SÜREÇ YÖNETİMİ

1
 SÜREÇ
(PROSES)

2
 SÜREÇ NEDİR?

Bir ya da daha fazla girdinin kuruluş içi ve/veya dışındaki müşteriler için çözüm
oluşturan bir ya da daha çok çıktı şekline dönüştürülmesinin sağlandığı bir
faaliyet ya da karşılıklı ilişkileri olan faaliyetler kümesidir. Girdileri olan, bunlara
müşterileri için değer ekleyen ve çıktı üreten bir faaliyetler dizisidir. Belirli bir
çıktı (ürün ya da hizmet) elde etmek için, birbirleriyle etkileşim içerisinde
bulunan insanlar, ekipman, malzemeler, yöntemler ve çevresel unsurların bir
toplamıdır.

İşletme girdilerini, işletme çıktılarına dönüştüren faaliyetlerin birleşimidir.

Süreçler, üç temel faaliyetler çeşidinin bir bileşimidir: değer yaratan yani

müşteriler için önem taşıyan faaliyetler; temel olarak fonksiyonel, bölümsel
veya örgütsel sınırlar arasında iş akışını sağlayan faaliyetler; kontrol faaliyetleri.

3
Bir organizasyonel süreç, başı ve sonu belli olan iş demektir. Bir başka deyişle, bir
işi yapmak için gerekli alt işlerin ve detay işlerden oluşan faaliyetler kümesidir.
Süreçler, en yalın açıklamayla, bir işletmenin müşterileri için “ne yaptığı” dir.
Süreçler, işletmenin sunduğu ürün/hizmetleri yaratan mantıksal iş toplamıdır.

Bir süreç girdilerin (insan gücü/hizmetler, ekipman, malzemeler, yöntemler ve

ortam) çıktı (insan gücü/hizmetler, ekipman, malzeme ve yöntemler) şekline
dönüştürülmesidir. Dönüştürme; zaman, yer ve şekil konularında değer
eklenmesi ya da yaratılmasını da içerir. Değer ile ilgili konular aşağıdaki gibi
zaman, yer ve şekil değeri olarak incelenebilir:

Zaman Değeri: Gereksinim duyulan şeylerin zamanında elde edilmesi; örneğin

acıktığımız zaman yiyeceklerin hazır olması ya da materyal girdilerinin zamanında
hazır olması gibi.

Yer Değeri Gereksinim duyulan şeylerin, gereksinim duyulan yerde hazır olması;
örnek olarak yakıtın rafineride değil de, aracımızın deposunda olması, ya da lastik
imalatında kauçuğun fabrikada olması gibi.

4
Şekil Değeri: Herhangi bir şeyin gereksinim duyulduğu şekilde hazır
olması, örneğin ekmeğin kızartma makinesine girmeden önce
dilimlenmiş olması, evrakların dosyalanmadan önce delinmiş olması
gerekliliği gibi. Şekil 1 de temel bir sürecin unsurları görülmektedir.

Süreç, belirli bir dizi girdiyi, müşterileri için belirli bir dizi faydalı çıktıya
dönüştüren tanımlanabilen, yinelenebilen, ölçülebilen ve birbirine
bağlı değer yaratan faaliyetler dizinidir.

Bir süreç herhangi bir işin tamamlanması için gerekli olan işlem
basamaklarının ve kararların toplamıdır.

5
Çalışma hayatı ve günlük yaşantımızda karşılaştığımız süreçlere örnek olarak; işe
gitmek için hazırlık yapma, günlük iş planı yapma, parça siparişi verme, bir mesaj
hazırlayıp gönderme, sipariş alma, satın alma, fatura hazırlama, stok yönetimi,
denetim, işletme planlaması, bütçe planlama, performans değerlendirme, öneri
geliştirme, kredi onaylama, yönetim geliştirme, sözleşme yönetimi, teklif
hazırlama, insan kaynakları planlaması, yeni personel istihdamı, bordro hazırlama,
ürün geliştirme, nakit akışının planlanması, bütçe hazırlama, şartname hazırlama,
yurt dışından konuk karşılama, yatmak için hazırlanma gösterilebilir.

Bazı karmaşık süreçler, organizasyonun birden çok bölümünü (örneğin; bir kumaş
fabrikasında teklif hazırlama gibi) ilgilendirir. Bu tür süreçler, kuruluşlarda en fazla
sorunların yaşandığı süreçlerdir ve genellikle önemli iyileştirme fırsatları taşırlar.

6
ISO 9000/2000 Kalite Yönetim Sistem Standardı’nda
Süreç Yaklaşımı
ISO 9000 kalite yönetim sistemleri: esaslar ve sözlük standardı madde 2.4’ de süreç
yaklaşımı aşağıdaki gibi açıklanmaktadır:

Madde 2.4: Süreç Yaklaşımı: Girdileri çıktılara dönüştürmek için kaynakları kullanan
bir faaliyet ya da faaliyetler toplamı bir süreç olarak kabul edilebilir. İşlevlerini etkili
olarak sürdürmek isteyen kuruluşlar, karşılıklı olarak etkileşim içerisindeki
süreçlerini tanımlamalı ve yönetmelidir. Bir sürecin çıktısı, çoğunlukla bir sonraki
sürecin girdisi olmaktadır. Bir organizasyondaki süreçlerin tanımlanması ve bu
süreçler arasındaki karşılıklı etkileşimlerin yönetilmesi “süreç yönetimi” olarak
adlandırılır. Bu standardın amacı, bir organizasyonun yönetilmesi için süreç
yaklaşımının uygulanmasını cesaretlendirmektir.

Şekil 2’ de ISO 9000 ailesi standartlarında açıklanan süreç esaslı kalite yönetim
sistemi gösterilmektedir. Çizimde ilgili kesimlerin organizasyona girdi sağlanması
konusunda sahip oldukları önem vurgulanmaktadır. İlgili kesimlerin tatmininin
izlenmesi için, onların gereksinim ve beklentilerinin karşılanmasının algılanmasına
ilişkin bilginin değerlendirilmesi gerekir. Şekilde yer alan model, süreçleri detaylı
olarak göstermemektedir.
7
8
ISO 9000/2000 Kalite Yönetim Sistemi’nde istenildiği gibi süreç yaklaşımı
uygulayan bir kuruluş yönetimi aşağıdaki faaliyetleri gerçekleştirilmelidir:
•Hedeflediği sonuçlara ulaşmak için süreçlerini tanımlamalıdır.
•Süreçlerinin girdileri ile çıktılarını tanımlamalı ve ölçülebilir duruma
getirmelidir.
•Süreçlere ilişkin alt süreçleri ve faaliyetleri belirlemelidir.
•Fonksiyon ve süreçler arası ilişkileri ortaya koymalı ve ölçülebilir duruma
getirmelidir.
•Süreçlere ilişkin olası riskleri, akışını, tedarikçilerini, müşterilerini ve diğer ilgili
kesimlerin süreç üzerindeki etkilerini belirlemelidir.
•Sürecin yönetimine ilişkin yetki ve sorumlulukları açık, anlaşılır ve dengeli bir
şekilde paylaştırılmalıdır.
•Sürecin kuruluş içi müşterilerini, tedarikçilerini ve diğer ilgili kesimlerini ve
beklentilerini tanımlamalıdır.

9
•İstenilen sonuçlara ulaşılabilmesi için sürecin aşamalarını, faaliyetlerini,
kontrol noktaları ile yapılacak ölçümlerini, süreç sahibi ile ekip üyelerinin
eğitim, malzeme, bilgi ve yöntem ihtiyaçlarını saptamalıdır.
•Süreçlerin analizini yapmalıdır.
•Düzeltici ve önleyici faaliyetlerin nasıl yapılacağı belirlenmelidir.
•Süreç iyileştirme fırsatlarını araştırmalıdır.
•Süreç ve ürün değişikliklerinin nasıl kontrol edileceği saptanmalıdır..

Süreç yaklaşımının uygulanması sonucunda kuruluşlar açısından aşağıdaki

konularda önemli yararlar elde edilebilir:

1. Politika ve strateji oluşturma.

2. Amaç ve hedef oluşturma.
3. İşletme yönetimi.
4. İnsan kaynakları yönetimi

10
ISO 9000/2000 Kalite Yönetim Sistem Standardı
Süreç Tanımı Örneği
Standardın belirli maddelerinde “süreçlerin oluşturulması” ve/veya “süreçlerin
tanımlanması” na ilişkin gereklilikler vardır. izleme ve ölçme cihazlarının kontrolü
(Madde 7.6) maddesinde bu konudaki gereklilik şöyledir: “Organizasyon
üstlenilecek izleme ve ölçme sorumluluğu ile, ürünün belirlenen gerekliliklere
uygunluğunun kanıtlanması için gerekli olan izleme ve ölçme cihazlarını
belirleyecektir. Kuruluş, izleme ve ölçmenin gerekliliklere uygun olarak
yapılmasının sağlanması için gerekli olan süreçleri oluşturacaktır.” Aşağıda bu
konudaki süreç tanımlaması ve sürecin iş akış şeması gösterilmektedir.

i. Sürecin Adı: Ölçme ve izleme cihazlarının kontrolü (/2000 Madde 7.6)

ii. Girdiler:
•Ölçme ve izleme kriterleri
•İmalat iş akışı
•Ölçme, izleme cihazları envanter listesi
•Yeni cihaz ihtiyaçları
•Cihaz satın alma şartnameleri
•Müşteri şikayetleri
•Ürün doğrulama kayıtları
11
iii. Çıktılar:
Ölçme izleme cihazı yıllık kalibrasyon takvimi
Kalibrasyon raporu
Kalibrasyon etiketi
Kullanılmaz etiketi
Uyarı etiketi
Ölçme izleme cihazları taşıma, depolama ve bakım talimatları
iv. Süreç Sahibi:
Genel müdür
v. Süreç Sorumlusu:
Yönetim temsilcisi /kalite sorumlusu
vi. Süreç Ekibi:
İmalat sorumlusu
Kalite sorumlusu
Satın alma sorumlusu
İlgili operatör
vii. Süreç Performans Ölçütleri
Kalibrasyon giderleri/toplam maliyet
Kullanım dışı cihaz sayısı/ toplam cihaz sayısı
Zamanında yapılan kalibrasyonlar /toplam kalibrasyonlar

12
•Kalibrasyon sorunu nedeniyle ortaya çıkan ürün uygunsuzlukları
•Kalibrasyon sorunu nedeniyle karşılaşılan müşteri şikayetleri
•Çevrim süresi
•Katma değer yaratan işlemlerin süresi/Sürecin toplam süresi

viii. Müşteriler
İlgili operatör
Kalite kontrol görevlileri
Dış müşteriler

ix. Tedarikçiler
Kalibrasyonu yapan dış kuruluşlar
Cihaz satıcıları
x. Sürecin İş Akış Şeması
Sürecin iş akış şeması, şekil 3’ te gösterilmektedir.

13
14
15
16
EFQM İş Mükemmelliği Modeli’ nde Süreç Yönetimi

EFQM (European Foundation for Quality Management- Avrupa Kalite Yönetim

Vakfı), 1991 yılında performanslarını arttırmak isteyen kuruluşlara yardımcı olmak
için 9 kriterden oluşan bir “Mükemmellik Modeli” geliştirmiştir. Bu model
çoğunlukla Avrupa da olmak üzere okullar, şirketler, sağlık kuruluşları, polis
teşkilatları, kamu kuruluşları ve devlet kuruluşları tarafından başarıyla
uygulanmaktadır. Yenilikçilik ve öğrenmeyi baz alan Mükemmellik Modeli, beşi
girdi, dördü de sonuçlardan oluşan toplam dokuz kritere sahiptir. Girdi kriterleri bir
kuruluşun yaptığı faaliyetleri içerir.
Sonuç kriterleri ise, o kuruluşun neler gerçekleştirdiğini gösterir. Girdi kriterleri;
liderlik, çalışanlar, politika ve strateji, işbirlikleri ve kaynaklar ile süreçler
kriterlerinden oluşmaktadır.
Sonuçlar kriterleri ise; çalışanlarla ilgili sonuçlar, müşterilerle ilgili sonuçlar,
toplumla ilgili sonuçlar ile temel performans sonuçlarından oluşmaktadır.
Performansa, müşterilere, çalışanlara ve topluma yansıyan mükemmel sonuçlar
işbirlikleri, kaynaklar ve süreçler aracılığıyla gerçekleştirilir.

17
Süreçler kriteri modelin beşinci kriteridir. Türkiye Kalite Derneği tarafından
yayınlanan EFQM Mükemmellik Modeli 2000 adlı dökümanda kriterin unsurları
aşağıdaki gibi açıklanmıştır:

Tanım: Kuruluş; süreçlerini politika ve stratejisini destekleyecek, müşterilerini ve

diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek, onlar için katma değerin artmasını
sağlayacak biçimde nasıl tasarlamakta, yönetmekte ve iyileştirmektedir?

Alt Kriter 1: süreçler sistematik olarak nasıl tasarlanmakta ve yönetilmektedir?

· Politika ve stratejinin yaşama geçirilmesini sağlayacak kilit süreçler de dahil olmak
üzere kuruluşun süreçleri tasarlanır.
· Süreç yönetimi sisteme kurulur.
· Süreç yönetiminde ISO 9000 gibi kalite sistemlerini, çevre, çalışan sağlığı ve iş
güvenliği sistemlerini kapsayan standartlar uygulanır.
· Süreç ölçümleri yapılır ve performans hedefleri belirlenir.
· Süreçleri etkin bir biçimde yönetilebilmesi için, kuruluşun kendi içinde işbirliği
içinde olduğu kuruluşlara süreçler arası konuları çözüme kavuşturur.

18
Alt Kriter 2: süreçler, müşterileri ve diğer paydaşları tam olarak tatmin etmek ve
onlar için giderek artan bir değer yaratmak amacıyla gerektiğinde yenilikçi
yaklaşımlar kullanılarak nasıl iyileştirilmektedir?

· Kademeli ve sıçramalı iyileştirme fırsatları ve diğer değişiklik olanakları

belirlenir ve önceliklendirilir.
· Performans sonuçları, algılama verileri ve öğrenme faaliyetlerinden elde edilen
bilgiler; önceliklerin, iyileştirme hedeflerinin ve daha iyi çalışma yöntemlerinin
belirlenmesi amacıyla kullanılır.
· Çalışanların, müşterilerin ve işbirliği yapılan kuruluşların yaratıcı ve yenilikçi
yetenekleri kademeli ve sıçramalı iyileştirme fırsatları doğrultusunda ortaya
çıkarılır ve bunlardan yararlanılır.
·Yeni süreç tasarımları, çalışma felsefeleri ve teknolojileri ortaya çıkarılır ve
bunlardan yararlanılır.
· Değişiklikleri uygulamak amacıyla uygun yöntemler oluşturulur. Yeni yada
değiştirilmiş süreçlerin uygulanmasında pilot çalışmaların yapılması sağlanır ve
uygulama denetlenir.

19
· Süreç değişiklikleri konusunda ilgili tüm paydaşlar haberdar edilir.
· Çalışanlar yeni ya da değiştirilmiş süreçleri uygulamaya geçmeden önce bu
konuda eğitim almış olmaları sağlanır. Süreç değişikliklerinin uygulanmasıyla
öngörülen sonuçların elde edildiği doğrulanır.

Alt Kriter 3: ürün ve hizmetler müşteri gereksinim ve beklentileri temel alınarak

nasıl tasarlanmakta ve geliştirilmektedir?

· Müşterileri ürün ve hizmetler konusunda hem mevcut, hem de gelecekteki

gereksinim ve beklentilerini, mevcut ürün ve hizmetler hakkındaki algılamalarını
öğrenmek amacıyla Pazar araştırması, müşteri memnuniyeti anketleri ve diğer
geri bildirim araçlarından yararlanılır.

· Müşterinin gelecekteki gereksinim ve beklentileri doğrultusunda ürün ve

hizmetlerin zenginleştirilmesi amacıyla yapılması gereken iyileştirme çalışmaları
öngörülür ve belirlenir.

20
· Müşterilerin gereksinim ve beklentilerine yanıt verecek yeni ürün ve hizmetler
tasarlanır ve geliştirilir.
· Rekabet gücü olan ürün ve hizmetler geliştirilmesi için yenilikçilik ve yaratıcılıktan
yararlanılır.
· İşbirliği yapılan kuruluşlarla birlikte yeni ürünler geliştirilir.

Alt Kriter 4: ürün ve hizmetler nasıl üretilmekte, sunulmakta ve servisi

sağlanmaktadır?
·Tasarımlara ve geliştirmelere uygun ürün ve hizmetler üretilir ya da sağlanır.<!--
[endif]-->
· Ürün ve hizmetler mevcut ve olası müşterilere duyurulur, pazarlanır ve satılır.
· Ürün ve hizmetler müşterilere nasıl sunulur?
· Uygun durumlarda ürün ve hizmetler için servis sağlanır.

21
Alt Kriter 5: müşteri ilişkileri nasıl yönetilmekte ve geliştirilmektedir?

· Müşterilerin kuruluşla güncel iletişim gereksinimleri belirlenir ve karşılanır.

· Şikayetler dahil olmak üzere güncel iletişimden elde edilen geri bildirim
değerlendirilir.
· Müşterilerin gereksinim, beklenti ve öncelikleri değerlendirilir ve gerekli çözümleri
geliştirmek amacıyla önleyici davranılır.
· Müşterilerin ürün, hizmet ve diğer satış ve servis süreçlerinden memnuniyet
derecelerini belirlemek amacıyla satışlar, servis hizmetleri ve diğer müşteri ilişkileri
izlenir.
· Müşteri, satış ve servis ilişkilerinde yaratıcılık ve yenilikçilik sürdürülür.
· Düzenli olarak yapılan anketler, önceden belirlenmiş diğer amaçlar ve günlük
müşteri ilişkileri sırasında toplanan veriler, müşterilerin kuruluşla olan ilişkilerinde
duydukları memnuniyet düzeyinin saptanması ve artırılması amacıyla kullanılır.

EFQM Mükemmellik Modeli süreç yaklaşımına büyük önem vermektedir. Sürekli

iyileştirme çalışmalarında başarılı olabilmek için süreç yönetimi uygulamasının önemi
büyüktür

22
SİSTEM

Birbiri ile ilgili olan veya karşılıklı etkileşimde bulunan elemanlar takımı.
(TS EN ISO 9000)

Her sistem daha büyük başka bir sistemin parçasıdır.

23
Sistem : Dolaşım Sistemi

• Kalp
• Akciğer
• Damarlar
• Kılcal Damarlar

a. Büyük kan dolaşımı

Sol karıncık AORT Organ atar damarları Kılcallar Organ
toplar damarları Üst ve alt ana toplar damarı Sağ kulakçık

b. Küçük kan dolaşımı

Sağ karıncık Akciğer atar damarı Akciğer kılcalları Akciğer
toplar damarı Sol kulakçık

24
İşletme bir sistem midir?

25
Ticari Araç Üretim Şirketi

İnsan Kaynakları
Tasarım
Satın alma
Üretim Planlama
Üretim
Satış
Depolama ve Sevkiyat

SÜREÇLER

26
İşletme, birbiri ile ilişkili süreçlerden oluşan bir sistemdir.

Birbirleri ile ilgili süreçlerin bir sistem olarak tanımlanması,anlaşılması ve

yönetilmesi, hedeflerin gerçekleştirilmesinde kuruluşun etkinliğine ve
verimliliğine katkıda bulunur. (TS EN ISO 9000, Yönetimde sistem yaklaşımı)

27
SÜREÇ YÖNETİMİ

Kuruluşlar, üretmiş oldukları ürün ya da hizmetlerden yararlanan müşterilerinin

ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak için, süreçlere gereksinim duyar. Süreç
yönetimi son yıllarda özellikle performanslarını arttırmak isteyen kuruluşların
ilgilenmeye başladığı güncel konulardan birisidir.

Süreç yönetimi, Avrupa Kalite Yönetim Vakfı'nın İş Mükemmelliği Modeli' nde

yer alan dokuz kriterden birisidir. Ayrıca ISO 9000/2000 Revizyonu da önemli
ölçüde süreç modeline dayandırılarak hazırlanmıştır. Bu her iki neden,
organizasyonların ister istemez süreç yönetimi konusuna eğilmelerine yol
açmıştır. Süreç yönetimi kimi kuruluşlarda fonksiyonel örgüt yapısına uygun
olarak süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi için, kimi kuruluşlarda ise bir
yönetim tarzı olarak ele alınmaktadır.

Şüreç yönetimi; fonksiyonel örgütlenmeye bağlı kalınarak süreçlerin sistematik

iyileştirilmesi olarak ele alındığında "Süreçlerin Yönetimi", bir yönetim tarzı
olarak ele alındığında ise "Süreçlerle Yönetim” olarak adlandırılabilir.

28
Süreçlerin Yönetimi", mevcut fonksiyonel ve hiyerarşik örgüt yapılarına bir şekilde
“
uygulanabilirken, "Süreçlerle Yönetim" başta örgüt yapısı olmak üzere, pek çok
klasik yönetsel yaklaşımın sorgulanmasını gündeme getirmektedir.

Süreçlerle yönetimde geleneksel fonksiyonel ve hiyerarşik örgüt yapısı değişmekte,

görevler ve kadro unvanları süreçlere göre yeniden şekillendirilmektedir.

Ülkemizin önde gelen kuruluşlarının bazılarında süreçlerin yönetim anlayışı

uygulanırken, bazılarında da süreçlerle yönetim ya da diğer bir deyişle süreç bazlı
organizasyon yapıları uygulanmaktadır. Süreçlerle yönetim anlayışının
uygulanabilmesi için kuruluşta süreç yönetimi anlayışının var olması gerekmektedir.

29
Süreç yönetim kavramı aşağıdaki sekiz kalite yönetim ilkesi üzerine
kurulmalıdır:

Müşteri odaklılık

Liderlik – kaynakların etkili yönetimi

Çalışanların katılımı

Süreç yaklaşımı

Sistem yaklaşımıyla yönetim

Sürekli iyileştirme

Veri ve bilgiye dayalı karar alma

Tedarikçilerle işbirliğine dayalı ilişki kurma

30
Süreç Yönetiminin Tanımı
Süreç yönetimi, süreçlerin sürekli ve düzenli olarak izlenmesi ve
geliştirilmesini garanti altına almak için yapılan faaliyetler dizisidir. Süreç
yönetimi süreçlerin tasarımı, sürdürülmesi, müşteri ihtiyaçlarının daha iyi
karşılanması için sürekli değerlendirme, analiz ve geliştirmeleri kapsayan bir
çevrimdir.

Süreç yönetimi temelinde şu prensipler yer alır:

•İnsanları, prosedürleri, malzeme ve ekipmanı içeren süreçler, işletilme

yönetim ve becerilerine göre ya da kötü sonuçlar üretir.
•Sonuçların (süreç performansının) değiştirilmesi ve iyileştirilmesi isteniyorsa,
süreçlerin işleyiş biçimleri değiştirilmelidir.
•Süreçler, sorumluları tarafından değiştirilene dek, mevcut durumlarını ve
işleyişlerini korur.
•İnsanlar, sürecin unsurlarından birisidir, ancak insanlar süreç
iyileştirilemediği sürece tek başlarına sonuçları iyileştiremez.

31
Süreç Yönetimi Uygulama Nedenleri

Organizasyonlar yaşayan organizma gibidirler.Bu nedenle gelişmelerini sürdürmek

için sürekli olarak değişime uğrarlar.Bu bağlamda sürekli bir şekilde gelişen
yönetim, teknik ve uygulamalarına bağlı olarak, yönetim anlayış, uygulama ve
yöntemlerini değiştirirler.Doğal olarak her kuruluş, zorluğu herkes tarafından
kabul edilen gelişmeye dayalı değişim sürecine girmez, aslında girmek zorunda da
değildir.

Bu süreci başlatan kuruluşlar, gelecekte başarılarını sürdürme şansına sahip olan

kuruluşlardır. Ayrıca, bu tür kuruluşlar aslında bir bakıma müşterilerine duyarlı,
kalite ve performanslarını artırarak maliyetleri düşürmeyi hedefleyen
kuruluşlardır. Kuruluşları sürekli gelişmeye zorlayan kuruluş içi ve dışı bazı
nedenler vardır:

32
Kuruluş Dışı Nedenler:

* Globalleşme
* Yavaş bir şekilde de olsa gelişmesini sürdüren demokratikleşme
* Bilgi teknolojisindeki baş döndürücü gelişmeler
* Dünya çapında giderek artan rekabet
* Politik ve siyasi gelişmeler
* Ekonomik platformdaki değişimler
* Kuruluşların varlık nedenleri olan müşterilerin beklentilerindeki artış ve
değişimler
*Üretim/hizmet gerçekleştirme ve sunma teknoloji ve sistemlerindeki
gelişmeler
* Yönetim yaklaşımlarındaki değişme ve gelişmeler

33
Kuruluş İçi Nedenler

*Müşteri istek ve beklentilerine duyarlı olamama

* Müşteri beklentilerinin karşılanamaması
* Müşteri şikayetlerindeki artışlar
* Uygun bir planlama yapılamaması
* Hedef ve politikalardaki değişiklikler
* Performans göstergelerindeki bozulmalar
* Ürün hayat çevriminin (süresinin) kısa olması
*Geleneksel fonksiyonel ve hiyerarşik bölümlemelere dayalı hantal ve yavaş
işleyen organizasyon yapıları
* Ürün/hizmet kalitesinde ve verimliliğinde azalma
* Kalite maliyetlerinde artış
* Çalışanların artan istek ve beklentileri
* Moral ve motivasyon düzeyinde azalma

34
Süreç odaklı yönetim yaklaşımının uygulamada kendini yoğun olarak
hissettirmesi aslında oldukça eskilere, Toplam Kalite Yönetimi (TKY)
anlayışının gelişmeye başladığı yıllara kadar uzanır. 80 li yıllardan bu yana
dünyada etkisini hissettirmeye başlayan TKY nin en önemli unsurlarından
birisi “ Süreçlerin Sistematik Olarak İncelenmesi” dir.

35
Fonksiyonel Yönetimin Yararları
•Çalışanların kendi alanlarında uzmanlaşması, böylece beceri düzeylerini
geliştirebilmeleri,

•Çeşitli fonksiyonların (muhasebe, personel, bakım, …) merkezileştirilmesinin

maliyetleri düşürmeye yaraması,(Bu işler için başka birimlerin ekstra zaman
harcadıkları kurumlarda)

•Çalışma ortamında herkesin nereye ait olduğunu, kendisinden hangi işlerin

beklendiğini bilmesi,

•Organizasyon yapısının kolay tanımlanabilmesi, çizilebilmesi, sunulabilmesi…

•Gri alanların ortadan kalkması

36
Fonksiyonel Yönetimin Dar Boğzaları

•Karar alma zorluğu

•İletişim güçlüğü
•Gereksiz tekrarlar (sürecin bütününü görememe)

37
Süreç Tanımı Yapılması
Süreçler genelde aşağıdaki özelliklere sahiptir;

•Süreçler, tanımlanabilir özelliğe sahiptir (süreçlerin temel unsurlarının

a.ıklanabilmesidir).
•Süreçler, ölçülebilir özelliğe sahiptir.
•Süreçler, yinelenme özelliğine sahiptir.
•Süreçler, kontrol edilebilme özelliğine sahiptir.
•Süreçler, katma değer yaratma özelliğine sahiptir.

Süreçlerin temel unsurları ve tanımlayıcı özellikleri ise şöyledir:

Müşteri Gereksinim ve Beklentileri: Sürecin çıktısı olan ürün ve hizmetlere ilişkin

olarak müşteri tarafından veya müşteri adına tanımlanmış özelliklerdir.

Tedarikçiler: Sürecin girdilerinin bir veya bir kaçını temin eden kişi ve/veya
kuruluşlardır. Tedarikçiler organizasyonun içinden veya dışından olabilirler.

38
Girdiler: Süreci harekete geçiren ve sürecin dış çevresinden tedarikçiler tarafından
katılan unsurlardır. Sermaye, işgücü, zaman, malzeme, yöntem, çalışma ortamı,
makine ve ekipman süreç girdileri olarak sayılabilirler.

Süreç Sahibi: Sürecin bütünü konusunda bilgi sahibidir ve sürecin bütününü

yönetir. Süreç sonuçlarını değerlendirerek bu sonuçlardan en çok etkilenen
müşterilerini tanıyan, beklentilerini takip eden ve süreç çıktılarından birinci
dereceden sorumlu olan kişilerdir.

Süreç Sorumlusu: Sürecin ilgili kısımlarını yürüten, temsil eden ve organizasyonda

süreç sahibine bağlı çalışan kişilerdir.

Süreç Ekibi: Süreç ve/veya süreci oluşturan alt süreçler bazında iyileştirme ve
geliştirme yapan ekiptir.

39
Süreçteki Faaliyetler: girdilerini, çıktılara dönüştüren süreç içerisinde yer alan
faaliyetlerdir.

Çıktılar: Girdilerin, süreç içinde müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak

şekilde katma değer yaratmaını sağlayan dönüşümün sonucunda ortaya çıkan
ürün ve /veya hizmettir.

Müşteriler: Sürecin çıktılarını kullanan ve/veya onlardan yararlanan

organizasyon içinden veya dışından kişi ve/veya kuruluşlardır. Sürecin temel
varlık nedenidir.

Süreç Performans Ölçütleri: Sürecin, müşteri ihtiyaç beklentilerini karşılama

düzeyini ölçmeye yarayan göstergelerdir (kusurlu oranı, kusur oranı, artık oranı,
yeniden işleme süresi, çevrim süresi, cevap verme hızı, hatasız teslim edilen
sipariş oranı, maliyeti vb.)

Yukarıdaki temel unsurlar dikkate alınarak süreç tanımlaması yapılabilir.

40
Önde gelen bir şirkette süreç tanımlaması aşağıdaki gibi yapılmaktadır:

Süreç Tipi: Operasyonel süreç

Süreç: Üretim
Stratejiler: Büyüme stratejisi
Politikalar: TKY, TPM, JIT, Kalite politikası, Çevre Politikası.
Girdiler: Servis bilgileri, garanti içi dönen ürünler, ürün spesifikasyonları, malzeme,
müşteri memnuniyet anketi
Kaynaklar: Enerji, işgücü
Ekipman: Teçhizat, Tesisler
Standartlar: ISO 9000, ISO 14001
Tetik: Pazar talebi, Satış tahminleri
Sürecin Sesi (Eksikleri): Üretim süreci gözden geçirme sistematiği eksik, üretim
sürecinin esnekliği yetersiz, süreç değerlendirme sistematiği tanımlı değil, işletmeler
arası dökümantasyon farklılıkları var, hizmet sunma süreci ile ilgili olarak bilgi akışı
eksik, sistem benchmarkları (kıyaslama unsurları) yok.
Süreç Performans Ölçütleri: Adam-saat verimlilik (direkt işçilik); adam-saat
verimlilik(toplam işçilik), hurda malzeme maliyeti/toplam malzeme maliyeti, yarı
mamul stok-gün, toplam çevrim süresi(cycle time), garanti gideri/toplam maliyet,
süreç özdeğerlendirme puanı, müşteri memnuniyet oranı, kapasite kullanım oranı.

41
Çıktılar: Ürün, Yarı mamül.
Müşteriler: Satış, Tüketici Hizmetleri, Dağıtım, Diğer işletmeler.
Müşterinin Sesi (Beklentiler): Kalite, zamanında teslimat, fiyat uygunluğu.
Çıktı Performans Ölçütleri: Servis arıza oranları, geri dönen mamul oranı, garanti
gideri/toplam maliyet, ürün tatmin endeksi, üretim programına uygunluk, toplam
ürün adedi, genel imalat giderleri, işçilik maliyeti.

42
Süreç Bileşenleri

43
Süreci tanımlamak için belirlenirler. Sürecin kimlik kartını
oluşturular.

Girdi
Çıktı
Kaynak
Süreç sahibi
Performans Göstergesi
Etkileşim
Kontrol kriteri
Doküman
…

44
Süreç Girdisi

Talep, beklenti ve şartları karşılamak üzere süreçte kullanılan,

süreci harekete geçiren ve dönüşüme/değişime uğrayan
hammadde, yarı mamul, mamul, hizmet, bilgi, veri,
tanımlamalar v.b. özelliklerdir. Girdiler kuruluş içinden veya
dışından temin edilir

45
Süreç Çıktısı

Sürecin bir sonucudur. Girdilerin talep, beklenti ve şartları karşılamak üzere

dönüşüme/değişime uğramış ürün, hizmet, v.b biçimidir. Çıktılar, kuruluşun
içinden veya dışından olan kullanıcılara sunulur.

46
Kaynak(lar)

Girdilerin çıktılara dönüşümü/değişimi için kullanılan ve herhangi

bir dönüşüme/değişime uğramayan genellikle insan, bilgi,makina, teçhizat, zaman,
doküman, enerji vb. unsurlardır.

47
Süreç sahibi
Sürecin en üst seviyede yöneten, performansından
sorumlu kişi

İnsan Kaynakları Süreci, İK Müdürü

Montaj Süreci, Üretim Müdürü

Süreç çalışanları

Sürecin içindeki faaliyetlerde görev alanlar

İnsan Kaynakları uzmanı

Kaynakçı

48
Çevrim Süresi

Bir sürecin başlangıcı ile bitişi arasında geçen toplam

süredir.

Sürecin her tekrarlanmasında çevrim süresi değişebilir.

Çevrim süresinin artmasının nedenleri:

Tekrar edilen işler
Gereksiz işler
Bürokratik işlemler

49
Kontrol kriterleri

Sürecin amaç ve hedeflerine ulaşması için süreç

içinde yapılan kontroller

Kontrol yöntemi
Belirtilen kontrolün nasıl, ne zaman ve ne ile yapılacağı

50
Kontrol örnekleri
• Sahaya çıkan futbolcuların krampon kontrolü
• Montaj hattında kumpas ile yapılan boyut kontrolü
• Banka gişe yetkilisinin gün sonu nakit işlem kontrolü
• Sipariş paketlenmeden önce yapılan ağırlık kontrolü
• Sinema girişinde bilet kontrolü

51
Performans kriterleri
Sürecin etkin ve verimli bir şekilde işleyip işlemediği
hakkında hüküm verilmesini sağlayan göstergelerdir.

Performans ölçme yöntemi

Belirlenen performans kriterlerinin nasıl ölçüleceğinin tanımlanması,
formüle edilmesi

52
Performans göstergeleri

Etkinlik ?
Verimlilik ?
Esneklik ?

53
Etkinlik
Planlanan sonuçlara ulaşma derecesi, müşterinin süreçten ne
istediği

Gerçekleşen denetim / Planlanan denetim

Üretim miktarı / Planlanan üretim
Zamanında teslimat oranı
Satış hedef gerçekleşme oranı

Verimlilik
Kaynak kullanım oranı, fire, maliyet, yeniden işleme, kapasite
kullanım oranı
Kişi başına üretim miktarı
Fire oranı
Birim üretim miktarına düşen enerji harcaması

54
Esneklik

Müşterinin özel bir isteğinin ortalama gerçekleştirme süresi

Özel istek gerçekleşme süresi/ standart istek gerçekleşme

süresi kıyası

Kabul edilen özel istek sayısı /Red edilen özel istek sayısı

55
Performans Göstergeleri İçin Hedef Belirleme
(SMART İlkesi)

S Belirli (Specific)
M Ölçülebilir (Measurable)
A İddialı, Erişilebilir (Ambitious, Accesible)
R Gerçekçi (Result oriented, Realistic)
T Zaman boyutlu (Time limited)

56
Performans Göstergeleri İçin Hedef
Belirleme (SMART İlkesi)

Satışları arttırmak
Satışları çok arttırmak
Satışları %2 arttırmak
Satışları %350 arttırmak

Satışları 2012 yılında 2011 yılına göre %20

arttırmak

57
Süreç etkileşimleri

Etkileme: Etkilemek işi, tesir

Etkileşim: Birbirini karşılıklı olarak etkileme işi

Süreçler arasında girdi-çıktı alışverişini, zamanını, cinsini ve

önemini belirleme işi

58
Süreç etkileşimleri

Süreç girdisi birden fazla olabilir.

Süreç çıktısı birden fazla olabilir.
Süreç çıktıları farklı süreçlere girdi olabilir.
Sürecin farklı yerlerinde süreç çıktıları elde edilebilir

59
Süreçlerin Sınıflandırılması

Süreçler, kuruluşlar için önem düzeylerine göre sınıflandırılabilir. Herhangi bir

organizasyonun misyonunu yerine getirmesine yönelik olarak gerçekleştirilen
süreçler “önemli süreçler” olarak adlandırılabilir. Süreçler ayrıca basit ya da
karmaşık olarak da sınıflandırılabilir. Örneğin, parça siparişi verme sürecinin
herhangi bir malzemeyi tedarik etme sürecinden daha basit olduğu söylenebilir.
Süreçler, önde gelen bir kuruluşumuz tarafından operasyonel süreçler, destek
süreçler ve yönetim süreçleri olmak üzere üç kategoride sınıflandırılmaktadır.

1.Operasyonel Süreçler: Operasyonel süreçler, doğrudan kuruluşun dış

müşterilerinden gelen talep üzerine başlayan ve dış müşteriye bir ürün ya da
hizmet sunulmasını sağlayan süreçlerdir. Süreç ekipleri, çeşitli iç ve dış geri
besleme mekanizmaları ve kuruluşa özgü Vizyona Doğru Yönetim (VDY)
sistematiği doğrultusunda belirlenmiş olan kalite, zaman ve maliyet hedeflerinin
gerçekleştirilmesi için sürekli iyileştirme çalışmaları ile mükemmelliği arar.

60
* Pazara Sunma Süreci: Pazara Sunma Ana Süreci; İş Geliştirme Süreci, Teknoloji
Kaynaklarının Yönetimi Süreci ve Ürün Geliştirme Süreci’nden oluşur. Pazara
Sunma Ana Süreci; hedef pazarlardaki müşteri gereksinimlerinin ve beklentilerinin
algılanması ve teknolojik gelişimler doğrultusunda bu gereksinim ve beklentilerin
ürüne aşılanarak yansıtılmasını içeren ve ürünü çeşitli aşamalarla üretime
hazırlayan ana süreçtir.

* Ürün Sunma Ana Süreci: Ürün Sunma Ana Süreci; Malzeme Kaynaklarının
Yönetimi Süreci, Malzeme Hareketlerinin Yönetimi Süreci, Üretim Süreci ve Dağıtım
Sürecinden oluşur. Ürün Sunma Ana Süreci; üretim ve saha bilgileri doğrultusunda
gerek yardımcı sanayinin (taşeronların) gerekse kendisinin süreçlerini geliştirerek
müşteri beklentilerini aşmayı hedefleyen ana süreçtir.
ıldığı açıklanır.

* Hizmet Sunma Ana Süreci: Hizmet Sunma Ana Süreci; Satış ve Satış Sonrasi
Hizmetler süreçlerini içerir. Hizmet Sunma Ana Süreci, müşterilerin istek ve
beklentileri doğrultusunda doğru ürünü almasını ve ürün ile ilgili beklentilerinin
eksiksiz karşılanmasını sağlayan hedefleyen ana süreçtir.

61
2. Destek Süreçleri: Destek Süreçleri, şirket genelinde kaynakların optimum
kullanımının sağlanması amacıyla ortak çatı altında toplanmış değişik uzmanlık
alanlarından oluşur. Destek Süreç Ekipleri, müşterisi olan bölüm ve/veya
fonksiyonlardan gelen geri bildirimler ve yapılan anketler sonucu elde edilen
verilerle, VDY ile inen hizmet kalitesi, zaman ve maliyet hedefleri doğrultusunda
kendilerini geliştirmeyi hedefler. Destek Süreçleri; insan kaynakları yönetimi süreci,
bilgi kaynakları yönetimi süreci, finansal kaynakların yönetimi süreci ile sabit
kaynakların yönetimi süreci olarak adlandırılan 4 süreçten oluşur.

3. Yönetim Süreçleri: Yönetim Süreçleri tüm süreçlerin ortak hedefler

doğrultusunda faaliyetler planlaması, bunlarla ilgili performans göstergelerinin
düzenli gözden geçirilmesi ve raporlanmasını PUKÖ (Planla/Uygula/Kontrol
Et/Önlem Al) çevrimine uygun olarak içeren süreçlerdir.

62
Bazı kuruluşlar ise süreçleri iki grupta toplarlar:

1- Operasyonel Süreçler: Şirket stratejilerinin belirlenmesinden başlayarak, ürün ve

hizmetin müşteriye ulaştırılmasına kadar olan ardışık süreçlerdir. Örneğin; vizyon ve
strateji geliştirme, pazarın ve müşterilerin isteklerinin belirlenmesi, ürünlerin ve
hizmetlerin tasarımlanamsı, pazarlama ve satış, ürünlerin ve hizmetlerin
gerçekleştirilmesi, sevkiyat ile müşteri hizmetleri süreçleri verilebilir.

2- Yönetim Destek Süreçleri: Operasyonel süreçlerin etkin bir biçimde

gerçekleştirilmeleri için uygulanan ve yönetilen süreçlerdir. Ardışık olma özelliği
taşımazlar. Örneğin; insan kaynaklarının geliştirilmesi ve yönetilmesi, finansal ve
fiziksel kaynakların yönetilmesi, enformasyon yönetimi.

63
Süreç Hiyerarşisi

Süreç Hiyerarşisi, süreçlerin kademeli olarak yapılandırılmasıdır. Bu yapılandırmada esas

olan süreçlerin kapsamlarıdır. Hiyerarşi, kapsamı en büyük olan süreçten başlayarak
yapılandırılır. Bu hiyerarşide, Ana Süreçler, Süreçler, Alt Süreçler ve Süreç Aktiviteleri
(ödevler)olmak üzere dört kademe vardır.

a)Ana Süreçler: Şirketin iş sonuçları ve performansı üzerinde doğrudan etkisi olan ve

stratejik öneme sahip üst düzeydeki süreçlerdir (örnek, pazara sunma ana süreci).

b) Süreçler: Ana süreçleri oluşturan ve birbirleri ile karşılıklı etkileşimde olan süreçlerdir
(örnek, pazara sunma ana süreci; Pazar araştırma süreci, pazarlama süreci ve satış süreci).

c) Alt Süreçler: Süreçleri oluşturan ve iki veya daha fazla fonksiyonu ilgilendiren
faaliyetlerdir (örnek, satış süreci; satış bütçesinin hazırlanması alt süreci, siparişlerin
alınması alt süreci ve satışın gerçekleştirilmesi alt süreci’nden oluşur).

64
d) Süreç Aktiviteleri (Ödevler): Aynı fonksiyon içinde bir veya bir kaç kişi tarafından
gerçekleştirilen ve alt süreçleri oluşturan faaliyetlerdir (örnek, siparişlerin alınması alt
süreci; müşteri isteklerinin gözden geçirilmesi ile siparişlerin bilgisayar sistemine
girilmesi süreç aktivitelerini –ödevlerini- içerir).

Roberts (1994) ise; süreç hiyerarşisini süreç düzeyi, alt süreç düzeyi ve ödev düzeyi
olarak tanımlamaktadır. Süreç, bir ya da daha fazla alt süreçten oluşur ve neyin
başarılmak istendiği açıklanır. Alt süreç, birden fazla kişi tarafından yapılan işlerden
oluşur ve sürecin nasıl organize edildiği açıklanır. Ödev, bir kişi tarafından yapılır ve
işlerin nasıl yapıldığı açıklanır.

65
Kritik Süreçler

Kritik süreç, öncelikle çözümlenmesi gereken veya yeniden yapılandırılması

gereken süreçlere denir.

Kritik Süreçlerin Belirlenmesi

Ana süreçlerin kritik basarı faktörlerine bağlı olarak etkileri belirlenir.

66
Süreçlerin Analizi ve İyileştirilmesi

• Süreç Performans Göstergeleri

• Süreç Performansının Ölçülmesi
• Süreçlerin Analiz Edilme Yöntemleri
• Süreç Performansını iyileştirme Metotları

67
Süreç Performansı Göstergeleri
Süreç performansını ölçebilmek için kriterlerin tanımlı olması gereklidir. Bu
kriterler:

• Gelecege yönelik (yönlendirici),

• Geçmise yönelik (degerlendirici),
• Sirketin stratejileri ile iliskili,
• İç / dıs müsteri beklentileri ile iliskili,
• Ugras gerektiren olmalı

68
Süreç Performansının Ölçülmesi Neden
Performansı Ölçeriz?
• Misyonumuza daha sıkı sarılırız
• Hedeflerimize ne kadar yaklaştığımızı,kaynaklarımızı ne derece verimli
kullandığımızı,hatalarımızın sebeplerini anlarız
•İyileştirme imkanlarını belirleriz
• Gelişmeyi gözlemleriz
• Basarı hissi tadarız.

69
Süreç Performansını İyilestirme Metotları

Müsterinin Sesi:
“Müsteri ihtiyaç ve beklentilerinin, operasyonel tanımlarla
ifade edilmesidir”.

Müsterinin sesinin ölçüm metotları

• Müsteri memnuniyeti anketleri
• Kalite Fonksiyonu Yayılımı(Quality Function Diff.)
• Pazar arastırması
• Müsteri sikayetleri ve önerileri
• Müsterilere yapılan ziyaretler
• Grup çalısmaları
• Rakip firma müsterilerinin degerlendirme sonuçları

70
Sürecin Sesi

“Sürecin sesi, özel ve genel nedenlerden dolayı süreçteki olumsuzlukların ve

sapmaların belirlenmesidir”.

Süreç izleme süreci

• Gözden geçirilmeli ve denetlenmeli,
• Veri elde etme çevrimini kısaltmak için gelistirme çalışmaları yapılmalı,
• Güvenirliliği, hassasiyeti arttırılmalı,
• Hızla ulaşılırlığı sağlanmalı,
• Günlük yönetimin “ana araç”ını olusturacak sekilde yaygınlaştırılmalı,
• Değişen süreç özelliklerine uyumu sağlanmalıdır.

71
İyileştirme Yöntemleri:

• Standartlara belirli performans düzeyinde uyum saglamak amacıyla

standartlaşma,

• Mevcut süreçlerin performansının geliştirilmesi için kademeli

iyileştirme,

• Pazar ve rekabet avantajları sağlayan sıçramalı iyileştirme

72
Süreç Diyagramı

• Süreç Diyagramı Nedir?

• Süreç Diyagramı Ne işe Yarar?
• Nasıl Hazırlanır?
• Süreç Diyagramı Tipleri

Bir faaliyetin nasıl yapıldığını sıralı ve şematik olarak anlatan doküman.

73
Süreç Diyagramı Ne İse Yarar?

• Sık sık yapılmakta olan işlemlerin nasıl yapıldığını görme

• Sürecin hangi noktalarında iyileştirmeye ihtiyaç
duyulduğunu görme
• Problemleri çözme yöntemi olarak kullanılma
• Yönetim ve üretimle ilgili süreçlerde, süreç kontrolüne
imkan tanıma

74
Nasıl Hazırlanır?

Süreç diyagramı oluşturulurken asli görevleri yapanların bir araya getirilmesi gerekir.
Grup tarafından süreçteki basamaklar belirlenir ve bunlar kağıt üzerinde listelenir.
Bütün basamaklar belirlendikten sonra, grubun bunları yapılış sırasına koyması istenir.

75
KATILDIGINIZ İÇİN TEŞEKKÜR EDERİZ.

76