TEHNIČKI FAKULTET

ZAVOD ZA PROIZVODNO STROJARSTVO

KATEDRA ZA ORGANIZACIJU I PROIZVODNI MANAGEMENT

Prof. dr. sc. Tonči Mikac

ORGANIZACIJA
I UPRAVLJANJE
PROIZVODNJOM

Rijeka, 2004
SADRŽAJ

1. UVOD
1.1. GLOBALNA STRUKTURA POSLOVNOG SUSTAVA
1.2. PROIZVODNA FUNKCIJA POSLOVNOG SUSTAVA
1.3. UTJECAJNI ČIMBENICI NA ORGANIZACIJU PROIZVODNE FUNKCIJE

2. TEHNOLOŠKA PRIPREMA PROIZVODNJE

2.1. DEFINICIJA TEHNOLOŠKE PRIPREME
2.2. OSNOVNI POSLOVI TEHNOLOŠKE PRIPREME PROIZVODNJE
2.2.1. Tehnološko projektiranje proizvodnog procesa
2.2.2. Izrada tehnološkog procesa
2.2.3. Konstrukcija specijalnih alata
2.2.4. Kolaudacija tehnološkog procesa
2.2.5. Kalkulacija cijene koštanja
2.2.6. Lansiranje tehnološkog procesa
2.2.7. Izmjene tehnološke dokumentacije
2.3. POMOĆNI POSLOVI TEHNOLOŠKE PRIPREME PROIZVODNJE
2.3.1. Rukovanje dokumentacijom tehnološke pripreme
2.3.2. Analiza vremena
2.3.3. Kartoteka proizvodne opreme
2.3.4. Standardizacija materijala i alata
2.4. ORGANIZACIJA TEHNOLOŠKE PRIPREME
2.4.1. Organizacija po vrsti tehnoloških poslova
2.4.2. Organizacija po vrsti proizvodnih problema
2.5. OSNOVNA DOKUMENTACIJA TEHNOLOŠKE PRIPREME
2.5.1. Operacijski list
2.5.2. Popis operacija
2.5.3. Popis alata
2.5.4. Zahtjevnica za konstrukciju specijalnih alata
2.5.5. Popis materijala izrade
2.5.6. Konstrukcijski nacrt alata
2.5.7. Kalkulacijski list
2.5.8. Karton proizvodne opreme

3. CIJENA KOŠTANJA PROIZVODA

3.1. STRUKTURA CIJENE KOŠTANJA PROIZVODA
3.2. IZRAČUN PROIZVODNE CIJENE KOŠTANJA
3.2.1. Metoda prosječne vrijednosti proizvodnog sata
3.2.2. Metoda direktnih troškova
3.3. IZRAČUN CIJENE KOŠTANJA NA NIVOU POSLOVNOG SUSTAVA
3.3.1. Cijena koštanja na nivou poslovnog sustava po metodi prosječnog sata
3.3.2. Cijena koštanja na nivou poslovnog sustava po direktnoj metodi
3.4. PRODAJNA CIJENA KOŠTANJA
4. OPERATIVNA PRIPREMA PROIZVODNJE
4.1. DEFINICIJA OPERATIVNE PRIPREME
4.2. DEFINICIJA POJMA OPERATIVNOG VOĐENJA PROIZVODNJE
4.2.1. Osnovni modeli vođenja proizvodnog procesa
4.2.1.1. Vođenje ponavljajuće proizvodnje
4.2.2. Logika postupka vođenja proizvodnje
4.2.3. Makro koncept protoka informacija
4.2.4. Mikro koncept protoka informacija
4.3. POSLOVI OPERATIVNE PRIPREME PROIZVODNJE
4.3.1. Planiranje proizvodnje
4.3.1.1. Godišnji planovi proizvodnje
4.3.1.2. Terminski (operativni) planovi proizvodnje
4.3.1.3. Tehnike prikaza operativnih planova
4.3.2. Lansiranje proizvodnje
4.3.2.1. Operativna dokumentacija
4.3.2.2. Osiguranje proizvodnih čimbenika
4.3.2.3. Lansiranje proizvodnje
4.3.3. Praćenje proizvodnje
4.3.4. Vođenje stanja proizvodnih resursa
4.4. NASTAJANJE I CIRKULACIJA OPERATIVNE DOKUMENTACIJE
4.5. OSNOVE OPERATIVNOG PLANIRANJA
4.5.1. Metode operativnog planiranja
4.5.1.1. Metoda jednokratnog proizvodnog naloga
4.5.1.2. Metoda signalnih (min-max) zaliha
4.5.1.3. Metoda planiranja potreba za materijalom – MRP
4.5.1.4. Metoda planiranja proizvodnih resursa – MRP II
4.5.2. Upravljanje zalihama
4.5.3. Vremena dobave i trošenja zaliha
4.5.4. Obim i frekvencija lansiranja
4.5.5. Količine u obradi
4.6. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA OPERATIVNE PRIPREME
4.6.1. Organizacija OPP-a prema vrsti poslova
4.6.2. Organizacija OPP-a prema proizvodnim problemima
4.6.3. Korelacija organizacijskih modela operativne pripreme

5. PROIZVODNI POGON
5.1. ZADATAK I POJAM PROIZVODNJE
5.2. POSLOVI VOĐENJA PROIZVODNOG POGONA
5.2.1. Poslovi u svezi proizvodne radne snage
5.2.2. Poslovi u svezi proizvodne opreme
5.2.3. Poslovi u svezi odvijanja proizvodnog procesa
5.3. ORGANIZACIJA PROIZVODNJE
5.3.1. Organizacija proizvodnje po vrsti proizvodne opreme
5.3.2. Organizacija proizvodnje po proizvodima
5.3.3. Organizacija proizvodnje po mješovitoj metodi

6. SLUŽBA ALATA
6.1. ULOGA SLUŽBE ALATA U PROIZVODNOM PROCESU
6.2. POSLOVI SLUŽBE ALATA
6.2.1. Priprema potrebnog alata
6.2.2. Poslovi oko eksploatacije alata u procesu proizvodnje
 6.3. ORGANIZACIJA SLUŽBE ALATA

7. SLUŽBA TEHNIČKE KONTROLE

7.1. ZADATAK TEHNIČKE KONTROLE
7.2. POSLOVI TEHNIČKE KONTROLE
7.2.1. Poslovi pripreme kontrole
7.2.2. Poslovi izvođenja kontrole
7.3. ORGANIZACIJA SLUŽBE KONTROLE

8. SLUŽBA ODRŽAVANJA
8.1. ZADATAK SLUŽBE ODRŽAVANJA
8.2. POSLOVI SLUŽBE ODRŽAVANJA
8.2.1. Poslovi pripreme održavanja
8.2.2. Poslovi izvođenja održavanja
8.3. ORGANIZACIJA SLUŽBE ODRŽAVANJA
1. UVOD

1.1. GLOBALNA STRUKTURA POSLOVNOG SUSTAVA

Poslovni sustav je složen sustav u kome se organiziraju svi resursi i aktivnosti nužni za
ostvarivanje određenih zadataka, odnosno postizanje planiranih poslovnih ciljeva. Pri tom je
osnovni zadatak industrijskog poduzeća proizvodnja odnosno realizacija određenih dobara -
roba ili usluga. Uspješnost poslovanja ogleda se omjeru prihoda i rashoda.

Poslovni sustav se organizira na način da se sve varijable (dijelimo ih u tri osnovne skupine:
ulazne, unutarnje, i izlazne) dovedu u odgovarajuće međusobne odnose kako bi se optimalno
ostvarili ciljevi poslovanja. Da bi se ukupni radni zadatak konkretno ostvario potrebno ga je
rasčlaniti na veći broj manjih, pa još manjih zadataka takvog obima i strukture, da ih mogu
izvršiti pojedinci uz jednoznačno određen način izvođenja i prikladna proizvodna sredstva
(npr. PROIZVOĐENJE → nabava resursa, osiguranje radnog osoblja, proizvodni proces,
ambalažiranje, prodaja...). Rasčlana nije sama sebi cilj, već se vrši radi lakšeg sagledavanja
problema i naknadne sinteze, tj. povezivanja srodnih skupina zadataka u sve šire i šire cjeline,
do obuhvata cijelog zadatka.

Ukupni poslovi – aktivnosti poslovnog sustava grupiraju se u više zaokruženih cjelina koje se po
potrebi mogu dijeliti čak do obima specifičnog posla kojeg može izvršiti pojedinac. Tako
definirane osnovne cjeline poslova formirne u cilju lakšeg upravljanja poslovnim sustavom
nazivamo funkcijama.

FUNKCIJE su znači skupine povezanih poslova kojim se najsvrsishodnije obavlja poseban

poslovni zadatak poduzeća.

Zavisno o složenosti, načinu organizacije i okruženju poduzeća, mogu se formirati različite

funkcije. Pri tome se svaka od funkcija dalje organizira u podfunkcije, grupe, itd., do
mikropodjele poslova, uz važnost međusobnih veza među funkcijama, a u zavisnosti o nizu
čimbenika kao što su: vlastita obrada tržišta, stupanj vlastite konstrukcije, karakter
proizvodnje, poslovna politika... Tradicionalna podjela poslova u industrijskim poslovnim
sustavima podrazumjeva podjelu na:

komercijalnu funkciju (prodaja, nabava, servis - veza sa tržištem, ravnomjernost

proizvodnje)
tehničku funkciju (konstrukcija i razvoj, proizvodnja, kontrola, održavanje - odnos
razvoja i proizvodnje kod novog proizvoda)
financijsku funkciju (financiranje i računovodstvo)
kadrovsku funkciju (osiguranje i obuka osoblja, pravni poslovi, poslovi sigurnosti -
veza sa tehnološkim procesom)
specijalne funkcije (marketing, EOP, društveni standard)

1.2. PROIZVODNA FUNKCIJA POSLOVNOG SUSTAVA

Svaki poslovni sustav u pravilu se sastoji od više osnovnih funkcija, pri čemu se neke od
tradicionalnih funkcija ne moraju pojaviti u organizacijskoj strukturi ili mogu biti vrlo slabo
organizacijski razvijene, kao posljedica podjele rada izmedu poslovnog i drugih sustava iz
njegovog okruženja. Konkretne rasčlane ovise o objektivnim uvjetima u kojima poduzeće
djeluje.

1
Medutim, u svakom poslovnom sustavu koji se bavi proizvodnjom (metaloprerađivačkom) uvijek
se javlja proizvodna funkcija kao dio tehničke funkcije. PROIZVODNA FUNKCIJA se odnosi
na aktivnosti neposredno vezane za proizvodnju, i predstavlja centralni dio zadataka
poslovnog sustava. Za razna poduzeća karakterističan je velik broj varijacija po sadržaju i po
organizacijskoj formi. Tipične funkcije prosječno razvijene organizacije poslovnog sustava
prikazane su na slici 1.1.

POSLOVNI
SUSTAV
Direktor

FUNKCIJA
KOMERCIJALNA PROIZVODNA FINANCIJSKA KADROVSKA
KONSTRUKCIJSKOG
FUNKCIJA FUNKCIJA FUNKCIJA FUNKCIJA
RAZVOJA
Direktor Direktor Direktor Direktor Direktor

Slika 1.1. Osnovne funkcije poslovnog sustava

Naša razmatranja usmjerit ćemo na proizvodnu funkciju koja u pravilu obuhvaća sve aktivnosti
koje su neposredno vezane za proizvodnju. U praksi se javlja vrlo veliki broj varijacije
organizacije proizvodne funkcije, kako po njenom sadržaju rada tako i po organizacijekoj
formi. Proizvodna funkcija uobičajenog industrijskog poduzeća obuhvaća poslove podjeljene u
tri osnovna područja:

o PRIPREMU proizvodnje
o PROIZVODNJU (izvršenje)
o POSLUŽIVANJE proizvodnje

kako bi se takvom složenom aktivnošću uz prilagođenu proizvodnu opremu, odgovarajuću

kvalifikacijsku strukturu radnog osoblja, te svrsishodnu tehnologiju i organizaciju
proizvodnje, ostvarila transformacija radnog zadatka u materijalne proizvode ili usluge.

Priprema proizvodnje je onaj dio poslova koji prethodi proizvodnom procesu, tj. u pravilu se
događa prije nego što proizvodni proces započne. Posluživanje se uglavnom odvija za vrijeme
samog proizvodnog procesa, ali se mnoge njegove aktivnosti događaju i prije, a poneke i nakon
završenog procesa. Medutim, i priprema i posluživanje predstavljaju jednu cjelinu sa
proizvodnjom, te ih kao takve treba promatrati i organizirati da bi se ostvarila optimalna
funkcija proizvodnje.

PRIPREMA prethodi proizvodnom procesu, ali je izuzetno značajna jer o njoj ovise rezultati
proizvodnje i poslovanja. Pripremom se daju značajni odgovori na pitanja: kako, čime, za koje
vrijeme, gdje, uz kakve troškove... proizvoditi. Rasčlanjuje se na:

Tehnološku pripremu rada - koja obuhvaća poslove izrade tehnološkog procesa,

konstrukcije spec. alata, izradu normativa,
Operativnu pripremu rada - koja obuhvaća poslove operativnog planiranja,
lansiranja i praćenja proizvodnje, transport, osiguranje alata i repromaterijala.

2
PROIZVODNJA obuhvaća aktivnosti izrade djelova i njihovu montažu. S obzirom da se stvara
višak vrijednosti orjentacija je na smanjenje svih vrsta troškova, te povećanju iskoristivosti
materijalnih i kadrovskih resursa. Dijeli se prema vrstama aktivnosti, a organizacijski
formalizira kroz pogone i radione.

POSLUŽIVANJE proizvodnje se u pravilu odvija tijekom proizvodnog procesa, ali može i prije
i kasnije. Svakako treba spomenuti posluživanje sirovinama, alatom i energentima. Uz to nužno
je utvrditi kvalitetu proizvoda koji napušta proizvodni proces, te osigurati kontinuitet
proizvodnje. To omogućuju dvije organizacijske cjeline u okviru proizvodne funkcije:

kontrola kvalitete - poslovi ulazne i tekuće kontrole,

održavanje i energetika - tekuće održavanje i generalni remont, posluživanje
energetskih postrojenja…

1.3. UTJECAJNI ČIMBENICI NA ORGANIZACIJU PROIZVODNE FUNKCIJE

Za dobru postavku organizacije proizvodne funkcije nužno je poznavati teoriju organizacije i

samu proizvodnu aktivnost, ali i osnovne utjecajne čimbenike. Organizacijski razvoj i
organizacijska forma pojedinih poslova zavisit će o cijelom nizu čimbenika, pa će u nastavku
biti detaljnijeg govora o tim čimbenicima i njihovim utjecajima na organizaciju pojedinih
poslova. Obzirom na sve te utjecaje, od primarnog je značaja spoznaja da je neophodno
odgovarajuće zasebno organizirati svaku grupu navedenih poslova, ali i sve njih zajedno u
jednu funkcionalnu cjelinu. Kvalitetna korelacija svih čimbenika osigurava optimalnu
organizaciju proizvodne funkcije.

Za odgovarajuću organizaciju svake grupe poslova potrebno je poznavanje konkretnih uvjeta

poslovnog sustava u kojima se proizvodnja odvija, te nekoliko osnovnih utjecajnih faktora koje
treba uzeti u obzir. Globalno su to: poslovna politika, proizvodni program, proizvodna politika,
materijalna i financijska sredstva te kadrovi s jedne strane, uz primjenu znanstvenih kriterija
organizacije rada s druge strane.

Kao prvi utjecajni čimbenik javlja se poslovna politika sustava, kojem se pored ostalog
definira razvojna politika proizvodne funkcije u okviru poslovnog sustava: mjesto, uloga i nivo
razvijenosti. Razvojna politika proizvodne funkcije treba biti u skladu s općim razvojem
poslovnog sustava, vodeći računa da proizvodna funkcija mora biti tako organizacijski
razvijena da može uspješno izvršavati postavljene zadatke i time osigurati uspješno poslovanje
poduzeća i njegov planirani razvoj.

Drugi utjecajni čimbenik je proizvodni program kojeg proizvodna funkcija treba ostvarivati.
Iz karakteristika proizvodnog programa proizlaze osnovne karakteristike organizacijske
strukture proizvodne funkcije. To je značajan čimbenik, a opisuju ga sljedeće značajke:

• konstrukcijske (asortiman - širok, uzak, prosječan; složenost proizvoda - vrlo složen,

složen, jednostavan; struktura sklopova; tolerancije; kvalitet površine; sličnost)
• tehnološke (složenost postupaka izrade, tehnološka sličnost)
• proizvodne (godišnji obim proizvodnje - masovni, serijski, pojedinačni; dinamika -
kontinuirana, ritmička, aritmička; dugoročnost trajanja)

Svaki od navedenih elemenata će višestruko utjecati na definiciju organizacije proizvodne

funkcije, jer organizacija mora proizići iz karakteristika proizvodnog programa, te treba biti
u njegovoj funkciji.

3
Treći utjecajni čimbenik je proizvodna politika koja proizlazi iz poslovne politike poduzeća, a
njom se detaljiziraju svi stavovi vezani za proizvodnu funkciju. Proizvodnom politikom se
definiraju osnovni pravci razvoja proizvodne funkcije tj. određuju akcije, sredstva i kadrovi u
određenom vremenskom razdoblju s namjerom da se optimalno ostvare postavljeni proizvodni
ciljevi proizvodnje. Proizvodnom politikom ( politikama ) definiraju se stavovi prema:

• razvoju organizacijske strukture (prema proizvodnom programu)

• autarhičnosti (stupnju obrade strateški bitnih pozicija)
• osiguranju alata (spec. alat - vlastita izrada i održavanje)
• održavanju proizvodne opreme (vlastita ili treća lica)
• financiranju (globalno i terminski)
• raspoloživosti materijalnih sredstava (alata, opreme)
• raspoloživosti radnog osoblja
• ostvarenju nadzora nad kvalitetom

Četvrti utjecajni čimbenik su raspoloživa materijalna i financijska sredstva poslovnog

sustava namijenjena razvoju proizvodne funkcije. Proizvodna funkcija u poslovnom sustavu
najčešće angažira najveći dio sredstava poslovnog sustava. Ta sredstva moraju biti u
adekvatnoj tehničko-tehnološkoj i ekonomskoj korelaciji sa proizvodnim programom i
proizvodnom politikom. Nije moguće ostvariti idealnu proizvodnu politiku u realizaciji
proizvodnog programa uz nedostatna materijalna i financijska sredstva, odnosno neadekvatno
angažiranje raspoloživih sredstava neće dati optimalne rezultate poslovanja.

Peti utjecajni čimbenik su kadrovi, jer ukoliko poslovni sustav ne raspolaže adekvatnim
kadrovima u korelaciji s proizvodnim programom i proizvodnom politikom, vrlo je mala
vjerojatnost da će se ostvariti optimalno funkcioniranje proizvodne funkcije. Naime, teorijski
se i može postaviti odgovarajuća organizacijska struktura, ali će bez odgovarajućeg kadra
funkcioniranje biti ispod projektiranog nivoa.

Pored navedenih osnovnih utjecajnih čimbenika postoji još cijeli niz drugih koji svoj korijen
imaju u općoj teoriji organizacije, te i o njima treba voditi računa. Medutim, navedeni
čimbenici od primarnog su značaja za proizvodnu funkciju. Samo svestrana analiza te realna
sinteza pojedinih čimbenika za svaki konkretan slučaj može osigurati optimalnu organizaciju
proizvodne funkcije. Znači, organizacija proizvodne funkcije ne može biti plod samo
teorijskog poznavanja organizacije poslovnog sustava, već mora biti rezultat i teorijskih
postavki u korelaciji sa stvarnim uvjetima promatranog poslovnog sustava.

Razmatranja organizacije proizvodne funkcije provesti će se sukcesivno kroz pojedine

organizacijske cjeline, sagledavajući ulogu svake te jedinice, radni zadatak, dokumentaciju
kojom se služi, te moguće organizacijske oblike. Pri tome će se ukazati i na varijacije
organizacije koje se javljaju u korelaciji s osnovnim utjecajnim čimbenicima.

4
2. TEHNOLOŠKA PRIPREMA PROIZVODNJE

2.1. DEFINICIJA TEHNOLOŠKE PRIPREME

Svaka organizirana proizvodnja more biti pripremljena, pri čemu stupanj pripremljenosti
proizvodnje ovisi o karakteru i obimu proizvodnje (drugačiji stupanj pripreme biti će ako se
radi o pojedinačnoj proizvodnji, a ako se proizvodnja odvija u serijama nivo pripremljenosti
treba biti adekvatan serijskom tipu proizvodnje). Znači, u pravilu uvijek postoji priprema
proizvodnje, samo se mijenja vrijeme kad se ona vrši, tko je obavlja i koliko je detaljna. Na
ova pitanja moguće je odgovoriti samo onda kad se ima jasan stav o karakteru i nivou podjele i
specijalizacije rada koja je primijenjena u definiranju organizacije proizvodne funkcije, a što
je u uskoj vezi s karakteristikama proizvodnog programa i s proizvodnom politikom.

Pri samim počecima obrtničke proizvodnje kada je samo jedan čovjek (zanatlija) izvršavao sve
proizvodne aktivnosti javljaju se počeci pripreme rada. Kroz npr. određivanje tehnologije
rada (najčešće samo mentalno i u osnovnim crtama kao redoslijed obrade), zatim kroz
pribavljanje materijala i alata, a potom i kroz obradu i kontrolu, obavljena je i pripreme rada
na najnižem nivou. Očigledno se radi o pojedinačnoj proizvodnji sa minimalnom podjelom rada
što može obaviti samo vrlo kvalificiran radnik sa univerzalnim iskustvom. No, u većini slučajeva
to nije ekonomično jer taj kvalitetni radnik mora obaviti i poslove niskog nivoa složenosti, pa
je ovakav način organizacije opravdan u strogo pojedinačnoj proizvodnji proizvoda koji mogu
podnijeti vrlo visoku cijenu koštanja i dugačke rokove izrade (isporuke). Kada se želi razviti
industrijski način proizvodnje pojedinih roba, neophodno je uvesti podjelu rada i
specijalizaciju osoblja, pri čemu u ukupnom lancu proizvodnih aktivnosti prvu specijaliziranu
grupu poslova čini tehnološka priprema proizvodnje.

Tehnološkom pripremom proizvodnje detaljno se definiraju svi postupci, vremena izrade,

alati, proizvodna sredstva, sirovine i uvjeti koji trebaju biti primijenjeni pri izradi jednog
proizvoda. Ona se obavlja prije započinjanja procesa obrade i u pravilu se vrši samo jedanput,
a zatim se koristi tijekom cijelog vremena trajanja proizvodnje proizvoda neovisno o broju
ponavljanja. Stoga je treba obaviti studiozno, sveobuhvatno i temeljito, te u skladu sa
karakterom osnovnih utjecajnih čimbenika (proizvodni program, proizvodna politika,
materijalna i financijska sredstva, kadrovi).

Tehnološka priprema vrši se za svaki detalj proizvodnog procesa, što zajedno čini kompleksan
projekt tehnološke pripreme proizvodnje, koji se u biti svodi na projekt proizvodnog sustava.
Tehnološka priprema definicijom operacija za obradu pojedinih dijelova, montažu i ispitivanje
proizvoda, određuje na duže vrijeme sirovine, alate, opremu, vrijeme, radnu snagu i cijeli niz
drugih parametara koji utječu na efikasnost i ekonomičnost proizvodnje pojedinih proizvoda,
pa stoga mora biti dobro i optimalno obavljena. Kako bi tehnološka priprema mogla odgovoriti
takvim zahtjevima, mora biti odgovarajuće organizirana. Dobru organizaciju tehnološke
pripreme postižemo detaljnom razradom slijedećih problema-aktivnosti:

- definicijom poslova tehnološke pripreme proizvodnje,

- definicijom organizacijske strukture tehnološke pripreme.
- definicijom osnovne dokumentacije tehnološke pripreme proizvodnje.
- definicijom hodograma osnovnih dokumenata tehnološke pripreme.

U nastavku će se svaki od ovih problema-aktivnosti zasebno obraditi u korelaciji s osnovnim

utjecajnim čimbenicima koji definiraju te poslove.

5
2.2. OSNOVNI POSLOVI TEHNOLOŠKE PRIPREME PROIZVODNJE

Za svaki proizvodni proces mogu se definirati poslovi koje treba obaviti ako se želi realizirati
dobra tehnološka priprema. Ti poslovi mogu biti različito razvijeni (specijalizirani), odnosno
može ih obavljati različit broj izvršioca, ovisno o veličini i karaktoru proizvodnog sustava, koji
je u funkciji proizvodnog programa, proizvodne politike i ostalih čimbenika. Ukupne poslove
tehnološke pripreme možemo podijeliti u dvije grupe: osnovne i pomoćne poslove, ali svakako
moraju biti organizirano obavljeni.

Pod osnovnim poslovima tehnološke pripreme podrazumijevamo one poslove koji se odnose
neposredno na izradu tehnoloških procesa, od faze idejne razrade do lansiranja tehnološkog
procesa u operativnu upotrebu. Dakle, to su oni poslovi koji su neposredno vezani za izradu
svih elemenata tehnološkog procesa.

2.2.1. Tehnološko projektiranje proizvodnog procesa

Prije započinjanja detaljne razrade tehnoloških procesa pojedinih izradaka neophodno je

definirati globalni projekt proizvodnog sustava koji predstavlja osnovni cilj kojem treba težiti
u detaljnoj razradi tehnoloških procesa. Iz ovog globalnog projekta proizlaze međuciljevi koje
u cijelom lancu izrade tehnološke pripreme tehnolozi koji razrađuju detalje moraju poštivati.
Elemente globalnog tehnološkog projekta koje treba definirati tehnološkim projektiranjem
navest će se onim redom kojim trebaju biti razmatrani i definirani.

Prvo treba detaljno sagledati i ocijeniti sve utjecajne čimbenike koji određuju proizvodni
sustav: proizvodni program, proizvodnu politiku, raspoloživa stedstva i kadrove. Ova analiza
služi za određivanje koncepcije proizvodne politike za svaki proizvodni podsustav (radionicu).
Analiza proizvodnog programa daje odgovor da li se radi o serijskom (veliko, srednje, malo) ili
pojedinačnom tipu proizvodnjo. To omogućuje analiza asortimana (istovrsnost i sličnost
izradaka) i godišnjih količina proizvodnje pojedinih proizvoda i dijelova.

Analizom proizvodne politike i raspoloživosti sredstava i kadrova dolazi se do definicije

proizvodne politike svakog segmenta proizvodnog sustava: npr. utvrđuje se primjenjeni nivo
mehanizacije i automatizacije, politika izbora proizvodne oprome (specijalizacija ili
univerzalnost) i specijalnih alata (visoka produktivnost ili široka primjenjivost), itd...

Iz ovih analiza proizlazi politika tehnološke pripreme proizvodnje za duži vremenaki period, tj.
za ono razdobljo u kojem se neće bitno mijenjati karakterstike osnovnih utjecajnih čimbenika.

Drugi korak u projektiranju je određivanje vrsta proizvodnji (ljevanje, kovanje, strojna

obrada, montaža) koje će se obavljati u proizvodnom sustavu. Ovu odluku treba bazirati na
definiranoj globalnoj poslovnoj i proizvodnoj politici poslovnog sustava. Za slučaj da postoji
dovoljno poslova pojedine vrste, kao i uz raspolaganje zadovoljavajućim financijskim i
materijalnim sredstvima te kadrovima, treba organizirati takve vrste proizvodnje u okviru
vlastitog poslovnog sustava.

Temeljem poslovne i proizvodne politike kojom je definiran stav poslovnog sustava prema
podjeli poslova i kooperaciji, vrši se podjela proizvodnog programa na entitete koji će se
izrađivati u poslovnom sustavu i one koji će se dobavljati od drugih proizvođača, pri čemu se
obično nabavljaju standardni dijelovi i sklopovi, te oni od specijaliziranih proizvođača.

6
Kao treći korak tehnološkog projektiranja definiraju se idejna rješenja osnovnih proizvodnih
podsustava primjenom neke od metoda tehnološkog grupiranja dijelova izrade. Time se
utvrđuje osnovni model tehnološkog toka obrade za pojedine grupe dijelova, kao i moguća
proizvodna oprema koju treba primijeniti. Iako će ovaj nivo projektiranja biti načelan (idejni),
nešto će određenije dati moguće karakteristike pojedinih proizvodnih podsustava, tj. odrediti
kakvom cilju treba težiti u razradi detaljnog tehnološkog projekta.

Da bi detaljna razrada tehnoloških procesa pojedinih izradaka rezultirala jednom logičnom

cjelinom, neophodno je da tehnolog ima u vidu sve elemente koji osiguravaju jedinstvenost
podsustava u kojem će se pojedini izradak obrađivati. To se postiže davanjem preciznih
pismenih instrukcija tehnologu koje proizlaze iz idejnog projekta. Glavni projektent daje
precizan zadatak tehnologu-razrađivaču, a ovaj te postavljene uvjete mora poštivati. Za
slučaj drugačijih rješenja nužne su konzultacije sa glavnim projektantom koji prije razrade
tehnološkog procesa odobrava ili ne takve promjene u skladu s općom koncepcijom tehnološkog
projekta.

2.2.2. Izrada tehnološkog procesa

Izrada tehnoloških procesa obuhvaća sve aktivnosti kojima se definiraju detalji odvijanja
proizvodnog procesa obrade pojedinog izratka. Pri tom se ukupne aktivnosti mogu grupirati u
nekoliko cjelina neovisno o mogućem paralelnom ili slijednom međuzavisnom odvijanju pojedinih
aktivnosti. Poštivajući postavke idejnog projekta i instrukcije iz zadatka za razradu
tehnološkog procesa, tehnolog početno definira operacije obrade izratka na način da
aktivnosti ukupne obrade izratka raspoređuje na operacije vodeći računa da se maksimalno
zadovolje intencije idejnog projekta i proizvodne politike.

Operacija je tehnološka cjelina koja podrazumijeva skup aktivnosti obrade izratka koje se
ostvaruju na jednom stroju-uređaju-radnom mjestu u kontinuitetu (obično uz jedno
stezanje). Operaciju čine zahvati koji se odvijaju sukcesivno, a nakon tih zahvata (operacije)
izradak se prosljeđuje na slijedeću operaciju na drugo radno mjesto, ili čeka na slijedeću
operaciju koja će se izvesti na istom stroju. Operacija obično započinje zahvatom podizanja i
stezanja izratka, a završava zahvatom odlaganja izratka nakon završetka svih zahvata koji su
se mogli izvesti u kontinuitetu na jednom radnom mjestu.

Definicijom operacija detaljnije se razrađuje idejni tehnološki projekt i u osnovi definira:

• podjela aktivnosti obrade na operacije, te utvrđuje njihov broj i redoslijed,

• određivanje alatnog stroja, uredaja, opreme ili ručne obrade za pojedinu operaciju,
• globalna procjena vremenskog trajanja pojedine operacije te globalno balansiranje
vremena između operacija (specijalni uvjeti za red u linijama).

Nakon načelne definicije operacija i njihovog redoslijeda (koja ponekad u detaljnoj razradi
može biti promijenjena), pristupa se slijedećoj fazi razrade tehnološkog procesa - detaljnoj
razradi svake operacije. Ta razrada može biti manje ili više detaljno izvedena. Kada je u
pitanju pojedinačna proizvodnja vrši se manje detaljna razrada koja se najčešće svodi samo na
određivanje osnovnih elemenata tehnološkog procesa - radnog mjesta, ulazne sirovine, naziva i
vremena operacije. No, i kod pojedinačne proizvodnje tehnički i tehnološki složenih proizvoda
ekonomski je opravdano detaljnije razraditi operacije u cilju bržeg i sigurnijeg odvijanja
proizvodnog procesa.

7
Za slučaj ponavljajuće (serijske) proizvodnje neophodno je operacije razraditi detaljno, pri
čemu se moraju točno definirati slijedeći osnovni elementi operacije:

• naziv i oznaka izratka,

• redni broj i naziv operacije,
• radionica, stroj - oprema - radno mjesto na kojem će se operacija izvoditi,
• ulazna sirovina: kvaliteta, oblik i količina potrebno za izradu izratka,
• zahvati koji određuju redoslijed poslova koje treba obaviti da bi se izvršila cijela operacija
(zahvat podrazumijeva logičku cjelinu poslova unutar operacije kao npr.: postaviti i
stegnuti izradak, bušiti Ø, kontrolirati provrt, okrenuti izradak, bušiti Ø, razvrtati,
kontrolirati, otpustiti i odložiti izradak...),
U podjeli operacije na zahvate treba nastojati da se jasno ograniče različite vrste poslova
koje se izvode različitim alatima, te se obično kao zahvat uzima dio operacije koji se
izvršava jednim alatom, ili više alata istovremeno.
• alati potrebni za izvršenje svakog zahvata (naziv i oznaka),
• nalog za konstrukciju alata koji se izrađuje kad se za pojedini zahvat predviđa specijalni
alat (tehnolog u nalog unosi osnovnu zamisao alata i ukazuje na njegovu specifičnost koju
konstruktor alata treba uzeti u obzir),
• vrijeme obrade koje se za izvršenje svakog zahvata određuje jednom od metoda
određivanja vremena, a zatim se utvrđuje ukupno vrijeme operacije zbrajanjem vremena
zahvata i dodavanjem dodatnih vremena,
• pripremno-raspremno vrijeme koje se odnosi na vrijeme potrebno za pripremu i raspremu
stroja i alata za obavljanje operacije (vrijeme se određuje za cijelu seriju izradaka koji će
se sukcesivno obrađivati na tom stroju),
• skica - opis operacije koja u osnovnim konturama daje grafički prikaz predmeta obrade s
istaknuto naznačenim površinama koje se operacijom obrađuju. Istovremeno sadrži mjere
te kvalitet obrade koji se moraju postići kao i baze - mjesta oslonaca i stezanja izratka.

Svi elementi operacije prikazuju se u operacijskom listu. Kad su detaljno definirane sve
operacije obrade jednog izratka, one čine logičku tehnološku cjelinu i osnova su za sve
aktivnosti u procesu planiranja, kalkulaciji cijena i proizvodnje.

Nakon definicije svih operacijskih listova jednog tehnološkog procesa izrađuje se spisak alata
koji se koristi pri obradi. Ovaj spisak alata služi službi alata za osiguranje tog alata u procesu
proizvodnje. U osnovi sadrži slijedeće podatke:

- naziv i oznaku izratka,

- naziv i oznaku standardnog alata po operacijama, i
- naziv i oznaku specijalnog alata po operacijama.

Naredni korak u razradi tehnološkog procesa je izrada popisa operacija tehnološkog procesa
kako bi se na jednom mjestu vidjelo koliko ima operacija za obradu jednog izratka, a ujedno
služi i kao nosilac osnovnih informacija za operativno planiranje i lansiranje proizvodnje. Popis
operacija sadrži slijedeće osnovne podatke:

- naziv i oznaku izradka,

- broj i naziv operacije,
- naziv i oznaku radnog mjesta (stroja) gdje će se izvesti pojedina operacija,
- vrijeme operacije i pripremno-raspremno vrijeme.

8
2.2.3. Konstrukcija specijalnih alata

Konstrukcija specijalnih alata je druga osnovna grupa poslova koja se može organizirati u
okviru tehnološke pripreme proizvodnje. Ponekad se konstrukcija alata organizira i van
tehnološke pripreme, i to obično u okviru organizacijske strukture alatnice. Logičnije je da
konstrukcija alata bude neposredno vezana sa tehnološkom razradom, a najbolje je ako se
odvijaju zajednički. Tada tehnolog pri razradi operacija zamišlja najpovoljniji alat po funkciji i
obliku i svoju zamisao prenosi konstruktoru alata ako su u neposrednoj vezi. Nadalje, i
konstruktor alata će prilikom konstruiranja trebati cijeli niz dodatnih informacija i
konzultacija koje je najbolje obaviti neposredno u komunikaciji s tehnologom. Dobra suradnja
tehnologa i konstruktora alata predstavlja garanciju da će specijalni alat biti optimalno
konstruktivno definiran u odnosu na potrebe tohnološkog procesa. Stoga je bolje da
konstrukcija alata bude i organizacijski vezana za tehnološku pripremu. Ukupne poslove
konstrukcije alata dijelimo na tri grupe i u nastavku ih detaljnije prikazujemo:

Prvi korak u konstrukciji alata je definicija idejnog rješenja alata temeljem dobivenog
"zahtjeva za konstrukciju alata" od strane tehnologa. Idejno rješenje se izrađuje u više
varijanti, što omogućuje odabir optimalne varijante konstrukcije alata. Pri tom se poštuju
sugestije tehnologa i vodi računa o specifičnostima operacije, karakteristikama izratka,
karakteristikama stroja na kojem se operacija izvodi, kvaliteti obrade koja se mora postići,
kao i cijelom nizu drugih informacija i čimbenika. Time se usuglašuju stavovi tehnologa procesa
i konstruktora alata, pa se tek po usaglašenom idejnom rješenju pristupa završnoj konstrukciji.

Na temelju usaglašenog idejnog rješenja pristupa se drugoj fazi konstrukcije alata u kojoj se
izrađuje sklopni (montažni) nacrt alata kojim se određuju međusobni odnosi svih pozicija i
detalja. Za slučaj bitnih odstupanja od idejnog rješenja nužno je prije provedbe odstupanja
provesti usuglašavanje odstupanja. Ovi sklopni - montažni konstrukcijski nacrti alata detaljno
se kontroliraju prije nego što se pređe u daljnu razradu detalja. Na temelju sklopnog
konstrukcijskog nacrta alata pristupa se razradi detalja kao zadnjoj fazi u konstrukciji alata.
Za svaku poziciju-detalj alata izrađuju se konstrukcijski nacrti po kojima će se ti dijelovi
izraditi u alatnici.

2.2.4. Kolaudacija tehnološkog procesa

Svaki tehnološki proces prije stavljanja u redovnu upotrebu nužno je praktično isprobati. Ovu
probu treba provesti u istim ili barem vrlo sličnim uvjetima u kojima će se normalno odvijati
proces proizvodnje. Kolaudacija ima svrhu provjere svih elemenata tehnološkog procesa za
svaku operaciju, a to su:

- sirovina ili poluproizvod, po obliku, količini i kvaliteti,

- proizvodna oprema na kojoj se operacija izvodi,
- redoslijed zahvata, kvaliteta obrade, režimi rada,
- alati i da li se njima postiže: kvaliteta, brzina, sigurnost i trajnost obrade,
- vremena, da li su objektivno postavljena i da li se ostvaruju,

Da bi se ova provjera provela kvalitetno, treba izvršti pripremu kolaudacije po nekoliko bitnih
faktora: alat, proizvodna oprema, reprodukcijski materijal.

Prvi od bitnih čimbenika je alat kojeg treba osigurati u skladu s tehnološkom

dokumentacijom. Obično razlikujemo dvije grupe alata: standardne i specijalne. Standardne

9
alate kolaudator osigurava izuzimanjem iz skladišta, a ako ih nema nabavljaju se od
specijaliziranih proizvođača ili iz trgovačke mreže. Specijalni alati se na osnovi izrađenih
konstrukcijskih nacrta preko službe alata naručuju ili u vlastitoj alatnici ili kod drugih
proizvođača specijalnog alata. Kod osiguranja specijalnog alata u obzir treba uzeti dug
vremenski ciklus izrade, te ga treba na vrijeme naručiti i pratiti njegov tijek izrade.

Drugi bitan faktor u pripremi kolaudacije je reprodukcijski materijal kojeg na osnovi

tehnološkog procesa treba osigurati u dovoljnim količinama. Kad su u pitanju standardni
reprodukcijski materijali (lim, šipke), uglavnom se ne javljaju veće teškoće jer s njima
raspolažemo na vlastitom skladištu ili ih možemo brzo nabaviti. No, znatno je drugačiji slučaj
kada je ulazni poluproizvod odljevak ili otkivak jer tada treba pravovremeno započeti s
izradom modela za odljevak ili alata za kovanje kada je u pitanju otkivak (neposredno nakon
što je definiran ulazni oblik sirovine).

Za praktičnu probu procesa treba osigurati tehnološkim procesom predviđenu proizvodnu

opremu, kao treći bitan faktor. Strojeve koji su već u upotrebi u proizvodnom sustavu treba
pravovremeno rezervirati i osloboditi od redovnog posla, te izvršiti potrebne pripreme. Ako se
predviđa nabavka novih strojeva treba pravovromeno pokrenuti postupak nabave, osigurati
pravovremenu isporuku, te puštanje u pogon.

Nakon što su svi elementi tehnološkog procesa osigurani, pristupa se kolaudaciji koju vodi tim:
tehnolog, konstruktor alata i poslovođa radionice. Pored njih učestvuju i odgovarajući
proizvodni radnici i kontrolori koji izvršavaju pojedine operacije. Kolaudaciju poslužuje i
pomoćno osoblje: referenti alata, referent kolaudacijc itd. Ukoliko se probom ne postignu
projektirani rezultati utvrđuju se razlozi i predlažu mjere za njihovo otklanjanje putem
izvještaja o provedenoj kolaudaciji. Nakon otklanjanja uzroka, kolaudacija se ponavlja. Tek
kad se zaključi da su postignuti rezultati u skladu s tehnološkim procesom (što se konstatira u
izvještaju o kolaudaciji), tehnološki proces je spreman za lansiranje korisnicima.

2.2.5. Kalkulacija cijene koštanja

Nakon što su definitivno utvrđeni svi elementi tehnološkog procesa izrađuje se kalkulacija
cijene koštanja proizvodnje pojednog izratka, a provodi se u dvije faze:

U prvoj fazi se za svaki dio koji se proizvodi u proizvodnom sustavu izrađuje planska
kalkulacija cijene koštanja izrade tog entiteta. Pri izradi kalkulacije služimo se informacijama
iz tehnološkog procesa koje se odnose na upotrijebljenu sirovinu, proizvodnu opremu, vrijeme
izrade, radnu snagu i sl., te primjenom jedne od metoda za izračunavanje cijene koštanja. U
nastavku (poglavlje 3.) biti će prikazane tipične metode izračuna cijene koštanja izrade
dijelova i proizvoda u organiziranom poolovnom sistemu. Koju od metoda primjeniti u prakei
zavisit će o mogućnosti što točnije identifikacije i izmjere elemenata direktnih troškova.

Izračunata cijena koštanja svake pojedine pozicije služi za ocjenu ekonomičnosti izrade iz
čega se mogu izvući i određeni zaključci o neophodnosti racionalizacije procesa, a ujedno
koristi i kao podatak za formiranje proizvodne cijene složenog finalnog proizvoda. Pored
cijene koštanja pojedinih pozicija, interesira nas i cijena finalnih proizvoda. Ovu cijenu može
u potpunosti izračunati tehnološka priprema, ali i planska služba pomoću automatske obrade
podataka. Međutim, u oba slučja osnovu za izradu cijene finalnog proizvoda treba osigurati
tehnološka priprema. Osnova se sastoji u točnom definiranju faza formiranja pojedinih
sklopova i cijelog finalnog proizvoda, a uvijek na osnovi elemenata iz tehnološkog procesa.

10
 2.2.6. Lansiranje tehnološkog procesa

Nakon završetka poslova izrade tehnološkog procesa, kompletan set dokumenata tehnološkog
procesa raspoređuje se u operativu na upotrebu. Svi originali tehnoloških dokumenata čuvaju
se u službi tehnološke pripreme (u jedinici za dokumentaciju), a odgovarajući broj kopija
pojedinih dokumenata raspoređuje se u odgovarajuće operativne službe na sljedeći način:

popis operacija - lansirni list se raspoređuje u operativnu pripremu proizvodnje, a poslužiti

će kao osnova operativnog planiranje poslova i izradu dokumentacije za lansiranje proizvodnje,
operacijski list se raspoređuje u radioničku izdavaonicu nacrta, a njim se služi proizvodni
radnik pri izvršenju pojedine operacije,
popis reprodukcijskog materijala se raspoređuje u operativnu pripremu, a služi za planiranje i
narudžbu materijala, te lansiranje proizvodnje
popis alata se raspoređuje u službu alata, a služi za organizaciju eksploatacije alata,
nacrti alata se raspoređuju u službu alata radi nabavke, izrade, ili eksploatacije,
kalkulacija cijene koštanja se raspoređuje u plansku službu radi izrade cjenika proizvoda.

Cirkulaciju osnovnih tehnoloških dokumenata unutar tehnološke pripreme, kao i njihov izlaz u
operativnu uporabu, pogodno je sagledati u grafičkom prikazu.

Zahtjev za konstr. alata

DOKUMENT Ä

Radionički nacrt alata

Idejni project procesa

Popis repromaterijala

Izvještaj o kolaudaciji
Zadatak razrađivaču

Idejno rješenje alata

Sklopni nacrt alata

Nacrt proizvoda

Kalkulacijski list
Popis operacija
Operacijski list

Popis alata
Æ AKTIVNOST
R.B. Opis 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1 Čuvanje dokumentacije 1

2 Projektiranje procesa 1

3 Izrada tehnološkog procesa 3 2 1 5

4 Izrada idejnog rješenja alata 3 1

5 Izrada nacrta alata 4 1 2

6 Kalkulacija cijene koštanja

7 Narudžba specijalnog alata 1 2

8 Kolaudacija tehnološkog procesa 4

9 Raspodjela dokumentacije 6 3 2 4 5 7 8 9 1

10 Planiranje alata 1 2 3

11 Operativno planiranje 1 2

12 Operativno izdvajanje nacrta 1

13 Makroplaniranje 1

Legenda: - original dokumenta 2 - original arhiviran 1, 2, 3 – redoslijed pojave dokumenata

1 - kopija dokumenta 2 - kopija arhivirana

Slika 2.1. Cirkulacija osnovne tehnološke dokumentacije kod ručne raspodjele informacija

11
 Slika 2.1 daje prikaz toka nastajanja dokumenata i njihove cirkulacije po matričnoj metodi.
Aktivnosti su prikazane onim redom kako nastaju dokumenti za vrijeme izrade tehnološkog
procesa. Prikaz je dan za slučaj kada se prijenos informacija iz tehnološke pripreme u druge
službe vrši ručno, tj. korištenjem kopija pojedinih dokumenata, a to je slučaj za poslovne
sustave s niskim stupnjem razvijenosti informacijskog sustava. Suvremeni način distribucije
tehnoloških informacija u operativnu upotrebu vrši se putem automatske obrade podataka
upotrebom informacijskog sustava. U tom će slučaju izlaz informacija iz tehnološke pripreme
biti znatno izmijenjen, a informacije se ne prenose kopijama dokumenata već se unose u
relevantne banke podataka centraliziranog informacijskog sustava, te ih zatim putem
odgovarajuće terminalske opreme po potrebi koriste pojedine službe (slika 2.2).

Zahtjev za konstr. alata

DOKUMENT Ä

Radionički nacrt alata

Idejni project procesa

Popis repromaterijala

Izvještaj o kolaudaciji
Zadatak razrađivaču

Idejno rješenje alata

Sklopni nacrt alata

Nacrt proizvoda

Kalkulacijski list
Popis operacija
Operacijski list

Popis alata
Æ AKTIVNOST
R.B. Opis 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1 Čuvanje dokumentacije 1

2 Projektiranje procesa 1

3 Izrada tehnološkog procesa 3 2 1 8

4 Izrada idejnog rješenja alata 3 1

5 Izrada nacrta alata 4 1 2

6 Kalkulacija cijene koštanja

7 Narudžba specijalnog alata 1 2

8 Kolaudacija tehnološkog procesa

9 Raspodjela dokumentacije 6 3 2 4 5 7 8 9 1

10 Baza podataka 1 2 3 4

11 Operativno planiranje 1 2

12 Planiranje alata 1

13 Operativno izdvajanje nacrta 1

14 Makroplaniranje 1

Legenda: - original dokumenta - original arhiviran – inform. prenesene u bazu podataka

- kopija dokumenta - kopija arhivirana – inform. prenesene na oper. termini.
- baza podataka 1, 2, 3 – redoslijed pojave dokumenata

Slika 2.2. Cirkulacija osnovne tehnološke dokumentacije kod automatske obrade podataka

2.2.7. Izmjene tehnološke dokumentacije

U praksi se često događa da treba izvršiti izmjene na lansiranom tehnološkom procesu. Razlozi
izmjena mogu biti različiti: od izmjena izazvanih doradom konstrukcijskog nacrta proizvoda do

12
izmjena radi otklanjanja greške ili poboljšanja tehnološkog procesa (po nekom od elemenata:
vrijeme, alat, režimi, dimenzije, promjena stroja, radionice ili sl.). Postupak izmjene provodi se
organizirano i jednoznačno uz definiran postupak za sprovođenje izmjena. 0 provedenoj
izmjeni vodi se pisana evidencija primjenom dokumenta nalog za izmjenu, u kojog se unose svi
relevantni podaci o izvršenoj izmjeni (što se mijenja, kada, tko i zašto je izmjenu izvršio).

2.3. POMOĆNI POSLOVI TEHNOLOŠKE PRIPREME PROIZVODNJE

Pored navedenih osnovnih poslova postoje i poslovi koji nisu neposredno vezani za izradu
tehnoloških procesa, ali služe za bolje obavljanje tih osnovnih poslova, te ih zato zovemo
pomoćnim poslovima. Oni su indirektno vezani sa osnovnim poslovima, a navesti će se samo
najtipčniji pomoćni poslovi tehnološke pripreme proizvodnje.

2.3.1. Rukovanje dokumentacijom tehnološke pripreme

Tehnološka priprema proizvodnje raspolaže s vrlo velikim brojem raznih dokumenata koje na
uredan način treba u arhivi čuvati i voditi brigu o njihovoj cirkulaciji unutar službe tehnološke
pripreme i drugih službi proizvodnog i poslovnog sustava. U tom cilju treba postojati
organizirana služba čuvanja i praćenja dokumentacije koja obuhvaća slijedeće poslove:

- prijem i protokoliranje konstrukcijskih nacrta proizvoda,

- praćenje cirkulacije konstrukcijskih i tehnoloških dokumenata unutar službe TPP-a
- čuvanje kompleta originala svih tehnoloških dokumenata,
- izradu kopija tehnološke dokumentacije i njihovo raspoređivanje u operativu, ili prijenos sa
originalnih tehnoloških dokumenata i informacija u relevantne baze podataka.

2.3.2. Analiza vremena

Drugu grupu pomoćnih poslova tehnološke pripreme čine poslovi oko analize vremena. Naime,
pri određivanju vremena trajanja svake pojedine operacije neophodno je, pored direktnog
vremena, uzeti još i dodatno vrijeme radi objektiviziranja norme (vrijeme koje se odnosi na
organizacijske utjecaja na odvijanje rada kao što su: zastoji, fiziološke potrebe radnika,
objašnjenje za rad i sl.). Izrada tablica dodatnih vremena specifičan su posao koji se za
cijeli proizvodni sustav izrađuje na jednom mjestu, po istoj metodologiji i istim kriterijima.

Drugi zadatak analize vremena je snimanje vremena pojedinih operacije kad nije moguće
postavljanje tehničke norme. Tada specijalizirani normirac na poziv tehnologa vrši snimanje
vremena za obavljanje cijele operacije ili samo pojedinih zahvata. Tako snimljeno vrijeme
operacije služi tehnologu za postavljanje norme.

Treću grupu poslova u analizi vremena čini analiza izvršenja normativa vremena te
formiranje zaključaka o kretanju izvršenja normi i davanju sugestija za njihovu ukupnu ili
djelomičnu reviziju. Ovdje spada i izrada tablica za standardizaciju vremena za pojedine
zahvate i operacije pri obavljanju pojedinih vrsta ručnih poslova.

2.3.3. Kartoteka proizvodne opreme

Da bi se rad razrađivača tehnoloških procesa i konstruktora alata mogao odvijati što brže i
sigurnije, potrebno je da oni u svom radu raspolažu sa što potpunijim informacijama o

13
proizvodnoj opremi na kojoj će se izvršiti pojedina operacija. Taj cilj moguće je postići jedino
uz vođenje kompletne kartoteke o proizvodnim sredstvima sa dovoljno tehničko-tehnoloških
informacija za svaki alatni stroj. Stoga se za svaki proizvodni stroj, oprema ili drugo
proizvodno sredstvo formira odgovarajući karton sa svim potrebnin podacima koji mogu biti od
koristi tehnolozima i konstruktorima. Takav karton, pored općih podataka, mora sadržavati:
dimenzije predmeta kojeg proizvodno sredstvo može prihvatiti u obradu, težinu predmeta,
brojeve okretaja radnog vretena, posmake koji se mogu ostvariti, itd. Točna i ažurirana
kartoteka proizvodnih sredstava znatno štedi vrijeme tehnologa i konstruktora alata, a
točnost operacijskih procesa znatno se povećava.

Umjesto kartotoke može se formirati baza podataka o proizvodnoj opremi sa svim relevantnim
podacima dostupnim preko računala, ali ovaj je suvremeni način organiziranja moguć samo ako
radna organizacija raspolaže sa adekvatnim informacijskim sustavom. Prednost je što se u
tome slučaju s istim podacima mogu služiti i druge organizacijske cjeline poslovnog sustava,
npr. služba održavanja, knjigovodstvo osnovnih sredstava i dr.

2.3.4. Standardizacija materijala i alata

Radi osiguranja ekonomičnosti poslovanja treba u svakom proizvodnom sustavu osigurati

racionalnost upotrebe određenih čimbenika proizvodnog proccoa. Imajući u vidu veličinu i
razvijenost proizvodnog sustava u korelaciji s proizvodnim programom i proizvodnom
politikom, pored općih standarda i normi, pojedini proizvodni sustavi uvode i vlastite interne
standarde koji su u pravilu suženi asortiman važećih općih standarda. To znači da proizvodni
sustav ne dozvoljava upotrebu svih općim standardima definiranih veličina, već se odlučuje na
uži asortiman radi racionalnosti.

Jedno od značajnih područja interne standardizacije jesu reprodukcijski materijali zbog

činjenice što je udio vrijednosti materijala izrade u cijeni koštanja proizvoda vrlo visok.
Standardizacija reprodukcijskih materijala ima dva osnovna aspekta: po vrsti i kvaliteti
materijala, i po osnovnom obliku. 0 prvom aspektu uglavnom odlučuje konstruktor proizvoda, a
o drugom tehnolog. Uputno je da se standardizacija reprodukcijskog materijala s oba aspekta
vrši na jednom mjestu, ili barem mora biti usuglašena. Mogućnost izbora reprodukcijskih
materijala u svakom proizvodnom sustavu uglavnom se ograničava na način da se postigne
njihova racionalna nabava, uskladišitenje kao i eksploatacija zaliha. Treba ograničiti vrste i
kvalitetu, a što je često još važnije i dimenzije ulaznih sirovina. Povećan asortiman
reprodukcijskog materijala (kvaliteta, dimenzije) znatno povećava zalihe, traži veći prostor,
usporava koeficijent obrtaja itd. Na temelju proizvodnog program i statističkih podataka o
potrošnji pojedinih vrsta materijala definira se politika interne standardizacije
repromaterijala, a na osnovi toga se izrađuju interni standardi. Te standarde treba stalno
ažurirati u skladu sa promjenom proizvodnog programa ili tehnološkog procesa obrade dijelova.

Na sličan način treba u proizvodnom sustavu ograničiti korištenje svih alata standardiziranih
općim državnim standardom jer se najčešće svaki proizvodni sustav može zadovoljiti sa znatno
užim asortimanom alata bez da to utječe na kvalitetu proizvoda ili povećanje vremena izrade.
Time se postižu i velike uštede u troškovima nabavke, uskladištenja i eksploatacije alata. Da ne
bi svaki tehnolog-razrađivač tehnološkog procesa birao alate iz općeg standarda, izrađuju se
interni standardi koji su uži dio općeg standarda, a time se znatno sužuje asortimen alata i
postiže određena ekonomičnost i racionalnost njihovog korištenja. Standardizaciju treba
proširiti i na specijalne alate, tj. na one koji se konstruiraju po specifičnim zahtjevima, na

14
način da se koriste standardni konstrukcijski elementi (npr. elemente za stezanje, vođenje,
oslanjanje, itd.). Standardizacija alata ima utjecaj i na konstrukciju proizvoda jer se npr.
ograničenjem mogućnosti izbora konstrukcijskih elemenata ograničava potreban broj alata i
obratno. Stoga je nužna tijesna korelacija tehnološke razrade i konstrukcije proizvoda.

2.4. ORGANIZACIJA TEHNOLOŠKE PRIPREME

Da bi se poslovi tehnološke pripreme mogli uspješno obavljati moraju biti odgovarajuće

organizirani. Pri tom se misli da organizacijska forma službe tehnološke pripreme mora biti u
funkciji proizvodnog programa i proizvodne politike, a njenim se djelovanjem mora ostvarivati
ekonomična proizvodnja roba i usluga. Iako je organizacijska struktura svake tehnološke
pripreme specifična i može se izraditi tek u konkretnoj korelaciji s karakteristikama
proizvodnog sustava, ipak razlikujemo dva osnovna, temeljna tipa organizacijske strukture
tehnološke pripreme koji se pretežno primjenjuju.

2.4.1. Organizacija po vrsti tehnoloških poslova

Jedna od vrlo proširenih i često primjenjivanih organizacijskih formi tehnološke pripreme

zasniva se na specijalizaciji po vrsti poslova (slika 2.3). Kod ovog tipa grupiraju se istovrsni
poslovi, a unutar njih se vrši daljnja specijalizacija. Tako se dobivaju tipčne skupine poslova:
- tehnološka razrada,
- konstrukcija alata,
- analiza vremena,
- standardizacija i
- rukovanje dokumentacijom.

Ovisno o veličini proizvodnog sustava i obimu posla, svaki od prethodno navedenih poslova
dalje se organizira u manje specijalizirane podgrupe sa odgovarajućim brojem izvršioca. Svaka
pojedina vrsta poslova dalje se odgovarajuće organizacijski razlaže prema potrebi i
postavljenom obimu poslova. Slika 2.4 prikazuje moguću organizacijsku strukturu (tipičan
slučaj) na primjeru odjela razrade tehnoloških procesa, pri čemu se ukupni poslovi ovog odjela
obično dalje dijele u specijalizirane tehnološke podgrupe prema tehnološkom i proizvodnom
karakteru zadataka koje moraju rješavati.

SLUŽBA
TEHNOLOŠKE PRIPREME
PROIZVODNJE
Glavni inženjer
ODJEL ZA
DOKUMENTACIJU
Šef

ODJEL ODJEL ANALIZE

ODJEL RAZRADE ODJEL
KONSTRUKCIJE VREMENA I
TEHNOL. PROCESA STANDARDIZACIJE
ALATA KALKULACIJE
Šef Šef Šef Šef

Slika 2.3. Osnovna organizacijska struktura tehnološke pripreme po vrsti tehnoloških poslova

15
 ODJEL RAZRADE
TEHNOL. PROCESA

Šef

TEHNOLOŠKO TEHNOLOŠKO TEHNOLOŠKO TEHNOLOŠKO

ODJELJENJE ODJELJENJE ODJELJENJE OBRADE ODJELJENJE
TEŠKE OBRADE LAKE OBRADE LIMA I CIJEVI MONTAŽE
Šef Šef Šef Šef

Slika 2.4. Organizacijska struktura odjela razrade tehnološkog procesa

TEHNOLOŠKO
ODJELJENJE TEŠKE
OBRADE
Šef
GRUPA TEH. CRTAČA
I DAKTILOGRAFA
Sam. referent

TEHNOLOŠKA GRUPA TEHNOLOŠKA GRUPA TEHNOLOŠKA GRUPA

TEŠKE OBRADE TEŠKE OBRADE TEŠKE OBRADE
IZRADAKA GRUPE - A IZRADAKA GRUPE - B IZRADAKA GRUPE - C
Glavni tehnolog Glavni tehnolog Glavni tehnolog

Slika 2.5. Organizacijska struktura odjeljenja razrade tehnološkog procesa teške obrade

Svako od odjeljenja ima zadatak razrade tehnološkog procesa za određenu skupinu izradaka.
Kad je obim posla velik, dolazi do podjele posla i unutar tih odjeljenja. Takva podjela prikazana
je na primjeru tehnološkog odjeljenja teške obrade (sl. 2.5).

Svaku grupu obično sačinjava glavni tehnolog i još nekoliko tehnologa-razrađivača, zavisno o
obimu posla. Dio poslova za njih obavljaju crtači i daktilografi koje je pogodno organizirati
tako da pružaju usluge svim grupama po prioritetu kojeg odredi šef tehnološkog odjeljenja.

Ovaj tip organizacije dovodi do vrlo visoke specijalizacije pojedinaca na određenim

specifičnim poslovima. Međutim, kada proizvodni sustav poprima veće dimenzije, podjela posla
postaje sve veća. Time i organizacijska piramida raste, pa se produljuju komunikacijski kanali,
a raste i broj organizacijskih nivoa. To otežava komunikaciju među neposrednim razrađivačima
tehnološkog procesa, npr. između tehnologa i konstruktora alata, kao i drugih subjekata koji
rade na izradi istog tehnološkog procesa.

Kod ovog slučaja organizacije tehnološke pripreme posao tehnologa, konstruktora alata,
normiraca i drugih subjekata odvija se jedan iza drugog (sljedno), manje ili više sukcesivno, što
dovodi do vrlo dugih vremena izrade tehnološkog procesa uz otežane mogućnosti komunikacije
između razrađivača.

Slika 2.6 daje shematski prikaz tijeka jednog dijela poslova tehnološke pripreme za slučaj
organizacije službe po vrsti tehnoloških poslova.

16
Ovaj tip organizacije tehnološke pripreme pogodan je za proizvodne sustave čiji proizvodni
program ima karakteristike pojedinačne i maloserijske proizvodnje, uz učestalu promjenu
proizvodnog asortimana, ali ne u velikom obimu.

Vrsta poslova → vrijeme

Izrada idejnog
tehnološkog projekta
Definicija zadatka
tehnološkoj razradi
Razrada tehnološkog
projekta
Ispostavljanje zahtjeva
za konstrukciju alata
Razrada idejnog rješenja
konstrukcije alata
Konstrukcija sklopnog
nacrta alata
Izrada radioničkih
nacrta

Slika 2.6. Vremenski tijek razrade tehnološkog procesa i konstrukcije alata za tip strukture
tehnološke pripreme proizvodnje po vrsti tehnoloških poslova

2.4.2. Organizacija po vrsti proizvodnih problema

Kada proizvodni program poprimi karakteristike serijske proizvodnje onda je potrebno službu
tehnološke pripreme organizirati na način da je moguća brza i kompletna tehnološka priprema
istovremeno, sa svih proizvodnih aspekata. To se postiže podjelom rada i specijalizacijom
osoblja. No, podjela i specijalizacija se provode po drugim kriterijima, a osnovu čini proizvodni
problem za kojeg treba izraditi tehnološku pripremu. Da bi se problem riješio kompletno i u
najkraćem vremenu, treba sve poslove tehnološke pripreme obaviti paralelno, a ne slijedno kao
što je to bio slučaj kod organizacije po vrsti tehnoloških poslova. Da bi se sve aktivnosti
tehnološke pripreme mogle obavljati paralelno, a da se ipak sačuva značajan stupanj
specijalizacije kadrova, treba za rješavanje pojedinih problema organizirati specijalizirani tim
koji će radeći timski, a svatko po svojoj specijalnosti, obaviti sve poslove tehnološke pripreme.

Slika 2.7 prikazuje osnovni organizacijski model tehnološke pripreme proizvodnje organiziran
po vrsti proizvodnih problema. Pri tom je organizacija zasnovana na funkcionalnom tipu
organizacijske strukture koji omogućuje maksimalnu specijalizaciju pojedinaca. Osnovu modela
čine specijalizirane tehnološke grupe od "A" do "X", zavisno koliko ih je optimalno potrebno
za konkretan sustav. Te specijalizirane grupe sačinjavaju tehnolozi i konstruktori alata, a
ponekad i konstruktori specijalne opreme. U strukturi osoblja javljaju se i projektanti i
razrađivači, kao i tehnički crtači. Tim sastavljen od osoblja različitih specijalnosti radi kao
cjelina, pri čemu već u fazi definiranja idejnih rješenja na problemu zajedno rade glavni
projektant tehnološkog procesa s glavnih projektantom alata i opreme uz zajedničke i
istovremene zamisli. Nakon usvajanja idejnog rješenja počinje paralelna razrada tehnoloških
procesa i konstrukcija alata, a ponekad i opreme.

17
 SLUŽBA
TEHNOLOŠKE PRIPREME
PROIZVODNJE
Glavni inženjer

ODJELJENJE ZA ODJELJENJE ZA
ODJELJENJE ZA ODJELJENJE ZA
ANALIZU VREMENA SPECIFIČNE
DOKUMENTACIJU STANDARDIZACIJU
I KALKULACIJE VRSTE OBRADA
Šef Šef Šef Šef

TEHNOLOŠKA GRUPA TEHNOLOŠKA GRUPA ZA

ZA PROIZVODNI • • • • • • • • • • • • • • • • • • PROIZVODNI PROBLEM
PROBLEM "A" "X"
Šef Šef

Slika 2.7. Osnovna organizacijska struktura tehnološke pripreme proizvodnje

po vrsti proizvodnih problema

Osoblje tima je različitih specijalnosti, a da bi se sačuvala jedinstvenost cilja s njima

rukovodi glavni projektant-tehnolog koji je odgovoran za povjereni mu projekt. Ovim
specijaliziranim timovima na usluzi stoje odjeljenja koja obavljaju opće poslove, kao npr. za
dokumentaciju, standardizaciju, analizu vremena i kalkulacije. Njihova je namjena ista kao i u
slučaju organizacije po vrsti tehnoloških poslova. U ovom modelu organizacije javlja se još i
odjeljenje za specijalne vrste obrade.

Specijalistički timovi imaju u svom sastavu tehnologe čija specijalnost proizlazi iz

karakteristika vrste obrade koja je pretežiti dio proizvodnog problema kojeg riješavaju. Za
riješavanje specifičnih vrsta obrade, kao npr, kaljenja, površinske zaštite i sl. timovi koriste
usluge odgovarajućih specijalista za takve specifične vrste obrade, a organizirani su u
zasebnom odjeljenju kako bi po funkcionalnom principu posluživali sve timove.

Ovim se modelom organizacije tehnološke pripreme izbjegava velika vertikalna podjela rada,
ali se u velikim proizvodnim sustavima može dogoditi vrlo velika horizontalna razvodenost što
dovodi do ekstenzivnosti u rukovođenju. Ovaj model je vrlo povoljan za organizaciju
tehnološke pripreme kod slučaja kada proizvodni program ima karakteristike velikoserijske
proizvodnje jer se problemi brzo i kompleksno riješavaju, a moguće je zbog potrebe detaljnije
razrade tehnoloških procesa racionalno iskoristiti radno osoblje. Sastav pojedinih tehnoloških
grupa ne mora biti stalan. Stalno ostaje samo specijalizirano tehnološko jezgro, a ostalo se
osoblje može premještati po potrebi iz grupe u grupu, vodeći računa o specijaliziranosti,
prilagodljivosti i drugim principima o radu tima.

Ovaj oblik organizacije ja relativno skup, pa se primjenjuje samo kad je za sve dijelove
proizvodnog programa nužna detaljna tehnološka priprema, i priprema u vrlo kratkim rokovima.
Glavna prednost se sastoji u znatnom skraćenju vremena tehnološke pripreme i optimalnim
rješenjima definicije svih elemenata tehnološkog procesa. Slika 2.8 daje pregled vremenskog
tijeka razrade osnovnih poslova tehnološkog procesa. U usporedbi sa sličnim pregledom za
organizacijski model po vrsti tehnoloških poslova, zaključak je da su ovdje vremena pripreme
kraća jer se više složenih poslova odvija paralelno.

18
 Vrsta poslova → vrijeme
Izrada idejnog
tehnološkog projekta
Definicija zadatka
tehnološkoj razradi
Razrada tehnološkog
projekta
Razrada idejnog rješenja
konstrukcije alata
Konstrukcija sklopnog
nacrta alata
Izrada radioničkih
nacrta

Slika 2.8. Vremenski tijek razrade tehnološkog procesa i konstrukcije alata za tip strukture
tehnološke pripreme proizvodnje po vrsti proizvodnih problema

2.5. OSNOVNA DOKUMENTACIJA TEHNOLOŠKE PRIPREME

Ukupna dokumentacija koja se koristi ili izrađuje u tehnološkoj pripremi proizvodnje vrlo je
obimna i razolika. Opisati će se samo osnovni dokumenti, tj. oni najvažnije dokumenti koji
nastaju u tehnološkoj pripremi i osnova su za rad drugih operativnih službi.

0pćenito se za svaki dokument u tehnološkoj pripremi mora znati njegova namjena, tko ga
izrađuje i kamo se upućuje (tko ga koristi), pri čemu svaki dokument mora sadržavati
potrebne podatke za jednoznačnu identifikaciju. U nastavku je dan prikaz osnovnih
dokumenata tehnološke pripreme.

2.5.1. Operacijski list

Operacijski list je temeljni dokument tehnološkog procesa kojim se definiraju svi elementi
jedne operacije. Dakle, on sadrži sve informacije potrebne za izvršenje te operacije, a
namijenjen je prvenstveno proizvodnom radniku koji će operaciju izvršavati.

U praksi se koriste vrlo različiti operacijski listovi, kako po obliku tako i po sadržaju. Pojedini
proizvodni sustavi se zadovoljavaju operacijskim listom s minimalnim brojem informacija, dok
se drugi služe listovima s pretjeranim brojem raznih podataka. Operacijski list treba
sadržavati samo neophodne informacije za sigurno, kvalitetno i ekonomično izvršenje
operacije i ništa više. Treba izbjegavati nepotrebne podatke jer oni poskupljuju pripremu a ne
poboljšavaju tehnološki proces, tako da mogu izazvati samo zabune i nesporazume.

Od velikog značaja je oblik operacijskog lista, kao i raspored informacija na njemu. Veličina i
oblik, kao i način upisivanja informacija, moraju biti standardizirani u svakom proizvodnom
sustavu. To olakšava njihovu izradu, posebice čitanje, i povećava preglednost informacija.
Tako se izbjegavaju zabune i povećava komunikativnost. Težnje svođenja operacijskog lista na
minimalni format, kao i unašanje informacija koje se mogu čitati pomoću dodatnih "ključeva"
ili "legendi" neopravdane su, te ih treba izbjegavati. Operacijski list je namijenjen
proizvodnom radniku i mora biti jasan i nedvosmislen, te treba omogućiti njegovu upotrebu bez
posebno dugog proučavanja. Posebnu opasnost predstavlja nedovoljna jednoznačnost koja

19
može dovesti do škarta u proizvodnji. Iako svaki proizvodni sustav u pravilu definira svoj oblik
i sadržaj operacijskog lista, slika 2.9 daje primjer oblika operacijskog lista sa odgovarajućim
informacijama. One su unesene logičnim slijedom, onako kako se u praksi pri izvršenju
operacije odvijaju. Original operacijskog lista čuva se u arhivi tehnološke pripreme, a dovoljan
broj kopija (obično dvije) upućuju se u izdavaonicu nacrta. S kopijama se služe radnici i
kontrolori u procesu proizvodnje.

Iako na prvi pogled izgleda da izrada detaljnog operacijskog lista predstavlja nepotreban
trošak, praksa pokazuje da je svaka tehnološka priprema u mnogome manjkava i u većini
slučajeva bezpredmetna ako ne rezultira jasnom razradom tehnološkog procesa, što je moguće
samo putem preciznog operacijskog lista. Naprotiv, jednom dobro tehnološki razrađena
operacija višestruko štedi vrijeme, sredstva i mnoge druge čimbenike proizvodnog procesa.

TEHNIČKI FAKULTET Proizvod Materijal Stroj List:

RIJEKA Naziv: Kvalitet: Naziv: Listova:

Dimenzije: Oznaka:
OPERACIJSKI LIST Op.
Oznaka: Težina: Radiona:

Zah- Režimi rada Vrijeme

Opis zahvata: Alat Skica
vat a s i v n l ts tr

ts tr to1 td to tpz Izradio: Ovjerio:

Ukupno: Potpis: Potpis:
Datum: Datum:

Slika 2.9. Opći izgled operacijskog lista

2.5.2. Popis operacija

Popis operacija je zbroj (sastavnica) svih operacija potrebnih za obradu jednog izratka.
Operacije se u ovom dokumentu navode onim redom kako se u proizvodnom procesu odvijaju.
Dokument sadrži samo najosnovnije podatke o tehnološkom procesu nužne za identifikaciju
svih operacijskih listova tehnološkog procesa, kao i za operativno planiranje i lansiranje
proizvodnje. Slika 2.10 prikazuje obrazac popisa operacija čiji se original zadržava u
tehnološkoj pripremi, dok se kopija upućuje u operativnu pripremu kao osnova za vođenje
poslova operativne pripreme. Za slučaj ručnog operativnog planiranja bez uporabe kompjutora
ova se kopija zove lansirni list i na poleđini ima rubrike za upisivanje podataka a lansiranju
proizvodnje. Za slučaj automatskog prijenosa informacija podaci sa popisa operacija unose se
u bazu podataka kojom se preko odgovarajućih terminala služe operativne službe.

20
 Proizvod
TEHNIČKI FAKULTET
RIJEKA POPIS OPERACIJA Naziv:
Oznaka:
Operacija Stroj Vrijeme Naziv
Naziv: to: tpz:
Oznaka:
Radiona:

Izradio: Ovjerio:
Potpis: Potpis:
Datum: Datum:

Slika 2.10. Opći izgled popisa operacija

2.5.3. Popis alata

Slika 2.11 prikazuje treći dokumenat tehnološke pripreme – popis alata. Dokumenat sadrži
spisak svih alata nužnih pri obradi jednog izratka (za izvršenje svih operacija). Original popisa
alata ostaje u tehnološkoj pripremi, a kopija se upućuje u službu alata kojoj služi kao osnova
za osiguranje i eksploataciju alata. Za slučaj automatske obrade podataka informacije se
unose u bazu podataka odakle ih koristi služba alata.

Proizvod
TEHNIČKI FAKULTET
RIJEKA POPIS ALATA Naziv:
Oznaka:
Oznaka Stezni Rezni Mjerni
Operacija
stroja Naziv Oznaka Kom. Naziv Oznaka Kom. Naziv Oznaka Kom.

Izradio: Ovjerio:
Potpis: Potpis:
Datum: Datum:

Slika 2.11. Opći izgled popisa alata

21
2.5.4. Zahtjevnica za konstrukciju specijalnih alata

Tehnolog prilikom razrade tehnološkog procesa određuje alate svakog zahvata nužnih za
izvršenje pojedine operacije. Pri tome u prvom redu treba koristiti standardne alate. No, kad
oni ne mogu zadovoljiti specifičnosti obrade, koriste se specijalni alati. Tehnolog predviđa
osnovnu koncepciju alata, koju zatim prenosi konstruktoru alata putem zahtjevnice za
konstrukciju alata. Original zahtjevnice za konstrukciju alata ostaje kod tehnologa
razrađivača tehnološkog procesa, dok se kopija upućuje u odjeljenje za konstrukciju alata.

TEHNIČKI FAKULTET Stroj Proizvod Alat

RIJEKA Naziv:
Naziv:
Naziv:

ZAHTJEVNICA Oznaka: Oznaka:

za konstrukciju alata Radiona: Oznaka: Operacija:

Skica i napomena:

Izradio: Ovjerio:
Potpis: Potpis:
Datum: Datum:

Slika 2.12. Opći izgled zahtjevnice za konstrukciju alata

2.5.5. Popis materijala izrade

Popisom materijala izrade definiraju se svi oni materijali iz kojih se neposredno izrađuje ili se
troše pri izradi izratka ili proizvoda, a mogu se jednoznačno odrediti. Popisom se definira
oznaka, količina i oblik materijala, a izgled dokumenta dan je slikom 2.13.

Proizvod
TEHNIČKI FAKULTET POPIS
Naziv:
RIJEKA
MATERIJALA Oznaka:
Redni broj: Naziv Oznaka Dimenzije / količina

Izradio: Ovjerio:
Potpis: Potpis:
Datum: Datum:

Slika 2.13. Opći izgled popisa materijala

22
2.5.6. Konstrukcijski nacrt alata

Konstrukcijski nacrti alata služe da se po njima izrade alati. Izgled i sadržaj konstrukcijskih
nacrta alata identičan je tradicionalnim standardima konstrukcijske dokumentacije, pa se
zbog toga neće davati njihov detaljniji opis. Originali konstrukcijskih nacrta ostaju u
tehnološkoj pripremi, dok se dovoljan broj kopija (obično dvije) upućuje u službu alata koja po
njima naručuje izradu novih alata, a zatim i njihovo održavanje za vrijeme eksploatacije.

2.5.7. Kalkulacijski list

Kalkulacijski list služi za utvrđivanje osnovnih parametara tehnološkog procesa na osnovi kojih
se izrađuje kalkulacija cijene koštanja proizvodnje pojedinog proizvoda. Obično se u
kalkulacijski list unose samo osnovni tehnološki podaci, dok se izmjenjive financijske
vrijednosti obračunavaju sukcesivno po godinama ili u još kraćim terminima ukoliko se
mijenjaju tijekom jedne poslovne godine.

Izgled i sadržaj kalkulacijskog lista prilagođen je metodi kalkulacije cijene koštanja u

pojedinom proizvodnom sustavu. Ako se primjenjuje metoda prosječne vrijednosti
proizvodnog sata sadržavati će samo podatke o količini i oznaci materijala, te komadnom
vremenu izrade. Svi ostali parametri unose se temeljem komercijalnih i financijskih
informacija.

Za slučaj primjene metode direktnih troškova, kalkulacijski list zadržava cijeli niz drugih
podataka, kao npr: amortizaciju opreme, osobni dohodak proizvodnog radnika, potrošnju alata
po satu rada, itd. Original kalkulacijskog lista zadržava se u tehnološkoj pripremi, a kopija se
dostavlja planskoj službi gdje se objedinjuje izrada cjenika proizvoda.

2.5.8. Karton proizvodne opreme

Karton proizvodne opreme služi da se na njega unesu sve osnovne tehnološke informacije o
jednom proizvodnom sredstvu, kao npr.: naziv i oznaka, radionica gdje se sredstvo nalazi,
osnovni podaci o veličini i tehničkom kapacitetu, te tehničkim karakteristikama (režimima
rada) tog sredstva. Unose se podaci i o raspoloživom standardnom alatu kojim je osnovno
sredstvo opremljeno. Tm podacima služi se tehnolog i konstruktor alata, te ih pri izradi
tehnoloških procesa unose u operacijske listove i nacrte alata. Time se bitno ubrzava izrada
procesa, a povećava kompletnost i preciznost. Podaci na kartonu moraju biti uvijek ažurirani i
točni da bi se mogli korisno upotrijebiti. Obično se od ovih kartona formira kartoteka koja
služi svim službama tehnološke pripreme. Umjesto ove kartoteke može se formirati baza
podataka u slučaju da radna organizacija raspolaže automatskim sustavom za obradu
podataka.

23
3. CIJENA KOŠTANJA PROIZVODA

Pri izradi svakog proizvoda javljaju se određeni troškovi koji se sastoje od troškova materijala
izrade i troškova drugih čimbenika proizvodnog procesa kao što su: radna snaga, alat, energija,
utrošak osnovnih sredstava, itd. Dakle, javlja se cijeli niz različitih troškova koji su manje ili
više neposredno vezani uz predmet izrade.

CIJENA KOŠTANJA izratka podrazumjevamo sva utrošena sredstva za njegovu izradu u

poslovnom sustavu, a prema izrazu:
n
Ckj = ∑T
r =1
rj , kn (3.1)

gdje je: Ckj – cijena koštanja j-tog proizvoda, kn

Trj – iznos r-tih troškova ugrađenih u j-ti proizvod
r = 1, 2 .... n – r-ti trošak

U dobro organiziranom proizvodnom sustavu neophodno je utvrditi plansku cijenu koštanja

svakog dijela izrade zasebno i finalnog proizvoda kao cjeline. Planska cijena služi kao osnova
za izradu prodajnih cijena pojedinih proizvoda, a u svezi s tim i planova prihoda te očekivanih
planova rashoda. Izračun cijene koštanja vrlo je odgovoran i složen posao. Odgovornost
proizlazi iz činjenice što se na osnovi kalkulacije cijene koštanja donosi cijeli niz poslovnih
odluka kao što su određivanje prodajne cijene, zaključivanje da li je proizvodnja pojedinuh
proizvoda rentabilna ili nije, itd.

Praćenjem ostvarenih troškova i njihovom usporedbom sa planiranim, može se utvrditi stupanj

ekonomičnosti poslovanja, a analiza pojedinih čimbenika može ukazati na moguće pravce
poboljšanja poslovanja. Kako u formiranju cijene koštanja učestvuje vrlo mnogo čimbenika
koje je vrlo teško pojedinačno indentificirati, a posebice izmjeriti njihov udio u pojedinačnoj
cijeni koštanja, može se dogoditi da su izračunate vrijednosti bitno različit od stvarnih.

3.1. STRUKTURA CIJENE KOŠTANJA PROIZVODA

Na cijenu koštanja pojedinog proizvoda utječu manje ili više svi troškovi poslovnog sustava.
Tako npr. u cijenu koštanja ulaze troškovi izrade pojedinog izratka, ali u obzir treba uzeti i
troškove pojedinih zajedničkih službi kao što su npr. nabavna, prodajna, kadrovska,
financijska, troškove konstrukcije proizvoda, i tome slično.

Neki od tih troškova mogu se po proizvodu direktno tj. neposredno utvrditi, kao što su npr.
trošak materijala izrade, trošak proizvodne radne snage itd., jer je njihova indentifikacija i
mjerenje relativno jednostavno i očigledno. No, ima i cijeli niz troškova koji se mogu lako
identificirati, ali je njihovo mjerenje vezano sa znatnim teškoćama, kao što su npr. utrošak
alata, energije itd., čiji se utrošak može izmjeriti, ali uz dodatne postupke i dodatne troškove.

Međutim, ima i cijeli niz troškova koji se ne mogu direktno utvrđivati, već se ukupni iznos
takvih troškova mora po određenim metodama rasporediti na pojedine proizvode. Upravo
iznalaženje najpodobnije metode za raspoređivanje takvih troškova predstavlja najveću
teškoću pri izračunu cijene koštanja pojedinog proizvoda.

0pćenito se uzima da cijena koštanja ima slijedeću strukturu:

24
 Ckj = Tdj + Tij , kn (3.2)

gdje je: Tdj – iznos direktnih troškova ugrađenih u j-ti izradak

Tij – iznos indirektnih troškova ugrađenih u j-ti izradak

Znači, cijenu koštanja nekog proizvoda definira se kao zbroj svih troškova koji su ostvareni u
poslovnom sustavu u svezi sa tim proizvodom. Ti su troškovi posljedica aktivnosti u
konstrukcijskom uredu, prodaji, nabavi, pripremi, proizvodnji, kontroli, itd.

Direktnim troškovima smatramo one troškove koji se u svezi sa pojedinim proizvodom

mogu neposredno i jasno utvrditi, te izmjeriti. Ako je udio ovih troškova u cijeni koštanja
veći utvrđena je cijena koštanja realnija.

Indirektnim troškovima smatramo one troškove koji se ne utvrđuju direktno, već se

zajednički troškovi po određenom ključu raspoređuju na pojedine proizvode. Ovi zajednički
troškovi nastaju u raznim organizacijskim jedinicama poslovnog sustava, jedni u proizvodnoj
funkciji, a drugi u drugim funkcijama poslovnog sustava. Njihova identifikacija i mjerenje
znatno je olakšano u slučaju dobro i jasno definirane organizacijske strukture cijelog
poslovnog sustava, te kod definiranosti nosioca troškova.

Cijena koštanja se u praksi definira kroz dva stupnja:

- Prvi stupanj: cijena koštanja na nivou proizvodne funkcije – koja obuhvaća sve
troškove koji nastaju neposredno u toj funkciji, a može se raslojavati na više nivoa
unutar proizvodne funkcije,

- Drugi stupanj: cijena koštanja na nivou poslovnog sustava odnosno poduzeća –

koja obuhvaća uz troškove proizvodne funkcije i troškove zajedničkih funkcija
poslovnog sustava koje nisu uključene u proizvodnu funkciju

Za cijenu koštanja na nivou poslovnog sustava, dakle cijenu koje obuhvaća sve troškove
općenito vrijedi relacija:

Ckj = Cpj · fzs , kn (3.3)

gdje je: Ckj – cijena koštanja j-tog izratka na nivou poslovnog sustava
Cpj – proizvodna cijena koštanja j-tog izratka odnosno cijena koštanja na nivou
proizvodne funkcije
fzs – faktor troškova ostalih funkcija odnosno zajedničkih službi poduzeća

Slijedeća slika daje globalni prikaz organizacije poslovnog sustava sa odgovarajućim

organizacijskim cjelinama, po kojima se može prikazati struktura cijene koštanja.

PS – poslovni sustav PS
fzs
A, B ... M – funkcije poslovnog
sustava

P – proizvodna funkcija A B ··· P ··· M N

P1 ... Pn – organizacijske jedinice

proizvodne funkcije
P1 ·· Pi ·· Pn
Cpj

25
3.2. IZRAČUN PROIZVODNE CIJENE KOŠTANJA

Cijenu koštanja na nivou proizvodne funkcije Cpj čine također direktni i indirektni troškovi
prema sljedećoj relaciji:

Cpj = Tdpj + Tipj , kn (3.4)

gdje je: Tdpj – iznos direktnih troškova proizvodne funkcije ugrađenih u j-ti proizvod
Tipj – iznos indirektnih troškova proizvodne funkcije ugrađenih u j-ti proizvod

Između većeg broja metoda obraditi će se dvije osnovne metode izračuna proizvodne cijene
koštanja:
- metoda prosječne vrijednosti proizvodnog sata, i
- metoda direktnih troškova.

3.2.1. Metoda prosječne vrijednosti proizvodnog sata

Kod ove metode samo se materijal izrade utvrđuje kao direktni trošak. Svi ostali troškovi se
indirektno kalkuliraju temeljem normiranih sati za izradu proizvoda. Strukturu cijene koštanja
na nivou proizvodne funkcije po metodi prosječne vrijednosti proizvodnog sata izražavamo:

Cpj1 = Tdpj1 + Tipj1 , kn (3.5)

Pri tom su direktni troškovi:

n n
Tdpj1 = ∑ Mij = ∑ qij .N ci , kn (3.6)
i =1 i =1

gdje je: Tdpj1 – iznos direktnih troškova proizvodne funkcije ugrađenih u izradu j-tog
proizvoda (po metodi prosječne vrijednosti proizvodnog sata)
Mij – vrijednost i-te vrste materijala izrade potrebnog za izradu j-tog izratka
qij – količina i-te vrste materijala izrade potrebnog za izradu j-tog izratka (iz
tehnološkog dokumenta – popis operacija)
Nci – jedinična cijena i-te vrste materijala, kn

Za utvrđivanje indirektnih troškova vrijedi slijedeća opća relacija:

Tipj1 = tj · Vsp , kn (3.7)

gdje je: Tipj1 – iznos indirektnih troškova proizvodne funkcije ugrađenih u izradu j-tog
proizvoda (po metodi prosječne vrijednosti proizvodnog sata)
tj – vrijeme obrade j-tog izratka (iz tehnološkog dokumenta – popis operacija)
Vsp – prosječna vrijednost proizvodnog sata (iz godišnjeg plana proizvodnje)

Pri tome ukupno vrijeme obrade tj definirano tehnološkim procesom izražavamo kao:
n
tj = ∑
r =1
trij ,h (3.8)

gdje je: trij – vrijeme r-te operacije na i-tom proizvodnom kapacitetu pri izradi j-tog
izratka (iz tehnološkog dokumenta – popis operacija), sat

26
Prosječnu vrijednost sata proizvodne funkcije Vsp utvrđujemo relacijom:
n

Tpg ∑T pig
Vsp = = i =1 , kn/h (3.9)
n
tg
∑ t .q
j =1
j j

gdje je: Tpg – ukupni planirani godišnji troškovi proizvodne funkcije bez materijala izrade
(iz godišnjeg plana proizvodnje)
tg – ukupni planirani (po tehnološkom procesu) godišnji fond sati za ostvarenje
godišnjeg plana proizvodnje (iz godišnjeg plana proizvodnje)
Tpig – ukupni iznos i-te vrste troškova proizvodne funkcije nužnih za ostvarenje
godišnjeg plana (iz godišnjeg plana proizvodnje)
qj – ukupna količina j-tih izradaka koju treba proizvesti tijekom godine

Pri izračunu ukupnih troškova Tpg u obzir treba uzeti sve vrste troškova u proizvodnoj
funkciji, a tipične vrste su:

troškovi energetike (proizvodna i ostala energija),

troškovi održavanja proizvodne opreme,
troškovi alata i sitnog inventara,
troškovi amortizacije,
troškovi škarta,
troškovi plaća proizvodnih radnika (osobni dohoci),
troškovi plaća ostalih djelatnika (službe, skladišta, rukovodioci i sl.),
troškovi reprezentacije i propagande,
troškovi režijskog materijala - potrošni materijali koji ne ulaze u tehnološki proces
(sredstva za podmazivanje, hlađenje, čišćenje i al.),
troškovi financiranja,
itd...(manje stavke troškova)

Svaki poslovni sustav mora voditi vrlo detaljan i točan kontni plan troškova, kako pri planiranju
tako i pri izvršenju proizvodnje.

Razvijeni oblik relacije za izračun cijene koštanja po metodi prosječne vrijednosti

proizvodnog sata je:
n

n n ∑ Tpig
Cpj1 = ∑ qij.Nci + ∑ trij . i =1
n
, kn/kom (3.10)
i =1 r =1
∑
j =1
t j.qj

Tdpj1 – direktni troškovi Tipj1 – indirektni troškovi

Ovakav način izračuna vrlo je raširen u praksi jer koristi jednostavnost kao važnu prednost
ove metode. S druge strane nedostatak joj je neobjektivnost posebno pri selektivnom

27
razmatranju pojedinih proizvodnih jedinica unutar istog proizvodnog sustava. Problem se tada
javlja zbog neujednačenosti normiranja kod različitih tehnoloških procesa, odnosno različitom
angažmanu (opterećenju) proizvodne opreme. Pogodnost primjene ove metode je za proizvode
– izratke s homogenom (sličnom) strukturom operacija u okviru projektirane tehnologije, te za
proizvodne sustave koji izrađuju samo jednu vrstu finalnih proizvoda.

3.2.2. Metoda direktnih troškova

Kako bi se izbjegli nedostaci prethodne metode, sve se više razvija i primjenjuje metoda
kojom se preciznije utvrđuje veći obim direktnih troškova po jedinici proizvoda. Postupak
izračuna po ovoj motodi gotovo je identičan metodi prosječne vrijednosti proizvodnog sata,
ali se znatno mijenja način izračuna vrijednosti sata rada. Naime, u najvećoj mjeri napušteno
je računanje prosječnih vrijednosti i teži se utvrđivanju vrijednosti proizvodnog sata svakog
proizvodnog radnog mjesta.

Strukturu cijene koštanja po metodi direktnih troškova definiramo izrazom:

Cpj2 = Tdpj2 + Tipj2 , kn (3.11)

Pri tom se kod ove metode direktni troškovi računaju prema relaciji:
n n
Tdpj2 = ∑ Mij + ∑ Tdrij , kn (3.12)
i =1 r =1

gdje je: Tdpj2 – iznos direktnih troškova proizvodne funkcije ugrađenih u izradu j-tog
proizvoda (po direktnoj metodi)
Mij – vrijednost i-te vrste materijala izrade potrebnog za izradu j-tog izratka
Tdrij – vrijednost direktnih troškova na i-tom proizvodnom kapacitetu pri r-toj
operaciji kod izrade j-tog izratka

Vidljivo je da dio direktnih troškova čini i trošak materijala izrade u skladu sa izrazom:
n

∑ Mij = ∑
i =1
qij . N ci , kn (3.13)

Izračun direktnih troškova na i-tom proizvodnom kapacitetu – radnom mjestu računa se:

Tdrij = trij · Vsi , kn (3.14)

gdje je: trij – vrijeme r-te operacije pri obradi j-tog izratka na i-tom kapacitetu
Vsi – vrijednost proizvodnog sata na i-tom proizvodnom kapacitetu

Pri izračunu ukupnih direktnih troškova i-tog radnog mjesta potrebno je utvrditi sve troškove
koji se mogu na racionalan način identificirati i izmjeriti. U pravilu to su sljedeći tipični
direktni troškovi:
plaća proizvodnog radnika kada sudjeluje u operaciji izrade,
trošak amortizacije proizvodnog kapaciteta,
trošak upotrebljenog alata,
trošak proizvodne energije,
trošak održavanja proizvodnog kapaciteta, itd.

28
Ukupni troškovi radnog mjesta iznose:
n
Tdi = ∑ Tdiv , kn (3.15)
v =1

gdje je: Tdi – ukupni godišnji direktni troškovi i-tog kapaciteta (radnog mjesta)
Tdiv – iznos v-te vrste direktnih troškova i-tog kapaciteta (radnog mjesta)
tijekom godine

Vrijednost proizvodnog sata na i-tom proizvodnom kapacitetu - radnom mjestu računa se:
n

T
∑ Tdiv
Vsi = di = v =1 , kn/h (3.16)
tgi n z
∑ ∑ trij.qj
j =1 r =1

gdje je: Tdi – ukupni godišnji direktni troškovi i-tog kapaciteta (radnog mjesta)
tgi – ukupno godišnje vremensko opterećenje i-tog kapaciteta (radnog mjesta)
trij – vrijeme r-te operacije pri obradi j-tog izratka na i-tom kapacitetu
qj – ukupna godišnja količina j-tih izradaka koju treba proizvesti

Za utvrđivanje indirektnih troškova vrijedi slijedeća opća relacija:

Tipj2 = tj · Vsd , kn (3.17)

gdje je: Tipj2 – iznos indirektnih troškova proizvodne funkcije ugrađenih u izradu j-tog
proizvoda (po direktnoj metodi)
tj – vrijeme obrade j-tog izratka (iz tehnološkog dokumenta – popis operacija)
Vsd – vrijednost (cijena) proizvodnog sata po direktnoj metodi proračuna

Pri tome ukupno vrijeme obrade tj definirano tehnološkim procesom izražavamo kao:
n
tj = ∑= t
r 1
rij ,h (3.18)

gdje je: trij – vrijeme r-te operacije na i-tom proizvodnom kapacitetu pri izradi j-tog
izratka (iz tehnološkog dokumenta – popis operacija), sat

Vrijednost proizvodnog sata Vsd po direktnoj metodi utvrđujemo relacijom:

n

Tpgz
∑ Tpgzi
Vsd = = i =1 , kn/h (3.19)
tg n
∑ tj.qj
j =1

gdje je: Tpgz – ukupni planirani zajednički godišnji troškovi proizvodne funkcije bez
materijala izrade i bez direktnih troškova radnih mjesta (iz godišnjeg
plana proizvodnje)

29
 tg – ukupni planirani (po tehnološkom procesu) godišnji fond sati za ostvarenje
godišnjeg plana proizvodnje (iz godišnjeg plana proizvodnje)
Tpgzi – ukupni iznos i-te vrste zajedničkih troškova proizvodne funkcije nužnih
za ostvarenje godišnjeg plana (iz godišnjeg plana proizvodnje)
qj – ukupna količina j-tih izradaka koju treba proizvesti proizvodna funkcija
tijekom godine

Godišnje zajedničke troškove proizvodne funkcije čine oni troškovi koji se nisu mogli direktno
izmjeriti na pojedinim proizvodnim radnim mjestima. Tu se obično javljaju troškovi pojedinih
službi npr. tehnološke i operativne pripreme, kontrole kvalitete, uprave i rukovodstva
proizvodne funkcije, itd. Tipične grupe zajedničkih troškova u proizvodnoj funkciji su:

troškovi režijske energije (rasvjeta, grijanje i sl.),

troškovi održavanja opreme u službama,

troškovi otpisa sitnog inventara u službama,

troškovi amortizacije trajnih sredstava u službama,

troškovi prijevoza (na posao i s posla),

troškovi plaća neproizvodnih radnika (osobni dohoci),

troškovi režijskih materijala,

troškovi režijskih usluga,

ostali režijski troškovi,

Razvijeni oblik relacije za izračun cijene koštanja po direktnoj metodi je:

n n
n n ∑ Tdiv n ∑ Tpgzi
Cpj2 = ∑ qij.Nci + ∑= t rij n
v =1
z
+ ∑= t rij
i =1
n
, kn/kom (3.20)
i =1 r 1
∑ ∑ trij.qj r 1
∑ tj.qj
j =1 r =1 j =1

Tdpj2 – direktni troškovi Tipj2 – indirektni troškovi

Prednost ovakvog načina izračuna je objektivnost, a nedostatak su joj teškoće u mjerenjima

direktnih troškova radnog mjesta. Pogodnost primjene ove metode je za fleksibilne
proizvodne sustave sa skupim proizvodnim kapacitetima (radnim mjestima) namjenjenim izradi
različitih vrsta finalnih proizvoda.

3.3. IZRAČUN CIJENE KOŠTANJA NA NIVOU POSLOVNOG SUSTAVA

S obzirom da u izradi jednog proizvoda učestvuju na određen način i u određenom obimu sve
zajedničke službe poslovnog sustava, nužno je kod utvrđivanja cijene koštanja na nivou
poslovnog sustava uzeti u obzir i odgovarajući udio troškova tih službi.
Kako je poznata relacija za izračun cijene koštanja na nivou poslovnog sustava (3.3), potrebno
je utvrditi veličinu faktora troškova ostalih funkcija odnosno zajedničkih službi poduzeća fsz
prema sljedećem općenitom izrazu:

30
 Tsz
fsz = 1 + (3.21)
Tpg

gdje je: fzs – faktor zajedničkih troškova ostalih funkcija odnosno zajedničkih službi
poslovnog sustava
Tsz – ukupni godišnji zajednički troškovi ostalih funkcija poslovnog sustava (bez
proizvodne funkcije)
Tpg – ukupni godišnji troškovi proizvodne funkcije (uključujući i troškove
materijala izrade)

Pri tome ukupne zajedničke troškove Tsz ostalih funkcija (zajedničkih službi) poslovnog
sustava općenito definiramo relacijom:
n n
Tsz = ∑ ∑
z =1 i =1
Tszi , kn (3.22)

gdje je: Tzsi – godišnji iznos i-te vrste troškova u z-toj funkciji poslovnog sustava
i = 1, 2 ... n – i-ta vrsta troška
z = 1, 2 ... n – z-ta funkcija poslovnog sustava (prodaja, nabava, konstrukcijski
razvoj, financiranje i obračun, opći poslovi)

Tipične vrste troškova u ostalim funkcijama (zajedničkim službama) su:

troškovi plaća osoblja funkcije (zajedničke službe),

troškovi amortizacije trajnih sredstava (opreme) u funkcijama (službama),

troškovi režijske energije (rasvjeta, grijanje, održavanje i sl.),

troškovi zajedničkog financiranja,

troškovi otpisa inventara u službama,

ostali zajednički troškovi (putovanja, dnevnice, potrošni materijal, pošta, itd.)

Ukupni godišnji troškovi proizvodne funkcije su:

n
Tpg = ∑ T
i 1
=
pgi , kn (3.23)

gdje je: Tpgi – godišnji iznos i-te vrste troškova u proizvodnoj funkciji poslovnog sustava

3.3.1. Cijena koštanja na nivou poslovnog sustava po metodi prosječne vrijednosti

proizvodnog sata

Često se u praksi primjenjuje jedna metoda raspoređivanja prosječnih troškova zajedničkih

službi na proizvodne funkcije. U tom se slučaju za utvrđivanje faktora pojedinih proizvodnih
funkcija ukupni troškovi zajedničkih službi stavljaju u odnos sa ukupnim prihodom poslovnog
sustava uz pretpostavku da se troškovi zajedničkih službi podjednako, u određenom postotku,
dijele i uključuju u vrijednost cijene koštanja svake proizvodne funkcije. Na temelju toga
kalkulaciju cijene koštanja na nivou poslovnog sustava po metodi prosječne vrijednosti u
proširenom obliku možemo predstaviti izrazom:

31
 n n n

n n ∑ Tpig ∑∑T szi

Ckj1 = ∑ qij.Nci + ∑ trij i =1
n
. 1 + z =1 i =1
n
, kn (3.24)
i =1 r =1
∑
j =1
t j.qj ∑T i =1
pgi

Trošak materijala izrade Indirektni troškovi proizvodnje

Proizvodna cijena Troškovi ostalih funkcija

Cijena koštanja

3.3.2. Cijena koštanja na nivou poslovnog sustava po direktnoj metodi

Kod primjene ove metode pitanje je kako podijeliti troškove pojedinih zajedničkih službi na
pojedine proizvodne funkcije. Najtočniji je način direktno utvrđivanje udjela pojedine službe
u trošku, tj. utvrđivanje stvarnih usluga svake službe za pojedinu proizvodnu funkciju. Pri tom
se javlja cijeli niz zapreka u identifikaciji i mjerenju troškova koji otpadaju na pojedinu
proizvodnu funkciju, pa se pri razgraničenju tih troškova koristimo principom postotka (udio u
realizaciji) na osnovnu cijenu koštanja. Stoga, kalkulaciju cijene koštanja na nivou poslovnog
sustava po direktnoj metodi u proširenom obliku možemo predstaviti izrazom:

n n n n

n n ∑ Tdiv n ∑ Tpgzi ∑∑T szi

Ckj2 = ∑ qij.Nci + ∑ t rij
v =1
n z
+ ∑ trij i = 1
n
. 1 + z =1 i =1
n
,kn (3.25)
i =1 r =1
∑ ∑ trij.qj r =1
∑ tj.qj ∑T i =1
pgi
j =1 r =1 j =1

Trošak materijala izrade Direktni troškovi Zajednički troškovi

radnog mjesta proizvodne funkcije

Proizvodna cijena Troškovi ostalih funkcija

Cijena koštanja

Analizom dolazimo do zaključka da je relacija (3.25) znatno realnija jer cijeli niz troškova
utvrđuje direktno, što znači da su oni realnije raspoređeni na stvarne nosioce.

3.4. PRODAJNA CIJENA KOŠTANJA

Da bi poslovni sustav uspješno poslovao moraju se osigurati određena sredstva za razvoj

(proširenu reprodukciju). To znači da se mora poslovati sa određenim ostatkom dohotka. Da bi
se to ostvarilo prodajna cijena proizvoda mora biti veća od cijene koštanja (Pc > Ck) što
podrazumijeva sljedeću relaciju:

Pc = Ck + d , kn (3.25)

Veličina dobiti d ovisi o vrlo velikom broju čimbenika posebice tržištu i proizvodnoj cijeni.

32
4. OPERATIVNA PRIPREMA PROIZVODNJE

4.1. DEFINICIJA OPERATIVNE PRIPREME

Za samu proizvodnju značajna je njena priprema i posluživanje koji s njom moraju biti
organizirani u funkcionalnu cjelinu. Stupanj organiziranosti pripreme uglavnom ovisi o
karakteru i tipu proizvodnje i govori kada se priprema vrši, tko je obavlja i koliko detaljno.
Pet je osnovnih grupa zadataka pripreme proizvodnje:

izrada tehnoloških procesa

poslovi konstrukcije i osiguranja alata
poslovi studija rada i racionalizacije
planiranje proizvodnje i materijalnih resursa
izrada i lansiranje operativne dokumentacije, te praćenje proizvodnje

Organizacijske jedinice u okviru kojih se realiziraju ovi zadaci su tehnološka i operativna

priprema (obuhvaća poslove planiranja, terminiranja, lansiranja i praćenja proizvodnje).

Posebno su važni poslovi operativne pripreme - predmet su našeg interesa - jer se na osnovi
tih aktivnosti definira vremenski plan odvijanja proizvodnje i osiguravaju svi potrebni
resursi. No analizirajući strukturu pripremnih službi (operativnih) svedoci smo da ne
funkcioniraju uvijek u potpunosti, a razlog uglavnom leži u neadekvatnom tretmanu te službe.

Za razliku od tehnološke, operativna priprema se vrši svaki put prije započinjanja neke
proizvodnje, tj. onoliko puta godišnje koliko se puta u proizvodnju lansira istovrsni proizvod
(serija), a temelji se na informacijama iz tehnološkog procesa i potrebnim količinama
proizvoda koje treba proizvesti.

Ukratko, operativnom pripremom definira se što će se proizvoditi (koji proizvodi) i u kojim

količinama, vremenski se definiraju termini početka i završetka aktivnosti proizvodnog
procesa, ali se dinamički planiraju (u vremenskim terminima) i svi potrebni materijalni resursi,
kapaciteti proizvodne opreme i radno osoblje. Na osnovi operativne dokumentacije proizvodnja
se lansira, prati, optimira promet zaliha svih materijalnih resursa, vrši obračun troškova, te se
omogućuje upravljanje aktivnostima proizvodnog procesa.

Nabrojane aktivnosti su složene i kompleksne, te direktno utječu na ekonomičnost odvijanja

proizvodnje iskazanu kroz neujednačenost dovršenja izrade pojedinih pozicija, te time i na
povećanje zaliha kao i produženje rokova isporuke. Stoga je očito da su kontakti operativne
pripreme sa ostalim organizacijskim jedinicama, kako u okviru proizvodne funkcija tako i u
okviru ukupnog poslovnog sustava, vrlo česti i dinamički kontinuirani, posebice jer planiranje,
terminiranje, lansiranje i praćenje ovisi o mnoštvu informacija i njihovom prijenosu, te
komunikaciji sa različitim organizacijskim jedinicama.

Vidljivo je da uspješnost planiranja i upravljanja proizvodnjom zavisi o mnogim službama koje u

tim aktivnostima surađuju, a koordinirane su od operativne pripreme kojoj upravo planiranje
količina, rokova i dinamike, te upravljanje aktivnostima njihovog osiguranja, predstavlja
osnovni zadatak.

33
 KONSTRUKCIJSKI
URED

ISPITNI
RAČUNOVODSTVO
CENTAR

TEHNOLOŠKA
PROIZVODNJA
OPERATIVNA PRIPREMA

PRIPREMA
PRODAJA ALATNICA

NABAVA ODRŽAVANJE

KONTROLA
KVALITETE

Slika 4.1. Povezanost operativne pripreme s ostalim organizacijskim cjelinama

Konstrukcijski ured i ispitni centar - kod usaglašavanja konstrukcijske dokumentacije sa

željama kupca (naručioca).
Tehnološka priprema - radi korištenja normativa vremena kod izrade operativne
dokumentacije.
Alatnica - kod izrade novih ili održavanja starih alata u ispravnom stanju, a što utječe na
određivanje rokova.
Održavanje - radi osiguravanja ispravnosti proizvodne opreme u cilju nesmetane i sigurne
proizvodnje
Kontrola - povremeni kontakti kod nastanka škarta, prekida proizvodnje ili nove
dokumentacije.
Nabava - najznačajniji, svakodnevni kontakti kao i sa proizvodnjom radi ispunjenja rokova
utvrđenih s prodajom. Ta veza prodaja - OPR - nabava predstavlja najznačajniji tok
informacija kod planiranja i upravljanja proizvodnjom.
Proizvodnja - svakodnevni kontakt jer je raspodjela poslova u proizvodnim radionama
produžetak rada operativne pripreme
Računovodstvo - u njemu završava sva dokumentacija materijalnog i financijskog značaja
formirajući neprekidni tok dokumenata.

4.2. DEFINICIJA POJMA OPERATIVNOG VOĐENJA PROIZVODNJE

Poslovna politika jednog poduzeća obuhvaća izbor i definiciju ciljeva koje se u određenom
poslovnom razdoblju želi postići, kao i određivanje načina kako te ciljeve postići. Ne treba je
izražavati kroz određene kvantificirane veličine, već je treba shvatiti kao filozofiju
djelovanja na kojoj se zasniva poslovanje ukupnog poslovnog sustava (npr. težnja za vrhunskom
kvalitetom, briga o kupcima, kult odanosti firmi itd…) u dužem vremenskom razdoblju.

34
U skladu sa sljedećom slikom poduzeće djeluje u okruženju koje je predstavljeno skupom
ulaznih varijabli. Poslovnom politikom definiraju se globalni ciljevi poduzeća predstavljeni kroz
skup izlaznih varijabli. Na temelju poslovne politike formulira se i proizvodna politika, odnosno
definiraju proizvodni planovi kroz koje se izražavaju konkretni ciljevi proizvodnje i
determiniraju aktivnosti, sredstva i kadrovi u interakciji s vremenom za izvršenje konkretnih
zadataka. Upravljanjem poslovnim i proizvodnim procesom, na način da se provodi poslovna i
proizvodna politika definirana određenim pravilima ponašanja kao skupom internih varijabli,
postavljeni se ciljevi ostvaruju. Na ostvarenje poslovnih i proizvodnih ciljeva utječe se
skupinom internih varijabli uz neophodnost konstantnog nadgledavanja i upravljanja
proizvodnim procesom, kako bi izlazne veličine bile u skladu s planskim vrijednostima.

Poslovi vođenja proizvodnog procesa sastoji se znači od aktivnosti:

• PLANIRANJA proizvodnog procesa

• UPRAVLJANJA proizvodnim procesom kako bi se planske veličine ostvarile, što
podrazumjeva lansiranje i praćenje proizvodnje te donošenje upravljačkih odluka

PLANIRANJE općenito predstavlja određivanje odnosa među aktivnostima prije nego što one
započnu. Zasniva se na iskustvima iz prošlosti kombiniranim sa sadašnjim znanjima, metodama i
tehnikama, a usmjerenim ka optimalnom rješavanju budućih problema. Planiranjem se u
interakciji sa vremenom predviđaju sve aktivnosti, sredstva i radno osoblje nužno za
obavljanje određenog zadatka. Što je zadatak složeniji i obimniji raste potreba za
planiranjem. Planiranje obuhvaća cijeli niz međusobno zavisnih varijabli te je nužno
detaljiziranje svih aktivnosti, tko će ih i kada izvršiti, sa kojim materijalnim resursima
(opremom, materijalom, energijom), i koliko će trajati. Definicijom organizacijske strukture
poslovnog sustava i proizvodne funkcije određuje se gdje će se posao obavljati, tko će ga i uz
koje transformacijske (tehnološke) procese izvoditi, a planom se definiraju količine proizvoda
i odgovarajuća vremenska dinamika izvršenja poslova u konkretnim proizvodnim uvjetima.

UPRAVLJIVOST se formalno osigurava adekvatnom organizacijskom strukturom. Dinamičku

upravljivost tijekom djelovanja poslovnog sustava definiramo kao ukupnu sposobnost sustava
da uz minimalni utrošak vremena ostvari svoje vitalne ciljeve i zadatke. U tu svrhu za svaki
strukturni dio proizvodnog sustava (do radnog mjesta) potrebno je osigurati osnovne uvjete
upravljivosti:

1. definirati ulazne kanale (veze) kroz koje će radno mjesto primati i slati informacije
2. odrediti proces transformacije na radnom mjestu (definirati sadržaj i način rada)
3. definirati potrebna sredstva i energiju za realizaciju procesa transformacije
4. definirati izlazne kanale prema drugim radnim mjestima (to su i povratne veze)

Tako definirane strukturne dijelove nužno je povezati u jednu cjelinu uz definiciju toka
informacija, za što je potrebno poznavati sve ulazne faktore koji na sustav djeluju, veze koje
se pri djelovanju formiraju i značajke kojim sustav djeluje na okolinu. To iziskuje
visokostručna znanja iz područje organizacije, planiranja i upravljanja te interdisciplinarni
pristup uz usku suradnju svih koji djeluju na ostvarenju krajnjeg cilja obrazloženog kroz
dinamički niz zadataka određenih u svim svojim elementima. Za vođenje proizvodnog procesa
to npr. znači odrediti gdje niz zadataka počinje, što je krajnji izlaz, sudionike te učestalost i
intenzitet komuniciranja, koje se informacije koriste, tko, kada i kakve odluke donosi, koje se
tehnike rada koriste, koje su posljedice pojave grešaka, itd…

35
 Kontrola izlaza
PROIZVODNI
(POSLOVNI)
ULAZNE SUSTAV IZLAZNE
ZNAČAJKE ZNAČAJKE

• Stanje tržišta (kupci) Povratna veza • Proizvodi

• Repromaterijal • Kvaliteta
• Energija • Rokovi
• Radna snaga Upravljačke odluke •
• •
• •
• • Prihodi
• Kapital (cijena) Rashodi (troškovi)
• Zakonski propisi
INTERNE •
• Efekti (profit)
(UNUTRAŠNJE)
ZNAČAJKE
• Tehnologija izrade
• Organizacija rada
• Efikasnost održavanja
•
•
•
• Politika cijena
Slika 4.2. Shema planiranja i upravljanja
• Politika plaća

36
4.2.1. Osnovni modeli vođenja proizvodnog procesa

Odgovor na pitanje kako voditi proizvodnju, odnosno koje metode planiranja i upravljanja
primjeniti kako bi se postigli osnovni proizvodni ciljevi (kvalitet, cijena, rokovi), zavisi o
organizacijskim tipovima industrijske proizvodnje, te njihovom karakteru vezanom za
količinski način odvijanja.

S obzirom na ove činjenice razlikujemo :

• model vođenja jednokratne (neponavljajuće) proizvodnje

• model vođenja ponavljajuće proizvodnje

4.2.1.1. Vođenje ponavljajuće proizvodnje

Ponavljajuća proizvodnja podrazumjeva ponavljanje izrade pojedinih proizvoda u određenom

vremenskom intervalu bez obzira radi li se o kontinuiranoj (procesnoj) ili diskontinuiranoj
(serijskoj) proizvodnji. Pri tom je kod kontinuirane proizvodnje proizvodnja djelova usklađena
sa proizvodnjom finalnih proizvoda, te nema nagomilavanja i čekanja djelova, a značajka joj je
i visok stupanj automatizacije. Različito je kod diskontinuirane proizvodnje, gdje ne postoji
usklađenost u proizvodnji djelova i finalnog proizvoda, pa se djelovi privremeno uskladištuju i
uzimaju preme potrebi.

Diskontinuirana, povremeno ponavljajuća proizvodnja može biti :

1. ritmička - po količini proizvoda q ili po vremenskoj frekvenciji f

2. aritmička - po količini proizvoda q, po vremenskoj frekvenciji f, ili po obje značajke

Bez obzira o kojem je tipu proizvodnje riječ karakterizira je prolaz određene količine djelova
kroz proizvodni proces od operacije do operacije, radnog mjesta, skladišta, kao cjeline
(serija). To uvjetuje specifičnu organizaciju proizvodnog i poslovnog sustava, ne više
funkcionalnog tipa, već stabilnu organizaciju proizvodnje koju karakterizira detaljna i svaki
put ponovna operativna priprema proizvodnje sa standardizacijom poslova i bazom podataka
standardne prakse (sastavnice proizvoda, tehnološki procesi, repromaterijali, alati, oprema,
te ostali resursi uz konzekventan sustav označavanja).

Vođenje ovakvog tipa proizvodnje podrazumjeva koncept koji se ne zasniva samo na

upravljanju planskim aktivnostima, već i na vođenju (planiranju i upravljanju) svakog naloga
(nabavne ili proizvodne stavke) na temelju:

• detaljnog planiranja svake pojedine stavke bazirano na sastavnici proizvoda,

• uvida u stanje skladišta te procesa konstantne analize i usporedbe sa planskim
potrebama svih resursa, posebno materijala i polufabrikata,
• detaljnog osiguranja, lansiranja i praćenja realizacije potreba materijala i
poluproizvoda.

Ovakav pristup osigurava određen broj suvremenih metoda vođenja primjenjivih kod
ponavljajuće proizvodnje, npr. sustava nabavljanja OPT i KANBAN u okviru JIT (just in time)
načela, te MRP II koncept (manufacturing resource planning), posebno uz računalnu podršku u
okviru CIM-a. Kod toga JIT ima nekih prednosti u području izvršenja proizvodnje, a MRP II u
okviru planskih aktivnosti. O sustavu planiranja proizvodnih resursa MRP II detaljnije ćemo
govoriti kasnije.

37
4.2.2. Logika postupka vođenja proizvodnje

Koji se postupci i aktivnosti primjenjuju prilikom procesa vođenja proizvodnje ? Odgovor se

dobija analizom organizacijske strukture poslovnog sustava, i načinom njenog funkcioniranja.
Naime promatranje same organizacijske strukture, čak i u slučaju detaljne mikro razrade do
nivoa pojedinog radnog mjesta, a bez određivanja interakcija među njenim segmentnim
sastavnim djelovima ne daje odgovor kako funkcionira, funkcionira li uopće ispravno, odnosno
jesu li upotrebljene ispravne metode planiranja kao i komuniciranja informacijama koje
doprinose ispravnim upravljačkim odlukama.

U cilju prikaza funkcioniranja organizacije razmatra se konačni cilj ili rezultat niza poslova
obavljanih s nekom svrhom. Pri tom se neka organizacijska jedinica (npr. prodaja ili
računovodstvo) ne promatra sama za sebe, jer ona može izvrsno funkcionirati ali na krivim
podacima. Znači treba se analizirati ukupni krajnji cilj na način da se definiraju strukturni
elementi, definiraju interakcije među njima, te odredi niz aktivnosti koje trebaju izvršiti
razne službe i odjeli kako bi zamišljena organizacija funkcionirala pri realizaciji tog cilja.
Analizirati ćemo primjer zadatka: ISPORUKA PROIZVODA NA VRIJEME U SKLADU SA
DEFINIRANIM ROKOM. Za to ćemo najprije prikazati organizacijsku strukturu, a spojnice
među odjelima prikazivati će potrebne aktivnosti u vremenskom intervalu između narudžbe i
isporuke. Aktivnosti se odvijaju određenim slijedom u određenom vremenskom intervalu, i
prikazane su u narednoj tablici.

Naručilac ili
nepoznati kupac 20

18

Tehnološka Operativna 8
7 Alatnica Prodaja Nabava
priprema priprema 9

6 5 3
15 4

14 19
Konstruk- 10
Proizvodnja Računo-
17
cijski ured 11 vodstvo

16

13

12 Dobavljači
Kooperanti
13 materijala

Slika 4.3. Organizacijska struktura poduzeća za ostvarivanje “zadatka”

38
Spojnica Aktivnost
1 Prijem narudžbe u prodaji
2 Odlazak zahtjeva prodaje u operativnu pripremu proizvodnje
3 Provjera stanja zaliha na skladištu poluproizvoda i/ili zahtjev za nabavu određene
količine
4 Odgovor nabave o stanju zaliha i mogućnostima nabave
5 Zahtjev konstrukcijskom uredu za dopunu dokumantacije, odnosno za izradu
konstrukcijske dokumantacije
6 Odlazak konstrukcijske dokumentacije u tehnološku pripremu radi eventualne
dopune tehnološkog procesa i eventualnih izmjena normativa materijala i vremena
7 Predaja usaglašene konstrukcijske i tehnološke dokumentacije OPP
8 Provjera ispravnosti postojećih alata i/ili narudžbe za izradu novih
9 Odgovor alatnice, u slučaju izrade novih alata, i isporuka izrađenih alata
10 Kontakti sa kooperantima
11 Odgovori kooperanata i/ili isporuka nekih poluproizvoda, dorada na vlastitim
proizvodima i slično
12 Kontakti sa dobavljačima, a eventualno i s nekim od kooperanata
13 Odgovori dobavljača i/ili odgovarajuće isporuke
14 Lansiranje radnih naloga u proizvodnju
15 Kontinuirane povratne informacije iz proizvodnje u OPP
16 Lansiranje određene dokumentacije iz operativne pripreme u računovodstvo
17 Lansiranje proizvodne dokumentacije u računovodstvo
18 Kontinuirane informacije prodaji o stanju dovršenosti, svim eventualnim
poteškoćama, zahtjevi za eventualnim kontaktima sa kupcem itd...
19 Isporuka gotove robe prodaji na skladište
20 Isporuka naručene robe kupcu

Tablica 4.1. Aktivnosti pri rješavanju “zadatka”

Kod toga se neke petlje u interakcijama (npr. petlja 3 - 12 - 13 - 14) mogu zasebno ponoviti
više puta, što definiciju rokova može izmjeniti kao rješenje postavljenog zadatka. Iz primjera
je jasno da svaka organizacija traži određeno strukturiranje, ali je bit njezinog funkcioniranja
u praksi ispunjenje zadataka koji se od nje traže. U ovom primjeru treba odrediti zadatke
svake službe, odjela, referade, što znači odrediti način planiranja, prijenosa informacija i
donošenja odluka. S obzirom da se time zadire u raznorodne službe, zahtjeva se
interdisciplinarni rad i suradnja svih onih koji sudjeluju u realizaciji zadatka.

4.2.3. Makro koncept protoka informacija

Slika organizacijske strukture ipak ne daje točan uvid u slijed zbivanja i izvršavanja pojedinih
aktivnosti, te prijenos svih potrebnih informacija u okviru ukupnih aktivnosti vođenja
proizvodnje. To se ne može prikazati na organizacijskoj strukturi već se prikazuje jednom
drugom tehnikom tzv. dijagrama toka (blok dijagrama).

Makrokoncept toka informacija u obliku dijagrama toka kao grubi, pojednostavljeni prikaz
toka informacija i zbivanja u okviru aktivnosti koje se pri planiranju i upravljanju
proizvodnjom javljaju prikazan je na sljedećoj slici:

39
 KUPCI DOBAVLJAČI

Narudžbe
kupaca MARKETING Narudžbe

Raspoloživost Predviđanja i prognoze

PRODAJA ( statistika ) NABAVA
SKLADIŠTE
KONSTRUKCIJA REPRO
MATERIJALA
Plan plasmana Politika Terminski plan
Raspoloživost
finalnih Standardna nabave
količina
proizvoda ( netto
praksa
što i kada )

Ima
?
TEHNOLOGIJA

GLAVNI Pregled kapaciteta

PLAN
Ima GODIŠNJI
?
POTREBNIH
PLAN
RESURSA
PROIZVODNJE Plan potrebnih
djelova ( koji, koliko)

Ima
?
Terminski plan
Terminski
finalnih proizvoda
Raspoloživost plan izrade
( koji, koliko )
(netto što i kada)
Troškovi SKLADIŠTE
CIJENA GOTOVIH
PROIZVODA

Radna
SKLADIŠTE dokumentacija

FINALNIH
PROIZVODA
POGON
POGON
MONTAŽE
OBRADE
FINALNIH
DJELOVA
PROIZVODA

Slika 4.4. Blok dijagram makro koncepta toka informacija

40
Sve započinje na tržištu, bilo da se radi o kupcu sa konkretnom narudžbom, ili marketing na
osnovi statističkih predviđanja i prognoza te istraživanja tržišta formira potraživanja kao
ulazni podatak prodaji. To su ulazni podaci za izradu PLANA PLASMANA FINALNIH
PROIZVODA, na osnovi kojeg se formira GODIŠNJI PLAN PROIZVODNJE sa mjesečnom
dinamikom. Ovaj plan mora biti usklađen sa temeljnim proizvodnim kapacitetima (proizvodna
oprema i radno osoblje) ili se cijeli postupak njegovog donošenja mora ponoviti. Na temelju
glavnog plana proizvodnje, ali i tekućih ugovaranja tijekom godine (nije cijeli godišnji plan
fiksan), nastaje PLAN POTREBNIH RESURSA koji zauzima centralno mjesto u kompleksnom
sustavu planiranja proizvodnje. Ovaj plan mora biti u detalje usaglašen sa raspoloživim
proizvodnim kapacitetima i sa stanjem skladišta, te se na osnovi njega formiraju TERMINSKI
PLANOVI NABAVE I IZRADE (govore o netto potrebama: što i kada). Planovi su podloge za
formiranje NARUDŽBE prema dobavljačima i NALOGA ZA IZRADU u vlastitim pogonima na
osnovi izdane radne dokumentacije. Radna dokumentacija služi kao nalog početka izvođenja
proizvodnih aktivnosti izrade djelova i montaže finalnih proizvoda u vlastitim pogonima, te
mora biti usklađena sa slobodnim proizvodnim kapacitetima, terminima početaka i završetaka
ciklusa proizvodnje pojedinih finalnih proizvoda, pozicija, pa i sa terminima pojedinih
operacija. Istovremeno radna dokumentacija služi i kao povratna informacija o dovršenju
pojedinih operacija, odnosno kompletnih finalnih proizvoda. Realizacijom tih aktivnosti mjenja
se stanje na skladištima repromaterijala i gotovih djelova, što utječe na aktivnosti finog
planiranja pri izradi terminskih planova narednih vremenskih jedinica (mjeseci, tjedni, dani).
Finalni proizvodi se skladište u skladištu gotovih proizvoda - SGP, te se uz izvješća o isporuci
proizvoda plasiraju na tržište konkretnim kupcima. Dijagram toka informacija na makro nivou
prikazan na prethodnoj slici nema za cilj definiciju formalne organizacije, te ne obuhvaća
mnoge detalje kompleksnog niza aktivnosti planiranja i praćenja proizvodnje koje se odvijaju u
različitim službama, pa čak i funkcijama. Svrha prikaza je određivanje značaja koji treba
pokloniti pravilnom funkcioniranju takvog sklopa aktivnosti, te u skladu s tim i izboru
informacija, tokovima informacija, definiciji i upotrebi adekvatnih metoda i tehnika planiranja
i međusobnog komuniciranja, definiranju točaka donošenja odluka i slično.
Prikazani dijagram toka može se uz identifikaciju svih nužnih elemenata, bez obzira na granice
funkcija, službi ili odjela, detaljno razraditi na mikro nivou pri čemu je pogodno korištenje
matričnog pristupa vidljivo u sljedećem poglavlju.

4.2.4. Mikro koncept protoka informacija

Detaljna razrada blok dijagrama informacijsko - komunikacijskih tokova vođenja proizvodnje

na mikro nivou moguća je identifikacijom svih značajnih elemenata, što znači da je nužno
konstatirati:
• gdje započinje niz aktivnosti ovako formuliranog zadatka
• što je krajnji izlaz
• tko s kim komunicira
• koje se informacije prenose i kakva se dokumentacija koristi
• tko, kada i kakve odluke donosi
• kome se konačni izlaz prenosi, i kako se i zašto koristi
• koje su posljedice grešaka, kako u nizu aktivnosti tako i na izlazu

Sve je to nužno predvidjeti jer je organizacija planiranja i upravljanja proizvodnjom vrlo

složen proces sastavljen od niza aktivnosti i realiziran vrlo kompleksnim tokom informacija uz
kontinuiranu komunikaciju svih učesnika.

41
 Plan potrebnog repromaterijala
Operativni term. plan fin. proiz
Plan prodaje finalnih proizvoda

Radione – proizvodna oprema

Operativni term. plan izrade
RESURS Ä

Skladište finalnih proizvoda

Skladište gotovih dijelova

Skladište repromaterijala
Plan opterećenja opreme

Gotovi finalni proizvodi

Predatnice proizvoda
Izručnice materijala
Popis materijala
Popis operacija

Cijena koštanja

Gotovi dijelovi
Æ POSTUPAK - NOSIOC

Radne liste
Sastavnica

Dobavljači
Kupci
R.B. Opis 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 Izrada sastavnica Konstrukcija

2 Izrada tehnologije obrade Tehnološka

priprema
3 Izrada plana prodaje Prodaja

4 Izrada operativnog terminskog Operativna

plana finalnih proizvoda priprema
5 Izrada operativnog terminskog Operativna
plana izrade dijelova priprema
6 Izrada plana korištenja Operativna
proizvodne opreme priprema
7 Izrada plana potreba Operativna
reprodukcijskih materijala priprema
8 Nabavka reprodukcijskog Nabava
materijala
9 Lansiranje proizvodnje dijelova Operativna
i finalnih proizvoda priprema
10 Izdavanja reprodukcijskog Operativna
materijala priprema
11 Izdavanje dijelova Radionica
obrade
12 Uskladištenje dijelova Operativna
priprema
13 Montaža finalnih proizvoda Radionica
montaže
14 Uskladištenje finalnih Operativna
proizvoda priprema
15 Isporuka finalnih proizvoda Prodaja

Korišteni resurs Formirani resurs

42
Integrirani slijed svih aktivnosti u procesu vođenja proizvodnje razrađen matričnim prikazom
postupaka - aktivnosti i resursa kao elemenata komunikacije i prijenosa informacija prikazan
je na prethodnoj slici, kao i blok dijagramom za određeni konkretan zadatak.

U cijeli taj proces ugrađene su različite odluke u svezi prihvaćanja planova, pojedinih
elemenata plana, korekcije planova, prekida izrade, promjena termina, količina i slično…
Konkretnom planiranju proizvodnje nije moguće pristupiti ukoliko ne postoji baza standardne
prakse. Ona obuhvaća kompletnu konstrukcijsku dokumentaciju (sastavnice) i tehnološku
dokumentaciju (popis operacija i operacijske listove). Uz poznatu strukturu proizvoda te
njegovu cijenu, a za poznatog kupca prema narudžbama i ugovorima kao i prognozama službe
marketinga, prodaja formira plan prodaje finalnih proizvoda. To je ujedno osnovna podloga za
izradu godišnjeg zbirnog i dinamičkog, te operativnog terminskog plana proizvodnje od strane
operativne pripreme, ali uz poznavanje stanja na skladištu gotovih proizvoda. Taj plan mora
biti usklađen sa postojećim proizvodnim kapacitetima i temelj je formiranja terminskog plana
izrade dijelova, jasno uz poznavanje stanja na skladištu dijelova. I taj plan izrađuje operativna
priprema, a podrazumjeva terminiranje svakog radnog naloga, odnosno serije proizvoda. Taj se
plan uz tehnološki dokument popis operacija koristi za izračun i usklađivanje opterećenja
proizvodne opreme, a uz tehnološki popis materijala i stanja na skladištu repromaterijala za
izradu plana potrebnog repromaterijala. Uz lansiranje određene operativne dokumentacije
nabava prema tom planu osigurava potrebne repromaterijale od dobavljača i njima puni
skladište repromaterijala. Istodobno operativna priprema temeljem terminskog plana izrade
dijelova lansira predatnicu proizvoda, temeljem popisa operacija radne liste, te temeljem
popisa materijala izručnicu materijala. Time u proizvodnju lansira podloge za izradu dijelova i
proizvoda. Na osnovi izručnice iz skladišta se izdaje repromaterijal u radionicu na pripadajuću
proizvodnu opremu. Na osnovi radnih lista u radionici se izrađuju dijelovi i predatnicom
predaju u skladište gotovih dijelova. Nadalje se u radionici montaže na osnovi radnih lista i
izručnicom materijala podignuti dijelovi iz skladišta gotovih dijelova montiraju gotovi finalni
proizvodi, koji se uz predatnicu uskladištuju. To je ujedno i završna faza prije nego što se
finalni proizvodi iz skladišta isporučuju kupcu u skladu sa planom prodaje proizvoda.

4.3. POSLOVI OPERATIVNE PRIPREME PROIZVODNJE

Svi pripremni radovi do početka same proizvodnje, što podrazumjeva definiranje planova i
njihovu detaljnu razradu, ali i aktivnosti praćenja njihovog izvršenja do predaje proizvoda u
SGP, zahtjevaju sistematski rad i izvršavanje niza točno određenih zadataka uz manji ili veći
stupanj specijalizacije, a obavlja ih operativna priprema proizvodnje. Ti specifični zadaci
predstavljaju temelj za kreiranje organizacijske strukture operativne pripreme, pri čemu
svaki od tih funkcijskih elemenata ima svoj informacijski ulaz, obradu (transformaciju)
informacija i izlaz, koristi specifične tehnike rada i postupke, te komunicira sa ostalim
funkcijskim elementima u i izvan okvira operativne pripreme.

Osnovni zadaci, odnosno funkcijski elementi operativne pripreme jesu :

- planiranja proizvodnje
- lansiranje proizvodnje
- praćenje proizvodnje
- vođenje stanja materijalnih resursa

42
4.3.1. Planiranje proizvodnje

Planiranje proizvodnje predstavlja prvu fazu aktivnosti operativne pripreme. Pri tom planove u
osnovi djelimo na :
godišnje planove
terminske ( operativne ) planove

4.3.1.1. Godišnji planovi proizvodnje

GODIŠNJI PLANOVI odnose se na razdoblje od jedne godine (kalendarske), definiraju se na

osnovi planova prodaje finalnih proizvoda i rezervnih djelova, te obuhvaćaju točno definirane
zadatke i uvjete njihovog izvršenja uz kvantifikaciju ciljeva koje tijekom godine treba
ostvariti. Formiraju se kao kumulativni planovi, ali i kao dinamički godišnji planovi. Pri tome
planiranje obuhvaća nekoliko aspekata definirajući sljedeće osnovne parametre plana :

- asortiman i količine djelova koje će se proizvoditi

- opterećenje kapaciteta (proizvodne opreme)
- potrebne materijalne resurse
- potrebno radno osoblje

Godišnjim planom proizvoda definira se asortiman proizvoda, njihov obim (količina), a često i
gruba dinamika. Preduvjeti njegove izrade su plan prodaje i poznavanje strukture proizvoda.
No njega nije moguće ostvariti ukoliko nisu slobodni odgovarajući kapaciteti proizvodne
opreme. Stvarnu iskoristivost pojedinih kapaciteta utvrđujemo usporedbom opterećenja
opreme na osnovi tehnoloških podataka, te vremenskog fonda sati kojim neko radno mjesto
raspolaže. Pojava uskih grla uvjetuje usklađivanje plana proizvodnje. Osim toga nužno je
provjerom postojećih zaliha utvrditi potrebe za svim materijalnim resursima i radnim
osobljem, te uskladiti plan proizvoda.

Godišnjim planovima kvantificiraju se ciljevi koji se tijekom godine trebaju ostvariti, a temelj
im je godišnji plan proizvodnje. Godišnji plan proizvodnje se u literaturi najčešće izražava kao
MPS (master production schedule), i prikazuje se zbirom svih finalnih entiteta i njihovih
količina, te analitički po svakom proizvodu posebno (zbirni godišnji plan).
Dinamički godišnji plan prikazuje grubu dinamiku po mjesecima određujući termine dovršetka
izrade pojedinih proizvoda ili serija (u slučaju većeg broja varijanti a malih količina prikaz za
predstavnike grupa proizvoda). Pri tom je ta dinamika usklađena sa kapacitetima proizvodne
opreme po pojedinim mjesecima što nije baš uvjek jednostavno.

Za širok asortiman finalnih proizvoda vrlo je teško precizno predvidjeti potrebne količine, a
pogotovo dinamiku koju tržište zahtjeva. Stoga se u tom slučaju koristi klizni dinamički
godišnji plan u kojem se razaznaju dva perioda vremena: period A s fiksnim količinama i
dinamikom, te period B koji slijedi nakon njega a gdje su količine i dinamika u tom trenutku još
približne i temeljene na predviđanjima i prognozama prodaje. Ovaj se plan kontinuirano u
određenim vremenskim intervalima obnavlja i dopunjuje, čineći predstojeći vremenski interval
fiksnim uz dopunu novim predviđanjima. Pri tom, pri izradi bilo kojeg godišnjeg plana moraju
biti usklađeni i ostali aspekti planiranja: materijalni resursi, proizvodni kapaciteti i radno
osoblje, čineći osnovnu podlogu za izradu terminskih planova.

Godišnji plan proizvodnje predstavlja plan dovršenja izrade i predaje u SGP pojedinih finalnih
proizvoda i rezervnih dijelova u skladu sa izrazom:

43
 Qgj = Puj + Rdj - Zpj + Zzj + Šdj (4.1)

gdje je: Qgj - godišnja količina j-tih dijelova koje treba proizvesti
Puj - godišnja količina j-tih dijelova za prvu ugradnju (montažu) u finalne proizvode
Rdj - godišnja količina j-tih dijelova koji će se izraditi za potrebe rezervnih dijelova
Zpj - početne zalihe j-tih dijelova na početku godine
Zzj - završne zalihe j-tih dijelova na kraju godine
Šdj - godišnja količina j-tih dijelova koji će se pojaviti kao škart

Zbirni godišnji plan proizvodnje iskazuje se u naturalnim veličinama na osnovi plana plasmana s
jedne strane te raspoloživih zaliha (i politike prema zalihama) s druge strane, kao i saznanja o
strukturi finalnih proizvoda te politici i metodologiji planiranja.

Planom plasmana obuhvaćeni su zahtjevi i narudžbe kupaca kao i predviđanja i prognoze

tržišne potražnje, te je on redovito klizni. Pri tom je jedan dio fiksan, a drugi varijabilan u
zavisnosti o točnosti prognoza i dinamici pristizanja konkretnih narudžbi. Na temelju plana
plasmana definira se plan proizvodnje određivanjem termina i količina predaje proizvoda u
skladište SGP-a. Stoga se ovisno o stanju proizvoda u SGP-u na koncu tekuće godine,
mogućnosti prodaje tih količina, te poslovne politike poduzeća prema zalihama, veličine u
godišnjem planu proizvodnje mogu razlikovati (to je čest slučaj), umanjiti ili uvećati, od
godišnjeg plana plasmana. Za slučaj da se ti planovi poklapaju neće se na kraju godine stvarati
nove zalihe proizvoda, ali se ni postojeće neće smanjivati.

U najvećem broju slučajeva, posebice kod serijske proizvodnje, politika prema zalihama je
takva da su početne i završne zalihe jednake (Zpj = Zzj). No kod maloserijske ili pojedinačne
proizvodnje intencija je da nema niti početnih niti završnih zaliha (Zpj = Zzj = 0), kako se ne
bi opterećivala ekonomičnost poslovanja.

Količina rezervnih dijelova egzaktno se definira godišnjim planom, a određuje se na temelju

konkretnih narudžbi i predviđanja formiranih na temelju izvještaja servisne službe. Ukupne
godišnje količine u planu nužno je povećati za količine predviđenog škarta temeljene na
statističkim podacima, i to za svaki pojedini entitet.
Za određivanje potrebnog broja dijelova iz prve ugradnje nužno je poznavanje strukture
proizvoda i idealno se obavlja uz pomoć računala. Za izračun se koristimo izrazom:
m
Puj = ∑ Xj ● ni (4.2)
i =1

gdje je: Puj - godišnja količina j-tih dijelova za prvu ugradnju (montažu) u finalne proizvode
Xj - količina j-te vrste dijelova u i-tom finalnom proizvodu
ni - količina i-te vrste finalnih proizvoda
i = 1, 2, ⋅⋅⋅ m - vrsta finalnih proizvoda

Ukupnu količinu dijelova za proizvodnju dobijemo na osnovi izraza:

n
Q = ∑ Qgj (4.3)
j =1

gdje je: Qgj - godišnja količina j-tih dijelova koje treba proizvesti
j = 1, 2, ⋅⋅⋅ n - broj vrsta (različitih) dijelova

44
Nakon što se na ovaj način kroz zbirni godišnji plan odrede proizvodne količine za sljedeću
plansku godinu nužno je analizirati sve aspekte ostvarenja takvog plana, znači potrebne
proizvodne kapacitete, alate, reprodukcijske materijale, te radno osoblje. Za izuzetno složen
asortiman to se ne vrši za svaki entitet posebno, već za reprezente pojedinih grupa proizvoda.
Kod utvrđivanja proizvodnih kapaciteta potrebno je izračunati opterećenje proizvodne
opreme na osnovi planskih veličina (količine) i tehnološke dokumentacije (popis operacija).
Tako dobijamo:
n z
tgi = ∑∑ trij ● Qgij (4.4)
j =1 r =1

gdje je: tgi - godišnje vremensko opterećenje i-te proizvodne opreme (kapaciteta)
trij - vrijeme r-te operacije j-tog izratka na i-tom proizvodnom kapacitetu
Qgij - godišnja količina j-tih izradaka koji se obrađuju na i-tom proizvodnom kapacitetu
r = 1, 2, … z - broj operacija koje se izvode na i-toj opremi pri obradi j-tog izratka

Nama je zanimljivo odrediti iskorištenje pojedinih kapaciteta kako bi se utvrdilo ili nedovoljno
iskorištenje proizvodne opreme ili postojanje uskih grla. Kumulativnu godišnju iskoristivost
opreme računamo:
tgi tgi
ηi = = (4.5)
Kgi h ⋅ s ⋅ d ⋅ ηT

gdje je: ηi - stupanj vremenske iskoristivosti i-te proizvodne opreme (kapaciteta)

tgi - godišnje vremensko opterećenje i-te proizvodne opreme (kapaciteta)
Kgi - godišnji vremenski raspoloživi kapacitet i-te proizvodne opreme (kapaciteta)
h - broj radnih sati u smjeni
s - broj radnih smjena na dan (1, 2, 3)
d - broj efektivnih radnih dana godišnje (∼ 260)
ηT - stupanj iskoristivosti bruto raspoloživog vremena i-tog kapaciteta ( 0,7 ÷ 0,9 )

Nama je interesantan vremenski kapacitet, iako je kapacitet moguće izraziti i količinski kroz
količinu proizvoda koje je neko radno mjesto u stanju proizvesti u jedinici vremena. Za to je
preduvjet klasifikacija proizvodne opreme u tehnološke grupe ili detaljno klasificiranje i
identificiranje kao zasebni kapacitet. Tako se utvrđuje zbirni godišnji kapacitet koji je na
raspolaganju, te se u slučaju viška ili manjka kapaciteta omogućuje korekcija godišnjeg plana.
Opterećenja i stupnjeve iskoristivosti pogodno je za potrebe zbirnog godišnjeg plana računati
ne na nivou pojedinačne proizvodne opreme, već na nivou pojedinih proizvodnih podsustava:
OPS-a, radiona ili pogona, pa čak i specifičnih proizvodnji (npr. toliko sati ljevanja, obrade,
montaže,…). Iskoristivost nekog podsustava računamo:
n
∑ tgi
i =1
ηs = m (4.6)
∑ Kgi
i =1

gdje je: ηs - stupanj vremenske iskoristivosti proizvodnog (pod)sustava

n - broj proizvodnih kapaciteta koji učestvuju u izradi i-tog dijela
m - broj proizvodnih kapaciteta koji su uključeni u proizvodni podsustav

45
Pri ocjeni pokrivenosti godišnjeg zbirnog plana proizvodnje s raspoloživim radnim osobljem
uglavnom se fond sati proizvodne opreme pri izradi dijelova izjednačava s fondom sati radnog
osoblja. Takav je pristup pojednostavljen i nije uvjek racionalan, jer ne pravi razliku između
normiranog vremena stroja i vremena radnika. U praksi se javlja cijeli niz slučajeva kada
jedan radnik poslužuje više strojeva s djelomično ili potpuno automatiziranim radom. Realan
broj radnog osoblja računamo prema izrazu:
n
∑ tRij ⋅ Qgj
i =1
Ri = (4.7)
h ⋅ d ⋅ ηtR

gdje je: Ri - godišnji potreban broj radnog osoblja i-te vrste zanimanja i kvalifikacije prilikom
izrade j-tog izratka
tRij - ručno vrijeme operacije izrade j-tog izratka koju izvodi radnik i-te vrste
zanimanja i kvalifikacije
ηtR - stupanj iskoristivosti bruto raspoloživog vremena radnika (∼ 0,75)

Ukupno potreban broj radnika za izvršenje godišnjeg plana dobivamo:

n
R = ∑ Ri (4.8)
i =1

Pri utvrđivanju neophodnih repromaterijala (sirovina, standardnih dijelova, poluproizvoda

kooperanata) za godišnji plan proizvodnje i to prema vrsti i potrebnim količinama koristimo se
normativima iz tehnoloških procesa te planiranim godišnjim količinama iz planskih dokumenata.
Potrebe za pojedinim vrstama repromaterijala računaju se prema izrazu:
n
Mi = ∑ gij ⋅ Qgj (4.9)
j =1

gdje je: Mi - godišnja potreba i-te vrste i kvalitete repromaterijala

gij - količina i-te vrste i kvalitete repromaterijala za izradu jedne j-te komponente
Qgj - godišnja količina j-tih izradaka koje treba proizvesti

Ukupni asortiman i potrebne godišnje količine repromaterijala dobivamo:

n
M = ∑ Mi (4.10)
i =1

4.3.1.2. Terminski (operativni) planovi proizvodnje

TERMINSKI (OPERATIVNI) PLANOVI detaljnije definiraju zadatke iz godišnjih planova

koji se obavljaju u kraćim vremenskim razdobljima (polugodište, kvartal, mjesec, tjedan, dan),
i to na nivou manjih organizacijskih jedinica. Na izbor terminskih jedinica utječe karakter
proizvodnog programa i tip proizvodnje, a terminski planovi daju odgovor na pitanja što,
koliko i kada treba proizvoditi.

Najprije se izrađuje terminski plan izrade proizvoda vodeći računa o dinamici predaje
pojedinih proizvoda u skladište gotovih proizvoda, te o raspoloživim proizvodnim kapacitetima i
radnom osoblju. Godišnji plan dijeli se po terminima kao što je to predočeno matricom i
dobijemo terminski plan:

46
 T1 T2 T3 Tr Tm ∑

p1 q11 q12 q13 . . q1r . . q1m Qg1

p2 q21 q22 q23 . . q2r . . q2m Qg2
. . . . . . .
Ppg = . . . . . . . (4.11)
pj qj1 qj2 qj3 . . qjr . . qjm Qgj
. . . . . . .
. . . . . . .
pn qn1 qn2 qn3 . . qnr . . qnm Qgn

gdje je: Ppg - godišnji operativni terminski plan asortimana, količina i dinamike proizvoda iz
asortimana proizvodnog programa
pj - j-ti proizvod iz godišnjeg plana
Qgj - godišnja količina j-og proizvoda
qjr - količina proizvodnje j-og proizvoda koji se treba dovršiti u r- tom terminu
Tr - r-ti proizvodni termin u poslovnoj godini

Ovakvi planovi mogu se detaljizirati za manje terminske jedinice, te se njihovom izradom

postiže:

• određivanje termina početka i svršetka proizvodnog ciklusa sklopova i dijelova

• grubo terminiranje operacija u okviru proizvodnog ciklusa pojedinog izratka. Tehnike

izvođenja ovakvog plana su numeričke, ali i grafičke pomoću gantograma

• fino terminiranje operacija po pojedinom radnom mjestu

S obzirom da količine pojedinih proizvoda i izradaka mogu biti raznoliko dinamički

raspoređene po vremenskim terminima operativnim terminskim planom opterećenja
kapaciteta kontroliraju se ukupna godišnja, ali i opterećenja pojedinih proizvodnih kapaciteta
u pojedinim vremenskim terminima. Opterećenja se računaju na osnovi vremena operacija i
količina izradaka, a u cilju utvrđivanja eventualnih preopterećenja tj. uskih grla. Vrlo finim
planiranjem kapacitete moguće je pomoću gantograma planirati rad svakog pojedinog
kapaciteta dinamički (kumuliranjem svih operacija koje se na kapacitetu moraju izvršiti unutar
terminskog razdoblja).

K T1 T2 Tr Tm ∑

K1 t11 t12 . . t1r . . t1m tg1

K2 t21 t22 . . t2r . . t2m tg2
. . . . . .
tg = . . . . . . (4.12)
Ki ti1 ti2 . . tir . . tim tgi
. . . . . .
. . . . . .
Kn tn1 tn2 . . tnr . . tnm tgn

47
gdje je: tg - godišnje opterećenje (plan sati izrade)
Ki - i-ta vrsta proizvodnog kapaciteta
tir - fond potrebnih sati i-tog kapaciteta za obradu dijelova u r-tom terminu
tgi - godišnje opterećenje (fond planiranih sati) i-te vrste proizvodnog kapaciteta

Vrijednosti pojedinih parcijalnih opterećenja proizvodne opreme računaju se prema izrazu:

n
tir = ∑ trij ⋅ qjr (4.13)
j =1

gdje je: tir - vremensko opterećenje i-te vrste proizvodne opreme u r-tom terminu
trij - vrijeme operacije j-tog izratka na i-tom proizvodnom kapacitetu
qjr - količina j-te vrste izradaka koja mora biti gotova u r-tom vremenskom terminu

Ovakvom tg matricom vrši se usporedbom sa raspoloživim kapacitetima provjera javljaju li se

na pojedinim kapacitetima uska grla u pojedinim vremenskim terminima, ili je ustanovljen nizak
fond potrebnih sati obrade. To onda u slučaju uskih grla zahtjeva određena tehnološka
rješenja ili korekciju plana, a kod malih opterećenja nuđenje kapaciteta trećim licima.

Operativni terminski plan reprodukcijskog materijala formira se za određene vremenske

termine po asortimanu i količinama, i podloga je nabavnoj službi za ugovaranje u skladu sa
stanjem zaliha na skladištu, te terminima prispjeća pojedinih materijala. Pri tom je potrebno u
obzir uzeti veličine ciklusa izrade ili osiguranja pojedinih entiteta, jer se repromaterijali za
njihovu izradu moraju osigurati najmanje toliko vremena ranije kako bi se postigla tražena
gotovost prama terminima godišnjeg dinamičkog plana. Veličina parcijalnih količina
reprodukcijskih materijala za pojedini vremenski termin računa se prema sljedećem izrazu
omogućujući predočavanje plana osiguranja repromaterijala matricom:
n
mir = ∑ gij ⋅ qjr (4.14)
j =1

gdje je: gij - potrebna količina i-te vrste i kvalitete repromaterijala za izradu j-tog proizvoda
qjr - količina j-te vrste izradaka koja mora biti gotova u r-tom vremenskom terminu

M T1 T2 Tr Tm ∑

1 m11 m12 . . m1r . . m1m M1

2 m21 m22 . . m2r . . m2m M2
. . . . . .
M = . . . . . . (4.15)
i mi1 mi2 . . mir . . mim Mi
. . . . . .
. . . . . .
n mn1 mn2 . . mnr . . mnm Mn

gdje je: M - godišnji dinamički plan potreba reprodukcijskih materijala

i = 1, 2, ⋅⋅⋅ n - vrsta reprodukcijskog materijala
mir - potrebna količina i-te vrste i kvalitete repromaterijala u r-tom terminu
Mi - godišnja količina i-te vrste i kvalitete reprodukcijskog materijala

48
Razrada godišnjeg dinamičkog plana nije jednostavna za slučajeve širokog asortimana a malih
količina, posebice kod velikog broja varijanti proizvoda. Vrlo se teško precizno unaprijed za
cijelu godinu definiraju količine i termini dovršenja kao i isporuke. Stoga se to vrši za
predstavnika cijele skupine proizvoda jer postoji velik broj dijelova, podsklopova i sklopova
koji su im zajednički. Na taj se način osigurava dovoljno točna razrada planova proizvodnje
kao i planova ostalih resursa (kapaciteta, materijala, radnog osoblja). Svaka izmjena ili
rebalans plana mora se provesti organizirano i po metodološkom postupku po kojem je plan i
početno donešen. Praktično se to ogleda u izradi godišnjeg kliznog dinamičkog plana. On
podrazumjeva detaljnu razradu (dinamizaciju) samo jednog kraćeg vremenskog perioda A, a
ostali period B obrađuje se globalno sa približnim količinama i dinamikom temeljenim na
prognozama prodaje, statističkim saznanjima, te politici prema zalihama. Istekom perioda A
sukcesivno se detaljno obrađuje novi nadolazeći period, ali on ne smije biti kraći od dužine
najdužeg ciklusa proizvodnje pojedinog proizvoda !

Na isti način računa se i potreba za radnim osobljem.

4.3.1.3. Tehnike prikaza operativnih planova

Više je načina iskazivanja operativnih terminskih planova, pri čemu su izuzimajući elektroničke
uređaje s analogno-digitalnom regulacijom i signalizacijom najčešće tehnike:

• numerički-tablično – određuju se i termini lansiranja, termini planiranja pojedinih

operacija, te termini predaje u SGP, ali su te planske veličine ipak vizualno slabije uočljive
nego kod prikaza terminskog plana gantogramom. Numerički se prikaz može i drugačije
koncipirati, npr. uz predviđanje redova za označavanje izvršenja, čime se osigurava
usporedba ostvarenja planskih aktivnosti.

od: ____ do: ____ Plan Potpis Datum

Razdoblje
TERMINSKI Izradio
TFR Pogon:
PLAN
Radionica: Ovjerio
Red. Oznaka Lansirana Radni dani terminskog razdoblja Predana
broj dijela količina 1 2 3 4 r t-2 t-1 t količina

1 1 xxx - LAN O1 O2 ----- Oi ----- On PRE - yyy

2 2 xxx On-1 - On - PRE - - - yyy
· · · · · · · · · · · · · ·
k j x x x - - - - LAN - - - - - On-5 On-4 y y y
· · · · · · · · · · · · · ·
s m xxx LAN O1 O2 O3 ----- Oi ----- On-1 On PRE yyy
· · · · · · · · · · · · · ·
Legenda: LAN – termin lansiranja; Oi – termin i-te operacije; PRE – termin predaje

Slika 4.6. Prikaz terminskog plana (numerički – tablično)

• gantogram (numeričo-grafički oblik) – osigurava lakše uočavanje planskih veličina i u

praksi se vrlo često koristi. Takvi Gantovi dijagrami omogućuju praćenje planova pomoću
horizontalnih dužina kojima su zorno prikazani počeci i završeci svake operacije. Dodatno
se iznad takvih dužina mogu ispisati i brojevi radnog naloga, oznaka izratka kao i broj
operacije. U grafičke načine iskazivanja planova spadaju i mrežni dijagrami.

49
 od: ____ do: ____ Plan Potpis Datum
Razdoblje
TERMINSKI Izradio
TFR Pogon:
PLAN
Radionica: Ovjerio
Red. Oznaka Lansirana Radni dani terminskog razdoblja Predana
broj dijela količina 1 1 2 3 r t-2 t-1 t količina
PL
1 1 xxx yyy
IZ
PL
2 2 xxx yyy
IZ
PL
3 3 xxx yyy
IZ
PL
· · · ·
IZ
PL
· · · ·
IZ
PL
k j xxx
IZ
PL
· · · ·
IZ
PL
· · · ·
IZ
PL
s m xxx yyy
IZ
Legenda: PL – planirano; IZ – izvršeno; PL – planirano; IZ – izvršeno;

Slika 4.7. Grafički prikaz terminskog plana

• planska ploča – koja se često koristi u različitim izvedbama i veličinama. Svim je

izvedbama zajednički princip nanošenja planskih veličina i njihovog praćenja. Planovi se ne
iskazuju brojevima ili crtežom, već postavljanjem i premještanjem tehničkih elemenata
(utikača, pločica, papirnatih traka i slično). Obično se na lijevoj strani nalaze pretinci za
umetanje kopija radnog naloga, odnosno kartona za označavanje proizvodne opreme. S
desne se strane za svaki nalog ili izradak nalaze po dva reda rupica, pri čemu se u prvi red
umeću utikači označavajući početke terminskih planova, a u donjem se redu rupica prati
izvršenje. Karakteristika ove tehnike je jednostavno i brzo iskazivanje plana i bilo kakvih
izmjena jer nema brisanja i ponovnog unošenja brojeva ili crta kao kod numeričkog ili
gantogramskog prikaza.

4.3.2. Lansiranje proizvodnje

Poslove lansiranja dijelimo u tri osnovne grupe:

- izrada operativne dokumentacije

- osiguranje proizvodnih čimbenika

- lansiranje proizvodnje

50
4.3.2.1. Operativna dokumentacija

Jednu od najznačajnijih, temeljnih aktivnosti lansiranja proizvodnje predstavlja izrada i

distribucija potrebne operativne lansirne dokumentacije koju izrađuje operativna priprema,
i koja je uz konstrukcijsku i tehnološku dokumentaciju nosioc svih informacija nužnih
proizvodnim radionicama za izvođenje svake pojedine operacije, a ujedno i podloga za primjenu
metoda i tehnika planiranja i praćenja realizacije proizvodnih planova.

Operativna dokumentacija nastaje u okviru operativne pripreme, složena je, a može biti
formirana skupom malog ili velikog broja dokumenata ovisno o činjenici koliko je razvijen
sustav planiranja odnosno dostavljaju li se radni nalozi u proizvodnju bez posebnog plana. Sve
to ovisi o konkretnoj organizaciji rada u pojedinom poduzeću, tj. o poslovima koji spadaju u
domenu operativne pripreme. Objektivni razlozi razvijenosti operativne dokumentacije jesu:
• grana industrije i tip proizvodnje
• veličina poduzeća
• kompleksnost proizvoda
• veličina asortimana finalnih proizvoda
• stabilnost definiranog plana prodaje
• znanja iz područje organizacije proizvodnje, posebice planiranja
Ishodište nastajanja operativne dokumentacije jesu tehnološke podloge te godišnji planovi
proizvodnje. U nastavku će se ukazati na osnovnu, principijelnu operativnu dokumentaciju kao
dio sustava planiranja i upravljanja, a nužnu za razumjevanje njegovog funkcioniranja i
efikasnost realizacije njegovih aktivnosti.

Tehnološke podloge (kopije) koje dolaze u operativnu pripremu su sljedeće: popis operacija,
popis materijala i operacijski listovi. Prva dva dokumenta nužna su referadi operativnog
planiranja i lansiranja radi izrade operativnih terminskih planova i izrade osnovnih operativnih
dokumenata: radnog lista, izručnice materijala i predatnice gotove robe. Operacijske listove
OPP prosljeđuje u pogonsku izdavaonu kako bi se njima uz konstrukcijske nacrte služilo radno
osoblje prilikom izvođenja proizvodnje, te kontrolori prilikom kontrole kvalitete proizvoda
nakon pojedinih operacija kao i prilikom završne kontrole finalnog proizvoda.
Lansiranje dokumentacije podrazumjeva prenošenje različitih podataka kojima se iskazuju
tehničko-tehnološki i organizacijski zahtjevi pripreme proizvodnje proizvodnim pogonima u
pogodnoj pisanoj formi. Operativna dokumentacija se izrađuje nakon obavljenih planskih
aktivnosti, ali njena distribucija počinje tek nakon osiguranja svih potrebnih proizvodnih
čimbenika jer za proizvodni pogon lansiranje dokumenata predstavlja konkretan nalog za
otpočinjanje proizvodnih aktivnosti i vršenje određenih postupaka.

U suvremenim industrijskim proizvodnim poduzećima operativna radna dokumentacija može

imati različite oblike i biti formirana na različitim medijima, te imati različite tokove kolanja
u ovisnosti o obliku, veličini i specifičnostima organizacije rada poduzeća. No, i kod poduzeća
koja koriste računala za automatsku obradu podataka, ispisi dokumenata često nalaze uporište
u tradicionalnim oblicima iz vremena kada je dokumentacija bila samo papirnata. Iako ne
postoje neka tipska rješenja, da bi lansiranje bilo pravovremeno (ne kasno, ne rano) i da se
osiguraju optimalne veličine (ne premale, ne prevelike), pri lansiranju se koriste podloge
određene po nekom zajedničkom sadržaju i relevantne za određenu vrstu proizvodnje
(ljevanje, strojna obrada, montaža). Uobičajeni tok ulaznih i izlaznih lansirnih dokumanata
operativne pripreme prikazuje sljedeća slika.

51
 OPERATIVNI
INFORMACIJE O
TERMINSKI PLAN POPIS OPERACIJA POPIS MATERIJALA
STANJU RESURSA
IZRADE PROIZVODA

O P P
LANSERI

IZRUČNICA PREDATNICA IZVJEČĆE O

REPRODUKCIJSKOG RADNI LIST GOTOVOG LANSIRANJU
MATERIJALA PROIZVODA - GOTOVOSTI SERIJE

RADNI NALOG

Slika 4.8. Tok ulaznih i izlaznih dokumenata OPP-a

Na temelju terminskog plana vidi se što, kada i koliko treba nečega lansirati u proizvodnju. S
popisa operacija vidi se gdje će se raditi i koliko vremena treba za to utrošiti, a popis
materijala definira koje, kakve i koliko sirovina treba upotrijebiti. Navedene su podloge
pripremljene u tehnološkoj pripremi i planskom odjelu operativne pripreme. Kod automatske
obrade svi su ti podaci sadržani u različitim datotekama i mogu se ekranski vidjeti na
terminalima ili izlistati.

Osnovni izlazni dokumenti odjela lansiranja u OPP-u jesu: radni nalog, radni list, izručnica,
predatnica, izvješća o izvršenju proizvodnje, a znaju se javiti i popratnice, terminski listovi,
izdatnice alata, što sve zajedno uz konstrukcijske nacrte i NC programe koristi neposredna
proizvodnja.

Osnovnu operativnu (radnu) dokumentaciju čine:

• radni nalog i radna lista - definiraju koju aktivnost treba izvršiti, gdje će se
izvoditi, kada i za koliko vremena, te do kada će aktivnost trajati. Radna lista se
popunjava za svaku tehnološku operaciju i predstavlja nalog za izvršenje posla,
podlogu za obračun troškova i osnovni informacijski dokument za praćenje odvijanja
proizvodnje.

• izručnica - služi za podizanje reprodukcijskog materijala iz skladišta polufabrikata,

gotovih dijelova i sklopova (pripremu i izdvajanje), i to u formi predviđenoj
tehnološkim procesom. Sadrži podatke o entitetu, količini i vremenu izdvajanja
(prema terminskom planu).

• predatnica - služi za predaju gotovih proizvoda nakon posljednje operacije u

skladište gotovih proizvoda. Tim se dokumentom proizvodni sustav razdužuje od
dijelova iz obrade i zadužuje skladište.

RADNI NALOG je osnovni izlazni dokument za upravljanje radionicom (pogonom), a pomoću

njega je konkretna proizvodnja povezana s pojedinim stavkama operativnih i godišnjih

52
(taktičkih) planova, a često i s konkretnom narudžbom ili kupcem. Karakteristično je da je to
obuhvatni dokument i sastoji se ili je uvijek u kompletu sa još jednim nizom dokumenata.
Njegovi osnovni podaci o proizvodima i količinama te rokovima izvođenja pojedinih operacija
tehnološkog procesa ispisuju se na zaglavlju ili vrećici (bušti) u kojoj se nalaze i ostali
operativni dokumenti. Tradicionalni naziv i oblik vrećice koristi se čak i za sliku radnog naloga
na terminalu računala. Dokumant izrađuje operativna priprema na temelju podataka tehnološke
pripreme i konstrukcije.

Radni nalog je ustvari podloga na osnovi koje se utvrđuju nosioci troškova te na kraju procesa
izrade obračunava proizvodnja. Kod složenih proizvoda izdaje se posebni radni nalog za izradu
svakog pojedinog sastavnog dijela, te posebni za montažu finalnog proizvoda. Sadržaj radnog
naloga posebno je oblikovan da se mogu vidjeti sve faze izrade – operacije kroz koje neki dio
prolazi u fazi izrade. Osim toga vide se i vremena obrade pa čak i alati za obavljanje pojedinih
operacija, a jasno su uočljivi termini početka i završetka rada.

RADNI LIST se izdaje za pojedine operacije specificirane radnim nalogom, te predstavlja

podlogu (nalog) za izvršenje pojedine operacije (slika 4.9). Može se izdati za pojedine
operacije iz jednog radnog naloga, ali i za više operacije iz više radnih naloga bilo na jednom
proizvodnom kapacitetu ili za jednog radnika. Osim informacija o tome što, koliko, gdje i kada
treba napraviti sadrži i nužne financijsko-planske informacije za obračun proizvodnje.

TFR RADNI LIST PROIZVODNI NALOG REDNI BROJ LISTA

NAZIV ENTITETA OZNAKA ENTITETA NAZIV OPERACIJE BROJ

NAZIV RADNOG MJESTA OZNAKA STROJA MJ.TROŠKA SL. POSL. Tpz

LANSIRANO ŠKART DOBRO

IME I PREZIME IZVRŠIOCA ŠIFRA

NS/KOM NORMA EFEKTIVA IZVRŠIOC LANSER IZVRŠIOC POSLOVOĐA KONTROLOR POENTER

DATUM

POTPIS

Slika 4.9. Radni list

IZRUČNICA materijala nalazi se u sklopu dokumenata koje obuhvaća radni nalog, a služi za
izdavanje reprodukcijskih materijala (sirovina, polufabrikata, gotovih dijelova, podsklopova) iz
skladišta u cilju daljnje prerade (slika 4.10). Izdavati se mogu i pojedinačne izručnice za
materijale s popisa repromaterijala, ali i zbirna izručnica za sve materijale jednog proizvoda
(sklopa), pri čemu računalo vrši razduživanje skladišta i zaduživanje proizvodnje.

53
 TFR IZRUČNICA PROIZVODNI NALOG RED.BR.IZRUČNICE

NAZIV ENTITETA OZNAKA ENTITETA MJESTO TROŠKA SKLADIŠTE

MATERIJAL OZNAKA MATERIJALA JED. MJERA DIMENZIJA

TRAŽENO IZDANO STANJE JEDIN. CIJENA UKUPNA CIJENA

IZVRŠIOC LANSER SKLADIŠTAR IZVRŠIOC KONTROLOR POENTER

DATUM

POTPIS

Slika 4.10. Izručnica

PREDATNICA kao dokumant svjedoči o količini i kvaliteti proizvoda koji se predaje u

skladište (slika 4.11). Za slučaj da se iz procesa višak izdanog materijala vraća u skladište
javlja se specifično označena predatnica koja služi kao povratnica.

TFR PREDATNICA PROIZVODNI NALOG RED.BR.PREDATNICE

NAZIV ENTITETA OZNAKA ENTITETA PREDAJE: SKLADIŠTE

LANSIRANO ZA PREDAJU PRIMLJENO STANJE

JED. MJERE JEDINIČNA CIJENA UKUPNA CIJENA

IZVRŠIOC LANSER IZVRŠIOC SKLADIŠTAR KONTROLOR POENTER

DATUM

POTPIS

Slika 4.11. Predatnica

54
IZDATNICE alata, naprava i kontrolnog pribora imaju karakter reversa i služe za evidenciju
uporabe i planiranje zamjene ili održavanja alata, a uz ove konkretne operativne dokumente
radnim nalogom obuhvaćeni su i nacrt, sastavnica te eventualni NC programi.

Pomoćni dokumenti olakšavaju rad operativnom osoblju. Lansirnim kartonom (slika 4.12) se
bilježe i prate osnovne informacije o lansiranju entiteta u proizvodnju, a karton materijala
(slika 4.13), karton alata, te stanje skladišta (slika 4.14) olakšava praćenje stanja entiteta
na skladištima. Može se javiti i popratnica koja opisuje kolanje radnog naloga i ostale
dokumentacije, a ponekad se izrađuje poseban terminski list sa važnim terminima za izvršenje
proizvodnje po jednom konkretnom radnom nalogu ili radnom listu. Izvještajima o izvršenju
proizvodnje utvrđuje se stvarno stanje pojedinih resursa u određenom terminskom razdoblju
ažuriranjem lansirnog kartona, a određeni dodatni izvještaji o izvršenju mogu biti sadržani u
nekom od već opisanih dokumanata ili se mogu pojaviti i kao samostalni: izvješće o kvaliteti,
nalog za uslugu, ispitni protokoli, i slično.

LANSIRNI
TFR
KARTON NAZIV ENTITETA OZNAKA ENTITETA

REDNI PROIZVODNI PLANIRANO DOVRŠENO

BROJ NALOG KOM. DATUM DATUM POTPIS DOBRIH ŠKART DATUM POTPIS
LANSIR. DOVRŠ. KOMADA KOMADA PREDAJE

Slika 4.12. Lansirni karton

55
 KARTON
TFR
MATERIJALA NAZIV ENTITETA OZNAKA ENTITETA

OBLIK - DIMENZIJA JEDINIČNA MJERA

ZA IZRADU ENTITETA: PROVEO /

R. BROJ NAZIV OZNAKA KOLIČINA DATUM

Slika 4.13. Karton materijala

STANJE
TFR
SKLADIŠTA NAZIV ENTITETA OZNAKA ENTITETA

OBLIK - DIMENZIJA JEDINIČNA MJERA

SKLADIŠTE SEKTOR POLOŽAJ JED. TEŽINE

R. BROJ ULAZ IZLAZ STANJE R.BR. DOKUM. DATUM POTPIS

Slika 4.14. Stanje skladišta entiteta

56
Izrada lansirne dokumantacije rutinski je posao ukoliko postoje korektno uređene podloge, a
ponavlja se mnogo puta tijekom jedne poslovne godine. Istovremeno se određeni podaci
(oznaka proizvoda, naziv, količina itd.) ponavljaju također više puta na različitim operativnim
dokumentima, pa je u cilju racionalizacije njihove izrade pogodno koristiti metode automatske
izrade ili čak proizvodnju i lansiranje voditi uz pomoć računala. Obradu lansirne
dokumantacije računalom posebice karakteriziraju činjenice da nisu potrebni listinzi za popis
operacija, repromaterijala ili terminski plan, nema grešaka u prepisivanju jer se podaci
uzimaju direktno iz baze podataka računala, otpadaju pisaće mašine, daktilografkinje,
kontrola dokumenata, te se izrada dokumentacije može vršiti automatski u najpovoljnije
vrijeme (noću, neradnim danima…).

Lansiranjem operativne dokumentacije praktično započinje aktivnost izvršenja konkretne

proizvodnje, te se time kompletna aktivnost pripreme proizvodnje pomoću cijelog niza crteža,
upustava i ostalih radnih i pomoćnih dokumenata izvršno prenosi na proizvodne pogone.
Ustrojstvom i organizacijskim propisima utvrđen je broj primjeraka svakog dokumenta, kao i
put njegovog kretanja.

Puštanje proizvoda u rad mora biti sistematično i organizirano, te se mora temeljiti na

operativnom terminskom planu proizvodnje. Pri tom se dokumenti mogu lansirati samo za one
proizvode za koje su obezbjeđeni svi uvjeti i resursi. Pogoni (radione) se ne mogu zatrpavati
radnim nalozima i ostalom dokumentacijom ukoliko se proizvodnja još ne može realizirati.
Znači lansiranje dokumantacije mora biti pravovremeno i ovisno o osiguranju svih potrebnih
proizvodnih čimbenika.

4.3.2.2. Osiguranje proizvodnih čimbenika

Osiguranje proizvodnih čimbenika odvija se paralelno s izradom operativne lansirne

dokumentacije u cilju sprečavanja nepredviđenih zastoja i poremećaja terminskog plana
izrade proizvoda, jer se svi čimbenici moraju osigurati prije lansiranja dokumantacije u
proizvodnju. Prvenstveno se to odnosi na raspoloživost materijala izrade bez obzira radi li se
o dijelovima (sirovinama, pozicijama, podsklopovima) iz vlastite proizvodnje ili iz nabave.
Potrebni repromaterijali po asortimanu i količinama moraju biti na raspolaganju u skladištima
kako ne bi došlo do zastoja izvršenja proizvodnje (izdavanja materijala) kada se u kompletu
radnog naloga ispostave i izručnice. U aktivnosti osiguranja proizvodnih čimbenika spada:

- provjera raspoloživosti materijala izrade po količini i asortimanu u skladištu

- provjera raspoloživosti i ispravnosti stanja alata u skladištu po količini i asortimanu
propisanim tehnološkim procesom
- provjera spremnosti proizvodnih kapaciteta (opreme i osoblja) da ne bi kasnilo lansiranje
- provjera raspoloživosti konstrukcijske i tehnološke dokumentacije u pogonskim
izdavaonama

Sve što je važilo za repromaterijale važi i za alate kao proizvodne čimbenike, a poseban su
problem specijalni alati koji se ne mogu promptno nabaviti pa se uz sudjelovanje službe alata
osigurava njihova raspoloživost. Prije njihovog osiguranja ne može se lansirati dokumentacija
tj. proizvodnja, kao što i informacije o stvarnoj spremnosti proizvodnih kapaciteta (i

57
proizvodne opreme i radnog osoblja) moraju biti prethodno osigurane. Iz razloga prevencije
zastoja i kašnjenja važno je redovito održavanje proizvodne opreme. Također je nužno
utvrditi i gotovost preostale dokumentacije potrebne radnom osoblju: tehnološke (operacijski
listovi) i konstrukcijske (nacrti, sastavnice). U slučaju da neki proizvodni čimbenici nisu
raspoloživi treba izvršiti izmjene operativnog terminskog plana.

4.3.2.3. Lansiranje proizvodnje

Sva radna dokumentacija lansira se u proizvodnju u točno određenom trenutku u skladu s

planskim terminima te uz provjeru raspoloživosti proizvodnih čimbenika, a to mora biti prije
početka ciklusa proizvodnje pojedinih izradaka.

Lansirna dokumentacija je podloga za lansiranje proizvodnje koje je usklađeno sa terminima iz

operativnih terminskih planova i sastoji se od:

- dostave izručnica skladištima radi pripreme i izdavanja materijala

- dostave radnih lista i predatnica rukovodnom osoblju proizvodnih radionica
- dopreme repromaterijala te tehnološke i konstrukcijske dokumentacije na radna mjesta

Lansiranje proizvodnje usklađeno je s terminima iz operativnog terminskog plana i praktično

započinje kada se u proizvodnju isporuči radni nalog i kroz njega sva operativna radna
dokumentacija. Ona obuhvaća radne listove, izručnicu materijala, nacrt, operacijske listove i
predatnicu gotovog proizvoda. Na temelju izručnice u skladištima se priprema, izdaje i na
radno mjesto doprema potreban reprodukcijski materijal kao podloga početka izvođenja
operacija relevantnog tehnološkog procesa. Radne liste služe kao izdavanje konkretnog naloga
pojedinom radnom osoblju na adekvatnoj proizvodnoj opremi da uz pomoć adekvatnog alata i
pribora, u skladu sa tehnološkim procesom i radnom dokumentacijom, izvrši aktivnosti
proizvodnje.

To se vrši uz fino raspoređivanje proizvodnje od strane proizvodnog rukovodnog osoblja što

podrazumijeva ravnomjernije i ujednačenije iskorištenje kapaciteta u kratkom terminskom
razdoblju (dan ili tjedan) kao planskom horizontu, uz sat ili dan kao terminske jedinice.
Također se vrši i usmjeravanje proizvodnje što podrazumijeva upravljanje redosljedom
izvršenja radnih naloga, a povezano je sa raspoređivanjem proizvodnje. Sve se te aktivnosti
evidentiraju zabilješkama na ukupnom dokumentu radnog naloga (vrećici). Predatnica se koristi
kao dokument kojim se završeni dio predaje u skladište gotovih proizvoda.

4.3.3. Praćenje proizvodnje

Praćenje proizvodnje predstavlja završnu aktivnost operativne pripreme. Pri tome praćenje
odvijanja tijeka lansirane proizvodnje organizira se osobnim uvidom u proces izrade, ali i
sustavom određene radne dokumantacije (radni nalog, radni list, izručnica, predatnica,…), te
pomoćnih dokumanata kojima se na sistematičan način osiguravaju jasne i jednoznačne
povratne informacije. Vrši se na osnovu radnih lista obavljenih operacija i osobnim uvidom
lansera u odvijanje procesa obrade.

Praćenjem tijeka proizvodnje kontinuirano se moraju analizirati i obrađivati sljedeće povratne

informacije:

58
 • U svezi sa osiguranjem materijalnih resursa
To se postiže praćenjem toka izrade lansirane količine svakog proizvoda u odnosu na
planirane termine kao i evidentiranje ostvarenih termina. U slučaju kašnjenja nužna je
intervencija rukovodioca. Također se vrši analiza stanja na skladištima bilo pomoću
obrasca stanje skladišta entiteta, bilo automatskom obradom podataka pomoću
računala. Treba znati ima li određenog entiteta dovoljno na skladištu pa ga ne treba
lansirati u proizvodnju, te znati da li je materijal eventualno naručen u nabavi i koji je
trenutak njegovog dospjeća.

• U svezi sa planiranjem kapaciteta

U slučaju preopterećenja kapaciteta kada se ne može garantirati dovršenje
proizvodnje potrebno je intenzivirati kod proizvodnih rukovodioca kako bi se pronašlo
određeno rješenje ili prolongirati planske termine.

• U svezi sa ostvarivanjem toka proizvodnje

Potrebno je voditi kontinuiranu brigu o dijelovima tijekom izrade, te evidentirati
termine njihovog dovršenja u lansirnom kartonu. Praćenjem odvijanja proizvodnje
prema radnom nalogu moguće je ustanoviti određene poremećaje kašnjenja i
neostvarivanja planiranih termina, te bez obzira na razloge (škart, lomovi alata, kvar
opreme, pravovremenost transporta, tekuća kontrola i slično) utjecati preko
rukovodnog osoblja proizvodnje na njihovo otklanjanje. Za specifičan slučaj većeg
škarta, o čijem se opsegu operativa informira na temelju izvješća o škartu službe
kontrole kvalitete, inicira se ili dorada dijelova ili lansiranje dodatnih količina. Također
treba utvrditi gotovost dijelova i organizirati otpremu u skladište ili na montažu.

Praćenjem lansirne dokumantacije i analizom povratnih informacija moguće je proizvodni

proces držati pod stalnim nadzorom, a u trenutku utvrđivanja gotovosti dijelova osigurati
njihovu otpremu u skladišta ili direktno na sljedeće proizvodne faze (montažu).

4.3.4. Vođenje stanja proizvodnih resursa

Tu se podrazumjevaju aktivnosti operativnog vođenja skladišta, iako se nekad skladišta vezuju

i za druge službe. Povoljno je da su pod OPR-om zbog konstantnog nadzora nad dva značajna
čimbenika planiranja: početnim stanjem zaliha materijala i završnim stanjem proizvoda.

Skladištenjem materijala obuhvaćena je manipulacija repromaterijalima (prijem, skladištenje,

izdvajanje), ažurno vođenje stanja (kartoteka), te naručivanje radi obnove zaliha (stanje i
plan). Skladištenje gotovih proizvoda podrazumjeva manipulaciju gotovim proizvodima
(prijem, skladištenje, izdvajanje), te vođenje stanja (kartoteka s podacima o ulazu i izlazu).

4.4. NASTAJANJE I CIRKULACIJA OPERATIVNE DOKUMENTACIJE

Operativna dokumentacija se izrađuje na temelju tehnoloških podloga nakon što su formirani

godišnji i operativni terminski planovi. Jedan dio dokumentacije ostaje u arhivama referada
OPP-a dok se drugi dio dokumenata lansira u proizvodnju ili druge službe poslovnog sustava.

Za prikaz toka nastajanja i cirkulacije operativnih dokumenata zgodno je korištenje matrične

metode. Time se može zorno reproducirati tok operativnih aktivnosti kao i redosljed
nastajanja pojedinih dokumenata s njihovim informacijama.

59
 Moguće su dvije varijante obrade informacija:

• ručna izrada dokumentacije uz korištenje tradicionalnih metoda kopija i kartoteka

• automatska obrada podataka uz pomoć računala (planiranje, izrada i distribucija
operativne dokumentacije)

Za obje varijante dati će se osnovni makro prikaz aktivnosti u pojedinim organizacijskim

cjelinama, kao i njihove međusobne interakcije preko pojedinih operativnih dokumenata.

DOKUMENT Ä
Konstrukcijska dokumentacija

Stanje skladišta gotove robe

* radni nalog

Operativni terminski plan *

Godišnji plan proizvodnje *
Stanje skladišta materijala

Zahtjevnica za nabavu
Karton materijala
Popis materijala

Materijal izrade
Popis operacija

Gotov proizvod
Æ REFERADA

Lansirni karton
Operacijski list

Predatnica
Radni list

Izručnice
(IZVRŠIOC)
R.B. Opis 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1 Arhiva OPP-a 1 1 1 1

2 Planer 1 1 6

3 Nabava 1 2

4 Skladište materijala 2

5 Lanser 2 4 1

6 Poslovođa 2

7 Skladište materijala 3

8 Radnik 1 2

9 Poslovođa 1 3

10 Kontrolor 1 1 1

11 Skladište gotove robe 1

12 Poenter
13 Planer - lanser 1 1 1

14 Arhiva OPP-a 2 3 2 3 1 1 1

15 Obračun

Godišnji plan proizvodnje * - plan izrade dijelova, plan potreba za materijalom, plan opterećenja
opreme, plan potreba za radnim osobljem

Operativni terminski plan * - terminski plan izrade dijelova, terminski plan potreba za materijalom

Legenda: - original dokumenta - repromaterijal

1 - kopija dokumenta - gotov proizvod 1, 2, 3 – redoslijed nastajanja

Slika 4.15. Cirkulacija operativne dokumentacije pri ručnoj obradi informacija

60
 DOKUMENT Ä

Konstrukcijska dokumentacija

Stanje skladišta gotove robe

* radni nalog

Operativni terminski plan *

Godišnji plan proizvodnje *
Stanje skladišta materijala

Zahtjevnica za nabavu
Karton materijala
Popis materijala

Materijal izrade
Popis operacija

Gotov proizvod
Æ REFERADA

Lansirni karton
Operacijski list

Predatnica
Radni list

Izručnice
(IZVRŠIOC)
R.B. Opis 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Automatska obrada
1 1 2 3 4 5 6 7
podataka - AOP
2 Arhiva OPP-a 1 2 1 2 3 4 5 6

3 Planer 1

4 AOP 1 2

5 Nabava 1 2

6 Skladište materijala 2 1

7 Lanser 2 4 1

8 Poslovođa 2

9 Skladište materijala 3 2

10 Radnik 1 2

11 Poslovođa 1

12 Kontrolor 2 1 3

13 Skladište gotove robe 2 1

14 Poenter 1

15 Obračun 2 1 3

16 Arhiva OPP-a 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Godišnji plan proizvodnje * - plan izrade dijelova, plan potreba za materijalom, plan opterećenja
opreme, plan potreba za radnim osobljem

Operativni terminski plan * - terminski plan izrade dijelova, terminski plan potreba za materijalom

Legenda: - original dokumenta - baza podataka - gotov proizvod

1 - kopija dokumenta - interakcija sa računalom - arhivirano
- listing računala - repromaterijal 1, 2, 3 - redoslijed nastajanja

Slika 4.16. Cirkulacija operativne dokumentacije pri automatskoj obradi informacija

61
I za jedan i za drugi slučaj izostavljeni su detalji kao npr. prikaz međuskladištenja te
dokumenti i postupci oko alata koji bi prikaz znatno zakomplicirali, a odvijaju se po istoj logici
kao i aktivnosti navedene u ovakvim makro matričnim opisima.

Prethodnom tablicom prikazani su osnovni operativni dokumenti, mjesto njihovog nastajanja i

makro hodogram cirkulacije za slučaj “ručne” obrade informacija. Pri tom su prikazani samo
osnovni dokumenti, dok su neki dokumenti (međuskladišnica, alati) i postupci izostavljeni.

Nešto drugačiji hodogram cirkulacije dokumenata javlja se u slučaju automatske obrade

informacija. Podaci sa originalnih dokumenata u tom se slučaju unose u odgovarajuće banke
podataka i koriste uporabom adekvatnih softverskih programa. Prednost leži u mogućnosti
automatske izrade i reprodukcije određenih operativnih dokumenata. Time se smanjuje
potreba za radnim osobljem u OPP-u te povećava brzina i kvaliteta (točnost) rada.

4.5. OSNOVE OPERATIVNOG PLANIRANJA

4.5.1. Metode operativnog planiranja

Poslovi operativne pripreme nisu rutinskog karaktera čak ni u slučaju dobro razrađene
tehnološke pripreme proizvodnje. To je tek solidan preduslov dobrom koncipiranju operativnih
poslova uz kreativan pristup rješavanju problema. Pri operativnom planiranju načelno se
primjenjuje nekoliko metoda koje se s obzirom na okolnosti u kojima se proizvodnja odvija,
posebice karakteristika proizvodnog programa, javljaju u niz varijanti. Primjenjene metode su:

1. Metoda planiranja po jednokratnom proizvodnom nalogu

2. Metoda planiranja po min-max zalihama
3. Metoda planiranja potreba za materijalom – MRP (material requirements planning)
4. Metoda planiranja proizvodnih resursa – MRP II (manufacturing resource planning)

4.5.1.1. Metoda jednokratnog proizvodnog naloga

Ideja metode je u tome da se planira točno određen broj dijelova potrebnih prilikom montaže
nekog finalnog proizvoda za definirano terminsko razdoblje. Radi lakšeg praćenja odvijanja
kao i analize troškova, takva se proizvodnja lansira pod jednim zajedničkim proizvodnim
nalogom, pa joj od tuda proizlazi ime. Metoda se obično primjenjuje kod pojedinačne i
maloserijske proizvodnje koja se rijetko ponavlja, ili su intervali ponavljanja dugački i
nesigurni. Stoga je želja da na skladištima ne ostanu zalihe pojedinih dijelova, već da svi budu
upotrebljeni u fazi izrade finalnog proizvoda. Tako se u proizvodnju lansira količina dijelova
koja je upravo potrebna za završnu montažu proizvoda, te nema ni početnih ni završnih zaliha.

4.5.1.2. Metoda signalnih (min-max) zaliha

Za proizvodni program s karakteristikama serijske proizvodnje uz njeno kontinuirano

ponavljanje u kraćim ili dužim intervalima, operativno planiranje može se bazirati na metodi
upravljanja zalihama (min – max) gotovih proizvoda.

Kod serijske proizvodnje značajno je osigurati neprekidan planirani ritam montaže finalnih
proizvoda, te se zalihama upravlja na način da na skladištima u svakom trenutku postoji

62
osiguran ukupan asortiman dijelova potreban za kontinuiranu proizvodnju. Sustav upravljanja
zalihama se temelji na signalnim zalihama, odnosno periodičnom naručivanju dijelova, kako bi
se dobava osigurala ne onda kada se dijelovi potpuno potroše već kada količine na skladištu
(zalihe) dosegnu neku minimalnu – sigurnosnu veličinu. Istovremeno kako zalihe uz sebe vežu
znatna financijska sredstva, nastoji se da one budu što manje te da se dijelovi na zalihama
obnavljaju na način da ne prijeđu neku maksimalnu količinu. Politika planiranja svodi se na
provjeru stanja u pravilnim vremenskim razmacima, te neprekidno održavanje stanja zaliha
između nekog minimuma i maksimuma.

Zalihe ( Q ) A KONSTANTNA
DOBAVNA KOLIČINA
Q max
q = Qmax – Qmin = const
t ≠ const

Q min B PERIODIČNO
NARUČIVANJE
t1 t2 t3 Vrijeme ( t ) t = const
q ≠ const

Slika 4.17. Opće kretanje zaliha

Prema grafičkom prikazu općeg kretanja zaliha jednog entiteta obnova se vrši dobavom
konstantnog obima (Qmax – Qmin), i to kod kontinuirane i jednolike potrošnje u jednolikim
vremenskim intervalima. No postoji i cijeli niz drugih varijacija pri čemu varirati mogu obim
obnove, ritam termina obnove, ritam trošenja zaliha, ali i sve veličine istovremeno. Pri tom je
jedino važno zalihe održavati unutar planiranih min – max količina.

Kriteriji definicije min – max količina kompleksni su i višeslojni, a kao jedna od bitnih varijabli
pojavljuje se prosječna vrijednost ukupnih zaliha. Treba težiti da je ona što niža, a to se
ostvaruje što nižim signalnim, odnosno minimalnim količinama, a srazmjerno riziku realizacije
proizvodnje (rizici zastoja i nepravovremene obnove). Granica minimuma ovisi i o količinama
obnove zaliha (racionalnost i ekonomičnost proizvodnje) te učestalosti obnove. Prosječna
vrijednost zaliha niža je za slučajeve malih količina obnove, te češćeg obnavljanja (ciklus
obnove). Najpovoljnije je slučaj kada je obim (količina) i ciklus obnove (učestalost) zaliha
usklađen s dinamikom potrošnje dijelova na montaži u što kraćim vremenskim intervalima, ali
se to u praksi teško postiže osim kod masovne proizvodnje. Razlog je u ograničenjima vezanim
za ekonomičnost i racionalnost proizvodnje male količine dijelova čiji bi ritam izrade bio
usklađen s ritmom trošenja.

Zalihe (Q) q = const ; tpot = const q - obim

tpot - ritam potrošnje
Q max1

Q max2 q2

q1
Q1 Q2
Q min

t1 Vrijeme ( t )
t2

Slika 4.18. Kretanje zaliha ovisno o obimu i ritmu potrošnje

63
Osnovni nedostaci upravljanja zalihama kao sustavu temeljenom na prognoziranju potražnje za
materijalom leže u tome što se zalihe ne mogu planirati neovisno, već samo u okviru
proizvodnje konkretnih sklopova i proizvoda. Utvrđivanje zakonitosti i simuliranje potražnje
materijala i gotovih dijelova niže razine složenosti prilično je teško i neprecizno jer jedan dio
njih ulazi u različiti broj sklopova više razine, te svaka promjena plana i poremećaj
proizvodnje entiteta više razine bitno utječe na mogućnost planiranja zaliha i dijelova.

4.5.1.3. Metoda planiranja potreba za materijalom – MRP

Metoda je poznata pod nazivom MRP (Material Requirements Planning) i razvijena je i

primjenjena u USA već šezdesetih godina (Orlicky). Temelji se na planiranju potreba za
materijalom što proizlazi iz glavnog plana proizvodnje. Prema MRP modelu plan potreba
izrađuje se na temelju plana prodaje ili pojedinačnih zahtjeva prodaje, podataka o
proizvodima, zalihama, otvorenim narudžbama i otvorenim proizvodnim radnim nalozima, te
sa kao takav smatra glavnim planom proizvodnje. Planovi potreba za materijalom nižeg nivoa
složenosti izrađuju se na temelju njihovih matičnih podataka i strukturnih sastavnica.

1 GLAVNI PLAN I
2 ZAHTJEVI PRODAJE
3 OTVORENE
ZALIHE
NARUDŽBE
PLANIRANJE
STRUKTURNE POTREBA ZA 4 OTVORENI
SASTAVNICE MATERIJALOM RADNI NALOZI

SKLOPOVI I
DIJELOVI
PLAN POTREBA ZA
Za niže razine
MATERIJALOM

Slika 4.19. Aktivnosti u okviru MRP modela planiranja

Kod MRP modela težište planiranja i upravljanja materijalom nije na zalihama, već na
planiranoj potrošnji i tokovima materijala. Znači, potrošnja materijala određuje potražnju, a
tokovi materijala određuju tok proizvodnje. Primjenom takvih MRP modela izračun potražnje
za materijalom je uz stabilno tržište nabave temeljen na metodama operacijskih istraživanja,
dok prognoziranje kao kod modela planiranja i upravljanja proizvodnjom na temelju upravljanja
zalihama gubi na važnosti. Do značajne implementacije MRP modela dolazi tek uz primjenu
računala. Pri tom se dodatne potrebe za materijalom u nekom r-tom terminu računaju kao:

DODATNE POTREBE ( r ) = UKUPNE PLANSKE VELIČINE ( r ) - OTVORENI RADNI

NALOZI ( r ) - OTVORENE NARUDŽBE ( r ) - UKUPNE ZALIHE ( r ) - POTREBE ( r - 1 )

Ukoliko se dodatne potrebe u r-tom terminu razlikuju od potreba u r-1 terminu potrebno je
planirati proizvodnju (ili nabavu) uzevši u obzir ciklus izrade (nabave). Termini se određuju
terminiranjem unatrag, a te dodatne potrebe pretvaraju se u stvarene planske količine
proizvodnje i nabave u skladu s politikom nabave i upravljanja zalihama poduzeća. Za obradu
podataka koristi se računalo, a programi za pretvorbu operativnog plana proizvoda u planove
nabave i proizvodnje dijelova nazivaju se procesori sastavnica (Bill of Material Processor).

64
4.5.1.4. Metoda planiranja proizvodnih resursa – MRP II

Metoda je poznata pod nazivom MPR II (Manufacturing Resource Planning), a otklanja

osnovni nedostatak MRP modela koji su orjentirani samo materijalima uz zanemarivanje ostalih
proizvodnih resursa, posebice kapaciteta. Ta je važnost planiranja svih proizvodnih resursa i
imenom naglašena, pa MRP II sustavi integriraju MRP sustave planiranja i upravljanja
materijalom sa sustavima planiranja i upravljanja kapacitetima, te upravljanja aktivnostima
izvršenja proizvodnje. Osnovna je ideja MRP II modela da glavni plan proizvodnje treba biti
usklađen ne samo s mogućnostima pripreme proizvodnje i nabave, već i sa proizvodnim
kapacitetima. Takvo se usklađivanje naziva grubim planiranjem kapaciteta (Rough Capacity
Planning), pri čemu se zalihe materijala i dijelova te mogućnost njihove nabave ne uzima u
obzir. To se planiranje kapaciteta vrši usporedno s izradom glavnog plana proizvodnje,
sadržava zbirni plan opterećenja pojedinih strojeva ili tehnoloških grupa, te odgovara na
pitanje da li je u nekom planskom razdoblju moguće proizvesti planirane količine proizvoda.

Aktivnosti usklađenog planiranja kapaciteta (slika 4.20) obuhvaćaju izračun potrebnog fonda
radnog vremena, opterećenja odnosno potrebne kapacitete i raspoložive proizvodne
kapacitete. Prilikom izračuna opterećenja, tj. potrebnih kapaciteta u obzir se uzimaju
normativi rada, vrijednosti veličina serija, te modeli stvarnih ciklusa proizvodnje.
Usklađivanjem zauzetosti kapaciteta formiraju se grubi planovi zauzetosti proizvodne opreme
ili tehnoloških grupa koji se analitički iskazuju za svaku terminsku jedinicu, te se opterećenja
mogu prebacivati na prethodne ili naredne terminske jedinice. Značajne korekcije
opterećenja vrše se korekcijom glavnog plana proizvodnje, preraspodjelom opterećenja među
proizvodnom opremom ili angažiranjem kooperanata.

MODELI NORMATIVI TERMINSKI

TEHNOLOŠKE GLAVNI PLAN
CIKLUSA RADA ZA PLANOVI
SASTAVNICE PROIZVODNJE
PROIZVODNJE PROIZVODE PROIZVODNJE

IZRAČUNAVANJE POTREBNOG FONDA PLANOVI

RADNOG VREMENA ( OPTEREĆENJE ) ODRŽAVANJA

PLANIRANJE RASPOLOŽIVOSTI RADNI

PROIZVODNE OPREME KALENDAR

PRORAČUN ZAUZETOSTI PLAN RASPOLOŽIVOSTI

PROIZVODNE OPREME ILI PROIZVODNE OPREME ILI
TEHNOLOŠKIH GRUPA TEHNOLOŠKIH GRUPA

IZRAČUNAVANJE I USKLAĐIVANJE
PLANA ZAUZETOSTI KAPACITETA

GRUBI PLAN
ZAUZETOSTI
KAPACITETA

Slika 4.20. Aktivnosti planiranja kapaciteta kod MRP II modela

65
4.5.2. Upravljanje zalihama

U mnogim industrijskim poduzećima reprodukcijski materijali čine najznačajniju stavku u

cijeni koštanja proizvoda, pa pravilno poslovanje sa materijalima u proizvodnji (dijelovima,
poluproizvodima, sirovimana) znatno utječe na ekonomičnost proizvodnje. Troškovi materijala
čine prosječno 50-80% ukupne cijene koštanja (vrlo rijetko ispod 40%), pa upravo upravljanje
materijalom treba biti vrlo racionalno i usmjereno na iznalaženje svrsishodnih rješenja u svim
fazama gospodarenja materijalom počevši od planiranja, nabave, uskladištenja, pa do njegove
potrošnje ugradnjom u podsklopove odnosno finalne proizvode.

U cilju ekonomičnog korištenja materijala u industrijskim se poduzećima jednoznačno

definiraju normativi materijala, ali i normativi njihovih zaliha. Za raspolaganje i upravljanje
zalihama koristi se jedan jedinstveni sustav upravljanja podacima o zalihama, a to je područje
na kojem surađuje i primjenjuje ga veliki broj korisnika unutar proizvodne funkcije. Podaci o
zalihama su distribuirani, a pri određivanju njihovih ekonomičnih količina potrebe pojedinih
korisnika su u suprotnosti.

Velike zalihe omogućavaju mirniju proizvodnju (kontinuitet odvijanja), ali zahtjevaju veće
angažiranje financijskih sredstava. Da bi se taj nedostatak anulirao zalihe se smanjuju na
način češćeg osiguranja (dobave, izrade, nabave-kupovine) manjih količina materijala. No time
se povećava broj ulaza, dopreme, skladištenja, manipulacije, a postoji i mogućnost zastoja.
Stoga je nužno optimiranje visine zaliha i broja dobava na način da ukupni troškovi tih
aktivnosti budu što niži. Veličina zaliha materijala mora zadovoljiti dva osnovna ali
kontradiktorna zahtjeva (načela) sigurnosti i ekonomičnosti (naredna slika), na način da
veličina bude takva da osigura kontinuirani tijek procesa proizvodnje (reprodukcije) ali uz što
manje troškove dobave (naručivanja, dopreme), skladištenja, zauzetog prostora i manipulacije.

STUPANJ
SIGURNOSTI I
EKONOMIČNOSTI SIGURNOST

EKONOMIČNOST

VISINA ZALIHA

Slika 4.21. Utjecaj ekonomičnosti i sigurnosti na veličinu zalihana

Da bi oba zahtjeva bila zadovoljena potrebno je u obzir uzeti cijeli niz čimbenika kao što su:
tip proizvodnje, ritam proizvodnje, dobavna raspoloživost robe (broj izvora nabave, uvjeti
isporuke i prostorna udaljenost dobavljača), cijena robe, kapacitet skladišta materijala i
prostorna zapremina robe, sigurnost isporuke određene kvalitete robe i slično. Ovi čimbenici
utječu i na izbor sustava nabave, pri čemu to podrazumjeva da za određeni sustav nabave
pojedini čimbenici moraju biti unutar određenih granica.

Ekonomične su one zaliha koje zadovoljavaju kontinuiranu potrošnju na način da materijal

pristiže u traženim količinama, a nova isporuka od dobavljača u istoj količini slijedi nakon
potrošnje materijala u proizvodnom procesu. Takve zalihe stvaraju relativno male troškove uz
visok koeficijent obrtaja. Preduvjeti za to su tolerantna udaljenost dobavljača od proizvodnih
pogona i sigurnost primjenjenog sustava nabave (JIT – bez kašnjenja i grešaka u kvaliteti).

66
Sam sustav upravljanja zalihama može biti jednostavan ali i kompleksan, a karakteriziraju ga
odluke o tome KADA i KOLIKO naručiti. Temelji se ili na kontinuiranom vremenu pregleda
zaliha uz konstantnu dobavnu količinu, ili na konstantnom vremenu ponovnog naručivanja. Za
samu obradu informacija najbolje odgovaraju informacijski sustavi s distribuiranim bazama
podataka i opremom.

Ukoliko se optimiranje ne provodi za svaki entitet (izuzetno velik asortiman materijala), a

posebice kod slučaja kad upravljanje zalihama nije podržano računalom, često se kao podloga
racionalnom sustavu planiranja i upravljanja materijalom koristi ABC metoda zasnovana na
Paretovoj hipotezi da “manjina čini većinu” (* Vilfredo Pareto – 1848-1923, talijanski
ekonomist i sociolog).

Pri tom se polazi od pretpostavke da 10-20% svih vrsta materijala predstavlja 70-80%
vrijednosti ukupnih zaliha materijala – grupa A, grupa B – 20-30% količina čini 20-30%
vrijednosti, i grupa C – 50-70% količina čini samo 5-10% vrijednosti zaliha materijala.

Razvrstavanje materijala u određene grupe A, B ili C provodi se sljedećim postupkom:

1) Formiranje popisa materijala po kvaliteti, dimenzijama i obliku koji se u poduzeću troše

2) Analiza utroška materijala u prošlom vremenskom razdoblju u cilju procjene buduće
potrošnje
3) Utvrđivanje nabavne cijene pojedinih materijala
4) Izračun ukupnih troškova po pojedinoj vrsti materijala
5) Rangiranje materijala po veličini ukupnih troškova
6) Određivanje A, B, C područja na osnovi kumulativnih troškova

Temeljem razvrstavanja u A, B, C grupu najveća se pozornost pridaje A grupi, manja B, a

najmanja C grupi, te se prema takvom rangu važnosti pristupa rješavanju problema zaliha.

4.5.3. Vremena dobave i trošenja zaliha

Zalihe su općenito u stanju konstantne (manje ili veće) promjenjivosti. Razlog leži u činjenici
da se materijali (dijelovi, polufabrikati) neprestano troše na montaži te kao rezervni dijelovi,
ali se povremeno i osiguravaju iz obrade ili nabave.

Osiguranje ravnoteže između obnove i potrošnje zaliha potrebno je osigurati regulacijom

ciklusa obnove zaliha, pošto potrošnja zaliha ovisi o operativnim terminskim planovima
proizvodnje. Aktivnost obnove zaliha potrebno je započeti na vrijeme, kako bi se sve
aktivnosti obavile i osigurala dobava novih količina najkasnije do onog momenta kada zalihe
padnu na minimum. Pri tome minimum predstavlja određenu rezervnu količinu koja bi osigurala
nesmetano odvijanje potrošnje materijala (proizvodnja, montaža) još neko vrijeme, a kao
prevencija sigurnosti odvijanja proizvodnje za slučaj nepredviđenih zastoja u dobavi.

Odnos vremena dobave i potrošnje zaliha može poprimiti različite vrijednosti, što je vidljivo i
iz sljedećeg prikaza:
>
tDOB = tPOT (4.16)
<
gdje je: t DOB - vrijeme dobave (od t1 do t2) novih količina dijelova
t POT - vrijeme trošenja zaliha (od t2 do t3)

67
 zalihe

Q max

stvarne aktivnosti
dobave i potrošnje
(skokovite)

Q min

t1 t DOB t2 t POT t3 vrijeme

Slika 4.22. Aktivnosti obnove zaliha i tijek njihovog trošenja

Ako pretpostavimo konstantnu količinu dobave materijala razlikujemo tri tipična slučaja
odnosa vremena dobave i vremena trošenja zaliha.

A q = const B C
Q ----- aktivnosti dobave Q q = const Q q = const
⎯⎯ veličina zaliha t DOB = t POT = const t DOB < t POT = const
Qmax t DOB > t POT = const

Qmin

Slika 4.23. Tipični slučajevi odnosa vremena dobave i vremena trošenja zaliha

Ukoliko vrijeme potrošnje uzmemo kao konstantu, za:

slučaj A - vrijeme dobave duže je od vremena trošenja. Stoga i aktivnosti obnove zaliha
započinju znatno ranije. U određenom trenutku vremena moguće je paralelno odvijanje više
međusobno fazno pomaknutih aktivnosti dobave istovremeno. Operativno planiranje i vođenje
obnove zaliha prilično je složeno (više lansiranih serija obrade iste pozicije istovremeno).
slučaj B - vrijeme dobave i vrijeme potrošnje međusobno su jednaki, pa je operativno
planiranje i vođenje obnove zaliha znatno lakše jer se u proizvodnji nalazi lansirana samo jedna
serija.
slučaj C - vrijeme dobave kraće je od vremena trošenja zaliha, pa se događa da u proizvodnji i
nema lansirane serije određenog izratka sa zaliha.

Na vrijeme dobave najviše utječe veličina ciklusa izrade pojedinih pozicija, što ovisi o njihovim
tehnološkim procesima. Općenito važi zaključak da je operativno planiranje i vođenje zaliha
lakše za slučaj kraćih vremena dobave, a dužih vremena trošenja zaliha.

4.5.4. Obim i frekvencija lansiranja

Količine dijelova predviđene godišnjim ili operativnim planom mogu se u proizvodnju lansirati
na različite načine s obzirom na ritam i obim lansiranja. Obim lansiranja podrazumijeva
količinu dijelova koja se u proizvodnju lansira jednim radnim nalogom. Kod ritmičke
proizvodnje obimi lansiranja su jednaki, ali za višekratno ponovljena lansiranja mogu i varirati
međusobno kao što je to slučaj kod aritmički vođene proizvodnje. Razmak (period) između dva

68
lansiranja nazivamo intervalom lansiranja, a učestalost tog lansiranja frekvencijom. I
frekvencija lansiranja može biti ritmička i aritmička. Neke kombinacije različitog broja
lansiranja određene godišnje količine dijelova uz konstantan obim i frekvenciju prikazane su
sljedećom tablicom.

Redni Godišnji Lansiranje TERMINI

broj obim Broj Obim 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 2400 1 2400 2400

2 2400 2 1200 1200 1200
3 2400 3 800 800 800 800
4 2400 4 600 600 600 600 600
5 2400 6 400 400 400 400 400 400 400
6 2400 8 300 300 300 300 300 300 300 300 300
7 2400 12 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200

Tablica 4.2. Kombinacije broja lansiranja godišnje količine izradaka

OPĆI PRIMJERI LANSIRANJA PROIZVODNJE

RITMIČKA PROIZVODNJA q – obim lansiranja
t – interval lansiranja
qi = const
ti = const

q1 q2 q3 qi-1 qi qn-1 qn
t1 t2 ti tn

ARITMIČKA PROIZVODNJA q – obim lansiranja

t – interval lansiranja

qi = const
ti ≠ const

q1 q2 q3 qi-1 qi qn-1 qn
t1 t2 ti tn

qi ≠ const
ti = const

q1 q2 q3 qi-1 qi qn-1 qn
t1 t2 ti tn

qi ≠ const
ti ≠ const

q1 q2 q3 qi-1 qi qn-1 qn
t1 t2 ti tn

Slika 4.24. Opći primjeri lansiranja proizvodnje uz varijacije obima i intervala lansiranja

69
Prethodna slika prikazuje opće slučajeve varijacija obima i frekvencije (iskazane kroz
interval) lansiranja kao značajki aritmički vođene proizvodnje. S obzirom na otežano
planiranje i operativno vođenje u odnosu na ritmičku proizvodnju, treba izbjegavati ili
nastojati smanjiti količinu variranja obima i intervala lansiranja ako ne za cijeli barem za
pretežiti dio ukupnog asortimana. Postizanjem uravnoteženog lansiranja (uz određeni ritam)
povećava se stupanj sigurnosti održavanja termina i pojednostavljuju poslovi operativne
pripreme te upravljanje proizvodnjom.

4.5.5. Količine u obradi

Putem proizvodnog radnog naloga u proizvodnju se lansira određeni obim dijelova. Serija
obuhvaća određenu količinu dijelova koja se obrađuje uz jednokratnu pripremu i raspremu
radnog mjesta. Iz toga je vidljivo da godišnji obim ili obim proizvodnje obuhvaćen radnim
nalogom ne mora odgovarati količini izradaka u seriji. Kako se isti dijelovi obrađuju u više
serija odnosno lansiranja u obradi se tijekom proizvodnog procesa može pojaviti više lansiranih
količina u različitim fazama obrade što se može iskazati izrazom:

n
Qo = ∑ qi (4.17)
i =1

gdje je: Qo - ukupna količina dijelova u obradi

qi - količina dijelova lansirana i-tim radnim nalogom
i = 1,2,…n - broj radnih naloga prilikom izrade j-tog proizvoda

Za slučaj dugačkog ciklusa obrade a brzog trošenja zaliha, u proizvodnji se može naći više
lansiranih obima u različitoj fazi obrade. Nasuprot tome ukoliko je ciklus izrade kratak ili je
kratko vrijeme dobave (nabave) a sporo trošenje zaliha, u obradi će se zateći jedan obim ili za
izuzetno kratka vremena dobave čak neće biti lansiranih dijelova. Opći prikaz dan je
sljedećom slikom.
aktivnosti izrade (dobave)
trošenje zaliha
Količine Q

Qmax

Qmin
l1 l2 l3 l4 l1 l2

tx tx1 Vrijeme t

Slika 4.25. Opći prikaz količina u obradi

Lansirani obim proizvodnje u pravilu se ponaša kao serija, ali ima i određenih izuzetaka.

Tipični izuzetak javlja se kod visokoserijske proizvodnje (više obima = jedna serija) kada se
obrada vrši kontinuirano uz jednu pripremu strojeva. Lansiranje se vrši u valovima, te se na
jednom pripremljenom stroju vrši obrada više lansiranih količina (nije tekuća linijska
proizvodnja).

70
Netipični izuzetak je slučaj kada se lansirani obim po jednom nalogu u pogonu dijeli na manje
obime (jedan obim = više serija) na pojedinim operacijama, a koji se onda na toj proizvodnoj
opremi obrađuje u razdvojenim vremenskim razdobljima. U intervalu između tih razdoblja
stroj može obrađivati i neke druge izratke. U tom slučaju svaki umanjeni obim predstavlja
seriju za koju je potrebno pripremno-završno vrijeme. U praksi mogu nastati različite
varijacije jer se cijepanje obima može vršiti na jednoj, ali i na više operacija, a moguće je i
ponovno spajanje obima na preostalim operacijama kao i sa naredno lansiranim količinama,
vidljivo iz prikaza na sljedećoj slici. Cijepanje obima u pravilu treba izbjegavati jer povećava
vrijeme pripreme i raspreme te smanjuje iskoristivost kapaciteta.

Operacije q 1 - ∆q 1 ∆q 1 q2 q 3 - ∆q 3 q 4 + ∆q 3
6
5
4 A B C
3
q2 - ∆q2 ∆q2
2
∆q3
1

q1 q2 q3 q4
Vrijeme t

Slika 4.26. Prikaz kada se obim proizvodnje ne ponaša kao serija

4.6. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA OPERATIVNE PRIPREME

Poslovi operativne pripreme su raznovrsni, veoma obimni, složeni i odgovorni, pa ih je nužno

odgovarajuće organizirati u korelaciji sa organizacijom proizvodnih pogona i tehnološke
pripreme. Ovisno o aktivnostime koje OPP treba obavljati razlikujemo dvije temeljne varijante
organizacije:

• prema vrsti operativnih poslova

• prema proizvodnim problemima

4.6.1. Organizacija OPP-a prema vrsti poslova

Ovaj tip organizacije zasniva se na podjeli poslova prema vrsti i specijalizaciji radnog osoblja.
Tipične grupe poslova već su ranije definirane: planiranje, lansiranje, praćenje, vođenje
skladišnog poslovanja. Za veće proizvodne sustave veći su i stupnjevi specijalizacije u svakoj
grupi poslova, a u skladu sa slikom 4.27.

Detaljnije organizacijsko strukturiranje moguće je izvršiti prema:

• PROIZVODIMA - gdje osoblje u svakom odjelu (npr. planiranje) obuhvaća sve

aktivnosti vođenja proizvodnje za neki finalni složeni proizvod. Prednost je
optimalnost izvođenja terminiranja, ali je nedostatak složenost planiranja
kapaciteta. Naime u jednom pogonu izrađuju se pozicije različitih finalnih proizvoda,
te za iste proizvodne kapacitete ima više planera, lansera, i drugih operativnih
djelatnika. To iziskuje dodatnu koordinaciju poslova u pogonu. Model je pogodan za
složene, skupe proizvode širokog asortimana pri pretežito pojedinačnoj i
maloserijskoj proizvodnji.

71
 • POGONIMA - gdje osoblje planira sve operativne aktivnosti ali vezane samo za taj
pogon bez obzira kojem finalnom proizvodu pozicije pripadaju. Prednost je u
optimalnosti planiranja za pogon i racionalnom iskorištenju kapaciteta. No, problemi
se javljaju oko usklađenosti termina i određivanju prioriteta izrade različitih
dijelova istog finalnog proizvoda jer to rade različiti planeri. Model je pogodan za
srednjeserijsku proizvodnju čije se planiranje zasniva na mini-max metodi
optimiranja zaliha.

SLUŽBA
OPERATIVNE PRIPREME
PROIZVODNJE
Rukovodioc

ODJEL ODJEL SKLADIŠTA

PLANIRANJA LANSIRANJA SIROVINA-
PROIZVODNJE I PRAĆENJA PROIZVODA
Šef Šef Šef

Plansko odjeljenje Plansko odjeljenje Plansko odjeljenje

SPECIJALIZACIJA
grupe proizvoda 1 grupe proizvoda i grupe proizvoda n
PO PROIZVODIMA
Šef Šef Šef
ili

Plansko odjeljenje Plansko odjeljenje Plansko odjeljenje

SPECIJALIZACIJA
proizv. pogona 1 proizv. pogona i proizv. pogona n
PO POGONIMA
Šef Šef Šef

Slika 4.27. Organizacijska struktura OPP-a prema vrsti poslova

Ovakva varijanta organizacije OPP-a po vrsti poslova je elastična i lako se prilagođava

promjenama proizvodnog programa (izmjena oblika i asortimana). Međutim za velike i složene
sustave sa visokim stupnjem specijalizacije otežena je cirkulacija informacija, pa to utječe na
efikasnost OPP-a zbog nepravovremenosti informacija. Također je zbog lančane povezanosti
poslova dugačak ciklus OPP-a iako se postiže značajna minimizacija osoblja.

4.6.2. Organizacija OPP-a prema proizvodnim problemima

Ovakvom organizacijom OPP-a izbjegava se horizontalna sukcesivnost aktivnosti, otežana

pravovremenost informacija među pojedinim vrstama poslova i dugačak ciklus OPP-a.
Aktivnosti se ne izvršavaju lančano već u paralelnom toku. Struktura predviđa sveobuhvatnost
svih operativnih poslova (planiranje, terminiranje, lansiranje, praćenje) za pojedini problem na
jednom mjestu u skladu sa slikom 4.28.

72
 SLUŽBA
OPERATIVNE PRIPREME
PROIZVODNJE
Rukovodioc

GRUPA SKLADIŠTE SKLADIŠTE

OPERATIVNE REPRODUKCIJSKOG GOTOVIH
ANALIZE MATERIJALA PROIZVODA
Šef Šef Šef

Operativno odjeljenje Operativno odjeljenje SPECIJALIZACIJA

grupe proizvoda 1 . . . . . . . . . grupe proizvoda n PO PROIZVODIMA
Šef Šef
ili

Operativno odjeljenje Operativno odjeljenje SPECIJALIZACIJA

pogona 1 . . . . . . . . . pogona n PO POGONIMA
Šef Šef

Slika 4.28. Organizacijska struktura OPP-a prema proizvodnim problemima

Javljaju se dvije podvarijante organizacije specijalizacijom tima (prije pojedinca) prema:

• PROIZVODIMA - gdje odjeljenje za proizvode iz svoje domene vrši sve operativne

aktivnosti koje se uz to paralelno odvijaju i usklađuju. Osoblje nije strogo
specijalizirano već se traži univerzalnost. Postiže se visoka efikasnost cjeline i
ciklus pripreme je maksimalno skraćen. Model se koristi u slučaju pojedinačne
proizvodnje složenih i skupih izradaka sa nužnošću poštivanja rokova isporuke.

• POGONIMA - gdje odjeljenje vrši sve operativne aktivnosti, ali ne po proizvodu već
za sve proizvode o okviru jednog pogona. Stoga se problemi pri planiranju
minimiziraju, a organizacija je prikladna u uvjetima serijske i masovne proizvodnje
jer se postiže najviši stupanj usklađenosti svih operativnih aktivnosti i skraćenje
ciklusa pripreme.

Osim ovih modela u praksi se sreću i druge varijacijem zavisno o uvjetima rada poduzeća.

4.6.3. Korelacija organizacijskih modela operativne pripreme

Usporedno analizirajući opisane modele organizacije OPP-a moguće je dati grafički prikaz
toka poslova OPP-a i proizvodnje (sljedeća slika), te donjeti određene zaključke na temelju
prednosti i mana pojedinih modela.

Kod slučaja podjele po vrsti poslova vidljivo je da se poslovi odvijaju lančano što rezultira
dugačkim ciklusom pripreme. Kod specijalizacije po proizvodima inzistira se na centraliziranom
vođenju svih operativnih poslova po proizvodu, čime se omogućava jedinstvena kontrola svih

73
relevantnih aktivnosti. Međutim, veliki se problem javlja u proizvodnim pogonima jer različiti
planeri i lanseri određuju radne zadatke istom pogonu, tj. za iste proizvodne kapacitete
planiranje i raspoređivanje rada vrše različite osobe. Radi usklađenja njihovog rada potrebna
je dodatna koordinacija što usporava aktivnosti i rađa određene antagonizme među planerima.

Za slučaj specijalizacije po pogonima izbjegnute su teškoće oko usklađivanja termina

korištenja kapaciteta jednog pogona pri obradi dijelova različitih proizvoda, a planiranje i
lansiranje proizvodnje za jedan pogon vrši isto osoblje. Ovdje ostaje problem usklađivanja
termina pravovremene gotovosti svih dijelova koji se ugrađuju u isti proizvod jer njihovo
planiranje i lansiranje vode različite osobe. No te je probleme ipak lakše uskladiti nego kod
slučaja specijalizacije po vrsti poslova.

Model Proizvod Planiranje Lansiranje Proizvodnja Skl. djelova Proizvod

P1 Pogon 1 P1
SPECIJALIZACIJA
PO PROIZVODIMA

Pi Pogon i Pi

Pn Pogon n Pn

P1 Pogon 1 P1
SPECIJALIZACIJA
PO POGONIMA

Pi Pogon i Pi

Pn Pogon n Pn

Slika 4.29. Tok operativnih poslova za model organizacije po vrsti poslova

Drugi slučaj modela organizacijske strukture OPP-a je specijalizacija po proizvodnim

problemima. Usporedbom dviju podvarijanti tog modela tj. specijalizacije po proizvodu i po
pogonima zaključujemo da se poslovi planiranja, terminiranja i lansiranja odvijaju paralelno što
znatno skraćuje ciklus i omogućuje temeljitiju operativnu pripremu.

No, i ovdje je vrlo izražen problem koordinacije u slučaju specijalizacije po proizvodu, pa ga

treba primjeniti samo u opravdanim slučajevima kod izrazito složenih i skupih proizvoda, te
kad je od primarne važnosti sigurnost održavanja termina dovršenja takvog proizvoda.

74
Model Proizvod Planiranje i lansiranje Proizvodnja Skl. djelova Proizvod

P1 Pogon 1 P1
SPECIJALIZACIJA
PO PROIZVODIMA

Pi Pogon i Pi

Pn Pogon n Pn

P1 Pogon 1 P1
SPECIJALIZACIJA
PO POGONIMA

Pi Pogon i Pi

Pn Pogon n Pn

Slika 4.30. Tok operativnih poslova za model organizacije po proizvodnim problemima

75
5. PROIZVODNI POGON

5.1. ZADATAK I POJAM PROIZVODNJE

Najvažniji dio proizvodne funkcije je upravo onaj koji se bavi neposredno s proizvodnjom, tj.
onaj dio koji obavlja samu proizvodnju zbog koje je ta proizvodna funkcija osnovana. Dakle,
zadatak proizvodnje je da upotrebom raspoložive proizvodne opreme, radne snage,
tehnoloških procesa i drugih proizvodnih resursa izvrši proizvodnju roba po asortimanu,
dinamici i količini kako je to operativna priprema planirala.

Da bi proizvodna funkcija uspješno obavljala taj svoj osnovni zadatak mora biti adekvatno
organizirana i raspolagati s odgovarajućim proizvodnim resursima potrebnim za izvršenje
proizvodnog procesa. Organizacija proizvodnih pogona mora biti dovedena u tijesnu korelaciju
s karakteristikama proizvodnog programa i proizvodne politike.

Osnova organizacije proizvodnje proizlazi iz koncepta razrade tehnoloških procesa kroz

definiciju osnovnih modela protoka materijala u procesu proizvodnje te izborom proizvodne
opreme i njezinim prostornim rasporedom. Naime, organizacija same proizvodnje se mora
podrediti karakteristikama proizvodnih procesa.

Što je tehnološka i operativna priprema bolje i detaljnije izvršena to će više poslova

same proizvodnje biti točnije definirano i predodređeno (redovit slučaj kod serijske i
masovne proizvodnje). U tim će se slučajevima rad proizvodne funkcije svesti na
izvršavanje operativnih planova prema definiranim tehnološkim procesima, što samo po
sebi i nije baš tako lako i jednostavno.
Kada su tehnološka i operativna priprema obavljene na niskom nivou (samo u grubim
naznakama) onda je zadatak proizvodne funkcine znatno složeniji i obimniji, a samo
vođenje procesa je teško vremenski točno definirati. Ovo je slučaj izraziti pojedinačne
proizvodnje.

Organizacija proizvodnog pogona mora obuhvatiti sve poslove i osoblje te sredstva nužna za
izvršenje proizvodnog zadatka. Detaljan prikaz poslova dan je u nastavku, a najvažnija
sredstva proizvodnog pogona su:

• infrastruktura, u koju se ubrajaju proizvodni, skladišni i pomoćni prostori, energetske

stanice (struje, plina, zraka, vode) s odgovarajućom razvodnom mrežom do mjesta
potrošnje, te saobraćajnice (cesta, pruga itd.) neophodne za odvijanje eksternog i
internog transporta
• proizvodna oprema, u koju ubrajamo alatne strojeve, razna postrojenja, transportna
sredstva, razne uređaje itd., potrebnih za izvršenje pojedinih vrsta obrade
• alati, potrebni za razne vrste obrade bilo da služe za stezanje, rezanje ili mjerenje
• tehnološki procesi, koji služe kao instrukcija kako, gdje, s čime i za koje vrijeme treba
izvršiti obradu pojedinih izradaka
• radna snaga

Ova sredstva proizvodnog pogona moraju se odgovarajuće prostorno razmjestiti na način da

se može optimalno organizirati njihova eksploatacija uz osiguranje ekonomične proizvodnje.
Izbor proizvodnih sredstava i njihov raspored u prostoru je problem kojeg rješavamo kroz
projektiranje proizvodnih sustava. Stoga ćemo se detaljnije osvrnuti na poslove proizvodnje i
njihovu organizaciju.

76
5.2. POSLOVI VOĐENJA PROIZVODNOG POGONA

Iako je s jedne strane izvršena detaljna tehnološka i operativna priprema proizvodnje, a s

druge strane postoje zasebne službe koje se brinu za alate i održavanje osnovnih sredstava,
ipak ostaje dosta poslova koji se moraju obavljati neposredno u samom procesu proizvodnje ili
neposredno vezano uz njega.

Ove poslove obavlja rukovodno i pomoćno osoblje proizvodnje, a dijele se u tri grupe koje nisu
međusobno odvojene, već postoji višestruka međusobna zavisnost kao i značajna korelacija s
poslovima ostalih službi proizvodne funkcije i službama drugih funkcija poslovnog sustava:
poslovi u svezi proizvodne radne snage
poslovi u svezi proizvodne opreme
poslovi u svezi odvijanja proizvodnog procesa

5.2.1. Poslovi u svezi proizvodne radne snage

Radna snaga jedan je od temeljnih faktora proizvodnog procesa. Najveći dio poslova u svezi
radne snage obavlja kadrovska funkcija poslovnog sustava, a samo se jedan dio tih poslova
obavlja u proizvodnoj funkciji. U taj dio poslova vezanih neposredno za proizvodnju ubrajamo:

izradu godišnjeg plana potrebne radne snage – izrađuje se na osnovi podataka

operativne pripreme o broju, dinamici i strukturi (vrsti zanimanja i složenosti) poslova
potrebnih za izvršenje godišnjeg plana s jedne strane i raspoložive radne snage koja je
već zaposlena u proizvodnim pogonima s druge strane. Pri tom se u obzir uzima
prosječno raspoloživ fond radnih sati jednog radnika tj. moraju se odbiti normalna
odsustva (godišnji odmori, bolovanja, dnevni odmori i druga opravdana i neopravdana
odsustva). Komparacijom potrebne i raspoložive radne snage razrađuje se operativni
plan korištenja radne snage čime se utvrđuje eventualni globalni višak ili manjak radne
snage. Ukoliko postoje razlike utvrđuje se kolika je i kakva struktura viška ili manjka.
Za slučaj viška treba obavjestiti kadrovsku službu poslovnog sustava koji će poduzeti
mjere zapošljavanja viška u drugim sektorima vlastitog poduzeće ili u drugim radnim
organizacijama. Ako je moguće dio radne snage može se i prekvalificirati, posebice
ukoliko je to u skladu s dugoročnom politikom razvoja poslovnog sustava. Češće se
javlja manjak radne snage naročito zbog fluktuacije (mirovina, vojni rok, promjena
poduzeća i slično), a često se i povećava obim proizvodnje koji izaziva povećanje
potrebnog broja radne snage. Kada se utvrdi obim manjka ispostavlja se zahtjev
kadrovskoj službi za zapošljavanje novih proizvodnih radnika. U zahtjevu treba
naglasiti zanimanje, kvalifikaciju, radno iskustvo i dinamiku zapošljavanja. Nakon izrade
globalnog godišnjeg plana potrebno je izvršiti interni raspored po pojedinim pogonima,
radionicama i radnim mjestima u skladu s planiranim proizvodnim zadatkom tih
organizacijskih cjelina. Naziv globalni je zbog izvjesnih promjena do kojih može doći
tijekom godine zbog problema nastalih tokom izvršavanja poslova.

izradu plana korištenja godišnjih odmora – za svakog pojedinog radnika, a u skladu s

planiranom dinamikom izvršenja plana proizvodnje i proklamiranom proizvodnom
politikom o modalitetima korištenja godišnjeg odmora. Obično se javljaju dvije
koncepcije. Prva je pretežno korištenje kolektivnog godišnjeg odmora gdje treba
voditi računa o radnicima koji imaju odmor duži od kolektivnog te osobama koje nemaju

77
 pravo na godišnji odmor. Za prvi slučaj treba utvrditi kada će koristiti preostali dio
odmora, a za drugi slučaj treba unaprijed odrediti poslove koje će obavljati dok su
drugi na odmoru. Druga koncepcija podrazumijeva kada se godišnji odmori odvijaju
pojedinačno. Tada se plan radi za svakog pojedinca vodeći računa da odustvo zbog
odmora dijela radne snage ne utječe na planiranu dinamiku i obim proizvodnje.

Poslovi uključivanja novozaposlenih radnika u proizvodni proces. Bez obzira što je

kadrovska služba obavila neophodna testiranja i obuku novoprimljenih radnika,
neophodno je svakog novog radnika detaljno upoznati sa specifičnim karakteristikama
proizvodnje u koju se uključuje. Treba ga detaljno upoznati naročito o:
- zadatku i ulozi radionice u kojoj će raditi te o njegovom radnom mjestu
- organizaciji rada, neposrednom rukovodiocu, načinu zadavanja i kontrole
radnog zadatka
- karakteru operativne dokumentacije i zaštitnim sredstvima koje treba koristiti
- dužnostima i pravima na radnom mjestu itd.
Tek nakon što je to novom radniku objašnjeno i nakon što je to usvojio može ga se
uključiti u proizvodni proces. No osim navedenih poslova javlja se i jedan niz drugih
poslova vezanih za operativno odvijanje proizvodnje koji će biti spomenuti kasnije.

5.2.2. Poslovi u svezi proizvodne opreme

Pod proizvodnom opremom u prvom redu podrazumijevamo alatne strojeve, razne uređaje i
postrojenja te transportana sredstva i slično. Osnovni zadatak proizvodnje je da svoju
proizvodnu opremu drži u ispravnom i efikasnom stanju, a zatim da ju racionalno i
ekonomično koristi u skladu s tehnološkim procesima i operativnim planom proizvodnje. Da bi
se to postiglo treba voditi neprekidnu brigu o svakom proizvodnom sredstvu kroz pravilnu
uporabu i pravovremeno održavanje. Iako je u dobro organiziranim proizvodnim sustavima
održavanje briga specijalizirane službe jedan dio poslova oko održavanja mora obaviti i sama
proizvodna radionica. U taj dio poslova vezanih naposredno za proizvodnju ubrajamo:

izradu godišnjeg plana generalnog remonta – koji obuhvaća jedan veći broj i obim
poslova koje je nužno izvršiti u cilju kontrole i zamjene dotrajalih dijelova te time i
općeg dovođenja osnovnog sredstva na zadovoljavajući nivo točnosti i efikasnosti. Pri
tom je u pravilu nužno proizvodno sredstvo isključiti iz normalne proizvodne
eksploatacije. To isključivanje može trajati duže ili kraće vrijeme ovisno o složenosti,
veličini i dotrajalosti, ali mora biti organizirano. Organizirano vođenje proizvodnog
procesa unaprijed će odrediti najpovoljniji trenutak isključivanja pojedinog
proizvodnog kapaciteta iz proizvodnje kako ne bi došlo do neorganiziranog ispada iz
funkcije zbog većih kvarova ili opadanja postignute kvalitete rada. To se sprečava
upravo pravovremenim obavljanjem generalnog remonta prije nego što nastupi kvar.
Planiranje generalnog remonta vrši se na temelju praćenja eksploatacije proizvodnog
sredstva i ocjenom njegovog općeg stanja, kvalitete i sigurnosti eksploatacije kao i
propisa proizvođača opreme i drugih općih propisa o sigurnosti njenog korištenja. Drugi
bitan faktor za određivanje termina generalnog remonta pojedinog sredstva je njegovo
godišnje opterećenje, kako po obimu tako i po dinamici. Generalni remont planira se u
onim godišnjim terminima kada isključenje tog sredstva iz proizvodnje neće poremetiti
opći ritam proizvodnje. Stoga slijedi da će se za opremu s manjim godišnjim
opterećenjem lakše iznaći termini za remont od opreme koja ima veća opterećenja.

78
Temeljem prednjih kriterija određuje se proizvodna oprema na kojoj se u tekućoj
godini treba izvršiti generalni remont. Kod toga se za svako sredstvo određuju termini
isključenja i ponovnog uključenja u proizvodni proces. Ukupni plan generalnog remonta
opreme (slika 5.1) dostavlja se službi održavanja koja na osnovu njega izrađuje svoj
godišnji plan rada i razrađuje detaljne aktivnosti za izvođenje generalnog remonta.

TEHNIČKI FAKULTET RIJEKA GODIŠNJI PLAN GENERALNOG

Pogon: Godina: REMONTA PROIZVODNE OPREME
O P R E M A Termin
R.br. Radiona Cijena
Naziv Inv. broj Isključiti Uključiti

Izradio: Ovjerio: Odobrio: Ukupna cijena:

Datum:
Potpis:

Slika 5.1. Obrazac godišnjeg plana generalnog remonta

poslovi oko tekuće eksploatacije – u prvom redu briga o pravilnom korištenju opreme
za vrijeme proizvodnje, tj. kontrola da li se oprema koristi u skladu s njezinim tehničko
– tehnološkim karakteristikama i propisanim tehnološkim režimima. Također nužna je
svakodnevna kontrola izvršenja tekućeg održavanja kao i kontrola čistoće proizvodne
opreme i kontrola eventualnih oštećenja.

preuzimanje nove opreme i one koja se vraća s generalnog remonta – posebno je

važno to izvesti na organizirani način. Kompetentne osobe koje vode proces
proizvodnje obavljaju uz prisustvo odgovornih osoba iz nabave i dobavljača kontrolu
tehničko – tehnoloških karakteristika nove opreme inzistirajući da ona poluči one
parametre koji su ugovoreni. Preuzimanje treba izvršiti samo ukoliko su postignute
ugovorene karakteristike, te se o tome sačini zapisnik.

organizacija otklanjanja iznenadnih kvarova – i onda kada se vodi sistematska briga o

svakom proizvodnom sredstvu i kada se obavljaju sistematski pregledi i izvodi generalni
remont ipak su zbog raznih razloga mogući veći ili manji kvarovi. U slučaju kada je
pogon dobro zaposlen takva ispadanja opreme iz proizvodnje vrlo su neugodna i treba ih
svladati sa što manje negativnih posljedica. Takvi iznenadni kvarovi značajan su faktor
dezorganizacije zbog toga što se u pravilu ne zna gdje će se i kada pojaviti. No kada se
ipak dogode važno je izvršiti dvije organizirane i koordinirane akcije. Prvo da se
poduzmu mjere za otklanjanje kvara tj. ispostavljanje naloga za popravak i procjenu

79
 vremena potrebnog za otklanjanje kvara, i drugo u tjesnoj korelaciji s prvim, da se u
zavisnosti o dužini trajanja otklanjanja kvara donese odluka da li će se čekati popravak
proizvodnog sredstva ili treba pronaći drugo alternativno rješenje. Odluka ovisi o
cijelom nizu faktora među kojima su najvažniji dužina trajanja popravka, postojanje
druge odgovarajuće proizvodne opreme, hitnost nastavka proizvodnje itd.

Kao i kod radne snage neke druge poslove vezane uz proizvodnu opremu spomenut će se
naknadno u poslovima vezanim za odvijanje proizvodnog procesa.

5.2.3. Poslovi u svezi odvijanja proizvodnog procesa

Osnovni zadatak proizvodne funkcije koji se ostvaruje u proizvodnji tj. u proizvodnim

pogonima je realizacija proizvodnog procesa s namjerom proizvodnje pojedinih proizvoda.

Proizvodni proces se odvija na osnovi tehnološke i operativne pripreme te podrške službe

alata i službe održavanja uz neposredno učešće kontrole kvalitete upotrebom raspoloživih
proizvodnih resursa.

Da bi proizvodni proces otpočeo, a zatim se uspješno odvijao neophodno je pravovremeno i

kvaliteto obaviti niz poslova. Oni će se lakše i kvalitetnije obaviti što je priprema i podrška
proizvodnji temeljitije i bolje izvedena. U dio poslova proizvodnje vezanih naposredno uz
raspored izvršavanja i kontrole lansirane proizvodnje, a koje treba obaviti za svaki lansirani
radni nalog, ubrajamo:

raspored poslova proizvodnim radnicima – na temelju lansirne operativne

dokumentacije i stvarno raspoloživog stanja radne snage u pogonu vrši se mikro
raspored pojedinih operacija proizvodnim radnicima.

upoznavanje s radnim zadatkom – iz podataka s radne liste sagledava se što, koliko i

kada, te za koje vrijeme treba proizvesti, a iz operacijskog lista vidi se kako i sa
kojim sredstvima to treba realizirati.

priprema radnog mjesta – nakon što se sagleda radni zadatak potrebno je pripremiti
radno mjesto za njegovo izvršenje. Ta se priprema sastoji u pripremi stroja, pripremi
alata i izvršenju prve dobre operacije prema podacima s operacijskog lista i u
okvirima pripremno – završnog vremena s radne liste.

izvršenju operacije na svim lansiranim dijelovima – operaciju treba izvršiti na ukupno

lansiranoj količini izradaka prema radnom listu i tehnološkom operacijskom listu.

kontrola odvijanja proizvodnog procesa – treba kontinuirano pratiti odvijanje

proizvodnog procesa pri izvršenju operacije nadgledajući da li se ostvaruje propisana
kvaliteta, obim proizvodnje i planirani termini.

ispunjavanje, ovjera i kontrola operativne dokumentacije – operativnu dokumentaciju

treba popunjavati sukcesivno s odvijanjem proizvodnog procesa i dostavljati na
nadležna mjesta radi daljnje obrade.

Pored navedenih poslova koji se obavljaju u normalnim uvjetima mogu se javiti i poslovi koje
izazivaju razne izuzetne situacije kao npr.:

80
 preraspodjela posla – javlja se zbog duže odsutnosti jednog ili više radnika. Ta
odsutnost može biti zbog bolesti, povrede ili nekog drugog opravdanog ili neopravdanog
razloga. Posao se može obaviti premještanjem slobodne radne snage ili
prekovremenim radom već zauzetih radnika.

pojava povećanog škarta – treba analizirati uzroke i otkloniti ih, a zatim provesti sve
akcije da se dolansira dodatna količina u obradu kako bi se nadoknadili uništeni
dijelovi.

nestanak energije – treba utvrditi koliko je nestanak energije utjecao na kašnjenje u

ostvarenju planiranih termina. Ukoliko bi kašnjenje bilo značajno moraju se organizirati
dodatne akcije za nadoknadu izgubljenog vremena kao npr. prekovremeni rad u
drugoj ili čak trećoj smjeni, rad u slobodnim danima, nedjeljama i praznicima te slično.

5.3. ORGANIZACIJA PROIZVODNJE

Da bi se svi prethodno nabrojani poslovi mogli u proizvodnji obaviti moraju biti odgovarajuće
organizirani. Organizacija proizvodnje mora biti u funkciji proizvodnog programa i proizvodne
politike. Kod organizacije proizvodnje, a time i proizvodnih pogona, primjenjuju se dva osnovna
načina odnosno modela organizacije:
- organizacija proizvodnje po vrsti proizvodne opreme
- organizacija proizvodnje po proizvodima
Međutim, u oba slučaja princip organizacije osnovnih poslova ostaje isti, samo se dobivaju
različite strukture proizvodne opreme i proizvodne radne snage u pojedinim radionicama.
Odluka o tome koji će se od ta dva modela primjeniti ne zasniva se na organizacijskim
principima već mora biti plod tehnološkog projektiranja. Prema karakteristikama
proizvodnog programa određuje se model obrade pojedinih grupa dijelova kako bi se dobile
optimalne karakteristike proizvodnih podsustava za ostvarenje najveće produktivnosti i
ekonomičnosti proizvodnje. Time se u stvari predodređuje model organizacije proizvodne
funkcije, pa je projekt tehnološkog procesa osnova za organizaciju proizvodnje. U nastavku
prikazati će se osnovna rješenja i karakteristike tih modela.

5.3.1. Organizacija proizvodnje po vrsti proizvodne opreme

Kada proizvodni program ima karakteristike pojedinačne i maloserijske proizvodnje, a

naročito kada se želi zadržati visoka univerzalnost i elastičnost proizvodnog sustava,
proizvodna oprema u pravilu se sastoji od univerzalnih strojeva, koji su sposobni preuzeti
obradu vrlo različitih dijelova. Formiraju se tzv. otvoreni proizvodni sustavi kod kojih dijelovi
cirkuliraju kroz više radiona pa čak i pogona prema karakteru i redosljedu tehnoloških
operacija. U tom su slučaju vrlo česte izmjene asortimana, dinamike i obima proizvodnje što
nije pogodno za specijaliziranu proizvodnu opremu i radnu snagu, već se mora sačuvati
univerzalna sposobnost opreme i radne snage. Na slici 5.2. prikazan je osnovni model
organizacije proizvodnje po vrsti proizvodne opreme i to do nivoa pogona. No u praksi se
neće uvijek pojavljivati ovakva organizacija kada se više pogona povezuje u jednu proizvodnju,
posebice za slučaj kada je ukupni proizvodni sustav mali. Tada se pojavljuje samo jedan pogon
organiziran u radionice. Prikaz ovakvog modela organizacije na primjeru pogona strojne
obrade kao najtipičnijem strojarskom proizvodnom pogonu dan je slikom 5.3.

81
 PROIZVODNJA
OBRADE DIJELOVA
Direktor

ADMINISTRATIVNO-
ANALITIČKI URED
Šef

POGON STROJNE POGON TERMIČKE POGON OBRADE

OBRADE DIJELOVA OBRADE DIJELOVA LIMOVA I CIJEVI
Šef Šef Šef

Slika 5.2. Organizacija proizvodnje po vrsti proizvodne opreme

POGON STROJNE
OBRADE DIJELOVA
Šef

RADIONICA ZA RADIONICA ZA RADIONICA ZA RADIONICA ZA

OBRADU OBRADU ••• OBRADU ••• OBRADU
TOKARENJEM GLODANJEM BUŠENJEM BRUŠENJEM
Poslovođa Poslovođa Poslovođa Poslovođa
Slika 5.3. Organizacija pogona po vrsti proizvodne opreme

Radionica je organizacijska jedinica koju sačinjavaju istovrsni alatni strojevi ili oprema, a
zapošljava proizvodne radnike istih zanimanja s različitim nivoom kvalifikacija i radnog
iskustva. Za slučaj kada je proizvodni sustav vrlo velik pa se javlja veliki broj istovrsnih
strojeva i opreme moguća je organizacija u dvije ili tri radionice npr. radionice teških,
srednjih i lakih tokarilica, itd.

Osoblje pojedine radionice može se podijeliti na radnike prve, druge i eventualno treće
smjene. Ponekad se radno osoblje radionice dijeli u radne grupe ili brigade.

Ovaj model organizacije omogućava vrlo visok stupanj korištenja proizvodne opreme i pruža
mogućnost prihvata obrade vrlo širokog proizvodnog asortimana. Nasuprot tim pogodnostima
ovaj model iziskuje univerzalnu proizvodnu opremu koja je skupa i ne omogućuje visoku
produktivnost i ekonomičnost proizvodnje. Radna snaga mora biti vrlo kvalificirana i
iskusna jer ne postoji velika podjela rada. Cijena koštanja proizvodnje iz tih je razloga vrlo
visoka što može podnijeti samo proizvod koji se radi pojedinačno ili u malim serijama.

5.3.2. Organizacija proizvodnje po proizvodima

Ovaj se model organizacije zasniva na znatno drugačijem konceptu čiju osnovu čini
specijalizacija proizvodnih kapaciteta koja podrazumijeva da se u jednu proizvodnu cjelinu
organiziraju sva ona sredstva koja su potrebna za izradu nekog proizvoda ili grupe proizvoda.
Takva se spacijalizacija može ostvariti samo u slučaju visoko serijske i masovne proizvodnje.

82
Pojedini proizvodni podsustavi prilagođeni su specifičnim tehnološkim i proizvodnim
karakteristikama dijelova za čiju su proizvodnju određeni. Zbog toga se može postići vrlo
visoka produktivnost opreme, alata i radne snage, što sve zajedno rezultira znatno nižom
cijenom koštanja proizvodnje.

Ovaj model organizacije proizvodnje ima i svojih znatnih nedostataka među koje možemo
uvrstiti nisku elastičnost kapaciteta, tj. na proizvodnom sustavu se ne mogu obrađivati
dijelovi koji nisu tehnološki potpuno ili vrlo slični s dijelovima po kojima je projektiran sustav
bez da se prethodno ne izvrše temeljite rekonstrukcije strojeva i alata što zahtjeva znatno
vrijeme i visoke troškove uz redovito isključenje iz eksploatacije strojeva za vrijeme
rekonstrukcije. Krutost proizvodnog sustava se očituje i u visokoj međuzavisnosti svih
strojeva jednog sustava. Naime, ako se pokvari jedan pojedinačni proizvodni kapacitet u
sustavu, cijeli sustav uporava proizvodni ritam, a ponekad se i potpuno zaustavlja.
S druge strane operativno vođenje proizvodnog procesa po modelu organizacije po
proizvodima neusporedivo je lakše nego kod modela po vrsti proizvodne opreme jer je sustav
zatvoren, tj. sve operacije na jednom izratku ili proizvodu izvode se u jednoj radionici pod
rukovodstvom istog poslovođe.

Slika 5.4. pokazuje osnovnu organizacijsku strukturu kod organizacije proizvodnje po

proizvodima što podrazumijeva asortiman dijelova koji se u potpunosti obrađuju u pojedinom
specijaliziranom proizvodnom podsustavu.

PROIZVODNJA
OBRADE DIJELOVA
Direktor

ADMINISTRATIVNO-
ANALITIČKI URED
Šef

POGON STROJNE POGON STROJNE POGON STROJNE

OBRADE DIJELOVA OBRADE DIJELOVA OBRADE DIJELOVA
GRUPE - A GRUPE - X GRUPE - N
Šef Šef Šef

Slika 5.4. Organizacija proizvodnje po proizvodima

POGON STROJNE
OBRADE DIJELOVA
GRUPE - A
Šef

RADIONICA ZA RADIONICA ZA RADIONICA ZA

OBRADU DIJELOVA ••• OBRADU DIJELOVA ••• OBRADU DIJELOVA
PODGRUPE – A1 PODGRUPE – Ax PODGRUPE – An
Poslovođa Poslovođa Poslovođa

Slika 5.5. Organizacija pogona po proizvodima

83
Pogon je i u ovom modelu organizacijska cjelina višeg nivoa kojeg sačinjavaju radionice. U
pogon se povezuju one radionice koje imaju međusobno najviše proizvodnih sličnosti kao npr.
obrada teških dijelova, obrada dijelova s visokim stupnjem točnosti i slično.

Organizacija tipičnog pogona prikazana je na slici 5.5. Jedna radionica može obuhvatiti jedan
ili više proizvodnih podsustava zavisno o broju strojeva i radnih mjesta koja čine jedan
podsustav. Ako je podsustav velik onda će sam za sebe biti radionica, a ako je podsustav mali
onda će njih dva ili više formirati radionicu.

5.3.3. Organizacija proizvodnje po mješovitoj metodi

Prethodno iznesena dva modela organizacije primjenjuju se kad je u pitanju tipična

pojedinačna ili serijska proizvodnja. No, vrlo često se u praksi javlja i situacija da jedan dio
proizvodnog programa ispunjava uvjete serijske i visokoserijske proizvodnje, dok drugi dio ima
karakteristike maloserijske ili pojedinačne proizvodnje.

Ovakvi su slučajevi česti kada se proizvodni asortiman sastoji od familije proizvoda

izvedenih iz jediničnog konstukcijskog sklopa. U tom slučaju dijelovi jediničnog sklopa se
javljaju u velikim količinama, a specifični dijelovi pojedinog finalnog proizvoda u malim
serijama.

Drugi tipičan slučaj se javlja pri organizaciji osnovnih proizvodnih pogona koji obavljaju
serijsku proizvodnju pa će biti organizirani po proizvodima, dok će pomoćni pogoni kao što su
održavanje i alatnica, pošto se bave pojedinačnom proizvodnjom, biti organizirani po vrsti
alatnih strojeva.

Dakle, u praksi se često javlja kombinirana organizacija proizvodnje sastavljena od osnovnih

organizacijskih modela koje ćemo primjeniti u skladu sa karakteristikama proizvodnog
programa. Ne postoji nikakva zapreka potpunoj kompatibilnosti ovih modela, s tim što je
neophodno poznavati karakteristike svakog modela i u eksploataciji ih poštivati.

84
6. SLUŽBA ALATA

6.1. ULOGA SLUŽBE ALATA U PROIZVODNOM PROCESU

Da bi se proizvodni proces mogao odvijati prema propisanom tehnološkom procesu i

operativnom planu nužno je osigurati sav potreban alat, jer je on jedan od bitnih faktora
proizvodnog procesa bez kojeg se ne može zamisliti uspješna realizacija proizvodnje.
Raspoloživost i kvaliteta potrebnih alata utječe na kvalitetu proizvoda, pravovremenost
izvršavanja pojedinih operacija, te produktivnost i ekonomičnost proizvodnje.

Pravilno snabdijevanje proizvodnje alatom predstavlja jedan od bitnih preduvjeta za sigurno,

kvalitetno i stabilno odvijanje proizvodnje. S obzirom da alati u pravilu čine značajnu stavku u
cijeni koštanja, mora im se posvetiti dužna pažnja i s aspekta njihovog racionalnog korištenja.

U prvom redu ne smije se dozvoliti da se formiraju previsoke zalihe jer se time angažiraju
velika obrtna novčana sredstva, ali se zalihe ne smije ni previše minimizirati jer se u kritičnim
trenucima može ostati bez pojedinih alata što može zaustaviti proizvodni proces i time
utjecati na ekonomičnost proizvodnje.

Drugi glavni aspekt pažnje prema alatima u procesu proizvodnje predstavlja briga o njegovoj
eksploataciji. Alati su u pravilu vrlo osjetljivi i podložni lomovima i kvaru, a kako su skupi treba
s njima postupati pažljivo i koristiti ih samo prema zahtjevima tehnološkog procesa uz
neprekidan nadzor njihove uporabe kao i manipulacije u procesu korištenja i uskladištenja.

Dakle, postoji višestruki razlozi da briga o alatu bude organizirana, efikasna i stalna, a kako je
posao i obiman, posebice kada je u pitanju veliki proizvodni sustav, uputno je da se organizira
zasebna služba čiji je osnovni zadatak briga o potrebnom alatu.

Osnovni zadatak takve službe jeste briga o osiguranju, čuvanju, praćenju eksploatacije,
oštrenju i popravcima alata, a sve u funkciji ostvarenja propisanih tehnoloških procesa i
operativnih planova proizvodnje. Zadatak službe alata nije sam sebi svrha, već pravi smisao
tog zadatka proizlazi iz neophodnosti uspješnog posluživanja alatom same proizvodnje. Iz
takvog poimanja zadatka službe alata proizlazi da je proizvodnja neposredno zavisna o
posluživanju s alatom, te treba službu alata odgovarajuće što neposrednije organizacijski
vezati s proizvodnjom. Pri tom ne treba ispustiti iz vida da je briga o alatima jedan specifičan
i važan posao i kao takvog ga treba zasebno organizirati i staviti u funkciju proizvodnje jer
tek u realizaciji proizvodnog procesa služba alata dobiva ocjenu svog rada.

6.2. POSLOVI SLUŽBE ALATA

Prije nego se započne izrada organizacije službe alata neophodno je sagledati koje osnovne
poslove treba obavljati u svezi posluživanja proizvodnog procesa alatom. Sama organizacija
poslova ovisiti će o cijelom nizu specifičnih uvjeta pojedinog proizvodnog sustava i konkretnih
prilika u kojima taj sustav djeluje. Međutim, bez obzira na organizacijsku formu poslove oko
alata nužno je izvršiti ukoliko se želi postići dobro funkcioniranje proizvodnje.

Ukupne poslove oko alata koji će se u nastavku pobliže obrazložiti i po sadržaju i po namjeni
možemo podijeliti u dvije osnovne grupe:
poslovi oko pripreme potrebnog alata
poslovi oko eksploatacije alata

85
6.2.1. Priprema potrebnog alata

U dio poslova vezanih oko pripreme alata za korištenje u proizvodnji ubrajamo:

vođenje podloga za osiguranje alata – pri tom se pod pojmom planiranja potrebnog
alata podrazumijeva cijeli niz aktivnosti koje se odnose na planiranje, nabavu i
stavljanje na uporabu svih potrebnih alata. Da bi se ti poslovi uspješno obavili u prvom
redu treba imati tehničko-tehnološke i ekonomske podloge na temelju kojih će se ti
poslovi provoditi.

Kao osnova za planiranje alata poslužiti će popis alata izrađen prema tehnološkom
procesu s jedne strane te godišnjem planu proizvodnje s druge strane. Na temelju
tehnološkog procesa sagledati će se asortiman potrebnih alata, a na osnovu godišnjeg
plana proizvodnje i prethodnih iskustava o potrošnji alata može se planirati obim i
dinamika potrošnje alata.

Jedan od prvih poslova službe alata jeste uspostavljanje kartoteke alata, ili ako se
radi uz pomoć računala i automatske obrade podataka uspostavljanje baze podataka o
alatima. Kod dobro organiziranih poslova posluživanja alatom formiraju se dvojne
kartoteke i to:
• kartoteka alata po tehnološkom procesu – koju čine popisi alata koje
služba alata dobije od tehnološke pripreme. Alati se vode po proizvodima
(predmetima obrade) i iz njih se vidi koji su alati potrebni za obradu
dotičnog proizvoda i u kojim količinama,
• kartoteka po alatu – gdje se za svaki alat otvara jedan karton (slika 6.1.)
u kojeg se unose dvije skupine podataka. Prvu čine podaci o alatu, a drugu
podaci o proizvodima (dijelovima) u čijoj obradi alat sudjeluje. Upravo
podaci ove druge grupe čine temelj za planiranje potrošnje kao i
distribucije alata u proizvodnji.
Kartoteka po alatu se obično dijeli u tri specifične grupe alata: stezni,
rezni i mjerni, a svaka od njih na standardne i specijalne alate.

TEHNIČKI FAKULTET RIJEKA A l a t

Naziv:
K A R T O N A L A T A
Oznaka:
Upotrebljava se pri obradi izratka: Uneseni podaci:
R.br. Naziv Oznaka Br. oper. Stroj Radiona Datum Potpis

Slika 6.1. Obrazac kartona alata

86
Za uspješno vođenje brige o alatima pored kartoteke treba osigurati i tehničko-
tehnološke podloge za narudžbu i kontrolu alata. To znači da za svaki alat treba
imati odgovarajuću podlogu za njegovu narudžbu. Također, za sve specijalne alate
treba imati i odgovarajuću konstrukcijsku dokumentaciju po kojoj će oni biti izrađeni,
a zatim kontrolirani pri preuzimanju. Na osnovi te iste dokumentacije vršiti će se
kontrola u eksploataciji kao i eventualni popravci. Za standardne alate treba osigurati
odgovarajuće standarde, kataloge ili druge odgovarajuće tehničke dokumente s kojima
su jednoznačno definirani tehničko-tehnološki elementi propisanog alata.

Vrlo je važno imati u vidu neprekidnu potrebu ažurnog vođenja svih izmjena kako u
kartoteci tako i u podlogama, jer u protivnom mogu nastupiti velike štete u
proizvodnom procesu. Naime, može se dogoditi da se i dalje nabavlja alat koji više nije
potreban, a nema onog koji je nužan za proizvodnju. Ponekad se može dogoditi da se i
radi s pogrešnim alatom ako izmjena nije korektno provedena.

Planiranje nabave i potrošnje alata – pri čemu se javljaju dva po karakteru različita
postupka i to:
prva nabavka alata
obnova zaliha postojećih alata

Pod prvom nabavkom alata podrazumijevamo osiguranje nekog alata koji se do tada
nije upotrebljavao u proizvodnom sustavu i njegova se nabava javlja prvi put. Obično se
prva nabava čini za potrebe kolaudacije (provjere) tehnološkog procesa i proizvodnju
probne količine koju često nazivamo nultom serijom.

Poslove oko prve nabave alata ponekad vrši tehnološka priprema i to u onom dijelu kod
pripreme faktora za kolaudaciju tehnološkog procesa. Međutim, normalnije je da samu
nabavu i brigu oko izrade alata vodi služba alata, jer ima za to specijalizirano osoblje i
uhodan sistem rada, a dovoljno je da tijesno surađuje s voditeljem kolaudacije
tehnološkog procesa iz odjela tehnološke pripreme. Poslovi prve nabave alata obavljaju
se na osnovi popisa alata za obradu pojedinog izratka iz kojeg se sagledava koji sve
alati trebaju (na temelju kartoteke alata utvrđuje se koji se pojavljuju prvi put), te
plana i termina za izvršenje kolaudacije tehnološkog procesa. Na osnovi tih saznanja
služba alata izrađuje plan svih aktivnosti kojima će se pravovremeno osigurati novi
alat. Kao najvažnije aktivnosti u tom se planu ubrajaju:
- ispostavljanje naloga za nabavu (standardnih) ili izradu (specijalnih) alata,
- plan praćenja realizacije pojedinih faza nabave ili izrade alata uz eventualno
osiguranje probnih komada za probu alata,
- plan preuzimanja i kontrole gotovog alata,
- puštanje alata u eksploataciju.

Upravo zbog ove grupe poslova, koji su istina vrlo značajni, ponekad se u praksi služba
alata organizacijski veže uz tehnološku pripremu, što je ipak pogrešno. Ovaj se dio
poslova, iako značajan, obavlja smo jednom i to u fazi tehnološke pripreme proizvodnje,
te je po svom obimu u odnosu na poslove redovne eksploatacije alata mali. Bolja su
rješenja da služba alata surađuje s tehnološkom pripremom i obavlja poslove na
osiguranju prvih alata, a ponekad, kao što je prethodno istaknuto, ovi se poslovi mogu
dati u kompetenciju tehnološke pripreme u onom dijelu koji se bavi pripremom i
izvršenjem kolaudacije procesa.

87
Druga grupa poslova odnosi se na obnovu zaliha postojećih alata. Tu obnovu treba
izvoditi u skladu sa potrošnjom pojedinih alata. Alati se troše uporabom, a ta je
potrošnja različita zavisno o vrsti alata, frekvenciji i dužini korištenja, itd. Na primjer
rezni se alati brže troše od steznih i mjernih, a u grupi reznih alata opet ima onih čije
je trajanje duže i onih sa kraćim uporabnim vijekom.

Politika planiranja potrošnje alata definira se na osnovi cijelog niza specifičnih

parametara vezanih za eksploataciju alata koji vladaju u konkretnim uvjetima pojedinog
proizvodnog sustava. Na ovom mjestu se nećemo upuštati u objašnjavanje svih tih
specifičnih parametara. Uvesti ćemo samo dva globalna kriterija koji se moraju uzeti
u obzir pri planiranju godišnje potrošnje alata.

1. Prvi globalni kriterij za planiranje potrošnje alata jeste vođenje

konzistentnog, sveobuhvatnog i ažurnog statističkog modela o trošenju alata
kroz duže vremensko razdoblje eksploatacije alata. Sukcesivnom
periodičnom analizom statističkih podataka o potrošnji i pravilnom
ponderiranju uzroka u korelaciji sa proizvodnim programom može se stvoriti
instrumentarij za planiranje potrošnje alata u standardnim uvjetima.

2. Drugi globalni kriterij proizlazi u prvom redu iz procjene kolike su razlike

između plana proizvodnje naredne godine u odnosu na proteklu. Te se
razlike odnose prvenstveno na asortiman i obim proizvodnje. Drugi korak ove
procjene se odnosi na elemente proizvodnog procesa i to: tehnološke
promjene, izmjene strukture radne snage i izmjene proizvodne opreme.

Uspostavljanjem korelacija između globalnih kriterija i primjenom određenih metoda

planiranja (za standardne alate min-max metoda zaliha, a za specijalne alate metoda
pojedinačne potrošnje) izrađuje se godišnji plan potrošnje alata. Osnovni parametri
plana su asortiman alata, godišnja količina i dinamika potrošnje u pojedinim vremenskim
terminima. Opći izgled plana alata prikazan je u obliku matrice:

Termini
Alati T1 T2 T3 • • • Tr • • • Tm ∑

1 A11 A12 A13 • • • A1r • • • A1m Ag1

2 A21 A22 A23 • • • A2r • • • A2m Ag2
• • • • • • •
Ag = • • • • • • • (6.1)
i Ai1 Ai2 Ai3 • • • Air • • • Aim Agi
• • • • • • •
• • • • • • •
n An1 An2 An3 • • • Anr • • • Anm Agn

gdje je: Ag - godišnje plan potrošnje alata

Air - količina i-te vrste alata potrebna u r-tom vremenskom terminu
Agi - godišnje količina potrošnje i-te vrste alata

Po sličnom postupku izrađuje se i plan popravaka naročito specijalnih alata koji su

duže vrijeme u eksploataciji i potreban im je popravak. Pri tom će poštivati sve
specifičnosti koje prate popravak alata, kao npr. termini isključenja alata iz uporabe,
dužina trajanja popravka i slično.

88
 Narudžba alata – narudžba nabavnoj službi za nabavu standardnih alata ispostavlja se
na temelju prethodno prikazanog terminskog plana potrošnje alata, a radni nalozi za
izradu specijalnih alata ispostavljaju se vlastitoj alatnici.

Za izradu detaljnijih operativnih planova alata povoljno je primjeniti metode i dokumentaciju

koju smo već detaljnije prikazali u poglavlju operativne pripreme.

6.2.2. Poslovi oko eksploatacije alata u procesu proizvodnje

Drugi dio poslova službe alata odnosi se na aktivnosti koje su vezane s korištenjem alata u
procesu proizvodnje. Ovaj dio poslova obavlja se u korelaciji s odvijanjem proizvodnog procesa
i nužna je njihova tijesna usklađenost. Naime služba alata mora osigurati pravovremenu
raspoloživost ispravnog alata u dovoljnim količinama za proizvodnju, i to kako za početak tako
i za cijelo vrijeme trajanja proizvodnje, odnosno obrade pojedinog izratka. Ukupne aktivnosti
oko eksploatacije alata možemo podjeliti u tri osnovne grupe:

Poslovi oko prijema i uskladištenja alata

Poslovi oko korištenja alata
Poslovi oštrenja alata i popravaka

Prijem i skladištenje alata – U imalo složenijim proizvodnim sustavima javlja se vrlo

velik asortiman, a također i količina alata. Kako su alati i vrlo skupi, pa se za njihovu
nabavu angažiraju velika financijska sredstva, alati se moraju uredno čuvati,
organizirano izdavati na uporabu i vraćati natrag na čuvanje u skladišta. Da bi se
mogla voditi organizirana briga o svakom alatu neophodno je da se za svaki alat koji
ulazi u skladište (izdavaonu alata) uspostavi karton stanja alata (slika 6.2.). Namjera
ovog kartona je evidentiranje svih promjena o prijemu novih količina alata, odnosno o
rashodovanju postojećih količina. Na taj se način u svakom trenutku vidi stanje
raspoloživih količina pojedinog alata. Kartoni svih alata sačinjavaju kartoteku alata, a
kod automatske obrade podataka bazu podataka o alatu.

TEHNIČKI FAKULTET RIJEKA A l a t Uskladišten

Naziv: Skladište:
KARTON STANJA ALATA
Oznaka: Sektor:
Kretanje alata Potpis:
Ulaz Izlaz Stanje
R.br. Manip. Skladiš.
Komada Datum Komada Datum komada

Slika 6.2. Obrazac kartona stanja alata

89
Nakon prijema i kontrole alata važna je aktivnost oko uskladištenja alata. Svaki alat
treba razmjestiti i osigurati mu odgovarajući prostor na koji će se odlagati kada nije u
uporabi. Taj skladišni prostor mora biti tako organiziran da se na optimalan način mogu
primati, čuvati i izdavati alati. Prostor i ambalažu treba prilagoditi specifičnom obliku i
karakteru alata tako da se s njim može sigurno manipulirati bez bojazni o njegovom
oštećenju. Skladišni prostor alata treba u pravilu smjestiti neposredno uz ili u sam
proizvodni prostor. Potrebno je odijeliti stezni, rezni i mjerni alat. Skladišni prostor
mora osigurati povoljne uvjete i za odlaganje ali i manipulaciju alatom. Nakon ovih
aktivnosti nužno je korištenjem kartona stanja alata voditi stanje svih alata u
proizvodnom procesu.

poslovi oko korištenja alata – to podrazumijeva manipulacija kod distribucije alata po

izdavaonicama te izdavanja alata u proizvodni proces i njegovo vraćanje po završenoj
uporabi. Osnovna namjena alata jest njihova uporaba u procesu proizvodnje.

Dio alata izdaje se na trajnu uporabu u proizvodnju. To su oni alati koji se pojedinim
radnicima ili drugim proizvodnim subjektima izdaju na trajno korištenje. Vrsta i
količina takvog alata u skladu je sa karakterom i radnim zadatkom pojedinog radnog
mjesta. Oni se izdaju trajno, tj. proizvodni radnik se zadužuje za te alate putem
knjižice alata jer su to alati opće namjene i stalno trebaju u radu na tom radnom
mjestu. Pretežno se radi o standardnim mjernim alatima (pomično mjerilo), steznim
alatima (ključevi, stezne glave), itd. S ovim se alatima zadužuje radnik i odgovara za
njih. Vraća ih kada se razdužuje s radnim mjestom bilo zbog prelaska na drugi posao ili
zbog odlaska iz poduzeća. Skladišna služba je dužna vršiti povremenu inventuru ovog
alata na radnim mjestima koji su zaduženi s tim alatom.

Međutim, najveći dio alata se na korištenje u proces proizvodnje izdaje strogo

namjenski, što znači da se izdaje samo onda kada je radnik dobio radni list za izvršenje
određene operacije. Alat se izdaje na osnovi tog radnog lista i operacijskog lista
koji sadrži sve informacije o svim alatima za relevantnu operaciju. Izdavanje se vrši na
osnovi markica alata ili reversa.

Po izvršenju operacije na svim lansirenim dijelovima iz serije alat se vraća u skladište.

Rezni alat koji treba češće oštriti (tok. noževi, svrdla i sl.) izmjenjuje se tokom rada
tako da se u skladište vraća istrošen alat a podiže naoštren.

Događa se da se u eksploataciji alat slomi ili na neki drugi način ošteti te se niti
popravkom ne može osposobiti za uporabu. Takav alat treba rashodovati. Povrat takvog
alata u skladište mora biti popraćen odgovarajućim izvješćem o lomu alata kojeg će
ispostaviti poslovođa, a ovjeriti kontrolor. Skladište će čuvati takve alate i izvještaje
sve dok ih odgovarajuće povjerenstvo ne pregleda i podnese izvješće organu
upravljanja za rashodovanje.

Pošto su alati vrlo skupi, a zbog višestrukog korištenja pojedinog alata od strane istog
ili više radnih mjesta, potrebno je u svakom trenutku znati s kolikom količinom
pojedinih alata proizvodni sustav raspolaže i gdje se oni trenutno nalaze. To se
osigurava time što je skladišna služba primarno zadužena za sve alate, tj. ona se za
njih zadužuje prijemom novih alata, a razdužuje tek njihovim rashodom. Izdavanje
alata je samo posudba i za posuđeni alat materijalno odgovara onaj tko ga je
posudio, ali organizacijski o njemu i dalje vodi računa skladišna služba.

90
Integralna briga o pojedinom alatu može se u potpunosti definirati relacijom:

Ai = Ais + Aiu + Aip + Ail (6.2)

gdje je: Ai - ukupna količina i-tog alata s kojim raspolaže proizvodni sustav
Ais - količina i-te vrste alata koji se nalazi na skladištu (izdavaoni) alata
Aiu - količina i-te vrste alata koji se nalazi u eksploataciji (uporabi)
Aip - količina i-te vrste alata koji se nalazi na popravku ili oštrenju
Ail - količina slomljene i-te vrste alata koji još nije rashodovan

Kada su poslovi skladištenja i manipulacije alatom dobro vođeni onda na mjestu gdje se
uskladištuje pojedini alat mora biti zadovoljen uvjet:
n
Ai = ∑ Aij (6.3)
j =1

gdje je: Aij - količina i-te vrste alata u j-toj fazi eksploatacije

To praktično znači da na skladištu mora biti sav alat ili odgovarajući dokument
(knjižica, markica, revers, nalog za popravak i sl.) kojim se vjerodostojno utvrđuje
odsustvo alata i na osnovi kojeg se može provjeriti gdje je taj alat!

poslovi oštrenja i popravka alata – predstavljaju treću skupinu poslova vezanih za

eksploatacije alata. Dobar dio ukupne količine alata u pogonima strojne obrade čine
rezni alati. Efikasnost tih alata ovisi o stanju njihove naoštrenosti.

U dobro organiziranom proizvodnom sustavu oštrenje alata se povjerava samo

specijaliziranim oštračima s odgovarajućom opremom za oštrenje. Organizirano i
stručno oštrenje alata naročito se potencira kada je u pitanju serijska proizvodnja
gdje se koristi specijalizirana radna snaga koja nije osposobljena za oštrenje.

Centralizirano oštrenje alata ima nekoliko prednosti:

- osigurava se stručno oštrenje svih alata ovisno o njihovoj namjeni i na isti način
- oprema za brušenje koncentrirana je na jednom mjestu što omogućuje
raspolaganje sa specijaliziranim strojevima i uređajima za oštrenje, podešavanje
i kontrolu naoštrenog alata te racionalno korištenje takve opreme

Da bi se oštrenje moglo izvoditi stručno i kvalitetno oštriona alata mora imati

organiziranu arhivu podloga za oštrenje alata. Podloge koje propisuju tehničke
podatke o oštrenju pojedinog alata mogu biti različite ovisno o vrsti i tipu alata. Za
specijalne rezne alate podloge će biti u obliku konstrukcijskih nacrta tog alata iz kojih
se vide svi konstrukcijski elementi oštrica, dok za standardne alate treba raspolagati s
odgovarajućim standardima koji definiraju elemente oštrica.

Vrlo je važno spriječiti mješanje ispravnih i neispravnih alata. To se može postići

jedino tako da se spriječi ulazak neispravnim alatima u skladišta. U izdavaonicama alata
mora biti samo ispravan alat, jer se u protivnom može u eksploataciju izdati neispravni
alat čime se izravno utječe na moguću pojavu škarta ili zastoja u proizvodnji. Da bi se
spriječio ulaz neispravnih alata u izdavaonicu alata treba svaki alat kontrolirati
prilikom ulaska (povratka) u skladište, a ovo posebno vrijedi za alate koji se vraćaju iz
uporabe. Slika 6.3. prikazuje načelnu shemu cirkulacije alata u procesu eksploatacije i
uskladištenja.

91
 OŠTRIONICA
ALATA
IZDAVAONICA
REZNOG I IZDAVAONICA
MJERNOG ALATA STEZNOG ALATA

KONTROLA
ULAZA ALATA

IZDAVANJE REZNIH IZDAVANJE STEZNIH

I MJERNIH ALATA ALATA

Slika 6.3. Osnovni tokovi cirkulacije alata u izdavaonicama alata

6.3. ORGANIZACIJA SLUŽBE ALATA

Da bi se poslovi oko osiguranja i eksploatacije alata mogli uspješno ostvarivati moraju se

odgovarajuće organizirati. Jedan od mogućih uspješnih oblika organizacije službi alata je
model koji se zasniva na podjeli rada prema vrsti poslova, kao što je prikazano na slici 6.4.

SLUŽBA ALATA

Šef

SKLADIŠTA –
URED SLUŽBE ALATA OŠTRIONICA ALATA
IZDAVAONE ALATA
Šef Glavni skladištar Poslovođa

Slika 6.4. Osnovna organizacijska struktura službe alata

U organizacijskoj jedinici ured službe alata objedinjeni su svi poslovi planiranja i osiguranja
alata. Tu se vode sve podloge za narudžbu i popravak alata. Poslovi se u uredu mogu dalje
detaljizirati i grupirati prema specifičnostima proizvodnog sustava te strukturi i obimu
pojedine vrste alata. Na slici 6.5. prikazana je tipična organizacija ureda službe alata u
proizvodnom sustavu čiji proizvodni program ima karakteristike serijske proizvodnje.

URED SLUŽBE ALATA

Šef

REFERADA STEZNOG REFERADA REZNOG REFERADA MJERNOG

ALATA ALATA ALATA
Glavni referent Glavni referent Glavni referent

Slika 6.5. Organizacijska shema ureda službe alata

92
Svaka grupa obavlja sve poslove relevantne za dotičnu vrstu alata počevši od aktivnosti oko
nabave alata, zatim oko popravka alata, pa sve do rashodovanja alata.

Pogodno je da se poslovi planiranja i osiguranja vode centralizirano u jednom uredu za sve

vrste alata jer se time mogu osigurati jedinstvene metode rada i konzistentna politika u
eksploataciji alata.

Kad je proizvodni sustav velik te ima više pogona koji su još i međusobno udaljeni, onda se
organizira više mjesta za skladištenje alata. Skladišta - izdavaonice alata u pravilu treba
prostorno locirati što bliže proizvodnim halama u kojima će se alat koristiti. Idealan raspored
izdavaonica je da budu u samom pogonu gdje se alat koristi.

S obzirom na potrebu ekonomičnog korištenja alata povećan broj izdavaonica alata izaziva i
povećane količine istovrsnih alata. Naime, u svakoj izdavaonici treba imati barem minimalne
količine, a sigurno je da je zbroj svih minimalnih količina veći od jednog jedinstvenog
minimuma na jednom, centraliziranom mjestu. Stoga broj izdavaonica treba oprezno
povećavati iako bi to zbog drugih razloga bilo uputno.

Kada ipak treba organizirati skladištenje – izdavanje alata na više mjesta (pogona) u
jednom proizvodnom sustavu, onda je to pogodno izvesti u skladu s prikazom na slici 6.6.

SKLADIŠTA –
IZDAVAONE ALATA
Glavni skladištar

CENTRALNO
SKLADIŠTE ALATA
Glavni skladištar

IZDAVAONA ALATA IZDAVAONA ALATA IZDAVAONA ALATA

ZA POGON 1 ••• ZA POGON i ••• ZA POGON n
Skladištar Skladištar Skladištar

Slika 6.6. Organizacija izdavaone alata u proizvodnom sustavu

Ovakvim načinom organizacije izdavaonica ipak se osigurava racionalno centralizirano

upravljanje eksploatacijom alata s obzirom da se može voditi centralizirano stanje alata u
cijelom proizvodnom sustavu.

93
7. SLUŽBA TEHNIČKE KONTROLE

7.1. ZADATAK TEHNIČKE KONTROLE

Organizacija rada proizvodne funkcije u pravilu je višestruko složena. Ta složenost proizlazi iz

obimnosti i kompleksnosti poslova koji su vezani s proizvodnjom. Sama za sebe proizvodna
funkcija je vrlo kompleksna (tehnološka i operativna priprema, proizvodnja, služba alata,
kontrola, održavanje), a i vrlo zavisna o drugim funkcijama poslovnog sustava naročito o
konstrukciji proizvoda, nabavnoj službi, prodaji i drugima.

Dakle, stvaranje jednog proizvoda obavlja se kroz cijeli niz faza rada, počevši od njegove
konstrukcijske dimenzije, preko tehnološke razrade, osiguranja reprodukcijskih materijala,
izrade dijelova, montaže i ispitivanja proizvoda, pa sve do isporuke proizvoda tržištu.
Očigledno je da će odgovarajući uvjeti biti postignuti samo onda ako svaka faza bude u svim
detaljima i kao cjelina izvršena kvalitetno, kvantitetno i na vrijeme.

Zadatak svakog izvršioca koji učestvuje u ostvarenju proizvoda je da svoj dio posla obavi
kvalitetno, a pored toga i neposredni rukovodioci snose odgovornost za kvalitetu izvršenih
poslova svojih podčinjenih. Ipak, neophodno je uspostaviti organiziranu kontrolu obavljanja
poslova u svim fazama rada, a naročito u procesu proizvodnje.

U ukupnom lancu poslova postoje razne vrste kontrola. Započinje se već s kontrolom
konstrukcijske dokumentacije, a zatim kontrolom tehnološke dokumentacije i svih drugih
dokumentacija pojedinih službi proizvodne funkcije. Ovu vrstu kontrole obično obavljaju
rukovodioci pojedinih odjeljenja i ovjeravaju ispravnost. Ponekad se i nad ovom vrstom poslova
organizira zasebna kontrola. Međutim, kontrolu nad materijalnim resursima kao npr.
reprodukcijskim materijalima, zatim nad alatima, strojevima i opremom, treba uvijek
organizirati kao zasebnu službu. S obzirom da se u poslovnim sustavima javljaju i druge
kontrole (financijska, komercijalna), ovu kontrolu koja se bavi kontrolom materijalnih resursa
zovemo tehničkom kontrolom.

Posao tehničke kontrole u proizvodnoj funkciji vrlo je kompleksan i raznovrstan, ali ga u

osnovi možemo definirati kao zadatak da se utvrdi da li materijal, obrađen izradak, gotov
proizvod, alat, stroj ili oprema, odgovaraju relevantnoj konstrukcijskoj, tehnološkoj,
komercijalnoj, operativnoj i drugoj proizvodnoj dokumentaciji, kako po obimu tako i po
propisanoj kvaliteti.

Zadatak tehničke kontrole često se nastoji prikazati kao posao od posebnog značaja u
proizvodnoj funkciji, stavljajući ga iznad svih ostalih poslova, te ističući interes službe
kontrole za kvalitetu proizvoda. Takav pristup definiranju uloge službe kontrole u pravilu ne
postiže željeni cilj, jer briga za propisani kvalitet nije briga samo službe kontrole kvalitete
već je inovirajući zadatak i briga svih čimbenika koji učestvuju u proizvodnom ciklusu izrade
proizvoda uključivši i službu kontrole kvalitete s njenim specifičnim poslom.

Poslove kontrole treba promatrati, a zatim i organizirati, kao integralni dio proizvodnog
procesa. Ti poslovi se događaju i obavljaju kao i sve ostale tehnološke operacije i proizvodne
aktivnosti neophodne u ciklusu proizvodnje. Svaki pokušaj da se poslovi kontrole tretiraju na
drugi način dovode do otpora kontroli i izolaciji te službe. Ne postoje objektivni razlozi zbog
kojih bi kontrolor imao veći interes prema kvaliteti proizvodnje od recimo jednog proizvodnog
radnika ili poslovođe.

94
Jedini ispravan pristup je kada su svi čimbenici u proizvodnom procesu zainteresirani za
ostvarenje propisane kvalitete. Odnos proizvodnih i drugih aktivnosti i poslova kontrole treba
shvatiti, a zatim u praksi ostvariti, kao odnos komplementarnih, sukladnih faktora u realizaciji
jedinstvenog cilja. Što će ta komplementarnost biti potpunija to će se poslovi odvijati na višem
stupnju harmoničnosti uz manje troškove i s povećanim nivoom kavlitete proizvoda.

7.2. POSLOVI TEHNIČKE KONTROLE

Osnovni zadatak službe kontrole je da utvrđuje kvantitativno i kvalitativno stanje

pojedinih materijalnih resursa u procesu proizvodnje na temelju relevantne dokumentacije.
S obzirom na različitost tih materijalnih resursa (sirovine, dijelovi u obradi, gotovi proizvodi,
alati, oprema, i sl.) kao i na mogućnost primjena različitih metoda rada, javlja se i vrlo širok
spektar poslova kontrole.

Ukupne poslove tehničke kontrole dijelimo u dvije osnovne skupine:

poslovi pripreme kontrole

poslovi izvođenja kontrole

7.2.1. Poslovi pripreme kontrole

U taj dio poslova vezanih neposredno za pripremu kontrole ubrajamo:

definiranje politike i metoda kontrole – prije nego se pobliže objasni što se pod
pripremon kontrole i metodama podrazumijeva, potrebno je eksplicitno reći što ipak ne
spada u pripremu koju treba vršiti kontrola, a često joj se to stavlja u zadatak.

Također se javlja i pitanje čiji je zadatak definirati što, kada i s čim treba
kontrolirati, odnosno tko treba definirati operacije ili zahvate kontrole i s tim u vezi
kontrolni alat i drugu opremu.

Pravilan odgovor na ovo pitanje možemo dobiti postavljanjem jednog kontra pitanja:
koje sve operacije mora sadržavati tehnološki proces da bi se neki izradak mogao
obraditi od sirovine do konstrukcijskim nacrtom definiranog oblika i kvalitete. Odgovor
je vrlo eksplicitan: tehnološki proces mora obuhvatiti sve operacije nužne za
transformaciju poluproizvoda u završnu formu kao i sve operacije kontrole kojima će se
sukcesivno i završno kontrolirati ta transformacija.

Jedini ispravan kriterij u razradi tehnološkog procesa jest da tehnolog definira sve
operacije obrade i kontrole s relevantnim alatom i opremom kao jedinstven proces,
a odluku tko će vršiti pojedine zahvate i operacije kontrole donest će se na osnovi
usvojene metode kontrole u pojedinom proizvodnom sustavu ili pojedinom njegovom
segmentu.

Dakle, može se izvesti opći zaključak da zahvate i operacije kontrole, te

odgovarajući alat i opremu za njihovo izvršenje, mora definirati tehnolog, kao i
svaku drugu tehnološku operaciju prilikom razrade tehnološkog procesa.

No, pri određivanju i definiranju zahvata i operacija kontrole tehnolog ne postupa

potpuno neovisno i prema vlastitom nahođenju, već mora voditi računa o definiranoj
metodologiji provođenja kontrole u proizvodnom sustavu. Tu metodologiju treba

95
definirati služba kontrole, pa na taj način i služba kontrole u određenoj mjeri utiče na
operacije kontrole.

Odgovarajuća metodologija kontrole u osnovi se odabire u zavisnosti o tipu

proizvodnje (pojedinačna, serijska, masovna). Način i sadržaji provođenja kontrole
bitno će se razlikovati kada je u pitanju tip proizvodnje pojedinačnih izradaka ili malih
serija u odnosu na npr. velikoserijsku proizvodnju. Kod prvog tipa proizvodnje u pravilu
će se provoditi kontrola svakog izratka, dok će se kod drugog tipa, i zbog stupnja
stabilnosti procesa, češće javljati slučaj kontrole manjeg broja izradaka od ukupno
proizvedenih. Složenost proizvoda bez obzira na tip proizvodnje utječe na odabir
metoda kontrole, kao i kvaliteta raspoložive proizvodne opreme i radne snage.

Uzimajući u obzir sve karakteristike proizvodnog procesa definiraju se odgovarajuće

metode kontrole koje će se primjenjivati u pojedinom dijelu proizvodnog sustava.
Naime, nije uvijek uputno, zbog različitih karakteristika, primjeniti istu metodu u
cijelom proizvodnom sustavu. Tako se u nekim proizvodnim pogonima ili radionicama, pa
čak i proizvodnim procesima, može primjenjivati metoda potpune kontrole, a u drugim
razne varijante statističke kontrole, na što ipak presudno utječe stabilnost
proizvodnog procesa.

priprema podloga za provođenje kontrole – podloge se izrađuju nakon definiranja

metode kontrole. Pod podlogama podrazumjevamo dokumentaciju koju će koristiti
tehnolozi prilikom izrade tehnološkog procesa (npr. kod utvrđivanja postotka škarta,
razine kontrolnih točaka pri statističkoj kontroli, tehničkih uvjeta preuzimanja
pojedine robe, itd.), a zatim i dokumentaciju koju će ispunjavati kontrolori u procesu
kontrole (npr. statistički kontrolni listovi, izvještaji o škartu, itd.).

Definiranje metoda kontrole kao i izrada podloga za kontrolu predstavljaju neku vrstu
pripreme kontrole pa je uputno da budu pismeno definirane i obrazložene kako bi se s
njima detaljno upoznalo ne samo osoblje kontrole već i tehnolozi, a naročito proizvodni
radnici i rukovodioci proizvodnih pogona.

analiza realizirane kvalitete i izrada izvješća – iako je osnovni zadatak tehničke

kontrole da utvrdi da li roba odgovara tehničkoj, tehnološkoj, komercijalnoj ili drugoj
dokumentaciji, sistematskim praćenjem utvrđenog stanja kvalitete i čimbenika koji na
kretanje tog stanja utječu (materijal, alat, stroj, radna snaga, itd.) kontrola dolazi do
dragocjenih zaključaka o uzrocima koji utječu na loš kvalitet proizvoda.

Za uspješno praćenje kvalitete i sigurno zaključivanje o uzrocima lošeg kvaliteta

neophodno je organizirati sistematsko prikupljanje statističkih podataka o kvaliteti i
vršiti kontinuiranu stručnu analizu svih pojava. Svaku pojavu lošeg kvaliteta, a naročito
onu koja ima tendenciju trajnosti, treba detaljno analizirati i utvrditi uzroke, te
predložiti mjere za njeno otklanjanje.

Rezultate o kretanju kvalitete kontroliranih resursa i ocjenu uzroka eventualno loše

kvalitete, tehnička kontrola treba u vidu pisanog izvješća dostavljati svim
zainteresiranim službama i odgovornim rukovodiocima, pa čak i organima upravljanja.
Ove izvještaje ne treba shvatiti kao policijsku mjeru zbog nečeg što je loše
napravljeno, već kao sredstvo da se otklone uzroci loše kvalitete, a ulogu službe
tehničke kontrole treba shvatiti kao bitan faktor proizvodnog procesa koji štiti
zajedničke interese cjelokupnog proizvodnog sustava.

96
7.2.2. Poslovi izvođenja kontrole

Ovu drugu skupinu poslova tehničke kontrole čini provođenje kontrole, što praktično znači
obavljanje zahvata ili operacija kontrole i ispunjavanje propisane kontrolne i operativne
dokumentacije. U taj dio poslova ubrajamo:

1. – ulaznu kontrolu
2. – kontrolu u procesu proizvodnje
3. – preuzimnu kontrolu gotove robe

Ova podjela izvršena je prema osnovnim fazama protoka meterijalnih resursa u

proizvodnom sustavu. Svaka od tih faza ima svoje specifičnosti koje je neophodno imati u vidu
kada se definira organizacija rada za obavljanje tih poslova.

ulazna kontrola – predstavlja aktivnost koju izvodi svaki dobro organizirani proizvodni
sustav. Osnovni zadatak dobre i sigurne ulazne kontrole kao organizacijske cjeline je
da kontrolira ulaz svih materijalnih resursa koji ulaze u proizvodni sustav. Pri tom
ulazna kontrola svoje poslove zasniva na dokumentaciji nabavne službe, konkretno na
ugovorenim uvjetima o isporuci robe. Pri ugovaranju isporuka pojedinih roba nabavna će
služba pored komercijalnih aspekata kupovine (nabave) ugovoriti i tehničko-tehnološke
uvjete kojima isporučena roba mora udovoljiti.

Zadatak ulazne kontrole je da utvrdi stanje isporučene robe s aspekta ugovorenih

tehničko-tehnoloških i količinskih parametara. Od prvorazredne je važnosti da se pri
ugovaranju isporuka utvrde jednoznačno svi tehničko-tehnološki aspekti po kojima će
se izvršiti kontrola, a oni moraju udovoljiti propisanoj konstrukcijskoj i tehnološkoj
dokumentaciji.

U praksi se sve više razvija proizvodnja određenih složenih finalnih proizvoda na

konceptu kooperacije. Više specijaliziranih proizvođača proizvodi određene dijelove i
sklopove koje jedan finalista ugrađuje u finalni proizvod za kojeg sam izrađuje njegove
karakteristične dijelove. Stoga se događa da finalista kupuje vrlo velik asortiman roba
počev od osnovnih sirovina pa sve do vrlo složenih sklopova, a ponekad i proizvoda. U
takvoj je situaciji ugovaranje isporuka složenog asortimana roba ne samo komercijalni
već i tehničko-tehnološki i organizacijski problem. Posebno složen zadatak se postavlja
pred ulaznu kontrolu koja mora vršiti kontrolu širokog spektra materijalnih resursa koji
ulaze u poslovni sustav:
- sirovine; pri čemu se u pravilu radi o velikom asortimanu sirovina naročito
kada sustav ima ljevonicu i kovačnicu, strojnu obradu i finalizaciju
(montažu). Vrlo često se javlja širok spektar raznih materijala, metala i
nemetala, koje treba preuzeti i kontrolirati.
- poluproizvodi; ovdje u prvom redu spadaju odljevci i otkivci, ali se mogu
javiti i drugi materijali kao npr. otpresci, zavarene konstrukcije i slično.
- gotovi dijelovi i sklopovi; radi se o gotovim proizvodima spremnim za
ugradnju izrađenim prema konstrukcijskim nacrtima ili drugim tehničkim
dokumentima. Može se javiti vrlo kompleksan asortiman ovih proizvoda od
vrlo jednostavnih (vijčana roba) pa do vrlo složenih u vidu kompleksnih
sklopova. Situacija se još više komplicira jer ovi proizvodi mogu biti metalne,
elektro ili nemetalne struke.

97
 - alati; proizvodni sustav u pravilu kupuje sav potreban standardni alat, bilo
rezni, mjerni ili stezni. Ako sustav nema vlastitu alatnicu ni modelarnicu onda
kupuje i specijalne alate te modele i ukovnje. To je vrlo specifična roba koja
iziskuje i posebne postupke kontrole.
- oprema; u prvom redu to su alatni strojevi svih tipova koje nabavlja poslovni
sustav, a zatim razni uređaji i oprema potrebni za izvršenje proizvodnje.

Iz nabrojanog može se sagledati sva kompleksnost zadatka koji stoji pred ulaznom
kontrolom, jer je roba koju treba kontrolirati vrlo raznovrsna i kompleksna. Mnoge
resurse je nemoguće kontrolirati bez razaranja, a ponekad i rastavljanja. To izaziva
znatne troškove kako zbog uništavanja robe, tako i zbog potrebe opremanja ulazne
kontrole obimnim i složenim kontrolnim alatima, opremom i radnim osobljem. Detaljna
kontrola ulazne robe tek kada ulazi u proizvodni sustav, naročito kada je u pitanju
serijska proizvodnja, povezana je s cijelim nizom problema kao npr. potreban veliki
prostor, obimna oprema kontrole, dugo zadržavanje robe na kontroli, kasno otkrivanje
lošeg kvaliteta, itd. Daleko je uputnije osigurati zadovoljavajuću sukcesivnu kontrolu
za vrijeme proizvodnog procesa kod isporučioca, jasno na njegov teret, jer se tako
znatno ranije i kompletnije kontrolira kvaliteta proizvoda. Pokušaj da se ulazna
kontrola organizira i opremi za potpunu kontrolu svih resursa tek pri njihovom ulasku u
vlastiti proizvodni sustav teško se može ostvariti a da se ne izazovu vrlo visoka
ulaganja u kontrolnu opremu, povećan potrebni prostor, povećan broj kontrolnog
osoblja i povećane minimalne zalihe dijelova, a sve to zajedno znači povećane troškove
poslovanja. Ispravnije je težiti ka sigurnoj kontroli kod isporučioca, a vlastitu
ulaznu kontrolu svesti na nivo nadzornog organa koji će garantirati izvršenje svih
potrebnih kontrolnih aktivnosti u procesu proizvodnje.

kontrola u procesu proizvodnje – podrazumjeva drugu skupinu poslova u izvršavanju

kontrole. Ova se kontrola obavlja na temelju tehnoloških procesa, odnosno operacijskih
listova kojima su definirani svi elementi pojedinih operacija (dimenzije, kvaliteta i dr.).
Zavisno o odabranoj metodi kontrole izvršiti će se raspored kontrolora po proizvodnom
sustavu s točno određenim zadacima o provođenju kontrole u procesu proizvodnje.

Poslove kontrole u procesu proizvodnje može se podijeliti ovako:

- kontrola pojedinih operacija; s obzirom da je kvaliteta gotovog proizvoda u
korelaciji s kvalitetom pojedine operacije, često je potrebno kontrolirati
kvalitetu pojedinih operacija sukcesivno kako se odvijaju. Loš kvalitet s
prethodnih operacija često puta ne osigurava zadovoljavajući kvalitet
gotovog proizvoda, te u tom slučaju treba prekinuti rad jer bi se samo
povećali troškovi daljnjim sukcesivnim izvršenjem operacija. Ovu kontrolu
mogu vršiti radnici-autokontrolori ili profesionalni kontrolori.
- međufazna kontrola – kontrolna operacija; provodi se onda kada je u
pitanju tehnološki proces koji se sastoji od većeg broja operacija. Tada je
uputno nakon izvršenja određenog broja operacija (gruba obrada,
predmontaža i sl.) obaviti kompleksnu kontrolu obrade ili montaže
prethodne faze prije nego li se nastavi rad. Naime, kontrola pojedinih
operacija može zadovoljiti, ali kompleksana kontrola cijele faze može
pokazati loš kvalitet, pa se utvrđuje na kojoj je prethodnoj operaciji ipak
nastala greška i što je uzrok. Ovu kontrolu u pravilu obavlja kontrolor.

98
 - završna kontrola; nakon što su obavljene sve tehnološke operacije i proizvod
je gotov, treba izvršiti kontrolu i utvrditi da li odgovara konstrukcijskoj
dokumentaciji, da li su izvršene sve tehnološke operacije, i da li je ostvarena
funkcionalnost i integralnost kvalitete proizvoda. Ovu kontrolu obavlja
kontrolor.

Pojedine vrste kontrole (kontrola operacija, fazna, završna kontrola) nisu međusobno
konkurentne, već su komplementarne. Ako imamo veliku zastupljenost kontrole
operacija bitno će se smanjiti međufazna kontrola i obratno. Povećan obim međufazne
kontrole i kontrole operacija omogućuje pojednostavljenu formu završne kontrole.

Metodologiju kontrole u proizvodnom procesu definirati će se uzimajući u obzir

cijeli niz čimbenika, npr. detaljnost i kvalitetu tehnoloških procesa, kvalitetu radne
snage, alata i opreme, radnu i tehnološku disciplinu, kao subjektivnih značajki svakog
proizvodnog sustava.

preuzimna kontrola gotove robe – predstavlja treću skupinu poslova izvršavanja

kontrole. Ova se kontrola vrši na ulazu robe u skladište gotovih proizvoda. Zadatak joj
je utvrditi obim i kvalitetu robe koja je proizvedena, te ispostaviti potrebne ateste i
garancije uz proizvod. Preuzimna kontrola je u neku ruku kontrola rada same
kontrole i to kako obima tako i kvalitete proizvodnje.

7.3. ORGANIZACIJA SLUŽBE KONTROLE

Na organizacijsku strukturu službe tehničke kontrole naročit utjecaj imaju poslovi koje
služba mora obaviti i to i po strukturi i po obimu s jedne strane, te sama organizacija
proizvodnje tj. proizvodnih pogona i radionica s druge strane.

Organizacijska struktura u skladu s osnovnim vrstama poslova službe tehničke kontrole

uobičajena je prema slici 7.1.

SLUŽBA TEHNIČKE
KONTROLE
Glavni inženjer

TEHNIČKI BIRO
KONTROLE
Šef

ODJEL KONTROLE ODJEL KONTROLE

ODJEL ULAZNE LABORATORIJ
PROIZVODNOG GOTOVIH
KONTROLE KONTROLE
PROCESA PROIZVODA
Šef Šef Šef Šef

Slika 7.1. Osnovna organizacijska struktura službe tehničke kontrole

99
Daljnje strukturiranje organizacije pojedinih organizacijskih cjelina specifično je i ovisno o
veličini proizvodnog sustava. U nastavku će se ukazati na strukturiranje pojedinih cjelina za
prosječno razvijen proizvodni sustav.

U pravilu se u tehničkom birou službe kontrole kvalitete organiziraju svi poslovi koji se odnose
na razvoj metoda i izradu podloga za obavljanje kontrole, te poslovi oko analize ostvarenog
kvaliteta. Na slici 7.2. prikazan je izgled organizacije takvog biroa.

TEHNIČKI BIRO
KONTROLE
Šef

ODJELJENJE ZA RAZVOJ ODJELJENJE ZA ANALIZU

METODA KONTROLE KVALITETE
Šef Šef

Slika 7.2. Organizacijska tehničkog biroa službe tehničke kontrole

Poslove ulazne kontrole dijelimo obično u skladu sa slikom 7.3. Podjela može biti i drukčija
ovisno o asortimanu i obimu, te tehničkoj i tehnološkoj složenosti ulazne robe. Unutar
pojedinog odjeljenja kontrole raspolažemo s kontrolorima raznih specijalnosti zavisno o
asortimanu robe. Kada je proizvodni sustav velik, što ga karakterizira ulazak raznih roba
velikog obima, može doći do daljnje podjele poslova, pa se unutar odjeljenja formiraju grupe
kod kojih će se pojaviti još veća specijalizacija.

ODJEL ULAZNE
KONTROLE
Šef

ODJELJENJE ODJELJENJE ODJELJENJE

KONTROLE SIROVINA KONTROLE DIJELOVA KONTROLE ALATA I
I POLUFABRIKATA I SKLOPOVA OPREME
Poslovođa Poslovođa Poslovođa

Slika 7.3. Primjer organizacije ulazne kontrole

Organizacija kontrole u procesu proizvodnje i preuzimne kontrole zavisi o poslovima koje

treba obaviti, ali i o samoj organizaciji proizvodnje. U principu se ovaj dio kontrole organizira
u skladu s organizacijom proizvodnih pogona. Na slici 7.4. prikazana je organizacija kontrole
proizvodnog procesa. Na sličan se način izvodi i organizacija preuzimna kontrole.

Naime, uputno je organizacijski odvojiti poslove kontrole u procesu proizvodnje od poslova

završne kontrole koju zovemo preuzimna kontrola. Kontrola procesa se identificira s tim
procesom, a završna kontrola treba biti garancija da u narednu proizvodnu fazu, odnosno
gotovom kupcu, idu samo ispravni proizvodi.

100
 ODJEL KONTROLE
PROIZVODNOG
PROCESA
Šef

ODJELJENJE ODJELJENJE ODJELJENJE

KONTROLE ZA ••• KONTROLE ZA ••• KONTROLE ZA
POGON 1 POGON i POGON n
Poslovođa Poslovođa Poslovođa

Slika 7.4. Primjer organizacija tehničke kontrole u procesu proizvodnje

Za izvršenje specifičnih operacija kontrole koje se moraju obaviti u specifičnim uvjetima i na

posebnoj opremi, obično se organiziraju razni laboratoriji kontrole. Te laboratorije opremamo
posebnom opremom i specijaliziranim kadrom. Ovi laboratoriji pružaju usluge svim vrstama
kontrole koje od laboratorija traže specijalističke usluge.

Tipični laboratoriji koji se organiziraju u proizvodnom sustavu prikazani su na slici 7.5.

Opremljenost pojedinog laboratorija biti će orjentirana prema karakteru usluga koje
laboratorij mora pružiti.

LABORATORIJ
KONTROLE
Šef

LABORATORIJ ZA LABORATORIJ ZA
LABORATORIJ ZA
KEMIJSKA MEHANIČKA
MJERENJA
ISPITIVANJA ISPITIVANJA
Šef Šef Šef

Slika 7.5. Primjer organizacije laboratorija u službi tehničke kontrole

101
8. SLUŽBA ODRŽAVANJA

8.1. ZADATAK SLUŽBE ODRŽAVANJA

Da bi proizvodna funkcija mogla s uspjehom izvršavati svoje proizvodne zadatke treba

raspolagati s određenim osnovnim sredstvima. Obim i struktura osnovnih sredstava pojedine
proizvodne funkcije zavisni su o karakteru i obimu proizvodnog zadatka koji je pred
funkciju postavljen.

Po strukturi osnovna sredstva svake proizvodne funkcije su vrlo različita i u pravilu se

sastoje od građevinskih objekata, energetske i saobraćajne infrastrukture, te opreme.
Najsloženiji dio osnovnih sredstava čini oprema. Ona se sastoji od raznih tipova alatnih
strojeva, raznih uređaja za mjerenje, termičku obradu, površinsku zaštitu i tome slično.
Uglavnom se radi o vrlo složenoj opremi koja je kod imalo složenijih proizvodnih funkcija vrlo
obimna, a to znači da su u nju uložena značajna financijska sredstva.

Sva tako angažirana sredstva obavljaju svoju namjenu u proizvodnom procesu ako su u
ispravnom i efikasnom stanju prema namjeni za koju su instalirana. Međutim, sva osnovna
sredstva su u toku svog radnog vijeka podložna trošenju i kvaru, tj. svako osnovno sredstvo,
a naročito oprema, podložna je kvarenju odnosno ispadanju iz proizvodnog toka, što izaziva
manje ili veće poremećaje ritma, sigurnosti i obima proizvodnje.

Ispadanje, odnosno otkaz, pojedinog osnovnog sredstva iz proizvodnog toka može biti izazvan
raznim uzrocima, npr. iznenadnim kvarovima pojedinih elemenata osnovnog sredstva ili
postepenim gubljenjem nazivnih karakteristika usljed istrošenosti jednog ili više dijelova.

Da bi se osnovna sredstva, a posebno proizvodna oprema, držala u ispravnom stanju i

namjenjenoj proizvodnoj funkciji, potrebno je opremu održavati, tj. putem smišljenih
aktivnosti spriječavati kvarenje opreme u prvom redu, a kada kvarovi ipak nastupe nastojati
da se oni što prije i bezbolnije otklone.

Održavanje osnovnih sredstava može biti efikasno, racionalno i ekonomično samo onda ako se
odvija planski i organizirano. Takav zadatak može uspješno obaviti posebno specijalizirana
organizacijska cjelina koja će biti osposobljena i opremljena tako da s uspjehom održava sva
osnovna sredstva.

Održavanje osnovnih sredstava nije samo sebi svrha. Za izvršavanje pojedinih aktivnosti troše
se određena financijska sredstva koja se odražavaju kao troškovi poslovanja. Općenito nam je
poznato da je u svaki proizvodni proces korisno ulagati – trošiti samo onda ako se iz takvog
trošenja ostvaruje neka korist. U slučaju održavanja osnovnog sredstava nasuprot troškova
javlja se kao korist duži vijek trajanja eksploatacije, kao i smanjen obim gubitaka radi
izostanka proizvodnje zbog otkaza osnovnog sredstva u toku proizvodnog procesa. Shodno
tome obim ulaganja u održavanje treba dovesti u korelaciju s korišću koja proizlazi iz duže i
sigurnije eksploatacije osnovnih sredstava.

Grafički prikaz opće zavisnosti odnosa troškova održavanja i mogućih troškova zbog zastoja
prikazani su na slici 8.1. Na slici je dana samo osnovna korelacija troškova zastoja i troškova
održavanja. Realna stanja treba utvrditi u konkretnim uvjetima proizvodnog sustava i samog
odvijanja proizvodnog procesa. No općenito se ipak može reći da je obim ulaganja u
održavanje osnovnih sredstava opravdan do nivoa gubitaka koji bi inače nastali zbog
gubitka kapaciteta radi otkaza proizvodnog sredstva.

102
 UKUPNI
TROŠKOVI

Optimalno

Troškovi
područje

Troškovi
Troškovi zastoja
održavanja

Efikasnost

Slika 8.1. Odnos troškova održavanja i troškova zbog gubitaka kapaciteta usljed
kvarova osnovnih sredstava

Suptilnije analize ove korelacije u konkretnim uvjetima i zahtjevima koji se postavljaju na

efikasnost proizvodne opreme mogu utjecati na optimalno područje, ali će logičnost pokazane
korelacije ostati nepromjenjena.

Svako osnovno sredstvo, a posebno kada je u pitanju oprema, u toku eksploatacije gubi nazivne
karakteristike, i to uglavnom zbog istrošenosti dijelova i zamora materijala. Taj vijek trajanja
može se do izvjesne granice povećati pravilnim održavanjem osnovnog sredstva. Aktivnosti
održavanja mogu se provoditi planski, počevši od redovitog provođenja podmazivanja pa sve do
kompleksnog generalnog remonta, ali se često javljaju i iznenadni kvarovi koje treba otkloniti.

Nazivne karakteristike proizvodne opreme u toku eksploatacijskog vijeka nisu stalne već se
mijenjaju. Korištenjem opreme one se smanjuju, a aktivnostima održavanja nastojimo ih vratiti
na nazivni nivo i produžiti ukupni vijek eksploatacije. Kretanje tih karakteristika prikazano je
na slici 8.2.
K K max – max.
nivo
Karakteristike

K min – min.
nivo

Ciklus do prvog Ciklus do drugog

generalnog remonta generalnog remonta

t
Vrijeme

Slika 8.2. Kretanje nazivnih karakteristika proizvodne opreme u toku eksploatacije

103
8.2. POSLOVI SLUŽBE ODRŽAVANJA

Ukupne poslove održavanja možemo po načinu održavanja podijeliti u dvije skupine:

preventivno održavanje
korektivno održavanje
Preventivno održavanje ima zadatak da spriječava pojavu iznenadnih otkaza i da produžava
eksploatacijski ciklus do većeg popravka. Aktivnostima preventivnog održavanja održavaju se
sve radne karakteristike osnovnog sredstva u prihvatljivim granicama i to što je duže moguće.
Naime, uporabom se svako osnovno sredstvo troši, te zbog toga dolazi do pada nazivnih
karakteristika. Taj pad može se odvijati sporije ili brže, što ovisi o vrsti osnovnog sredstva,
intenzitetu korištenja, stručnosti rukovanja, ali i o kvaliteti preventivnog održavanja.

Međutim, i pored dobrog preventivnog održavanja prije ili kasnije dolazi do značajnog pada
nazivnih karakteristika i tada je neophodno izvršiti manji ili veći popravak osnovnog sredstva.
To se smatra izvođenjem korekcije stanja osnovnog sredstva kako bi se na radikalan način
opet približili nazivnim karakteristikama. Ovakav radikalan zahvat u obnovi stanja osnovnog
sredstva nazivamo korektivnim održavanjem. U svakodnevnom životu ovaj je pojam više
poznat pod nazivom generalni remont, a u financijskom smislu kao investicijsko održavanje.

Da bi služba održavanja mogla poslove održavanja obavljati uspješno, a to znači pravovremeno

uz minimalne troškove, i pri tom osigurati zadovoljavajući nivo efikasnosti osnovnih sredstava,
neophodno je ukupne poslove održavanja dobro organizirati. Prvi korak ka dobroj organizaciji
je da se utvrdi struktura poslova.

Ukupne poslove službe održavanja gledano po strukturi i redosljedu njihovog obavljanja

možemo podijeliti u dvije skupine:

poslove pripreme održavanja

poslove izvođenja održavanja

8.2.1. Poslovi pripreme održavanja

Kao i za svaki proizvodni zadatak tako i za poslove održavanja u proizvodnoj funkciji treba
izvršiti određenu pripremu kako bi se poslovi mogli što realnije i točnije planirati i racionalno
obaviti. Istina, poslovi održavanja spadaju po svom karakteru i obimu u kategoriju pojedinačne
i relativno maloserijske koncepcije rada, pa će zato i nivo razrade pripreme održavanja biti
toj koncepciji prilagođeni.

Imajući to u vidu, priprema rada u službi održavanja u pravilu će biti manje specijalizirana
nego ona u samoj proizvodnoj funkciji. Ta priprema obuhvaća sljedeće poslove:

evidenciju osnovnih sredstava i vođenje podloga za njihovo održavanje – za uspješno

organiziranje održavanja proizvodne opreme potrebno je osigurati točnu i
sveobuhvatnu evidenciju tih osnovnih sredstava. Da bi se ta evidencija uspostavila
neophodno je o svakom osnovnom sredstvu raspolagati s dovoljno relevantnih podataka
koji mogu korisno poslužiti za uspješno održavanje. Uobičajen način vođenja evidencije
je otvaranje kartona za svako osnovno sredstvo, odnosno uspostavljanje kartoteke
osnovnih sredstava. Suvremeni pristup vođenju evidencije osnovnih sredstava provodi
se organizacijom datoteke podataka i njenom obradom putem računala.

104
No, bez obzira kojim se informacijskim medijem služimo neophodno je da evidencija
sadrži sve osnovne informacije pojedinog osnovnog sredstva. Te informacije možemo
grupirati na sljedeći način:
- podaci za identifikaciju osnovnog sredstva kao što su: naziv, numerička
oznaka, radionica u kojoj je sredstvo instalirano, godina puštanja u pogon, podaci
o proizvođaču, oznaka tipa, i tome slično;
- informacije o nazivnim tehničko-tehnološkim karakteristikama proizvodnog
sredstva kao što su: tehničko-tehnološki kapacitet, vrsta, veličina instalirane
snage, težina i osnovni gabariti, podaci o instaliranim specifičnim dijelovima ili
sklopovima za koje se primjenjuje poseban postupak održavanja, i tome slično;
- podaci o izvršenim popravcima, odnosno intervencijama održavanja za vrijeme
eksploatacijskog vijeka kao npr.: podaci o izvršenim generalnim remontima,
većim popravcima, izmjeni bitnih nazivnih tehničko-tehnoloških karakteristika, i
tome slično.

Da bi se osigurala točna informiranost neophodno je kartone osnovnih sredstava voditi

ažurno, tj. treba u njih unositi kontinuirano sve promjene koje nastaju u svezi s
pojedinim sredstvom.

Pored vođenja kartoteke o osnovnim sredstvima, da bi se olakšalo njihovo preventivno i

korektivno održavanje i osiguralo pravilno korištenje, potrebno je za svako sredstvo, a
naročito za ona koja su složenija, osigurati odgovarajuću tehničko-tehnološku pa i
komercijalnu dokumentaciju, koju treba uredno odložiti u dosije osnovnog sredstva.
Ovdje prvenstveno mislimo na uputstva za uporabu i uputstva za održavanje osnovnog
sredstva. Također u pravilu treba osigurati još i sljedeću dokumentaciju: katalog za
nabavku rezervnih dijelova (ili neki drugi relevantan dokument), glavne montažne
presjeke, razne sheme djelovanja (električne, hidraulične, pneumatske), podatke o
temeljenju i priključivanju električnih vodova i tome slično.

Urednim vođenjem naprijed navedenih podloga za svako osnovno sredstvo u mnogome

se olakšava i osigurava uredno provođenje njegovog održavanja.

tehnološku pripremu održavanja – koja se mora organizirano sprovesti i za održavanje

opreme kao i za bilo koji drugi proizvodni zadatak ukoliko se želi posao obaviti solidno i
racionalno. Kod organiziranja proizvodnih zadataka koristimo se projektom tehnološkog
procesa, pa nema razloga da se i za obavljanje poslova održavanja ne definira
odgovarajući tehnološki postupak. Pri tom treba imati u vidu karakter poslova
održavanja i njihovu specifičnost, pa će sadržaj i forma tehnoloških procesa tih poslova
poprimiti adekvatan oblik i nivo razrade.

Tehnološki procesi održavanja biti će u pravilu opis postupaka koje treba izvršiti u toku
održavanja s releventnim vremenima za obavljanje tih postupaka. Zbog specifičnosti
sadržaja, frekvencije ponavljanja i mjesta i vremena izvođenja, tehnološku pripremu
održavanja dijelimo na tehnološku pripremu preventivnog održavanja i tehnološku
pripremu korektivnog održavanja odnosno generalnog remonta.

Preventivno održavanje provodi se da bi se što duže zadržale nazivne karakteristike

proizvodnog sredstva i da bi se na što kasniji period odgodila pojava otkaza.
Preventivno održavanja svodi se na periodično obavljanje poslova oko: podmazivanja,

105
 izmjene potrošnih dijelova i otklanjanje manjih kvarova. Za obavljanje tih poslova, koje
u pravilu određuje proizvođač proizvodnog sredstva i sadržani su u uputstvu, treba
izraditi tehnološki proces tekućeg održavanja. On će se u pravilu sastojati od opisa
poslova po operacijama s naznakom potrebnog vremena za obavljanje pojedine
operacije, zatim će sadržavati popis potrebnog potrošnog materijala i eventualno
potrebne specijalne alate za izvođenje pojedinih zahvata.

Tehnološka dokumentacija za izvođenje generalnog remonta, odnosno korektivnog

održavanja, u pravilu će isto tako biti samo opisna. Sastojat će se od opisa operacija sa
svim relevantnim podacima o vremenu i alatima, kao i o potrebnim materijalima. Ova će
dokumantacija imati svojih specifičnosti kako po vrsti opreme za koju se odnosi tako i
po fazama rada (demontaža, defektaža, reparatura, izrada dijelova, montaža).

Zajednička karakteristika ove dokumantacije je njen znatno niži nivo definiranosti

(uglavnom opis operacija) od one za redovitu proizvodnju. No, ona ipak treba biti takvog
nivoa koji omogućava dovoljno točnu raspodjelu i operativno planiranje poslova.

operativnu pripremu održavanja – kako se općenito radi o relativno niskom nivou

podjele rada preporučljivo je, posebice kada nije u pitanju velika služba održavanja, da
se pod ovim pojmom obuhvate poslovi: operativnog planiranja, lansiranja i praćenja
poslova održavanja, zatim poslovi oko osiguranja i opsluživanja alatom i reprodukcijskim
materijalom.

Da bi se ti poslovi mogli uspješno obaviti u pravilu ih dijelimo na referade. Tako će se

formirati referada za planiranje, terminiranje i lansiranje proizvodnje. Ovi su poslovi
po svom smislu i sadržaju isti kao i poslovi operativne pripreme u redovitoj proizvodnji.
Dapače, može se koristiti i ista operativna dokumentacija (radne liste, izručnice,
predatnice). Druga referada formira se za brigu oko osiguranja reprodukcijskih
materijala i alata. Kod toga treba imati u vidu da se ovdje pretežni dio reprodukcijskih
materijala sastoji od rezervnih dijelova, a tek manji dio od sirovina (ulja, masti, boje i
sl.) i poluproizvoda (lim, profili i sl.).

8.2.2. Poslovi izvođenja održavanja

Ukupne poslove izvođenja održavanja dijelimo u dvije grupe i to:

1. izvođenje tekućeg (preventivnog) održavanja

2. izvođenje korektivnog održavanja

Ova je podjela poslova nužna zbog toga što se radi o bitno različitom karakteru poslova kako
po sadržaju tako i po organizaciji i mjestu izvođenja.

tekuće održavanje – obavlja se neposredno na opremi u proizvodnim pogonima. Oprema

se ne isključuje iz procesa proizvodnje. Održavanje se vrši za vrijeme prekida rada ili
kad se oprema ne koristi. To znači da se osoblje održavanja nalazi u proizvodnom
pogonu i obilazi proizvodnu opremu na kojoj obavlja (izvršava) operacije tekućeg
održavanja. Za obavljanje tekućeg održavanja koristi se u pravilu standardan ručni
alat, a tek za manje popravke nešto univerzalne opreme (bušilica, glodalica, brusilica).

korektivno održavanje – podrazumjeva radikalnu intervenciju u osnovno sredstvo što

znači da se ono mora isključiti iz redovitog procesa proizvodnje za kraće ili duže

106
 razdoblje zavisno o vrsti proizvodnog sredstva i karakteru i obimu korektivnog
zadatka. Zbog toga se poslovi korektivnog održavanja obavljaju u zasebnim
specijaliziranim pogonima održavanja u koje se doprema oprema za popravak.

Pogon korektivnog održavanja sačinjavaju u pravilu radionice s univerzalnom opremom i

visokokvalificiranom radnom snagom. Pri tom se javljaju sljedeći tipovi radionica:
mehaničarska, strojne obrade, električarska i bravarska.

8.3. ORGANIZACIJA SLUŽBE ODRŽAVANJA

I na organizacijsku strukturu službe održavanja utjecat će struktura, karakteristike i obim

proizvodne opreme koju treba održavati kao i tip i koncepcija proizvodnje koja se na njima
obavlja. Zbog toga je pri organizaciji svake službe održavanja neophodno poći od saznanja
kakvu opremu sustav posjeduje i za koju proizvodnju ta oprema služi. U nastavku je
prikazana osnovna koncepcija organizacije službe održavanja za održavanje opreme prosječno
složenog proizvodnog sustava koji se bavi srednje serijskim tipom proizvodnje.

U prvom redu ukupne poslove ove službe dijelimo kao što je to prikazano na slici 8.3. Osnovna
karakteristika ove organizacije je nizak nivo specijalizacije po vrsti poslova, te je zadržan
relativno visok stupanj univerzalnosti.

SLUŽBA
ODRŽAVANJA
Glavni inženjer

URED SLUŽBE
ODRŽAVANJA
Šef

POGON POGON
TEKUĆEG ODRŽAVANJA KOREKTIVNOG ODRŽAVANJA

Šef Šef

Slika 8.3. Makro organizacija službe održavanja

Svaku organizacijsku jedinicu iz makro organizacije dalje organizacijski razvijamo na bazi

podjele po vrsti poslova. Pri tom se mora poštivati saznanje da se radi o relativno malom
obimu poslova tako da nije nužno ići u usku specijalizaciju.

Takva je podjela i organizacija poslova u uredu službe održavanja izvršena na samo dvije grupe
kao što je prikazano na slici 8.4. U svakoj grupi poslovi će se podijeliti po potrebi na referade,
recimo na referadu za tehnološku pripremu tekućeg održavanja i referadu za korektivno
održavanje. U operativnoj pripremi mogu se formirati referade za planiranje i lansiranje
proizvodnje te referada za posluživanje alatom i materijalom.

107
 URED SLUŽBE
ODRŽAVANJA
Šef

GRUPA TEHNOLOŠKE GRUPA OPERATIVNE

PRIPREME PRIPREME
Šef Šef

Slika 8.4. Organizacija ureda službe održavanja

Organizacijska forma poslova tekućeg održavanja ovisi o organizaciji rada proizvodnih pogona
u kojima se vrši održavanje. U pravilu se organiziraju grupe (brigade) za održavanje opreme u
pojedinom pogonu. Te grupe su sastvaljene od izvršilaca raznih zanimanja (mehaničari,
električari, specijalizirani pomoćni radnici) koji mogu obaviti sve propisane poslove tekućeg
održavanja.

Na slici 8.5. prikazana je načelna organizacija tekućeg održavanja. Pretpostavka je da se

održavanje vrši u više različitih pogona.

POGON
TEKUĆEG
ODRŽAVANJA
Šef

GRUPA GRUPA GRUPA

ODRŽAVANJA ••• ODRŽAVANJA ••• ODRŽAVANJA
POGONA 1 POGONA i POGONA n
Poslovođa Poslovođa Poslovođa

Slika 8.5. Primjer organizacije tekućeg održavanja

Organizacija poslova korektivnog održavanja bazira se na specijalizaciji po vrsti poslova, i to

u pravilu na relativno niskom nivou. To znači da se za obavljanje tih poslova koriste
visokokvalificirani radnici i poslovođe. Uska specijalizacija ne bi bila racionalna zbog relativno
malog obima istovrsnih poslova koji se ponavljaju. Dakle radi se o izrazito pojedinačnom tipu
proizvodnje koji iziskuje univerzalno znanje od izvršioca i prikladno tome prilagođenu
organizaciju.

Na slici 8.6. dat je prikaz osnovne podjele ukupnih poslova pogona za izvršenje generalnih
remonata na radionice. Radionice su univerzalne namjene, pa su stoga i opremljene s
univerzalnom opremom.

108
 POGON
KOREKTIVNOG
ODRŽAVANJA
Šef

MEHANIČARSKA RADIONICA BRAVARSKA ELEKTRIČARSKA

RADIONICA STROJNE OBRADE RADIONICA RADIONICA

Poslovođa Poslovođa Poslovođa Poslovođa

Slika 8.6. Organizacijska struktura korektivnog održavanja

Podjela poslova u radionicama može se izvršiti na brigade ili radne grupe. Tako se u
mehaničarskoj radionici mogu formirati specijalizirane brigade. Specijalizacija je izvršena po
vrsti opreme koju popravljaju. Jasno je da će u radionici strojne obrade specijalizacija biti
izvršena po vrstama obrade.

109