokazali su da japanski
proizvođači automobila postižu dvostruko veću
produktivnost i stotinu puta veću kvalitetu od
sjevernoameričkih proizvođača automobila.
Rezultati su pokazali i da su japanske tvornice
manje, jeftinije i da posjeduju manje zaliha od
sjevernoameričkih. Odatle i potječe naziv “Lean“
(vitak), kako bi se opisao japanski pristup
proizvodnji, koji sve suvišno pokušava anulirati.
Glavna misao Lean koncepta je: „raditi više s
manje“. Pojam “Lean“ suprotnost je masovnoj
proizvodnji koja je u ono vrijeme bila dominantna
na zapadu. Masovna proizvodnja podrazumijeva
velike proizvodne sisteme sa velikim skladištima
koja su većinom zauzeta zastarjelom robom, visoke
troškove posjedovanja tih zaliha, velike proizvodne
serije, te vrlo česte zastoje između zaprimanja
narudžbe i isporuke. Kompanija koja je razvila Lean
koncept proizvodnje i implementirala njegov
najnapredniji oblik je Toyota. Toyota je globalni
primjer proizvođača koji proizvodi visokokvalitetne
proizvode (vozila) velikom brzinom, te se probila na
vodeće mjesto u svom proizvodnom sektoru (u 2007
godini pretekla GM po prometu). Lean koncept
najviše se razvio zajedničkim ulaganjem Toyote i
njenog najvećeg konkurenta GM u istraživanjima
implementacije Lean koncepta u europske i
sjevernoameričke kompanije.
3. Pet načela vitke proizvodnje
1. Treba razumjeti ŠTA kupac želi kupiti, te osigurati
kupcu zadovoljstvo i potpunu uslugu. Ovo načelo
ističe značaj proizvodnje proizvoda koje će kupci
cijeniti i za koje će biti spremni platiti, te daje
važnost smanjenju gubitaka. Gubitkom se smatraju
sve aktivnosti u postojećem proizvodnom sustavu
koje zaustavljaju ili produljuju proces pretvorbe
materijala/informacija u novac. S druge strane ovo
načelo uključuje nužnost konstruiranja proizvoda
na način da zadovoljstvo kupaca rezultira profitom
1
 tj. moraju se smišljati pravi proizvodi i moraju se proizvođači taj novac ulažu u daljnje poboljšanje i
proizvoditi na pravi način. unapređenja procesa.
2. Treba definirati tokove materijala i sve aktivnosti
Japanski proizvođači 1960-tih godina počeli su
koje se poduzimaju od preuzimanja narudžbe do
prakticirati Total Quality Management (TQM) s
isporuke gotovog proizvoda kupcu. Nakon što
ciljem da otklone sve gubitke, nedostatke i uzroke
analiziramo KAKO proizvodimo, možemo
problema u proizvodnim sustavima. U kompaniji
poboljšati proces i stvoriti polaznu tačku od koje
Toyota postoji lista uzroka gubitaka koje treba
možemo krenuti na analizu širih tokova (tokova
eliminirati. Ta lista naziva se “lista 8 ključnih
dobavljača i kupaca) kako bi eliminirali gubitke svih
gubitaka“. Toyota vrednuje samo one aktivnosti
tvrtki koje su uključene u ostvarivanje kupčevih
koje pomažu u pretvorbi sirovine u proizvod
želja.
spreman za prodaju tj., sve aktivnosti koje ne dodaju
3. Treba osigurati tok proizvoda. Ovo načelo vrijednost proizvodu smatraju se aktivnostima koje
podrazumijeva takav tok materijala koji će stvaraju troškove .
rezultirati isporukom proizvoda bez zastoja,
kašnjenja ili smetnji. Skladištenje materijala u
dugom periodu povećava troškove i smanjuje profit, 4. Struktura vitke proizvodnje
a rezultira i “zastojem“ kapitala u obliku materijala Iako je proces uvođenja Lean koncepta jedinstven
koji stoji na skladištu i ne stvara nikakav profit. za svaku kompaniju, postoje određena obilježja koja
su opća, tj. jedinstvena su za sve procese
4. Prilagoditi proizvodnju razini potrošnje. Kada
nije moguće u potpunosti definirati tokove implementacije vitke proizvodnje. Ta jedinstvena
materijala (zbog broja kupaca, kratkih proizvodnih obilježja obično se prikazuju kao dijelovi “Lean
vremena, potreba tehnologije, veličine skladišta i kuće“, koja izgleda kao starogrčka vila.
dr.), potrebno je promišljeno zaustavljati
proizvodnju kako bi kupac mogao upotpuniti
narudžbu ili zahtjeve. Na taj način moguće je
ispuniti sve zahtjeve kupaca tijekom kasnijih faza
proizvodnje. U najnaprednijim oblicima Lean
proizvodnje moguće je postaviti više manjih pauza
tokom proizvodnje. Te pauze koriste i kupcu i
dobavljačima materijala da direktno nadgledaju
proces proizvodnje, te da u svakom trenutku mogu
intervenirati. Kod Toyote ovaj sistem poznat je pod
imenom “kanban“.
Kanban sistem omogućuje trenutnu dostupnost
proizvoda i kratka dostavna vremena. Slika 1. Lean kuća

5. Težiti savršenstvu u svakom aspektu poslovanja, te
u odnosima s kupcima i dobavljačima. Ovo načelo
naglašava važnost formiranja i funkcioniranja
timova unutar kompanije. Timovi se moraju
formirati na razinama opslužitelja mašina i
menadžmenta, a cilj im je rješavanje svakodnevnih
problema i anuliranje svih gubitaka u proizvodnji.
Ovih pet jednostavnih načela čine se vrlo logičnima,
no teško ih je primijeniti u zapadnom svijetu. U
Evropi i Sjevernoj Americi, velikoserijska
proizvodnja intuitivno se smatra proizvodnjom
niskih troškova. No, takva proizvodnja nije
fleksibilna i rezultira skladištenjem neprodane robe
što dovodi do dodatnih troškova. Tako se velika
količina novca nepotrebno baca, dok Lean
Iz tog prikaza vidljivo je da se Lean koncept
proizvodnje može učinkovito i pravilno
implementirati jedino ako se uvodi osmišljeno,
logično, cjelovito i pravilnim redoslijedom. Tako
temelj kuće čini program uvođenja discipline i
kontrole na radnom mjestu (CANDO, 5S ili 5C
sistema), kojem je cilj poboljšavanje sigurnosti na
radu, unapređenje radnih mjesta, te upućivanje i
prilagođavanje radnika na proces promjena. Pod
kuće čine jednostavne vizualne tehnike pomoću
kojih se uočavaju problemi i kontrolira provođenje
Lean procesa. Zidove čine TQM (Total Quality
Management, Cjelovito upravljanje kvalitetom),
TPS (Toyota Production System, Toyotin sistem
proizvodnje), TPM (Total Productive Maintenance,
Cjelovito učinkovito održavanje) i “Pull“ sistem

2
(temelji se na “kanban“ sistemu). Krov čine radnik mora da poštuje. On mora da
mjerenja rezultata, te politika kompanije kojom se poštuje i standardizovane pokrete. Ovo je
određuju programi unapređenja. precizno specificirano iz razloga kako bi
svi radnici obavljali posao slično. Na taj
način se smanjuje varijacija u procesu, a
5.Principi vitke proizvodnje samim tim i škart. Idealne procedure bi
trebalo da idu u detaljizaciju pokreta, ruke
5 S-je skup pravila za organizovanje radnog mjesta
(MTM sistem).
svakog radnika. Cilj je da svako radno mjesto bude
2. Standardno vrijeme- Takt je frekvencija
organizovano na način tako da bude maksimalno
kojom je pojedinačan proizvod
efikasno i ubrza i olakša rad radniku. Sa obzirom da
proizveden. Takt je uveden kako se bi
je Lean potekao iz Japan riječ pet na slovo S dolazi
tačno odredio i nadgledao ritam
iz japanskog jezika a to su:
proizvodnje proizvoda na različitim
Seiri-poslušnost, →sortirati
dijelovima proizvodnog pogona. U LEAN
Selton-urednost, → organizovati
proizvodnji, takt svakog proizvodnog
Selso-čistoća,→očistiti
procesa je aktivno vođen i kontrolisan,
Seiktau-savršenstvo, →standardizovati
kako bi se omogućio neprekidan tok.
Shitsuke-disciplina.→samoodržavati.
3. Standardne zalihe - Potreban minimum
zaliha koji nadoknađuje eventualni
Standardiziraj - Sada kada su prva tri koraka
diskontinuitet u proizvodnji i omogućava
postavljena vrijeme je da se standardizuju ove nove
konstantan neprekidni tok.
prakse. Svi zaposlenici moraju biti uključeni u
Objašnjenje standardizovanog rada radnicima -
stvaranje niza standarda koji će postati nova norma
Procedure koje objašnjavaju radnicima način
za radni prostor. Kada se primijene ovi novi
vršenja rada na radnim mjestima, nikako ne smije da
standardi i najbolje prakse, stare navike uskoro će
sadrži isključivo tekst, već slike, šeme i primjere.
nestati i zamijeniti učinkovitije obrasce ponašanja.
Radnici nisu voljni da čitaju tekst i mnogo im je
Novi standardi, međutim, vjerojatno će zahtijevati
lakše da prihvate crteže, primjere i slike. Procedure
određeni nadzor i provedbu sve dok nisu uobičajeni;
moraju biti jasne i detaljne, ali u isto vrijeme,
podsjetnici poput vizuala i e-pošte su učinkoviti
jednostavne za shvatiti.
alati kako bi novi standardni prešli u naviku. Za
početak je dobro postaviti pisane standarde i
procedure na plakatima (uočljivi natpisi) kako bi svi
radnici to vidjeli i u slučaju da zaborave imaju 6.Zaključak
podsjetnik sta trebaju primijeniti. U trećem
U radu se došlo do zaključka da Lean koncept nije
poglavlju su navedena pet načela od kojih je jedna
„standardizacija“. LEAN koncept zahtijeva samo alat za unapređenje proizvodnje, već je
izuzetno precizne i detaljne proizvodne procedure njegovo značenje puno dublje. On predstavlja način
koje u svakom trenutku proizvodnog procesa tačno razmišljanja, tj. jednostavnu modernu filozofiju čiji
definišu stanje materijala, vrijeme, nastavak osnovni moto glasi: „učini više, s manje“. Primjena
operacije i rezultat aktivnosti koju je radnik sproveo “Lean filozofije“ nadmašuje granicu proizvodnih
na mjestu rada. Na ovaj se način reduciraju
sistema. Lean filozofija primjenjiva je svugdje. Od
varijacije u tom smislu što je radnicima u LEAN
proizvodnji greška svedena na minimum. administracije, uslužnih djelatnosti, proizvodnje, pa
Standardizovan rad- znači da proizvodni procesi i sve do organizacije svemirskih programa. Dokaz
procedure koje opisuju faze u proizvodnji moraju tomu je primjer implementacije Lean koncepta u
biti detaljno i izuzetno precizno određene. bolnicu Virginia Mason Medical Center, kojom se
Procedure moraju jasno i vizuelno jednostavno znatno unaprijedilo poslovanje i povećala kvaliteta
opisivati kako se koja operacija obavlja. Na ovaj usluge u bolnici. Tako se danas koriste termini
način se smanjuju varijacije u procesu proizvodnje.
“Lean država“, “Lean zakonodavstvo“, “Lean
Ako procedure nisu jasne, radnici mogu imati
pogrešne zaključke kako treba izvršavati operacije, zdravstvo“, “Lean školstvo“.
i da pri tom naprave greške na predmetu obrade.
Visok nivo standardizacije procesa omogućava
kompaniji da lako proširi kapacitete bez poremećaja
7.Literatura
proizvodnje. Procedure standardizovanih operacija, [1] Slavko Prekajski, Diplomski rad „Analiza
kod LEAN proizvodnje, su daleko detaljnije nego mogućnosti primene LEAN koncepta u domaćoj
što je propisano ISO9001:2001 standardom. U praksi“
LEAN proizvodnji standardizovani rad ima
nekoliko glavnih elemenata. To su : [2] Dr. Sc. Edin Cerjaković van prof, Proizvodni
1. Redoslijed standardnih operacija- sistemi II, Mašinski fakultet Tuzla, predavanja
Prestavlja tačan redoslijed operacija koje

3
[3] Stjepan Novak, Diplomski rad „Primjena
LEAN sustava u servisnoj djelatnosti“