LỜI NÓI ĐẦU

Giá sản phẩm luôn là vấn đề được các doanh nghiệp quan tâm vì trước tiên
ảnh hưởng tới chính thu nhập, lợi nhuận của doanh nghiệp, công ty. Cùng với đó,
giá sản phẩm còn ảnh hưởng tới khả năng mua, quyết đinh mua của khách hàng.

Một chiến lược Maketing hoàn hảo không thể không có các chiến lược về
giá bởi lẽ chiến lược giá là yếu tố duy nhất trong marketing-mix trực tiếp tạo ra thu
nhập, quyết định sự lựa chọn sản phẩm của người mua, đồng thời là yếu tố quan
trọng nhất quyết định thị phần và khả năng sinh lời của doanh nghiệp.

Công nghệ không ngừng phát triển, dẫn tới giá sản phẩm làm ra ngày càng
có nhiều biến động. Người tiêu dùng ngày càng nhạy cảm với giá. Đối thủ cạnh
tranh luôn san bằng khoảng cách về giá. Môi trường cạnh tranh ngày một khốc liệt.
Nhưng chu kỳ của giá, cách định giá cho từng sản phẩm sẽ tạo nên một nhịp điệu
riêng mà đối thủ cạnh tranh không thể nào sao chép được và đó là một chiến lược
tính giá hiệu quả.

Về cơ bản, chiến lược định giá là sự lựa chọn mức giá bán sản phẩm trên thị
trường. Việc này dựa trên những phân tích đầy đủ quan hệ cung – cầu, mức chi trả
của khách hàng mục tiêu. Cùng sản phẩm, phân phối, chiêu thị, chiến lược định giá
giúp doanh nghiệp tạo một định vị phù hợp cho sự phát triển lâu dài của công ty.
Vì vậy, một chiến lược định giá tốt sẽ giúp doanh nghiệp định vị thương
hiệu, đảm bảo lợi nhuận, đưa doanh nghiệp đứng vững và thống lĩnh thị trường.
Đặc biệt đối với các doanh nghiệp hiện nay, môi trường cạnh tranh càng trở nên
khốc liệt. Từ đó cần thiết phải có một quy trình định giá cho sản phẩm mang tính
sáng tạo, đột phá và phù hợp với sản phẩm cho mỗi công ty.
Để hiểu rõ về quy trình tính giá sản phẩm thì phân tích chiến lược định giá
của công ty Panera Bread, được biết đến như một thương hiệu thống trị trong lĩnh
vực kinh doanh chuỗi nhà hàng bình dân, sẽ là một ví dụ điển hình cho thấy tầm
quan trọng của chiến lược này. Từ đó, rút ra được các bài học kinh nghiệm cho
chuỗi F&B ở Việt Nam.

1
 A. Lý thuyết về chiến lược định giá sản phẩm:
I. Chiến lược định giá sản phẩm:
1. Định nghĩa về giá:

Giá cả là số tiền mà người muốn bán và người muốn mua thỏa thuận với
nhau để trao đổi hàng hóa và dịch vụ trong điều kiện giao dịch bình thường hoặc
giá cả là số tiền hay sản phẩm mà ta yêu cầu đưa ra để đổi lấy cái gì khác (quyền
sở hữu, quyền sử dụng,…) Trong quan hệ hợp tác và cạnh tranh người sản xuất
người lưu thông và người tiêu dùng chủ động mua bán thỏa thuận với nhau về giá
cả và hình thành nên giá thị trường.

2. Mục tiêu định giá:

Mục tiêu định giá phải xuất phát từ mục tiêu chung của doanh nghiệp và
chiến lược định vị sản phẩm của nó, đồng thời phải phối hợp với các chiến lược
Marketing mix khác (chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, chiến lược xúc
tiến). Mục tiêu càng rõ ràng thì càng dễ xác định giá của phẩm. Sau đây là sáu mục
tiêu chủ yếu mà doanh nghiệp có thể lựa chọn khi định giá sản phẩm:
- Mục tiêu định hướng lợi nhuận:
Với mục tiêu này, công ty có thể quan tâm đến các mục tiêu sau:
• Đạt được mức lợi nhuận mong muốn
• Tối đa hoá lợi nhuận
Giá bán của sản phẩm sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty. Công ty dự
đoán nhu cầu và chi phí ứng với các mức giá khác nhau và chọn mức giá sao cho
có thể đạt được tỷ suất lợi nhuận ổn định nào đó trên doanh số hoặc trên vốn đầu
tư. Các nhà sản xuất, các nhà bán buôn bán lẻ có thể định giá theo mục tiêu này.
Định giá nhằm mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận cũng là mục tiêu rất phổ biến.
Tuy nhiên, trong cơ chế thị trường chẳng ai có thể thu được lợi nhuận cao trong
một thời gian dài. Giá cao sẽ kích cung, kết quả là giá lại giảm xuống và kéo theo
lợi nhuận giảm. Đối với các mặt hàng thiết yếu, Nhà nước cũng can thiệp để bình
ổn giá. Nhìn chung, tối đa hoá lợi nhuận thường là mục tiêu chung cho nhiều sản
phẩm, chứ không chỉ cho một loại sản phẩm. Nhưng khi nhu cầu về một sản phẩm

2
mới cao, công ty có thể dùng kiểu định giá hớt váng để thu được lợi nhuận cao
trong thời gian ngắn khi các đối thu cạnh tranh chưa xuất hiện.

- Mục tiêu định hướng bán hàng:

Với mục tiêu này, công ty quan tâm đến các mục tiêu sau:
• Tăng số lượng hàng bán tối đa
• Duy trì hoặc tăng thị phần
Các công ty cũng có thể đặt giá với mục đích tăng số lượng hàng bán tối đa
trong một giai đoạn ngắn. Họ tin rằng số lượng sản phẩm bán tăng sẽ dẫn tới chi
phí trên đơn vị sản phẩm giảm xuống, và lợi nhuận dài hạn tăng lên. Với mục tiêu
đó, công ty đặt giá thấp để kích thích sức mua khi sản phẩm bước vào giai đoạn
suy thoái, khi mới triển khai sản phẩm mới, hay vào thời kỳ ế ẩm. Tăng số lượng
hàng bán cũng giúp cho công ty đạt được hiệu quả theo quy mô, và giảm được giá
thành, và do vậy tăng được lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm. Điều kiện để thực
hiện được mục tiêu này là: (1) thị trường nhạy cảm về giá; (2) chi phí sản xuất và
phân phối trên đơn vị sản phẩm giảm khi quy mô tăng;(3) giá thấp làm nản lòng
các đối thủ hiện tại và tương lai.
Việc giảm giá bán cũng giúp công ty duy trì hoặc tăng được thị phần so với
các đối thủ, và dần dần giúp cho công ty vươn đến vị trí chủ đạo trên thị trường.
Tuy nhiên, giảm giá có thể dẫn tới chiến tranh về giá cả.
- Mục tiêu tồn tại:
Công ty chọn mục tiêu này khi gặp phải tình trạng cạnh tranh gay gắt, khách
hàng thay đổi nhu cầu nhanh quá, công ty không xoay chuyển kịp. Trong trường
hợp đó, công ty phải giảm giá thấp nhất có thể để cầm cự trên thị trường. Công ty
chỉ cần đặt giá bán lớn hơn chi phí biến đổi là được. Đây chỉ là mục tiêu ngắn hạn.
- Mục tiêu dẫn đầu về chất lượng:
Dẫn đầu về chất lượng đồng hành với giá bán cao. Giá cao vừa tương xứng
với hình ảnh chất lượng cao, vừa giúp cho công ty trang trải được chi phí đầu tư
cho chất lượng và có được tỷ suất lợi nhuận cao.
- Mục tiêu ổn định:
Với mục tiêu này, công ty quan tâm đến các mục tiêu sau:
3
 • Ổn định giá
• Đáp ứng tình hình cạnh tranh
Mục tiêu ổn định giá là mục tiêu định giá "hoà bình nhất" trong tất cả các
mục tiêu định giá.
Mục tiêu này có 2 mục tiêu nhỏ có liên quan chặt chẽ với nhau. Thực hiện
mục tiêu này, công ty tránh được sự cạnh tranh về giá, với mong muốn "mình sống
và để cho người khác sống".
Ổn định giá thường là mục tiêu trong các ngành mà sản phẩm tiêu chuẩn hoá
cao (sắt thép, đồng, nhôm, hoá chất...), đồng thời đã có một doanh nghiệp chủ đạo
quy định giá. Các doanh nghiệp nhỏ khác phải thực hiện phương pháp định giá
theo giá của doanh nghiệp chủ đạo (đáp ứng cạnh tranh). Định giá như vậy sẽ giúp
doanh nghiệp tránh được cạnh tranh. Trong thị trường độc quyền nhóm, mục tiêu
ổn định giá cũng thường được chọn để tránh xảy ra chiến tranh giá cả.
Một công ty có thể theo đuổi đồng thời một số mục tiêu định giá. Ví dụ:
tăng doanh số 5- 10% hàng năm, đạt được mức lợi nhuận 15% trên vốn đầu tư cơ
bản, giữ mức giá gần với giá của các đối thủ. Công ty cũng có thể thiết lập các mục
tiêu ngắn hạn và dài hạn. Ví dụ, mục tiêu ngắn hạn là tối đa hoá lợi nhuận từ sản
phẩm mới. Mục tiêu dài hạn là giảm lợi nhuận để tránh kích thích các đối thủ cạnh
tranh tham gia thị trường.
3. Các chiến lược định giá:

 Nhóm chiến lược giá cho sản phẩm mới:

a. Chiến lược giá hớt váng (Market-Skimming Pricing):

Nội dung chiến lược: Định một mức giá thật cao khi tung sản phẩm mới ra
thị trường, sau đó giảm dần mức giá theo thời gian nhằm thu về doanh thu tối đa để
trang trải cho chi phí sản xuất.

Chiến lược này thích hợp cho các sản phẩm "hot": Smartphone, Smartwear,
xe máy, ô tô, TV, loa, đầu phát Bluray DVD, thời trang may mặc nổi tiếng,...

Ví dụ điển hình: Sản phẩm Iphone của Apple.

4
 Iphone là một trong những thương hiệu cực kỳ thành công trong việc áp
dụng chiến lược giá hớt ván sữa. Khi Apple lần đầu ra mắt thị trường sản phẩm
Iphone, giá gốc của mỗi chiếc Iphone là $599. Vào thời điểm đó, khách hàng đến
mua chủ yếu là các tín đồ công nghệ, những người chấp nhận bỏ ra chi phí cao để
sở hữu sản phẩm công nghệ mới nhất. Sau 6 tháng kể từ ngày ra mắt, Apple đã
giảm giá thành xuống còn $399 đối với 1 chiếc Iphone 8G và $499 đối với 1 chiếc
Iphone 16GB nhằm thu hút khách hàng mới. Sau 1 năm kể từ ngày ra mắt, giá mỗi
chiếc Iphone 8GB và 16GB lần lượt là $199 và $299. Theo cách này, Apple đã tối
đa hóa được doanh thu và lợi nhuận cho sản phẩm Iphone của mình.

b. Chiến lược giá thâm nhập thị trường (Market-penetration Pricing):

Nội dung chiến lược: Định một mức giá thật thấp khi tung sản phẩm mới ra
thị trường, sau đó tăng dần mức giá theo thời gian cho đến khi trở lại mức giá cơ
bản nhằm thu hút tối đa lượng khách hàng. Chiến lược này thích hợp cho các sản
phẩm tiêu dùng hằng ngày: bôt giặt, nước xã, sửa tắm, kem đánh răng, nước giải
khát, bánh kẹo...

Ví dụ điển hình: Sản phẩm trà xanh C2 của URC

Một trong những thương hiệu thành công trong việc áp dụng chiến lược giá
thâm nhập thị trường là C2. Khi trà xanh C2 mới được tung ra thị trường, giá của
mỗi chai C2 360ml có giá khoảng 3.500 đồng. Đây là một mức giá khá thấp so với
mức giá phổ thông trên thị trường giải khát. Sản phẩm này đã thành công trong
việc thu hút 1 lượng khách hàng cực kỳ lớn. Sau 1 thời gian, URC nâng giá mỗi
chai C2 330 ml lên 4000 - 4500 đồng và tung thêm loại trà xanh C2 500 ml với
mức giá khá ưu đãi là 5000 đồng. Cứ như thế cho đến thời điểm hiện tại, mỗi chai
trà xanh C2 360ml và C2 500ml có giá lần lượt là 5000 đồng và 6400đồng.

 Nhóm chiến lược giá cho danh mục sản phẩm (Product mix):

a. Chiến lược giá phân tầng bậc đối với dòng sản phẩm (Product line
Pricing)
5
 Nội dung: Đối với một dòng sản phẩm, nhà sản xuất sẽ định các mức giá
khác nhau tương ứng với giá trị và chi phí sản xuất của từng sản phẩm. Các mức
giá ấy sẽ thể hiện các mức giá trị, chất lượng khác nhau trong tâm trí khách hàng.

Ví dụ điển hình: Dòng sản phẩm hệ điều hành máy vi tính Microsoft Win7

Dòng sản phẩm bao gồm các phiên bản khác nhau: Microsoft Windows 7
Starter (Phiên bản chỉ bao gồm các chức năng cơ bản), Microsoft Windows 7
Home Basic (Phiên bản bao gồm một số tính năng nâng cao cho người dùng cá
nhân sử dụng tại nhà), Microsoft Windows 7 Home Premium (Phiên bản bao gồm
tất tính năng nâng cao cho người dùng cá nhân sử dụng tại nhà), Microsoft
Windows 7 Professional (Phiên bản bao gồm tất cả các tính năng nâng cao cho
người sử dụng cá nhân), Microsoft Windows 7 Enterprise (Phiên bản bao gồm cả
các tính năng dành cho doanh nghiệp), Microsoft Windows 7 Ultimate (Phiên bản
bao tất cả các tính năng kể trên). Giá tương ứng của các phiên bản trên lần lược là
$30, $92.08, $199, $299, call, $319.

Ví dụ điển hình khác: Dòng dịch vụ Internet ADSL của FPT với các gói
đường truyền có tốc độ khác nhau và giá cả khác nhau.

b. Chiến lược giá sản phẩm tùy chọn (Option Product Pricing)

Nội dung chiến lược giá: Định giá sản phẩm tùy theo linh kiện lắp ráp, các
phụ kiện và thiết bị kèm theo, dựa trên yêu cầu của khách hàng.

Ví dụ điển hình: Thùng máy PC (máy tính để bàn)

Thùng máy PC (hay thường được gọi là CPU) có giá thành tùy theo linh
kiện lắp đặt dựa trên yêu cầu của khách hàng. Các linh kiện bao gồm chíp xử lý
CPU, Mainboard, RAM, ổ cứng HDD, card màn hình VGA, nguồn, vỏ case, tản
nhiệt... để tạo thành cấu hình thùng máy PC. Các linh kiện này sẽ do khách hàng
chọn lựa, dĩ nhiên sẽ có sự hỗ trợ tư vấn của cửa hàng để tạo nên 1 cấu hình tương
thích.

6
 Ví dụ 1 thùng máy PC có cấu hình và giá như sau:

Chíp xử lý CPU: Intel core i5 harswell 4430 - 4.300.000vnd

Mainboard: Gigabyte G1.Sniper B5 - 2.800.000 vnd

RAM: Gskill 4GB bus 1600 - 980.000vnd

HDD: Western Green 1TB - 1.300.000 vnd

VGA: Gigabyte GTX 650 Ti - 3.200.000 vnd

Case: Cooler Master - 890.000vnd

Nguồn: Cooler Master 625W - 1.100.000 vnd

Giá tổng: 14.570.000 vnd

Ví dụ khác như sản phẩm xe hơi của nhiều hảng sản xuất, khách hàng có thể
yêu cầu lắp đặt thêm các thiết bị như hệ thống định vị GPS, loa, đèn led..., và dĩ
nhiên giá của chiếc xe hơi sẽ tùy theo các thiết bị lắp đặt ấy.

c. Chiến lược giá sản phẩm chính - phụ (Captive product pricing)

Nội dung: Định 1 mức giá thấp cho sản phẩm chính nhưng lại nâng mức giá
của sản phẩm phụ lên.

Ví dụ điển hình: Máy chơi game cầm tay Playstation 3 (Sản phẩm chính) và
các đĩa DVD game chạy trên máy Playstation 3 (sản phẩm phụ). Khi cho ra mắt
sản phẩm Playstation 3, Sony đã định mức giá cho sản phẩm này là $499 đối với
phiên bản thường và $599 đối với phiên bản cao cấp. Sony ước tính được rằng với
mức giá trên, họ sẽ lỗ $360/1 máy. Tuy nhiên, Sony lại hy vọng sẽ kiếm lời từ sản
phẩm phụ của mình, đó là các đĩa DVD game PS3 với mức giá cao hơn bình
thường.

d. Chiến lược giá combo (Product bundle pricing)

7
 Kết hợp nhiều sản phẩm lại với nhau thành 1 hay nhiều combo rồi định giá
cho những combo này. Thông thường, mức giá của 1 combo sẽ thấp hơn so với
tổng mức giá của các sản phẩm tạo thành combo.

Ví dụ điển hình: các phần ăn combo tại các cửa hàng fast food như KFC,
Lotteria, Burger King, Mc Donald's, Pizza Huts, Domino...

 Nhóm chiến lược/chiến thuật hiệu chỉnh giá:

a. Discount - Giảm giá:

Nội dung: Giảm giá trên hóa đơn mua hàng

Trên thực tế có nhiều hình thức discount như cash discount (giảm giá khi
thanh toán bằng tiền mặt), quantity discount (giảm giá cho đơn hàng số lượng lớn),
functional discount (giảm giá cho người mua hàng là nhân viên doanh nghiệp hoặc
các thành viên trong kênh phân phối), seasonal discount (giảm giá theo mùa, lễ hội,
sự kiện)...

b. Allowance - chiết khấu:

Nội dung: Nhà sản xuất trả 1 số tiền cho các nhà bán lẻ để họ chấp nhận
nhập hàng của nhà sản xuất, cũng như là hỗ trợ việc quản bá.

c. Chiến thuật giá tâm lý (Psychological pricing)

Nội dung: Sử dụng các số lẻ 0.9, 9, 99... để áp dụng vào giá sản phẩm

Ví dụ: Một chiếc điện thoại thay vì có giá 3.000.000 vnd, nhà sản xuất hoặc
nhà bán lẻ sẽ định giá cho sản phẩm ấy là 2.990.000. Mức giá ấy không thấp hơn
nhiều so với giá gốc, tuy nhiên sẽ đánh mạnh vào tâm lý người mua hàng ở sự khác
biệt giữa 3 triệu đồng và 2 triệu đồng. Khi nhìn hoặc nghe con số 2 triệu 9 trăm 90
nghìn, khách hàng sẽ có cảm giác rẻ hơn so với 3 triệu đồng.

8
II. Chiến lược thay đổi giá sản phẩm và phản ứng của DN với sự thay đổi giá
của đối thủ cạnh tranh:

Sau khi phát triển cơ cấu và chiến lược giá của mình, các công ty thường
phải đối mặt với các tình huống buộc họ phải thay đổi giá hoặc phản ứng với thay
đổi giá của đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược giá có thể là tăng giá hoặc giảm giá, tuy nhiên trong cả hai trường hợp
công ty cần phải lường trước những phản ứng có thể xảy ra của người mua và đối
thủ cạnh tranh.
1. Chiến lược thay đổi giá sản phẩm (giảm giá và tăng giá)
 Chủ động giảm giá:
Trong nhiều hoàn cảnh công ty phải xét đến chuyện giảm giá sản phẩm của
mình mặc dù điều này có thể gây nên những trận chiến về giá cả. Nguyên nhân
thường gặp là sự dư thừa năng lực, công ty cần thêm khách hàng nhưng không thể
đạt được bằng các biện pháp khác. Trong trường hợp này, công ty sẽ tiến hành
giảm giá để thúc đẩy doanh số bán ra và thị phần. Tuy nhiên, giống như các hãng
hàng không, fast-food, ô tô và các ngành công nghiệp khác những năm gần đây,
giảm giá do dư thừa nguồn lực sẽ dẫn đến cạnh tranh giá ảnh hưởng lớn đến các
doanh nghiệp.
Một công ty cũng có thể giảm giá để chiếm vị trí thống trị trên thị trường.
Họ sẽ đặt giá thấp hơn đối thủ và hi vọng chiếm được thị phần nhiều hơn thông
qua doanh số bán lớn. Một ví dụ như trường hợp của Lenova sử dụng chiến lược
giá thấp để tăng thị phần trên thị trường máy tính cá nhân tại các nước đang phát
triển.
 Chủ động tăng giá:
Chiến lược tăng giá thành công sẽ giúp ích rất lớn cho việc gia tăng lợi
nhuận. Nguyên nhân chính của sự tăng giá là do sự lạm phát chi phí dai dẳng có
tính tòan cầu. Họ tăng giá vì suy đoán rằng lạm phát sẽ còn cao hơn nữa trong
tương lại. Một nguyên nhân khác dẫn tới tăng giá là nhu cầu về sản phẩm quá cao.
Khi một công ty không thể đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng, họ sẽ tăng giá để
làm cân bằng thị trường theo quy luật tăng giá thì giảm cung.
9
 Để tăng giá thành công, doanh nghiệp nên tránh tạo ấn tượng mình là kẻ đục
nước béo cò. Phải hỗ trợ việc tăng giá bằng một chương trình truyền thống, nhằm
nói cho khách hàng biết lý do tăng giá. Các lực lượng bán hàng của công ty nên
giúp đỡ khách hàng tìm các phương cách tiết kiệm.
2. Phản ứng của doanh nghiệp với sự thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh
Một doanh nghiệp khi cân nhắc thay đổi giá cần phải đặc biệt quan tâm tới
phản ứng của đối thủ và khách hàng về quyết định này. Tuy nhiên làm thế nào để
công tư đưa ra những dự đoán về phản ứng của đối thủ cạnh tranh là một điều khá
phức tạp bởi cũng giống như khách hàng, đối thủ cạnh tranh có thể hiểu việc giảm
giá theo nhiều cách khác nhau. Họ có thể nghĩ rằng công ty bạn đang cố gắng mở
rộng thị phần, công ty đang hoạt động kém hiệu quả hoặc giảm giá để tăng doanh
thu. Cũng có thể đối thủ nghĩ hoạt động giảm giá kích thích các doanh nghiệp khác
giảm giá cùng để kích cầu thị trường.
Phản ứng với những thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh
Công ty nên xem xét vấn đề qua những câu hỏi: Tại sao đối thủ của mình lại
thay đổi giá? Gía này là tạm thời hay trong dài hạn? Điều gì sẽ xảy ra với thị phần
và lợi nhuận của công ty mình nếu không có bất cứ phản ứng nào với sự thay đổi
giá của đối thủ? Những đối thủ khác liệu có phản ứng lại không? Bên cạnh những
vấn đề nêu trên, công ty cần phải quan tâm đến chiến lược, hoàn cảnh của mình và
phản ứng có thể có của khách hàng trước khi đưa ra quyết định.
Những cách phản ứng của một công ty với sự thay đổi giá của đối thủ. Đầu
tiên, đó là giảm giá để cạnh tranh với giá của đối thủ. Quan điểm của quyết định
này là giá trên thị trường rất nhạy cảm và họ có thể mất một thị phần lớn nếu
không giảm giá như đối thủ. Tuy nhiên, giảm giá sẽ giảm lợi nhuận của công ty
trong ngắn hạn. Một vài công ty còn giảm cả chất lượng sản phẩm, dịch vụ và
truyền thông marketing để đảm bảo tỉ suất lợi nhuận. Theo cách này thì khoản lợi
nhuận và thị phần hiện tại của công ty rất dễ bị mất trong dài hạn, công ty nên đảm
bảo cân bằng giữa chất lượng và giá cả.
Một cách phản ứng khôn ngoan khác đó là vẫn giữ mức giá đó và bổ sung
thêm giá trị cho khách hàng. Thay vì cắt giảm giá, doanh nghiệp nhận ra việc giữ
giá và tăng giá trị sẽ hiệu quả hơn nhiều.
10
 Sơ đồ phản ứng của công ty với thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh?????
Cách phản ứng thứ ba đó là tăng chất lượng và tăng giá sản phẩm. Đưa thương
hiệu công ty lên một vị trí cao trên thị trường. Chất lượng càng cao thì càng tạo ra
nhiều giá trị cho khách hàng.

B. Phân tích chiến lược “Value is not just about low prices” của Parena
Bread:
I. Giới thiệu khái quát công ty Panera Bread:

Thành lập: Năm 1987, tại Kirkwood, Missouri, Mỹ

Người sáng lập: Kenneth J. Rosenthal
Ronald M. Shaich
Louis Kane
Trụ sở: Sunset Hills, Missouri, Hoa Kỳ
Số lượng địa điểm: 2000 (tháng 3 năm 2016)
Khu vực dịch vụ: Hoa Kỳ, Canada
Những người chủ chốt: Ronald M. Shaich (Giám đốc điều hành, Chủ tịch)
Drew Madsen (Tổng thống )
Sản phẩm: Đồ ăn nhanh / Bánh mỳ-cafe, trong đó có nhiều loại
bánh như bánh mì tròn và baguettes, sandwiches
lạnh, Panini nóng, súp, cà phê và trà..
Doanh thu: 2.700.000.000 $ (năm tài chính 2011)
Thu nhập ròng: 259.000.000 $ (năm tài chính 2011)
Thu nhập hoạt động: 160.000.000 $ (năm tài chính 2011)
Tổng tài sản: 1.500.000.000 $ (năm tài chính 2011)
Tổng số vốn chủ sở hữu: 497.300.000 $ (năm tài chính 2011)
Số lượng nhân viên: 47.191 bao gồm 23.821 người làm việc ít nhất 25
giờ mỗi tuần (tháng 12 năm 2015)
Các công ty con: Paradise Bakery & Café
Web: panerabread.com

11
 Panera Bread® bắt đầu vào năm 1981 như Au Bon Pain Co., Inc Được
thành lập bởi Louis Kane và Ron Shaich, phát triển mạnh mẽ ở vùng bờ biển phía
đông của Hoa Kỳ và trên thế giới trong suốt những năm 1980 và 1990, và trở thành
“nhà thống trị” trong các loại bánh mì-cafe.

Năm 1993, Au Bon Pain Co., Inc. mua Saint Louis Bread Company®, một
chuỗi 20 quán bánh mì-cafe nằm trong khu vực St. Louis.

Sau đó, công ty được quản lý một cách toàn diện để tái thiết lập bộ máy
Saint Louis Bread, đổi tên thành Panera Bread.

Đến năm 1997, rõ ràng Panera Bread có tiềm năng để trở thành một trong
những thương hiệu hàng đầu trong nước.

Trong tháng 5 năm 1999, tất cả các Au Bon Pain Công ty, đơn vị kinh doanh
Inc đã được bán, với ngoại lệ của Panera Bread, và công ty được đổi tên thành
Panera Bread. Kể từ những giao dịch đã được hoàn thành, cổ phiếu của công ty đã
phát triển theo cấp số nhân, và ngày nay nó có giá trị vốn hóa thị trường của $ 4,5
tỷ USD. Panera Bread đã được công nhận là một trong những doanh nghiệp của
Tuần "100 Hot Growth Companies”.

Trong năm 2007, Panera Bread mua phần lớn cổ phần tại Paradise Bakery &
Café®, một khái niệm dựa trên Phoenix với hơn 70 địa điểm ở 10 quốc gia (chủ
yếu ở phía tây và tây nam).

Panera Bread được xếp hạng thứ 37 trong “Top những Công ty tăng trưởng
nhanh nhất 2014”.

Tính đến ngày 29/12/ 2015, có 1.972 quán bánh mì-cafe tại Mỹ và Canada
và Paradise Bakery & Café® với 80.000 nhân viên và mức vốn hóa thị trường 4,5
tỷ USD.

12
II. Chiến lược định giá của công ty Panera Bread:
1. Phân tích chiến lược định giá của Parena Bread

Giá sản phẩm luôn là vấn đề mà bất cứ doanh nghiệp nào khi bước vào kinh
doanh cũng phải để tâm. Trước hết, giá cả liên quan trực tiếp đến doanh thu, đến
lợi nhuận của công ty. Kế đến, giá sản phẩm quyết định mạnh mẽ vào quyết định
mua hàng của người tiêu dùng. Giá sản phẩm phụ thuộc và chịu sự tác động của
nhiều yếu tố từ nguyên vật liệu, công nghệ sản xuất, lao động đến quan hệ cung
cầu, xu hướng tiêu dùng, chính sách kinh tế… Định giá sản phẩm còn tác động đến
định vị sản phẩm trên thị trường. Giá cả biến động trong suốt vòng đời sản phẩm
và trở thành đặc trưng quan trọng trong việc hoạch định chiến lược marketing. Về
cơ bản, chiến lược định giá sản phẩm là sự lựa chọn mức giá bán sản phẩm phù
hợp trên thị trường. Việc này dựa trên những phân tích đầy đủ quan hệ cung-cầu,
mức chi trả của khách hàng mục tiêu. Định giá tương quan chặt chẽ với chiến lược
định vị của doanh nghiệp Chiến lược định giá gần như là một bộ phận không tách
rời chiến lược Marketing. Cùng sản phẩm, phân phối, tiếp thị, chiến lược định giá
giúp doanh nghiệp tạo một định vị phù hợp cho sự phát triển lâu dài của công ty.

Để xây dựng chiến lược giá, hãy cùng phân tích các yếu tố tác động đến giá
cả. Chiến lược định giá bị tác động trực tiếp bởi chính sản phẩm. Đó là giá cả của
nguyên vật liệu, thù lao lao động, lợi nhuận biên. Thông thường, các doanh nghiệp
dựa trên sản phẩm đảm bảo mức giá bán bù đắp chi phí sản xuất và mực lợi nhuận
kì vọng.

Tuy nhiên, nếu chỉ dựa trên sản phẩm, doanh nghiệp có thể chịu nhiều rủi ro
khi giá nguyên vật liệu biến động, khách hàng không chấp nhận giá, không đạt sản
lượng kỳ vọng. Khi định giá dựa vào khách hàng, doanh nghiệp phải xác định được
khách hàng mục tiêu, hành vị tiêu dùng cũng như mức chi trả của họ. Song chính
khách hàng lại chịu sự chi phối của các yếu tố liên quan đến kinh tế và đối thủ
cạnh tranh. Ngoài ra, việc xác định đúng phân khúc khách hàng mục tiêu và thuộc
tính của nó là một việc cực kỳ khó với các sản phẩm mới chưa từng hiện diện trên
thị trường.

13
 Ở thời điểm khủng hoảng năm 2008, Parena Bread gặp rất nhiều khó khăn,
sức ép từ các đối thủ cạnh tranh và sức ép từ người mua hàng. Ngành công nghiệp
kinh doanh đồ ăn và thức uống là ngành công nghiệp rất cạnh tranh trên thị trường
Mỹ. Theo thống kê, trung bình mỗi ngày người dân Mỹ chi tiêu khoảng 1 tỷ đô la
Mỹ cho việc ăn uống. Trên thị trường lúc bấy giờ, có rất nhiều các đối thủ cạnh
tranh với Parena Bread, bao gồm các đối thủ lớn như McDonal’s, Subway,
Starbucks Coffee, và hàng trăm các công ty kinh doanh thực phẩm mới gia nhập
thị trường. Điều này khiến cho Parena phải thay đổi các giá trị của mình để có thể
thu hút được khách hàng. Hoặc không, họ sẽ bị mất thị phần.

Công ty Panera bread đã tập trung vào một chiến lược phù hợp cho sự tăng
trưởng cùng với đó là tăng lợi nhuận mà không cần giảm giá hay làm mất đi giá trị
sản phẩm của mình. Ron Shaich – người sáng lập đồng thời là CEO Panera Bread
cho rằng: “Nếu khách hàng của bạn có thể tìm thấy những gì họ cần từ đối thủ
cạnh tranh của bạn, những người cung cấp cho khách hàng nhanh hơn, rẻ hơn,
tốt hơn,bạn sẽ không thể phát triển được nữa.” Tệ hơn nữa là chiến lược cắt giảm
giá để đáp ứng nhu cầu thị trường hoặc là để đánh bại đối thủ cạnh tranh là không
có lợi cho nhà sản xuất và chỉ khiến khiến nhà sản xuất đi xuống đáy nhanh hơn.
Khác với McDonald’s sử dụng chiến lược định giá theo kiểu chia phân khúc rõ
ràng giữa các món ăn bình dân được gọi là “ Dollar Menu” và món ăn sang trọng (
như McWrap, Mighty Wing) với hi vọng khách hàng sẽ vào nhà hàng vì thực đơn
giá rẻ “ Dollar Menu” rồi bị hấp dẫn bởi thực đơn cao cấp mà mua thêm, Panera
Bread đã giữ chiến lược giá tổng thể của mình ở một mức độ cao cấp. Và cũng
giống như Apple, Panera Bread không có mọt “ Dollar Menu” nào cho các sản
phẩm của mình.

Trong khi các đối thủ cạnh tranh sử dụng Voucher,quyền lợi đặc biệt, chiết
khấu cho khách hàng… để đối phó với khó khăn. Panera Bread thì lại cho rằng:
chiết khấu có thể là con đường ngắn nhất dẫn vào ngõ cụt. Điều quan trọng nhất
chính là giữ cho giá sản phẩm của công ty ở mức tốt nhất đồng thời làm tăng
giá trị mà khách hàng nhận được khi sử dụng sản phẩm.

14
 Trong cuốn Trading up của mình, Michael Silverstein và Neil Fiske đã nhận
xét: “Thực khách thuộc tầng lớp trung lưu không phải ăn chỉ để thỏa mãn cơn đói
bụng. Họ sẵn sàng chi trả thêm để được thưởng thức món ăn thức uống ngon
miệng, được trang trí hấp dẫn trong khung cảnh dễ chịu, và họ ăn uống với tất cả
niềm xúc cảm”. Cũng giống như nhiều doanh nhân khác, ban đầu Ron Shaich
không đáp ứng được xu thế này. Năm 1993, may mắn đã đến khi công ty cảu ông
mua lại công ty St. Louis Bread. St. Louis Bread là chuỗi nhà hàng bán bánh mì
kẹp thịt chất lượng cao. Các nhà hàng của St. Louis Bread nằm trong vùng ngoại ô
với cách trang trí ấm cúng, thân thiện khiến cho khung cảnh càng thêm vẻ mời
mọc, rất được thực khách ưa chuộng. Sau khi sở hữu St. Louis Bread, Ron tiếp thu
cách làm này và đổi tên thành Panera Bread.

Không gian thoải mái, ấm cúng

Panera bread đầu tư mạnh vào thiết kế nội thất để tạo ra không khí ấm cúng, thân
thiện và mời gọi. Panera Bread đang làm một công việc rất tốt trong việc áp dụng
chiến lược của mình, nâng cao nhận thức trong khách hàng về chất lượng của công
ty họ, về cửa hàng, sản phẩm và dịch vụ đặc biệt. Các yếu tố như lò sưởi, ghế ngồi,
ánh sáng, sự ấm áp và một môi trường yên tĩnh đã giúp Panera Bread thu hút được
khách hàng. Ngoài ra, Parena còn thiết kế những phòng meeting nhỏ cho khách
hàng, để học có thể ngồi ở đây làm việc mà không cần đến công ty. Panera Bread
còn cho khách hàng sử dụng Internet không dây miễn phí để lưu họ ở lại lâu hơn
và ăn uống thêm. Ngay lập tức, Panera Bread được yêu thích nồng nhiệt. Nhà hàng
nào của Panera Bread cũng đông khách cả trong và ngoài giờ làm việc.

Chất lượng sản phẩm

Riêng công thức ẩm thực không thay đổi: bánh mì kẹp thịt nóng sốt. Thực đơn
cũng được mở rộng với súp, rau trộn, các món làm từ thịt bò và gà tây cùng các
loại bánh nướng, còn bàn ăn luôn được dọn với chén đĩa đồng bộ bằng sứ và
muỗng nĩa bằng bạc.

15
Ngoài ra công ty Panera Bread còn ra mắt chiến dịch quảng cáo mới nhằm làm nổi
bật cam kết của doanh nghiệp với chất lượng sản phẩm cao và nguyên liệu tự
nhiên. Các quảng cáo này tập trung ít hơn vào thực phẩm và nhiều hơn vào người
dùng. Mục đích là để kết nối khẩu hiệu của thương hiệu về cải thiện nguyên liệu
chế biến với những câu chuyện thực tế mà qua đó nắm bắt được “tính nhân đạo” và
những cảm xúc tích cực xung quanh các món ăn. Gần một thập kỷ trước, Panera đã
trở thành một trong những nhà hàng đầu tiên sử dụng gà nuôi không dùng yếu tố
tăng trọng. 5 năm trước đây, chuỗi nhà hàng này là một trong những chuỗi nhà
hàng đầu tiên tự nguyện ghi bảng tính calo trên thực đơn. Chất béo biến đổi nhân
tạo, loại chất đã bị Cục Quản lý Thực phẩm và Dược phẩm cấm gần đây, từ lâu đã
được gỡ bỏ khỏi thực đơn. Năm ngoái, Panera cam kết sẽ loại bỏ màu, hương liệu,
chất ngọt và chất bảo quản trong thực đơn của mình vào cuối năm 2016, cũng như
yêu cầu nhà cung cấp đáp ứng các tiêu chuẩn phúc lợi động vật nhất định. Trong
tháng, Công ty đã đưa ra một “Danh sách Không” của các thành phần mà nó đã có
hoặc sẽ bị bỏ đi trong công thức nấu ăn của nhà hàng.

Ngoài ra Panera đã mở một phòng trưng bày thức ăn trong khu phố Soho ở New
York, cùng với việc mời các chuyên gia có tiếng nói trong giới ẩm thực nhằm mục
đích thảo luận về các nguyên liệu trong các món ăn cùng với các đội ẩm thực trong
nhà hàng. Phòng trưng bày thức ăn cũng đã được mở cửa cho công chúng vào tham
quan. Panera còn cho biết họ đã cam kết hỗ trợ Barnraiser, một cộng đồng và là
một tổ chức với sứ mệnh xây dựng một môi trường thức ăn sạch và nuôi trồng
sạch.

Cùng với thông điệp “ Chúng ta không còn lo âu về sức khỏe”, tất cả những gì còn
lại là niềm vui cảu việc ăn uống” Panera Bread đã mang lại cho khách hàng sự hài
lòng nhất định.Người tiêu dùng cảm thấy giá trị của mình được nâng tầm khi sử
dụng sản phẩm của Panera. Tuy nhiên các hoạt động của Panera đối với thực phẩm
sạch sẽ không nhằm mục đích tăng giá các món ăn trong thực đơn. Các sản phẩm
của Panera hầu như không tăng giá hoặc chỉ tăng với một mức rất thấp. Điều đó
mang lại cho khách hàng cảm giác cùng một mức giá nhận giá trị nhân được cao
hơn so với tiêu dùng sản phẩm khác. Chia sẻ về sự thành công của công ty, ông
16
Ron Shaich – người sáng lập đồng thời là CEO Panera Bread đưa ra quan điểm
rằng việc duy trì lợi thế cạnh tranh là ưu tiên hàng đầu của ông ở cương vị người
lãnh đạo. “Nếu chúng tôi không có lý do để khiến mọi người bỏ qua đối thủ cạnh
tranh và đến với Panera thì chúng tôi sẽ không tồn tại”. Shaich cũng chia sẻ thêm
rằng :”Nếu bạn làm một điều gì đó sẽ khiến một số người bị kích thích, nhưng nếu
bạn có thể làm điều tốt nhất cho ai đó, thì sau đó bạn có thể thành công. Đó cũng là
tất cả những gì bạn có thể làm cho họ mà không ai có thể làm tốt hơn bạn “. Panera
nói chung và Ron Saich nói riêng đã mang lại những giá trị có thể coi là tốt nhất
cho người tiêu dùng.

Dịch vụ

Parena 2.0 là tập hợp hàng loạt các công nghệ hỗ trợ việc thay đổi trải nghiệm của
khách hàng. Nếu bạn đến Panera để ăn, khách hàng chỉ đơn giản là đi bộ vào bên
trong, chọn cho mình một chỗ ngồi và sử dụng điện thoại để đặt hàng. Khi đó
khách hàng sẽ gián tiếp đi vào hệ thống sản xuất – là những căn bếp phía sau, và
các thực phẩm sẽ phục vụ trực tiếp tại bàn.

Ngoài ra, nếu khách hàng muốn có trước một vị trí tại nhà hàng, họ có thể đặt nó từ
văn phòng của mình, từ một ki-ốt trong quán cà phê hay bất cứ nơi nào mà họ thích
– họ chỉ cần đi bộ vào bên trong và đồ ăn đang chờ tại quầy.

Panera là một trong những nhà bán lẻ đầu tiên hợp tác với Apple cho việc thanh
toán tại cửa hàng. Họ làm điều này vì lợi ích của khách hàng. Và khi Parena làm
điều đó, khách hàng sẽ đáp trả lại bằng sự trung thành – điều quan trọng nhất trong
việc kinh doanh nhà hàng.

Những gì khách hàng muốn là có thêm niềm vui và những giá trị cuộc sống. Họ
không hiểu hoặc không cần biết thứ gì hiện đại hơn hay công nghệ phát triển như
thế nào. Việc đó là của Panera. “Apple Paid” giúp khách hàng thanh toán dễ dàng
hơn ở mức độ bảo mật cao. Đơn giản là những gì khách hàng cần.

17
 2. Thành tựu của công ty Panera Bread:

Nếu như McDonald’s đang dần mất đi thị phần, doanh thu sụt giảm khi mà
thực đơn của mình đang trở nên kềnh càng, họ cố gắng cung cấp mọi thứ đến cho
khách hàng nhưng trên thực tế dường như khách hàng của McDonald’s chỉ muốn
dùng một thứ :30% doanh số bán của McDonald’s đến từ chỉ 5 món: Big Mac,
hamburger, burger pho mát, McNugget và món rán. Trong khi đó Panera Breaad
với một chiến lược định giá sản phẩm phù hợp doanh thu và lợi nhuận tăng đáng
kể trong thời gian gần đây:

Panera Bread mở rộng ra thành mạng lưới nhà hàng kiêm lò làm bánh lớn
nhất nước Mỹ, với trên 550 địa điểm, đem lại doanh số 1 tỉ USD trong năm 2010.
Những nhà phân tích Wall Street lúc trước công kích Ron giờ nồng nhiệt ngợi khen
ông. Thậm chí họ còn so sánh Panera Bread với các mạng lưới nhà hàng thuộc loại
hình khác, kể cả Starbucks và Krispy Kreme.

Tính đến thời điểm hiện tại, Panera Bread có đến hơn 2000 cửa hàng tại 40
bang ở Mỹ, xếp hạng thứ 37 trong “Top những Công ty tăng trưởng nhanh nhất
2014”.

Hiện nay, Panera Bread phục vụ hơn 8 triệu lượt khách mỗi tuần, với hơn
80.000 nhân viên. Công ty được xếp thứ 5 trong danh sách dịch vụ thực phẩm
“Những công ty được ngưỡng mộ nhất thế giới” của Fortune.

3. Đánh giá kết quả, ưu nhược điểm của chiến lược:

a. Kết quả của chiến lược:

Với chiến lược “Value isn’t just about low prices”, Panera Bread đã có được
một số thành tựu không nhỏ trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng cũng như phát
triển đi ngược lại với suy thoái kinh tế:

- Panera Bread có doanh thu 1.8 tỷ USD, hơn gấp đôi tổng số doanh thu của 4
đối thủ cạnh tranh tại thời điểm hiện tại.

18
- Trong vòng 3 năm, Panera Bread được xếp hạng trong top 25 Những doanh
nghiệp Phục vụ khách hàng tốt nhất của tờ Business Week.
- Trong cuộc đại suy thoái, trong khi các đối thủ cạnh trang cắt giảm mọi chi phí
cũng như nhân công thì Panera lại nâng cao giá trị và chất lượng của mình.
- Tại thời điểm mà hầu hết các chuỗi nhà hàng (kể cả những cửa hàng đã giảm
giá mạnh) đều gặp khó khăn và phải đóng cửa thì Panera Bread lại phát triển
mạnh mẽ hơn bao giờ hết.
- Trong 5 năm đó, doanh số bán hàng của Panera Bread tăng gần gấp ba và lợi
nhuận tăng gần gấp đôi.
- Trong những năm tiếp theo, Panera Bread dự định tăng chi phí quảng cáo của
mình lên 26%.

“Quan tâm đến những điều đơn giản: bánh mì nướng nóng hổi, chú ý đến
từng chi tiết, một địa điểm ấm áp để tụ tập”. Đó là phương châm sống và làm việc
của từng nhân viên Panera Bread. Đó là lý do tại sao tại những cửa hàng bánh –
coffee của Panera, những người thợ làm bánh dành cả đêm để nướng bánh trong
các lò đá và lò nướng đối lưu trước giờ mở cửa mỗi sáng. Những nỗ lực này nhằm
đem đến cho khách hàng những chiếc bánh vòng buổi sáng cho đến những chiếc
sandwich chiều muộn trong ngày đều tươi nóng.

Panera Bread đã dùng cuộc đại suy thoái như một bàn đạp đẩy mạnh sự phát
triển của mình và vượt lên trên nhiều đối thủ cạnh tranh khác. Và, họ đã không hề
bỏ lỡ cơ hội tiếp tục phát triển hệ thống cửa hàng của mình

- Giữa năm 2014, Panera Bread cho ra đời “Panera Bread 2.0” – Một loạt các
công nghệ tích hợp để trải nghiệm sản phẩm cho người dùng: đặt hàng, thanh
toán, hoạt động và tiêu thụ đều qua ứng dụng thông minh.
- Đầu năm 2016, Panera khai trương cửa hàng thứ 2000 của minhd ở Elyria,
Ohio, Mỹ.
- Tháng Tám năm 2016, Panera Bread đưa ra lời hứa và cam kết lựa chọn những
thực phẩm sạch cho trẻ em

19
- Cuối năm 2016, công bố những nỗ lực mới của công ty để nâng cao phúc lợi
thịt gà.
- Ngay trong tháng 1 năm 2017 vừa qua, menu của Panera Bread tại Mỹ được
loại bỏ hoàn toàn phẩm màu, hương liệu, chất tạo ngọt và chất bảo quản. Cùng
với đó là việc nhiều cửa hàng của Paradise Bakery & Café được mua lại và đổi
tên thành Panera Bread
b. Ưu nhược điểm của chiến lược:

Ưu điểm:

- Đem lại trải nghiệm mới cho khách hàng về chuỗi nhà hàng kết hợp giữa đồ ăn
nhanh và bữa ăn thông thường (fast-casual chain) mà hiện nay khá phổ biến với
một số nhãn hiệu như: Boston Market, Bruegger's, Captain D's, Chipotle
Mexican Grill, Culvers, Dig Inn, El Pollo Loco, Five Guys, Freddy's Frozen
Custard & Steakburgers, Newk's Eatery, Noodles & Co., Panera Bread, Pizza
Ranch, and Vapiano.
- Mang lại giá trị xứng đáng với đồng tiền khách hàng bỏ ra: không chỉ với
những bữa ăn nóng hổi, những chiếc bánh mì vừa ra lò mà còn là không gian
ấm áp, chỗ ngồi thoải mái, lò sưởi, ánh sáng cũng như Wifi miễn phí tạo cho
khách hàng cảm giác thoải mái như chính ngôi nhà của mình.
- Tận dụng được suy thoái kinh tế làm cơ hội để phát triển chuỗi nhà hàng và
vượt lên trên nhiều đối thủ.
- Tạo được chỗ đứng trong lòng khách hàng với thương hiệu Panera Bread – một
địa điểm tập trung được ưu tiên hàng đầu.

Nhược điểm:

- Việc đầu tư phát triển không gian cũng như dịch vụ phục vụ khách hàng sẽ
khiến lợi nhuận không tăng nhanh trước mắt.
- Khó đảm bảo sự tươi mới của các sản phẩm đồ ăn đồ uống liên tục trong ngày.
- Khó khăn trong việc đào tạo và quản lý nhân viên để mọi dịch vụ tới tay khách
hàng là chất lượng tốt nhất.

20
- Đặc biệt là những khó khăn về mặt tài chính để đẩy mạnh sự phát triển của
chuỗi Panera Bread trong cuộc suy thoái toàn cầu.
C. Bài học kinh nghiệm với chuỗi F&B của Việt Nam:
I. Khái quát thực trạng chuỗi F&B ở VN

Trong vòng 5 năm trở lại đây, thị trường F&B (ngành dịch vụ ăn/uống)
chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ trên khắp cả nước, đó là sự ra đời của 1 chuỗi
các nhà hàng/café với đa dạng về phong cách, ẩm thực. Có thể kể đến như Golden
Gate Group (GGG), Kafe Group, Huy VN, Món Huế, The Coffee House, Bánh mì
Minh Nhật…

Tuy nhiên, còn rất nhiều thương hiệu nhà hàng/café mới ra mắt nhưng
thường vòng đời chỉ kéo dài từ 4 tới 6 tháng do ko chịu được áp lực cạnh tranh rất
mạnh. Phần lớn đó là những cửa hàng nhỏ, thành công với 1-2 cửa hàng ban đầu,
nhưng tiềm năng mở rộng hạn chế do giới hạn về khả năng của chủ đầu tư, cũng
như concept.

- Nếu nhà hàng hay café đó không tạo được sự khác biệt hay một trải nghiệm
“lạ” tới khách hàng, việc tồn tại là gần như không thể. Không có nhiều cái tên
làm được điều này. Có thể kể ra những cái tên từ cao cấp như Vuvuzela, Sumo
21
 BBQ tới trung cấp như Món Huế, The KAfe, The Coffee House,... Đây đều là
những thương hiệu đáp ứng được trải nghiệm "lạ", đồng thời cũng được cấu
trúc bài bản của một hệ thống chuỗi.
- Tuy nhiên, khi phát triển tốt và đủ mạnh để kêu gọi vốn đầu tư và trở thành
chuỗi có tiếng, bài toàn của các DN này tiếp tục khó hơn rất nhiều.
1. Kinh nghiệm để thành công khi mở chuỗi nhà hàng:
- Bài học từ những thương hiệu chuỗi F&B nổi tiếng thế giới như Starbuck hay
Carlucios cho thấy: Khi triển khai lên thành thương hiệu chuỗi, vấn đề cốt lõi là
duy trì chất lượng dịch vụ và cái chất riêng mà họ có được khi còn hoạt động
với quy mô nhỏ.

Vậy, những chuỗi ẩm thực muốn phát triển cần chú ý những điểm gì?

 Vấn đề chất lượng sản phẩm lõi:

Một doanh nghiệp F&B hoạt động tốt thì phải đảm bảo món ăn/món uống
của mình luôn đem lại trải nghiệm hài lòng như nhau cho khách hàng tại mọi điểm.
Ở đây cần phải hiểu rộng hơn ý nghĩa về công thức chế biến, về mùi vị món ăn, đó
là độ thỏa mãn trước và sau khi sử dụng sản phẩm.
Chẳng hạn như chuỗi Buffet Sen với 4 nhà hàng lớn tại Hà Nội, một suất
buffet giá 250k tại Sen Hồ Tây phải cho thực khách độ thỏa mãn bằng nhau tương
đối với suất buffet 500k tại Sen Nam Thanh khi họ so sánh tương quan giữa số
lượng, chất lượng món ăn với mức giá họ phải trả.

22
 Vấn đề đảm bảo dịch vụ toàn hệ thống:

Nhiều cửa hàng rất thành công ở cửa hàng thứ nhất, nhưng mở sang cửa
hàng thứ hai, thứ ba thì thất bại. Lý do là không đảm bảo được dịch vụ toàn hệ
thống. Khi đã phát triển thêm cái thứ hai, mọi tính toán phải tư duy theo hệ thống,
mọi quy trình đều phải chuẩn hóa, công thức, concept phải thống nhất, đi kèm với
đó là đầu tư cho việc giám sát, kế toán, nhân sự, dịch vụ, marketing…

 Vấn đề Marketing:

Khi một chính sách ưu đãi, giảm giá được thông qua từ trên tổng, nhà quản
trị phải đảm bảo rằng mọi cơ sở kinh doanh phải tiến hành đồng bộ với đúng nội
dung và thời gian yêu cầu, tránh trường hợp gây ra trải nghiệm không tốt cho
khách hàng.

 Vấn đề kế toán:

Xác định giá vốn đúng trong ngành F&B thì phải xác định được rất nhiều
các thông số liên quan như định mức pha chế, chế biến các món ăn cho nguyên vật
liệu chính/phụ, gia vị.

Các chi phí chung như chi phí điện,nước, gas, nhân công trực tiếp (tổ bếp, tổ
bàn) cần được phân bổ chung. Dữ liệu, báo cáo ở các điểm bán phải được thống kê
chính xác về tổng để làm các chứng từ liên quan.

 Tư duy của chủ sở hữu:

Các nhà đầu tư, điều họ quan tâm nhất là đội ngũ phát triển. Họ có thể sẵn
sàng trả mức giá yêu cầu (thường là rất cao) nếu chủ sở hữu chứng minh được
năng lực để thực hiện kế hoạch mở rộng. Họ cũng quan tâm đến lợi ích của chủ sở
hữu sau đợt gọi vốn, để xem động lực tài chính có xứng đáng với cam kết phát
triển hệ thống hay không.

23
 KẾT LUẬN

Trước những sự thay đổi của thị trường và tâm lý khách hàng, Panera Bread
đã khai thác tối đa lợi thế của một trong số các doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực
thức ăn nhanh, nhanh chóng chiếm được một thị phần tương đối lớn. Các lợi thế về
đổi mới công nghệ, ưu tiên phát triển sản phẩm có chất lượng cao để theo kịp các
xu hướng tiêu dùng của khách hàng được Panera chú trọng phát triển.

Trong cuộc suy thoái toàn cầu năm 2009, trong khi các đối thủ cạnh tranh
cắt giảm giá trị và giá sản phẩm thì Panera đã tăng chất lượng và giá trị sản phẩm
lên. Giữa những biến động không ngừng của nền kinh tế, những nỗ lực của Panera
trong chiến lược gia tăng giá trị và tăng giá sản phẩm đã được đền đáp thỏa đáng.
Bằng chứng cho điều này là trong thời kỳ mà hầu hết các chuỗi nhà hàng đều gặp
khó khăn và bắt buộc phải đóng cửa thì Panera lại phát triển một cách ngoạn mục.
Để đạt được thành công như ngày hôm nay, Panera đã nhận thức đúng về vai trò
của giá, nhờ đó áp dụng các chiến lược giá một cách đúng đắn giúp công ty đứng
vững trên thị trường nhà hàng bình dân trong thời gian qua, cùng cạnh tranh với
các đối thủ khác. Năm 2015, Panera Bread đã được xếp thứ 5 trong danh sách “
Những công ty được ngưỡng mộ nhất thế giới trong ngành công nghiệp thực phẩm
“ của Fortune.

Thông qua việc phân tích về chiến lược giá sản phẩm của Panera, chuỗi
F&B ( chuỗi kinh doanh đồ ăn và thức uống ) tại Việt Nam có thể học tập được
một số bài học như là …… để phát triển hơn ngành thực phẩm trong nước.

24