Borusan Grubunda

Yalın 6 Sigma
Semra Akman
10 Mayıs 2008
Gündem

 Borusan Grubu

 Yalın 6 Sigma

 Borusan Grubu’nda Yalın 6 Sigma Yaklaşımı

 Proje Üretim ve Seçim Süreci

2
 Borusan Grubu

Çelik Distribütörlük Lojistik Enerji

1.600 1.250 175 Yatırım
m USD m USD m USD aşamasında

Steel Pipe
BMW / Mini Port Operations Renewable
Land Rover energy
3 PL integrated
generation
logistics services
Caterpillar
Flat Steel Agco

New
Engine valves investment in
Used car auction hydro plants
& wind farms

3
Rekabet Gücümüz: Yönetim Modelimiz

Yalın 6 Sigma

4
Gündem

 Borusan Grubu

 Yalın 6 Sigma

 Borusan Grubu’nda Yalın 6 Sigma Yaklaşımı

 Proje Üretim ve Seçim Süreci

5
6 Sigma, müşteri beklentilerinin doğru şekilde
anlaşılması ile iş performansının dramatik şekilde
iyileştirilmesini hedefler
 Ana iş süreçlerinin müşteri beklentileri ve iş
gerekliliklerine uyumlu hale getirilmesi
 Mevcut süreç, ürün ve servislerdeki hataların sistematik
bir şekilde azaltılması
 Yeni süreç, ürün ve servislerin müşteri beklentileri ve iş
gerekliliklerine göre tasarlanmasını
 Sürekli iyileştirme yaklaşımını destekleyen, getirilerin
sürekliliğini sağlayan altyapının kurulması

6
6 Sigma’da Karar Alma Süreçleri

 Potansiyel kök nedenler

İstatistik saptanır
İş Problemi
Problemi  Veri problemin anlaşılması ve
çözümün kanıtlanması
amacıyla toplanır
 Veriye dayalı karar alma
mekanizması oluşturulur
 Alınan kararın ilk seferde
doğru karar olması sağlanır

İş İstatistik
Çözümü Çözümü

7
6 Sigma; iş performansındaki değişkenliğin azaltılmasına
odaklanır

Müşteriler

Kritik Müşteri
Süreç Beklentileri
Tedarikçiler Girdiler İş Süreci Çıktıları

Hatalar

Performanstaki değişkenlik
Sürecin performansındaki değişkenlik
müşteri tarafından fark
girdilerdeki ve sürecin kendi içindeki
edilen hatalara neden olur
değişkenliklerden kaynaklanır

8
Yalın Nedir?

 Önderliği Toyota firması tarafından yapılmıştır.

 7 tane temel israfın yok edilmesine odaklanmaktadır.
1. Nakil (Bir ürünü, materyali, bilgiyi bir yerden bir yere taşımak)
2. Stok (Bekleyen materyal, ürün ve bilgi)
3. Hareket (Fazla hareket ve/ya da zayıf ergonomi)
4. Bekleme (Eksiklikler, onay, çalışılmayan zamandan kaynaklanan
ertelemeler)
5. Fazla üretim (Gereğinden fazla üretmek)
6. Fazla işlem (Müşteri beklentisinden daha fazla değer katmak)
7. Hatalar/Tekrar iş (Hatayı asgariye indirmek)

 Diğer bir israf çeşidi: İş gücü (Verimsiz kullanılan

personel)

9
Yalın Yaklaşımın Sonuçları

MALİYET KALİTE TESLİM SÜRESİ

(Cycle Time)

Düşük Maliyet Yüksek Kalite Pazara hızlı tepki

 Düşük işletme  Çok daha sık
sermayesi aralıklarla geribildirim
alınması
 Daha az hata ve
tekrarlanan iş  Tasarım ve kalite
iyileştirmelerinin çok
 Yüksek üretkenlik daha hızlı devreye
sokulması
verebilmek
 Kısa teslim süreleri
 Ürünün/hizmetin pazara
daha hızlı sunulması
 Yüksek pazar payı
(müşteri memnuniyeti ve
sadakati)

10
6 Sigma ve Yalın

 6 Sigma’nın Yalın yaklaşımına katkıları:

– Varyasyonun etkisi
– DMAIC yapısı
– İyileştirme altyapısı
– Müşterinin Sesi
– Kaliteye odaklanma
 Yalın’ın 6 Sigma yaklaşımına katkıları:
– Değer Akış Haritası
– Zaman Tuzağı Analizi
– Kaizen
– 5S
– Süreç Dengeleme, vb.

11
DMAIC & DMEDI

Tanımla

Hayır Süreç Evet

var mı?

Ölçüm Ölçüm

Araştır Analiz

Geliştir Hayır İyileşme Evet

yeterli mi?

Uygula Geliştir

Kontrol
12
 Yalın 6 Sigma Metodolojisi – DMAIC
Mevcut Sürecin İyileştirilmesi
1. Tanımlama 4. İyileştirme
• Proje Bildirisi
• Çözümler
• Ekip Bildirisi
• Süreç Haritaları ve
Dokümentasyon
• Aksiyon Planı
• Süreç Haritaları
• Uygulama Planı

• Hızlı Kazanımlar
• Getiriler

• Kritik Müşteri Talepleri

• Değişim Haritaları

2. Ölçüm
• Girdi Süreç ve Çıktı 5. Kontrol
İndikatörleri • Proses Kontrol Sistemi
• Operasyonel Tanımlamalar • Standartlar
• Veri Toplama Planı • Çalışma Talimatları
• Mevcut Performans-Sigma • Eğitim
Seviyesi • Pilot Denemeler
• Potansiyel Problem
3. Analiz
Analizi
• Değişim Planı
• Veri Analizi • Hedeflenen Finansal
• Süreç Haritası Getiri
• İspatlanmış Kök
Shainin Multi-Vari Chart Nedenler
• Problem İfadeleri
65

Hypothesis
Avg days Ord

Testing
55

45

35
Consumer Manufacturer
13
 Yalın 6 Sigma Metodolojisi – DMEDI
Yeni Ürün/Servis Geliştirilmesi
1. Tanımlama • Proje Bildirisi 4. Geliştirme
Multi-Generation Plan
• Ürün/Servis • Detaylı Ürün/Servis
Quality Function
Tasarımı
Vision Generation #1 Generation #2Generation #3

Gantt Chart
Konsepti Deployment

• Detaylı Üretim Tasarımı

Qtr 4, 1999 Qtr 1, 2000 Qtr 2, 2000 Qtr 3, 2000
ID Task Name Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep

• Proje Hedefi
1 ID Customers
2 ID Needs
3 ID CCRs

• Fonksiyonel Yeterlilik
4 Review
5 Develop Concepts

• Çok Jenerasyonlu
6 High-Level Design
7 Capability
8 Design Review
Simulation
Denetimi
9 Develop Details

Detailed Designs
10 Simulation R (Pumps)

Plan
Reliability Reliability Reliability R(filter) Reliability

11 Cost Analysis F(T) F(T) F(T) F(T)

F(T) F(T)

12 Design Review

• Performans Yeterlilik
LSL USL LSL USL LSL USL LSL USL LSL USL
LSL USL
13 Procurement
14 Implementation

• Proje Planı Simulation

Denetimi Pilot and

Inputs Flow Up Flow Down
(TARGET )

• Tasarım Kontrolleri
F(T)
F(T) F(T)
VS

LSL USL

LSL USL LSL USL

2. Ölçüm • İletişim Planı Validasyon Planları

• Proses Kontrol Planı
Affinity Diagram
Quality Functional Deployment • Müşteri/Paydaş • Kritik Müşteri Beklentileri
Need 1
Theme 1

Need 2 Theme 3
Segmentasyonu • Skor Kartı
Theme 2 Need 7

QFD
• Müşterinin Sesi 5. Uygulama
• Rekabet Analizi
Need 3 Need 4
Need 8

Need 5

Gantt Chart
• Benchmark ID
1
Task Name Sep
Qtr 4, 1999 Qtr 1, 2000 Qtr 2, 2000 Qtr 3, 2000
Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep

• Kritik Müşteri Beklentileri • Validasyon Testlerinin

2
3
4
5

3. Araştır
6

Tamamlanması
7
8
9
10

• Gap Analizi
11
12

• Ürün/Servis Tasarım
13

Function/Design Element QFD Matrix 14

Design Element
Process Control Plans • Yeniden tasarım
CCR/Function QFD Matrix
Konseptleri
CCR Importance

Functions
• Uygulama Planı
• En Uygun Konseptin Seçilmesi
LSL USL
CCR
CCR’s Specifications

Simulation
• Süreç Sahibine Teslim
CCR Importance

Sigma

• Üst Seviye Üretim Süreci

R (Pumps)
LSL USL
Reliability Reliability Reliability R(filter) Reliability

CCR’s

Planı
F(T) F(T) F(T) F(T)
F(T) F(T)

LSL USL Functional Importance

LSL USL
LSL USL LSL USL LSL USL LSL USL

Tasarımı Pilot Validation

Specifications

USL
Functional

LSL
Capability Assessments Assessment
• Skor Kartları
• Tasarım Elemanlarının
Sigma
Functional Specifications

Functional Importance
Simulation

Flow Up
• Proses Kontrol Sistemi
Inputs USL Flow Up Flow Down
(TARGET )

F(T) LSL
F(T)

Tanımlanması
VS F(T)

LSL USL
Sigma
Flow Down ( TARGET )
LSL USL LSL USL

F(T)
• Fonksiyonel Yeterlilik Analizi
• Skor Kartlar 14
F(T)
LSL
 Yalın 6 Sigma ve DMAIC

Tanımla Ölçüm Analiz Geliştir Kontrol

Faaliyetler • Potansiyel Çözümlerin

• Değer Haritasına geliştirilmesi
• Proje Bildirisinin İncelenmesi • Kök Neden Tespiti • Hata önleme
odaklanılması ve anlaşılması • En iyi çözümün
• Problem tarifinin ve hedefin • Kök Neden Listesinin • Standart prosedürlerin
• Girdi-Süreç ve Çıktıların tespit değerlendirilmesi ve seçilmesi
değerlendirilmesi edilmesi Azaltılması geliştirilmesi, eğitim planı ve
• VOC ve VOB • Operasyonel Tanımların • Kök Neden ile Çıktı Süreç Kontrolleri
değerlendirilmesi arasındaki ilişkinin teyit • Çözümün Uygulanması ve
Hazırlanması • Pilot Çözümün geliştirilmesi ve
• Finansal Getirilerin • Veri Toplama Planının edilmesi sürece ait ölçümler
uygulamaya alınması • Projenin başka bir yere
değerlendirilmesi Hazırlanması • Kök Nedenlerin anahtar
• Proje Hedeflerine ulaşabilirliğin uygulanabilirliğine ait
• Yüksek Seviye Değer • Ölçüm sisteminin değerlendirilmesi çıktılar üzerindeki
teyit edilmesi fırsatlar
Haritasının ve amacın • Baz Verinin toplanması etkisinin tespiti
• Geniş Kapsamlı uygulama • Kontrol Faz toplantısının
değerlendirilmesi • Süreç yeterliliğinin tespiti • Kök Nedenlerin
planının geliştirilmesi tamamlanması
• İletişim Planının • Ölçüm Faz toplantısının Önceliklendirilmesi
• Geliştirme Faz Toplantısının
Oluşturulması tanımlanması • Analiz Fazı toplantısının
Tamamlanması
• Takımın Oluşturulması tamamlanması
• Proje Zamanlamasının
Geliştirilmesi
• Tanımlama Faz toplantısının
Kaizen ile Hızlı İyileştirmelerin Tespiti ve Uygulamaya Alınması
Kaizen, 5S, Değer Katmayan
tamamlanması Adımlar Analizi,
Araçlar •Süreç Kısıtları ve Takt Süre
• Değer Akış Haritası Genel Çekme Sistemi • Hata Düzeltme/Sıfır Hata
• Proje Bildirisi
Analizi
• Hızın Değerlendirilmesi (Little 4 Adımda Hızlı Hazırlık Metodu • Standart Prosedürler
• VOC ve Kano Analizi Kanunu) •Neden&Etki Analizi • Süreç Kontrol Planları
• SIPOC Haritası • Operasyonel Tanımlama •FMEA • Olması gereken Değer Akış • Görsel Kontrol Araçları
• Proje Değerlendirme • Veri Toplama Planı •Hipotez Testi Haritasının Geliştirilmesi • İstatistiksel Süreç Kontrol
• RACI Tablosu • İstatistiksel Örnekleme •Basit ve Çoklu Regresyon • Kanban • Çözümlerin başka yerlerde
• Paydaş Analizi • Ölçüm Sistemi Analizi •ANOVA • Stoklama Stratejisi uygulanması
• İletişim Planı • Gage R&R •Sapmanın bileşenleri • Süreç Akış İyileştimesi • TakımGeribildirim
• Etkin Toplantı Araçları • Kappa Çalışmaları
•Ürün ve Süreç karmaşıklığını • Süreç Dengeleme
• Gannt Tablosu • Kontrol Diyagramları
incelemek • Analitik Lot Planlaması
• Pareto Analizi • Histogramlar
•Sıra Teorisi • Toplam Üretken Bakım (TPM)
• Belbin Analizi • Normal Dağılım Testi
• Süreç Yeterlilik Analizi
• Deney Tasarımı (DOE)
• Çözüm Seçim Matrisi
• Pilot Çalışma ve Simülasyon
15
Gündem

 Borusan Grubu

 Yalın 6 Sigma

 Borusan Grubu’nda Yalın 6 Sigma Yaklaşımı

 Proje Üretim ve Seçim Süreci

16
 Borusan’da Yalın 6 Sigma

 Borusan Grubu’nda 6 Sigma 2002 senesinde uygulanmaya

başladı, 2006 senesinde Yalın yaklaşımı uygulamaya entegre
edildi.
 Program Holding İnsan Kaynakları ve Yalın 6 Sigma Genel Müdür
Yardımcılığı düzeyinde yönetilmektedir.
 Holding’teki Yalın 6 Sigma Ofisi Usta Siyah Kuşaklardan oluşmakta
ve Grup şirketlerine danışmanlık vermektedir. Bu ekip grup
bünyesinde Siyah Kuşak’ları yetiştirmekte ve projelerinde koçluk
yapmaktadır.
 Grup şirketlerinde Yalın 6 Sigma Departmanları bulunmakta ve
Yayılım Şampiyonları tarafından yönetilen bu departmanlarda ilgili
şirketin büyüklüğüne göre değişen sayılarda Siyah Kuşaklar
çalışmaktadır.
 Grup genelinde ortalama 50 siyah kuşak vardır.

17
 Yalın 6 Sigma Yönetim Modelimiz

Liderlik

Müşteri ve Süreç Tam Zamanlı&

Prioritization Belirlenmiş İş
Voice of Customer Stratejik
Strategic Uyum
Architecture Process Management
Verileri İnsan Kaynağı
Resource Allocation Süreçleri

Analiz İyileştirme Kontrol

Define
Tanımlama Measure
Ölçüm Analyze
Improve Control
Opportunity
Araştırma Geliştirme Uygulama

PROJE YÖNETİMİ

Değişime
Change Getirilerin
Results Reward
Performans Knowledge
Yetkinlikler Program
Sistemli Yaklaşım
Management Takibi
Assessment andYönetimi
Recognition Management
& Bilgi Yönetimi

Strateji & Proje Metodolojisi Destekleyen Entegre Veri

Ana Altyapı (DMAIC/DMEDI) Altyapı Sistemi & Stratejisi

18
Borusan’da Yalın 6 Sigma Yönetim Yapısı

Yalın 6 Sigma Yönetim Kurulu

İş Birimi Lideri
Kurumsal Yayılım
Sorumlusu
Yayılım Sorumlusu
Sponsorlar
Yalın 6 Sigma Ofisi
Siyah Kuşaklar

19
Yalın 6 Sigma Program Yönetim Süreci
Program Seviyesi
Şirketin Krıtik
Başarı Faktörleri
(KBF)

Stratejik Programın ve Getirilerin

Yıllık Stratejik Plan Geliştirme
Gözden Geçirme ve Yayılım Takibi
Alanları

Proje Listesi Proje Seçimi Çözümün Devreye

Alınması

Proje Proje Proje

Bildirisi Süreci Çıktıları
Proje Seviyesi

20
 Yalın 6 Sigma – Program Yönetimi
Geliştirme
Alanları

Şirket Kritik
Başarı Projeler
Faktörleri

İş Hedefleri
Stratejik Planlama ve
Gözden Geçirme Toplantısı
(Yıllık)
GM
Yönetim Kurulu
İcra Kurulu
Şirket
Yayılım
Yalın 6 Sigma Planı
Planlama Toplantısı (Özet)
(6 aylık)

GM
Proje
Yayılım Sorumlusu
Bildirileri
İcra Kurulu
Yalın 6 Sigma
Proje Seçimi
Toplantıları
( 3 aylık) Final
Yayılım Sorumlusu Proje
İcra Kurulu Bildirisi
Yalın 6 Sigma
Proje Toplantısı
(gerektikçe)
Yayılım Sorumlusu
Sponsor
Siyah Kuşak
Proje
Raporu
( 2 hafta)
Aksiyon

Siyah Kuşak
Takım

21
Yalın 6 Sigma Organizasyonu
 Üst Yönetim ve İş Birimi Liderleri (50 kişi)
 Yayılım Sorumlusu (9 kişi)
 Proje Sponsoru
 Usta Siyah Kuşak (6 kişi)
 Siyah Kuşak (54 kişi)
 Uzman Yeşil Kuşak (400 kişi)
 Yeşil Kuşak (2500 kişi)
 Finans Temsilcisi (30 kişi)
 Süreç Sahipleri

22
Siyah Kuşaklar

 Grup genelinde her sene 2 faz halinde ihtiyaca göre belirlenen

sayıda Siyah Kuşak ataması yapılmaktadır.
 Siyah Kuşak’lar holding ve grup şirketlerinde, yüksek potansiyelli
çalışanlardan seçilirler.
 Görevlerine başlayan Siyah Kuşaklar Yalın 6 Sigma DMAIC ve
DMEDI eğitimi alırlar.
 Siyah Kuşaklar çalıştıkları şirketlerin ihtiyacına göre belirlenen farklı
konularda DMAIC ve DMEDI projelerini yönetirler.
 2 ile 3 sene arası süren görev süreleri dolduğunda Siyah Kuşaklar
kendi şirketlerinde bir pozisyon alırlar yada Usta Siyah Kuşak
olurlar.

23
Siyah Kuşak Seçimi
 Son iki yıl performans değerlendirme sonuçları yüksek
olmalı
 Adayların ileriye dönük kariyer planlarında, yükselme
kapasitesine ve başarılı olma potansiyeline sahip oldukları
şirket üst yönetimince teyit edilmiş olmalıdır
Adaylar kişisel ve mesleki olgunluk, davranış ve yetkinlik
özellikleri ile fark yarattıklarını/ yaratabileceklerini göstermiş
olmalılardır
 Adaylar tüm yönetim kademeleri ile özgüvenli, etkileyici
ilişkiler kurabilecek kapasitede olduklarını kanıtlamalıdır

24
Borusan’da Yalın 6 Sigma Yayılımı

 1 Kurumsal Yayılım Sorumlusu

 9 Şirket Yayılım Sorumlusu
 54 Aktif Siyah Kuşak (toplam 115)
 6 Usta Siyah Kuşak
 2500 den fazla Yeşil Kuşak

25
 Yalın 6 Sigma Projeleri
300

250

200
Proje Sayısı

150

YK Projeleri
100
DMEDI
50
DMAIC

0
2002 2003 2004 2005 2006 2007

Yıllar

26
Proje Getirileri
Millions
$20

$18

$16 YK Projeleri

$14 DMEDI

$12
Proje Getirisi

$10

$8

$6 DMAIC

$4

$2

$0
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Yıllar

27
Gündem

 Borusan Grubu

 Yalın 6 Sigma

 Borusan Grubu’nda Yalın 6 Sigma Yaklaşımı

 Proje Üretim ve Seçim Süreci

28
 Fırsatların Belirlenmesi ve Yalın 6 Sigma
Projelerinin Seçilmesi Süreci
1 Değer Yaratan
2 Fırsatların 3 Olası Proje 4 Kapsam ve 5 Tanımlanan
Belirlenmesi Fikirlerinin tanımlamaların projelerin
Noktaların Önceliklendirilmesi önceliklendirilmesi
yapılması
Belirlenmesi Benefit

High
16 1 8 12
7
Strategy 3

Med
4
17 10
VOC VOB 9 13
11
6
Complete a project,
Resource Re-Allocate Resources

VOP Pool

Low
5 14
15 2
Select Ideas for Define Defined Complete
“Deeper Dive” Projects Launch Execute Project
New New
Project Project Projects
Opportunity Projects Buffer
Buffer
Low Med High Re-scope Projects as necessary

Effort

 Değerlendirme
 İşinizdeki Değer  Değer yaratan  Her bir projeyi getiri ve  Proje fırsatlarının proje
kriterlerine göre
Yaratan Noktaların noktaların fırsat harcanacak eforun sponsorlarına
projelerin
Belirlenmesi alanlarına yüksek/orta ve düşük yönlendirilmesi
değerlendirilmesi
 Stratejik dönüştürülmesi olmasına göre  Proje Bildirilerinin
puanlanması  Getiri/efor Matrisinin
• Finansal  Fırsat alanlarının proje Tamamlanması
güncellenmesi
• Müşteri fikirlerine  Getiri Efor Matrisinin
• Süreç dönüştürülmesi doldurulması  Sonuçların yeniden
gözden geçirilmesi
 Değer Yaratan  Tabanda üretilen  Çizilen sonuçların
Noktaların filkirlerin ilave edilmesi incelenmesi  Projelerin
Önceliklendirilmesi Önceliklendirilmesi
 Proje fikirlerinin  Detaylı araştırmalar için
gruplandırılması ve en yüksek puanı alan  Proje yapılma
netleştirilmesi fırsatların seçilmesi zamanlamalarının
kaynaklara göre
29 planlanması
 Süreç Nasıl Çalışıyor

Proje Fikirleri
Odaklayıcı Aktivite
GİRDİ: “Yukarıdan
Aşağı” fikir
üretimi

Projelerin
Potansiyel Projelerin tanımlanması ve
Üretimi/Tespit edilmesi önceliklendirilmesi

GİRDİ: “Tabandan
gelen” fikir
üretimi Proje
( Çalışan Öneri
Çoğaltıcı Aktivite Havuzu
Sistemi vs. ) İşlemdeki Proje
Yönetimi Adımı
Önceliklendirilmiş
Projeler

30
 Fırsatların Belirlenmesi ve Yalın 6 Sigma
Projelerinin Seçilmesi Süreci
1 Değer Yaratan
2 Fırsatların 3 Fırsat Listesinin 4 Kapsam ve 5 Tanımlanan
Belirlenmesi Grafiğe tanımlamaların projelerin
Noktaların Yerleştirilmesi önceliklendirilmesi
yapılması
Belirlenmesi Benefit

High
16 1 8 12
7
Strategy 3

Med
4
17 10
VOC VOB 9 13
11
6
Complete a project,
Resource Re-Allocate Resources

VOP Pool

Low
5 14
15 2
Select Ideas for Define Defined Complete
“Deeper Dive” Projects Launch Execute Project
New New
Project Project Projects
Opportunity Projects Buffer
Buffer
Low Med High Re-scope Projects as necessary

Effort

 Değerlendirme
 İşinizdeki Değer  Değer yaratan  Her bir projeyi getiri ve  Proje fırsatlarının proje
kriterlerine göre
Yaratan Noktaların noktaların fırsat harcanacak eforun sponsorlarına
projelerin
Belirlenmesi alanlarına yüksek/orta ve düşük yönlendirilmesi
değerlendirilmesi
 Stratejik dönüştürülmesi olmasına göre  Proje Tanımlama
puanlanması  Getiri/efor Matrisinin
• Finansal  Fırsat alanlarının proje Formlarının
güncellenmesi
• Müşteri fikirlerine  Getiri Efor Matrisinin Tamamlanması
• Süreç dönüştürülmesi doldurulması  Sonuçların yeniden
gözden geçirilmesi
 PrDeğer Yaratan  Tabanda üretilen  Çizilen sonuçların
Noktaların filkirlerin ilave edilmesi incelenmesi  Projelerin
Önceliklendirilmesi Önceliklendirilmesi
 Proje fikirlerinin  Detaylı araştırmalar için
gruplandırılması ve en yüksek puanı alan  Proje yapılma
netleştirilmesi fırsatların seçilmesi zamanlamalarının
kaynaklara göre
31 planlanması
1
Fırsatların Belirlenmesi için Değer Yaratan
Adımlar Başlangıç Noktalarını işaret eder

Strateji

Müşterinin
(VOC) İşin Sesi (VOB)
Sesi

Kritik müşteri ihtiyaçları Finansal Analizler

Prosesin
Sesi
(VOP)
Strateji, müşteri ve finansal adımların Süreç
performansı ile bağlantılarının kurulması

Ciro Büyümesi Ekonomik Karlılık

Pazar Değeri
32
 Fırsatların Belirlenmesi ve Yalın 6 Sigma
Projelerinin Seçilmesi Süreci
1 Değer Yaratan
2 Fırsatların 3 Fırsat Listesinin 4 Kapsam ve 5 Tanımlanan
Belirlenmesi Grafiğe tanımlamaların projelerin
Noktaların Yerleştirilmesi önceliklendirilmesi
yapılması
Belirlenmesi Benefit

High
16 1 8 12
7
Strategy 3

Med
4
17 10
VOC VOB 9 13
11
6
Complete a project,
Resource Re-Allocate Resources

VOP Pool

Low
5 14
15 2
Select Ideas for Define Defined Complete
“Deeper Dive” Projects Launch Execute Project
New New
Project Project Projects
Opportunity Projects Buffer
Buffer
Low Med High Re-scope Projects as necessary

Effort

 Değerlendirme
 İşinizdeki Değer  Değer yaratan  Her bir projeyi getiri ve  Proje fırsatlarının proje
kriterlerine göre
Yaratan Noktaların noktaların fırsat harcanacak eforun sponsorlarına
projelerin
Belirlenmesi alanlarına yüksek/orta ve düşük yönlendirilmesi
değerlendirilmesi
 Stratejik dönüştürülmesi olmasına göre  Proje Tanımlama
puanlanması  Getiri/efor Matrisinin
• Finansal  Fırsat alanlarının proje Formlarının
güncellenmesi
• Müşteri fikirlerine  Getiri Efor Matrisinin Tamamlanması
• Süreç dönüştürülmesi doldurulması  Sonuçların yeniden
gözden geçirilmesi
 PrDeğer Yaratan  Tabanda üretilen  Çizilen sonuçların
Noktaların filkirlerin ilave edilmesi incelenmesi  Projelerin
Önceliklendirilmesi Önceliklendirilmesi
 Proje fikirlerinin  Detaylı araştırmalar için
gruplandırılması ve en yüksek puanı alan  Proje yapılma
netleştirilmesi fırsatların seçilmesi zamanlamalarının
kaynaklara göre
33 planlanması
2
Proje Fırsat Alanlarının Belirlenmesi
Stratejik Odak Fırsat Alanları Proje Fikirleri
Alanı/ Değer
yaratan Adım Fiyatlama opsiyonlarının basitleştirilmesi
Satış Süreçlerinin
Geliştirilmesi Teklif sürecinin verimlilik düzeyinin
%50’ye çıkarılması
Teslim süresinin %50 kısaltılması

Ürün ve Hizmet Teslim süresinin std dev. 5 güne indirilmesi

Tesliminin Geliştirilmesi
Amansız Faturalama hatalarının %75 indirilmesi
Müşteri
Odağının Kalite problemlerinin %0.5’e indirilmesi
Ürün Kalitesinin
Sürdürülmesi Geliştirilmesi
İlk kontrol düzeyini %50’ye çıkartmak

Çağrı merkezinin cevap verme oranının

Müşteri Desteğinin %98’e çıkarılması
Geliştirilmesi Cevap verme süresinin %75 iyileştirilmesi

Bir Yalın 6 Sigma Yalın 6 Sigma Projeleri

projesi olabilmesi ile eşleştirilebilecek
için çok geniş bir hedefler
tanım

34
 Fırsatların Belirlenmesi ve Yalın 6 Sigma
Projelerinin Seçilmesi Süreci
1 Değer Yaratan
2 Fırsatların 3 Fırsat Listesinin 4 Kapsam ve 5 Tanımlanan
Belirlenmesi Grafiğe tanımlamaların projelerin
Noktaların Yerleştirilmesi önceliklendirilmesi
yapılması
Belirlenmesi Benefit

High
16 1 8 12
7
Strategy 3

Med
4
17 10
VOC VOB 9 13
11
6
Complete a project,
Resource Re-Allocate Resources

VOP Pool

Low
5 14
15 2
Select Ideas for Define Defined Complete
“Deeper Dive” Projects Launch Execute Project
New New
Project Project Projects
Opportunity Projects Buffer
Buffer
Low Med High Re-scope Projects as necessary

Effort

 Değerlendirme
 İşinizdeki Değer  Değer yaratan  Proje fırsatlarının proje
 Her bir projeyi getiri ve kriterlerine göre
Yaratan Noktaların noktaların fırsat sponsorlarına
harcanacak eforun projelerin
Belirlenmesi alanlarına yönlendirilmesi
yüksek/orta ve düşük değerlendirilmesi
 Stratejik dönüştürülmesi  Proje Tanımlama
olmasına göre  Getiri/efor Matrisinin
• Finansal  Fırsat alanlarının proje puanlanması Formlarının
güncellenmesi
• Müşteri fikirlerine Tamamlanması
 Getiri Efor Matrisinin  Sonuçların yeniden
• Süreç dönüştürülmesi
doldurulması gözden geçirilmesi
 PrDeğer Yaratan  Tabanda üretilen
 Çizilen sonuçların  Projelerin
Noktaların filkirlerin ilave edilmesi
incelenmesi Önceliklendirilmesi
Önceliklendirilmesi  Proje fikirlerinin
 Detaylı araştırmalar için  Proje yapılma
gruplandırılması ve
en yüksek puanı alan zamanlamalarının
netleştirilmesi
fırsatların seçilmesi kaynaklara göre
35 planlanması
3
Olası Proje Fikirlerinin Önceliklendirilmesi

Getiri kapsamı: Benefit Getiri/ Efor Matrisi

• Ciro Artışı
• Maliyet düşümü veya
maliyeti oluşturmamama
• İşletme Sermayesi Düşümü

High
Efor Kapsamı:
• Kaynak ihtiyacı
• Proje süresi
• Sermaye yatırımı
Med

• Gider yatırımı

Dikkate alınması gereken

diğer hususlar:
Low

• Stratejik Uyum
• Projenin mümkün olması
• Proje Riski
Low Med High
Effort

36
3
Getiri Efor Matrisi Örneği
Yapılması Öncelikli Fırsatlar
Getiri Sol üst köşede yer alan projeler
yüksek getiri ve az efor getiren
projelerdir ve yapılması en öncelikli
projeler bunlardır.
High

16 1 8 Yapılma Potansiyeli Olan

12
7 Fırsatlar
Bu bölümde yer alan projeler
3
yapılma potansiyeli olup üzerinde
çalışılması ve kapsamının
4 netleştirilmesi gereken projelerdir.
Med

17 10
9 13
11 “Potansiyel Çabuk Kazançlar”
6 Bu projeler muhtemel çabuk
kazanç veya Kaizen projeleri
olabilirler
5 14 Yapılması en az öncelikli
Low

15 2 fırsatlar
Sağ alt köşede olan projeler en az
öncelikli projeler olup en sona
Low Med High bırakılmalıdır.
Efor

Yüksek öncelikli projeler diğer fazda değerlendirilirler

37
 Fırsatların Belirlenmesi ve Yalın 6 Sigma
Projelerinin Seçilmesi Süreci
1 Değer Yaratan
2 Fırsatların 3 Fırsat Listesinin 4 Kapsam ve 5 Tanımlanan
Belirlenmesi Grafiğe tanımlamaların projelerin
Noktaların Yerleştirilmesi önceliklendirilmesi
yapılması
Belirlenmesi Benefit

High
16 1 8 12
7
Strategy 3

Med
4
17 10
VOC VOB 9 13
11
6
Complete a project,
Resource Re-Allocate Resources

VOP Pool

Low
5 14
15 2
Select Ideas for Define Defined Complete
“Deeper Dive” Projects Launch Execute Project
New New
Project Project Projects
Opportunity Projects Buffer
Buffer
Low Med High Re-scope Projects as necessary

Effort

 Değerlendirme
 İşinizdeki Değer  Değer yaratan  Her bir projeyi getiri ve  Proje fırsatlarının proje
kriterlerine göre
Yaratan Noktaların noktaların fırsat harcanacak eforun sponsorlarına
projelerin
Belirlenmesi alanlarına yüksek/orta ve düşük yönlendirilmesi
değerlendirilmesi
 Stratejik dönüştürülmesi olmasına göre  Proje Tanımlama
puanlanması  Getiri/efor Matrisinin
• Finansal  Fırsat alanlarının proje Formlarının
güncellenmesi
• Müşteri fikirlerine  Getiri Efor Matrisinin Tamamlanması
• Süreç dönüştürülmesi doldurulması  Sonuçların yeniden
gözden geçirilmesi
 PrDeğer Yaratan  Tabanda üretilen  Çizilen sonuçların
Noktaların filkirlerin ilave edilmesi incelenmesi  Projelerin
Önceliklendirilmesi Önceliklendirilmesi
 Proje fikirlerinin  Detaylı araştırmalar için
gruplandırılması ve en yüksek puanı alan  Proje yapılma
netleştirilmesi fırsatların seçilmesi zamanlamalarının
kaynaklara göre
38 planlanması
4 Kapsam ve Projelerin Tanımlanması
 Yüksek öncelikli proje fikirleri
projelerin tanımlanması için
proje sponsorlarına verilir
 Proje sponsorları projelerin son
önceliklendirilmesini
yapabilmek için yeteri kadar
detay içeren proje bildirilerini
hazırlarlar

39
 Fırsatların Belirlenmesi ve Yalın 6 Sigma
Projelerinin Seçilmesi Süreci
1 Değer Yaratan
2 Fırsatların 3 Fırsat Listesinin 4 Kapsam ve 5 Tanımlanan
Belirlenmesi Grafiğe tanımlamaların projelerin
Noktaların Yerleştirilmesi önceliklendirilmesi
yapılması
Belirlenmesi Benefit

High
16 1 8 12
7
Strategy 3

Med
4
17 10
VOC VOB 9 13
11
6
Complete a project,
Resource Re-Allocate Resources

VOP Pool

Low
5 14
15 2
Select Ideas for Define Defined Complete
“Deeper Dive” Projects Launch Execute Project
New New
Project Project Projects
Opportunity Projects Buffer
Buffer
Low Med High Re-scope Projects as necessary

Effort

 Değerlendirme
 İşinizdeki Değer  Değer yaratan  Her bir projeyi getiri ve  Proje fırsatlarının proje
kriterlerine göre
Yaratan Noktaların noktaların fırsat harcanacak eforun sponsorlarına
projelerin
Belirlenmesi alanlarına yüksek/orta ve düşük yönlendirilmesi
değerlendirilmesi
 Stratejik dönüştürülmesi olmasına göre  Proje Tanımlama
puanlanması  Getiri/efor Matrisinin
• Finansal  Fırsat alanlarının proje Formlarının
güncellenmesi
• Müşteri fikirlerine  Getiri Efor Matrisinin Tamamlanması
• Süreç dönüştürülmesi doldurulması  Sonuçların yeniden
gözden geçirilmesi
 PrDeğer Yaratan  Tabanda üretilen  Çizilen sonuçların
Noktaların filkirlerin ilave edilmesi incelenmesi  Projelerin
Önceliklendirilmesi Önceliklendirilmesi
 Proje fikirlerinin  Detaylı araştırmalar için
gruplandırılması ve en yüksek puanı alan  Proje yapılma
netleştirilmesi fırsatların seçilmesi zamanlamalarının
kaynaklara göre
40 planlanması
Proje Seçimi
Proje seçimi bir liderlik rolüdür, delege edilemez.

Filtre
• Problem süreçten mi kaynaklanıyor?
• Süreç tekrarlanabilir mi?
• Kök neden veya çözüm biliniyor mu?
• Ölçülebilir mi?
• Getirisi belirlenen limitin üzerinde mi?
• Süreçle ilgili verilere ulaşılabiliyor mu?

43
Projeler Neden Başarısız Olur?

 Çok geniş kapsam (“okyanusu kaynatmak”)

 Çok dar kapsam (getirisi düşük)

 Çözüm zaten akıllarda (“git ve uygula”)

 Veri eksikliği

 Kaynak eksikliği

 Politik projeler

44
Proje Takımının Kuruluşu
Finans Temsilcisi

Süreç Sahibi

Proje Sponsoru

Proje takımı

Süreç

Yeşil Kuşak

Siyah Kuşak

45
 Yalın 6 Sigma Proje Yönetimi
Aksiyonlar
Proje
Gözden Geçirme
Storyboard Toplantısı
(haftalık)

Proje Sponsor
Raporu Siyah Kuşak
Proje
Sonuç
Aksiyonlar
Raporları
Proje
Gözden Geçirme
Toplantısı
(gerektikçe)
Siyah Kuşak
Usta Siyah Kuşak Proje
Proje
Sonuç
Durum
Raporları
Proje Raporu
Faz Geçiş
Toplantısı

Yayılım Sorumlusu
Finansal Sorumlu Business
Sponsor Business Unit
Siyah Kuşak Unit Benefits
Usta Siyah Kuşak Deployment Summary
Plan
Standardisation
Project
Stage Replication
Report Değerlendirme
Toplantıları
( 6 Aylık)

CEO
CDC
BU-GMs

46
Devir-teslim ve Kapanış Süreci

Geçiş Geçiş
Toplantısı Toplantısı

Geliştir / Kontrol /
Geliştir Uygula

Çözümün Devreye 2-aylık 6-aylık 12-aylık

Alınması Getiri Getiri Getiri
Onayı Onayı Onayı

2 Ay 6 Ay 12 Ay

48
Teşekkürler

51