13.3.2017.

Tema 1.1
KRIZE POSLOVANJA
UVOD

CILJ I SVRHA PREDMETA  Osnovna literatura

• Razumijevanje poslovne krize kao faze u razvoju poslovnog
sustava.
• Stjecanje znanja o vrstama, simptomima i procesu poslovne
krize.
• Razumijevanje ključnih elemenata upravljanja neprekidnim
poslovanjem (BCM) i upravljanja krizom (CM).
• Stjecanje specifičnih znanja o instrumentima preventivnog
djelovanja, identifikacije te reaktivnog upravljanja poslovnom
krizom.
• Upoznavanje sa mogućnostima operativnog i strategijskog
obnavljanja poslovnog sustava te održivog razvoja i
poslovanja.
• Osposobljavanje studenata za oblikovanje programa
poslovnog preokret
[1] Osmanagić Bedenik, N. (2007). Kriza kao šansa : Kroz
poslovnu krizu do poslovnog uspjeha. Zagreb: Školska
knjiga.
[2] Tafra Vlahović, M. (2011). Upravljanje krizom: procjene,
planovi, komunikacija. Zaprešić: Visoka škola za poslovanje
i upravljanje "Baltazar Adam Krčelić".
[3] Miloš Sprčić, D. (2013). Upravljanje rizicima : Temeljni
koncepti, strategije i instrumenti. Zagreb: Sinergija-
nakladništvo.
[4] Mačečević, D. (2013). Krize poslovnih sustava (skripta).
Velika Gorica: VVG.

VRIJEME TEME PREDAVANJA

 Dopunska literatura Tjedan 1

Tjedan 2
UVODNO PREDAVANJE. OSNOVE POSLOVNOG SUSTAVA I POSLOVNOG PROCESA.
UVOD U POSLOVNU KRIZU, POSLOVNE RIZIKE I NEPREKIDNO POSLOVANJE I ULOGA DIONIKA U POSLOVNIM
PROCESIMA.
1) Chapman, J. R. (2011). Simple Tools and Techniques for Enterprise Tjedan 3 SUSTAV RANOG UPOZORENJA POSLOVNE KRIZE I PROCES UPRAVLJANJA POSLOVNOM KRIZOM.
Tjedan 4
Risk Management. Chichester: John Wiley & Sons, Inc. Tjedan 5
UPRAVLJANJE POSLOVNIM RIZICIMA.
ANTICIPATIVNO I REAKTIVNO UPRAVLJANJE POSLOVNOM KRIZOM.
Tjedan 6 PROCES RESTRUKTURIRANJA POSLOVNOG SUSTAVA.
2) Hiles, A. et al. (2011). The Definitive Handbook of Business Tjedan 7 UPRAVLJANJE NEPREKIDNIM POSLOVANJEM (BCM) I ANALIZA POSLOVNOG UTJECAJA (BIA).
Continuity Management. Chichester: John Wiley & Sons Ltd. Tjedan 8 DRUŠTVENO ODGOVORNO POSLOVANJE I ODRŽIVI RAZVOJ.
SEMINARSKI RAD
3) Kotler, P. & Caslione, J. A. (2009). Kaotika : Upravljanje i DODATNA NASTAVA PO POTREBI
PARCIJALNI ISPIT (1. KOLOKVIJ)
marketing u turbulentnim vremenima. Zagreb: Mate. SEMINARSKI RAD
DODATNA NASTAVA PO POTREBI
4) Kotler, P. & Lee, N. (2011). DOP Društveno odgovorno VRIJEME TEME VJEŽBI
poslovanje : Suvremena teorija i najbolja praksa. Zagreb: M.E.P. Tjedan 2 UVOD U POSLOVNU KRIZU.
Tjedan 3 SUSTAV RANOG UPOZORENJA POSLOVNE KRIZE.

5) Luecke, R. (2005). Upravljanje kriznim situacijama. Zagreb: Tjedan 4

Tjedan 5
UPRAVLJANJE POSLOVNIM RIZICIMA.
ANTICIPATIVNO I REAKTIVNO UPRAVLJANJE POSLOVNOM KRIZOM.
Zgombić & partneri. Tjedan 6 UPRAVLJANJE NEPREKIDNIM POSLOVANJEM.
Tjedan 7 ANALIZA POSLOVNOG UTJECAJA.
6) Osmanagić Bedenik, N. et. al. (2010). Kontroling između profita i Tjedan 8 DRUŠTVENO ODGOVORNO POSLOVANJE.

održivog razvoja. Zagreb: M.E.P. – Centar menadžerske knjige.

7) Lundgren, E. R. & McMakin, H. A. (2013). Risk Communication.
New Jersey: John Wiley & Sons, Inc..

1
 13.3.2017.

TEME SEMINARSKIH RADOVA – KRIZE POSLOVANJA – AG: 2016/2017

DATUM RB TEMA
1 UPRAVLJANJE KRIZOM - OPĆI PRISTUP
2 PROCES KRIZE U ORGANIZACIJI
3 MODELI PROCESA KRIZE U ČETIRI KORAKA

Tema 1.2
4 SIMPTOMI I UZROCI KRIZE U POSLOVNOM SUSTAVU
5 ULOGA I ZNAČAJ BONITETA U UPRAVLJANJU KRIZOM
6 SUSTAVNOST UPRAVLJANJA RIZIKOM
7 PROCESNO UPRAVLJANJE RIZICIMA PODUZEĆA
8 ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RIZICIMA
9 ERM – SUVREMENOST UPRAVLJANJA RIZICIMA PODUZEĆA
10 KOMUNIKACIJA U KRIZI ORGANIZACIJE
11 KRIZA LIKVIDNOSTI U PODUZEĆU
12 ZNAČAJ KRIZNOG MENADŽMENTA ZA USPJEH PODUZEĆA
31. svibnja 2017.

13 POSLOVNA ANALIZA U IDENTIFIKACIJI KRIZE

14 ZNAČAJ, OSNOVNI PROCESI I PLANIRANJE UPRAVLJANJA RIZIKOM
15 ZNAČAJ “SLABIH SIGNALA” ZA SPRJEČAVANJE KRIZE U PODUZEĆU
16 RANO UPOZORENJE POSLOVNE KRIZE

OSNOVE POSLOVNOG
17 ŽIVOTNI CIKLUS PROIZVODA
18 ANALIZA UNUTARNJEG OKRUŽENJA ORGANIZACIJE
19 RISK MANAGEMENT U UPRAVLJANJU PROJEKTIMA

SUTAVA I POSLOVNOG
20 ZNAČAJ LJUDSKIH POTENCIJALA U KRIZNOM MENADŽMENTU
21 PROJEKTNI MENADŽMENT U POSLOVNOJ KRIZI PODUZEĆA
22 STRATEGIJE SANACIJE U UPRAVLJANJU KRIZOM
23 UPRAVLJANJE NEPREKIDNIM POSLOVANJEM PODUZEĆA

PROCESA
24 ULOGA FINANCIJSKOG MENADŽMENTA U SVLADAVANJU KRIZE
25 ANALIZA POSLOVNOG UTJECAJA U KRIZNOM POSLOVANJU
26 STRATEGIJE LIKVIDACIJE PODUZEĆA
27 KRIZNI KONTROLING U ORGANIZACIJI
28 KORPORATIVNA DRUŠTVENA ODGOVORNOST U UVJETIMA KRIZE
29 ULOGA I ZNAČAJ POSLOVNE ETIKE U KRIZNOM POSLOVANJU
30 REINŽENJERING U KONTEKSTU KRIZNOG STANJA ORGANIZACIJE

SUSTAVNOST SUSTAVNOST
Prirodna znanost je otkrila „kaos". TEORIJA SUSTAVA  suvremeni način objašnjavanja realnosti.
KOMPLEKSNOST  u pozadini teorije sistema.
Socijalna znanost je naišla na „kompleksnost".
POJAM KOMPLEKSNOSTI = višeznačno definiran dvjema
Kaos i kompleksnost: komponentama, u:
karakteristike naše nove stvarnosti; 1) strukturalnom smislu  mnoštvo mogućih povezivanja
elemenata, i
oni su značajke naših percepcija i razumijevanja.
2) procesualnom smislu  procesualna kompleksnost
Svijet vidimo složenijim i kaotičnijim, jer za manifestira se kao:
njegovo objašnjenje koristimo neadekvatne a) promjena odnosa sustava i njegova učinka i/ili
koncepte. b) promjena odnosa s okruženjem povodom učinka.
Kibernetska mjera procesualne kompleksnosti (V) izražava se
Kada nešto razumijemo, više na to ne gledamo
upravo brojem mogućih stanja (z) koji se potencira brojem
kao na nešto kaotično ili kompleksno. elemenata (n) ili:

SUSTAV obuhvaća sedam elemenata (E1 – E7) jer su međusobno

povezani (→) u cjelinu, dok nepovezani element (E8) ne pripada OPĆA OBILJEŽJA SUSTAVA
ovome sustavu.
Svaki sustav ima svoju svrhu postojanja ili
djelovanja.
Svaki sustav je dio okruženja, odnosno
podsustav sustava više razine,
Svaki sustav se sastoji od elemenata i veza
između elemenata,
Strelice :
1) pokazuju postojanje odnosa među količinama i kvalitetom svojstava povezanih elemenata; i
2) potvrđuju povezanost aktivnosti pojedinačnih elemenata u cjelovitu aktivnost sustava; Svaki sustav ima osobine koje nadilaze zbroj
Održavanje veza: svojstava elemenata sustava,
1) implicira sklad sposobnosti i aktivnosti;
2) manifestira kao prihvaćanje učinka, outputa jednog elementa kao inputa sljedećeg.
Svaki sustav je izložen utjecaju entropije
Sklad (stupanj usklađenosti) opisuje stanje odnosa i interakcija među povezanim
elementima i sustava u cjelini.
(dezorganizacije).

2
 13.3.2017.

NAČELA SUSTAVA
Temelj metodologije Teorije sustava i način mišljenja koji svaki
problem ili dio stvarnosti promatra kao sustav.
I. OTVORENOST,
Do XX st. dominantan način mišljenja i rješavanja problema
bilo je klasično analitičko mišljenje (ideal calculus):
I I . VIŠEDIMENZIONALNOST, deterministički pogled na svijet,
problemi se rješavaju izolirano od okoline –
I II. IZRANJAJUĆE SVOJSTVO, jednostrano,
dominira induktivno istraživanje,
IV. P ROTUINTUITIVNOST, I o cjelini se zaključuje na osnovi dijelova – atomizam…

V. SVRHOVITOST. PREMA SUSTAVSKOM MIŠLJENJU

SVAKA SE POJAVA PROMATRA KAO SUSTAV
KOJI JE ISTOVREMENO I DIO ŠIRE OKOLINE.

KONCEPTI – NAČELA SUSTAVSKOG MIŠLJENJA a) SVE JE SUSTAV I PODSUSTAV

Sustav može predstavljati sve što čini najmanje 2 dijela
a) SVE JE SUSTAV I PODSUSTAV koji su pritom međusobno ovisni – povezani materijalom,
b) PROBABILISTIČKO SHVAĆANJE SVIJETA
energijom, informacijom ili samo idejom na formalno –
logičnoj razini:
c) KOMPLEKSNOST PRIRODE I DRUŠTVA S = { E, R, F }
d) SINERGIZAM
e) DINAMIČKO PROMATRANJE POJAVA E – elementi
R – struktura
f) HOLISTIČKO SAGLEDAVANJE I RJEŠAVANJE PROBLEMA
F – funkcija
g) RELATIVNOST SVIH POJAVA
_______________________________________________________
Podsustav = funkcionalna cjelina unutar sustava:
SVA NAVEDENA I DRUGA POLAZIŠTA PS = { E, R, F }
NA KOJIMA SE TEMELJI SUSTAVSKO MIŠLJENJE
PREDSTAVLJAJU PARADIGMU SUVREMENE ZNANOSTI. Koncept “sve je sustav i podsustav” (cjelina – dio) proteže se
u makro i mikro svijet.

b) PROBABILISTIČKO SHVAĆANJE SVIJETA c) KOMPLEKSNOST PRIRODE I DRUŠTVA

Uvela ga je Teorija vjerojatnosti koja se pojavila u 17. st. i
razvijala tijekom 18. i 19. st.
Pod pojmom “kompleksno” podrazumijeva se nešto
U tom je razdoblju dominiralo tzv. determinističko shvaćanje vrlo složeno što nije moguće do kraja opisati.
svijeta izraženo u Newtonovim zakonima prirode. Kompleksnost označava mnogobrojnost pojava i
Rezultati koje je dao Newton o gibanju, akciji – reakciji sila, odnosa.
gravitaciji itd. genijalni su, ali su se prema Einsteinovoj teoriji
relativnosti pokazali samo kao posebni slučaj prirodnih pojava. Teorija sustava koristi se
DOKAZANO – SVE POJAVE U PRIRODI ODVIJAJU SE UZ sustavskim pristupom i
ODREĐENU NEPOUZDANOST – DJELUJE “SLUČAJ”. metodom crne kutije
REZULTATI DOBIVENI DETERMINISTIČKIM PRISTUPOM SAMO za rješavanje problema
SU VIŠE ILI MANJE VJEROJATNI.
kompleksnosti.
Suvremena fizika u svojim najnovijim dostignućima koji su
izraženi u Teoriji determinističkog kaosa, još više potvrđuje I=UxT
U – ulazne veze
Teoriju vjerojatnosti i opravdanost probabilističkog gledanja
T – transformacije
na svijet. I – izlazne veze

3

d) SINERGIZAM
To je pojam – složenica grčkih riječi koje označavaju
sudjelovanje dvaju ili više organa, dijelova neke
relativne cjeline.
Djelovanje neke cjeline nije moguće svesti na dio
i objasniti ga poznavanjem samo dijelova cjeline.
Istovremeno dijelovi i odnosi između njih određuju
funkcioniranje cjeline.
Priroda i društvo se očituju upravo u raznolikosti
oblika i sadržaja koji su rezultat dinamike
sinergističkog djelovanja njihovih komponenti na
određenoj razini odnosa.
f) HOLISTIČKO SAGLEDAVANJE I RJEŠAVANJE
PROBLEMA
Jedno je od temeljnih načela suvremene znanstvene
metodologije (grčki: “holos” – čitav, potpun,
cjelovit).
Izjednačuje se često sa sustavskim pristupom
zasnovanom na sustavskom mišljenju.
Ako je sve sustav i podsustav tada je problem na
kojoj razini uzeti pojavu kao zaokruženu relevantnu
cjelinu promatranja / istraživanja.
S ovim je u vezi i timsko rješavanje kompleksnih
problema.
DimeNzije SUSTAVA
 U razmatranju sustavskih načela identificirani su:
uspjeh, razvoj i sreća kao izranjajuća svojstva.
 Kako bismo upravljali izranjajućim svojstvima,
moramo razumjeti procese usred kojih nastaju.
 Izbor ukazuje na sposobnost i želju za
stvaranjem budućnosti.
 Sposobnost = potencijalno sredstvo kontroliranja,
utjecanja i prihvaćanja parametara koji utječu
na postojanje sustava.
13.3.2017.
e) DINAMIČKO PROMATRANJE POJAVA
Uključuje jedinstvo prostora i vremena.
Dinamika je pojam uveden u klasičnoj njutnovskoj
mehanici gibanja tijela, koja može riješiti probleme
samo u području malih brzina.
Suvremena kvantna fizika i teorija relativnosti
pokazale su da se njutnovski obrasci shvaćanja
kretanja mogu uzeti samo kao posebni slučaj opće
dinamike prirode.
Suvremeno gledište – temelji se na promatranju
svake pojave kao neprekidnog kretanja.
g) RELATIVNOST SVIH POJAVA
Relativnost svih pojava i njihovih odnosa proizlazi iz
prirode na način kako ga je objasnila teorija
relativnosti.
U rješavanje svakog stvarnog problema uključen
je promatrač.
U procesu promatranja i rješavanja problema,
proces ili sustav djeluje na promatrača ali istovremeno
i promatrač djeluje na objekt promatranja.
Zaključak koji se donosi bit će relativno točan
samo u odnosu na “nešto drugo”.
Teorija vjerojatnosti i Teorija determinističkog kaosa
potvrđuju da ništa nije moguće apsolutno predvidjeti.
Parametri koji sudjeluju u stvaranju budućnosti nalaze se
u interakcijama 5 dimenzija socijalnog sustava.
Tih 5 dimenzija, oblikuju sveobuhvatan skup varijabli koje
kolektivno opisuju organizaciju u cjelini:
1) Generiranje i distribucija bogatstva ili proizvodnja
potrebnih dobara i usluga i njihova jednaka raspodjela;
2) Generiranje i širenje istine ili informacija, znanja i
razumijevanja;
3) Stvaranje i širenje ljepote, emotivnog aspekta postojanja,
smislenost i uzbuđenje time što je učinjeno za i od sebe;
4) Oblikovanje i institucionalizacija vrijednosti zbog reguliranja
i održavanja međuljudskih odnosa: suradnja, udruživanje,
konkurencija i sukob;
5) Razvoj i podjela moći, pitanja legitimnosti, autoriteta i
odgovornosti ili općenito pojam vladanja.
4
 13.3.2017.

Kroz povijest, identifikacija dimenzija socijalnog sustava GLAVNA SVRHA  istražiti praktične implikacije
bila je: 5 dimenzija u dizajniranju poslovnih procesa.
a) reaktivna (reakcija na određene probleme u
društvenom životu) i  DIJAGRAM prikazuje odnos između moći,
b) proaktivna (postizanje sveopćeg dobra).
znanja, ljepote i vrijednosti (proces organizacije)
kroz protok (generiranje i širenje bogatstva).
Dimenzije socijalnog sustava podudaraju se sa
sljedećim glavnim problematičnim područjima :  Glavna FUNKCIJA POSLOVANJA = stvaranje protoka
1. Ekonomija (Marx: način proizvodnje je glavni uzrok socijalne stvarnosti), — odnosno, generiranje i širenje bogatstva.
2. Znanost (Bogdanov: koristio znanje kao organizirajući princip društva),
 PROTOCI definiraju način na koji se ostvaruje
3. Estetika, produktivnost organizacije.
4. Etika (Weber: moć, podržana pojmovima autoriteta i zakonitosti),
 UČINKOVITOST PROCESA  rezultira uspjehom
5. Politika. ili propašću tvrtke.

PROBLEMI SUVREMENOG UPRAVLJANJA

1. Nesklad između pojedinih organizacijskih
Tema 1.3 dijelova:
a) razvijen marketing – nerazvijena priprema
proizvodnje;
b) dobra nabava – loša u nutarnja organizacija;
c) odlično organiziran uvoz – loša prodaja;
d) dobri proizvodi – loš servis.
UVOD U KRIZE 2. Gubitak preglednosti nad cjelinom posla
POSLOVANJA zbog kojeg neko poduzeće i postoji,
3. Loša usklađenost pojedinih dijelova koji zbog
toga manje pridonose uspjehu poduzeću,
nego što bi mogli,

4. Unutarnje ustrojstvo, često kruto i

nedovoljno orijentirano na kupca,
5. Rastuća specijalizacija, sve veće usitnjavanje
nekog posla stvara natproporcionalnu
Tema 1.4
potrebu za koordinacijom,

6. Poduzeća => pod pritiskom:

a) kamatnih stopa, UVJETI POSLOVANJA
b) problema nezaposlenosti,
c) često nedovoljnim vlastitim kapitalom i
d) nuždom intenzivnog ulaganja u istraživanje
i razvoj.

5

VANJSKI I UNUTARNJI OKVIRNI UVJETI
U vrijeme naglih i neočekivanih promjena
dugotrajan uspjeh poduzeća može se ostvariti samo
konzekventnom promjenom načina mišljenja i
obrazaca ponašanja.
Povećana kompleksnost zahtijeva i usavršavanje
arhitekture sustava poslovnog upravljanja.
Poznavanje vanjskih i unutarnjih okvirnih uvjeta
pruža određenu mjeru za veličinu izazova, pred
kojima se nalazi svako poduzeće.
Na koji način rješavati probleme
prilagođavanja poduzeća novonastalim
situacijama.
U obrazloženju brojne navedene činjenice
mogu se rezimirano prikazati pomoću
utjecaja:
1. DINAMIKE OKRUŽENJA
2. KOMPLEKSNOSTI OKRUŽENJA
3. DIFERENCIJACIJE PODUZEĆA
3) PRERANO NAPUŠTANJE KLJUČNOG TRŽIŠTA.
Manageri mogu prebrzo zaključiti kako je
središte njihovog tržišta zasićeno.
Ili mogu netočno protumačiti operativne
prepreke u osnovnoj djelatnosti kao dokaze
kako je vrijeme da se prijeđe na novi
konkurentski teren.
4) NEDOSTATAK NA KLUPI S TALENTIMA.
Nedovoljne sposobnosti, osobito na izvršnoj
razini i obično na područjima s akutnom i
specijaliziranom potrebom, naglo će spriječiti
rast na njegovoj putanji.
13.3.2017.
II. UNUTARNJI OKVIRNI UVJETI
1. AUTORITARNI STIL RUKOVOĐENJA I CENTRALNO
UPRAVLJANJE
2. NEJASNO FORMULIRANI CILJEVI PODUZEĆA
3. NEDOSTACI U UPRAVLJANJU SURADNICIMA
4. NEDOVOLJNO RAZVIJENI SUSTAVI OBRAČUNA TROŠKOVA
I UČINAKA
5. NEDOSTATAK KVALITETNIH INFORMACIJA ZA POSLOVNO
ODLUČIVANJE
6. NEPRIKLADNO UPRAVLJANJE POSLOVNIM FINANCIJAMA
7. SLABOSTI U PODRUČJU PROIZVODNJE
8. NESUSTAVNA POLITIKA PROIZVODA I ASORTIMANA
9. NEDOSTACI U PODRUČJU NABAVE I PRODAJE
OSNOVNI RAZLOZI NEUSPJEHA
1) ZATOČENIŠTVO NA VRHU.
Kada ponuda svjetske klase nekog poduzeća osvoji
i najzahtjevnije kupce na tržištu, često ne uspije
učinkovito odgovoriti na nove konkurentske izazove
s manjim troškovima ili na promjenu vrednovanja
osobina proizvoda kod kupaca.
2) RASPAD U UPRAVLJANJU INOVACIJAMA.
S obzirom na to da inovacije na proizvodima u
većini velikih poduzeća slijede jedne iz drugih,
bilo kakva sustavna neučinkovitost ili pogreška
u lancu inovacija može izazvati osobito ozbiljne
probleme koji traju godinama.
Tema 2.1
UVOD U POSLOVNU KRIZU,
POSLOVNE RIZIKE I
NEPREKIDNO POSLOVANJE
6
 13.3.2017.

POJAM KRIZE I POSLOVNE KRIZE POSLOVNA KRIZA

KRIZA — κρίση, krísi  κρίσις, krísis
KRIZA U POSLOVNOJ EKONOMIJI
ZNAČENJE
Prvobitno — ‘odluka’  stanje koje dovodi u pitanje opstanak
Suvremeno — razlikovanje ili sposobnost
poduzeća,
razlikovanja; izbor; sud; odluka;  stanje ugroženosti njegove egzistencije.
izlaz; rješenje konflikta; pojašnjenje
DEFINICIJA — kriza je odluka u stanju u kojemu se POSLOVNA KRIZA — neplaniran i neželjen
međusobno svađaju novo i staro, bolest i zdravlje,
proces ograničenog trajanja i mogućnosti
odlučujući obrat u nečemu, preciznije točka obrata
u razvoju.
utjecanja, koji šteti primarnim ciljevima, s
ambivalentnim ishodom.

POSLOVNA
PRIMARNI (EGZISTENCIJALNI) CILJEVI
LIKVIDNOST – očuvanje
platežne sposobnosti – načelo
financijske ravnoteže (operativni
cilj)
POSTIZANJE MINIMALNE
DOBITI (dugoročno) – pokriće
troškova – izbjegavanje
neuravnoteženih ili pretjeranih
gubitaka (operativni cilj)
STVARANJE I OČUVANJE
DOVOLJNIH POTENCIJALA
USPJEHA (strategijski cilj)
1) + 2)  postupak insolventnosti i stečaja
KRIZA
KRIZE (POSLJEDICE)
1) KRIZA (OPERATIVNA)
LIKVIDNOSTI – neostvarivanje
minimalne dobiti ili čak
poslovanje s gubitkom vodi
smanjenju vl. kapitala te u
konačnici do prezaduživanja
2) KRIZA USPJEHA – poslovanje s
gubitkom (gubitak
konkurentnosti i/ili tržišta)
3) STRATEGIJSKA KRIZA –
neostvarivanje potencijala
uspjeha
KRIZA = situacija koja
 označuje:
 točku preokreta (turnaround) nekog razvoja ili
 naglu promjenu jedne ili više temeljnih varijabli
što dovodi u opasnost ostvarenje
dosadašnjih osnovnih normi i ciljeva, čime
se dovodi u pitanje opstanak sustava.
 jest proces odlučivanja pod vremenskim
pritiskom.
 odražava postojanje problema upravljanja.

KRIZNI MENADŽMENT KRIZNI KONTROLING

 aktivnost usmjerena na ovladavanje …redovita pratnja uspješnog poslovanja

situacijom opasnom za
poduzeća, planiranje i
za osiguranje temeljnih
 intenziviranjesredstava i metoda
potrebnih za ovladavanje kriznom
situacijom,
 uvođenje radikalnih mjera poslovnog
preokreta (turnaround).
opstanak  Uloga KK u fazi upravljanja krizom:
provođenje mjera
1) Anticipativno upravljanje  KK uvodi i osigurava
ciljeva poduzeća. korištenje instrumenata proaktivnog prilagođavanja
2) Identifikacija krize  KK pruža stručnu pomoć i
podršku u određivanju indikatora krize i njihova praga
vrijednosti
3) Reaktivno upravljanje  KK je stručno odgovoran
za jasnoću situacije, alternativne prijedloge te jasnoću
posljedica

7

ŠTO NE ČINITI U VRIJEME KRIZE – 4 NE
1. NE OTPUSTITI VELIKI BROJ LJUDI (Otpustiti ljude, a naročito
najpametnije i najbolje plaćene znači kratkoročno rezanje troškova.
No, talentirani zaposlenici su ključ uspjeha svakog poduzeća)
2. NE NASTAVITI POSLOVANJE KAO DA SE NIŠTA NIJE
DOGODILO I IGNORIRATI PROMJENE U POSLOVNOM
OKRUŽENJU (Morate obratiti pažnju na rane indikatore
upozorenja. Podcjenjivanje utjecaja financijske krize na poslovanje
vašeg poduzeća predstavlja prijetnju za vaše poslovanje)
3. NE REZATI TROŠKOVE RAZVOJA PROIZVODA I
INOVIRANJA (Menadžeri u krizi imaju tendenciju rezanja svih
troškova proporcionalno, a taj trend je onda teško preokrenuti
jednom kad kriza završi)
4. NE PRENAGLAŠAVATI ULOGU ZAPOVIJEDANJA I KONTROLE
(Signalizira povratak „naređivanja“ od strane menadžmenta,
onemogućava kreativnost zaposlenika te kreiranje organizacije koja
nije ustrojena hijerarhijski)
4) USKLADITI TROŠKOVE – procijenite svaku kariku u
vrijednosnom lancu i ustanovite sve neučinkovitosti.
Optimizirajte ključne pokazatelje uspješnosti.
Definirajte je li vaše poduzeće orijentirano prema
kupcima, dobavljačima ili nabavnom lancu.
Optimizirajte produktivnost.
5) ZADRŽATI NAJVRJEDNIJE MENADŽERE I ZAPOSLENIKE –
razgovarajte s njima i pokažite da vam je stalo.
Uključite ih u vaše napore za restrukturiranje.
Ako morate otpustiti zaposlenike, učinite to što je
moguće humanije.
Iskoristite mogućnost davanja odmora i slobodnih dana.
6) PREISPITATI PLANIRANJE INVESTICIJA – odgodite sve
investicije koje nisu nužne u sadašnjem trenutku.
Nastavite sa investicijama u ona područja koja će vam
osigurati konkurentsku prednost.
9) RAZVITI REALISTIČAN POSLOVNI PLAN – poslovni plan
bi mogao sadržavati dva scenarija, jedan realističan, a
drugi sa predviđenom sporom i slabom implementacijom.
Svi koraci moraju se kvantificirati.
10) KOMUNICIRATI ISKRENO – ne krivite tržište ili druge
okolnosti ako je tvrtka zapala u teškoće.
Osigurajte suradnju i podršku ključnih partnera.
13.3.2017.
KORACI POTREBNI ZA POSLOVANJE
U NOVONASTALOM OKRUŽENJU
1) BITI PROAKTIVAN I MISLITI UNAPRIJED – preuzmite
inicijativu i proaktivno poduzmite nužne mjere.
Programi restrukturiranja traju 2–3 godine da bi se
postigli svi željeni rezultati.
2) ZADRŽATI KUPCE – u vrijeme krize kupci ostaju vjerni
onim poduzećima koja ih posebno tretiraju.
Prisnije komunicirajte.
Uključite usluge s dodanom vrijednošću, budite
elastični s uvjetima plaćanja.
Beneficije ograničite na ključne kupce.
3) OSIGURATI LIKVIDNOST – planirajte likvidnost na
mjesečnoj ili tjednoj bazi.
Proaktivno upravljajte dospjelim potraživanjima.
7) POSTAVITI NOVE TEMELJE ZA POSLOVANJE – ako rezanje
troškova ne bude dovoljno da nadoknadi pad prodaje
krenite u strukturne izmjene radi postizanja
profitabilnosti. Morat ćete smanjiti poslovne aktivnosti
na zdravi minimum, koji samostalno može biti
profitabilan. Obično to znači ukidanje odjela,
proizvoda, usluga i podružnica koji nose gubitke ili
imaju niske profitne marže. Rezultat bi trebao biti
veliki pad prodaje, ali i pozitivna profitna marža.
8) UKLJUČITI KREDITORA KAO PRAVOG PARTNERA – svako
uspješno restrukturiranje zahtijeva banku koja djeluje
kao pravi partner.
Morat ćete riješiti otpremnine, premostiti likvidnost,
obaviti neke investicije ...
U slučajevima složenog restrukturiranja više od jedne
banke.
KAKO MOTIVIRATI ZAPOSLENIKE
U NOVONASTALOM OKRUŽENJU
Upravljanje zaposlenicima nije jednostavan posao,
a predstavlja poseban izazov kada su timovi
obeshrabreni, a gospodarstvo nestabilno.
 Važnost otvorene komunikacije sa zaposlenicima
 Važnost zajedničke suradnje
 zaposlenici mogu biti sjajan izvor ideja
 menadžeri ne smiju zapostaviti želju zaposlenika za
napretkom i potrebu za priznanjem.
 Važnost brige o zaposlenicima
 zaposlenici i menadžment zajednički trebaju
definirati koji su poslovi prioritetni
8
 13.3.2017.

DESTRUKTIVNE KONSTRUKTIVNE
GENERIČKE DIMENZIJE KRIZE POSLJEDICE KRIZE POSLJEDICE KRIZE
TOČKA PREOKRETA U RAZVOJNOM SLIJEDU DOGAĐAJA I AKTIVNOSTI
1) Vlasnici – smanjenje stopa 1) Vlasnici i zaposlenici –
1. stvara situaciju u kojoj je visoka hitnost djelovanja, ukamaćivanja vl. kapitala poboljšanja organizacijskih
2. predstavlja opasnost za ciljeve i vrijednosti, 2) Zaposlenici – nova struktura i radnih procesa,
3. iz nje proizlaze važne posljedice za budućnost, orijentacija informacijskih procesa, stila
4. proizlazi iz slijeda događaja koji rezultira novim uvjetima, vodstva i načina suradnje
3) Poslovni partneri –
5. stvara neizvjesnost u procjeni situacije i u ovladavanju redefinicija ciljeva 2) Ovladavanje krizom ovisi o
potrebnog razvoja alternativa, a) Vlasnici tuđeg kapitala – sustavu vrijednosti – shvaća li
6. smanjuje kontrolu nad događajima i njihovim posljedicama, ukalkuliraju poslovni rizik se kriza kao:
ili kreiraju krizu a) neuspjeh i nedostatak vjere
7. povećava hitnost, stres i strah,
b) Dobavljači – zastoj u (negiranje, zataškavanje,
8. raspoložive informacije uobičajeno su nedovoljne, plaćanju (domino efekt) zanemarivanje krize)
9. povećava vremenski pritisak, c) Konkurencija – može b) dio poslovnog procesa
10. mijenja odnose između članova, profitirati ako nije (otvara se prostor za
zahvaćena cijela grana
11. povećava napetost. konstruktivna rješenja kriznih
situacija)

TIPOLOGIJA POSLOVNE KRIZE KRITERIJI RAZLIKOVANJA POSLOVNIH KRIZA

UZROCI
SVAKA POSLOVNA KRIZA IMA VLASTITU uzrok krize : eksterno i interno uzrokovane poslovne krize
P OV I J EST PROŽETU: broj uzroka krize : unikauzalno i multikauzalno uzrokovane poslovne krize

INTERNIM UTJECAJIMA I NJIHOVIM UZAJAMNIM PROCES

trajanje krize : kratkotrajne i dugotrajne poslovne krize
ODNOSIMA , ciljevi poduzeća : strategijska kriza, kriza uspjeha, kriza likvidnosti
EKSTERNIM UTJECAJIMA I NJIHOVIM UZAJAMNIM predvidivost krize : predvidive i nepredvidive.
ovladivost kriznim procesom : konačno ovladive, privremeno ovladive i
ODNOSIMA. neovladive poslovne krize
stupanj opažanja : potencijalne, latentne i akutne krize
TIPIZIRANJE POSLOVNIH KRIZA NAGINJE
POSLJEDICE
G E N E R A LIZ AC IJ I NAČINA PROMATRANJA. vrsta posljedica : krize s pretežito destruktivnim ili pretežito konstruktivnim
posljedicama
TIPOLOGIJA OLAKŠAVA OPĆE lokalizacija posljedica : krize s pretežito internim ili pretežito eksternim
posljedicama
RAZUMIJEVANJE. stadij krize : kriza opasna za opstanak poduzeća i kriza koja uništava poduzeće
te ono ne postoji više u dosadašnjem obliku

NEPREDVIDIVE KRIZE PREDVIDIVE KRIZE

ne mogu se izbjeći težište na prevenciji, o kojoj ovisi i mogućnost
izbjegavanja krize.
 prirodne katastrofe, te
Cilj:
 iznenadni događaji (pad zrakoplova ili 1. Nepredvidive krize učiniti predvidivima !
požar) koji uzrokuju krizu. 2. Egzogene promatrati kao endogene varijable
 Prevencija  pri nepredvidivim krizama (proširenjem sustava razumijevanja međuzavisnosti).
prevencija je samo ograničeno moguća. Rezultat:
1. spoznaja mreže odnosa (omogućilo bi se
 Katastrofa jednostrani događaj s

preventivno djelovanje).
uništavajućim ishodom i može biti povodom
2. preventivno djelovanje (utjecaj na intenzitet,
poslovne krize, ali nije isto što i kriza.
vrijeme trajanja i posljedice krize).

9
 13.3.2017.

PROCES POSLOVNE KRIZE  TOČKA PREOKRETA (turnaround) 

trenutak početka krize u jednom ili drugom
 OGRANIČENO TRAJANJE
smjeru.
 AMBIVALENTNI ISHODI.
 nije objektivan trenutak jer ovisi o načinu
OGRANIČENOST znači : gledanja
 postoji početak i kraj,  sam početak kriznog procesa još se teže
 poduzeće će ili trajno ili privremeno utvrđuje → uzroci se nalaze u puno ranijem
prebroditi poslovnu krizu, ili stadiju.

 poduzeće će nestati u svojemu  Iznimno važno: sprječavanje krize, što je

dosadašnjem obliku postojanja. moguće ranijim uočavanjem mogućih uzroka
krize.

FAZE KRIZNOG PROCESA POTENCIJALNA KRIZA

 nije stanje krize (nikakvi simptomi)
 kvazi normalno stanje (samo mogućnost pojave krize)
POSLOVNE ODLUKE, AKTIVNOSTI ili NEPODUZETE MJERE
mogu u kombinaciji sa nepovoljnim razvojem
uzrokovati ili pojačati moguću krizu.
POTENCIJALNI UZROCI poslovne krize postoje u situaciji
kada pojedinačni rizik ili njihovo kumuliranje uz druge
okolnosti postaju ozbiljna opasnost za ostvarivanje
primarnih poslovnih ciljeva.
Pažljivim planiranjem te misaonim obuhvaćanjem aktivnosti
i njihovih posljedica mogu se smanjiti mogući rizici.
Krizni menadžment može u ranoj fazi otkriti mogući
opasan razvoj situacije te uvesti ciljane mjere
ovladavanja ili smanjenja rizika.

LATENTNA KRIZA AKUTNA KRIZA – treći stadij razvoja krize

 stanje u kojem se iz potencijalne mogućnosti
već razvila opasnost,
 no ona je skrivena i ne može se identificirati
uobičajenim ekonomskim instrumentima.
 Za spoznaju latentne krize potrebni su senzibilniji
instrumenti, poput indikatora ranog upozorenja.
 Latentnu krizu obilježava relativno veliki vremenski
horizont za djelovanje;
 Kod latentne krize ima dovoljno prostora da se
pored uočavanja vlastitih snaga i slabosti te vanjskih
prilika i opasnosti razmotre šanse i rizici daljnjeg razvoja
 Latentna kriza dovodi do relativnog slabljenja vlastite
pozicije.
u kojemu su simptomi neposredno vidljivi u
poslovnim procesima i u poslovnim podacima.
Akutna kriza podrazumijeva mali vremenski
horizont i relativno visok pritisak za brzo
djelovanje;
Akutne krize jesu znatan generator promjena
(potrebne su brze i prave odluke uz istodobno ograničene
mogućnosti djelovanja).
Akutna kriza potiče strukturalne promjene i promjene
u ponašanju, čime se otvaraju potpuno nove
potencijalne šanse.
Revolutivne promjene mogu stvoriti mogućnosti
koje se evolutivnim putem ne bi razvile.

10

Sanacija ili likvidacija = konačni
ishodi akutne krize.
Akutna, ali neovladiva kriza nastaje kao
posljedica dugotrajnog zanemarivanja
kriznog razvoja poduzeća i u tom stadiju
poduzeće više nema potencijala izlaska
iz krize.
Osnovno obilježje te faze je nemogućnost
ostvarivanja primarnih ciljeva poduzeća,
bitnih za njegovo preživljavanje.
POSLOVNA KRIZA
 točka preokreta u razvoju poduzeća,
 označava promjenu jedne ili više temeljnih varijabli,
a to postaje opasnost za ostvarenje dosadašnjih
osnovnih poslovnih normi i ciljeva, pa se dovodi u
pitanje i opstanak poduzeća.
 neplaniran i neželjen proces ograničenog trajanja i
mogućnosti utjecanja s ambivalentnim ishodom.
 Pretvaranje krize u šansu pitanje je
upravljanja krizom, što pretpostavlja
poznavanje i razumijevanje obilježja
izvora i uzroka poslovne krize.
SIMPTOMI KRIZE
SIMPTOMI KRIZE U FINANCIJSKOM PODRUČJU
 smanjenje prometa
 smanjenje rentabilnosti
 povećanje stupnja zaduženosti
 smanjenje novčanog toka
 smanjenje likvidnosti.
13.3.2017.
POSLOVNA KRIZA
= stanje ugroženog opstanka poduzeća.
Kriza u pravnom smislu – kao posljedica
platežne nesposobnosti i/ili prezaduženosti
poduzeća.
Poduzeće koje je u poslovnoj krizi ne
mora nužno biti platežno nesposobno ili
prezaduženo.
Redovito, poslovna kriza nastupa prije
nelikvidnosti i prezaduženosti.
OBILJEŽJA POSLOVNE KRIZE
TEMELJNI POSTUPCI
1. Spoznaja poslovne krize
2. Ovladavanje poslovnom krizom
Određeni simptomi mogu već u ranom stadiju
signalizirati poslovnu krizu, a da nisu i uzroci
njezina nastajanja – u posebnim područjima
kao što su:
I. financijsko područje
II. područje ostvarenja učinaka
SIMPTOMI KRIZE U PODRUČJU OSTVARENJA
UČINAKA U PODRUČJU
PRODAJE
 smanjenje tržišnog udjela,
 smanjenje narudžbi,
 kašnjenje u rokovima i sl.
ZAPOSLENIKA
 nezadovoljstvo radnika i štrajkovi,
 visoka stopa fluktuacije.
11

NABAV E
 povećanje dana vezivanja zaliha,
 povećanje učestalosti grešaka,
 porast kašnjenja isporuka, i sl.
PROIZVODNJE
 smanjenje proizvodnosti,
 smanjenje stupnja iskorištenja kapaciteta,
 porast škarta i otpada,
 porast opterećenja fiksnih troškova.
TEHNOLOŠKOM
 smanjenje stupnja investiranja,
 smanjenje stupnja istraživanja i razvoja,
 porast neefikasnosti poslovnog procesa.
STRATEŠKA KRIZA
opasnost gubitka potencijala uspjeha;
još uvijek dobri rezultati uz pogoršanje strateškog položaja;
uglavnom se p r e v i đ a i p o d c j e n j u j e ;
nezamjetno pogoršanje potencijala uspjeha poduzeća.
pokazatelji poslovanja poduzeća još n e s i g n a l i z i r a j u
pogoršanje konkurentske pozicije;
zbog latentne prirode krize, najčešće se ne poduzimaju
nikakve mjere.
UZROCI:
 pogrešna procjena tehnološkog razvoja,
 pogrešna procjena razvoja cijena,
 neprikladna investicijska politika,
 pogrešna diverzifikacija i akvizicija,
 pogrešna lokacija, itd.
KRIZA LIKVIDNOSTI
nesposobnost plaćanja i/ili prezaduženost;
niska prosječna razina vl. kapitala od 18% s obzirom na
ukupnu bilančnu sumu (D-firms) – odražava podkapitalizaciju i
kretanje u području povećanih poslovnih rizika.
visina potrebnog vl. kapitala ovisi o rizicima konkretne
poslovne okoline, djelatnosti i opsegu poslovanja poduzeća.
rast zaduženosti uvijek znači i rast rizika.
UZROCI:
 povećanju prometa uz promijenjene rokove naplate,
 pogoršanju uvjeta isporuke,
 pogrešnom financiranju opreme i
 nemogućnosti naplate potraživanja.
13.3.2017.
PRAVNI ASPEKT POSLOVNE KRIZE
FINANCIRANJE PODUZEĆA I VLASTITI KAPITAL
u smislu slobode
 financiranja kao propisanog udjela vl. kapitala, i
 korištenja tuđega kapitala (podkapitalizacije)
INSOLVENTNOST I PREZADUŽENOST: rast gubitaka
vodi prezaduženosti koju u pravnom smislu obilježava u:
užem smislu : gubitak premašuje vrijednost
jamstvenoga kapitala,
u širem smislu :
postojeća likvidacijska vrijednost imovine ne
pokriva postojeće obveze poduzeća, a
financijska snaga nije dovoljna za nastavak
poslovanja.
KRIZA USPJEHA
sve veće smanjenje uspjeha, dok je likvidnost još osigurana;
dobici nisu više dovoljni;
rentabilnost manja od troškova kapitala (kriza rentabilnosti);
pogoršavaju se pokazatelji uspjeha + smanjenje vl. kapitala;
vremenski pomak – radi neprikladnog sustava planiranja,
kontrole, informiranja i izvještavanja;
opasnost za ostvarivanje ciljeva uspjeha;
put u insolventnost je gotovo neizbježan;
stručnjaci prvi odlaze i nastaje "negativna selekcija„.
UZROCI:
 proizvodi se nedovoljno razlikuju od proizvoda konkurencije,
 porast cijena na strani inputa;
 višak zaposlenih i višak opreme.
IZVORI POSLOVNE KRIZE
PITANJE IZVORA KRIZE:
Je li za uspjeh poduzeća primarna:
--- okolina ili
--- unutarnji činitelji uspjeha ?
A. STRUKTURALISTIČKI PRISTUP
ključni faktor uspjeha = struktura industrije
B. RESURSNI PRISTUP
ključni faktor uspjeha = resursi poduzeća
12

VANJSKI IZVORI KRIZE
proizlaze iz nepovoljnog razvoja okoline;
procjena budućeg razvoja mnogoslojne okoline i ocjene
njezine važnosti za vlastito poduzeće;
vrlo loše strukturiran problem za čije rješenje unutarnji
IS po pravilu daje vrlo malo informacija;
vanjski izvor krize ne može se spriječiti;
pojedino poduzeće ne može utjecati na razvoj događaja
u grani ili u gospodarstvu (kriza grane ili gospodarstva);
Cilj pravodobnog upozorenja = "dobivanje vremena"
za učinkovitu prilagodbu poduzeća budućim promjenama.
IZVORI POSLOVNE KRIZE
INDIKATORI NADOLAZEĆE KRIZE
‘napuhana’ organizacijska struktura s
nepreglednim hijerarhijskim odnosima
duge sjednice s brojnim suradnicima,
koje ne donose rezultate
nervozna poslovna putovanja
predimenzionirano izvještavanje i time
poplava internih podataka i istodobno
nedostatak vanjskih podataka o tržištima
i konkurenciji
13.3.2017.
UNUTARNJI IZVORI KRIZE
Intrinzični izvori – u poduzeću i njegovu načinu poslovanja;
Odgovornost menadžmenta – za način poslovanja
poduzeća i za unutarnju poslovnu krizu;
Obilježja uzroka krize – višeslojnost; uzajamno djelovanje;
dovode do negativnog razvoja;
Stvarni uzrok krize – dugotrajno ignoriranje odnosno
pogrešno procjenjivanje pozicije;
Najčešći izvor poslovnih kriza = ‘kućne krize’ koje su se,
pravodobnom spoznajom kriznih signala i pravodobnom
reakcijom, mogle spriječiti
KUĆNE KRIZE
 najčešći su i najopasniji izvor krize poduzeća;
 posljedica su pogrešaka menadžmenta (top-menadžmenta);
 treba ih tražiti u području odgovornosti vlasnika;
 menadžment je osnovni uzrok propasti poduzeća (60 – 80%);
 Osnovna greška menadžmenta – poduzeće se ne promatra
kao promjenjiv organizam u promjenjivoj okolini, a to dovodi
do slabijeg prilagođavanja poduzeća i konačno uzrokuje krizu;
 Menadžeri se najviše i najčešće bave operativnim
upravljanjem s naglaskom na kratkoročne dobiti, tako da ne
zamjećuju nadolazeće promjene i izazove te nemaju
pravodobno spreman odgovor.
 O mogućnostima poticanja promjena i izazova gotovo
da se i ne razmišlja. Koji su nagovještaji krize?
KRIZA GRANE
NAJČEŠĆI UZROCI KRIZE GRANE JESU:
„…promijenjene potrebe kupaca i time otvaranje

novih tržišnih mogućnosti, i/ili
 promjena bazne tehnologije poradi inovacija, i/ili
 supstitucija proizvoda.
Nastupa  u fazi stagnacije ili čak degeneracije tržišta ...
Krizugrane obilježava: stagnacija, zastarijevanje ili
pomlađivanje specifičnih tržišta.
STVARNI UZROCI (t∞):
 pojave supstitutivnih proizvoda,
 pojava novih tehnologija, te
 promjena u ponašanju kupaca, a najčešće se
manifestiraju zasićenjem tržišta.
13
 13.3.2017.

≈ KRIZA GRANE = TRAJNI FENOMEN KRIZA GOSPODARSTVA

podrazumijeva kratkoročno i srednjoročno pogoršanje
INFORMACIJE I PODACI KOJI ĆE POMOĆI ukupnoga gospodarskog razvoja;
PRI UTVRĐIVANJU RAZVOJA GRANE I poduzeća koja se snalaze bolje – imaju bolji menadžment, bolje su
MOGUĆE GRANSKE KRIZE: opremljena (npr. vlastiti kapital, kvalitetni proizvodi, upravljanje troškovima);
≝ intervjuiranjem granskih poduzeća, te R E C E S I J A – pogoršanje ukupnih gospodarskih uvjeta:
 uvijek je ograničenoga trajanja,
≝ obradom prikupljenih podataka o:
 nepoznati su njezina dubina i trajanje, i
 najvažnijim strukturalnim obilježjima grane,  djeluje nejednakom snagom na sve grane.

 glavnim uzročnicima promjena, te R A Z L O G M A N I F E S T A C I J E na razini poduzeća:

 poduzeće ovisi o konjunkturnom razvoju,
 strateškim informacijama o konkurentima.  'na ispitu' se nalazi sposobnost poduzeća, tj. menadžment

Izvori podataka o granama su različite granske u prilagođavanju promjenama.

studije, strukovna udruženja, stručne publikacije, V AŽNO:

 pravodobno identificirati moguću recesiju, dubinu i trajanje
statistički podaci...
 pripremiti se za "nevrijeme".

UZROCI POSLOVNE KRIZE KVANTITATIVNI UZROCI KRIZE

1) PRIPADNOST GRANI : neke grane djelatnosti osobito su
RAZLOZI NASTUPA KRIZA ILI ČAK podložne krizama (npr. građevinarstvo ⇛ ⅓ insolventno+
STEČAJA ⅔ solventno = postoje i drugi uzroci krize).
1) nesposobnost plaćanja, 2) PRAVNI OBLIK : statistički promatrano najveća stopa
insolventnosti pojavljuje se u D.O.O. te u K.D., dok
2) pad prodaje,
su D.D. manje ugrožena (viši stupanj samofinanciranja).
3) smanjena konkurentnost, 3) VELIČINA I STAROST PODUZEĆA : statistike
4) recesija, i pokazuju kako se broj insolventnih poduzeća :
5) pogreške menadžmenta. a) povećava s porastom broja zaposlenih do 500
(nakon toga snažno opada)
VAŽNO: razlikovanje simptoma kao
b) smanjuje s porastom broja godina starosti
znakova krize i uzroka krize. (osobito su mlada poduzeća podložna insolventnosti, s
porastom starosti smanjuje se i broj insolventnih poduzeća).
UZROCI ⫸ SIMPTOMI = 

KVALITATIVNI UZROCI KRIZE Uzroci krize poduzeća – po područjima

I. UNUTARNJI UZROCI KRIZE
1) G REŠKE U VOĐENJU – menadžment je odgovoran ne samo za
ciljeve i odluke već i za cjelokupni proces upravljanja.
2) N EDOVOLJAN VLASTITI KAPITAL – nedovoljan financijski amortizer
vodi u prezaduženost i nelikvidnost (uzroci zanemarivanje
samofinanciranja, ili gubici koji su smanjili prethodno dovoljan vlastiti
kapital).
II. VANJSKI UZROCI KRIZE
1) KONJUNKTURNI RAZVOJ – ne može biti uzrokom krize, već
može pojačati krizu poduzeća i dovesti do njezina širenja i eskalacije;
2) STRUKTURALNE PROMJENE – temelje se na iznenadnim i
nepredvidivim promjenama, ali isto tako i na nedovoljno
uočenim i zanemarenim dugotrajnijim promjenama.
Nedovoljno ili zanemareno prilagođavanje poduzeća vanjskim
promjenama je siguran put u krizu.
UPRAVLJANJE PODUZEĆEM
 pogrešno, nejasno ili nepažljivo definiranje ciljeva
 greške u definiranim strategijama
 pogrešne investicije, pogrešno investicijsko planiranje
 nedovoljno prilagođavanje tehničkom napretku
 nepostojanje kontrole u stručnim područjima i području upravljanja
 neriješen problem generacijske smjene na vrhu poduzeća
 pogrešne aktivnosti u uklanjanju nedostataka i strah od energičnih mjera
ORGANIZACIJA
 veliki sustav s visokim fiksnim troškovima
 nejasna razgraničenja i ovlasti
 nejasni i skupi putovi i procesi koji dugo traju

14
 13.3.2017.

ZAPOSLENICI FINANCIJE
 visoka fluktuacija u menadžmentu
 nedovoljan vlastiti kapital
 podzaposlenost u menadžmentu
 porast troškova korištenja tuđega kapitala i potkapitalizacija
 nepotrebna i skupa centralizacija ili decentralizacija
 znatni nedostaci u financijama i računovodstvu
 stručno, emocionalno i socijalno nedovoljno kompetentan menadžment
 nedovoljan nadzor nad likvidnošću
 autoritarno-patrijarhalni stil vođenja
 pogrešan sustav upravljanja troškovima
 nepostojeći sustav razvoja zaposlenika
 nepostojanje kontrolinga
PROIZVODNJA  nepostojanje sustavnih proračuna ekonomičnosti prije odluka o novim
 zastarjeli ili tržišno neprikladni proizvodi pothvatima
 neuspjeli razvoj novih proizvoda  neukalkulirani rizik u velikim projektima s dugim razvojnim razdobljem
 nedostaci u kvaliteti  isplata prevelikih dividendi
 troškovno intenzivan proizvodni program
TRŽIŠTE I OKOLINA
PRODAJA
 smanjenje opsega narudžbi uz rastuće troškove
 pogrešne analize tržišta, pogrešna procjena budućih potreba
 promjena potražnje poradi novih tehnika i proizvoda
 neutemeljeno povjerenje u trajanje ekspanzije
 pojačana konkurencija
 pogrešna politika cijena i naloga poradi pogrešne procjene tržišta
 porast poreza i socijalnih davanja
 nedovoljan servis
 promjene u državnoj politici i konjunkturi
 nepostojanje pouzdanih kalkulacija
 zahtjevi zaštite i očuvanja okoline.
 zastarjele metode prodaje

SNAGA I VRSTA OPASNOSTI ODREĐUJU I POŽELJNI PROFIL MENADŽERA POSLOVNI RIZICI

u ranim fazama krize – naglasak je na menadžeru kao analitičaru i
strategu, FILOZOFIJA RIZIKA ─ STAV PREMA
pri upravljanju krizom i obnavljanju poduzeća – naglasak na AKCIDENTIMA (nezgoda, nesreća, havarija
različitim sposobnostima menadžmenta:
 za operativno obnavljanje poželjne su karakteristike mahera,
prouzrokovana nepažnjom) KROZ SLJEDEĆA
 za strateško obnavljanje poželjan je strateg. PITANJA:
Poslovna analiza – omogućuje:
(1) kako i zašto se događaju ?
uvid u stvarni položaj poduzeća;
jasnu sliku njegove polazne pozicije; (2) jesu li oni izbježivi ili neminovni ?
transparentnost snaga i slabosti poduzeća te prilika i opasnosti;
jasnije sagledavanje šansi i rizika sadašnjega i budućeg poslovanja; (3) u kojem opsegu netko smije biti
jasnije simptome i uzroke kriza; izložen poznatoj opasnosti ?
realnije mogućnosti djelovanja.

TRM – Traditional Risk Management DEFINIRANJE RIZIKA

Tendira biti implementiran unutar funkcionalnih Rizik = potencijal zbivanja nekog neželjenog događaja
ili divizijskih (poslovna jedinica) silosa tako da
Neželjeni događaji mogu biti:
je to moglo biti učinjeno vrlo dobro u jednom gubitak novčanih sredstava;
dijelu organizacije, ali ne i tako dobro u
gubitak reputacije (ugleda) tvrtke;
ostalim dijelovima.
gubitak informacija;
Silos pristupima možda nije razmatrano kako su
neispunjenje projektnih ciljeva;
akcije svake funkcije ili divizije afektirale rizike
suočene s ostalim funkcijama ili divizijama. neovlašteni pristup sistemskim resursima.

Na silosima temeljeni ili funkcionalni pristupi
mogu također previdjeti mnoge signifikantne
rizike s kojima se cijela organizacija suočava.
RIZIK = funkcija vjerojatnosti pojave (zbivanja) nekog
neželjenog događaja i njegovih posljedica (što je veća
vjerojatnost nastupa neželjenog događaja i što su teže
njegove posljedice, rizik je veći)

15

VJEROJATNOST zbivanja neželjenog događaja ovisi
o prijetnjama i ranjivosti.
PRIJETNJA = mogućnost ili namjera neke osobe
(ugrozitelja) da poduzme akcije koje nisu u
suglasju s interesima organizacije
RANJIVOST = svaka slabost ili nedostatak bilo
kojeg od elemenata imovine ili određene
zaštitne mjere (protumjere)
IMOVINA = sve ono što organizaciji treba za obavljanje poslova i
za ostvarenje misije koju je njen management postavio.
ZAŠTITNE MJERE = poduzima njihov vlasnik ili korisnik koje može
iskoristiti ugrozitelj ili tržišni konkurent da bi nanio štetu
interesima organizacije.
FUNDAMENTALNE KATEGORIJE RIZIKA
Rizici se mogu klasificirati na razne načine, i to
ovisno o tome
 uz što su vezani i
 kako se promatraju
pa se može govoriti općenito o:
A) poslovnim i neposlovnim rizicima,
B) sistemskim i nesistemskim rizicima,
C) prenosivim i neprenosivim rizicima,
D) robnim i financijskim rizicima,
E) poduzetničko-menadžerskim rizicima.
NEPREKIDNO POSLOVANJE
• Upravljanje neprekidnim (kontinuitetom)
poslovanjem je
 poslovna potreba svake moderne organizacije te
 ključni proces za osiguravanje neprekinutosti poslovnih
procesa.
• Ovisno o specifičnostima poslovnog segmenta,
prekidi u poslovanju koje organizacija može
podnijeti mogu biti vrlo kratki (sekunde ili
minute) ili relativno dugi (dani);
• Bilo koji prekid poslovnih procesa u z r o k u j e
direktne financijske i operativne posljedice,
čija šteta raste s vremenom.
13.3.2017.
SASTAVNICE RIZIKA
VJEROJATNOST (“Likelihood”) – je izraz
mogućnosti da će se nešto dogoditi u
budućnosti – npr. katastrofalan brodolom,
jedan slučaj na milijun godišnje
(1 x 10-6/godina)
UČESTALOST (“Frequency”) – slična je
vjerojatnosti, ali se odnosi na povijesne
podatke o aktualnim događajima
STRUKTURIRANJE svih rizika u poduzeću odvija
se:
1) DEDUKTIVNO – dijeljenjem (sharing) ukupnog
rizika u skupine odnosno pojedine rizike, ili
2) INDUKTIVNO– sjedinjenjem (aggregating)
pojedinačnih rizika koji se izolirano promatraju
ali često zajednički djeluju te se preklapaju.
Rizici potiču ljude i skrbe za napredak i rast.
Rizici – kroz pozitivno očekivanje neizvjesne
budućnosti bude skrivene energije i spremnost za
novosti, te je time jedna od najbitnijih
pogonskih sila za ljude koji djeluju.
• POSLOVANJE današnjih organizacija u velikoj mjeri
ovisi o sustavima temeljenima na IC tehnologiji
koji su podložni prekidima i kvarovima.
• POSLOVANJE ovisi i o elementima kao što su
informacije, ljudi ili poslovni prostori.
• POSLOVANJE – za spriječiti ili kontrolirati posljedice
prekida nekog dijela poslovanja, nužno je osmisliti
sustav upravljanja kontinuitetom poslovanja (eng.
Business Continuity Management System, BCMS).
• U sklopu BCM-a razvijaju se planovi kontinuiteta
poslovanja (Business Continuity Plans, BCP), ali i
osigurava okvir za njihovo osvježavanje, održavanje
i prilagodbu.
16

UPRAVLJANJE NEPREKIDNIM POSLOVANJEM
(Business Continuity Management – BCM)
= proces koji pomaže upravljati rizicima u
poslovanju kako bi se
 omogućilo nesmetano odvijanje svakodnevnih
poslovnih procesa i
 osigurao kontinuitet ključnih procesa u slučaju
iznenadnih prekida ili poremećaja u
poslovanju.
• KLJUČNA ZADAĆA BCM ALATA = uspostava
efikasnih mehanizama oporavka poslovanja,
nakon zabilježenog zastoja ili prekida.
• Razvoj Business Continuity managementa
uobičajeno se sastoji od nekoliko faza:
 analiza učinka katastrofe i procjena rizika
 dizajn BC rješenja
 implementacija rješenja
 testiranje prilagodbe poduzeća na BC
rješenje
 održavanje BC.
13.3.2017.
PREDNOSTI KORIŠTENJA BCM ALATA:
 kontinuitet poslovanja i neprekidna
dostupnost podataka u uvjetima
katastrofe;
 povećanje vrijednosti poslovanja;
 cjelokupna enterprise rješenja temeljena
na vrhunskim Microsoft, Hitachi Data
Systems, VMware tehnologijama;
 usklađenost s Basel II, ISO/IEC 27001
i ISO/BS 25 999.
• Optimalni Business Continuity Management
pomaže organizacijama da nauče identificirati
svoje osnovne:
 proizvode i usluge, te
 potencijalne prijetnje i rizike koji ih mogu
ugroziti.
• Planiranje i vježbe plana oporavka od katastrofe
minimiziraju efekte na poslovanje, nastale uslijed
potencijalno štetnih događaja.
• Kako bi bile uspješne, tvrtke moraju implementirati
mehanizme BC managementa u svoje poslovanje i
ono mora postati njegov integralni dio.
17
 13.3.2017.

BCM PROCES Upravljanje neprekidnim poslovanjem

Plan neprekidnog poslovanja (BCP) – pitanja
1. Pripremamo odgovarajući plan neprekidnog poslovanja
(Business Continuity Plan – BCP)
2. Izradu plana češće vodi menadžer za sigurnost i rizik, a u
timu sudjeluju stručnjaci za:
a) sigurnost zaposlenika,
b) informatičku sigurnost,
c) sigurnost nekretnina i tehnologija, te
d) osiguranje od odgovornosti.
3. Polazeći od politike BCM-a koju donosi najviši menadžment
organizacije, oni sustavno razmatraju mnoge utjecajne
čimbenika i procese.
4. Pri izradi plana pomažu odgovori na sljedeća važna pitanja,
koja ipak uvijek ne moraju biti dovoljna:
Plan neprekidnog poslovanja (BCP) – pitanja
• Koji su na važni zakoni, propisi, norme i ugovori? Propisuju li
oni način upravljanja neprekidnim poslovanjem?
• Možemo li za izbor područja koja će plan obuhvatiti koristiti
ranije analize rizika i strategije?
• Što čini neki čimbenik važnim? Je li to najveći kupac,
najprodavaniji proizvod, poslovni partner važan za poslovanje?
• Koji su procesi ključni?
• Koje su organizacijske jedinice ključne za poslovanje?
• Koji su proizvodi i usluge najvažniji?
• Tko su najvažniji kupci?
• Kakvi su zahtjevi u pogledu raspoloživosti procesa?
• Koji su zahtjevi u pogledu raspoloživih tih resursa?
•…

STAKEHOLDER – DIONIK
STAKEHOLDER = interesno-utjecajna skupina u
Tema 2.2 poduzeću (ili nekoj drugoj organizaciji) i oko njega.

STAKEHOLDERI unutar i izvan poduzeća jesu:

 pojedinci,
 grupe i organizacije,
DIONICI I NJIHOVA  koalicije pojedinaca, grupa i organizacija,

ULOGA U POSLOVNIM STAKEHOLDERI :

PROCESIMA  imaju neka prava, zahtjeve ili interese od poduzeća;
 iskazuju ih zbog posebnog odnosa, preuzimajući manji ili
veći rizik zbog svoje povezanosti s poduzećem.

18
 13.3.2017.

STAKEHOLDERI = pojedinci i grupe • STAKEHOLDERI se međusobno razlikuju zbog razlika u:

 koji mogu utjecati na ostvarenje organizacijskih ciljeva i –  primarnim interesima i motivima,
respektirajući simetričnost utjecaja
 na koje poduzeća mogu utjecati ostvarenjem svojih ciljeva.  razini uključenosti u poduzeće,
STAKEHOLDERI u širem smislu =  razini rizika koja je s time povezana.
 interesne grupe,
 vladine agencije, • ODLUKE I AKCIJE MENADŽMENTA imaju utjecaja na sve
 trgovinske asocijacije, skupine stakeholdera poduzeća,
 konkurenti,
 sindikati, • VRHOVNI MENADŽMENT
 zaposlenici,
 segmenti potrošača i
 ne može biti isključivo predstavnik (agent) interesa
 dioničari. dioničara,
• STAKEHOLDERI u užem smislu = oni pojedinci i grupe o kojima  već mora zastupati interese svih onih skupina koje
ovisi dugoročni opstanak poduzeća: doprinose organizacijskoj sposobnosti stvaranja bogatstva
 zaposlenici,
kontribucijom resursa
 segmenti potrošača,
 ključni dobavljači i ključne vladine agencije,
 dioničari i financijske institucije.

PROBLEM UPRAVLJANJA MODERNOM KORPORACIJOM  • PRIMARNI STAKEHOLDERI = dobavljači kritičnih resursa –

mnogo širi i kompleksniji od potencijalnog sukoba interesa (dioničari, zaposlenici, kupci i dobavljači, često i veliki
koji nastaje u relacijama između vlasnika kapitala i kreditori); Menadžeri dodjeljuju različit stupanj prioriteta
menadžmenta. zahtjevima i interesima primarnih stakeholdera koji su često
suprotstavljeni.
PODUZEĆE = "ugovorna mreža odnosa" (nexus of contracts), • SEKUNDARNI STAKEHOLDERI – oni na koji neizravno utječu
pri čemu je ugovor svojevrsna metafora za odnose poduzeća i na organizaciju i njihov status; često se određuje samom
njegovih stakeholdera. aktivnošću organizacije; neizravni i udaljeni interesi jesu:
 krajnji potrošači,
PODUZEĆE se mora promatrati  konkurenti,
 ne kao (samo) bilateralni ugovor između menadžmenta  država na različitim razinama,
poduzeća i vlasnika kapitala,  javnost,
 društvo kao cjelina,
 nego radije kao multilateralni set ugovora između  mediji itd.
poduzeća i onih skupina unutar i izvan poduzeća • Navedeno grupiranje u ovoj podjeli ovisi o svakoj
koje doprinose stvaranju vrijednosti i od čije potpore organizaciji posebno.
zavisi uspješnost poduzeća i opstanak u dugom roku.

Stakeholderski model poduzeća –

1. Identificirati stakeholdera
usuglašavanje ciljeva i interesa
a) identificirati dobavljače kritičnih resursa,
b) prepoznati i priznati interese, zahtjeve, potrebe i očekivanja
dobavljača kritičnih resursa
2. Odrediti prirodu interesa stakeholdera, zahtjeva i udjela u
organizaciji (stake).
3. Definirati stakeholdera kao pojedinca ili grupu koji ima
jedno ili više od tri sljedeća obilježja:
a) moć = vjerojatnost da će jedan akter unutar društvenih odnosa provesti
svoju volju unatoč otporu.
b) legitimnost = opća percepcija da su akcije nekog entiteta poželjne,
ispravne ili prihvatljive unutar određenog sustava normi, vrijednosti,
vjerovanja i definicija
c) brzina potrebne reakcije (urgency) = stupanj pri kojemu zahtjevi
stakeholdera traže neposrednu pozornost.
Posjeduje li neki stakeholder jednu ili više od navedenih
karakteristika, imat će različitu relevantnost koja se mjeri kao
"stupanj do kojeg menadžeri daju prioritete konkurentskim
zahtjevima stakeholdera"
Potrebno je provesti sljedeće radnje 

19
 13.3.2017.

U identifikaciji uloga ili interesa koje pojedine
grupe stakeholdera imaju u organizaciji, mogu
poslužiti sljedeća pitanja:
1) Koja su njihova očekivanja od organizacije?
2) Koje resurse ulažu u organizaciju?
3) Koje interese imaju da bi mogla biti u konfliktu
s ciljevima koje organizacija želi ostvariti?
4) Kako se ta interesno-utjecajna skupina odnosi
s drugim stakeholderima organizacije?
Utjecaj se može iskazivati na različite načine !
Stakeholderi formuliraju različite strategije kako bi
ograničili menadžment u djelovanju !
„Nagrade i kazne" za odluke i akcije
menadžmenta uobičajena su forma utjecaja na
ponašanje menadžmenta!
Bojkoti, štrajkovi, lobiranja i medijski pritisci
samo su dio širokog spektra akcija koje stakeholderima
stoje na raspolaganju u iskazivanju moći i utjecaja
(odnosno "discipliniranju" menadžmenta)!

• Niz pristupa se može upotrijebiti za pojedine grupe,

ovisno o njihovom položaju na matrici utjecaja i
važnosti.
• Pitanja koja se mogu postaviti pri određivanju strategije
pristupa pojedinim stakeholderima jesu:
Tema 3.1
1) pristupiti im direktno ili indirektno,
2) zauzeti defanzivnu ili ofenzivnu poziciju,
3) prilagoditi se, pregovarati ili manipulirati s pojedinim
interesno-utjecajnim skupinama, a možda i odbiti njihove
tražbine i zahtjeve,
4) trebamo li koristiti kombinaciju gore navedenih strategija ili SUSTAV
izabrati jednoobrazno djelovanje prema stakeholderima?
• Ovisno o tomu ima li stakeholder veliki ili mali RANOG UPOZORENJA
potencijal za kooperaciju ili prijetnju organizaciji, odredit
će se strategija organizacije prema njemu POSLOVNE KRIZE

RANO UPOZORENJE TURBULENCIJA

1) Kompleksnost okoline – podrazumijeva cjelovita pojava kompleksnosti i dinamike
 složenost (kompliciranost) po svom sastavu; u okolini poduzeća
 stalno mijenjanje svojega stanja;
OKOLINA PODUZEĆA OPĆA OKOLINA
 mnoštvo mogućnosti ponašanja;
 dovođenje do problema: • važna je za definiranje • Obuhvaća opće
 problema misaonog obuhvaćanja cjeline; i ostvarenje ciljeva; utjecaje poput
 problema granica preciznog znanja; • to je operativno političkih, društvenih,
 prognoziranja budućih stanja i djelovanja; područje u kojemu zakonodavnih,
poduzeće djeluje kulturalnih i drugih
2) Dinamika okoline – podrazumijeva
(uža okolina ili grana) (šira okolina) na koje
 učestalost i brzinu promjena;
poduzeće gotovo i
 snagu promjena;
nema utjecaja
 ravnomjernost i predvidivost promjena.

20
 13.3.2017.

STUPANJ TURBULENCIJE DEFINIRA SE UKUPNOM

RAZINOM POJAVE KOMPLEKSNOSTI I DINAMIKE U
Rano upozorenje(Ziegenbein)
OKOLINI PODUZEĆA Za utvrđivanje početka odvijanja promjena stanja
izvan rokova utvrđenih procesima planiranja
 RELATIVNO STATIČKA OKOLINA – niska potrebna je:
kompleksnost i dinamika; NEPREKINUTA STRATEGIJSKA KONTROLA –
 OGRANIČENO DINAMIČKA OKOLINA – srednja
kojom se provodi nadziranje
 temelja planiranja (kontrola premisa),
razina kompleksnosti i dinamike (uglavnom su  postupaka odlučivanja,
to obilježja rastuće i/ili promijenjene okoline)  ostvarenja i provedbe (kontrola postupanja i ponašanja),
 ispunjavanja planova (kontrola napretka i konačnog
 EKSTREMNO DINAMIČKA OKOLINA – visoka rezultata).
dinamika i kompleksnost (turbulentna okolina STRATEGIJSKA KONTROLA = KOMPLEMENTARNO
koja se mijenja diskontinuirano sve do kaosa). STRATEGIJSKO PLANIRANJE
„Bilanciranje, to jedan od najljepših izuma ljudskog duha” (Goethe)

STRATEGIJSKI SUSTAV RANOG UPOZORENJA KREIRANJE RANOG UPOZORENJA

METODE OPERATIVNE KONTROLE – provedba RANO UPOZORENJE U PODUZEĆU – [dio RM & RC]
nadzora ispunjavanja planova ne dopušta više od
trebalo bi biti oblikovano tako da odgovara
 „promatranja lanjskog snijega”,
 „konstatacije da je već prekasno”. tzv. filtar–sustavu uzvitlavanja i usisavanja.
KONTROLE PREMISA (KONTROLING PREMISA) –
ZADATAK: prepoznati, selektirati i vrednovati,
omogućuju uspostavu
strategijske bitne signale kako bi se dotad
 Strategijskog sustava ranog upozorenja, ili
 „već skicirane bilance znanja”.
zapostavljane ili nepredviđene pojave kao i
kritične promjene:
STRATEGIJSKI SUSTAV RANOG UPOZORENJA – treba
upozoravati na 1) otkrile već u ranom stadiju, i time
latentnerizike, SUSTAV RANOG PREPOZNAVANJA ILI
SUSTAV RANOG IZVIĐANJA ILI 2) spriječila iznenađenja (mid-year surprises)
mogućnosti, STRATEGIJSKI RADAR = SUSTAV RANOG odnosno strukturalne razvoje u krivom smjeru.
trendove. UPOZORENJA (EARLY WARNING SYSTEM)

INFORMACIJSKE POTREBE SKENIRANJE (scanning) – postupak kojim se

Signali zaprimljeni u okviru ranog upozorenja (rane dopušta neodređeno evidentiranje
informacije) trebali bi unaprijed dati što je moguće više
pouzdanih podataka o smjeru i obujmu očekivanih
(obuhvaćanje) slabih signala = otvoren,
promjena tehnološke, ekonomske, socijalne, ekološke i širok i nije usmjeren na određena polja
političke naravi. promatranja, odnosno na određene objekte
RANI STADIJ – rane informacije (meki i nejasni signali)
 vrlo slabo se najavljuju; Analiza skeniranih signala – određena upozorenja
 lako ih je prečuti, u pogledu nekog stanja koje bi za poduzeće
samo se nesvjesno zaprime – pa ih je vrlo teško strukturirati,
moglo biti kritično, ili ako takvo stanje

 s opadanjem nesigurnosti postaju sve konkretnije (čvršće)
kada se spoznaju njihovi izvori ili uzroci. proizlazi iz nekih drugih ispitivanja
VJEROJATNOSTI = informacije koje su potrebne za strategijsko (npr. analiza stabla pogrješaka), skeniranje
rano upozorenje (rizik od kasnijih odluka sve je manji).
može slijediti.
SMJERNICE – Promatračima s kognitivnim kompetencijama
kao senzorima (prisluškivačko mjesto) prepustiti filtriranje i
promatranje relevantnog okruženja (environment audit)

21
 13.3.2017.

MONITORING – usmjereni , usredotočeni Hoće li i kako, neki promatrač zapaziti (slabe)

pregled identificiranog kritičnog stanja, signale iz svoje okolice, ovisi o njegovu osobnom:
kako bi se dobile dubinske informacije  gledištu,
u svrhu njegove potvrde ili osporavanja.  perspektivi,
 paradigmi.
U tu se svrhu može poslužiti i tzv. trećom
varijablom, pri promatranju veličina utjecaja i Obilježja osobnosti ovise o njegovu:
povezanosti, koji dotad nisu bili uzimani u  podrijetlu,
obzir.  obrazovanju,
 kulturnim vrijednostima,
Što je veći... fokus monitoringa, to je veći
 znanju,
tok informacija i time vjerojatnost pravodobnog
 kompetencijama,
prepoznavanja strujanja evolucije u okolišu te
 interesima,
pripreme poduzeća na nadolazeću nestabilnost.
 osobnim iskustvima.

SUSTAVI RANOG UPOZORENJA (SUR) OPĆA OBILJEŽJA

(EARLY WARNING SYSTEMS – EWS)  ugroze poduzeća prethodno traju 1,5–2,0 god.;

 različiti slabi/snažni signali navješćuju krizu;

Nijedan fizikalni sustav koji se ne ponaša
periodično – nije predvidiv !  poduzeća koja su ušla u fazu preokreta
nisu spoznala rane simptome nadolazeće krize;
“Efekt leptira”
 za spoznaju ranih simptoma nedostaje SUR;
 teorija nepredvidivoga o osjetljivoj reakciji na
najmanju promjenu  “sindrom selektivnog opažanja” – ignoriranje
ranih signala krize i fokus snaga na resurse;
 mali uzrok – velika posljedica
 “đavolja spirala” počinje djelovati !
 velika važnost za poslovno upravljanje.

PRAVODOBNA SPOZNAJA KRIZE TURBULENCIJA

Otvaraju se mogućnosti sprečavanja krize,
preventivnog djelovanja; Suvremeno poduzeće i okruženje obilježavaju :

Najčešći uzrok poslovne krize = nedovoljno  porast unutarnje i vanjske kompleksnosti, te

upravljanje šansama i rizicima;
UPRAVLJANJE ŠANSAMA I RIZICIMA:
 operativno = kratkoročno (nalozi, prodaja,
troškovi, kupci, proizvodi, likvidnost);
 strateško = dugotrajno osiguranje tržišne i
konkurentske pozicije
 povećanje brzine promjena.
Uzroci turbulencije :
 smanjena prognostičnost promjena,
 povećani stupanj novina, i
 porast frekvencije promjena.

22
 13.3.2017.

RAZINE TURBULENCIJE (LEVEL OF TURBULENCE) OPĆENITO O SRU (EWS)

= stadij znanja u kojemu najkasnije treba započeti s
prilagodbom potencijala poduzeća kako potrebno vrijeme
za prilagodbu ne bi prekoračilo raspoloživo vrijeme.
Prvi stadij:
 dovoljno reagirati bržom obradom informacija o učinku;
Drugi stadij:
 na temelju informacija o izvoru promjena treba
odlučiti o pripremama;
Treći stadij:
 promjenama se može ovladati, odnosno može im se
prilagoditi ako se poduzeće pripremi za njih prije
negoli se njihove posljedice mogu i procijeniti;
Lao Tse:
 Bavi se teškim (problemima) dok je još lako
 Bavi se velikim dok je još malo
Osnovno pitanje: Koje mjere je potrebno
poduzeti kako bi se:
 putem slabih signala navijestili mogući uzroci
krize
 što prije spoznali tipični indikatori krize
 što pravodobnije i što jasnije navijestila
buduća kriza?

STUPNJEVI SPOZNAJE MOGUĆE OPASNOSTI/KRIZE RANA SPOZNAJA

I. RANI NAVJEŠTAJ RANE SPOZNAJE S GLEDIŠTA PODUZEĆA
 otkrivanje potencijalnih kriznih područja neovisno o
1)Sustavno promatranje
kriznim simptomima
 otkrivanje područja smetnji scenarij-analizom i
mogućih uzroka krize 2)Preciziranje obilježja ranog upozorenja, osobito
varijabli okoline
II. RANA SPOZNAJA
 izbor indikatora krize na kriznim područjima
 utvrđuju se operativni i mjerljivi kriteriji 3)Kombinacija indikatora i smjerova njihova
 u što ranijem stadiju obuhvatiti rane signale djelovanja, te njihovo uključivanje u raster
III. R ANO UPOZORENJE
 utvrđivanje praga tolerancije 4)Rani obuhvat informacija
 spoznaja prekoračenja vrijednosti koje se toleriraju
 analiza mogućih uzroka i posljedica 5)Brza obrada i isporuka informacija

RANO UPOZORENJE – KATALOG PITANJA  Na informacijskoj razini

 Na sadržajno-procesnoj razini:
 Jesu li određeni indikatori rane spoznaje krize?
 Jesu li određene mjerne veličine indikatora?
 Postoje
li kritične vrijednosti praga čije
prekoračenje aktivira rano upozorenje
 Provjeravaju li se redovito indikatori, njihovi
mjerni izrazi i pragovi tolerancije s obzirom na
valjanost ?
 Obuhvaćajuli se slabi signali za rani navještaj u
područjima rizika?
 Prate
Ii se i vrednuju li se neprekidno indikatori rane
spoznaje?
 Promatra li se okolina (Environmental Scanning)?
 Istražuju
li se relevantni mediji i Internet s obzirom
na potencijalne krizne opasnosti?
 Istražuju li se potencijalna područja opasnosti?
 Provode li se analize scenarija uzimajući u obzir uzročno-
posljedične odnose te provodi li se analiza senzitivnosti?
 Uzimaju li se u obzir eksterne/interne informacije
prijašnjih slučajeva?

23

 Na organizacijskoj razini:
 Jesu li određene odgovorne osobe za te zadatke
informacijske razine?
 Ima li sugovornika, koje se može/treba informirati o
kriznoj opasnosti?
 Jesu li sugovornici adekvatno situaciji odlučivanja
smješteni na dovoljno visokoj hijerarhijskoj razini?
 Jesu li sugovornici "osobe od povjerenja"?
 Jesu li sugovornici u mogućnosti potaknuti rano
upozorenje?
 Jesu li timovi za praćenje definirani kao sparing-partneri?
 Je li moguće upravu, po potrebi odmah, integrirati u
krizni tim?
 Postoji li krizni tim koji se može odmah aktivirati?
 Na psihološkoj razini:
 Ima li u suradnika svijesti o važnosti rane
spoznaje i ranih informacija?
 Ima li u suradnika spremnosti aktivnog
sudjelovanja u izbjegavanju krize i
pravodobnog priopćavanja kriznih signala?
 Postojili otvorena kultura upozoravanja na
pogreške, u kojoj se suradnici usuđuju
priopćavati nepovoljne informacije rane
spoznaje?
Odlučujuće pitanje = trajna usklađenost
menadžmenta sa sve kompleksnijim promjenama
okruženja;
Načini postizanja trajnog sklada poduzeća i
okruženja:
1) reaktivnim ponašanjem – prihvaćanjem promjena i
prilagođavanjem na promjene,
2) proaktivnim ponašanjem – poticanjem promjena u
skladu s vizijom poduzeća.
Svrha = pretraživanje okoline poduzeća u potrazi
za slabim signalima te njihovo komprimiranje i
prosljeđivanje menadžmentu.
13.3.2017.
 Na komunikacijskoj razini
 Dostavljajuli se za krizu relevantne
informacije/rezultati odgovornim sugovornicima
u poduzeću?
 Informirali se uprava odmah i kontinuirano o
relevantnom razvoju?
 Je li menadžment školovan u području
kriznog menadžmenta, krizne komunikacije i
medija?
SUSTAVI (INDIKATORI) RANOG UPOZORENJA
= specifični sustavi opskrbljivanja informacijama –
= signaliziraju latentne opasnosti i rizike, prilike i
šanse, informacijama ranog upozorenja (tihi ili slabi
signali).
 To su informacije o situacijama koje još nisu
nastupile, no ako se pojave, poduzeće treba
reagirati želi li izbjeći krizu
Zadatak = prikazati moguće opasnosti i prilike u
što ranijem stadiju, kako bi se menadžment
poduzeća što bolje pripremio na promjene.
Sustavi ranog upozorenja trebaju povećati
senzibilnost menadžmenta na promjene.
KONCEPCIJA RANIH (TIHIH) SIGNALA –
temelji se na pretpostavci :
 diskontinuiteti u tehnološkom, gospodarskom,
socijalnom i političkom okruženju se
ne pojavljuju slučajno ili nepredviđeno,
 najavljuju se slabim signalima, budući da takve
diskontinuitete pokreću ljudi i njihovi interesi.
SLABI SIGNALI =
 slabo definirane informacije, i
 mutno strukturirane informacije,
koje navještavaju strategijske diskontinuitete
(promjene trenda, lom trenda).
24
 13.3.2017.

SLABI SIGNALI FAZE IZGRADNJE I FUNKCIONIRANJA RU

Slabi signali se mogu očitovati putem:
 iznenadnoga gomilanja istovrsnih događaja koji
jesu ili mogu postati strateški relevantni za
poduzeće;
 širenja novih mišljenja i ideja;
 mišljenja i stajališta organizacija i društava
 tendencija u pravu i inicijative za mijenjanje
i usvajanje novih zakonskih propisa (u zemlji
i inozemstvu).
1. Analiza okoline orijentirane na slabe signale
2. Usporedba premisa strateškog planiranja i
rezultata scenarija
3. Ocjenjivanje odstupanja
4. Potraga za strateškim pravcima djelovanja
5. Ocjenjivanje i odlučivanje o strateškim
mogućnostima djelovanja

OSNOVNI CILJEVI SUSTAVA RANE RANI INDIKATORI

SPOZNAJE
= kvantitativne i kvalitativne pomoćne
1. Identifikacija opasnosti, ali i prilika, u veličine koje se s identificiranim faktorom
što ranijem stadiju utjecaja rizika prethodno mijenjaju u
vremenu te na taj način rano signaliziraju
2. Dijagnoza uzroka prilika/opasnosti opasnost pojave rizika.
3. Procjena posljedica za poduzeće • To se postiže putem sustava ranog
upozorenja;
SUSTAV RANOG UPOZORENJA = jedan od
najvažnijih instrumenata u odnosu
poduzeća i krize.

OSNOVNA SVRHA INDIKATORA RANOG STRATEŠKI RADAR

UPOZORENJA I RANE SPOZNAJE OPASNOSTI
= INSTRUMENT PRIKUPLJANJA I OBRADE
1. Sprječavanje iznenađenja – često povezana sa STRATEŠKI RELEVANTNIH TIHIH
visokim gubicima i propuštenim šansama, a
SIGNALA
također mogu negativno utjecati na sposobnost
reagiranja U PODRUČJIMA:
2. Dobitak u vremenu – pravodobnom spoznajom i
1. UŽE OKOLINE PODUZEĆA
prihvaćanjem buduće promjene otvara se dovoljno
vremena za buduću promjenu te strateško i 2. INFORMACIJE O KONKURENCIJI
operativno preusmjeravanje
3. Porast kreativnih sposobnosti – prikladna 3. ŠIRE OKOLINE PODUZEĆA
komunikacija vodi „izgradnji pod pritiskom”, i to
u smjeru aktivnosti za ograničavanje i izbjegavanje 4. ZNANJE UNUTAR PODUZEĆA
opasnosti odnosno korištenju prilika

25
 13.3.2017.

RAZLIKOVANJE PROGNOZE I SCENARIJA KRITERIJI RAZLIKOVANJA SRU

PROGNOZA
Pretpostavlja da je budućnost
predvidiva
Ekstrapolacija prošlosti kao
„pravi” odgovor
Povratna veza iz kratkoročnog Povratna veza iz dugoročnog u
u dugoročno
Samo JEDAN razvoj
Nositeljima odlučivanja se
oduzima odluka
1. OVISNO O INTENZITETU KORIŠTENJA PLANIRANJA I
SCENARIJ
KONTROLE
Pretpostavlja da je budućnost a) STRATEŠKI SRU
nepredvidiva b) OPERATIVNI SRU
2. PREMA ODNOSNOM PODRUČJU
Opis mogućih scenarija kao a) SRU ZA PODUZEĆE
podloga za pronalaženje odluka b) SRU ZA PODRUČJE
3. PREMA KORIŠTENIM NOSITELJIMA INFORMACIJA
a) SRU S AUTOMATIZIRANOM PODRŠKOM U OBRADI
PODATAKA
kratkoročno b) SRU BEZ AUTOMATIZIRANE PODRŠKE U OBRADI
PODATAKA
Više od jednog puta razvoja 4. PREMA NAČINU PROMATRANJA
a) INTERNI SRU
b) EKSTERNI SRU
Nositelji odlučivanja preuzimaju 5. PREMA RAZINAMA UPRAVLJANJA
odgovornost za odluke a) STRATEŠKI SRU
b) OPERATIVNI SRU

EKSTERNI SRU INDIKATORI RANOG UPOZORENJA ZA

PODUZEĆE

I. EKONOMSKI INDIKATORI RANOG UPOZORENJA 1. STRATEŠKA RANA SPOZNAJA I PORTFOLIO ANALIZA

II. RANI INDIKATORI RAZVOJA GRANE 2. SRU NA TEMELJU ŽIVOTNOG VIJEKA PROIZVODA

III. RANI INDIKATORI TEHNOLOŠKOG RAZVOJA 3. SRU NA TEMELJU INDIKATORA RAZVOJA

PODUZEĆA
IV. SOCIJALNI INDIKATORI RANOG UPOZORENJA

4. KONCEPCIJA ČINITELJA USPJEHA

V. POLITIČKI INDIKATORI RANOG UPOZORENJA

VAŽNE ULOGE SUSTAVA RANOG UPOZORENJA POSLOVNE KRIZE

INDIKATORI RANOG UPOZORENJA ZA POJEDINO PODRUČJE

1. BERI (Business Environment Risk Index) – indeks koji jednakim

kriterijima odražava vrednovanje izvoznih zemalja, a na
temelju čega se može oblikovati portfolio zemalja
2. INDEKS POSLOVNE KLIME – pokušaj korištenja kvalitativne
veličine “poslovne klime” kao indikatora narudžbi za
investicijska dobra u pojedinim granama
3. INDIKATORI RANOG UPOZORENJA U PODRUČJU NABAVE –
za brojna poduzeća jednako važno kao i područje prodaje
a) Mikroekonomski činitelji b) Makroekonomski činitelji
 zaposlenost,  ekonomski,
 troškovi,  politički,
 tehnika,  društveni,
 država,  tehnološki razvoj,
 logistika,
 financije,
 tržište;

26

OPERATIVNI SUSTAVI RANOG UPOZORENJA
 usmjerenost na prošlost i sadašnjost;
 utemeljenost na informacijama o likvidnosti i uspjehu
poduzeća;
 kao podloga rabe se financijska izvješća; i
 nastoji se izbjeći opasnost kriznog razvoja.
Moderna analiza bilance pruža mogućnost korištenja
niza pokazatelja, a primjena matematičko-statističkih
metoda omogućuje otkrivanje praga vrijednosti pojedinih
pokazatelja koji signalizira moguću poslovnu krizu.
Analiza diskriminance – često korišten postupak koji
omogućuje razlikovanje financijski zdravih od financijski
bolesnih poduzeća, kao i navještaj moguće buduće krize u
poslovanju poduzeća.
LIKVIDNOST = protočnost sredstava iz početnog
(novčanog) obliku u ostale pojavne oblike,
redoslijedom kako se odvija poslovni proces.
N – P – P – N’
Likvidnost = sposobnost poduzeća da obrće
radni kapital.
SOLVENTNOST = sposobnost poduzeća da u
roku udovolji svojim obvezama, odnosno da
novčanim sredstvima podmiri u roku svoje
novčane obveze.
Solventnost = platežna sposobnost koja se može
izraziti koeficijentom solventnosti.
BILANČNI INDIKATORI RANOG UPOZORENJA
 OPERATIVNI SUSTAV RANOG UPOZORENJA = sustav
temeljen na bilančnim indikatorima ranog upozorenja
koji se izračunavaju iz podataka godišnjih financijskih
izvještaja (B; RDG; INT).
 CILJ izračunanih pokazatelja je prepoznati unutarnje slabosti
poduzeća i negativan razvoj u poslovanju poduzeća.
 KONCEPCIJA PREDUPRAVLJAČKIH VELIČINA iz koje proizlaze
analitičke veličine: likvidnost, ekonomičnost, rentabilnost te
istraživanje i razvoj – prema njima se treba orijentirati.
 AKUTNA OPASNOST ZA PODUZEĆE odvija se u redoslijedu:
likvidnost – uspjeh – potencijal uspjeha, a aktivno
predusretanja opasnosti u suprotnom smjeru: potencijal
uspjeha – uspjeh - likvidnost.
13.3.2017.
KONTINUIRANO PLANIRANJE LIKVIDNOSTI
 LIKVIDNOST – sposobnost poduzeća da ispuni
svoje novčane obveze u roku
 PLAN LIKVIDNOSTI treba pokazati hoće li
poduzeće u određenom razdoblju imati
dovoljno sredstava da bi platilo otvorene
račune i dalje nesmetano nastavilo raditi
 PLAN LIKVIDNOSTI predstavlja posljednji dio
financijske koncepcije poduzeća pri čemu
plan prihoda i rashoda predstavlja temelj
plana likvidnosti
INDIKATORI KAO TEMELJ SUSTAVA
 INDIKATORI su prvi detektori skrivenih događaja.
 BITNI INDIKATORI jesu rani indikatori koji bi trebali
signalizirati relevantne razvoje dovoljno rano, te u
periodičnim razmacima.
 POKAZATELJI je definiran kao mjerilo i mjera
ekonomskih pojava i procesa u poduzeću, izražen u
obliku relativnog broja.
 POKAZATELJI su alati kojima se mogu ocijeniti
financijski izvještaji, a njihova prednost u odnosu spram
apsolutnih vrijednosti pozicija u financijskim izvještajima
je njihova neovisnost o veličini poduzeća.
 POKAZATELJI mogu poprimiti i karakter indikatora ako
služe kao detektori latentnog i skrivenog fenomena.
OSNOVNI INDIKATORI KOJI ODRAŽAVAJU SIMPTOME POJEDINIH FAZA
KRIZE
 GUBITAK TRŽIŠNOG UDJELA ⇛ indikator RU na poslovnu
krizu je smanjenje udjela na tržištu ispod određene
vrijednosti.
 SMANJENA RENTABILNOST ⇛predstavlja određeni postotni
pad rentabilnosti.
 SMANJENJE EKONOMIČNOSTI ⇛ svako smanjenje može
upućivati na potencijalnu krizu, a pad ispod točke pokrića
prisutnost krize.
 INSOLVENTNOST I NELIKVIDNOST ⇛ to su simptomi već
uznapredovale „bolesti” uzrokovane neravnotežom između
učinaka i troškova, prihoda i rashoda, primitaka i izdataka.
 PREZADUŽENOST ⇛ izražava se odnosom vlastitog i tuđeg
kapitala. Ovo je vrlo prikladan indikator RU.
27

NEDOSTACI FINANCIJSKIH IZVJEŠTAJA I NJIHOVIH
POKAZATELJA
1) Bilanca ne prikazuje tržišnu cijenu, već knjigovodstvenu,
povijesnu vrijednost sredstava, obveza i vlasničkog
kapitala.
2) Pojedine stavke bilance ovise o procjeni računovođe, te
ne odražavaju objektivnu vrijednost ili su čak izostavljene.
3) Stavka goodwill, koja odražava lojalnost kupaca i snagu
pojedine marke poduzeća, katkad se uopće ne prikazuje.
4) RDG, kroz metode amortizacije, vođenje zaliha ili prikaz
troškova, može iskriviti poslovni rezultat.
5) Pokazatelji imaju određena ograničenja, posebice kad se
uspoređuju različita poduzeća koja koriste različite
računovodstvene metode.
BILANČNI INDIKATORI RU
Unutar sustava indikatora ranog upozorenja velika
važnost se pridaje sustavima ranog upozorenja na
temelju pokazatelja razvoja poduzeća, osobito bilančnim
indikatorima ranog upozorenja.
PITANJA RANE SPOZNAJE KRIZE PODUZEĆA :
1) Kako pravodobno prepoznati negativan razvoj u
poslovanju poduzeća;
2) Kako prepoznati povećanje unutarnje slabosti,
opasnosti te rizika u njegovu poslovanju,
3) Mogu li se prognozirati gubici u poslovanju poduzeća.
Polazi se od stava kako se kasnija kriza ocrtavala često
nekoliko godina prije nego je postala vidljiva.
13.3.2017.
STRATEŠKI SUSTAVI RANOG UPOZORENJA
POZORNOST TREBA USMJERITI SLJEDEĆIM RIZICIMA:
1.POLITIČKIM RIZICIMA – zahvati države (zakoni)
2.FINANCIJSKIM RIZICIMA – kamatni, valutni, kreditni,
likvidnosni
3.RIZICIMA KONKURENCIJE – novi konkurentni, cjenovne
i marketinške aktivnosti najjačih konkurenata, pojava
supstitutivnih proizvoda
4.PRAVNIM RIZICIMA – nove obveze s obzirom na jamstva
proizvoda, opis proizvoda, obveze osiguranja
5.RIZICIMA PONAŠANJA PODUZEĆA – štednja
potrošača uvjetovana konjunkturom
6.RIZICIMA PONAŠANJA ZAPOSLENIH – rizici loših
komunikacija, rastući troškovi rada
KRIZA predstavlja
 točku preokreta nekog razvoja ili varijabla, što
dovodi u opasnost ostvarenje dosadašnjih osnovnih
norma i ciljeva, čime se dovodi u pitanje
opstanak sustava;
 proces odlučivanja pod vremenskim pritiskom;
 odraz postojanja problema upravljanja.
POSLOVNA KRIZA = neplaniran i neželjen proces
ograničenog trajanja i mogućnosti utjecanja,
koji šteti primarnim ciljevima, sa
ambivalentnim ishodom.
 Poslovnu krizu obilježavaju brojni pokazatelji, koji se
mogu sagledavati u odnosu na vrstu krize   
I. KRIZA LIKVIDNOSTI ≠ 1. PRIMARNOG
CILJA  očuvanje platežne sposobnosti u
svakom trenutku – načelo likvidnosti
odnosno načelo financijske ravnoteže.
II. KRIZA USPJEHA ≠ 2. PRIMARNOG CILJA 
(barem dugoročno) postizanje minimalnog
dobitka, u posebnim situacijama pokriće
troškova, dakle izbjegavanje neuravnoteženih
ili pretjeranih gubitaka.
III. STRATEGIJSKA KRIZA ≠ 3. PRIMARNOG
CILJA  stvaranje i očuvanje dovoljnih
potencijala uspjeha
28
 13.3.2017.

UNUTARNJI IZVORI POSLOVNE KRIZE

POTENCIJALNA KRIZA ≠stanje krize, nego
samo mogućnost pojave krize.  nalaze se:
 u samom poduzeću

LATENTNA KRIZA = stanje u kojem se iz  načinu poslovanja poduzeća;

potencijalne mogućnosti već razvila opasnost,  menadžment nosi najveću odgovornost za način poslovanja
no ona je skrivena i ne može se poduzeća i za unutarnju poslovnu krizu.

identificirati uobičajenim ekonomskim  kućne krize =

 najčešći i najopasniji izvor krize poduzeća;
instrumentima.  posljedica greški top-menadžmenta, te ih treba tražiti u

AKUTNA KRIZA = treća faza razvoja krize, u području odgovornosti vlasnika (60% do 80% slučajeva
menadžment = osnovni uzrok propasti poduzeća).
kojoj su simptomi izravno vidljivi u
osnovna pogreška menadžmenta = poduzeće ne promatra
poslovnim procesima i u poslovnim


kao promjenjiv organizam u promjenjivoj okolini – to

podatcima dovodi do smanjenja prilagođavanja poduzeća – uzroči krizu.

IDENTIFIKACIJA KRIZE Tijek i simptomi poslovne krize

 odnosi se na razumijevanje i identifikaciju

temeljnih varijabla i njihovih naglih
promjena
 kad nastupi kriza, iznimno je važna
njezina što ranija spoznaja
 proces poslovne krize odvija se kroz
faze djelovanja
 prepoznavanje krize moguće je putem
simptoma

PROCES I SIMPTOMI POSLOVNE KRIZE

POKAZATELJI RANOG UPOZORENJA POSLOVNE KRIZE

 POSLOVNA KRIZA ne pojavljuje se iznenada, već prolazi

kroz f a z e potencijalne, latentne i akutne krize.
 Od pojave krize do njezinih vidljivih simptoma može

potrajati i do 4 g. – pokazateljima ranog upozorenja

može se prepoznati krizni razvoj u ranoj fazi.
 Poslovna kriza je normalno razdoblje u poslovanju

svakog poduzeća;
 Razlika između uspješnih i neuspješnih poduzeća = u

korištenju instrumenata preventivnog djelovanja

(instrumenata ranog upozorenja) pomoću kojih se
pravodobno prepoznaje krizni razvoj.
 Na taj način krizna razdoblja traju kraće, a

posljedice su manje pogubne za poslovanje.

29
 13.3.2017.

Unutar pokazatelja ranog upozorenja postoje nijanse: rani

nagovještaj, rana spoznaja, rano upozorenje Tradicionalna analiza završnih računa
ispituje sljedeća područja:
 strukturu imovine, kapitala i financiranja

 zaduženost;

 likvidnost;

 rentabilnost i snagu prihoda;

 naplatu potraživanja i dane vezivanja,

što omogućuje zaključke o ekonomskoj i

financijskoj „otpornosti“ poduzeća.

Uži izbor poslovnih pokazatelja prikladnih za rano ZADATAK RANOG UPOZORENJA =

otkrivanje buduće krize uvijek su prisutni:  utvrđivanje praga tolerancije,
1. POKAZATELJI VERTIKALNE STRUKTURE KAPITALA  spoznaja prekoračenja vrijednosti koje se toleriraju,
s obzirom na vlasništvo  analiza mogućih uzroka i posljedica.
a) udio vlastitog kapitala u ukupnom kapitalu,
b) udio tuđeg kapitala u ukupnom kapitalu ili
SUSTAVI RANOG UPOZORENJA = instrumentalni
c) odnos vlastitog i tuđeg kapitala; dio ranog upozorenja:
2. POKAZATELJI RENTABILNOSTI temeljeni na koncepciji  sustavi specijalnih informacija,
novčanog tijeka  sustavi koji menadžmentu pravodobno
a) rentabilnost prometa, osiguravaju željene informacije.
b) rentabilnost ukupnog te vlastitog ulaganja; Pravodobno znači da je vremensko razdoblje
3. nadopunjeni FAKTOROM ZADUŽENOSTI kao dovoljno za učinkovite mjere i po mogućnosti
dinamičkim pokazateljem likvidnosti. niske troškove kao posljedica negativnih utjecaja.

ALTMANOV MODEL FAZE DJELOVANJA I PREPOZNAVANJA KRIZE

STUPNJEVANO SE IZRAŽAVAJU PUTEM
Z score = 1,2 x radni kapital / ukupna imovina
SIMPTOMA
+ 1,4 x dobit / ukupna imovina
+ 3,3 x EBIT / ukupna imovina 1) GUBITAK TRŽIŠNOG UDJELA
+ 0,6 x tržišna vrijednost glavnice / knjigovodstvena 2) SMANJENJE RENTABILNOSTI
vrijednost svih obveza
3) SMANJENJE EKONOMIČNOSTI
+ 1,0 x prodaja / ukupna imovina.
 gubici,
NALAZI:  nedovoljno korištenje kapaciteta,
Z > 2,99 --- poduzeća se nalaze u „sigurnoj zoni”  zanemarena točka pokrića.
1,8 < Z < 2,99 --- poduzeće se nalazi u „sivoj zoni” 4) INSOLVENTNOST I NELIKVIDNOST
Z < 1,8 --- poduzeće se nalazi u „pred bankrotom” 5) PREZADUŽENOST

30
 13.3.2017.

Najvažnija pravila za očuvanje strukturalne

financijske ravnoteže jesu:
 usklađivanje rokova financiranja

 solidan temelj vlastitog kapitala

Tema 3.2
 prihvatljiv odnos između novčanog tijeka i

obveza poduzeća.
Krizni menadžment = načelo upravljanja s ciljem
izbjegavanja kriznog razvoja kad se dogodi
kriza, u cilju što bržeg, učinkovitijeg i PROCES UPRAVLJANJA
efektivnijeg oporavka poduzeća.
Krizni menadžment daje sustavne i konstruktivne
POSLOVNOM KRIZOM
odgovore na krizne situacije.

UPRAVLJANJE KRIZOM U ŠIREM SMISLU A) PREVENTIVNO DJELOVANJE

Upravljanje krizom u širem smislu obuhvaća široki
spektar aktivnosti poduzeća usmjerenih na krizu:
a) od preventivnog djelovanja prije pojave krize,
b) preko upravljanja krizom u užem smislu,
c) sve do učenja novih načina mišljenja i djelovanja
u povodu krize.
Aktivnosti koje se odnose na djelovanje za vrijeme
krize smatraju se upravljanjem krizom u užem
smislu ili ovladavanjem krizom.
TEMELJ  scenariji o mogućim pravcima
razvoja u budućnosti.
TEŽIŠTE :
 izbjegavanje krize, i
 priprema za pojavu neizbježne krize.
ŽARIŠTE  izrada kriznog plana koji obuhvaća
sve aktivnosti za ovladavanje krizom za slučaj
njezine pojave.

B) OVLADAVANJE KRIZOM C) REAKTIVNO UPRAVLJANJE KRIZOM

OVLADAVANJE KRIZOM o b u h v a ća aktivnosti
ublažavanja krize i ograničenja šteta.
UČENJE U KRIZI o b u h v a ća učenje o
činjenicama i realnim fenomenima same krize.
Ključna pitanja odnose se na:
 identifikaciju krize,
 njezine snage i
 posljedice.
Taj dio procesa upravljanja krizom često se
REAKTIVNO UPRAVLJANJE KRIZOM = posljednji korak
upravljanja krizom u širem smislu.
Ključno pitanje  Što i kako dalje?
Naglasak 
 na učenju iz krize, i
 na oblikovanju budućih pravaca razvoja poduzeća.
Multiplikativni i akcelerirajući efekti = zbog
 nedostatnoga preventivnog upravljanja krizom,

naziva upravljanje krizom u užem smislu.  improvizacije i djelovanja na simptome.

31
 13.3.2017.

UPRAVLJANJE KRIZOM U ŠIREM SMISLU

ISHODIŠTE ZA SPOZNAJU I OVLADAVANJE
KRIZOM
=
KONKRETNA POLAZNA POZICIJA PODUZEĆA

nju obilježavaju
 tržište i kupci (ciljne grupe kojima se poduzeće obraća)
 proizvodi i tržišni učinci (koje poduzeće nudi)
 ključne kompetencije poduzeća, a osobito:

 istraživanje i razvoj,

 pozicioniranje poduzeća, te

 identitet poduzeća.

MATRICA UPRAVLJANJA KRIZOM POVEĆAVA TRANSPARENTNOST
U POJEDINIM FAZAMA I NA POJEDINIM RAZINAMA:
SADRŽAJNO-PROCESUALNA RAZINA  obuhvaća uzajamno ovisne
događaje i sadržaje u kriznom procesu. Pitanje: ŠTO SE KADA DOGAĐA?
INFORMACIJSKA RAZINA  rana spoznaja i rano upozorenje i
sveobuhvatna spoznaja potencijalnih uzroka i posljedica. Pitanje: TKO
PRIKUPLJA/ISPORUČUJE KOJE INFORMACIJE?
ORGANIZACIJSKA RAZINA  oblikovanje procesa i struktura,
usmjeravanje organizacije i oblikovanje organizacijskih cjelina za
ovladavanje krizom. Pitanje: TKO PREUZIMA KOJE ZADATKE I ULOGE?
KOMUNIKACIJSKA RAZINA  informiranje medija, kupaca, suradnika
i uprave, vlasnika i javnosti o pojavi krize, uzrocima i poduzetim
mjerama. Pitanje : TKO SE, KADA, KAKO I O ČEMU INFORMIRA?
FAZE UPRAVLJANJA KRIZOM MOGUĆE JE RAŠČLANITI NA:
(1) PREVENCIJU  sve mjere za izbjegavanje krize i mjere ovladavanja
neizbježnom krizom. Pitanje: KAKO SE KRIZA MOŽE SPRIJEČITI?
(2) RANU SPOZNAJU  rani navještaj, rana spoznaja i rano upozorenje
o mogućoj, nastupajućoj krizi. Pitanje: KAKO SE NASTUPAJUĆA KRIZA
MOŽE PREPOZNATI?
(3) OVLADAVANJE KRIZOM  ublažavanje posljedica i trajno ograničenje
šteta nakon njezine pojave. Pitanje: KAKO SE MOGU OGRANIČITI
POSLJEDICE POSTOJEĆE KRIZE?
(4) OBNAVLJANJE  ponovni početak obuhvaća uklanjanje negativnih
posljedica krize te ponovno uspostavljanje barem iste pozitivne situacije
te prijelaz prema dnevnom poslu. Pitanje : KAKO SE PONOVNO DOSTIŽE
MINIMALNA POZITIVNA RAZINA PRIJE POJAVE KRIZE?

PSIHOLOŠKA RAZINA  stavovi, emocije, stupanj uključenosti, shvaćanje, (5) UČENJE IZ KRIZE  mjere trajnoga preventivnog djelovanja kako bi
motivacija i ponašanje svih koji su u doticaju s krizom, i unutar i izvan se umanjio rizik pojave krize u budućnosti i time je izravno povezano
poduzeća. Pitanje : KOJE SU POSLJEDICE DOGAĐAJA INFORMACIJA i povratnom vezom s prvom, ali i svim drugim fazama. Pitanje : KAKO IZ
AKTIVNOSTI na osobe povezane s krizom? PREBROĐENE KRIZE IZVUĆI KORIST?

PROCES INFORMIRANJA U UPRAVLJANJU KRIZOM

INFORMACIJSKA MREŽA
Širi pogled na proces upravljanja poslovnom krizom
produbljuje shvaćanje i proširuje područja pogođena
poslovnom krizom. Osobito je važan proces informiranja
u upravljanju krizom.

Pri PREVENTIVNOM UPRAVLJANJU POSLOVNOM KRIZOM

naglasak je na progresivnom smjeru informacija, odozdo
gdje se nalaze stvarni senzori, prema gore, gdje su
primatelji informacija.
NASTUPANJEM KRIZE informacijski smjer se mijenja tako da
proces ovladavanja krizom označava retrogradni smjer
informacija: odozgo, od kriznog štaba, prema dolje –
prema kriznom timu i pojedincima koji mjere pretvaraju
u aktivnosti.

32

PROGRESIVNA INFORMACIJSKA MREŽA
• TEMELJI se na suradnicima, stručnjacima i menadžmentu
koji imaju ulogu senzora.
• ZADAĆA im je prihvaćati i dalje prema gore pravodobno
prenositi slabe signale koji mogu upozoravati na moguću krizu.
• OBILJEŽJE takvoga informacijskog modela krizne prevencije
je njegova jednoznačna definiranost ali i otvorenost.
• PREDUVJET za funkcioniranje takvog sustava je nazočna krizna
svijest i aktivna senzibilizacija na krizu svih zaposlenih, tako
da oni mogu osjećati moguće krizne signale i reagirati na njih.
• Samo uz taj uvjet postoji i spremnost i potrebna
odgovornost prenošenja važnih informacija prema
odgovornim mjestima.
ZADAĆA KRIZNOGA TIMA
• Zadaća kriznoga tima u složenoj kriznoj situaciji jest brza i
ciljana analiza uzroka i procjena posljedica krize, kao i
predlaganje i po potrebi ostvarivanje mjera za ovladavanje
krizom.
• NAJVIŠA RAZINA ODLUČIVANJA pravo je mjesto za
krizni štab, organizacijski je to kod predsjednika uprave.
• Krizni tim obilježavaju važnost, hitnost i sposobnost
odlučivanja.
• S obzirom na sastav kriznog tima vrijedi pravilo:
“svako područje odnosno svaki odjel poduzeća koji
može bitno i pozitivno pridonijeti analizi i rješavanju
krize i ostvarenju mjera za ovladavanje krizom, mora
biti zastupljen u kriznom štabu”.
MATRICA TIJEKA PROCESA KRIZE
13.3.2017.
RETROGRADNA INFORMACIJSKA MREŽA
• TEMELJI na jasno strukturiranoj organizacijskoj koncepciji s
razlikom da informacije teku odozgo prema dolje.
• Za ovladavanje krizom odgovoran član uprave preuzima
središnju funkciju usmjeravanja te njegova uloga primatelja
informacija prerasta u ulogu pokretača akcija.
• POTICAJI za ovladavanje krizom i kriznim komuniciranjem
polaze iz vrha poduzeća.
• Srednji menadžment ima funkciju prijenosa i pojačavanja
mjera za ovladavanje krizom i ograničenje šteta.
„Realizatori" se nalaze na podređenoj razini, čime nastaje
organizacijska mreža s jasnim tokovima informacija i uputa.
Takva mreža ne reducira fleksibilnost, već ima za cilj
povećanje transparentnosti i olakšavanje brzoga i prikladnog
reagiranja na decentraliziranim razinama.
MATRICA TOKA PROCESA KRIZE
• Temelji se na suradnicima, stručnjacima i
menadžmentu koji imaju ulogu senzora.
• Njihova zadaća je prihvaćati i dalje prema gore
pravodobno prenositi slabe signale koji mogu
upozoravati na moguću krizu.
• Matrica toka procesa krize  proces jasne filozofije
umreženosti svih aktivnosti.
• Cilj uspješnog upravljanja krizom  učenje
izbjegavanja i ovladavanja krizom u budućnosti, tj.
kontinuiran proces poboljšavanja.
• Preventivno upravljanje krizom  specifično znanje
koje nastaje umreženjem tokova.
KORACI  OD PREVENTIVNOG UPRAVLJANJA KRIZOM SVE
DO UČENJA I DOLASKA DO NOVIH SPOZNAJA IZ KRIZE (Ključna
područja – tipičan tok – međuzavisnosti):
1. PREVENTIVNO UPRAVLJANJE (spremnost za razvoj kriznog
plana na sadržajno-procesnoj razini)
2. RANI NAVJEŠTAJ / SPOZNAJA / UPOZORENJE (oblikovanje ranih
indikatora i informacija)
3. EVENTUALNA AKTIVACIJA SVIH FAZA (kriza je neizbježna, a
organizacija je iz „normalnog” prešla u „izvanredno” stanje)
4. RAZVOJ MJERA UPRAVLJANJA KRIZOM
5. NAGLASAK NA KOMUNIKACIJSKIM I ORGANIZACIJSKIM
PODRUČJIMA OBNAVLJANJA (izlazak iz krize)
6. POVEZIVANJE RAZINE OVLADAVANJA KRIZOM I UČENJA IZ KRIZE
7. POVEZIVANJE INFORMACIJSKE RAZINE UČENJA IZ KRIZE S
ORGANIZACIJSKOM RAZINOM OBNAVLJANJA
33

 U središtu PROCESA UPRAVLJANJA KRIZOM je
 postizanje konstruktivnog prosuđivanja, odlučivanja i djelovanja
usmjerenog na određivanje budućnosti, te
 izbjegavanja krize ako je moguće,
 a u slučaju nastanka krize i njezinim uspješnim ovladavanjem.
 STIL MENADŽMENTA U VRIJEME KRIZE
1) Autoritarni stil – omogućuje brze odluke i naglašava snagu
odlučivanja menadžmenta, a vrijeme se ne troši na razvoj
pozitivne klime u okolini; nedostaci – neuključivanje i
neangažiranje suradnika.
2) Kooperativni stil – naglašava zajedništvo, omogućuje bolje
korištenje potencijala znanja, sposobnosti i iskustva suradnika,
angažira i motivira.
 Pitanje prikladnog stila menadžmenta u vrijeme krize je
složeno: najbolji učinci se postižu njihovom
kombinacijom i ravnotežom.
PROCES UPRAVLJANJA KRIZOM U UŽEM SMISLU (OVLADAVANJE KRIZOM)
PITANJA KOJA POMAŽU IDENTIFIKACIJI ONIH
POLUGA KOJE ĆE OMOGUĆITI PREOKRET
(TURNAROUND)
1. Koji su uzroci krize poduzeća i kakvi su njihovi
učinci?
2. Koje su promjene potrebne kako bi se poduzeće
kratkoročno i srednjoročno dovelo u pozitivnu
situaciju?
3. Postoje li u poduzeću potrebne sposobnosti
učenja i promjena te želja za preokretom?
13.3.2017.
UPRAVLJANJE KRIZOM U UŽEM SMISLU
UPRAVLJANJE KRIZOM U ŠIREM SMISLU  obuhvaća
široki spektar aktivnosti poduzeća usmjerenih na krizu.
UPRAVLJANJE KRIZOM U UŽEM SMISLU  obuhvaća
aktivnosti vezane uz djelovanje za vrijeme krize, tj.
ovladavanja krizom.
PROCES OVLADAVANJA KRIZOM = proces UPRAVLJANJA
KRIZOM u užem smislu i naziva se RESTRUKTURIRANJE
(budućnosti) ili TURNAROUND (preokret):
U PROCESU PREOKRETA – TURNAROUNDA :
 analizira se polazna situacija,
 izrađuju se moguće koncepcije restrukturiranja,
 počinje se s aktivnostima obnavljanja.
PROCES OVLADAVANJA KRIZOM
1. PROCES OBNAVLJANJA (uz osiguranje likvidnosti menadžment
istodobno poduzima brže i konkretne mjere restrukturiranja
kako bi se uklonili organizacijski nedostaci poduzeća)
2. IZRADA KONCEPCIJE RESTRUKTURIRANJA (na temelju
analize polazne situacije te započinjanje obnavljanja)
3. KONKRETNA REALIZACIJA KONCEPCIJE STRATEŠKOG I
OPERATIVNOG RESTRUKTURIRANJA U PODUZEĆU
(asortiman proizvoda i usluga usredotočuje se i usmjerava
na tržišta i grupe kupaca)
4. UTVRĐIVANJE STRUKTURNIH PROMJENA I KONCENTRACIJE
NA KLJUČNE KOMPETENCIJE (strateški orijentirana i unaprijed
usmjerena dinamika obnavljanja mora se konzekventno
nastaviti kako bi se izbjeglo buduće ponavljanje krize)
FAZE UPRAVLJANJA PREOKRETOM
1. PROMATRA se RAZVOJ PODUZEĆA temeljem dobiti i gubitka kao i
strukture novčanog toka i to POMOĆU NAJVAŽNIJIH POKAZATELJA
USPJEHA ZA RAZDOBLJE PROTEKLIH 4 – 5 GODINA
2. Poduzeće se SAGLEDAVA U UŽOJ OKOLINI, GRANI, te se nastoje sagledati
specifični faktori uspjeha grane uz pitanje u kojoj mjeri poduzeće uzima
u obzir i slijedi te faktore.
3. Otkrivaju se proizvođači i uništavači vrijednosti u poduzeću i time se
dolazi do JEZGRE KONCEPCIJE PREOKRETA.
4. ISPITIVANJE POLOŽAJA PODUZEĆA NA TRŽIŠTU I U GRANI kako bi se
identificirale šanse za njegov razvoj.
5. IDENTIFICIRANI SU KLJUČNI PROCESI PODUZEĆA i slijedi njihovo detaljnije
ispitivanje s obzirom na brzinu, blizinu kupcu te potrošnju resursa.
6. ŠANSE SNIŽENJA TROŠKOVA proizašle iz mjera poboljšanja procesa,
obuhvaćaju prema funkcionalnim područjima.
7. ISPITIVANJE KVALITETE i POTENCIJALA MENADŽMENTA te SPOSOBNOSTI
UČENJA I MIJENJANJA SVIH SURADNIKA U PODUZEĆU.
8. CJELOVITA KONCEPCIJA PREOKRETA I OBNAVLJANJA PODUZEĆA, i to na
temelju informacija dobivenih u prethodnih 7 faza preokreta.
34
 13.3.2017.

Koraci razvoja koncepcije preokreta

KONCEPCIJA PREOKRETA ODGOVARA NA PITANJA

1. S kojim strateškim usmjerenjem, s kojim proizvodima i

na kojim tržištima će poduzeće djelovati u budućnosti?
2. Koje su promjene u procesima i funkcijama potrebne za
realizaciju preokreta?
3. Kako se realizacijom potencijala sniženja troškova mijenja
troškovna struktura poduzeća?
4. Koje će rezultate postići poduzeće u idućih nekoliko godina?
5. Koje su promjene menadžmenta potrebne kako bi se
ostvario preokret i tko pripada timu za preokret?
6. Koliki je potreban iznos novca za financiranje preokreta?

Životni vijek poduzeća

FAZE PROCESA UPRAVLJANJA KRIZOM
Kriza je nezaobilazni dio razvoja, stoga ih nijedan
čovjek, nijedno poduzeće ne može preskočiti.
Ako, doista, svako poduzeće koje se razvija prolazi
kroz krize, pitanje je u čemu je razlika između
uspješnih i neuspješnih poduzeća, tj. kako uspješna
poduzeća prolaze kroz krize.
RAZLIKA je u trajanju krize i njezinim posljedicama:
 uspješna poduzeća nisu pošteđena krize, no ona
raspolažu alatom – metodama i instrumentima –
pomoću kojih se kriza sprječava, pravodobno
prepoznaje i njome se ovladava, tj. u takvim
poduzećima kriza nastupa rjeđe, traje kraće i
posljedice su manje.

Faze procesa upravljanja krizom

USPJEŠNO UPRAVLJANJE KRIZOM
PODRAZUMIJEVA:

1) anticipativno upravljanje krizom, tj.

preventivno djelovanje, sprječavanje krize
(uvođenje mjera opreza, prevencije),
2) identifikaciju krize (je li nastupila, kako
ju prepoznati, koje je snage),
3) reaktivno upravljanje krizom, tj.
ovladavanju krizom (što učiniti kako bi
se uspješno 'izašlo‘ iz krize).

35
 13.3.2017.

UČENJE KROZ KRIZU

PROSPEKTIVNO I FAKTIČKO UČENJE  u svim
PREVENTIVNO PROCES OVLADAVANJA
UPRAVLJANJE KRIZOM KRIZOM fazama krize povezani povratnom vezom.
‘PROSPEKTIVNO UČENJE’ ‘FAKTIČNO UČENJE’ • Time se poboljšavaju :
temelji se na temelji se na realnim pojavama;  instrumenti preventivnog upravljanja, kao i
scenarijima o u središtu je izrada kriznog plana  mjere poboljšanja pri ovladavanju krizom.
mogućim budućim kojim se obuhvaćaju sve aktivnosti
pravcima razvoja; potrebne za ovladavanje krizom • Isključi li se proces učenja  upravljanje
ne obuhvaća samo nakon što je nastupila; krizom temelji se na:
izbjegavanje krize, kad je nastupila kriza koja se nije  improvizaciji simptoma, i
odnosi se i na mogla izbjeći niti otkloniti, težište  suzbijanju simptoma,
pripremu na se pomiče k ovladavanju krizom:
neizbježne i  ublažavanju krize, • Tada nastaju dodatni efekti :
nezaobilazne krize.  ograničenju štete, te  multiplikativni – pojačavaju krizu,
 obnavljanju kao novom početku.  akceleratorski – ubrzavaju krizu.

Tema 4
RAVNOTEŽA (balance )

UPRAVLJANJE u v
POSLOVNIM RIZICIMA
RI ZI K NAGRADA UMJ ETNOST ZNANOST
( ri sk ) ( r e war d ) ( ar t ) ( s c i e nc e )

INSTRUMENTI SPRJEČAVANJA KRIZE UPRAVLJANJE RIZICIMA

ANTICIPATIVNO UPRAVLJANJE KRIZOM (preventivno djelovanje)
najbolji način upravljanja krizom; SREDIŠNJA IDEJA ZAKONSKIH PROMJENA :
ostvaruje se jačanjem individualne i socijalne kompetentnosti 1. rana spoznaja rizika za opstojnost poduzeća,
menadžmenta te upotrebom instrumenata koji: 2. sprečavanje kriza poduzeća, te
navješćuju preokret i omogućuju prijelaz na novi smjer;
3. povećanje sigurnosti financijskih transakcija i


 osnovni cilj korištenja ovih instrumenata je povećanje senzibilnosti

za buduće moguće unutarnje i vanjske promjene. korištenja financijskih derivata.
INSTRUMENTI ANTICIPATIVNOG UPRAVLJANJA KRIZOM :
upravljanje rizicima,
Upravljanje krizom i upravljanje rizicima = vrlo
bonitet poduzeća, usko povezano: nakon spoznatog rizika slijedi
politika fleksibilnosti, te sprečavanje krize.
sustav ranog upozorenja.
SVRHA PREVENTIVNOG DJELOVANJA
Proaktivnim i reaktivnim kriznim menadžmentom
 uspostava visoke spremnosti prema latentno prisutnim i budućim, reduciraju se spoznati rizici. Opasnost iznenadne
sada teško pobliže odredivim, promjenama temeljnih varijabli te poslovne krize time je bitno smanjena.
 jačanje kompetentnosti menadžmenta.

36
 13.3.2017.

OBILJEŽJA UPRAVLJANJA RIZICIMA

Povezanost upravljanja krizom i upravljanja rizicima TRADICIONALNO
1) upravljanje rizicima je ad hoc
aktivnost, tj. menadžment
reagira nakon spoznaje rizika;
2) upravljanje rizicima je
usmjereno prema unutra;
primarni izvor poslovnih
rizika = neučinkovito osoblje;
3) u žarištu upravljanja su
financijsko-ekonomski rizici i
time je njihovo praćenje
zadatak određenog odjela;
4) upravljanje rizicima se
promatra fragmentarno, tj.
svaka funkcija i svako
područje analizira se
odvojeno s obzirom na rizike.
SUVREMENO
1) vrednovanje rizika je kontinuiran
proces;
2) uključenost svih u upravljanje
rizicima, primarni izvor poslovnih
rizika = neučinkoviti procesi;
3) menadžment preuzima odgovornost
za vrednovanje i upravljanje
poslovnim rizicima (Business Risks),
uprava definira formalnu politiku
rizika;
4) kontinuirano se promatraju i
vrednuju stvarni izvori rizika, i to
unaprijed i preventivno;
usmjereno upravljanje neprihvatljive
rizike r e d u c i r a na prihvatljivu
razinu ili ih čak izbjegava.

Matrica međuzavisnosti poslovnih rizika i poslovne krize

Istraživanje uzroka i procesa poslovne krize =
p o d l o g a za razvoj instrumenata pravodobne
spoznaje rizika.
Matricom  moguće predočiti povezanost
polja rizika te izvora i oblika poslovne krize.
Sadržaj upravljanja rizicima je upravo njihova
klasifikacija i vrednovanje, što uz procjenu visine
štete i vjerojatnost nastupanja o m o g u ć u j e
anticipativno upravljanje krizom.
Svrha preventivnog djelovanja = i z b j e g a va n j e
krize odnosno bolje sprečavanje neizbježne krize.

Grupe poduzeća posebno izloženih rizicima Klasifikacija potencijala krize

37
 13.3.2017.

SUSTAV UPRAVLJANJA RIZICIMA DEFINICIJE RIZIKA

Osnovno pitanje glasi: Što je rizik ?
Još 1921. godine Frank Knight je u
knjizi "Risk, Uncertainty and Profit" r i z i k
definirao ovako:
Razlika između rizika i neizvjesnosti:
ako ne znate sigurno što će se dogoditi,
ali ako poznajete vjerojatnost, to je r i z ik .
No ako ne poznajete ni vjerojatnost,
tada je to n e i zv j e s n o st .
U užem smislu  rizik kao opasnost gubitka; tradicionalno
shvaćanje kaže kako je rizik opasnost gubitka ili štete, tj.
mogućnost nepovoljnoga budućeg razvoja, čak opasnog za
opstanak;
 rizici opisuju moguće negativne posljedice odluka, aktivnosti i
događaja,
 šanse odražavaju njihove moguće pozitivne posljedice.
U širem smislu  rizik kao varijabilnost, disperzija; osobito u
teoriji investiranja rizik opisuje mogućnost drukčijeg ishoda –
bilo boljeg ili lošijeg – nego što se očekivalo; polazi se od
činjenice da buduća očekivanja imaju više mogućnosti, te
unaprijed nije sigurno hoće li nastupiti povoljan ili
nepovoljan razvoj, te s tim u vezi hoće li nastati veći ili
manji gubitak ili dobit.

Kategorije rizika s aspekta poduzeća

Rizici redovito ne djeluju na jedno ograničeno
područje, već dodatno na sva primarna i sekundarna
uzajamno povezana područja učinaka.
Rizik gubitka tržišnog udjela utječe, npr., na:
 promet,
 proizvodnju,
 skladište,
 korištenje kapaciteta,
 prihode,
 dobiti,
 likvidnost, itd.
Opći rizici  odnose se na poduzeće u cjelini;
Posebni rizici  odnose se na neko poslovno područje;
Rizici se mogu s obzirom na njihovo značenje za
poduzeće, klasificirati u 3 skupine/kategorije 

Rizici I. kategorije  odnose se na nepredvidive prirodne

katastrofe koje utječu na poduzeće i uzrokuju za njega uništavajuće RIZICI S OBZIROM NA STUPANJ VAŽNOSTI NEKE
posljedice sve do prestanka poslovanja – poduzeće je izloženo i OPASNOSTI ZA PODUZEĆE:
nema mogućnosti utjecanja na takve opasnosti
1) velikih do katastrofalnih rizika, koji dovode u
Rizici II. kategorije  su sve opasnosti za poduzeće koje pitanje egzistenciju poduzeća
proizlaze iz promjene političke ili gospodarske okoline, poput 2) srednjih rizika, poradi kojih dolazi do promjene
promjene vlade, strukturalnih promjena gospodarstva, promjena
u području nabave iIi prodaje.... poduzeće je izloženo ali ovisno o
ciljeva i očekivanja, te
veličini i njegovu značenju za gospodarstvo, moguće je ograničeno 3) malih rizika, poradi kojih dolazi do promjene
djelovanje sredstava poduzeća.
Rizici III. kategorije  odnose se na jezgru poslovanja
poduzeća, njegovu poslovnu aktivnost, i mogu se u daljnjem Pr aksa:
postupku raščlanjivati prema različitim kriterijima: odnosa dijela
rizici mogu ugroziti egzistenciju poduzeća
i cjeline, funkcionalnog područja…. Sve opasnosti i slabosti koje su
u samom poduzeću i koje poduzeće, sustavnim i promišljenim (uvjet) šteta > ½ vlastitog kapitala
djelovanjem, može izbjeći

38
 13.3.2017.

Rizici se u konačnici uvijek ogledaju u Tok upravljanja i nadzora nad rizicima

financijskom području
TOK RIZIKA
 znatno širi pojam od novčanog toka
 obuhvaća sve aktivnosti poduzeća,
 ne obuhvaća samo one aktivnosti koje generiraju
novčani tok ili bi ga mogle generirati,
 obuhvaća i sve organizacijske procese.
 počinje prije nego što počne novčani tok.
PODUZEĆA ZANEMARUJU RIZIKE KOJI PRETHODE NOVČANOM
TOKU
 novčanom toku se pažnja usmjeruje tek pri
ispostavljanju računa ili knjiženju potraživanja,
 stvarni tok rizika je započeo već pri preuzimanju
narudžbe, planiranju buduće investicije ili sastavljanju
ponude.

KLASIFIKACIJA RIZIKA UPRAVLJANJE RIZICIMA = ukupnost svih

1) FINANCIJSKI RIZICI (kada se posljedice izražavaju u financijskom obliku, organizacijskih pravila i mjera koje se odnose
primjerice rizici promjene cijena, kamatnih stopa, tečajeva, naplate
potraživanja i sl.) i NEFINANCIJSKI RIZICI;
na prepoznavanje rizika i odnos prema
2) STATIČKI RIZICI (i time predvidivi) te DINAMIČKI RIZICI (kao posljedica
rizicima poduzetničke aktivnosti.
promjena u poduzeću i okolini); Glavni zadatak upravljanja rizicima
3) OPĆI RIZICI (širih uzroka i posljedica) te POSEBNI RIZICI (pojedinačnih 1) upravljanje i nadzor i postojećih, i budućih,
uzroka i posljedica);
potencijalnih rizika;
4) ČISTI RIZICI (proizlaze iz situacija u kojima postoji samo mogućnost
2) pravodobna priprema mjera za izbjegavanje i
ostvarivanja gubitka, kao što su imovinski rizici, osobni rizici i sl.) i
ŠPEKULATIVNI RIZICI (proizlaze iz situacije u kojoj postoji i mogućnost prebrođivanje prijetećih situacija u kojima se
gubitka i mogućnost dobitka); poduzeće nalazi ili se može naći.
5) VANJSKI RIZICI i UNUTARNJI RIZICI;
Upravljanje rizicima  iznimno važan
6) OPERATIVNI RIZICI i STRATEŠKI RIZICI;
instrument anticipativnog kriznog menadžmenta,
7) KOMBINACIJE različitih vrsta rizika.
njime se teži povećanju sigurnosti.

POVEĆANJE SIGURNOSTI 1) Analiza rizika

KAO CILJ OSTVARUJE SE PUTEM: Analizom rizika spoznaju se i vrednuju rizici za
ciljeve i aktivnosti poduzeća.
1) analize rizika (identifikacija i vrednovanje U žarištu su identifikacija rizika i njihovo
rizika) vrednovanje. Uobičajeno se razlikuju:
2) mjera za povećanje sigurnosti (smanjenje a) materijalni rizici se odnose na opasnost od gubitaka,

i izbjegavanje rizika, svladavanje rizika i b) nematerijalni rizici se odnose na neizvjesnost hoće

li poradi nekog događaja nastupiti dobici/gubici.
ulaženje u rizik)
Nakon što se određeni ciljevi i aktivnosti
3) nadzora nad rizicima (izgradnja prepoznaju kao rizični, slijedi definiranje:
informacijskog sustava prilagođenog  učestalosti, i
rizicima).  visine štete ovih rizika.

39

Vrste r izika
SUSTAV UPRAVLJANJA RIZICIMA
≝ SUSTAV UPRAVLJANJA RIZICIMA = cjelovit proces
obuhvaćanja, mjerenja i nadziranja relevantnih i potencijalnih
rizika te analize s tim u vezi potencijalnih gubitaka.
≝ RIZIK = opasnost za osobe, objekte i interese, poradi
koje može nastati šteta koja ugrožava imovinu i/ili prihode
poduzeća.
⟳ SPLET CILJEVA UPRAVLJANJA RIZICIMA kao preventivnog
i proaktivnog instrumenta upravljanja koji omogućuje
ranu i sustavnu spoznaju te izbjegavanje rizičnog razvoja i činjenica;
poboljšanje interne transparentnosti i povećanje svijesti o rizicima
svih zaposlenih;
razvoj decentralizirane odgovornosti pojedinih područja;
potporu menadžmentu u redukciji potencijalnih jamstvenih rizika;
ispunjavanje zakonske obveze.
OKVIRNA NAČELA POLITIKE RIZIKA
❶ Postizanje gospodarskog uspjeha nužno je
povezano i s rizicima.
❷ Nijedna aktivnost ili odluka ne smije
sobom povlačiti rizik opstanka poduzeća.
❸ Rizici prihoda moraju biti primjereno
nagrađeni nastalom rentom.
❹ Rizike treba usmjeravati putem
instrumenata sustava upravljanja rizicima.
13.3.2017.
2) Mjere za povećanje sigurnosti
• Ovladavanjem rizika ili njihovim smanjivanjem.
• Nadzor nad rizicima je trajna aktivnost stoga što se rizici
u vremenu mijenjaju, nastaju i nestaju, a promjenjiva je i
njihova učestalost te visina štete.
• Učinkovito upravljanje rizicima
 je trajan proces koji pretpostavlja prilagođen obuhvat i obradu
informacija i jasno utvrđene kompetencije;
 svrhovito povećanje transparentnosti rizika radi olakšanja
procesa upravljanja i odlučivanja;
 omogućuje jasniji pogled u budućnost i potencijalne ishode;
 otvara nove vidike menadžmentu;
 procjenjuje ciljeve i strategije menadžmenta s obzirom na rizike;
 važno cjelinu poduzeća jer stvara konkurentsku stratešku prednost;
 ne nadomješta proces poslovnog upravljanja već ga čini
transparentnijim i efikasnijim.
NAČELA SUSTAVA UPRAVLJANJA RIZICIMA
≝ NAČELA SUSTAVA UPRAVLJANJA RIZICIMA 
obuhvaćaju definiranje okvirnih načela :
procesa upravljanja rizicima,
kategorije rizika, te
organizaciju sustava upravljanja rizicima.
≝ OKVIRNIM NAČELIMA = definiraju se i dokumentiraju
 smjernice za politiku rizika poduzeća;
 nositelji odgovornosti za proces upravljanja rizicima (npr.
operativni menadžment),
 organizacijski odnosi (npr. dio kontrolinga);
 sklonost poduzeća riziku, opisuje se njegov profil rizika te
određuju područja djelovanja upravljanja i nadzora nad
rizicima.
PROCES UPRAVLJANJA RIZICIMA
Proces je složen i može se prikazati putem
pojedinih elemenata i njihovih odnosa.
Primjer: Sustav upravljanja rizicima u koncernu
DaimlerChrysler AG temelji se na ovim elementima:
 strategija rizika
 identifikacija rizika
 vrednovanje rizika
 ovladavanje rizicima
 izvještavanje i dokumentacija o rizicima
te odražava top-down načelo.
Kontinuitet upravljanja rizicima osigurava se
neprekidnim ponavljanjem pojedinih koraka.
40

1. KORAK – STRATEGIJA RIZIKA
U sklopu strategije rizika
 definiraju se nositelji odgovornosti za upravljanje rizicima;
 to je menadžment operativnih razina za operativne rizike,
uprava poduzeća za strateške rizike.
 izbjegava se rješenje "menadžer za rizike" jer se zastupa stav
da upravljanje rizicima treba integrirati u postojeći sustav
planiranja, upravljanja i izvještavanja.
 objekti promatranja su sve poslovne aktivnosti poduzeća i
utjecaji okoline, u tuzemstvu i u inozemstvu.
 U okviru strategije rizika odgovara se dakle na pitanja:
1. Čiji je to zadatak?
2. Čega je dio?
3. Koja područja se promatraju?
POSTUPCI OLAKŠAVANJA PROCESA IDENTIFIKACIJE RIZIKA:
 brainstorming (postupak nekritičkog prikupljanja mišljenja različitih grupa
unutar poduzeća),
 postupak s primjenom Delphi metode (odrediti moguća buduća
događanja)
 proces simulacije (uključivanjem slučajnih varijabli i višestrukim
ponavljanjem mogućeg slijeda događaja),
 analiza vremenskog slijeda događaja (uočavanje zakonitosti događanja
pojedinih poslovnih procesa ili kretanja određenih pojava)
kontrolne liste pitanja (pomoćno sredstvo za identifikaciju rizika),

 benchmarking (postupak koji također olakšava identifikaciju rizika usporedbom
s drugim poduzećem, njegovim nekim dijelom ili projektom
 radionice (način zajedničke usmjerenosti na određenu temu, uz eventualnu
nazočnost vanjskih savjetnika)
 povijesni pregled rizika (uvid u opasnosti s kojima se organizacija suočavala i
ishodište za identificiranje sadašnjih i budućih rizika)
 indikatori ranog upozorenja (posebna vrsta IS čiji je zadatak rano
prepoznavanje budućih događaja i razvoja za poduzeće).
Vrednovanje i prikaz rizika (MAPA RIZKA)
13.3.2017.
2. KORAK – IDENTIFIKACIJA RIZIKA
IDENTIFIKACIJA RIZIKA
1) je strukturiran, detaljan i potpun obuhvat svih
bitnih rizika, tj. opasnosti štete i mogućih gubitaka
u poslovnoj aktivnosti, kao i međusobnih utjecaja.
2) smatra se informacijskom bazom za iduće korake,
a rizici se analiziraju prema k r i t e r i j i m a :
1) razina promatranja (poslovne cjeline, poslovna
područja, pogoni),
2) područja promatranja (proizvodnja, marketing,
istraživanje i razvoj ...), te
3) vrste rizika (vanjski, unutarnji, operativni,
financijski...).
3. KORAK – VREDNOVANJE RIZIKA
POSTUPCI U PROCJENI VISINE ŠTETE I
VJEROJATNOSTI NASTUPANJA KLJUČNIH RIZIKA:
 ANALIZA SENZITIVNOSTI  istražuje u kojoj mjeri određene
odluke pri promjeni određenih podataka ostaju stabilne;
 ANALIZA PORTFOLIA  usredotočuje se na opasnost od
nastajanja gubitaka, tj. na mogući efekt s obzirom na
rezultate i na vjerojatnost nastupanja rizika
 VALUE AT RISK  postupak kojim se kvantificira budući
gubitak u novčanim jedinicama.
• Vrednovanje rizika prikazuje se u mapi rizika, u
kojoj su rizici r a z v r s t a n i prema visini štete i
vjerojatnosti nastupanja.
MAPA RIZIKA
Osjenčana područja – važna vrsta rizika relevantnih za
izvještavanje,
Posebno označeni – rizici visoke vjerojatnosti nastupanja koji su
pod stalnim nadzorom.
O rizicima pojedinih razina upravljanja izvještava se prema
stupnjevanim vrijednostima praga.
Vrijednost praga podrazumijeva onu vrijednost nakon koje je
pojedini rizik relevantna veličina za odnosnu cjelinu.
Osnovno pitanje: Pri kojoj vrijednosti praga kojeg rizika treba
obavijestiti koju razinu menadžmenta?
Svako pojedino područje samostalno definira prag vrijednosti za
pojedine razine izvještavanja i odgovorno je za to.
Svako povećanje stupnja prekoračenja praga vrijednosti znači
izvještavanje sljedeće hijerarhijske razine o pojedinom riziku.
41
 13.3.2017.

rizik veličine 6 i 9 Primjer registra rizika

 obilježavaju visoku vjerojatnost nastupanja i visinu štete;
 najprikladniji instrumenti upravljanja su izbjegavanje ili prenošenje
(osiguravanje);
 za takve rizike se u kratko vrijeme mora izraditi plan upravljanja.
rizik veličine 3 i 4
 najviše se rabe instrumenti za smanjivanje drugog faktora – ili
vjerojatnosti nastupanja ili visine štete;
 važno specificirati akcije kao odgovor na rizike.
rizik veličine 2
 preporučuje se njihovo prihvaćanje
 bilo bi dobro unaprijed pripremiti aktivnosti ovladavanja rizicima.
rizik veličine 1
 rizici uzrokuju nisku štetu;
 vjerojatnost nastupanja je niska;
 za njih se ne planira ni posebne aktivnosti.
Mogućnost transparentnog upravljanja rizicima prikazuje se
putem registra rizika.

4. KORAK – OVLADAVANJE RIZIKA Ovladavanje rizicima

podrazumijeva korištenje instrumenata u svrhu stvaranja
ravnoteže između šansi i rizika.
 svaka poslovna aktivnost je povezana s nesigurnošću budućeg
razvoja, sa šansama i rizicima;
 problem ne nastaje poradi neulaska u rizike već poradi
nekontrolirane prisutnosti i neovladavanja rizicima.
ZADATAK OVLADAVANJA RIZICIMA =
 aktivno utjecati na rizike koji su prethodno identificirani i
vrednovani, u svrhu smanjenja vjerojatnosti nastupanja
pojedinog rizika; te
 razgraničenja potencijalne štete koja bi mogla nastati.

Ovisno o vjerojatnosti nastupanja rizika i potencijalnoj šteti,

uprava poduzeća z a d a j e minimalne vrijednosti (pragove)
čije prekoračenje je potencijalni gubitak za poduzeće.

Menadžment pojedine razine na temelju OSNOVNA NAČELA UPRAVLJANJA RIZICIMA =

povećane transparentnosti rizika samostalno
odlučuje o tome hoće li:
 ući u rizik u punoj visini (prihvatiti puni rizik)
 izbjeći rizik (npr. odluka o neprihvaćanju nekog
posla, neulaženju u neku aktivnost/odnos)
 umanjiti rizik (npr. tražiti partnera za
udruživanje i zajedničko preuzimanje rizika) ili
 prevaliti rizik (npr. zaključivanjem ugovora o
osiguranju) te konačno
 preuzeti određeni rizik.
OKVIR ZA ODLUČIVANJE
1) Ne riskiraj više nego si možeš dopustiti
da izgubiš – odnosi se na rizike koji se
prenose ili izbjegavaju.
2) Uzmi u obzir i slučajnost – odnosi se
rizike u koje se ulazi.
3) Ne riskiraj mnogo za malo – odnosi se
na rizike za koje se traži razuman odnos
između troškova i koristi.

42
 13.3.2017.

ANALIZA SCENARIJA 5. KORAK – IZVJEŠTAVANJE I DOKUMENTACIJA

jedan od načina razmatranja mogućih posljedica;
nastoji odgovoriti na pitanje ŠTO AKO ?
ta analiza uključuje razmišljanje o mogućim ishodima neke
situacije te alternativama kao rezervnim rješenjima.
KORACI U ANALIZI SCENARIJA :
1. razviti par scenarija (najbolji, "best case" i najlošiji, "worst case"),
2. načiniti popis alternativnih tijekova aktivnosti,
3. procijeniti ishod različitih strategija,
4. ponoviti iste korake i za najlošiji scenarij,
5. kombinirati 3. i 4. korak i analizirati poželjnost svake
situacije,
6. procijeniti strategije drugih scenarija,
7. usporediti rezultate za svaki kritični faktor u analizi.
Posljednji korak procesa upravljanja rizicima i obuhvaća :
 podnošenje računa i dokaza – pri izbijanju krize poduzeća
uprava može dokazati svoje odgovorno ponašanje
 funkciju sigurnosti – potrebna je dokumentacija o sigurnosti
pridržavanja mjera sustava upravljanja rizicima u dužem
vremenskom razdoblju
 funkciju provjeravanja – sustav upravljanja rizicima ispituju
nadzorni odbor, revizori, interna kontrola, interna revizija
i uprava, a temelj i preduvjet za takvo ispitivanje je
dokumentacija sustava upravljanja rizicima.
• Sve mjere sustava upravljanja rizicima moraju biti
dokumentirane.
• Preporuka – izraditi priručnik za upravljanje rizicima, s
definiranim ciljevima, svim smjernicama i postupcima

• Ispitivanje sustava upravljanja rizicima  KATEGORIJE UPRAVLJANJA RIZICIMA

 između interne i eksterne revizije te Definiranje kategorija upravljanja rizicima  i m p l i c i r a :
 između interne kontrole i kontrolinga,  određivanje razreda rizika specifičnih za
osobito s obzirom na program ispitivanja te poduzeće/granu,
standarde ispitivanja.  izrada kontrolne liste rizika te za njihova praćenje.
Grupe osnovnih rizika = tržišni, pogonski, financijski,
• Program ispitivanja sustava upravljanja rizicima pravni, zatim rizici istraživanja i razvoja te rizici okoline.
obuhvaća posebno:
Brojne vrste rizika – nije nužno praćenje svih, već samo
 potpun obuhvat svih polja rizika poduzeća onih relevantnih za određeno poduzeće.
 primjerenost uvedenih mjera za obuhvat Važno je definirati vrstu i broj rizika koji se
rizika i komunikaciju o rizicima uzimaju u obzir pri pojedinoj odluci.
 kontinuiranu primjenu mjera, kao i Opće načelo  poduzeće treba pratiti sve relevantne,
 pridržavanje uvedenih kontrola. sadašnje i potencijalne rizike za njegovo poslovanje.

GLAVNE VRSTE RIZIKA Organizacija sustava upravljanja rizicima

1) eksterni rizici: 3) operativni rizici: odnosi se na p r e n o š e n j e ukupnog zadatka upravljanja
 pravni,  prodaje, rizicima na pojedine organizacijske cjeline i njihovu
 zakonski,  proizvodnje, koordinaciju.
 tehnološki,  razvoja, U idealnom slučaju odgovornost za rizike preuzimaju svi
 politički,  informacijsko-tehnološki,
zaposleni („u glavi" svakoga zaposlenog).
 prirodni,  rizici procesa,
 tržišni, itd.  rizici logistike, itd. Očekuje se spremnost i znanje zaposlenih da :
 komuniciraju o rizicima i
2) interni rizici: 4) financijski rizici:
 menadžerski,  financijskog tržišta,  odražavaju kulturu poduzeća (gdje zadržavanje
 organizacijski,  potraživanja, relevantnih informacija podliježe sankcijama).
 komunikacijski,  likvidnosti, Određena organizacijska mjesta i osobe se z a d u ž u j u
 personalni,  cjenovni, za sustav upravljanja rizicima.
 kulturalni,  promjene tečaja, itd.
 rizici ponašanja, itd. Integracija u postojeće strukture ima prednost nad
stvaranjem štabne službe za upravljanje rizicima.

43
 13.3.2017.

Kriteriji osmišljavanja upravljanja rizicima NOSITELJI ZADATAKA UPRAVLJANJA RIZICIMA

1) sistematizacija, povezivanje i vrednovanje informacija
temeljem utvrđenih kriterija (vrsta rizika)
2) procesno orijentirano izvještavanje
3) šansa za ponovno promatranje i modifikaciju izvještavanja
4) cjelovito načelo (prelazi granice pojedinih područja,
međunarodno)
5) ispunjavanje zakonskih obveza nije svrha već poticaj koji se
automatski uzima u obzir
6) utvrđivanje "praga vrijednosti" pri kojemu se informiraju
pojedine razine (podrazumijeva razgraničenje rizika dobitka
i rizika imovine).
7) stvaranje i uvođenje pomoću projektnog tima iz područja
financija, interne revizije i kontrolinga.
1) sistematizacija, povezivanje i vrednovanje informacija
temeljem utvrđenih kriterija (vrsta rizika)
2) procesno orijentirano izvještavanje
3) šansa za ponovno promatranje i modifikaciju izvještavanja
4) cjelovito načelo (prelazi granice pojedinih područja,
međunarodno)
5) ispunjavanje zakonskih obveza nije svrha već poticaj koji se
automatski uzima u obzir
6) utvrđivanje "praga vrijednosti" pri kojemu se informiraju
pojedine razine (podrazumijeva razgraničenje rizika dobitka
i rizika imovine).
7) stvaranje i uvođenje pomoću projektnog tima iz područja
financija, interne revizije i kontrolinga.

NOSITELJI ZADATAKA UPRAVLJANJA RIZICIMA

NOSITELJI VANJSKOG NADZORA NOSITELJI UNUTARNJEG NADZORA

nadzorni odbor; u sustavu uprava; odgovorna je za učinkovit sustav

upravljanja rizicima on
provjerava jesu Ii poduzete
sve mjere za spoznaju, analizu i
vrednovanje postojećih i
budućih rizika te jesu Ii interne
smjernice dovoljne za
upravljanje rizicima.
revizor; pri reviziji završnih
računa ocjenjuju i testiraju je li
uprava u prikladnom obliku
Tema 05
nadzora upravljanja rizicima.
interna revizija; procesno neovisna i
neutralna institucija koja po nalogu
uprave nadzire aktivnosti u poduzeću.
interna kontrola; procesno je ovisno i
kontinuirano ispitivanje, usporedba
zadanog i ostvarenog te sluzi
REAKTIVNO UPRAVLJANJE
smanjenju vjerojatnosti nastanka
greški.

poduzela obvezne mjere te
može Ii tako uveden sustav
nadzora ispuniti svoju zadaću;
ostali posebni nositelji nadzora:
porezne inspekcije, nadzor
banaka, osiguranja, itd.
POSLOVNOM KRIZOM
računovodstvo – stvara knjigovodstvenu
podlogu za praćenje poslovanja;
kontroling – ključna je usklađujuća i
objedinjujuća funkcija.

REAKTIVNO UPRAVLJANJE KRIZOM S ANACIJA

S AN IR AT I znači ozdraviti, spasiti, izliječiti, stvoriti
REAKTIVNO UPRAVLJANJE KRIZOM (ovladavanje krizom)
zdrave odnose.
podrazumijeva pitanje kako izaći iz krize: vlastitim
snagama, pomoću banaka i trećih (vjerovnika, CILJ SANACIJE
dobavljača, itd.) ili je stanje beznadno te je likvidacija 1. uspostava narušenog dinamičkog sklada poduzeća
jedino rješenje. i njegove okoline.
REAKTIVNO UPRAVLJANJE KRIZOM je restrukturiranje 2. sniziti troškove i ponovno stvarati dobit.
budućnosti poduzeća, koje može ići u dva smjera: UZROCI GUBITKA STRATEŠKE POZICIJE
1. obnavljanje poduzeća (sanacija),  prekapacitiranost
2. likvidacija,  nepoznavanja problema kupaca
i osiguranje je temeljnih varijabli tek nakon njihove  tržišno neusmjerene organizacije poduzeća
promjene te se ostvaruje jasnim ciljevima (ciljevima  manjkavosti u tehnološkoj strukturi
likvidnosti, uspjeha, tj. minimalno ciljevima uspostavljanja  manjkavosti u organizaciji prodaje
prethodnog stanja).  manjkavosti u području servisa i poslijeprodajnih usluga.

44
 13.3.2017.

Osnovni cilj sanacije = promjena strateške pozicije MOGUĆNOSTI OVLADAVANJA KRIZOM

poduzeća. Moguća su načelno dva izlaza:
1) NAPUŠTANJE STRATEŠKE POZICIJE poduzeća u obliku:
a) likvidacije poduzeća (prodaja, stečaj ili na mirenje u cilju
minimalizacije šteta) ili
b) kratkoročne stabilizacije gospodarske situacije u poduzeću
(uravnoteženje bilance) s namjerom prodaje barem
većinskog dijela vlasništva, ili
2) OČUVANJE STRATEŠKE POZICIJE poduzeća:
a) njezinom izgradnjom u obliku sustavnog povlačenja iz
određenih proizvodnih tržišnih segmenata
b) uz istodobno postizanje pozitivne pozicije poduzeća i
inovacije u cilju ostanka u poslu ili daljnji razvoj u
obliku ekspanzije (inoviranje i kupnja novih tehnologija /
proizvoda, organizacije prodaje)
c) uz istodobnu prodaju ili stavljanje izvan pogona nerentabilnih
segmenata poduzeća.

RESTRUKTURIRANJE
 postoji najveći vremenski i akcijski
djelovanja;
 provodi se pri pojavi ograničene neravnoteže
između poduzeća i njegove okoline;
 stupanj krize se u ovom slučaju ne smatra
dramatičnim: upravljanjem krizom u ovom stadiju
sprečava se njezino zaoštravanje.
 pojedine mjere ovladavanja krizom ograničavaju
se na određena područja poduzeća koja se:
 restrukturiraju promijenjenim okolnostima, i
 prilagođuju promijenjenim okolnostima.
TURNAROUND–MANAGEMENT
prostor • pokušaj ovladavanja krizom kada je kriza:
 očigledna, i
 prijeteća za opstanak poduzeća.
• za ovladavanje krizom potrebne su drastične mjere,
(što je zadaća menadžmenta):
 one obuhvaćaju poduzeće u cjelini, i
 obavljaju se po pravilu, bez mobilizacije
vanjskih financijskih resursa.
• poticaj za turnaround (preokret) dolazi od:
 vlasnika, i
 menadžmenta.

SANACIJA GAŠENJE POSLOVANJA (LIKVIDACIJA PODUZEĆA)

 stupanj ovladavanja krizom u  više i nije način ovladavanja krizom;
dramatičnom razvoju poslovanja;
 to je uviđanje kako nastavak poslovanja
 financijski problemi ugrožavaju nastavak poduzeća nema realnih izgleda;
poslovanja poduzeća;
 planirana samolikvidacija ima više smisla
 dodatno premošćivanje problema od likvidacije potaknute izvana i stečaja.
likvidnosti kako bi se izbjegla
insolventnost (operativno saniranje).

45
 13.3.2017.

• Sanacija je samo jedan od oblika 1) ISPITIVANJE POTREBE SANIRANJA

ovladavanja krizom poduzeća – svako  središnje je ispitivanje;
obnavljanje poslovanja.  poduzeće u egzistencijalnoj opasnosti;
 nesiguran nastavak poslovanja;
• Ispitivanje mogućnosti sanacije
može se raščlaniti u tri koraka: ekonomska potreba za sanacijom vidi se je u prijetećoj
nelikvidnosti i smanjenju vrijednosti imovine;
1) ispitivanje potrebe saniranja;
stoga se radi o prikupljanju i obradi podataka u vezi sa
2) ispitivanje sposobnosti saniranja; smanjenjem prihoda i insolventnosti poduzeća;
prethodno utvrđivanje krize je preduvjet ispitivanja;
3) ispitivanje vjerodostojnosti saniranja.
simptomi krize
 signaliziraju teško stanje poduzeća već u ranom stadiju,
 istodobno ne moraju biti i uzroci nastanka krize;

SIMPTOMI KRIZE U DRUGIM PODRUČJIMA 2) ISPITIVANJE SPOSOBNOSTI SANIRANJA

 u prodaji putem  u proizvodnosti
 obuhvaća ispitivanje hipoteza o nastavku ili
 pada tržišnog udjela  pad proizvodnosti
gašenju poslovanja;
 pad a narudžbi  pad stupnja iskorištenja
 preduvjeti sanacije jesu:
 kašnjenja u isporukama, i sl. kapaciteta
 porast škarta i otpada
 uspostavljanje likvidnosti,
 među suradnicima  trajno osiguranje primjerene dobiti, te
 porast fiksnih troškova
 nezadovoljstvo zaposlenih i  uklanjanje stanja prezaduženosti.
štrajkovi  u tehnološkom području
 Poduzeće je sposobno za sanaciju  ako nakon
 visoka fluktuacija zaposlenih  smanjenje investiranja
provođenja mjera sanacije može trajno postizati:
 u nabavi  smanjenje istraživanja i  višak primitaka nad izdacima, tj.
razvoja pozitivan novčani tok (Cash Flow).
 sve duže vezivanje zaliha 

 porast učestalosti pogrešaka  porast neefikasnih radnih

procesa.
 Suprotno, poduzeće je spremno za postupak
 porast kašnjenja u nabavi likvidacije.

 Metode ispitivanja sposobnosti saniranja 3) ISPITIVANJE VJERODOSTOJNOSTI SANIRANJA

temelje se na procjeni vrijednosti poduzeća :
 korištenjem prvenstveno dinamičkih metoda
procjene vrijednosti,
 postupcima prema kojima se vrijednost poduzeća
pretežito ili isključivo određuje pomoću vrijednosti
primitaka.
U suvremenoj poslovnoj ekonomiji pretežu:
 orijentacija na veličine diskontiranog novčanog toka;
 na njima temeljene postupke procjene vrijednosti
poduzeća.
 Ispitivanje sposobnosti sanacije usmjereno je
budućnosti.
• Ispitivanje vjerodostojnosti saniranja uzima u obzir:
 subjektivne interese drugih nositelja sanacije, primjerice
banke, dobavljača, kupaca, zaposlenih, vlasti i sl.
 i druge interese, o kojima se pri sposobnosti poduzeća za
sanaciju nije vodilo računa, odgovara se na pitanje treba
li poduzeće izložiti opasnosti likvidacije ili ne.
 pitanja ugleda poduzeća, još postojećih konkurentskih
prednosti, mreže usluga i prodaje, odnosa dužnika i
vjerovnika.
 širu perspektivu, odgovara se na pitanje isplati li se i ima
li smisla dodatno ulaganje sredstava ili pak likvidacija
poduzeća.

46
 13.3.2017.

OBNAVLJANJE PODUZEĆA – proces naknadnog

• Očekivan nesklad – među različitim interesima prilagođavanja poduzeća okolini:
pojedinih interesnih grupa;
OPERATIVNO OBNAVLJANJE STRATEŠKO OBNAVLJANJE
• Stoga, stručnjak za sanaciju se u odluci o
OBUHVAT IDENTIFIKACIJA
vjerodostojnosti sanacije usmjeruje na interese
1) osiguranje opstanka poduzeća 1) zdrave poslovne jezgre
glavnih interesnih skupina; nakon pojave krize, koju treba sačuvati;
2) uspostavljanje dovoljne likvidnosti, 2) poslovnih jezgri koje
• Sanacija ili likvidacija se odnosi na:
3) očuvanje i brigu o potencijalima treba odbaciti;
 ekonomsko pitanje, potrebnim za ostvarivanje svrhe 3) poslovnih jezgri koje
 i na opsežno ispitivanje pravnih mogućnosti i poduzeća. treba razvijati;
posljedica. KORACI SCENARIJI I STRATEGIJE
a) osiguranje likvidnosti, 1) odbacivanja;
• Moguća uspješna sanacija – može biti osuđena b) očuvanje kapitala, 2) o b n a v l j a n j a ;
na neuspjeh zbog zapreka u pravnom smislu. c) očuvanje supstancije uz stvaranje 3) r a z v o j a .
povjerenja u banke, dobavljače
i kupce.

STRATEŠKO OBNAVLJANJE PODUZEĆA KORACI PROCESA OBNAVLJANJA

vjerojatno najteži proces
znači prekid sa starim načinom mišljenja/djelovanja 1) ANALIZA SITUACIJE;
često počinje s promjenom top-menadžmenta
2) IZRADA SCENARIJA OBNAVLJANJA;
Strateško obnavljanje poduzeća naziva se i
poslovnim restrukturiranjem i podrazumijeva:
1) identifikaciju ---> 3) OSMIŠLJAVANJE STRATEGIJE OBNAVLJANJA;
a) zdrave poslovne jezgre koju treba sačuvati,
b) dijelova koje treba razvijati te 4) IZRADA PROGRAMA OBAVLJANJA;
c) dijelova koje treba odrezati (‘proljetno obrezivanje’)
2) usklađivanje ---> vizije, misije, ciljeva, planova i 5) UPRAVLJANJE SANACIJOM.
aktivnosti na tom putu.

1) ANALIZA SITUACIJE 2) IZRADA SCENARIJA OBNAVLJANJA

ISPITIVANJE MIŠLJENJA i razgovor o postojećoj situaciji
mogu se provoditi putem Delphi metode, kojom na ista
pitanja u isto vrijeme odgovara više osoba.
ANALIZA PORTFOLIA proizvoda slikovito odražava
dvodimenzionalnu ovisnost i osobito je zanimljiva
kombinacija tržišni rast/likvidnosna situacija.
KRIVULJA ŽIVOTNOG VIJEKA proizvoda (uvođenje, rast,
zrelost, zasićenje, degeneracija) i njezina analiza dijagnostički
je alat koji povećava transparentnost prihoda i dobiti
pojedinog proizvoda/usluge u vremenu.
KORIŠTENJE USLUGA VANJSKIH SAVJETNIKA često
pomaže stoga što vanjski, neutralni stručnjak može
objektivnije sagledati postojeću situaciju te uvoditi
pojedine instrumente prilagodbe.
Preduvjet izrade scenarija je:
 provedena analiza situacije poduzeća te
 njezini nalazi u smislu jasnog razgraničenja
problema (simptomi i uzroci bolesti).
Konstruktivna upotreba rezultata analize
implicira prijedlog primjene
 ABC analize (u kategorizaciji problema), i
 Paretovog pravila 80-20 (npr., 80% prodaje
stvara se u 20% poslovnih područja).

47
 13.3.2017.

Eksterni nalaz temelji se na činjenici – poduzeće je Izrada scenarija obuhvaća analizu mogućnosti i
 otvoreni sustav, vjerojatnosti za budućnost !
 dio svoje uže i šire okoline.
Strategije = putovi koji vode u budućnost.
MOGUĆI IZVORI KRIZE = GRANA I ŠIRA OKOLINA !
VAŽNO -- provesti analizu SCENARIJI su kvalitativno oblikovanje budućnosti
 grane i konkurencije, te s osnovnim elementima:
 gospodarskoga, opće-društvenoga, političkoga, mogućnosti grane i tržišta
zakonodavnoga, ekološkoga, tehnološkoga,
demografskog razvoja. mogućnosti promjene potreba kupaca
mogućnosti tehničkoga i gospodarskog razvoja
Eksterni i interni nalazi vode dijagnozi
poduzeća i najbolje se: mogućnosti razvoja društva
 provode pomoću SWOT analize, i mogućnosti razvoja suradnika.
 predočuju putem SWOT matrice.

3) STRATEGIJE OBNAVLJANJA Saniranje poduzeća implicira strukturalne promjene

(na poticaj vlasnika i menadžmenta).
 Strategije obnavljanja su putovi do cilja.
 Ciljevi strateškog saniranja su pretežito:
 ponovno uspostavljanje dinamičkog sklada
između poduzeća i okoline
 ponovno uspostavljanje komunikacije između
poduzeća i okoline
 ponovno uspostavljanje inovativne sposobnosti
1) Bijeg s tržišta – jedina situacija kad je poželjno
a) izbjegavanje promjene strukture, i
b) što bezbolnije povlačenje s tržišta.
2) Ostale situacije – strukturalne promjene su nezaobilazne
i odnose se na promjenu strukture:
 kapitala
 organizacije
 suradnika (menadžmenta, kvalitete i broja zaposlenih)

poduzeća.  tehnologije

 tržišta/proizvoda

 inovacija

s osnovnom idejom kako je sa starim strukturama

proces ozdravljenja poduzeća nemoguć.

5) UPRAVLJANJE SANACIJOM PROGRAM MJERA

U širem smislu – obuhvaća cjelokupni proces od  proizlazi iz plana poslovanja,
analize i dijagnoze postojeće situacije, preko
izrade scenarija i strategija sve do terapije.
 njegova je konkretizacija,
U užem smislu – proces koji obuhvaća planiranje  može se odnositi na:
sanacije, izradu programa mjera te praćenje  bolje ispunjenje potreba kupaca
ostvarenja.
 bolju kvalitetu proizvoda
Planiranje poduzeća u sanaciji – razlikuje se  bolju efikasnost prodaje
bitno od uobičajenog planiranja poslovanja;
 višu proizvodnost
Realno planiranje poduzeća u sanaciji = planiranje
 bolje korištenje kapaciteta, itd.
"najlošije" situacije.

48

SANACIJSKE MJERE PO PODRUČJIMA
1) identitet poduzeća
središnja ideja poduzeća

 načela poduzeća
 osjećaj pripadnosti zaposlenih
 prezentacija poduzeća prema unutarnjim i vanjskim
suradnicima
2) pravni oblik poduzeća
 pravni oblik
 vlasništvo, statut, propisi
 ugovori, pripadnost koncernu
3) davatelji kapitala
 odnosi udjela
 porast vlastitoga kapitala
 krediti (rokovi, stupanj zaduženosti)
 kreditna sposobnost
5. funkcionalna područja
 nabava
 količinske liste
 smanjenje zaliha
 proizvodnja
 koncentracija proizvodnje
 standardizacija proizvodnje
 pročišćavanje tipova/dijelova
proizvodnje
 planiranje proizvodnje/radnih
procesa
 osiguranje kvalitete
 uklanjanje otpada i škarta
 prodaja
 pročišćavanje asortimana
 standardizacija proizvoda
 pogoni/kćeri
 komercijalisti/predstavnici
OPERATIVNO OBNAVLJANJE PODUZEĆA
Operativno obnavljanje
• naziva se ekonomskim, još češće
financijskim obnavljanjem;
• provodi se u svrhu ponovnog
uspostavljanja snage prihoda poduzeća.
Operativno obnavljanje = sanacija
poduzeća uglavnom vlastitim
snagama.
 istraživanje i razvoj
 usmjerenje
 izbjegavanje pogrešne štednje
zaposleni

 zaustavljanje novog zapošljavanja
 zabrana prekovremenog rada
 rad na kraće vrijeme
 ranije umirovljenje
otkaz ugovora o uslugama s

drugima
 otkaz ugovora o radu
 organizacija
 planiranje
 tijek procesa
 obuhvat i obračun troškova
 sustav kontrole i informiranja
 menadžment
 obrazovanje/sposobnosti
 stil rukovođenja.
13.3.2017.
4. područje aktivnosti / marketinške strategije
 koncepcija proizvoda i  strateška poslovna
učinaka područja
 proizvodi i učinci  područja
poduzeća/proizvodne linije
 spoznaja potreba kupaca
 stvaranje učinaka prema  proizvodne cjeline
tržišnim potrebama  zaokružena tržišta
 postojanje tehnološkog znanja  pridruživanje resursa
 obrada određenih sirovina (proizvodnje, menadžmenta,
kapitala)
 tržišta
 konkurentske strategije
 struktura prodaje
 tržišni udjel/tržišni položaj  troškovno vodstvo
 regionalno/globalno  diferencijacija
usmjerenje  koncentracija na tržišne niše
 ugled
PROMJENE ORGANIZACIJE PODUZEĆA U
SANACIJI
 Novi početak je moguć samo strukturalnim
promjenama koje će pridonijeti izgradnji
vitalnosti poduzeća;
 Pri tome se misli na osnovne sastavnice živih
sustava, potrebne u svakom poduzeću, osobito
u poduzeću kojem se obnavlja:
operativna cjelina,
koordinirajuća cjelina,
taktička cjelina,
strateška cjelina,
informacijska cjelina.
MJERE OPERATIVNOG SANIRANJA
osiguranje likvidnosti, promjena proizvodnog
sniženje posebno fiksnih programa, poboljšanje
troškova, razine kvalitete,
usmjerenje na stabilna uvođenje kraćega
tržišta, radnog vremena,
redukcija vremena otpuštanje zaposlenih,
proizvodnje, druge mjere za
osiguranje poboljšanje
ravnomjernog učinkovitosti
poslovanja
korištenja kapaciteta,
49
 13.3.2017.

MJERE POBOLJŠANJA LIKVIDNOSTI

prodajom suvišne imovine
(zemljišta, građevina,
udjela, vrijednosnica i sl.)
smanjenjem zaliha
poboljšanjem uvjeta
nabave
uvođenjem posebnih
skonta za trenutna
plaćanja
prodajom potraživanja
leasingom umjesto
kupnjom
UKLANJANJE EGZISTENCIJALNE OPASNOSTI
prodajom imovine PODUZEĆA OVISI O:
raspuštanjem tihih 1) mjerama poboljšanja i
pričuva i kasnije 2) dodatnom kapitalu
nabavom iste imovine a) vlastiti (obnavljanje vlastitim snagama)
putem leasinga (sale and b) tuđi (obnavljanju uz pomoć vanjskih interesnih grupa).
lease back) Eksterno saniranje odnosi se na obnavljanje poduzeća uz
uvođenje središnjeg vanjsku pomoć, uključivanje vjerovnika i drugih vanjskih
mjesta 'cash grupa zainteresiranih za proces sanacije poduzeća.
management' za
 Banke – odgoda podmirenja obveza, ponekad se traže i dodatna
sredstva za premošćenje postojeće situacije.
upravljanje novcem  Dobavljači – osiguranje isporuke potrebnih artikala podrazumijeva
povjerenje u koncepciju obnavljanja poduzeća.
zaustavljanje investicija Krizni menadžment  argumentima uvjeriti i pridobiti
koje nemaju kratkoročni najvažnije vanjske grupe zainteresirane za obnavljanje
učinak. poduzeća.

LIKVIDACIJA PODUZEĆA  Likvidacija poduzeća  nakon faze

 Ako se pri ocjeni mogućnosti sanacije
poduzeća utvrde veće slabosti od snaga
poduzeća, tada to ne mora značiti nužno i
likvidaciju poduzeća.
 Sanacija u širem smislu može se provesti i
prodajom poduzeća:
 mogućnost izlaska iz krize podmirivanjem
vjerovnika prihodima od prodaje;
 prodaja je moguća nakon reduciranja broja
zaposlenih, za što opet postoje pravna
ograničenja.
prezaduženosti smatra se:
 prirodnom fazom u poslovanju poduzeća;
 beznadnom situacijom zato jer je poduzeće
prezaduženo, nelikvidno i zato jer ne postoji
pozitivna prognoza njegova razvoja.
 U žarištu više nije nastavak poslovanja poduzeća
već njegovo gašenje.
 PRIHODI OD LIKVIDACIJE SLUŽE:
 podmirivanju potraživanja vjerovnika, te
 isplati vlasnicima (ako je moguće).

RAZLOZI OTVARANJA PROCESA PLAN INSOLVENTNOSTI (važan instrument

sanacije)  može se sastavljati u različitim
LIKVID AC IJE PODUZEĆA JESU oblicima i namjenama, a to može biti:

1) TRAJNA NESPOSOBNOST PLAĆANJA  PLAN SANACIJE  ima za cilj ponovno

uspostavljanje snage prihoda dužnika i time
OBVEZA, te udovoljavanju potraživanju vjerovnika iz njegovih
budućih prihoda. Dužniku se dopušta nastavak
2) PREZADUŽENOST, tj. činjenica kako je poslovanja i podmirenje obveza iz budućih prihoda.
u bilanci poduzeća vrijednost pasive
 PLAN PRENOŠENJA  omogućuje diferenciran
veća od vrijednosti aktive, što znači da pristup uključivanja vjerovnika u proces
nema jamstvenog kapitala za obnavljanja poduzeća.
podmirenje vjerovnika.  PLAN LIKVIDACIJE  podrazumijeva vrednovanje i
prodaju dužnikove imovine te namirenje vjerovnika.

50

Tema 06
PROCES
RESTRUKTURIRANJA
POSLOVNOG SUSTAVA
RESTRUKTURIRANJE
 najveći vremenski i akcijski prostor djelovanja;
 provodi se kod pojave ograničene neravnoteže
između poduzeća i njegove okoline;
 stupanj krize nije dramatičan;
 sprječava se zaoštravanje krize;
 mjere ovladavanja krizom ograničavaju se na
određena područja poduzeća koja se :
 restrukturiraju, i
 prilagođavaju promijenjenim okolnostima.
 Osnovni put obnavljanja je (iznova) stvaranje i
usklađivanje vizije, ciljeva, planova i aktivnosti.
 Najveća odgovornost menadžmenta – jer je
on taj koji uređuje čemu se teži i koliko.
 Važno – oblikovati planove tako da oni
odražavaju korake na putu do cilja.
 Osnovni zadatak kriznog kontrolinga –
stručna pomoć i podrška kod integracije
vizije, ciljeva, strategija, planova i procesa
izvođenja.
13.3.2017.
MOGUĆNOSTI OVLADAVANJA KRIZOM
 Strategijsko obnavljanje poduzeća se temelji
na identificiranju :
1) zdrave poslovne jezgre koju treba sačuvati,
2) poslovnih jezgri koje treba odbaciti,
3) poslovnih jezgri koje treba razvijati, te
4) oblikovanju scenarija i strategija:
a) odbacivanja,
b) obnavljanja,
c) razvoja.
 Operativno obnavljanje postavlja težište na
financijsko restrukturiranje,
 Strategijsko obnavljanje naglasak
stavlja na
ukupnom poslovnom restrukturiranju.
STRATEGIJSKO OBNAVLJANJE PODUZEĆA
OBNAVLJANJE PODUZEĆA
 znači prekid sa starim načinom mišljenja i
djelovanja;
 započinje promjenom top-menadžmenta;
 je poslovno restrukturiranje – obuhvaća
identifikaciju:
1) zdrave poslovne jezgre koju treba sačuvati,
2) dijelova koje treba razvijati,
3) dijelova koje treba odbaciti (‘proljetna rezidba’)
4) usklađivanje vizije, misije, ciljeva, planova i aktivnosti
na tom putu.
51

PROCES OBNAVLJANJA PODUZEĆA –
implicira stručnu podršku i pomoć
menadžmentu u procesu obnavljanja
poduzeća koji se:
A. ODVIJA U SLJEDEĆIM KORACIMA:
1) analize stanja,
2) oblikovanja scenarija obnavljanja,
3) oblikovanja strategije obnavljanja,
4) izrade programa obnavljanja,
5) upravljanje sanacijom,
 Proces sanacije općenito je proces
izgradnje modela budućnosti.
 Pretpostavke o budućnosti jesu stavovi
koje trebamo sagledati:
a) u njihovim općim posljedicama, kao i
b) posljedicama za granu i poduzeće.
POJAM RESTRUKTURIRANJA
RESTRUKTURIRANJE PODRAZUMIJEVA:
1) sveobuhvatne zahvate na:
a) promjeni strukture,
b) uvođenju novih tehnologija,
c) novih investicijskih ciklusa.
2) promjene u strukturnim elementima sustava
upravljanja, i
3) širok sklop programa i aktivnosti kojima je
osnovni cilj povećanje efikasnosti organizacije
kao cjeline.
13.3.2017.
B. KOD OBLIKOVANJA PARAMETARA REDA:
1) vizije,
2) staze na putu njena ostvarenja,
3) usporedbe između postojećih i potrebnih
resursa,
4) strategijskog i operativnog plana, te
5) sveobuhvatnog programa daljnjeg
obrazovanja suradnika.
STAVOVI
 povećava se ponuda zamjenjivih proizvoda,
 budućnost pripada inovatorima,
 ispunjavanje očekivanja kupaca je bezuvjetno,
 informacijska tehnologija ubrzava globalizaciju,
 dolazi do bitnih promjena u dobnoj strukturi
stanovništva,
 faze prije i nakon kupnje stapaju se u cjelovit
odnos prema kupcu,
 usmjerenje prema ciljnim segmentima postaje sve
važnije,
 prodaja koristi dobiva na važnosti,
 zaposleni sve više preuzimaju odgovornost,
 kooperacije i savezi sve su češći.
Razumijevanje restrukturiranja (faze)
1. faza: proces raznih promjena vlasničke strukture
a) spajanje,
b) pripajanje,
c) otkupi,
d) prodaje,
e) integracije,
2. faza: proces vlasničkog, organizacijskog,
tehnološkog i tržišnog sređivanja organizacije
a) poslovnih aktivnosti organizacije, i
b) portfelja organizacije.
52
 13.3.2017.

RESTRUKTURIRANJE SVAKI SUSTAV SE MOŽE I TREBA

 permanentan proces različitih poboljšanja i RESTRUKTURIRATI
transformacije postojećih struktura, i
– OD DRŽAVE DO OBITELJI –
 stalno inoviranje metoda i tehnika
upravljanja organizacijom i njezinim U RAZVIJENIM ZEMLJAMA  TO SE
poslovanjem. STALNO ČINI;
UMJESTO RESTRUKTURIRANJE MOGLO BI BITI: U NERAZVIJENIM ZEMLJAMA  TO SE
 reforma
IGNORIRA – zato imamo :
 reinženjering
 proces optimalizacije funkcioniranja sustava  troškovnu, odnosno strukturnu inflaciju i/ili
 smanjenje entropije sustava,  inferiorni položaj u odnosu na konkurenciju
 eliminiranje jalovih troškova. na tržištu roba/usluga.

RESTRUKTURIRANJE  proces Sastavni i bitan dio tog p rocesa je

provedbe velikih promjena u
organizacijskoj strukturi koje često
uključuju :
 smanjivanje broja menadžerskih razina
 promjenu komponenti organizacije
 premještanjem i eksternalizacijom nekih
aktivnosti ili funkcija, i
 smanjivanjem broja zaposlenih.
smanjivanje dubine i širine organizacije
poznato kao d o w n s i z i n g .
DOWNSIZING p odrazumijeva
 znatno reduciranje slojeva i veličine
srednjeg menadžmenta,
 širenja raspona kontrole, i
 smanjenje broja radnika.

DOBRO PROVEDENIM PROCESOM PROCES RESTRUKTURIRANJA MORA BITI:

RESTRUKTURIRANJA ORGANIZACIJE:
1) postaju „uže“ i „pliće“,
2) oslobađaju se svega suvišnog što
usporava reagiranje na brze
promjene u okruženju,
3) koncentriraju se na ono u čemu su
najbolje.
1) strateški vođen kao projekt, i
2) sastavni dio šire vizije sveukupnih
promjena.
VRSTE RESTRUKTURIRANJA:
1) defenzivno restrukturiranje, i
2) strategijsko restrukturiranje.

53

KONCEPTUALNI MODEL RESTRUKTURIRANJA
STRATEGIJSKO RESTRUKTURIRANJE JE SLOŽENIJE
TEMELJI SE NA 2 GRUPE SLOŽENIH AKTIVNOSTI:
1) aktivnosti vezane za upravljanje ljudskim potencijalima,
2) aktivnosti vezane uz ulaganje u: imovinu, znanje,
proizvode i usluge, razvoj i nova tržišta.
ZA OVAJ JE PRISTUP KARAKTERISTIČNO:
 provodi se i u uvjetima kada organizacija dobro posluje,
 provodi se nakon temeljite analize stanja,
 sagledani su svi uzroci postojećih problema,
 proces restrukturiranja dulje traje,
 provodi se bez vremenskog pritiska,
 uglavnom se radi o potpunom restrukturiranju,
 pozitivni učinci ne postižu se odmah – dugoročno
pozitivni.
STRUKTURNI ELEMENTI SUSTAVA UPRAVLJANJA
13.3.2017.
DEFENZIVNO RESTRUKTURIRANJE TEMELJI SE NA
2 AKTIVNOSTI:
1) smanjenju broja radnika otpuštanjem, i
2) financijskoj sanaciji.
ZA OVAJ JE PRISTUP KARAKTERISTIČNO:
 provodi se u uvjetima lošeg poslovanja;
 analiza stanja nije napravljena temeljito;
 nisu sagledani stvarni uzroci postojećih
problema;
 proces restrukturiranja kraće traje;
 provodi se na brzinu;
 radi se o djelomičnom restrukturiranju;
 pozitivni učinci mogu biti uglavnom kratkoročni.
I OBUHVAT RESTRUKTURIRANJA
SUSTAV UPRAVLJANJA ORGANIZACIJE SLOŽENA JE
KOMPOZICIJA STRUKTURNIH ELEMENATA NUŽNIH ZA
ODVIJANJE POSLOVNIH PROCESA. T O SU:
1) strateški dokumenti kojima se utvrđuje
opredjeljenje organizacije, a materijalizirani su u
misiji, viziji, strategiji, politici i menadžerskim
općim i posebnim ciljevima,
2) organizacijski ustroj,
3) poslovni procesi,
4) resursi,
5) partnerstva, i
6) informacije i komunikacija.
DJELOVANJE STRUKTURNIH ELEMENATA:
 međusobno je uvjetovano i
 svaki od njih utječe na djelovanje
sustava upravljanja kao cjeline.
KVALITETA SVAKOG POJEDINOG
STRUKTURNOG ELEMENTA UTJEČE NA:
 kvalitetu sustava upravljanja, i
 kvalitetu rezultata poslovnih procesa koji
se unutar tog sustava odvijaju.
54

Vrste restrukturiranja s obzirom na obuhvat
I. MISIJA, VIZIJA, STRATEGIJA, POLITIKA I
CILJEVI
 Proces restrukturiranja prvog strukturnog
elementa sustava upravljanja, dokumentacijske
infrastrukture koja određuje poslovanje (misija,
vizija, strategija, politika i ciljevi), podrazumijeva
promjene u vlasničkoj strukturi organizacije:
 spajanje,
 pripajanje,
 otkup,
 prodaja,
 integracija i sl.
II. ORGANIZACIJA
POGREŠNO MIŠLJENJE  za provedbu procesa
restrukturiranja dovoljno je u većoj ili manjoj mjeri,
promijeniti organizacijski ustroj.
 Organizacijski ustroj = samo drugi strukturni element
sustava upravljanja
 Restrukturiranje  podrazumijeva puno veće zahvate u
sustavu upravljanja od promjena organizacijskog
ustroja.
 Promjene u strukturi organizacijskog ustroja 
nastoji se organizaciju učiniti „užom“ i „plićom.“
 Smanjenjem razina pretežito srednjeg menadžmenta 
nastoji se povećati efikasnost sustava te smanjiti troškove.
13.3.2017.
MENADŽMENT ORGANIZACIJE DONOSI
ODLUKU HOĆE LI POKRENUTI
PROJEKT
A. Sveobuhvatno restrukturiranje obuhvaća
cijeli sustav upravljanja  sve njegove
strukturne elemente; ili
B. Djelomično restrukturiranje podrazumijeva
promjene samo u nekim strukturnim
elementima sustava upravljanja  npr.
organizaciji i resursima (ljudski
potencijali, financije i sl.).
• Misija, kao temeljna svrha postojanja,
zadana je već kod osnivanja organizacije,
• Vizija, strategija, politika i ciljevi
 promjenjivi su u dinamici vremena i
 predstavljaju zadaću menadžmenta
organizacije.
 ovisit će o promjenama u okruženju te
interesima vlasnika.
 Uža organizacijska struktura smanjuje raspon
kontrole prve razine menadžmenta.
 Nastoji se izvršiti raspodjela ovlasti i odgovornosti
na način koji će organizaciju učiniti efikasnijom u
svakom pogledu.
 Ovlast i odgovornost  dobivaju na značenju u:
 suvremenim uvjetima poslovanja MNC-a,
 u korporacijama koje nemaju diverzificiran proizvodni
program i složenu organizacijsku strukturu, u kojima je
decentralizacija menadžmenta nužnost, pa se u njima i
delegiranje ovlasti i odgovornosti, po svim razinama
organizacijske piramide, javlja kao imperativ.“
55
 13.3.2017.

III. POSLOVNI PROCESI Otklanjanje slabih mjesta

PROCES RESTRUKTURIRANJA ne može se provesti bez  nužno je dobro provedeno strukturiranje poslovnog
promjene u strukturi poslovnih procesa. procesa što će omogućiti:
praćenje njegovog odvijanja, i
 Izbor oblika poboljšanja poslovnih procesa  ovisi o :


 analizu u cilju otkrivanja svih slabih mjesta (petlje,

1) trenutnom stanju i pouzdanosti poslovnih procesa preklapanja, višestruki poslovi, višestruke ili nedostatne
2) postavljenim ciljevima. kompetencije, premalo ili previše ljudi, rasipanje resursa i sl.).

 Postizanje racionalnosti poslovnih procesa  stručni Zadaća je stručnog tima za restrukturiranje:

tim za restrukturiranje ima mogućnosti: 1. potpuno otkloniti ili maksimalno minimalizirati utjecaj
slabih mjesta;
 otklanjanje slabih mjesta,
2. nakon uočenih i otklonjenih slabih mjesta u
 optimizacija,
poslovnom procesu ili minimalizacije njihovih negativnih
 inovacija i učinaka, moguće je pristupiti optimizaciji poslovnog
procesa (cilj = maksimalizacija rezultata uz minimalizaciju ulaganja).
 reinženjering.

Optimizacija R ein ž en j er in g – temeljito redefiniranje i

 podrazumijeva izmjene u procesu koji je
pouzdan, pa je moguć nastanak neželjenih
poremećaja;
 zadaći optimizacije poslovnih procesa treba prići
stručno, s maksimalnom dozom opreza;
 optimizacija teži poboljšanju postojeće strukture.
Inovacija
 podrazumijeva izmjene i dodatke kojih do tada
uopće nije bilo u poslovnom procesu;
 radi se o manjoj promjeni i poboljšanju
postojećeg poslovnog procesa.
korjenito redizajniranje poslovnih procesa
radi postizanja drastičnih poboljšanja
najvažnijih sastavnica poslovanja (troškova,
kvalitete, brzine).
Radi se o sasvim novom obliku i strukturi
poslovnog procesa, a time i njegovoj kvaliteti.
To je vrlo složena operacija u kojoj se sve
u procesu mijenja, izuzev cilja.
To je skup aktivnosti koje podrazumijevaju
angažiranje niza specijalista izvan tima za
upravljanje poslovnim procesom.

IV. RESURSI RESTRUKTURIRANJE

„Resursom se smatra "… sredstva, mogućnosti, zalihe,  strukturnog elementa sustava upravljanja –
rezerve, izvor, prirodna bogatstva …" obično se proces restrukturiranja provodi u
Resursi od suštinskog značenja za primjenu i području financija i ljudskih potencija;
ostvarivanje politike i ciljeva organizacije vezanih za  financijskog restrukturiranja – popravlja se odnos
sustav upravljanja trebaju biti utvrđeni i dostupni. dugotrajno i kratkotrajno vezane imovine te
Oni mogu obuhvaćati: struktura kapitala kao odnos između vlastitog i
1) ljudske potencijale, tuđeg kapitala te kao odnos dugoročnog i
2) dobavljače i partnerstva, kratkoročnog kapitala;
3) informacije,
 ljudskih potencijala – najčešće se većina napora
4) infrastrukturu,
usmjerava utvrđivanju potrebnog broja radnika,
5) radnu sredinu,
6) prirodne resurse, i
kako bi se različitim programima zbrinjavanja,
7) financijska sredstva. smanjio broj radnika.

56

V. PARTNERSTVA
 ZNAČAJNOST  kod zaključivanja ugovora o
o u t s o u r c i n g u , koji često podrazumijeva, pored
preuzimanja nekog posla koji je do sad radila
organizacija koja se restrukturira, i preuzimanje
određenog broja radnika.
 Pozitivno za organizaciju partnera  dobiva posao
i radnike uvježbane za posao koji će praktično
nastaviti raditi.
 Pozitivno za organizaciju partnera  ti će radnici
određeno ugovoreno vrijeme zadržati ista prava
(plaću, godišnji odmor i sl.) koja su imali i do sada.
VI. INFORMACIJSKI SUSTAV
Informacijski sustav kao strukturni
element sustava upravljanja djeluje u 2 smjera:
1) informiranje i komunikacija sa svim
zainteresiranim stranama (vlasnici, partneri,
radnici, predstavnici radnika, javnosti), tijekom
procesa restrukturiranja, o čemu može ovisiti
i ishod samog procesa restrukturiranja, i
2) prilagodba sustava informiranja i
komunikacija novom sustavu upravljanja
nakon provedenog restrukturiranja, kada će
dominirati komunikacija s tržištem.
 Proces restrukturiranja može se provoditi i bez
konzultanata, ukoliko se smatra da organizacija
raspolaže svojim stručnjacima koji sami mogu
realizirati projekt.
ANGAŽIRANJE KONZULTANTA ima i svoju psihološku
komponentu (često nepopularna rješenja).
 Konzultant u pravilu ne snosi nikakvu
odgovornost za provedbu vlastitih rješenja,
odnosno krajnji rezultat.
 U pravilu ta odgovornost nije predviđena
ugovorom između organizacije i konzultanta.
13.3.2017.
 PARTNERSTAVA SE ODNOSE NA:
 outsourcing,
 dobavljači proizvoda i usluga.
 Organizacija koja kroz proces
restrukturiranja želi svoj sustav
upravljanja učiniti efikasnijim u svakom
pogledu, izbor dobavljača vršit će
sukladno jasnim kriterijima, prije svega
kvalitete.
MODEL PRISTUPA
 Proces restrukturiranja osobito je složen i može
biti od sudbonosne važnosti za daljnji razvoj
organizacije.
 Vođenje procesa restrukturiranja kao projekta
pokazuje se racionalnim.
 Sudionici koji aktivno djeluju u procesu
restrukturiranja jesu:
 menadžment organizacije,
 stručni tim koji imenuje menadžment od
stručnjaka unutar organizacije,
 predstavnici, i
 konzultanti.
 Menadžment komunicira:
 neposredno  sa svim sudionicima u procesu
restrukturiranja;
 posredno  dio komunikacije vrši i preko stručnog tima
za restrukturiranje.
 Stručni tim za restrukturiranje ima neposrednu
komunikaciju sa svim sudionicima procesa
restrukturiranja.
 Kako konzultanti komuniciraju:
 neposredno s menadžmentom i stručnim timom za
restrukturiranje, ali
 nema neposredne komunikacije između konzultanata
i predstavnika radnika nema.
57
 13.3.2017.

OPTIMALNI MODEL PRISTUPA PROCESU

U procesu restrukturiranja menadžment predstavlja i RESTRUKTURIRANJA
štiti interes vlasnika, bez obzira o kojem se obliku
vlasništva radi.
 Moguć je „tajni savez“ menadžmenta i konzultanta.
 Mišljenjekonzultanta može biti presudno u
trenucima kad treba riješiti sukob mišljenja.
 Najveća šteta u procesu restrukturiranja nastaje
zbog nekompetentnih konzultanata i nespremnosti
za sagledavanje činjeničnog stanja.
 Koncept „rezanja troškova“ po svaku cijenu može
biti osobito štetan.
 Koncept „upravljanja troškovima“ racionalniji je i
ima znanstveno uporište.

MODEL FORMIRANJA PROJEKTNOG TIMA ZA RESTRUKTURIRANJE

 O izboru modela odlučuje menadžment
organizacije jer odgovara za rezultat procesa
restrukturiranja.
 Odluka o procesu restrukturiranja donosi se u
trenutku kada :
 organizacija posluje dobro, ili
 je u financijskim i drugim problemima.
 Ako se proces restrukturiranja provodi dok se
posluje dobro, izgledi za uspjeh su veći jer:
 se proces ne odvija pod vremenskim pritiskom, i
 ima više prostora za iskazivanje socijalne
osjetljivosti.

 Predloženi model vođenja procesa restrukturiranja CILJEVI RESTRUKTURIRANJA

moguće je primijeniti u velikim organizacijama.
 U SMEs cijeli proces restrukturiranja vodit će tim
za restrukturiranje koji je ujedno i glavni tim,
posebnih timova za restrukturiranje pojedinih
strukturnih elemenata sustava upravljanja.
 Osobita važnost: izvršiti teorijsku i metodološku
pripremu menadžmenta, stručnog tima za
restrukturiranje i predstavnika radnika.
 Najgora moguća kombinacija  ako na procesu
restrukturiranja radi:
 stručno i metodološki nepripremljen menadžment,
stručni tim za restrukturiranje i predstavnici radnika
 nekompetentni konzultanti.
„Prije no što pristupi procesu restrukturiranja
poduzeće mora definirati ciljeve koje njime želi
ostvariti. …
MOGUĆI CILJEVI :
 sređivanje poduzeća prije privatizacije,
 reorganizacija radi lakše prodaje dijelova poduzeća,
 priprema poduzeća za kotiranje na burzi,
 razdruživanje i poboljšanje debt/equity odnosa,
 povećanje ukupne efikasnosti kapitala,
 promjena tržišne strategije,
 rekonstrukcija i poboljšanje tehnološke pozicije ...

58

Prema izabranom cilju ili grupi ciljeva, postavlja se i
strategija restrukturiranja  izrađuje se nakon :
 analize postojećeg stanja,
 procjene jakih i slabih strana poduzeća, i
 izbora odgovarajućih ciljeva.
Strategija restrukturiranja definira:
ciljeve restrukturiranja,
metode njihova ostvarivanja, i
potrebno vrijeme (procjena za GE: 3–5 g.).
Organizacija treba postaviti:
glavni cilj restrukturiranja,
opće ciljeve restrukturiranja, i
pojedinačne ciljeve restrukturiranja.
OPĆI CILJEVI RESTRUKTURIRANJA
1) izraditi analizu postojećeg stanja strukturnih
elemenata sustava upravljanja;
2) identificirati neefikasne poslovne programe i
procese te dijelove organizacije;
3) poboljšati postojeći organizacijski ustroj;
4) provesti outsourcing djelatnosti i poslova za koje
nije nužno da ih obavlja organizacija ili je
racionalnije da ih obavlja netko izvan organizacije,
5) poboljšati, inovirati, optimizirati ili provesti redizajn
poslovnih procesa u slučajevima kada je to potrebno,
6) osposobiti menadžment i radnike za upravljanje
sustavom kvalitete,
POJEDINAČNI CILJEVI RESTRUKTURIRANJA
1) u području odgovornosti ostvarivati glavni cilj i
opće ciljeve,
2) utvrditi prioritet ciljeva u području svoje
odgovornosti, s ciljem realizacije projekta,
3) utvrditi obvezu i odgovornost svakog menadžera
bilo koje razine za provedbu projekta,
4) uspostaviti praćenje i kontrolu ostvarivanja ciljeva
iz projekta,
5) uskladiti opće i pojedinačne ciljeve projekta.
13.3.2017.
GLAVNI CILJ RESTRUKTURIRANJA
Glavni cilj strategijskog sveobuhvatnog
restrukturiranja može biti:
 povećanje efikasnosti kapitala i organizacije
kao cjeline, kroz
 redizajn sustava upravljanja,
 uvođenjem novih tehnologija, kao i
 pokretanjem novog investicijskog ciklusa.
 time se želi:
 povećati stupanj konkurentnosti organizacije, i
 repozicionirati organizaciju na globalnom tržištu
u novonastalim uvjetima,
 dugoročno osigurati razvojni kontinuitet.
7) osigurati potrebna sredstva za realizaciju projekta
restrukturiranja organizacije, izvršiti reviziju ovlasti
i odgovornosti menadžera svih razina;
8) smanjiti udjel cijene rada u ukupnim troškovima;
9) utvrditi i ukinuti neperspektivna radna mjesta;
10) utvrditi u kojim organizacijskim jedinicama i na
kojim radnim mjestima postoji višak broja radnika
i kvantificirati ga;
11) informirati sve zainteresirane strane o
prednostima i zadacima projekta restrukturiranja;
12) planski povećavati stupanj motivacije
menadžmenta i ostalih zaposlenih za provedbu
kontinuiranog poboljšanja sustava upravljanja.
INSTITUCIONALIZACIJA
RESTRUKTURIRANOG
SUSTAVA UPRAVLJANJA
• Institucionalizacija rezultata restrukturiranja,
odnosno restrukturirane organizacije znači
izradu dokumentacije kojom će
restrukturirana organizacija biti legalizirana.
• Da bi sustav upravljanja mogao
djelotvorno funkcionirati, potrebno je
izraditi najmanje sljedeću dokumentaciju:
59
 13.3.2017.

DOKUMENTACIJA 3) VREDNOVANJE RADNIH MJESTA ili ANALITIČKA

min PROCJENA
1) PRAVILNIK O ORGANIZACIJI I SISTEMATIZACIJI  vrednuje se svako radno mjesto iz kataloga opisa
poslova te kriterija složenosti, odgovornosti i uvjeta
 legalizira novi organizacijski ustroj, ovlasti i
rada,
odgovornost, te
 to će u konačnici odrediti plaću za obavljanje
 propisuje minimalne uvjete za pojedina
poslova na tom radnom mjestu;
sistematizirana radna mjesta, kojima su dodijeljeni
nazivi; 4) KOLEKTIVNI UGOVOR

2) KATALOG OPISA POSLOVA  ukoliko organizacija s predstavnicima radnika

zaključuje kolektivni ugovor kojim se reguliraju
 sistematiziranim radnim mjestima dodjeljuju se
odnosi poslodavca i radnika, potrebno je započeti i
poslovi koje treba obavljati,
uspješno okončati proces pregovaranja te zaključiti i
 utvrđivanje ovlasti i odgovornosti za svako pojedino ovjeriti ugovor;
radno mjesto;

5) UGOVORI O RADU (poslodavac i radnici  proces institucionalizacije rezultata restrukturiranja

pojedinačno, zaključuju ugovor o radu kojim = izrada dokumentacije kojom se legalizira
reguliraju međusobna prava i obveze), restrukturirani sustav upravljanja  različito
vremenski traje.
6) PROCESNA DOKUMENTACIJA koja legalizira
 Zahtijeva rad stručnog tima kojeg čine
redizajnirane poslovne procese,
stručnjaci različitih disciplina:
7) OSTALA DOKUMENTACIJA (pravilnici, pisani  pravnici,
postupci, radne upute i sl.),  ekonomist,
 stručnjaci zaštite na radu,
8) UGOVORI S PARTNERIMA O OUTSOURCINGU,
 menadžeri kvalitete,
odnosno drugim statusnim promjenama i  predstavnici sindikata,
promjenama u vlasničkoj strukturi organizacije, i  psiholozi i sl.
drugi.  Tek završetkom procesa institucionalizacije
– proces restrukturiranja završen –

RIZICI U PROCESU RESTRUKTURIRANJA Kod upravljanja rizicima važno je sagledati i moguća

ograničenja u projektu, koja se mogu pojaviti tijekom
samog projekta i u konačnici mogu na njega utjecati:
U okviru upravljanja kvalitetom projekta
jedan od sudionika projekta želi odstupiti od
restrukturiranja upravlja se i rizicima u projektu. sudjelovanja u projektu;
Upravljanje rizicima je bitan element strategije. sveobuhvatnost zahvata može utjecati na stupanj
Današnji je svijet pun rizika. nezadovoljstva zaposlenih;
Poduzeće je izloženo različitim rizicima neinformiranost zaposlenih može utjecati na otpor
realizaciji projekta;
(političkim, komercijalnim, valutnim, rizicima
naplate, zakašnjenja, promjene intervalutnih nerazumijevanje vlasnika;
odnosa i dr.). nedostatak kritične mase potpore projektu;
izvanredni događaji (pronalazak strateškog partnera,
I u politici upravljanja rizicima može poduzeće smjena uprave, ostali izvanredni događaji);
koristiti različite tehnike i vrlo je bitno da taj
viša sila.
segment strategija funkcionira.

60
 13.3.2017.

U PROJEKTU RESTRUKTURIRANJA RESTRUKTURIRANJE I

 svi sudionici moraju biti upoznati s rizicima u projektu, SUSTAV UPRAVLJANJA KVALITETOM
 mogu nastati određene pogreške koje treba izbjegavati:
1) ne objasniti jasno dugoročne i kratkoročne ciljeve
ISO 9001:2000
restrukturiranja;
2) otpuštanje radnika koristiti kao prvo, umjesto kao zadnje  Restrukturiranje i uvođenje sustava kvalitete
sredstvo; ISO 9001:2000
3) koristiti neselektivno otpuštanje;  kompatibilni su, i
4) ne promijeniti način poslovanja;
 ne isključuju se.
5) ne uključiti radnike u proces restrukturiranja;
 cilj restrukturiranja je efikasnija organizacija;
6) ne komunicirati otvoreno i iskreno;
7) loše postupati s onima koji ostanu bez posla;  uvođenje sustava kvalitete podrazumijeva zahvate
8) ne postupati efikasno prema preostalim radnicima; u svim strukturnim elementima sustava upravljanja
9) ignorirati posljedice po ostale zainteresirane strane; i njihovu prilagodbu zahtjevima međunarodne
10) ne procijeniti rezultat restrukturiranja i ne učiti iz pogrešaka. norme ISO 9001:2000.

TQM model ISO 9001:2000

 procesno je orijentiran model, i

Tema 7.1
 zahtijeva od organizacije da:
 utvrdi,
 dokumentira,
 implementira poslovne procese, i
 dokaže da njima upravlja.

 Sveobuhvatno strateško restrukturiranje nije moguće

provesti bez temeljite analize, a potom racionalizacije i
povećanja pouzdanosti poslovnih procesa. UPRAVLJANJE
Zaključak:
 uvođenje sustava kvalitete s u k l a d n o je sa zahtjevima
NEPREKIDNIM
POSLOVANJEM (BCM)
međunarodne norme ISO 9001:2000
 uvođenje sustava kvalitete predstavlja određenu vrstu strateškog
sveobuhvatnog restrukturiranja, jer zahvaća sve strukturne
elemente sustava upravljanja.

UZROCI PREKIDA U POSLOVANJU

I. UVODNI DIO
DOGAĐAJI SA ZNATNIM UTJECAJEM
PRIRODNE NEPOGODE
PREKIDI U ODVIJANJU POSLOVNIH PROCESA mogu NA POSLOVANJE TVRTKE
tvrtkama nanijeti ozbiljne financijske gubitke koji • poplave, • gubitak dobavljača sirovina na
mogu biti:
• požari, kojima se zasniva poslovanje
 trenutno vidljivi, odnosno mjerljivi, ali i zanemarivi
• pandemije ili tvrtke,
ili neprimjetni;
epidemije zaraznih • kvarovi IT i mrežne opreme
 dugoročno presudni za poslovanje tvrtke.
bolesti i nužne za vođenje poslovnih
PREKID U POSLOVANJU procesa, ili
• slične prirodne sile
 koliko god kratak bio, na današnjem kompetitivnom • gubitak važnih podataka
tržištu, može dovesti do pada vjerodostojnosti tvrtke uzrokovan zarazom računala
u očima klijenata, odnosno gubitka ugleda tvrtke; zlonamjernim programima,
 uzroči dugoročne financijske gubitke koji nisu vidljivi
• krađe ili uništavanje opreme
odmah, ali se na kraju mogu pokazati odlučujućima.
(vandalizam)

61

DEFINICIJA (ISO 22301: 2012)
UPRAVLJANJE NEPREKIDNIM POSLOVANJEM
(Business Continuity Management – BCM) =
sveobuhvatan proces upravljanja kojim:
p r e p o z n a j e m o potencijalne opasnosti za
organizaciju,
o s i g u r a v a m o veću otpornost na njihov utjecaj,
kao i sposobnost za učinkovit odgovor,
čuvamo interese interesnih skupina, brand i
akcije koje stvaraju vrijednosti,
 BCM potpuno u g r a đ u j e m o u sve procese
upravljanja organizacijom, sukladno objavljenoj
politici najvišeg menadžmenta.
LOGISTIČKI PLAN – daje smjernice kako izbjeći,
ublažiti, te u slučaju najgoreg, oporaviti se,
odnosno ponovno pokrenuti poslovanje, nakon
kraha uzrokovanog nezgodom.
TVRTKE RAZLIKUJU
rizike navedenih nezgoda, a time i
logistički plan kako navedene nezgode izbjeći
(ublažiti) jednom kad se dogode.
Nejednaka je složenost izrade, dorade i
osvježavanja logističkog plana da bude u skladu
s promjenama u tvrtki.
LOGISTIČKI PLAN
opisuje najvažnije elemente upravljanja
kontinuitetom poslovnih procesa
 od same analize poslovanja prije donošenja
logističkog plana za upravljanje poslovnim
procesima,
 preko edukacije djelatnika,
 do osuvremenjivanja odnosno prilagodbe
samog logističkog plana promjenama u
tvrtki i poslovnim procesima koje koristi.
13.3.2017.
 UPRAVLJANJE NEPREKIDNIM
POSLOVANJEM provodi se kroz primjenu
dobre prakse koja je definirana normama:
 BS 25999–1: 2006, Business Continuity
Management – Code of practice; i
 BS 25999–2: 2007, Business Continuity
Management – Specifications.
 SUSTAV UPRAVLJANJA KONTINUITETOM
POSLOVANJA (BCMS – Business Continuity
Management System)  može se uskladiti i
certificirati prema normi BS 25999–2: 2007
koja određuje zahtjeve na takav sustav.
FINANCIJSKA ŠTETA – zajedničko svim
vrstama nezgoda – stvarna opasnost za sve
tvrtke.
IZRAČUN MOGUĆIH FINANCIJSKIH GUBITAKA
 uzeti u obzir gubitak (nekog poslovnog procesa
odnosno odjela u tvrtki, gubitak neke sirovine
odnosno njenog dobavljača ili dijela opreme)
 pretpostaviti neko vremensko razdoblje
da se taj dio poslovanja ponovno uspostavi.
Važno je imati dobar logistički plan za
izbjegavanje odnosno ublažavanje i
skraćivanje takvih situacija.
USPOSTAVA PROCESA ODRŽAVANJA
KONTINUITETA POSLOVANJA
 Održavanje kontinuiteta poslovanja
(BCM) – trebalo bi uspostaviti kao
proces
 Cjelokupni proces održavanja
kontinuiteta poslovanja – morao bi
biti povezan s postupcima upravljanja
životnim ciklusom sustava
62
 13.3.2017.

CIKLUS UPRAVLJANJA NEPREKIDNIM POSLOVANJEM

CIKLUS UPRAVLJANJA NEPREKIDNIM
Razumijevanje
vlastitog poslovanja
POSLOVANJEM
Početni korak se odnosi na razumijevanje
1 poslovnih procesa koji se odvijaju u organizaciji;
Nakon određivanja strategije održavanja
Uvježbavanje, Strategije
održavanje 5 BCM 2 neprekidnog kontinuiteta poslovanja (odnosno strategije
i audit poslovanja
Managem oporavka) te definiranja pojedinih planova, naglasak
P se stavlja na uspostavu organizacijske kulture
Program povezane s održavanjem kontinuiteta poslovanja.
menadžm enta
PROCJENA RIZIKA – provodi se
4 3  paralelno s analizom utjecaja na poslovanje (BIA)
Razvoj i
Izgradnja & im plementacija BCM  i u sklopu provedbe drugih postupaka.
ugradnja planova & rješenja
BCM kulture

Tijek procesa planiranja kontinuiteta poslovanja

 Nakon provođenja svih (inicijalnih) radnji koje su
obično uključene u projekt uspostave procesa
upravljanja kontinuiteta poslovanja, upravljanje
kontinuitetom poslovanja prelazi u fazu
održavanja.
 Odgovornost za održavanje i upravljanje
procesom planiranja kontinuiteta poslovanja
obično je delegirana tzv. Business continuity
manageru.
 Ključnielement uspostave sustava koji će omogućiti
uspješan oporavak poslovnih procesa = svjesnost
svih zaposlenika.

 Testiranje moguće provjeriti primjerenost i

kvalitetu planova za održavanje kontinuiteta poslovanja II. IDENTIFIKACIJA MOGUĆIH PRIJETNJI I
te planova oporavka sustava. ANALIZA RIZIKA

 Načini
testiranja planova uspostave sustava koji će
omogućiti uspješan oporavak
1) „Papirnati” testovi (Desk-based evaluation/paper test) –
najjednostavnija grupa testova za provođenje i zahtijeva
najmanje financijske i IT resurse jer se ne provodi stvarni
oporavak procesa.
2) Testovi pripremljenosti (Preparedness test) – grupa testova
uključuje testiranje oporavka odnosno ponovne uspostave
jednog ili više poslovnih procesa (može i dio poslovnih procesa).
3) Potpuni test (Full operational test) – uključuje sve postupke
koje bi trebalo provesti u slučaju stvarnog narušavanja
poslovnih procesa – provodi se obično tek nakon uspješnog
provođenja prethodna dva testa.
 Standard BS 25999 (GB, 2006.) = prvi
pokušaj da se propiše procedura i
s v e o b u h v a t n o s t upravljanja kontinuitetom
poslovnih procesa za tvrtke raznih veličina i
područja poslovanja.
 Standard BS 25999  obuhvaća organizacije
s v i h veličina, vrsta i svrha postojanja, bez
obzira na to jesu li vladine ili privatne,
profitne ili neprofitne, velike ili male, te
neovisno o vrsti industrijskog sektora.

63

 Dovršeni plan kontinuiteta poslovanja
podrazumijeva izdavanje formalnog pisanog
priručnika koji mora biti raspoloživ za
korištenje prije, tijekom i nakon što je
došlo do prekida poslovanja zbog nezgode.
 Za donošenje logističkog plana odnosno
priručnika za upravljanje poslovnim
procesima tvrtke prilikom događaja koji
mogu negativno utjecati na poslovanje,
treba proći kroz nekoliko ključnih radnji.
Faze donošenja i prilagodbe plana
Rezultat analize utjecaja =
 podjela poslovnih i organizacijskih procesa
na ključne i periferne
 identifikacija ključnih procesa za uspješno
poslovanje tvrtke.
Ključni procesi = poslovni procesi
 čiji gubitak je neprihvatljiv za poslovanje
tvrtke;
 koje treba u najkraćem mogućem roku
ponovno uspostaviti u slučaju prekida
poslovanja.
13.3.2017.
U ciklusima treba prolaziti redovito kroz
radnje kako bi plan bio u skladu s
promjenama u poslovanju tvrtke, ali i na
tržištu, te tako ostao učinkovit.
Ključne radnje:
1. analiza poslovanja,
2. izrada rješenja,
3. provedba rješenja,
4. provjera rješenja i prilagodba rješenja
promjenama.
ANALIZA
Temelj kvalitetnog i cjelovitog logističkog plana za
upravljanje kontinuitetom poslovanja
 faza analize poslovanja; i
 faza analize utjecaja nepoželjnih događaja na
poslovanje.
Provedbom metoda za upravljanje kontinuitetom
poslovnih procesa, mnogi zaposlenici, čak i voditelji
nekih poslovnih procesa prvi puta stječu:
 uvid u cjelokupno poslovanje tvrtke, i
 razumijevanje povezanosti različitih poslovnih procesa
i njihov međusobni utjecaj.
ANALIZA UTJECAJA
A. Gubitak poslovnog procesa može biti
neprihvatljiv s financijskog stanovišta.
 Percepcija prihvatljivosti gubitka poslovnog
procesa može se promijeniti nakon analize
(kada se ustanovi trošak uspostavljanja i
održavanja odgovarajućih poslovnih ili tehničkih
rješenja oporavka).
B. Dijelovi poslovanja mogu propisani zakonom.
 smatraju se ključnima zato što njihovim
prekidom prijete pravne mjere, a samim
time i dodatni financijski odnosno pravni
troškovi.
64
 13.3.2017.

Svakom ključnom poslovnom i/ili Provođenje i praćenje RPO-a nakon prekida

organizacijskom procesu dodjeljuju se dvije poslovanja osigurava da se ne prekorači najveći
vrijednosti: dozvoljen gubitak podataka – MTDL (Maximum
Tolerable Data Loss).
1)RPO (Recovery Point Objective)  ciljana količina
Provođenje RTO-a osigurava da se ne prekorači
podataka koje je potrebno povratiti nakon nezgode,
odnosno ciljani period poslovanja iz kojeg je potrebno vremensko razdoblje dozvoljeno za ponovno
povratiti poslovne podatke. uspostavljanje određenog procesa – MTPD
(Maximum Tolerable Period of Disruption).
2)RTO (Recovery Time Objective)  ciljana količina
vremena potrebnog za ponovno pokretanje određenog MTDL i MTPD su doneseni kao vrijednosti čije
poslovnog i/ili organizacijskog procesa odnosno prekoračivanje bi vjerojatno značilo kraj poslovanja
prikupljanje količine podataka navedenih u RPO. za tvrtku, odnosno nemogućnost uspješnog
oporavka od nezgode i nastavak poslovanja.

ANALIZA PRIJETNJI POSLOVANJU NEKE UOBIČAJENE PRIJETNJE – ovisno o vrsti

djelatnosti koje tvrtka obavlja i samom mjestu
• Analiza i dokumentiranje mogućih prijetnji poslovanja:
potrebni su kako bi se mogli uspostaviti  potresi,
koraci prema ponovnoj uspostavi poslovanja  poplave,
specifični svakoj prijetnji.  požari,
 bolest djelatnika odnosno epidemija,
• Prijetnje uspješnom poslovanju najčešće se  napadi na IT sustave,
dijele na :  sabotaža poslovanja,
 krađa opreme, novca ili podataka,
 prijetnje iz okoline,
 prekid napajanja električnom energijom,
 namjerne štete,  gubitak dobavljača odnosno sirovina nužnih za
 gubitak sirovina, i proizvodnju,
 kvar informacijske i/ili komunikacijske opreme te
 kvarove opreme nužne za poslovanje.  kvar na proizvodnim strojevima.

PROCJENA RIZIKA ZA POSLOVANJE

Nakon analize mogućih prijetnji poslovanju zapisuju se:

 vjerojatnosti događanja, te
 utjecaj na poslovanje (dođe li do nesretnog događaja).
Do tih vjerojatnosti moguće je doći istraživanjem
učestalosti sličnih događaja u prošlosti.
1) U slučaju prirodnih katastrofa – može se istražiti
njihova povijest na mjestu poslovanja.
2) U slučaju sabotaža i krađa istražuje se:
 mjesta odnosno zajednice u kojoj je poslovna zgrada,
može pristupiti,
 slični događaji u samoj tvrtki te pratiti njihov trend
odnosno učestalost.

65

III. IZRADA PLANA
Nakon ① analizeposlovanja i rizika za poslovanje,
② uspješne identifikacije najvećih rizika, slijedi
③ pokušaj da se oni umanje ili čak otklone.
Plan  važna faza u upravljanju kontinuitetom
poslovnih procesa jer donosi iznova:
 novi uvid u poslovanje tvrtke, i
 promjene u strategiji upravljanja poslovnim
procesima.
Rizici se umanjuju svim dostupnim metodama, ovisno
o isplativosti, od tehničkih rješenja do promjena
mjesta poslovanja.
Ovisno o potrebama tvrtke i njenom
poslovanju, PRIRUČNIK sadrži:
 imena, adrese i telefonske brojeve tima za
upravljanje,
 listu najvažnijih klijenata i dobavljača,
 točnu adresu udaljenih sigurnosnih kopija
podataka,
 kopije ugovora sa osiguravajućim kućama,
 kopije drugih nužnih materijala za
ostvarenje kontinuiteta poslovanja tvrtke.
Prilikom nesretnih događaja svih vrsta,
jedan od najvećih rizika za tvrtku je
gubitak podataka.
Iz tog razloga jedan od važnih koraka
upravljanja kontinuitetom poslovnih procesa
je izrada sigurnosnih kopija tih podataka.
A način kako doći do tih podataka je
jedna od važnijih stavki u LOGISTIČKOM
PLANU za ponovnu uspostavu poslovanja.
13.3.2017.
Nakon usvajanja strategije za smanjenje rizika
slijedi izrada logističkog plana za upravljanje
kontinuitetom poslovnih procesa odnosno
dokumentiranje
 koraka koje je potrebno proći u slučaju nezgode, te
 načina kako osigurati što brži oporavak poslovanja.
Prema podacima dobivenim analizom poslovanja i
rizika za tvrtku izrađuje se
PRIRUČNIK za djelovanje u slučaju nezgode i
potrebe za ponovnim pokretanjem poslovanja ili
nekih poslovnih procesa.
U većim i složenijim organizacijama plan
može sadržavati i adresu sekundarnog prostora
za obavljanje djelatnosti u slučaju uništenja
primarnog te najmanju količinu opreme i/ili
sirovina potrebnih za poslovanje tvrtke.
PLAN većih organizacija sadrži:
 adresu sekundarnog radnog prostora,
 broj radnih stolova,
 broj računala,
 materijale za pisanje (papiri i olovke), te
 kopiju podataka nužnih za poslovanje.
UČINKOVIT PLAN
UČINKOVITOST plana za upravljanje kontinuitetom
poslovnih procesa  omjer cijene i količine
zaštite koju pruža tvrtci  k o m p r o m i s .
IMPLIKACIJE IZRADE PLANA I DONOŠENJA
KOMPROMISA :
1) provedba ne bi smjela biti preskupa;
2) pokriće svih ključnih poslovnih procesa te
nužne opreme i sirovina za odvijanje poslovnih
procesa;
3) ne prekoračiti parametre MTDL i MTPD.
66

SMJERNICE ZA USPOSTAVU POSLOVANJA
Ključan dio plana  SMJERNICE ZA REAKCIJU NAKON
PREKIDA POSLOVANJA – ovisno o vrsti rizika, odnosno
vjerojatnosti pojedinog nesretnog događaja:
 koraci koje je potrebno proći u slučaju nezgode te
na taj način osigurati što brži oporavak poslovanja;
Preporuka: donijeti plan za što veću odnosno
sveobuhvatniju prijetnju poslovanju:
 cjelovito  pokriti niz manjih nezgoda i poteškoća
koje tvrtka treba riješiti za ponovno pokretanje
poslovanja,
 djelomično  pokriti djelomično u slučaju manje
nezgode za ponovno pokretanje samo djela
poslovnih procesa.
USPOSTAVA TIMA ZA UPRAVLJANJE
Prilikom izrade plana potrebno je dokumentirati:
 imena i kontakte pojedinaca uključenih u proces
ponovne uspostave poslovanja,
 način kako doći do njih u slučaju nezgode i
područja poslovanja tvrtke za koja su zaduženi.
TIM ZA UPRAVLJANJE ČINE OSOBE KOJE:
 upravljaju i donose odluke u slučaju nezgode;
 su ključne za provjeravanje i promjene plana za
ponovnu uspostavu poslovanja;
 su na odgovornim pozicijama i imaju dobar uvid u
poslovanje tvrtke;
 su sudjelovale u samoj fazi analize poslovanja;
 između sebe imaju barem jednog IT stručnjaka.
KATEGORIJE PROVJERE PLANA
Prema složenosti i obuhvatnosti provjere
razlikuju se sljedeće vrste provjera plana:
1. JEDNOSTAVNA PROVJERA
2. SREDNJE SLOŽENA PROVJERA
3. SLOŽENA PROVJERA
13.3.2017.
PRIMJER:
Plan koji navodi smjernice za uspostavu
poslovanja nakon teške poplave može
sadržavati i smjernice kako ponovno
uspostaviti poslovne procese n a k o n :
 prekida u napajanju električnom energijom,
 uništenja odnosno gubitka IC opreme,
 gubitka lokalnih dobavljača sirovina potrebnih
za proizvodnju, te
 gubitka strojeva za proizvodnju.
IV. PROVOĐENJE PLANA
Provođenje plana je treća faza u kojoj se:
1) prate i provode smjernice za ponovnu uspostavu
poslovanja koje se nalaze u samom logističkom
planu (priručniku) u slučaju nezgode.
2) plan je potrebno povremeno provesti iz
jednostavnog razloga njegove provjere:
 svakodnevno, i/ili
 svakih nekoliko mjeseci,
ovisno o :
 veličini tvrtke,
 složenosti poslovanja, ali i
 riziku za poslovanje uspostavljenom u fazi analize.
JEDNOSTAVNA PROVJERA
Jednostavna provjera sastoji se od provjere
specifičnog vida plana za ponovno uspostavljanje
poslovnih procesa.
U jednostavnoj provjeri sudjeluju djelatnici
odgovorni za primjenu plana u određenom
području poslovanja tvrtke.
Primjer: PROVJERA INFORMATIČKE OPREME
 takva provjera u pravilu uključuje:
 najviše 20 djelatnika, i
 ne bi trebala trajati duže od tri sata.
67

SREDNJE SLOŽENA PROVJERA
U srednje složenoj provjeri dolazi do potrebe
za suradnjom među različitim odjelima tvrtke,
odnosno njihovim odgovornim timovima.
Ovdje se prelazi
 s osnovne rasprave o mogućim prijetnjama,
 na pokušaj stvarnog rješavanja neke od njih.
Naglasak se stavlja na
 vjerodostojnost vježbe i
 vremenski pritisak koji takva prijetnja uzrokuje.
Ovakve vježbe mogu trajati i po nekoliko dana.
Složene provjere :
 služe za poboljšanje plana ili za uvježbavanje
djelatnika bržem uspostavljanju poslovnih
procesa u slučaju nezgode.
 doprinose prihvaćanju plana među djelatnicima,
 služe kao način za podizanje svijesti zaposlenika
o stvarnim rizicima za poslovanje i tvrtku, a
samim time i njih same ili barem njihov
posao.
Samo prihvaćanje plana među djelatnicima
ključno je za njegovu uspješnu provedbu u
slučaju nezgode.
PROVJERA I PROMJENA PODATAKA
Organizacije se mijenjaju  mijenja se i plan za
upravljanje poslovnim procesima.
Priručnik za ponovno uspostavljanje poslovnih procesa 
treba mijenjati u skladu s tvrtkom.
Najčešći podaci koje treba redovito mijenjati u svakom
ciklusu plana za upravljanje kontinuitetom poslovnih
procesa jesu p r o m j e n e :
1) zaposlenika i njihovog broja, i tima za upravljanje i odlučivanje
2) u samoj strukturi tvrtke
3) važnih klijenata i/ili njihovih podataka za kontakt
4) ključnih dobavljača i/ili njihovih podataka za kontakt
5) u samoj djelatnosti tvrtke.
Redovitost ciklusa ovisi o d i n a m i č n o s t i poslovanja tvrtke.
13.3.2017.
SLOŽENA PROVJERA
 može se provoditi bez najave,
 može obuhvatiti cijelu tvrtku,
 predstavlja stvaran pokušaj rješavanja neke prijetnje.
Primjer: STVARNO SELJENJE POSLOVANJA NA
DRUGO MJESTO (ADRESU)
 dolazi se do vrijednih podataka za sam plan i
njegove buduće inačice;
 moguće je potrebno znatno više vremena nego
je planom za to predviđeno;
 provjerava se prihvatljivost novih rezultata te,
ako je potrebno, traži novo rješenje;
V. PRILAGODBA PLANA PROMJENAMA
Održavanje relevantnosti samog plana sastoji se
od 3 dijela.
Sve provjere i promjene plana odvijaju se
periodično, a dijelimo ih na:
1) Provjera i promjena p o d a t a k a o samoj tvrtki,
ustroju i djelatnicima, distribucija promijenjene
inačice plana odgovornim djelatnicima, odnosno
timu za upravljanje.
2) Provjera t e h n i č k i h r je š e n j a za određene
prijetnje, navedenih u samom planu.
3) Provjera p r o c e s a za ponovno uspostavljanje
poslovanja.
PROVJERA ODGOVORA NA POJEDINE PRIJETNJE
Kako tehnologija napreduje, a i sami djelatni procesi
se mijenjaju, mijenja se i odgovarajuća metoda kako
odgovoriti na pojedine prijetnje.
Da bi odgovori bili najučinkovitiji, potrebno je u
svakom ciklusu upravljanja kontinuitetom poslovnih
procesa primijeniti metodu prilagođenu vremenu u kojem
se upravljanje provodi.
NAJČEŠĆE PROVJERE ODGOVORA na neke uobičajene
prijetnje mogle bi biti:
A. obrana i oporavak od napada zlonamjernim
računalnim programima;
B. provjera same računalne sigurnosti tvrtke; te
C. provjera same fizičke opreme te njene ispravnosti.
68
 13.3.2017.

PROVJERA PROCESA ZA PONOVNO USPOSTAVLJANJE Ključne provjere :

POSLOVANJA
Prilikom provođenja plana i provjere
procesa za ponovno uspostavljanje
poslovanja
 provjerava se, i
 po potrebi mijenja,
PROCEDURA ZA ODGOVOR NA PRIJETNJE
iz poglavlja u slučaju da su prijetnje ipak
uspjele zaustaviti odnosno prekinuti
poslovanje tvrtke.
 jesu li svi poslovni procesi cjelovito dokumentirani
 jesu li smjernice za njihovo ponovno pokretanje
dovoljno razumljive („čitljive“ timu za upravljanje i
donošenje odluka).
U skladu s uočenim problemima prilikom
provođenja i provjere plana – plan se može
mijenjati:
 to rezultira novom inačicom plana i priručnika za
ponovno uspostavljanje poslovanja prilikom svakog
ciklusa upravljanja kontinuitetom poslovanja.
 tako se zatvara ciklus upravljanja kontinuitetom
poslovanja, odnosno počinje novi, te se plan
stalno unaprjeđuje.

USPOSTAVA PROGRAMA KONTINUIRANOG POSLOVANJA

(BC PROGRAM)

Tema 7.2 CILJEVI BC PROGRAMA

1) Smanjenje vjerojatnosti pojave prekida poslovanja
od strane neočekivanih događaja koji uzrokuju
prekid
2) Održavanje kontinuiteta poslovanja za vrijeme
prekida koji je nastupio od neočekivanog
ANALIZA POSLOVNOG događaja koji je izazvao prekid:
UTJECAJA (BIA) 

Prirodni (poplava, potres)
Nesreća (kemijski udes)
 Greška uređaja
 Sabotaža

Definiranje katastrofe (dizastera) iz poslovne KATEGORIJE POSLOVNIH GUBITAKA

perspektive razmatra se kao posljedice koje FINANCIJSKI GUBITCI  izražavaju se u novčanoj mjeri
se odnose na: OPERATIVNI GUBITCI  ne mogu se novčano izraziti

 POSLOVANJE (poslovne operacije) Primjeri financijskih gubitaka Primjeri operativnih gubitaka

 POSLOVNE GUBITKE Gubitak prodaje uzrokuje
gubitak prihoda
PRIMJER: Plaćanje penala to je
posljedica ne pridržavanja SLA
Poslovna funkcija: Usluge za korisnike Troškovi putovanja koji se ne
odnose na normalno
Poslovni procesi: Upravljanje novim korisničkim poslovanje
računima, povratak proizvoda, Troškovi rentanja uređaja koji
provjera korisničke plativosti se ne odnose na normalno
poslovanje
Gubitak dotoka novaca
(prihoda)
Rušenje Imidža (reputacije)
Gubitak povjerenja dioničara
Pogoršanje odnosa sa
dobavljačima
Zakonske i regulatorne
posljedice

69
 13.3.2017.

ZNAČENJE KATASTROFE U KONTEKSTU POSLOVANJA POSLOVNA KATASTROFA

KATASTROFA (DIZASTER)
Katastrofa je neželjeni događaj, posebno onaj
koji se dogodi iznenada te koji prouzrokuje
velike gubitke ljudskih života, velika oštećenja i
nevolje, kao što su poplave, pad aviona ili
greška u poslovanju.
Definiranje katastrofe (dizastera) iz poslovne
perspektive razmatra se kao posljedice koje se
odnose na:
 Poslovanje (poslovne operacije)
 Poslovne gubitke
Definicija: To je pojava događaja koji izaziva
prekid (neraspoloživost) poslovnih operacija
(poslovanja) kroz neki vremenski period što
uzrokuje pojavu financijskih i operativnih
gubitaka neprihvatljive razine.
STATISTIKA O KATASTROFAMA
2 od 5 businessa nikada nisu ponovo zaživjela
1 od 3 businessa koji je zaživio je nestao nakon 2 god.

IZVORI POJAVE KATASTROFE (DIZASTERA)

Današnji fokus planiranja poslovnog
Prirodni Tehnički Ljudski
kontinuiteta (BCP, Business Continuity Plan)
 Snježna oluja  Nestanak električne  Sabotaža na :
struje Računalno
 Potres 
Curenje vode hakiranje
 Hurricane

 Ljude
 Curenje plina  Štrajkovi
 Poplave  Kritične poslovne procese, ne samo na
 Avionska nesreća  Računalni oporavak IT-a
 Smrtonosne virusi
 Eksplozija
bolesti  Kritične resurse i servise koji podupiru
nuklearnog  Nesreće na
reaktora radu kritične poslovne procese
 Greške računalnih  Kemijski
sustava incidenti

BC PROGRAM MORA SE NOSITI SA SLJEDEĆIM Razlozi za BC program

VRSTAMA KATASTROFA (DIZASTERA):
 Velikim katastrofama
 Manjim prekidima rada sustava
MAKSIMALNO DOZVOLJENO VRIJEME
(MTD – Mean Tolerable Downtime):
 1990 – 3 do 4 tjedna, što je regulirano
financijskim i poslovnim propisima;
 2000 – 1 dan, uglavnom određeno sa
Zahtjevima na Y2K problem;
 Danas – do 1 sat, uglavnom uvjetovano
e-trgovinom i Internetom.
Zašto organizacija treba implementirati BC program ?
 Preživljavanje poslovanja
 Sprečavanje gubitka ljudskih života ili ranjavanja
 Sprečavanje gubitka u prihodu organizacija
PREKIDA
 Šteta na kritičnim resursima
 Minimiziranje štete na kritičnim resursima nakon pojave
katastrofe (dizastera)
 Zaštita poslovne reputacije, u smislu povjerenja u
upravljanje te imidž i brand.
 Usklađenost sa zakonima i propisima koji se odnose na
poslovanje.
 Zaštita od kaznene i prekršajne odgovornosti
 Usklađenost sa ugovorima i SLA sporazumima.

70
 13.3.2017.

KLJUČNI PRINCIPI BC PROGRAMA CILJEVI BC PROGRAMA

1. Fokus
2. Preventiva Upravljanje rizikom
3. Plan  Procjena prijetnji i rizika za kontinuitet poslovanja
4. Zaštita  Upravljanjem rizikom koji prijeti kontinuitetu poslovanja
Analiza posljedica na poslovanje (BIA – Business Impact Analysis)
PROCES PLANIRANJA KONTINUITETA POSLOVANJA
 Identifikacija ključnih poslovnih funkcija i procesa
Proces slijedi 4 glavna principa koji se implementiraju  Analiza posljedica koje mogu nastupiti prekidom
u BC programu kroz proces planiranja u 6 koraka: ključnih poslovnih funkcija i procesa.
1. Upravljanje rizikom
 Identifikacija zahtjeva za oporavak nakon pojave dizastera
2. Analiza posljedica na poslovanje Razvoj strategije kontinuiranog poslovanja
(BIA – Business Impact Analysis)  Ocjena zahtjeva za oporavak prekinutih ključnih
3. Razvoj strategije kontinuiranog poslovanja poslovnih procesa.
4. Razvoj BC plana  Identifikacija opcija za oporavak ključnih poslovnih procesa.
5. Testiranje BC plana  Odabir najisplativijih mogućih rješenja, koja su
6. Održavanje BC plana identificirana u prethodnom koraku, kao dio strategije

Ova metodologija odgovara u potpunosti uspostavi kontrola za kontinuitet

Razvoj BC plana poslovanja koji je određen standardom ISO 27001 (Anex A).
A.14 Upravljanje kontinuitetom poslovanja
 Zaštita ključnih procesa i sredstava od različitih A.14.1 Stanovišta informacijske sigurnosti pri upravljanju kontinuitetom poslovanja

prijetnji i rizika
 Oporavak ključnih poslovnih procesa i resursa od
dizastera na siguran i vremenski prihvaćen način
Cilj: Ostvariti protumjeru u slučaju prekida poslovnih aktivnosti te zaštititi ključne poslovne procese od utjecaja
velikih zastoja informacijskih sustava ili katastrofa i osigurati pravodoban nastavak rada.
Uključivanje informacijske sigurnosti u
Kontrola
Potrebno je razviti i održavati proces upravljanja kontinuitetom poslovanja
A.14.1.1 proces upravljanja kontinuitetom
poslovanja
u cijeloj organizaciji koji obrađuje zahtjeve informacijske sigurnosti
potrebne za kontinuirano poslovanje organizacije.

Testiranje BC plana Kontrola

 Testirati izrađen BC plan kako bi se osiguralo da je plan
 Testiranje sposobnosti i učinkovitosti tima za oporavak
 Testiranje učinkovitosti i sposobnosti dobavljača robe/usluga
Održavanje BC plana
 Održavati plan u spremnom stanju za njegovo
izvođenje cijelo vrijeme, a za slučaj pojave
neočekivanog prekida poslovanja
A.14.1.2 Kontinuitet poslovanja i procjena rizika
Razvoj i primjena planova kontinuiteta
A.14.1.3 poslovanja koji uključuju informacijsku
sigurnost
A.14.1.4
Okosnica planiranja kontinuiteta
poslovanja
Ispitivanje, održavanje i ponovno
A.14.1.5 procjenjivanje planova kontinuiteta
poslovanja
Potrebno je prepoznati događaje koji mogu uzrokovati prekide poslovnih
procesa, zajedno s vjerojatnoću i utjecajem takvih prekida i njihovih
posljedica po informacijsku sigurnost.
Kontrola
Potrebno je izraditi i primijeniti planove za održavanje ili obnavljanje
aktivnosti i osiguravanje dostupnosti informacija na zahtijevanoj razini u
zahtijevanom vremenu nakon prekida ili zastoja ključnih poslovnih
procesa.
Kontrola
Potrebno je održavati jednu okosnicu planova kontinuiteta poslovanja
kako bi se osiguralo da su svi planovi dosljedni, da bi se dosljedno
uvažavali zahtjevi informacijske sigurnosti i da bi se mogli odrediti
prioriteti ispitivanja i održavanja.
Kontrola
Potrebno je redovito ispitivati i obnavljati planove kontinuiteta poslovanja
kako bi uvijek bili suvremeni i učinkoviti.

AKTIVNOSTI ZA IZVOĐENJE BC PROGRAMA

Glavne aktivnosti izvođenja BC

programa mogu se podijeliti u dvije
glavne skupine:
I. Upravljanje s BC programom
(BCP upravljanje) i
II. Izvođenje BCP procesa
(BCP proces)

71
 13.3.2017.

UPRAVLJANJE S PROGRAMOM KONTINUIRANOG POSLOVANJA BCM politika

(BCP UPRAVLJANJE)
 Uspostava i donošenje politike kontinuiranog poslovanja na
razini cijele organizacije
 Uspostava tijela za upravljanje i nadzor provođenja BC
programa
 Formalno inicirati projekt za razvoj BC plana
 Osigurati da je osoblje koje je uključeno u razvoj BC plana
odgovarajuće educirano.
 Osigurati da je BC program usklađen sa relevantnim
zakonima i propisima i industrijskim standardima
 Koordinirati aktivnosti s relevantnim agencijama za oporavak
od katastrofa i održavanje kontinuiteta poslovanja (vladinim ili
lokanim)
 Osigurati i voditi brigu da je BC plan uvijek u stanju spremnosti
 Upravljati i nadzirati izvođenje BC plana u slučaju pojave
prekidnog događaja
 Identifikacija pojma kontinuiteta poslovanja
 Identifikacija relevantnih standarda, propisa, i zakona koje politika
treba uključiti
 Identifikacija BCM politika drugih organizacija koje će poslužiti za
benchmark
 Pregled i provođenje "gap" analize postojeće politike prema
drugim politikama ili novim zahtjevima
 Razvoj novog dokumenta BCM politike
 Pregled dokumenta politike u prema postojećim standardima
organizacije i drugim politikama u organizaciji (npr. Politika
informacijske sigurnosti i dr.)
 Izvršiti konzultacije za dokument politike
 Uključiti usvojene primjedbe i dopune na dokument kao rezultat
konzultacija
 Odobrenje uprave za BCM politiku i strategiju njene
implementacije (BC plan)
 Publiciranje BCM politike

Opseg BC programa RAZVOJ BC PLANA (BCP-BUSINESS CONTINUITY PLANNING)

 Više lokacija preko širokog geografskog područja Izvođenje BC plana:

 Različiti odjeli na svakoj lokaciji
 Poslovni procesi koji zahvaćaju više odjelsku suradnju
 Sustave od stolnih računala do LAN-ova, sigurnih
mreža do više Data centara sa više servera , itd.
 Telekomunikacije (podatke, glas, video, multimedija)
koje poslužuju interne i klijentske potrebe
1. Početni odgovor i obavijest (rezultira u preliminarnom
izvješću o problemu)
2. Procjena problema i eskalacija (rezultira u detaljnom
izvješću o problemu)
3. Izjava o katastrofi / prekidnom događaju (rezultira u
proglašenju katastrofe/prekidnog događaja)
4. Implementacija plana logistike (rezultira u mobilizaciji
timova, backup medija, kritičnih resursa i uređaja)
5. Oporavak i nastavak poslovanja (rezultira u oporavku
kritičnih IT i ne-IT resursa i nastavak procesa)
6. Normalizacija (rezultira u operativnom statusu koji je bio
prije pojave prekida)

Pretpostavke za BC program (primjeri) BCP PROCES

 BC plan će biti ažuran i držat će se na sigurnom mjestu
 Backupovi aplikacijskih programa i datoteka podataka potrebnih za Aktivnost BCP procesa jesu:
oporavak bit će raspoloživi na udaljenim lokacijama za uskladištenje
 Kopije BC plana bit će raspoložive na lokacijama ili kod djelatnika
1. Upravljanje rizikom
poimenično
2. Analiza posljedica na poslovanje
 Dogodilo se totalno uništenje Data centra

 Više od jedne zgrade neće biti pogođeno katastrofom (BIA – Business Impact Analysis)
 Telekomunikacijske potrebe već su ugovorene unaprijed
3. Razvoj strategije kontinuiranog poslovanja
 Minimalni broj osoba bit će raspoloživ za provođenje kritičnih
funkcija BC plana 4. Razvoj BC plana
 Katastrofa može nastupiti za vrijeme vršnog opterećenja

 Odjel za upravljanje rizicima će provoditi sljedeće zadatke: 5. Testiranje BC plana

 Katastrofe će se deklarirati i obrada će biti prebačena na lokaciju za
6. Održavanje BC plana
oporavak kada se očekuje prekid duži od 48 sati

72
 13.3.2017.

Zahtjevi na vrijeme oporavka

ANALIZA POSLJEDICA ZA POSLOVANJE (BIA) MTD

BIA identificira sljedeće informacije:

 Kritična područja poslovanja i njihove procese

 Veličine potencijalnih financijskih i operativnih
rizika za organizaciju
 Zahtjeve na oporavak prekinutih poslovnih
procesa
p osljednji
backup

Okvir vremena pojave prekida i oporavka

VREMENSKI PERIODI STRATEGIJA RAZVOJA KONTINUITETA POSLOVANJA

 MTD je dužina vremena za koju poslovni proces može biti neraspoloživ Područja oporavka:
prije nego organizacija pretrpi značajne gubitke. MTD odgovara  Radni prostori
vremenskom periodu između prekidnog događaja i početka normalnog  IT sustavi i infrastruktura
poslovanja.  Proizvodna
 RTO je povezan sa oporavkom resursa kao što su računalni  Podatci i kritični/vitalni zapisi
sustavi, uređaji za proizvodnju, komunikacijski uređaji, zgrade, radni Primjeri zahtjeva za oporavak za navedena područja oporavka :
prostor i dr. RTO odgovara dužini vremena između prekidnog  Radni prostori:
događaja i oporavka sustava/resursa. To pokazuje na vrijeme  Priprema alternativnog radnog prostora za Tim za krizne situacije
raspoloživo za oporavak onesposobljenih sustava/resursa.  Priprema alternativnog uredskog prostora za osoblje
 RPO se odnosi na toleranciju gubitka podataka mjereno kroz vremenske  IT sustavi i infrastruktura
jedinice, tj. kao vrijeme između posljednjeg backupa i prekidnog  Priprema alternativne lokacije za oporavak IT sustava
događaja. RPO je indikator koliko mnogo podataka se može oporaviti  Oporavak oštećenih sustava
jednom kada su sustavi oporavljeni i ažurirani sa backupiranim podatcima.  Proizvodnja i obrada
 WRT se mjeri kao vrijeme između opravljenih sustava/resursa i početka  Oporavak oštećenih uređaja za proizvodnju
normalnog poslovanja. WRT pokazuje na vrijeme potrebno za oporavak  Podatci i kritični/vitalni zapisi:
izgubljenih podataka, backloga, i ručno uhvaćenih podataka jednom kada  Obnova oštećenih kritičnih zapisa
su sustavi/resursi oporavljeni/popravljeni.  Obnova izgubljenih podataka

Održavanje BC plana UVODNI DIO

 Upravljanje promjenama BC plana
 Testiranje BC plana  BUSINESS CONTINUITY je prije
 Obuku i trening za izvođenje BC plana svega poslovni problem i zadatak, a tek
 Revizije (audit) BC plana nakon toga informatički problem;
Raspored testiranja BC plana  BUSINESS CONTINUITY opisuje procedure i
 Definiranje intervala testiranja: mjesečno, postupke koje organizacija/tvrtka definira
kvartalno, polugodišnje i godišnje u cilju očuvanja najvažnijih poslovnih
 Odabir metode testiranja za svaki interval testiranja funkcija tvrtke za vrijeme i nakon
 Pridruživanje vremenskog intervala test metodi koje katastrofe.
treba uzeti u obzir složenost test metode, tj njezin
opseg, potreban napor, resurse, troškove i dr.

73

 BUSINESS CONTINUITY PLANIRANJE (Business
Continuity Planning) ima zadaću osigurati neprekinutu
dostupnost upravo onih najvažnijih, odabranih servisa te
osigurati ponovnu uspostavu pune funkcionalnosti
tvrtke što je prije moguće.
 BUSINESS CONTINUITY PLAN uzima u obzir
procese, ljude, zgrade, sustave i sve vanjske elemente
koji mogu utjecati na sposobnost funkcioniranja tvrtke
u slučaju raznih scenarija katastrofe.
 Disaster Recovery plan možemo promatrati kao logičan
IT-centričan podskup Business Continuity procesa.
 No, niti Disaster Recovery plan nije moguće kvalitetno
napraviti bez suradnje s poslovnim rukovodstvom.
1. ANALIZA RIZIKA (risk analysis):
identifikacija i prioritetiziranje poslovnih
funkcija i sredstava od ključnog značaja
za operativnost tvrtke
definicija vjerojatnosti nastajanja
opasnosti po ključne funkcije i sredstva
definicija ciljeva i strategije za
izbjegavanje/minimiziranje posljedica
Koraci prema BIA-i :
a) Identifikacija ključnih IT resursa:
Napraviti procjenu poslovnih procesa i odgovarajućih IT sustava
(ključne funkcije koriste odgovarajuće poslovne procese koji koriste
odgovarajuće IT resurse: HW, SW, podatke, mrežu…)
b) Identifikacija utjecaja mogućih problema na poslovanje
i određivanje prihvatljivog vremena bez servisa:
definirati utjecaj nedostupnosti nekog servisa u odnosu na odabrane
poslovne procese
c) Definicija prioriteta oporavka:
Definirati prihvatljivo vrijeme bez pojedinog servisa. Ovaj proces
mora uključiti komunikaciju/koncenzus više dijelova tvrtke. Koncenzus
se mora postići oko «strategija oporavka» koje treba prioritetizirati,
razviti i implementirati tijekom aktivacije Business Continuity plana.
Na primjer, ako je procjena kako određeni poslovni proces mora
biti obnovljen u roku od 5 sati, Business Continuity plan mora
predvidjeti mjere za ispunjenje tog zahtjeva.
13.3.2017.
 CILJEVI BUSINESS CONTINUITY PLANA
Idealan put ka procesu neprekinutog
poslovanja (Business Continuity) (kroz
Disaster Recovery Plan) počinje procesom
identificiranja ciljeva Business Continuity
plana u 3 koraka:
1. ANALIZA RIZIKA (Risk Analysis)
2. ANALIZA UTJECAJA NA POSLOVANJE
(Business Impact Analysis – BIA)
3. ANALIZA SPREMNOSTI ZA BUSINESS
CONTINUITY
2. ANALIZA UTJECAJA NA POSLOVANJE (Business
Impact Analysis – BIA)
BIA mora identificirati i definirati operativni,
financijski i administrativni utjecaj nedostupnosti
pojedine funkcionalnosti ili sredstva
Primjer:
 ako knjigovodstvo ne funkcionira zbog
nedostupnosti informacija tvrtka može ostati bez
prijeko potrebne gotovine;
 izgubljeni klijenti se neće vratiti;
 poslovni ugled može biti narušen itd...
3. ANALIZA SPREMNOSTI ZA BUSINESS CONTINUITY
Ocjena stanja sadašnjeg Business Continuity rješenja (početno stanje)
od kojeg se gradi novo, savršenije rješenje na osnovi analize rizika i
analize utjecaja na poslovanje:
Prikupljanje Ključnih pokazatelja performansi – Key Performance
Indicators/KPI (primjeri):
a) proceduralni:
Trajanje sadašnjeg backup-a (trajanje raste? opada?)
Vrijeme oporavka, vrijeme potrebno za prebacivanje rada s jedne
lokacije na drugu
Prosječno vrijeme odziva
Prosječno vrijeme rješavanja problema
b) financijski:
cijena komunikacije između dvije lokacije; kakva je komunikacija
potrebna
koliko podataka treba kopirati s lokacije na lokaciju
postotak rasta potreba za diskovnim prostorom
74

Za svaku od odabranih poslovnih funkcija
dobijemo RPO/RTO/NRO zahtjeve:
Recovery Time Objective (RTO): Koliko dugo
možemo/smijemo izdržati bez naše
funkcionalnosti/procesa? Koliko vremena sebi dajemo za
obnovu pune aktivnosti?
Recovery Point Objective (RPO): Koliku količinu
podataka (ili, bolje rečeno, koliko sekundi/minuta/sati
unosa podataka) smijemo «izgubiti» te iznova izraditi u
trenutku kad je sustav ponovo dostupan?
Network Recovery Objective (NRO): Koliko vremena
imamo za oporavak naših komunikacijskih servisa? (uzalud
će nam biti dostupnost serverskih servisa ako ne radi
mreža preko koje im pristupamo)
Plan opravka (DRP) uključuje definiranje strategije
zamjene sustava, mrežnih resursa, klijentskih
resursa u slučaju neplaniranog prekida (katastrofe).
Plan opravka je zasnovan na klasifikaciji sustava
(funkcionalnosti, procesa, uključujući i IT resurse).
Sustavi (HW, SW, mrežni i klijentski resursi,
aplikacije, podaci) su klasificirani:
a) prema relativnoj važnosti za tvrtku (BIA)
b) prema vremenu potrebnom za oporavak (RTO, NRO)
c) prema količini podataka koje smijemo «izgubiti» (RPO)
Uobičajeni sadržaj plana oporavka od katastrofe (DRP)
1) Koncept DRP-a: definira svrhu i sadržaj DRP-a
2) Faza Obavještavanja/Aktiviranja DRP-a: opisuje način
komunikacije i donošenja odluka tijekom ili odmah nakon
katastrofe. Uključene komponente su:
 alarmiranje/komunikacija
 procjena kvara/štete
 aktiviranje DRP-a
3) Faza oporavka: opisuje plan reaktiviranja sustava na pričuvnoj
lokaciji (odabrani HW/SW/Network sustavi moraju biti
uspostavljeni, odabrane aplikacije pokrenute, odabrani podaci
ponovno dostupni)
4) Faza povratka u standardni način rada: definira procedure
potrebne za povratak na stanje prije katastrofe (izvorna
lokacija, svi servisi aktivni, svi podaci dostupni, svi klijenti
imaju punu funkcionalnost)
13.3.2017.
Plan oporavka (DRP, Disaster Recovery Plan )
Tek kad smo utvrdili ciljeve Plana
poslovnog kontinuiteta (BCP, Business
Continuity Plan), moguće je krenuti ka
Planu oporavka (DRP).
Plan opravka (DRP) je IT-centričan plan
namijenjen obnovi funkcionalnosti IT
sustava (HW, SW aplikacija) na pričuvnoj
lokaciji nakon katastrofe.
Plan oporavka (Disaster Recovery Plan) tiče se
(ali nije ograničen na):
 Izvršnog rukovodstva
 Upravljanja operacijama
 Upravljanja s IT sigurnošću
 Sistem arhitekata i inženjera
 Sistem administratora
 Klijenata (unutarnjih i vanjskih) koji koriste
IT servise
 Administratora aplikacija i baza podataka
ANALIZA POSLOVNOG UTJECAJA (BIA, Business Impact
Analysis) je vjerojatno najosnovniji i najvažniji proizvod
životnog ciklusa kontinuiteta poslovanja.
Podaci dobiveni putem BIA bit će upotrijebljeni kao:
 IZVJEŠĆE o tome kako se financijski i nefinancijski gubici javljaju
tijekom vremena, koje pruža opravdanje za odgovarajuće trošenje
na kontinuitetu i osigurava mjerila prema kojima uprava tvrtke
može procijeniti rizik u pružanju učinkovitih mjera kontinuiteta ili
planova i utvrditi njihov apetit za rizikom
 TEMELJ iz kojega se može izgraditi strategija organizacijskog
kontinuiteta i oporavka
 METODA IDENTIFIKACIJE KRITIČNIH AKTIVNOSTI – vremenski okvir
potreban za oporavak (RTO) i prema količini podataka koje
smijemo «izgubiti» (RPO)
 SREDSTVO ZA USPOSTAVLJANJE OVISNOSTI I ODNOSA između
poslovnih procesa i, u određenoj mjeri, nosivih sustava ili
komunikacijskih infrastruktura.
75

Definicija
 Analiza utjecaja na poslovanje (Business Impact
Analysis – BIA) je proces analiziranja poslovnih
procesa i resursa informacijskog sustava potrebnih
za odvijanje poslovnih procesa kojim se
identificiraju financijski, operacijski i servisni učinci
koji mogu nastati uslijed prekida svakodnevnih
poslovnih ili organizacijskih operacija.
 BIA je temeljni korak Upravljanja kontinuitetom
poslovanja (Business Continuity Management –
BCM) i djelotvornog oporavka poslovnih procesa u
slučaju nastanka neželjenog događaja koji može
prekinuti izvođenje poslovnih procesa.
Kome je namijenjena?
 Postojeća zakonska regulativa RH sve više uzima u obzir
kontinuitet poslovanja.
 Trenutno, u obliku novog zakonskog akta propisanog od
strane Hrvatske narodne banke nazvanog ‘Odluka o
primjerenom upravljanju informacijskim sustavom’, (NN
80/07), koji je stupio na snagu 1. siječnja 2008., obveza
uspostave procesa upravljanja kontinuitetom poslovanja
nameće se prvenstveno bankama kako bi se osigurala
postojanost kritičnih i/ili vitalnih poslovnih procesa u sklopu
kojeg će banke biti dužne izraditi i dokumentirati Analizu
utjecaja na poslovanje za određivanje utjecaja
neraspoloživosti pojedinih poslovnih procesa odnosno
resursa informacijskog sustava potrebnih za odvijanje tih
procesa na poslovanje banke.
Koraci koje treba poduzeti kako bi se dovršila analiza i
odredio maksimalno prihvatljiv ispad za svaku ključnu
aktivnost i resurs:
 procijeniti učinke gubitka procesa iz perspektive organizacijskog
proračuna i rezultata;
 identificirati ključne faktore uspjeha kako bi se osiguralo da proces
ispunjava ciljeve organizacije;
 identificirati dodatne troškove, ako su aktivnosti vođene ručno ili
na zamjenski način tijekom prekida/ispada;
 identificirati privremene postupke obrade (alternativna ili ručna
obrada) tehnike koje treba usvojiti tijekom faze oporavka;
 procijeniti vrijeme potrebno za prevladavanje zaostataka rada
akumuliranih tijekom ispada;
 kvantificirati zahtjeve za minimalnim resursima potrebnih za
provedbu aktivnosti;
 identificirati evidencije značajne za proces oporavka;
 procijeniti adekvatnost tekućeg BCP-a.
13.3.2017.
Čemu služi Analiza utjecaja na
poslovanje?
CILJ ANALIZE UTJECAJA NA POSLOVANJE =
 definirati ključne poslovne procese određene organizacije
 utvrditi moguće prijetnje (za poslovne procese) koje nastaju zbog
međuovisnosti, nedostupnosti resursa i drugih utjecaja koji mogu
prekinuti uobičajeno odvijanje poslovanja, te
 odrediti učinak prijetnji na poslovanje ukoliko se dogode.
Kao dio procesa Upravljanja kontinuitetom poslovanja, Analiza
utjecaja na poslovanje svoju vrijednost ima u predlaganju mjera za
povećavanje efektivne prilagodbe organizacije na moguće neželjene
događaje.
Ona je sredstvo promišljene pripreme za mogućnost prekida
poslovanja i brzog oporavka, kako bi se u takvim situacijama, ako do
njih dođe, zadržalo povjerenje klijenata, očuvali interesi potencijalnih
dioničara i vlasnika udjela u organizaciji.
 Prikupljene informacije bi trebale uključivati:
 dokumentaciju o ključnim poslovnim procesima;
 identifikaciju aktivnosti i resursa kritičnih za ključne
poslovne procese;
 međuovisnosti unutar i između aktivnosti i resursa; i
 prioritet rangiranja procesa, aktivnosti i resursa koje
predstavlja organizacijski dogovoreni prikaz.
 Prikupljene informacije moraju omogućiti analizu
operativnih i financijskih učinaka koji će proizaći iz
prekida ili gubitka, procijenjenih poslovnih procesa.
 Maksimalno prihvatljiv ispad (outage) može se odrediti
za kritične procese i resurse. To znači, kako dugo može
ključni poslovni proces preživjeti bez kritične aktivnosti
i / ili resursa prije nego što će imati štetan učinak?
OPSEG ANALIZE: BIA obuhvaća
1) identifikaciju poslovnih procesa i klasifikaciju s ozirom na
njihovu kritičnost i/ili vitalnost,
2) identifikaciju resursa (informacijskog) sustava potrebnih za
odvijanje poslovnih procesa, njihovih međuovisnosti te
povezanosti s drugim (informacijskim) sustavima,
3) procjenu rizika vezanih uz pojedine poslovne procese,
4) određivanje prihvatljive razine pojedinih rizika,
5) određivanje prihvatljivog vremena neraspoloživosti pojedinih
poslovnih procesa, odnosno vremena u kojem je potrebno
obnoviti poslovni proces (Recovery Time Objective, RTO),
6) određivanje vremena (u odnosu na vrijeme početka
nepoželjnog i/ili nepredviđenog događaja) od kojeg će banka
biti u stanju obnoviti podatke (Recovery Point Objective, RPO)
7) utvrđivanje prioriteta oporavka poslovnih procesa
76

KORACI U PROCESU BIA
1. KORAK: DEFINIRANJE OPSEGA
2. KORAK: PRIKUPLJANJE PODATAKA
a) OPSEG
b) METODE
3. KORAK: MODERIRANJE
4. KORAK: IZVJEŠĆE O BIA
PLANSKI HORIZONT – razdoblje potencijalnog
prekida mora biti adresirano BIA-om, na što
utječu brojni č i m b e n i c i :
1) EFEKT PRELIJEVANJA KATASTROFE – katastrofa utječe i na
ostale dijelove tvrtke, korporativni identitet i brand;
2) IZRADA DETALJNE STRATEGIJE – nakon katastrofe cilj je
izraditi detaljnu strategiju, zajedno s povezanim resursima
i planovima koji omogućuju nastavak svih poslovnih
procesa u unaprijed određenom vremenskom okviru;
3) PROCES KLJUČNIH PITANJA – u većini organizacija
potrebno je početi s nekim pitanjima na visokoj razini kako
bi se došlo do realnih okvira ili planskog razdoblja;
4) KRITIČNO VRIJEME – potrebno koristiti BIA za kritične
poslovne procese u prva dva tjedna, a oporavak ostalih
operacija može se procijeniti u roku od nekoliko tjedana.
ZAHTJEVI za razumijevanje poslovanja i utjecaja
prekida na dio ili cjelovito poslovanje impliciraju
niz ODLUKA:
 Ne smijemo kršiti bilo zakonsku ili regulatornu obvezu
u slučaju katastrofe, ali nismo pretjerano zabrinuti
glede naših drugih aktivnosti; ili
 Naša osnovna djelatnost mora biti zaštićena pod svaku
cijenu, ali si možemo priuštiti obustavu drugih, nesržnih
djelatnosti pod uvjetom da imamo snažan poriv za
komunikaciju s našim klijentima i objasniti im zašto ih ne
možemo uslužiti prema našim uobičajenim standardima; ili
 Ne možemo si priuštiti izostanak s tržišta za bilo koje
mjerljivo vrijeme i moramo tražiti punu kontingentnost
svih operacija, itd.
13.3.2017.
1. DEFINIRANJE OPSEGA
Ključna pitanja koje je potrebno postaviti:
1) Namjerava li se BIA provesti za cijelo ili dio
poduzeća?
a) U velikim organizacijama – analizu utjecaja na
poslovanje provoditi kao pilot projekt
b) U malim organizacijama – analizu utjecaja na
poslovanje provoditi promptno i cjelovito
2) Prije nego što se utvrdi što će biti kritično u
katastrofi, mora se osigurati jasnoću u pogledu
definicije katastrofe / njezin opseg u tvrtki koja je
predmet BIA.
2. PRIKUPLJANJE PODATAKA – OPSEG
KLJUČNA PITANJA koja treba rješavati:
1) Što bi trebalo biti unutar opsega BIA (i time
podložno dubljoj analizi)?
2) Što može biti izuzeto – bilo zato što je izvan
dosega ili zbog njegove suspenzije – neće imati
štetan utjecaj unutar 'horizonta planiranja'?
3) Slijedom prethodnih točki, kako bi trebalo
uzeti u obzir 'humane' uvjete koji vode do
pretpostavke kako je sve što se radi važno –
i razlikovati ono što je istinski kritično?
PITANJA proizašla iz odnosa s DIONICIMA:
 Ako BIA ne prepoznaje barem jedno
"iznenađenje„ (proces izvan konteksta 1.
kategorije) tada treba ispitati dosljednost
primjene BIA postupaka.
 S obzirom na sve ono što se uklapa u 1.
kategoriju procesa ili zadataka koji spadaju u
kritične funkcije u ‘horizontu planiranja’,
potrebno je razmisliti i o kumulativnom
nakupljanju zaostataka u obradi koje, ako se
ne razmatra, može rezultirati neočekivanim
oštećivanjem ili otežavanjem faze oporavka.
77
 13.3.2017.

Razlikovanje 'važnosti' i 'kritičnosti‘  najteži izazov s PRIKUPLJANJE PODATAKA – METODE

kojim smo suočeni u fazi prikupljanja podataka o BIA.
 BODOVNA MATRICA – mjeri prekid određenog procesa u
smislu čimbenika kao što su: gubitak profita, oštećenja
NAČINI PRIKUPLJANJA PODATAKA za BIA
ugleda, oštećenja kupca ili interesnih odnosa, stvarnih
1) Upitnici – koje distribuira i popunjava odgovorno
troškova organizacije, kršenje zakonskih obveza itd.
osoblje u poslovnim područjima koja se ocjenjuju;
 TEŠKE MJERE – ne mogu biti osporene i njihov učinak
će redovno biti izvan izazova. 2) Upitnici – koji će biti dovršeni bilateralno u
kontekstu razgovora ili sastanka;
 MEKE MJERE – postoje u većini slučajeva – npr. jedan
dionik će utjecaj ugleda smatrati teškom mjerom dok se 3) Korištenje radionica / okruglih stolova – takav
drugi dionici s time neće složiti. Konačna odluka je na pristup može biti koristan za postizanje
izvršnom ili višem menadžmentu organizacije u smislu uravnoteženog pogleda na kritičnost pojedinih
povlačenja granice između 'važnosti‘ i 'kritičnosti'. U procesa; postoji opasnost od dominacije starijeg
tom slučaju korisna je tehnika kritičkog vrednovanja pojedinca u grupi.
stručnjaka ('peer review‘).

KORISTI u od upotrebe INICIJALNOG UPITNIKA kao PROTEKLI DOSEZI:

filtra u kojem:
 Determiniran je opseg BIA;
 Nedosljednosti u procjeni kritičnosti – evidentni u ovoj
fazi mogu biti predmet daljnje rasprave / moderiranja s  Razmotren je "horizont planiranja" koji se čini
vlastitom poslovnom jedinicom – ili podvrgnute 'peer prikladnim za vrstu poslovanja koje se istražuje;
review‘ pristupu.
 Uspostavljeni su benchmark kriteriji za procjenu
 Kontinuitet rasprave/pojašnjenja – početni unos može biti
usporediv s izlaznim opsegom rasprave, a anomalije ili kritičnosti;
nedosljednosti zahtijevaju daljnju raspravu/pojašnjenja u  Uspostavljene
su, a možda i korištene, tehnike
pogledu rješenja, prije poduzimanja detaljnih radnji. moderiranja poput tehnike 'peer review‘;
 Eliminiranje nekritičnih procesa/zadataka – koji su
potvrđeni u 'horizontu planiranja’ spašavate poslovnu  Potvrđen je popis procesa koji će (ovisno o
jedinicu koja može, u nekim slučajevima, biti velika daljnjim nalazima) biti predmetom detaljnije
količinu vremena u rješavanju detaljnijih zahtjeva na analize vodeći izvješću o operativnim zahtjevima
prikupljanju podataka u procesu BIA. u katastrofi.

BIA TROFAZNI PRISTUP u procesu prikupljanja podataka, (s

nekoliko iteracijskih koraka unutar svake faze)
3. MODERIRANJE
1) Zahtijevani ‘timing’ (ciljano vrijeme oporavka – RTO) – kojom se Nikada nije dovoljno samo prikupiti podatke
brzinom proces treba oporaviti? potrebne za BIA i jednostavno prihvatiti zaključke
2) Kalendar – je li proces kontinuiran ili slijedi ciklus ili kalendar što bi se o nominalnoj vrijednosti.
moglo odraziti na naše kasnije analize?
3) Točka oporavka (ciljana točka oporavka – RPO) – je li bitno da se Proces moderiranja je:
posao nastavlja s istog mjesta na kojem je bio prekinut?  neka vrsta ‘provjere zdravog razuma‘;
4) Ovisnosti (pretpostavke) – o tome o čemu proces ovisi? Ono što
 potreban kako bi se osiguralo da rezultati budu
drugi proces(i) ovise o tom kompletiranom procesu?
jasni i razumni;
5) Zahtjevi resursa – minimum tima zahtijeva – broj, vještine, itd?
6) Oprema – koju tim zahtijeva, u kojim količinama i rokovima?  dvostupanjski postupak:

7) Prostor – koje posebne prostorije tim treba? 1) Prvo, važno je procijeniti valjanost operativnih zahtjeva
8) ICT resursi – koji su ICT resursi potrebni? koji mogu biti razrađeni iz prikupljenih podataka.
9) Kontingencijski plan – u kojoj mjeri posao već održava kontingencijske 2) U drugoj fazi bit će potrebno obratiti pažnju na
planove i koje vrijednost će ti planovi imati u katastrofi? implikacije svojih nalaza.

78

METODE MODERIRANJA BIA PODATAKA UKLJUČUJU
1) Usporedbu rezultata s nalazima ranijih BIA procesa.
2) Usporedba nalaza kroz sektore ili poslovne jedinice
koje poduzimaju uglavnom slične procese.
3) Usporedba nalaza s početnim očekivanjima (obično
se temelje na iskustvu u poslovanju ili vođenju BIA
procesa; ulogu savjetnika ne treba podcjenjivati u
tom kontekstu).
4) Korištenje tehnike ‘peer reviews’.
5) Korištenje uglednih osoba ili panela kako bi se
procijenilo svoje početne rezultate i postavilo pitanja
koja će neizbježno biti postavljena nakon što podaci
dođu do višeg autoriteta.
KLJUČNE KOMPONENTE
1) A Izjava o svrsi BIA procesa i njegovog konteksta.
2) Izjava ili referenca, temeljne politike ili pretpostavki koje
čine pozadinu BIA.
3) Opis metoda korištenih za obavljanje BIA procesa.
4) Objašnjenje o poduzetim koracima za provjeru i
moderiranje podataka.
5) Jasna Izjava o bilo kakvom neuvjerljivom rezultatu – gdje je
analiza odozdo prema gore uspjela uvjerljivo proizvesti
konkretan rezultat ili preporuku i od više vlasti zahtijevala
ponudu smjernica/odluka o razini kontinuiteta ili oporavka.
6) Izjava o posljedicama prihvaćanja ili neprihvaćanja
nalaza BIA – to nije prilika za razvoj preporuka strategija;
to najbolje ilustrira duh, ako ne i ton, sljedećih izjava:
Kada pregledati i ažurirati BIA
 BIA proces treba preispitati ili ažurirati godišnje ili
nakon velike promjene u organizaciji (promjene u
ovom kontekstu može se tumačiti kao uvođenje
novog ili modificiranog poslovnog procesa,
restrukturiranje organizacije, lansiranje novog proizvoda,
itd).
 Da bi se procijenilo što se zapravo događa u
današnjim poduzećima prvo se mora riješiti niz
faktora koji utječu na odgovor.
 Ovisno o veličini i složenosti organizacije
sveobuhvatan BIA može angažirati veći broj osoba za
mnogo mjeseci ili mogu biti poduzete radnje od
strane jedne ili dvije osoblje u samo nekoliko dana.
13.3.2017.
4. IZVJEŠĆE O BIA
 Izvješće BIA treba predstavljati izjavu o operativnim
zahtjevima.
 Svrha izvješća BIA nije u tome da se predloži ili
preporuči strategija koja se mora provoditi ili izmijeniti
kako bi se ispunili zahtjevi (to se može učiniti samo ako
procjena rizika, organizacijske sklonosti riziku i sposobnosti
investiranja u kontinuitetu te se uzmu u obzir strategije
oporavka).
• Izvješće BIA obično će biti strukturirano prema stilu i
konvencijama organizacije koja se procjenjuje.
• Izvješće BIA treba biti sastavljeno na način da pruža
dovoljno dokaza kako bi se zadovoljilo reviziju.
 Prihvaćanje nalaza BIA trebalo bi dovesti do
vrednovanja trenutne sposobnosti tvrtke da ispuni
navedene operativne zahtjeve glede katastrofe i
provedbe odgovarajućih mjera za zatvaranje jaza
koji bi mogao biti identificiran.
 Ako [tijelo za donošenje odluka / više tijelo] odluči ne
prihvatiti rezultate u BIA ili provoditi odgovarajući
program rada u odgovoru na te nalaze onda
posebno treba prihvatiti rizike povezane s takvim
nedjelovanjem.
 Izvješće treba sadržavati konkretne rezultate analize
– to će obično biti u skraćenom obliku, zajedno s
uputama o tome gdje se nalaze detaljni popratni
podaci.
U složenijim organizacijama, valja slijediti premisu
"dobra praksa" što bi značilo da je tvrtka bila
u stalnom ciklusu pregleda BIA procesa – što je
za većinu tvrtki neodrživo.
 U takvim organizacijama potrebno je provesti:
 proces obuhvaćanja i rješavanja učinaka značajnih
promjena unutar organizacije
 temeljit pregled svake druge ili treće godine –
to podrazumijeva snažnu kontrolu promjena,
povezivanje BIA na novom projektu ili inicijacije
proizvoda, HR promjene, M&A aktivnosti,
organizacijske promjene, itd.
79
 13.3.2017.

U manje složenim organizacijama godišnji pregled

može biti praktičan.
U nekim slučajevima moguće je dodijeliti
odgovornost izravno poslovnim jedinicama i
Tema 08
ocijeniti samo ono što se promijenilo od zadnjeg
BIA procesa te analizirati učinke tih promjena
na nalazima izvorne, sveobuhvatne procjene.
 Važno je osigurati temeljitu analizu ‘odozdo DRUŠTVENO ODGOVORNO
prema gore’ koja bi se trebala provoditi svake
druge ili treće godine kako bi se osiguralo da POSLOVANJE I ODRŽIVI
se spoje učinci 'manjih' promjena koje ne smiju
nevidljivo potkopati temelje strategije oporavka
RAZVOJ
društva.

LJUDSKA PRAVA
10 načela Globalnog dogovora
GLOBALNI DOGOVOR? RADNA PRAVA
ZAŠTITA ŽIVOTNE SREDINE
1. Podržavanje i poštovanje zaštite međunarodno zajamčenih ljudskih prava
ANTI-KORUPCIJA
2: Ne-sudjelovanje u kršenju ljudskih prava
 Najmasovnija dobrovoljna inicijativa kompanija posvećenih
usuglašavanju svojih poslovnih aktivnosti sa deset 3: Podržavanje prava na slobodno udruživanje i pravo na kolektivne ugovore

univerzalnih načela društveno odgovornog poslovanja iz 4: Eliminiranje prisilnoga rada

područja ljudskih prava, radnih prava, zaštite životne
sredine i borbe protiv korupcije; 5: Zabrana rada djece

 Nije regulatorni instrument niti obvezujući standard za
društveno odgovorno poslovanje;
 Razmjena dobre prakse i učenje iz iskustva drugih;
 Stalna komunikacija s javnim sektorom i civilnim društvom;
6: Zabrana diskriminacije u svezi sa zapošljavanjem i zanimanjem
7: Poduzimanje mjera prevencije u svezi sa životnom sredinom
8: Odgovorno poslovanje prema životnoj sredini

 Provedba zajedničkih akcija i partnerskih projekata; 9: Ohrabrenje razvoja i širenje tehnologija koje čuvaju životnu sredinu
 Više od 7700 sudionika iz 130 zemalja.
10: Sudjelovanje u borbi protiv korupcije u svakom smislu, uključujući iznude i pronevjere

Što predstavlja Globalni dogovor UVODNI DIO

Globalni dogovor NIJE
Sertifikacijsko tijelo
Forma standardiziranja društveno-
odgovornog poslovanja
“CSR policija”
Filantropska organizacija
Ne ispunjava zakonske minimume, već
unapređuje poslovnu praksu iznad
legitimnom razvoju tržišta/privatnog sektora
zahtjeva zakonodavca
Globalni dogovor JE
• Velike kompanije su shvatile kako bez zadovoljstva
Razmjena dobre prakse i učenje na svojih korisnika nikada neće moći u potpunosti
iskustvima drugih
ostvariti svoje poslovne ciljeve.
Međusektorski dijalog
• Dvije stvari su zajedničke svim poduzećima –
Definiranje društveno-odgovornog
djelovanje unutar neke zajednice i uspješno poslovanje
poslovanja u lokalnoj zajednici kao glavni poslovni cilj.
• Odgovorno poslovanje je pojam koji se odnosi na
“Leadership by example”
poslovanje nekog poduzeća u kojem ono dobrovoljno
Udruženje/mreža poduzeća, organizacija,
doprinosi društvenoj i prirodnoj okolini, te odnosu sa
profesionalaca posvećenih održivom,
svim sudionicima vlastitog poslovanja, zaposlenicima,
vanjskim suradnicima, dobavljačima itd.

80

• „Koncept prema kojemu poduzeće na
dobrovoljnom principu integrira brigu o
društvenim pitanjima i zaštiti okoliša u svoje
poslovne aktivnosti i odnose sa
„stakeholderima“ (vlasnicima, dioničarima,
zaposlenicima, potrošačima, dobavljačima,
vladom, medijima i širom javnošću).”
• Definicija Svjetskog poslovnog savjeta za održiv
razvoj:
„opredjeljenje firmi da potpomažu održiv
ekonomski razvoj, kao i da u cilju unapređenja
kvaliteta života surađuju sa zaposlenima,
njihovim obiteljima, lokalnim zajednicama i
društvom (. …) neprestano obavezivanje
poslovnog svijeta da se ponaša etički i doprinosi
ekonomskom razvoju, u isto vrijeme
poboljšavajući kvalitetu života, kako radne
snage i njihovih obitelji, tako i lokalne zajednice
i društva uopće.”
DRUŠTVENA ODGOVORNOST PODUZEĆA
LEGALNO PONAŠANJE
DRUŠTVENA ODGOVORNOST
DRUŠTVENO
ETIČNO PONAŠANJE
ODGOVORNO PONAŠANJE
13.3.2017.
• Corporate Social Responsibility – An
Implementation Guide for Canadian Business:
„način na koji poduzeća integriraju svoje
društvene i ekonomske interese, kao i brigu o
okolišu, u svoje vrijednosti, kulturu,
odlučivanje, strategiju i aktivnosti, javno i
uračunljivo, a kao posljedica svega toga,
uspostavljaju bolje prakse, stvaraju bogatstvo i
unapređuju društvo.”
Hopkins definira društveno odgovorno poslovanje kao
 „pažnju s kojom se na etičan i društveno odgovoran
način odnosimo prema interesno-utjecajnim
skupinama koje se nalaze izvan, ali i unutar
organizacije. Cilj društvene odgovornosti je da uz
očuvanje profitabilnosti istovremeno omogući
stvaranje visokih standarda života za interesno-
utjecajne skupine izvan i unutar poduzeća.
• Kroz poslovanje koje je odgovorno prema društvu,
ali i okolišu, dakle poslovanje koje sadrži socijalnu
dimenziju i dimenziju brige za okoliš i prirodu,
odgovornost poduzeća nadilazi zakonske okvire koje
ono svejedno mora poštivati.
• Na putu do postizanja poslovnog cilja,
poduzeće koje djeluje i za interese svojih
suradnika i korisnika, okuplja sve veći i veći
broj činitelja koji time djeluju u svrhu
postizanja njegovog poslovnog cilja, što ga
naravno olakšava.
• Menadžment se mora pobrinuti da ne zastupa
samo interese korporacije, već i interese
društva u kojem ona djeluje.
81

• Društveno odgovornim poslovanjem se
može opisati poslovanje tvrtke koja se
prema svim svojim suradnicima odnosi
odgovorno i u skladu s etičkim standardima,
ili jednostavnije rečeno – društveno
prihvatljivo.
• Financijski gledano, neka kompanija
društveno odgovornim poslovanjem u
zajednicu vraća dio profita koju je zaradila
upravo od njenih članova.
Strategija društvene odgovornosti poslovanja
sastoji se od više dimenzija
• Osnovna podjela : interno i eksterno.
• Interna dimenzija se odnosi na poslovanje unutar
poduzeća.
• Sastoji se od 4 dijela – upravljanje ljudskim
resursima, briga za zdravlje i sigurnost na poslu,
sposobnosti prilagođavanja promjenama i
upravljanja utjecajima na okoliš i prirodne resurse.
• Razvitak tehnologije i reorganizacija radne snage
često dovode do otpuštanja radnika.
• Prilagođavanje takvim promjenama se donosi
upravo na način na koji će neka kompanija
provesti ove reforme, a da što manje utječe na
lokalnu zajednicu iz koje zaposlenici potječu – na
njihove obitelji, ali i na njih same.
13.3.2017.
• Društveno odgovorno ponašanje
 pridonosi očuvanju i održivom razvoju
društva
 stvara određenu vrijednost prema široj
javnosti
 Cilj → povećanje pozi vnog utjecaja na
društvo, a smanjivanje negativnoga
• Pomaže u izgradnji imidža poduzeća
• U upravljanje ljudskim resursima treba uključiti
cjeloživotno učenje – seminari, tečajevi i sl., ali rad
i visinu plaće treba znati izbalansirati sa količinom
slobodnog vremena i obiteljima zaposlenika.
• Poslodavcima je u interesu kvalitetna prevencija od
ozljeda i bolesti zadobivenih u poslu, koja se smatra
dobrom investicijom u odnosu na iznose odšeta
koje bi bili dužni isplatiti zaposleniku u slučaju
nezgode.
• Eksterna dimenzija društveno odgovornog
poslovanja također ima 4 dijela – briga za lokalnu
zajednicu, odnos s partnerima, dobavljačima i
potrošačima, poštivanje ljudskih prava i globalna
briga za okoliš.
• Dobra kvaliteta vlastitih proizvoda i usluga je samo
jedna način stjecanja povjerenja u kompaniju.
• Dobri odnosi sa svim, pa i onim najmanjim
suradnicima, te briga za obostrano zadovoljstvo,
rezultiraju odnosima punim povjerenja.
82

• Poštivanje ljudskih prava se prvo ostvaruje
na pravnoj, pa onda političkoj i moralnoj
razini.
• Zaštita prava radnika, radnih standarda i
zadovoljavanje standarda zaštite okoliša,
osim poštivanja općih ljudskih prava, ključni
su za ovu dimenziju.
• Cilj odnosa s javnošću od početka je bio
usuglašavanje ciljeva tvrtke s ciljevima potrošača,
odnosno zajednice.
• Društveno odgovorno poslovanje bi trebalo biti
dio strategije poslovanja svake tvrtke koja želi
ostvariti svoje poslovne ciljeve, pogotovo onih
koje se bave djelatnostima usko povezanima s
ljudskim zdravljem ili zaštitom okoliša, npr. naftne
i farmaceutske kompanije ili kompanije koje se
bave proizvodnjom prehrambenih proizvoda.
• Malo koja uspješna kompanija danas na svojim
web stranicama nema poveznicu na vlastite
odrađene akcije u sklopu društveno odgovornog
poslovanja, što je u većini slučajeva i posebno
istaknuto.
• To pokazuje koliko se korisnim alatom uspješnog
poslovanja društveno odgovorno poslovanje danas
smatra.
13.3.2017.
Društveno odgovorno poslovanje kao dio
odnosa s javnostima
• Postoji bitna razlika između odnosa s javnošću i
društveno odgovornog poslovanja.
• Cilj odnosa s javnošću je stvaranje pozitivnog
imidža korporacije u javnosti koji će trajati, dok se
društveno odgovorno poslovanje bavi raznim
društvenim problemima u zajednici u kojoj
korporacija djeluje, te ih nastoji riješiti.
• Društveno odgovorno poslovanje je u početku bilo
samo dio strategije odnosa s javnošću, služilo je da
se zajednici pokaže kako tvrtka pored svojih
poslovnih ciljeva brine i za nju, te uvijek postupa
ispravno.
• Danas se društveno odgovorno poslovanje razvilo
do te mjere da prelazi granice odnosa s javnošću,
no odnosi s javnošću su još uvijek ključan alat u
prezentiranju društveno odgovornog poslovanja
samoj zajednici.
• Kao što je za uspjeh pojedine kompanije
danas potrebno da se ističe na tržištu, isto je
potrebno i za akcije koje ona organizira u
sklopu vlastitog društveno odgovornog
poslovanja.
• Primjer: Korporacija Coca Cola je u toj praksi
otišla toliko daleko da financira izgradnju vodovod
u nekoliko nerazvijenih afričkih sela koja su
stotinama kilometara udaljena od gradskih sredina.
83