CHAPTER 3

A FRAMEWORK FOR COMPETITOR ANALYSIS

Strategi kompetitif melibatkan memposisikan bisnis untuk memaksimalkan

nilai kemampuan yang membedakannya dari para pesaingnya. Tujuan dari analisis
pesaing adalah untuk mengembangkan profil dari sifat dan keberhasilan perubahan
strategi yang mungkin dilakukan masing-masing pesaing, masing-masing
kemungkinan respon pesaing terhadap berbagai langkah strategis yang layak yang
dapat diprakarsai perusahaan lain, dan setiap kemungkinan reaksi pesaing terhadap
larik perubahan industri dan pergeseran lingkungan yang lebih luas yang mungkin
terjadi.
Analisis pesaing yang canggih diperlukan untuk menjawab pertanyaan
seperti, "Siapa yang harus kita ajak berkelahi di industri, dan dengan urutan langkah
apa?" "Apa arti dari langkah strategis pesaing dan seberapa seriuskah kita
mengambilnya?" dan "Area apa yang harus kita hindari karena respons pesaing akan
emosional atau putus asa?”.

Komponen Analisis Pesaing

Semua pesaing yang ada harus dianalisis. Namun, itu juga mungkin penting
untuk menganalisis pesaing potensial yang mungkin datang di tempat kejadian.
Memprakirakan pesaing potensial bukanlah tugas yang mudah, tetapi mereka sering
dapat diidentifikasi dari kelompok berikut:
 perusahaan tidak dalam industri tetapi yang dapat mengatasi hambatan masuk
dengan sangat murah;
 perusahaan-perusahaan di mana ada sinergi yang jelas dari berada di industri;
 perusahaan yang bersaing dalam industri adalah perluasan yang jelas dari strategi
perusahaan;
 pelanggan atau pemasok yang dapat berintegrasi mundur atau maju.
Ada empat komponen diagnostik untuk analisis pesaing (lihat Gambar 3-1):
sasaran masa depan, strategi saat ini, asumsi, dan kemampuan.
1. Tujuan Masa Depan
Pengetahuan tentang sasaran akan memungkinkan prediksi tentang apakah
atau tidak masing-masing pesaing puas dengan posisi dan hasil keuangannya saat
ini, dan dengan demikian, seberapa besar kemungkinan pesaing tersebut
mengubah strategi dan kekuatan yang akan bereaksi terhadap peristiwa luar
(misalnya, siklus bisnis) atau bergerak oleh perusahaan lain. Mengetahui tujuan
pesaing juga akan membantu memprediksi reaksinya terhadap perubahan
strategis. Akhirnya, diagnosis tujuan pesaing membantu menafsirkan keseriusan
inisiatif yang diambil oleh pesaing.
Demikian pula, diagnosis sasarannya akan membantu menentukan apakah
orang tua perusahaan akan secara serius mendukung inisiatif yang diambil oleh
salah satu unit bisnisnya atau apakah itu akan mendukung pembalasan unit bisnis
tersebut terhadap pergerakan pesaing .. Diagnosis tujuan juga harus ada di banyak
manajemen tingkat. Ada sasaran di seluruh perusahaan, sasaran unit bisnis, dan
bahkan tujuan yang dapat dideduksi untuk area fungsional individual dan manajer
kunci. Tujuan dari level yang lebih tinggi berperan dalam, tetapi tidak
sepenuhnya menentukan, tujuan lebih rendah.
Pertanyaan diagnostik berikut membantu menentukan target sekarang dan
masa depan pesaing. Kami mulai dengan mempertimbangkan unit bisnis atau
divisi, yang dalam beberapa kasus akan terdiri dari seluruh entitas perusahaan
pesaing. Kemudian kami memeriksa dampak dari induk perusahaan pada tujuan
masa depan unit bisnis di perusahaan yang terdiversifikasi.
Sebuah.
a. Tujuan Unit Bisnis
 Apa tujuan keuangan yang dinyatakan dan tidak dinyatakan dari pesaing?
 Apa sikap pesaing terhadap risiko? bagaimana pesaing tampak
menyeimbangkan faktor-faktor ini?
 Apakah pesaing memiliki nilai atau keyakinan organisasi ekonomi atau
non-ekonomis, baik yang dibagikan secara luas atau dipegang oleh
manajemen senior, yang penting mempengaruhi sasarannya?
 Apa struktur organisasi pesaing (struktur fungsional, ada atau tidaknya
manajer produk, laboratorium R & D terpisah, dll.). Misalnya, jika
departemen penjualan dipimpin oleh seorang wakil presiden senior yang
melapor langsung kepada presiden, itu adalah indikasi bahwa penjualan
lebih berpengaruh daripada manufaktur jika manufaktur dipimpin oleh
seorang direktur yang melapor kepada wakil presiden senior untuk
administrasi.
 Sistem kontrol dan insentif apa yang tersedia?
 Sistem dan konvensi akuntansi apa yang tersedia?
 Apa jenis manajer yang terdiri dari kepemimpinan pesaing, terutama
Chief Executive Officer (CEO)?
 Seberapa jelas kebulatan suara di antara manajemen tentang arah masa
depan?
 Apa komposisi dewan?
 Komitmen kontraktual apa yang dapat membatasi alternatif?
 Apakah ada batasan peraturan, antitrust, atau pemerintah atau sosial lain
pada perilaku perusahaan yang akan mempengaruhi hal-hal seperti
reaksinya terhadap pergerakan pesaing yang lebih kecil atau probabilitas
bahwa ia akan mencoba mendapatkan pangsa pasar yang lebih besar?
b. Tujuan Induk Perusahaan dan Unit Bisnis
Jika pesaing adalah unit dari perusahaan yang lebih besar, induk
perusahaannya cenderung memaksakan batasan atau persyaratan pada unit
bisnis yang akan sangat penting untuk memprediksi perilakunya.
 Apa hasil saat ini (pertumbuhan penjualan, tingkat pengembalian, dll.)
Dari perusahaan orang tua?
 Apa tujuan keseluruhan dari orang tua?
 Apa kepentingan strategis yang dilekatkan orang tua kepada unit bisnis
tertentu dalam hal strategi perusahaan secara keseluruhan?
 Mengapa orang tua masuk ke bisnis ini (karena kelebihan kapasitas,
kebutuhan untuk integrasi vertikal, untuk mengeksploitasi saluran
distribusi, untuk kekuatan pemasaran)?
 Apa hubungan ekonomi antara bisnis dan yang lain dalam portofolio
perusahaan induk (integrasi vertikal, pelengkap bisnis lain, berbagi R &
D)?
 Apa sajakah nilai atau keyakinan perusahaan dari manajemen puncak?
 Apakah ada strategi umum yang diterapkan induk di sejumlah bisnis dan
dapat mencoba yang ini?
 Mengingat kinerja dan kebutuhan unit lain dalam korporasi dan strategi
keseluruhan, apa jenis target penjualan, rintangan untuk pengembalian
investasi, dan kendala modal dapat ditempatkan di unit pesaing?
 Apa rencana diversifikasi perusahaan induk?
 Petunjuk apa yang struktur organisasi dari induk perusahaan pesaing
berikan tentang status relatif, posisi, dan tujuan unit di mata orangtua
perusahaan?
 Bagaimana manajemen divisi dikendalikan dan dikompensasi dalam
skema korporasi secara keseluruhan?
 Apa jenis eksekutif yang tampaknya dihargai oleh orang tua perusahaan,
sebagai indikasi jenis pengendalian perilaku strategis yang dipaksakan
oleh manajemen senior perusahaan dan dengan demikian tujuan
manajemen divisi?
 Dari mana perusahaan induk merekrut?
 Apakah korporasi secara keseluruhan memiliki kepekaan antitrust,
regulasi, atau sosial yang dapat meluber untuk mempengaruhi unit
bisnis?
 Apakah orang tua perusahaan atau manajer puncak tertentu dalam
organisasi memiliki keterikatan emosional dengan unit tersebut?
 c. Analisis Portofolio dan Tujuan Pesaing
Teknik yang paling terbuka untuk analisis portofolio pesaing adalah
yang digunakan pesaing itu sendiri.
 Kriteria apa yang digunakan untuk mengklasifikasikan bisnis di induk
perusahaan pesaing jika skema klasifikasi sedang digunakan?
Bagaimana setiap bisnis diklasifikasikan?
 Usaha apa yang diperhitungkan sebagai sapi tunai?
 Bisnis mana yang merupakan kandidat untuk dipanen atau divestasi
karena posisi mereka dalam portofolio?
 Bisnis mana yang merupakan sumber stabilitas rutin untuk
mengimbangi fluktuasi di tempat lain dalam portofolio?
 Bisnis mana yang mewakili gerakan defensif untuk melindungi bisnis
besar lainnya?
 Bisnis mana yang merupakan bidang paling menjanjikan yang dimiliki
perusahaan induk untuk menginvestasikan sumber daya dan
membangun posisi pasar?
 Bisnis mana yang memiliki banyak "pengaruh" dalam portofolio?
 Bisnis-bisnis ini adalah yang mana perubahan kinerja akan memiliki
dampak yang signifikan terhadap kinerja orang tua secara keseluruhan
dalam hal stabilitas, pendapatan, arus kas, pertumbuhan penjualan, atau
biaya. Bisnis semacam itu akan dilindungi dengan penuh semangat.
Analisis portofolio dari orang tua akan memberikan petunjuk tentang
apa tujuan unit bisnis tersebut; seberapa keras ia akan berjuang
mempertahankan posisinya dan kinerjanya di sepanjang dimensi
seperti laba atas investasi, saham, arus kas, dan seterusnya; dan
seberapa besar kemungkinan untuk mencoba mengubah posisi
strategisnya.
d. Tujuan Pesaing dan Posisi Strategis

2. Asumsi
Komponen penting kedua dalam analisis pesaing adalah mengidentifikasi
asumsi masing-masing pesaing. Ini termasuk dalam dua kategori utama:
 Asumsi pesaing tentang dirinya sendiri.
 Asumsi pesaing tentang industri dan perusahaan lain di dalamnya.
Asumsi pesaing tentang situasinya sendiri mungkin atau mungkin tidak
akurat. Jika pesaing percaya bahwa mereka memiliki loyalitas pelanggan terbesar
di pasar dan itu tidak, misalnya, pemotongan harga yang provokatif mungkin
merupakan cara yang baik untuk mendapatkan posisi. Pesaing mungkin akan
menolak mencocokkan potongan harga dengan mempercayai bahwa potongan itu
akan berdampak kecil pada bagiannya, hanya untuk mengetahui bahwa ia
kehilangan posisi pasar yang signifikan sebelum mengakui kesalahan dalam
asumsi.
Memeriksa asumsi dari semua jenis dapat mengidentifikasi bias atau titik
buta yang mungkin merayap ke dalam cara manajer merasakan lingkungan
mereka. Titik-titik buta adalah area di mana pesaing tidak akan melihat
signifikansi peristiwa (seperti langkah strategis) sama sekali, akan melihatnya
secara tidak benar, atau hanya akan merasakannya sangat lambat. Membasmi
titik-titik buta ini akan membantu perusahaan mengidentifikasi bergerak dengan
probabilitas balas dendam langsung yang lebih rendah dan mengidentifikasi
gerakan di mana pembalasan, begitu muncul, tidak efektif. Pertanyaan-
pertanyaan berikut diarahkan untuk mengidentifikasi asumsi pesaing dan juga
area di mana mereka cenderung tidak sepenuhnya tidak memihak atau realistis:
 Apa yang tampaknya dipercaya oleh pesaing tentang biaya posisi relatifnya,
kualitas produk, kecanggihan teknologi, dan aspek kunci lainnya dari
bisnisnya berdasarkan pernyataan publik, klaim manajemen dan tenaga
penjualan, dan indikasi lainnya?
 Apakah pesaing memiliki identifikasi historis atau emosional yang kuat
dengan produk tertentu atau dengan kebijakan fungsional tertentu, seperti
pendekatan untuk desain produk, keinginan untuk kualitas produk, lokasi
manufaktur, pendekatan penjualan, pengaturan distribusi, dan sebagainya,
yang akan dipegang kuat untuk?
 Apakah ada perbedaan budaya, regional, atau nasional yang akan
mempengaruhi cara pesaing mempersepsikan dan menetapkan signifikansi
terhadap peristiwa?
 Adakah nilai-nilai atau peraturan-peraturan organisasi yang telah
dilembagakan secara kuat dan akan mempengaruhi cara peristiwa dilihat?
  Apa yang tampaknya dipercaya oleh pesaing tentang permintaan masa depan
untuk produk dan tentang pentingnya tren industri?
 Apakah pesaing tampaknya percaya pada "kebijaksanaan konvensional"
industri atau aturan-aturan umum dan pendekatan industri umum yang tidak
mencerminkan kondisi pasar baru?
 Asumsi pesaing mungkin dipengaruhi secara halus oleh, serta tercermin
dalam, strategi saat ini.

SEJARAH SEBAGAI INDIKATOR TUJUAN DAN ASUMSI

Salah satu indikator yang paling kuat dari tujuan dan asumsi pesaing
sehubungan dengan bisnis adalah sejarahnya dalam bisnis. Pertanyaan berikut
menyarankan beberapa cara untuk memeriksa ini area:
1. Apa kinerja keuangan dan pangsa pasar pesaing saat ini, dibandingkan dengan
masa lalu yang relatif baru? Pesaing hampir selalu berusaha untuk mendapatkan
kembali kinerja dari masa lalu.
2. Apa yang telah menjadi sejarah pesaing di pasar dari waktu ke waktu? Di mana
itu gagal atau dipukuli, dan dengan demikian mungkin tidak mungkin untuk
melangkah lagi?
3. Di bidang apa pesaing telah membintangi atau berhasil sebagai perusahaan?
Dalam pengenalan produk baru? Teknik pemasaran yang inovatif? Orang lain? Di
area seperti itu, kompetitor mungkin merasa percaya diri untuk memulai gerakan
lagi atau melakukan pertempuran jika terjadi provokasi.
4. Bagaimana pesaing bereaksi terhadap langkah strategis tertentu atau peristiwa
industri di masa lalu? Secara rasional? Secara emosional? Pelan-pelan? Segera?
Pendekatan apa yang telah digunakan? Ke acara macam apa yang kompetitor
bereaksi buruk, dan mengapa?

LATAR BELAKANG MANAJERIAL DAN HUBUNGAN PENCAPAIAN

Indikator kunci lain dari tujuan, asumsi, dan pergerakan masa depan dari
calon adalah di mana kepemimpinannya berasal dan apa yang dicatat oleh track
record manajer dan keberhasilan pribadi dan kegagalan telah terjadi.
1. Latar belakang fungsional manajemen puncak adalah salah satu ukuran kunci dari
orientasi dan persepsi bisnis dan tujuan yang tepat. Contoh saat ini bisa menjadi
 kecenderungan Edwin Land untuk radikal inovasi sebagai solusi untuk masalah
strategis di Polaroid, dan strategi McGee untuk mengurangi kegiatan yang
berkaitan dengan energi di Gulf Oil.
2. Petunjuk kedua untuk asumsi, tujuan, dan gerakan masa depan manajer teratas
adalah jenis strategi yang telah berhasil atau tidak berhasil bagi mereka secara
pribadi dalam karier mereka. Sebagai contoh, jika memotong biaya adalah obat
yang sukses untuk masalah yang dihadapi CEO di masa lalu, mungkin akan
diadopsi pada saat nanti obat diperlukan.
3. Dimensi lain dari latar belakang manajer puncak yang dapat menjadi penting
adalah bisnis lain tempat mereka bekerja dan aturan main apa serta pendekatan
strategis yang menjadi ciri dari bisnis tersebut.
4. Manajer puncak dapat sangat dipengaruhi oleh peristiwa besar yang mereka
alami, seperti resesi yang tajam, kekurangan energi yang traumatis, kerugian
besar akibat fluktuasi mata uang, dan seterusnya.
5. Indikasi perspektif manajer puncak juga dapat diperoleh dari tulisan dan
berbicara mereka, latar belakang teknis atau sejarah paten mereka jika berlaku,
perusahaan lain yang sering mereka hubungi (seperti melalui dewan direksi yang
mereka duduki), kegiatan luar mereka , dan berbagai petunjuk lain yang dibatasi
hanya oleh imajinasi.
6. Perusahaan konsultan manajemen, biro iklan, bank investasi, dan penasihat lain
yang digunakan oleh pesaing dapat menjadi petunjuk penting.

STRATEGI SAAT INI

Komponen ketiga dari analisis pesaing adalah mengembangkan pernyataan
tentang strategi saat ini dari masing-masing pesaing. Strategi pesaing paling berguna
dianggap sebagai kebijakan operasional utamanya di setiap bidang fungsional bisnis
dan bagaimana ia berusaha untuk mengaitkan fungsi-fungsi tersebut. Strategi ini dapat
berupa eksplisit atau implisit-satu selalu ada dalam satu bentuk atau yang lain.
Prinsip-prinsip identifikasi strategi telah dibahas dalam Pendahuluan.

KEMAMPUAN
Penilaian realistis dari setiap kemampuan pesaing adalah langkah diagnostik
akhir dalam analisis pesaing. Sasaran, asumsi, dan strategi saat ini akan
mempengaruhi kemungkinan, waktu, sifat, dan intensitas reaksi pesaing. Kekuatan
dan kelemahannya akan menentukan kemampuannya untuk memulai atau bereaksi
terhadap langkah strategis dan untuk menangani peristiwa lingkungan atau industri
yang terjadi. Karena gagasan tentang kekuatan dan kelemahan pesaing relatif jelas,
saya tidak akan memikirkannya di sini. Secara umum, kekuatan dan kelemahan dapat
dinilai dengan memeriksa posisi pesaing sehubungan dengan lima kekuatan
kompetitif utama yang dibahas dalam Bab 1, analisis yang akan saya pelajari dalam
Bab 7. Mengambil perspektif yang lebih sempit, Gambar 3-2 memberikan kerangka
ringkasan untuk mencari pada kekuatan dan kelemahan pesaing di setiap bidang
utama bisnis. daftar seperti ini dapat dibuat lebih bermanfaat dengan mengajukan
beberapa pertanyaan tambahan yang mensintesis.
Produk
 Berdiri produk, dari sudut pandang pengguna, di setiap segmen pasar
 Luas dan kedalaman lini produk
Dealer / Distribusi
 Cakupan dan kualitas saluran
 Kekuatan hubungan saluran
 Kemampuan untuk melayani saluran.
Pemasaran dan Penjualan
 Keterampilan dalam setiap aspek bauran pemasaran
 Keterampilan dalam riset pasar dan pengembangan produk baru
 Pelatihan dan keterampilan tenaga penjualan.
Operasi
 Manufaktur posisi biaya-skala ekonomi, kurva pembelajaran, kebaruan
peralatan, dll.
 Kecanggihan teknologi fasilitas dan peralatan.
 Fleksibilitas fasilitas dan peralatan.
 Pengetahuan eksklusif dan paten atau keunggulan biaya yang unik
 Keterampilan dalam penambahan kapasitas, kontrol kualitas, perkakas, dll.
 Lokasi, termasuk biaya tenaga kerja dan transportasi
 Iklim angkatan kerja; situasi serikat pekerja
 Akses dan biaya bahan baku
 Tingkat integrasi vertikal
Penelitian dan Rekayasa
 Paten dan hak cipta
 Kemampuan internal dalam proses penelitian dan pengembangan (penelitian
produk, penelitian proses, penelitian dasar, pengembangan, imitasi, dll.)
 Ketrampilan staf R & D dalam hal kreativitas, kesederhanaan, kualitas,
keandalan, dll.
 Akses ke sumber penelitian dan rekayasa luar (misalnya, pemasok, pelanggan,
kontraktor)
Biaya keseluruhan
 Keseluruhan biaya relatif
 Membagi biaya atau kegiatan dengan unit bisnis lain
 Di mana pesaing menghasilkan skala atau faktor lain yang merupakan kunci
untuk posisi biayanya
Kekuatan finansial
 Arus kas
 Kapasitas pinjaman jangka pendek dan panjang (rasio utang / eqdty relatif)
 Kapasitas ekuitas baru di masa mendatang
 Kemampuan manajemen keuangan, termasuk negosiasi, peningkatan modal,
kredit, persediaan, dan piutang.
Organisasi
 Kesatuan nilai dan kejelasan tujuan dalam organisasi
 Kelelahan organisasional berdasarkan persyaratan baru-baru ini
 Konsistensi pengaturan organisasi dengan strategi
Kemampuan Manajerial Umum
 Kepemimpinan kualitas CEO; kemampuan CEO untuk memotivasi
 Kemampuan untuk mengkoordinasikan fungsi atau kelompok fungsi tertentu
(misalnya, manufaktur dengan koordinasi penelitian)
 Usia, pelatihan, dan orientasi fungsional manajemen
 Kedalaman manajemen
 Fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi manajemen
Portofolio Perusahaan
 Kemampuan korporasi untuk mendukung perubahan yang direncanakan di
semua unit bisnis dalam hal keuangan dan sumber daya lainnya
  Kemampuan korporasi untuk menambah atau memperkuat kekuatan unit
bisnis
Lainnya
 Perlakuan khusus oleh atau akses ke badan pemerintah
 Perputaran karyawan
Kemampuan utama
 Apa kemampuan pesaing di masing-masing bidang fungsional? Apa itu yang
terbaik? Terburuk?
 Bagaimana pesaing mengukur hingga tes konsistensi strateginya (disajikan
dalam Pendahuluan)?
 Apakah ada kemungkinan perubahan dalam kemampuan tersebut ketika
kompetitor dewasa? Apakah mereka akan bertambah atau berkurang seiring
waktu?
Kemampuan untuk Tumbuh
 Apakah kemampuan pesaing meningkat atau berkurang jika tumbuh? Di area
mana?
 Berapa kapasitas pesaing untuk pertumbuhan dalam hal orang, keterampilan,
dan kapasitas pabrik?
 Apa pertumbuhan berkelanjutan pesaing dalam hal keuangan? Dengan analisis
Du Pont, bisakah ia tumbuh dengan industri? Bisakah itu meningkatkan
pangsa pasar? Seberapa sensitif pertumbuhan berkelanjutan untuk
meningkatkan modal luar? Untuk mencapai hasil keuangan jangka pendek
yang baik?

Kemampuan Respon Cepat

Berapa kapasitas pesaing untuk merespon dengan cepat untuk bergerak oleh
orang lain, atau untuk melakukan serangan langsung? Ini akan ditentukan oleh faktor-
faktor seperti berikut:
a. cadangan uang tunai tanpa komitmen
b. cadangan kekuatan pinjaman
c. kelebihan kapasitas pabrik
d. produk baru yang tidak diperkenalkan tetapi masih ada di toko
Kemampuan untuk Beradaptasi terhadap Perubahan
Berapa biaya tetap versus variabel pesaing? Biaya kapasitas yang tidak
terpakai? Ini akan mempengaruhi respon yang mungkin untuk berubah.
Apa kemampuan pesaing untuk beradaptasi dan menanggapi kondisi yang berubah di
setiap bidang fungsional? Misalnya, dapatkah kompetitor beradaptasi:
 bersaing dengan biaya?
 mengelola lini produk yang lebih kompleks?
 menambahkan produk baru?
 bersaing dalam layanan?
 eskalasi dalam aktivitas pemasaran?
Dapatkah pesaing merespon kemungkinan kejadian eksogen seperti:
 tingkat inflasi tinggi yang berkelanjutan?
 perubahan teknologi yang membuat tanaman yang sudah usang?
 resesi?
 kenaikan tingkat upah?
 bentuk peraturan pemerintah yang paling mungkin yang akan mempengaruhi
bisnis ini?
Apakah pesaing memiliki hambatan keluar yang akan cenderung
menjauhkannya dari penurunan atau divestasi operasinya dalam bisnis?

Apakah pesaing berbagi fasilitas manufaktur, tenaga penjualan, atau fasilitas

atau personel lain dengan unit lain dari induk perusahaannya? Ini dapat memberikan
kendala untuk adaptasi dan / atau dapat menghambat pengendalian biaya.

Daya tahan
Apa kemampuan pesaing untuk mempertahankan pertempuran yang berlarut-
larut, yang dapat memberi tekanan pada penghasilan atau arus kas? Ini akan menjadi
fungsi pertimbangan seperti berikut:
 cadangan kas
 kebulatan suara di antara manajemen
 cakrawala jangka panjang dalam tujuan keuangannya
  kurangnya tekanan pasar saham

Menempatkan Empat Komponen Bersama-Profil Tanggapan Pesaing

GERAK OFFENSIVE
Langkah pertama adalah memprediksi perubahan strategis yang dimulai oleh
kompetisi.
1. Kepuasan dengan posisi saat ini. Membandingkan sasaran pesaing (dan
perusahaan induknya) dengan posisinya saat ini, apakah pesaing kemungkinan
akan mencoba untuk memulai perubahan strategis?
2. Kemungkinan bergerak. Berdasarkan tujuan, asumsi, dan kemampuan pesaing
yang relatif terhadap posisi yang ada, perubahan strategis apa yang paling
memungkinkan yang akan dilakukan pesaing?
3. Kekuatan dan keseriusan bergerak. Analisis tujuan dan kemampuan pesaing
dapat digunakan untuk menilai kekuatan yang diharapkan dari gerakan yang
mungkin terjadi ini. Penting juga untuk menilai apa yang dapat diperoleh pesaing
dari pemindahan ini.
Kepuasan dengan posisi saat ini.
Kemungkinan bergerak
Kekuatan dan keseriusan bergerak

KEMAMPUAN DEFENSIF
Langkah selanjutnya dalam membangun profil tanggapan adalah menyusun
daftar kisaran langkah strategis yang mungkin dilakukan perusahaan dalam industri
dan daftar kemungkinan perubahan industri dan lingkungan yang mungkin terjadi. Ini
dapat dinilai berdasarkan kriteria berikut untuk menentukan kemampuan defensif
pesaing, dengan input yang berasal dari analisis pada bagian sebelumnya.
1. Kerentanan. Untuk apa langkah strategis dan acara pemerintah, makroekonomi
atau industri akankah pesaing menjadi yang paling rentan? Peristiwa apa yang
memiliki konsekuensi laba yang tidak simetris, yaitu, mempengaruhi laba pesaing
lebih atau kurang daripada yang memengaruhi perusahaan inisiasi? Langkah apa
yang akan membutuhkan begitu banyak modal untuk membalas atau mengikuti
bahwa pesaing tidak dapat mengambil risiko mereka?
2. Provokasi. Pergerakan atau acara apa yang sedemikian rupa sehingga mereka
akan memancing pembalasan dari pesaing meskipun pembalasan mungkin mahal
 dan mengarah pada kinerja keuangan yang marjinal? Artinya, gerakan apa yang
mengancam tujuan atau posisi pesaing sehingga akan dipaksa untuk membalas,
suka atau tidak? Sebagian besar pesaing akan memiliki tombol panas, atau area
bisnis di mana ancaman akan menyebabkan respons yang tidak proporsional.
Tombol-tombol panas mencerminkan tujuan yang dipegang teguh, komitmen
emosional, dan sejenisnya. Sedapat mungkin, mereka harus dihindari.
3. Efektivitas pembalasan. Untuk apa bergerak atau peristiwa adalah pesaing
terhalang dari bereaksi dengan cepat dan / atau efektif diberikan tujuan, strategi,
kemampuan yang ada, dan asumsi? Tindakan apa yang mungkin diambil dimana
pesaing tidak akan efektif jika mencoba untuk mencocokkan atau meniru
mereka?

PILIH BATTLEGROUND
Dengan asumsi bahwa pesaing akan membalas untuk menggerakkan seorang
inisiat yang tegas, agenda strategisnya adalah memilih medan perang terbaik untuk
melawannya dengan para pesaingnya. Medan pertempuran ini adalah segmen pasar
atau dimensi strategi di mana pesaing tidak siap, paling tidak antusias, atau paling
tidak nyaman untuk bersaing. Pertarungan terbaik adalah persaingan berdasarkan
biaya, terpusat pada ujung produk yang tinggi atau rendah, atau area lainnya. Konsep
strategis utama lain yang diturunkan dari analisis pesaing adalah menciptakan situasi
motif campuran atau tujuan yang bertentangan untuk pesaing. Strategi ini melibatkan
mencari gerakan yang pembalasannya, meskipun efektif, akan merugikan posisi
pesaing yang lebih luas. Secara mengejutkan, pesaing tidak akan sering benar-benar
dibekukan atau bahkan robek oleh motif-motif campuran. Dalam hal ini, pertanyaan-
pertanyaan yang diajukan di atas akan membantu mengidentifikasi langkah-langkah
strategis yang akan menempatkan perusahaan inisiasi dalam posisi terbaik untuk
melawan pertempuran kompetitif ketika itu datang. Ini berarti mengambil keuntungan
dari pemahaman tentang tujuan dan asumsi pesaing untuk menghindari pembalasan
yang efektif kapan pun memungkinkan dan memilih medan perang di mana
kemampuan khas perusahaan mewakili artileri yang paling tangguh.

Analisis Pesaing dan Peramalan Industri

Analisis setiap pesaing signifikan yang ada dan potensial dapat digunakan
sebagai input penting untuk meramalkan kondisi industri di masa depan. Pengetahuan
tentang kemungkinan dan kapasitas setiap pesaing untuk menanggapi perubahan
dapat disimpulkan, dan pesaing dapat dilihat sebagai berinteraksi satu sama lain
secara simulasi untuk menjawab pertanyaan seperti berikut: Apa implikasi dari
interaksi dari kemungkinan langkah pesaing yang telah diidentifikasi? Apakah strategi
perusahaan konvergen dan cenderung berbenturan? Apakah perusahaan memiliki
tingkat pertumbuhan berkelanjutan yang sesuai dengan tingkat pertumbuhan yang
diperkirakan industri, atau akan ada celah yang dibuat yang akan mengundang
masuk? Apakah pergerakan yang mungkin akan dikombinasikan untuk menahan
implikasi untuk struktur industri?

Kebutuhan Sistem Intelijen Pesaing

Menjawab pertanyaan-pertanyaan ini tentang pesaing menciptakan
kebutuhan data yang sangat besar. Data intelijen pada pesaing dapat berasal dari
banyak sumber: laporan yang diajukan secara publik, pidato oleh manajemen pesaing
kepada analis keamanan, pers bisnis, tenaga penjualan, pelanggan atau pemasok
perusahaan yang sama dengan pesaing, inspeksi produk pesaing, perkiraan oleh staf
teknik perusahaan, pengetahuan yang diperoleh dari manajer atau personel lain yang
telah meninggalkan pekerjaan pesaing, dan seterusnya. Sumber data dideskripsikan
secara lebih rinci dalam Lampiran B. Sangat tidak mungkin bahwa data untuk
mendukung analisis pesaing penuh dapat dikompilasi dalam satu upaya besar-besaran.
Data untuk membuat penilaian halus tersirat dari pertanyaan-pertanyaan ini
biasanya datang dalam bentuk tetesan daripada sungai dan harus disatukan selama
periode waktu tertentu untuk menghasilkan gambaran yang komprehensif tentang
situasi pesaing. Satu mengamati berbagai cara alternatif yang diatur oleh perusahaan
untuk melakukan hal ini. berfungsi dalam praktek. Mereka berkisar dari kelompok
analisis pesaing yang merupakan bagian dari departemen perencanaan dan melakukan
semua fungsi (mungkin menggambar pada orang lain dalam organisasi untuk
mengumpulkan data lapangan); kepada koordinator intelijen pesaing yang melakukan
fungsi penyusunan, katalogisasi, dan komunikasi; ke sistem di mana ahli strategi
melakukan semuanya secara informal. Namun, terlalu sering, tidak ada yang
bertanggung jawab atas analisis pesaing sama sekali. Sepertinya tidak ada satu cara
yang tepat untuk mengumpulkan data pesaing, tetapi jelas bahwa seseorang harus
mengambil minat aktif atau banyak informasi yang berguna akan hilang. Manajemen
puncak dapat melakukan banyak hal untuk menstimulasi upaya tersebut dengan
membutuhkan profil pesaing yang canggih sebagai bagian dari proses perencanaan.
Minimal, beberapa manajer dengan tanggung jawab untuk berfungsi sebagai titik
fokus untuk pengumpulan intelijen pesaing tampaknya diperlukan. Setiap fungsi juga
dapat dilakukan dengan berbagai cara, seperti yang tercantum pada Gambar 3-4.

Apapun mekanisme yang dipilih untuk pengumpulan intelijen pesaing, ada

manfaat yang bisa diperoleh dari yang formal dan melibatkan beberapa dokumentasi.
Terlalu mudah bagi bit dan potongan data untuk hilang, dan manfaat yang datang
hanya dari menggabungkan bit dan potongan ini dengan sendirinya. Menganalisis
pesaing terlalu penting untuk ditangani secara sembarangan.
 CHAPTER 4
MARKET SIGNALS

Sinyal pasar adalah tindakan apa pun oleh pesaing yang memberikan indikasi
langsung atau tidak langsung tentang niat, motif, sasaran, atau situasi internalnya.
Apresiasi untuk menafsirkan sinyal secara akurat adalah mengembangkan analisis
pesaing dasar: pemahaman tentang tujuan masa depan pesaing, asumsi tentang pasar
dan diri mereka sendiri, strategi saat ini, dan kemampuan. Membaca sinyal pasar,
bentuk analisis pesaing urutan kedua, bersandar pada penilaian halus tentang pesaing
berdasarkan perbandingan aspek yang diketahui dari situasi mereka dengan perilaku
mereka.

Jenis Sinyal Pasar

Sinyal pasar dapat memiliki dua fungsi yang secara fundamental berbeda:
mereka dapat menjadi indikasi yang jujur tentang motif, niat, atau tujuan pesaing atau
mereka dapat menjadi gertakan. Bluffs adalah sinyal yang dirancang untuk
menyesatkan perusahaan lain dalam mengambil atau tidak mengambil tindakan untuk
menguntungkan pemberi sinyal. Bentuk-bentuk penting dari sinyal pasar adalah
sebagai berikut:

PENGUMUMAN SEBELUMNYA MOVES

Pengumuman sebelumnya adalah komunikasi formal yang dibuat oleh
pesaing bahwa itu akan atau tidak akan mengambil tindakan, seperti membangun
pabrik, mengubah harga, dan sebagainya. Secara umum, pengumuman sebelumnya
dapat melayani sejumlah fungsi pemberian sinyal yang tidak saling eksklusif.
1. Mereka dapat menjadi upaya untuk mengintai komitmen untuk mengambil
tindakan untuk tujuan mendahului pesaing lain. Jika pesaing mengumumkan
penambahan kapasitas besar baru yang cukup untuk memenuhi semua
pertumbuhan industri yang diharapkan, misalnya, mungkin mencoba untuk
menghalangi perusahaan lain dari menambah kapasitas, yang akan
menyebabkan kelebihan kapasitas industri.
2. Pengumuman dapat menjadi ancaman tindakan yang harus diambil jika
peserta mengikuti dengan langkah yang direncanakan. Jika perusahaan A
belajar tentang niat pesaing B untuk menurunkan harga pada item yang
 dipilih dalam lini produk, misalnya, maka perusahaan A mungkin
mengumumkan niat untuk menurunkan harganya secara signifikan di bawah
B. Ini dapat menghalangi B untuk melalui perubahan harga, karena B
sekarang tahu bahwa A tidak senang dengan harga yang lebih rendah dan
bersedia memulai perang harga.
3. Pengumuman bisa menjadi tes dari sentimen pesaing, mengambil
keuntungan dari fakta bahwa mereka tidak perlu dilakukan. Perusahaan A
mungkin mengumumkan program jaminan baru untuk melihat bagaimana
industri akan bereaksi. Jika mereka bereaksi dengan mudah, maka A akan
mengikuti melalui perubahan seperti yang direncanakan. Jika kompetitor
mengirim sinyal ketidaksenangan atau mengumumkan program jaminan
yang agak berbeda dari A yang telah diusulkan, maka A mungkin
mengumumkan program garansi yang telah direvisi untuk menyesuaikan
dengan pesaingnya.
4. Pengumuman dapat menjadi sarana untuk mengomunikasikan kesenangan
atau ketidakpuasan dengan perkembangan kompetitif dalam industri.
Mengumumkan langkah yang sesuai dengan langkah pesaing mungkin
menunjukkan kesenangan, sedangkan mengumumkan tindakan menghukum
atau pendekatan yang secara substansial berbeda pada akhir yang sama
dapat menunjukkan ketidaksenangan.
5. Fungsi umum pengumuman adalah berfungsi sebagai langkah-langkah
konsiliasi yang bertujuan untuk meminimalkan provokasi penyesuaian
strategis yang akan datang. Pengumuman itu berusaha untuk menghindari
penyesuaian penyesuaian strategis dari serangkaian pembalasan dan
peperangan yang tidak diharapkan. Misalnya, perusahaan A mungkin
memutuskan bahwa tingkat harga perlu disesuaikan ke bawah dalam
industri. Mengumumkan langkah ini jauh sebelum waktunya, dan
membenarkannya dalam hal perubahan biaya tertentu, dapat menghindari
perusahaan B membaca perubahan harga sebagai tawaran agresif untuk
pangsa pasar dan membalas dengan penuh semangat.
6. Fungsi pengumuman adalah untuk menghindari biaya serempak secara
simultan di daerah. Perusahaan mungkin mengumumkan rencana ekspansi
jauh sebelumnya, memfasilitasi penjadwalan penambahan kapasitas oleh
pesaing dalam urutan yang akan meminimalkan kelebihan kapasitas.
 7. Pengumuman dapat berupa komunikasi dengan komunitas keuangan, untuk
tujuan meningkatkan harga saham atau meningkatkan reputasi perusahaan.
Praktik umum ini berarti bahwa perusahaan sering memiliki motif hubungan
masyarakat dalam menyajikan situasi mereka dalam cahaya sebaik
mungkin.
8. Pengumuman kadang-kadang juga dapat melayani tujuan penggabungan
dukungan internal untuk bergerak. Melakukan perusahaan untuk melakukan
sesuatu secara publik dapat menjadi cara memotong debat internal tentang
keinginannya.
Membedakan apakah pengumuman sebelumnya merupakan upaya
preemption atau tindakan damai jelas merupakan perbedaan penting untuk dilakukan
dengan benar. Tempat untuk mulai membuat perbedaan seperti itu adalah dengan
analisis manfaat yang langgeng yang mungkin diperoleh pesaing dari preemption.
Jika ada manfaat yang bertahan lama, motif preemptif harus diambil sebagai
kemungkinan yang kuat. Jika ada beberapa keuntungan dari preemption, maka
konsiliasi dapat diindikasikan. Pengumuman yang mengungkapkan tindakan yang
jauh lebih tidak merugikan orang lain daripada yang mungkin terjadi, mengingat
kemampuan pesaing, biasanya dapat dipandang sebagai tindakan damai. Petunjuk lain
untuk motif adalah waktu pengumuman relatif ketika tindakan diatur terjadi.
Pengumuman jauh sebelum suatu langkah cenderung bersifat damai.
Pengumuman sebelumnya oleh pesaing dapat dan memang terjadi di
berbagai media: siaran pers resmi, pidato oleh manajemen untuk analis sekuritas,
wawancara dengan pers, dan bentuk lain. Media yang dipilih untuk pengumuman
adalah satu petunjuk untuk motif yang mendasarinya. Pengumuman sebelumnya
kepada khalayak luas dapat menjadi cara untuk membentuk komitmen "publik" untuk
melakukan sesuatu yang dianggap oleh pesaing sebagai sesuatu yang sulit untuk
mundur, dengan nilai pencegah konsekuensi.

PENGUMUMAN HASIL ATAU TINDAKAN SETELAH FAKTA

Perusahaan sering mengumumkan (memverifikasi) penambahan pabrik,
angka penjualan, dan hasil atau tindakan lain setelah mereka terjadi. Pengumuman
after-the-fact memiliki fungsi mengasuransikan bahwa perusahaan lain tahu dan
memperhatikan data yang diungkapkan-yang dapat mempengaruhi perilaku mereka.
Seperti pengumuman apa pun, pengumuman ex post bisa salah atau lebih mungkin
menyesatkan. Jika perusahaan dapat mempelajari atau menyimpulkan praktik
menyesatkan semacam itu, mereka akan membawa sinyal penting tentang tujuan
pesaing dan kekuatan kompetitif yang sesungguhnya.

DISKUSI PUBLIK INDUSTRI DENGAN KOMPETITOR

Tidak jarang pesaing berkomentar tentang kondisi industri, termasuk
perkiraan permintaan dan harga, perkiraan kapasitas masa depan, signifikansi
perubahan eksternal seperti kenaikan biaya material, dan sebagainya. Komentar
seperti itu sarat dengan sinyal karena dapat mengekspos asumsi perusahaan yang
mengomentari tentang industri yang mungkin membangun strateginya sendiri.
Dengan demikian, diskusi ini dapat menjadi usaha sadar atau tidak sadar untuk
membuat perusahaan lain beroperasi di bawah asumsi yang sama dan dengan
demikian meminimalkan kemungkinan motif yang salah dan peperangan. Tentu saja,
perusahaan yang membuat komentar mungkin berusaha menafsirkan kondisi industri
sedemikian rupa untuk memperbaiki posisinya sendiri.

DISKUSI DAN PENJELASAN KOMPETITOR DARI GERAKAN SENDIRI

MEREKA
Pesaing sering mendiskusikan gerakan mereka sendiri di depan umum atau
di forum di mana diskusi kemungkinan akan menjangkau perusahaan lain. Penjelasan
atau diskusi perusahaan tentang langkahnya sendiri dapat melayani, secara sadar atau
tidak sadar, setidaknya tiga tujuan. Pertama, ini mungkin merupakan upaya untuk
mendapatkan perusahaan lain untuk melihat logika bergerak dan karenanya
mengikutinya atau untuk mengkomunikasikan bahwa langkah tersebut tidak akan
dianggap sebagai provokasi. Kedua, penjelasan atau diskusi tentang gerakan dapat
menjadi gerakan preemptive. Perusahaan yang memperkenalkan produk baru atau
memasuki pasar baru terkadang mengisi pers dengan cerita tentang betapa mahal dan
sulitnya langkah itu. Ini dapat menghalangi perusahaan lain untuk mencoba.
Akhirnya, diskusi tentang gerakan semacam itu mungkin merupakan upaya untuk
mengkomunikasikan komitmen.

TAKTIK KOMPETITOR RELATIF BAGI APA YANG DAPAT DILAKUKAN

Harga dan tingkat iklan sebenarnya dipilih, ukuran penambahan kapasitas,
karakteristik produk spesifik yang diadopsi, dan sebagainya, semuanya membawa
sinyal penting tentang motif. Sampai pada tingkat di mana pilihannya terhadap
variabel strategis adalah yang terburuk yang bisa diambil dengan menghormati
perusakan perusahaan lain, ini adalah sinyal agresif yang kuat. Jika itu bisa lebih
banyak merugikan pesaing dengan strategi selain yang dipilih, yang berada di dalam
serangkaian alternatif yang layak. ini berpotensi memberi sinyal konsiliasi. Pesaing
yang berperilaku tidak konsisten dengan kepentingannya yang didefinisikan secara
sempit dapat secara implisit menandakan konsiliasi juga.

MANNER DALAM PERUBAHAN STRATEGIS YANG DITERAPKAN

SEBELUMNYA DILAKUKAN
Produk baru pesaing dapat awalnya diperkenalkan di pasar periferal, atau
dapat dijual secara agresif ke pelanggan utama para pesaingnya. Perubahan harga
dapat dilakukan pada awalnya pada produk yang mewakili jantung lini produk
pesaing, atau perubahan harga dapat pertama kali diberlakukan dalam produk atau
segmen pasar di mana pesaing tidak memiliki minat yang besar. Langkah dapat
dilakukan pada waktu normal dalam setahun untuk penyesuaian jenisnya, atau dapat
dilakukan pada waktu yang tidak biasa.

DIVERGENSI DARI SASARAN MASA LALU

Jika pesaing secara historis menghasilkan produk secara eksklusif di ujung
atas spektrum produk, pengenalan produk yang secara signifikan lebih rendah
merupakan indikasi kemungkinan penataan kembali utama dalam tujuan atau asumsi.
Perbedaan yang demikian dari tujuan-tujuan di masa lalu di bidang strategi lain
membawa pesan serupa. Perbedaan ini mungkin harus mengarah pada periode
perhatian yang intens terhadap pemberian sinyal dan analisis pesaing.

DIVERGENCES DARI PRECEDEN INDUSTRI

Sebuah langkah yang berbeda dari norma-norma industri biasanya
merupakan sinyal agresif. Contohnya termasuk diskon produk yang tidak pernah
didiskon di industri dan konstruksi pabrik di wilayah geografis yang sama sekali baru
atau negara baru.
THE CROSS-PARRY
Ketika satu perusahaan memulai suatu gerakan di satu area dan pesaing
merespon di area yang berbeda dengan yang mempengaruhi firma inisiasi, situasinya
dapat disebut sebagai cross-parry. Situasi ini terjadi tidak jarang ketika perusahaan
bersaing di wilayah geografis yang berbeda atau memiliki beberapa lini produk yang
tidak sepenuhnya tumpang tindih. Respons lintas-parry mewakili pilihan oleh
perusahaan yang mempertahankan untuk tidak melawan langkah awal secara
langsung tetapi untuk melawannya secara tidak langsung. Dengan menanggapi secara
tidak langsung, firma pertahanan mungkin mencoba untuk tidak memicu serangkaian
gerakan destruktif dan tindakan balasan di pasar yang diserang tetapi jelas
mengisyaratkan ketidaksenangan dan meningkatkan ancaman pembalasan serius
nantinya.

THE FIGHTING BRAND

Suatu bentuk sinyal yang terkait dengan cross-parry adalah merek
pertempuran. Sebuah perusahaan yang terancam atau berpotensi terancam oleh pihak
lain dapat memperkenalkan merek yang memiliki efek-apakah ini satu-satunya
motivasi untuk merek atau tidak-menghukum atau mengancam untuk menghukum
sumber ancaman.

SUITE PRIBADI ANTITRUST

Jika perusahaan mengajukan gugatan antimonopoli pribadi yang menantang
pesaing, itu dapat dianggap sebagai tanda ketidaksenangan atau dalam beberapa kasus
sebagai pelecehan atau taktik penundaan. Pakaian privat dapat dilihat banyak seperti
cross-parries. Karena pakaian pribadi dapat dijatuhkan setiap saat oleh perusahaan
yang memulai, itu berpotensi menjadi sinyal ringan ketidaksenangan relatif terhadap.
Untuk perusahaan besar yang menuntut perusahaan yang lebih kecil, pakaian
antimonopoli pribadi dapat berupa perangkat terselubung untuk menjatuhkan
hukuman. Setelan memaksa perusahaan yang lebih lemah untuk menanggung biaya
hukum yang sangat tinggi dalam jangka waktu lama dan juga mengalihkan
perhatiannya dari bersaing di pasar. Atau, mengikuti argumen di atas, gugatan dapat
menjadi cara berisiko rendah untuk memberi tahu perusahaan yang lebih lemah
bahwa gugatan itu berusaha untuk menggigit terlalu banyak pasar. Baju oustanding
dapat dibiarkan secara efektif tidak aktif melalui manuver hukum dan secara selektif
diaktifkan (menimbulkan biaya pada perusahaan yang lebih lemah) jika perusahaan
yang lebih lemah menunjukkan tanda-tanda salah membaca sinyal.

Penggunaan Sejarah dalam Mengidentifikasi Sinyal

Mempelajari hubungan historis antara pengumuman perusahaan dan
gerakannya, atau antara berbagai jenis sinyal potensial dan hasil selanjutnya, dapat
sangat meningkatkan kemampuan seseorang untuk membaca sinyal secara akurat.
Mencari tanda-tanda yang mungkin diberikan pesaing secara tidak sengaja sebelum
membuat perubahan di masa lalu juga dapat membantu menemukan jenis sinyal tidak
sadar baru yang unik bagi pesaing itu. Dalam menafsirkan sinyal-sinyal seperti itu
selalu ada kemungkinan perbedaan dari perilaku masa lalu; idealnya analisis pesaing
penuh akan mengungkap alasan-alasan ekonomi dan organisasional mengapa
perbedaan seperti itu mungkin terjadi sebelum waktunya.

Dapat Memperhatikan Sinyal Pasar Menjadi Pengalih perhatian?

Mengingat kehalusan menafsirkan sinyal pasar, orang dapat mengambil
pandangan bahwa terlalu banyak perhatian kepada mereka dapat menjadi gangguan
kontraproduktif. Daripada mendapatkan semua kata-kata dan tindakan pesaing kedua
yang dapat menebak, memegang pandangan ini, perusahaan harus memfokuskan
waktu dan tenaga mereka untuk bersaing. Meskipun situasi mungkin dibayangkan di
mana manajemen puncak menjadi begitu sibuk dengan sinyal bahwa tugas-tugas
penting mengelola bisnis dan membangun posisi strategis yang kuat diabaikan, ini
hampir tidak membenarkan meninggalkan sumber informasi yang berpotensi berharga
ini. Formulasi strategi secara inheren mengandung beberapa asumsi eksplisit atau
implisit tentang pesaing dan motif mereka. Sinyal pasar dapat sangat menambah
persediaan pengetahuan perusahaan tentang pesaing, dan karenanya meningkatkan
kualitas asumsi-asumsi ini. Mengabaikan mereka sama saja mengabaikan pesaing
sama sekali.