-----------------------------------------------------------------------------------------

Selman Repišti

LOV na posLOVni
uspjeh:
Praktični priručnik
-----------------------------------------------------------------------------------------

ψ
Podgorica,
autorovo izdanje
Selman Repišti
Lov na poslovni uspjeh: Praktični priručnik

Izdavač:
Autor

Mjesto izdanja:
Podgorica

Recenzentice:
Alma Vranić, MA
Lejla Hasandedić, MA

Lektorica i korektorica:
mr. sc. Minela Kerla, prof.

Idejno rješenje korice:

Selman Repišti
Ilda Imamović

Prijelom i dizajn knjige:

Selman Repišti, MA

Štampa:
INDEX, Sarajevo

Tiraž:
200

©Selman Repišti, 2013.

Sva prava pridržana.

CIP - Каталогизација у публикацији

Национална библиотека Црне Горе, Цетиње
ISBN 978-9940-9495-2-5
COBISS.CG-ID 23866128
 Posebnu zahvalnost dugujem Adisu Hukanoviću,
provjerenom stručnjaku za ovu oblast,
osnivaču i predsjedniku neformalnog udruženja
''Studentska sekcija za organizacijsku psihologiju'' u Sarajevu.

Potom se zahvaljujem Lejli Hasandedić,

koja je finansirala dio tiraža priručnika koji držite u rukama.

Posvećujem je svim poslodavcima koji biraju sposobne, a ne

podobne kandidate za svoja radna mjesta, kao i zaposlenicima
koji se ističu svojim kvalitetima i ne pribjegavaju nepotističkim
mehanizmima zapošljavanja.
 SADRŽAJ

PREDGOVOR .................................................................................. 1

UMJESTO UVODA ......................................................................... 3

1. KAKO ODABRATI PRAVE ZAPOSLENIKE? .......................... 9

1.1. Regrutacija (privlačenje kadrova) .............................................. 10

1.2. Selekcija (odabir kadrova) ......................................................... 14
1.3. Orijentacija novih radnika .......................................................... 32
1.4. Ekspertiza ................................................................................... 35
1.5. Nepotizam .................................................................................. 40

2. DINAMIKA RADA ....................................................................... 42

2.1. Rad i odmor ................................................................................ 43

2.2. Upravljanje vremenom ............................................................... 48
2.3. Okupaciono zdravlje .................................................................. 51
2.4. Edukacija zaposlenika ............................................................... 57
2.5. Motivacija zaposlenika .............................................................. 62
2.6. Nagrade i kazne ......................................................................... 71
2.7. Savjetovanje radnika .................................................................. 74
2.8. Pozitivni mentalni stav ............................................................... 79
2.9. Postavljanje ciljeva .................................................................... 82

3. KAKO PRIMIJENITI SAZNANJA IZ PSIHOLOGIJE

GRUPA? ........................................................................................... 86

3.1. MI osjećaj ................................................................................... 87

3.2. Grupno donošenje odluka .......................................................... 90
3.3. Rukovođenje .............................................................................. 93
4. ORGANIZACIJA IZ PERSPEKTIVE ZAPOSLENIKA ............ 97

4.1. Percepcija organizacije ............................................................... 98

4.2. Organizacijska pravednost ......................................................... 102
4.3. Napuštanje organizacije ............................................................. 107

5. KAKO ANALIZIRATI, PROCJENJIVATI, ISTRAŽIVATI? ... 111

5.1. Analiza posla .............................................................................. 112

5.2. Istraživanja u organizacijama ..................................................... 117
5.3. Evaluacija (vrednovanje) ............................................................ 122

6. KAKO KOMUNICIRATI SA KORISNICIMA I

SARADNICIMA? ........................................................................ 130

6.1. Umijeće oglašavanja ...................................................... 131

6.2. Saradnja vs. partnerstvo ................................................. 139

7. PRIMJERI I ISKUSTVA U UPRAVLJANJU LJUDSKIM

POTENCIJALIMA ...................................................................... 142

7.1. Iskustva agencije PROSTOR .......................................... 143

7.2. Iskustva Raiffeisen banke .............................................. 146
7.3. Primjer korporacije Apple, Inc......................................... 148
7.4. Primjer lanca hotela Sheraton......................................... 150

LITERATURA .................................................................................. 152

PRILOZI ........................................................................................... 158

Prilog 1. Obrazac za evaluaciju procesa regrutacije ......................... 159

Prilog 2. ''Dovoljan broj podataka'' (DBP) i uputstvo za
njegovo ocjenjivanje ......................................................... 162
Prilog 3. Obrazac za analizu potreba zaposlenika za dodatnim
edukacijama ....................................................................... 173
Prilog 4. Obrazac za evaluaciju procesa edukacije ........................... 177
Prilog 5. SIMZP (Skala intrinzične motivacije za posao) ................ 180
Prilog 6. SIPSO (Skala idealizirane percepcije sebe i
organizacije) ....................................................................... 181
Prilog 7. Upitnik za analizu radnog mjesta ....................................... 182
Prilog 8. Skala za evaluaciju zalaganja i učinkovitosti
zaposlenika na radnom mjestu .......................................... 190

RECENZIJE ..................................................................................... 192

 PREDGOVOR

Veći dio psiholoških nalaza i saznanja, nažalost, ostane pod teškim

staklenim zvonom akademske zajednice. Mladi psiholozi (ali i drugi
profili zanimanja koji se služe saznanjima iz ove struke) moraju sami
''ispeći zanat'', osmišljavajući vlastite pristupe praktičnoj problematici sa
kojom se susreću na svom radnom mjestu. Međutim, psihologija nam
zaista nudi mnoštvo recepata za praktično djelovanje, stoga možemo
slobodno reći da su njeni dometi zaista impozantni i nesagledivi!
Prvo što trebamo naučiti jeste kako graditi bazu znanja matičnog
područja. Ovaj fundamentalni preduslov kasnijeg uspješnog djelovanja
stiče se na fakultetima, konstantnim iščitavanjem dostupne literature, te
promišljanjem o različitim značenjima pročitanog i njegovoj povezanosti
sa prethodnim saznanjima.
Kasnije, kada izgradimo osnovicu, ostaje nadogradnja u vidu otvorenosti
za usvajanje novih saznanja i vještina, koji se lako mogu ugraditi u
postojeće i postati dostupni u svakom trenutku kada ih trebamo prizvati iz
pamćenja.
Paralelno sa završnim ''radovima'' na svojoj bazi znanja, valja nam se
posvetiti razmišljanju o praktičnoj primjeni usvojenog. Ovo promišljanje
trebaju pratiti sve češći pokušaji rješavanja problema u praksi, čime
stičemo iskustvo i razvijamo intuiciju za specifično područje u kojem
djelujemo.
Ovaj priručnik (savjetnik) će Vam pomoći da redefinišete svoju bazu
znanja, lakše povežete teoriju i empiriju i krenete putem sticanja iskustva
ili revidiranja prethodnih zaključaka u svjetlu modernih naučnih
saznanja, koja posjeduju visoku aplikativnu vrijednost.

-1-
Poslovna (organizacijska/industrijska) psihologija je primijenjeno
područje kojem tek prestoji kompletna afirmacija, te samim tim nudi i
obećava mnogo. Zapošljavanje organizacijskih psihologa je imperativ
svake moderne firme/institucije/korporacije (u daljem tekstu:
organizacije) i veliki pomak prema naprijed u izgrađivanju savremene
kulture poslovanja.
Ovaj priručnik je zbirka ''recepata'' za poslovno djelovanje, odnosno
svojevrsni ''cookbook'' za organizacijsko okruženje. Od srca Vam želim
uspjeh u ''profesionalnom konzumiranju'' njegovih sadržaja.

Autor

-2-
 XXX

UMJESTO UVODA

Najprije ćemo odgovoriti na sljedeća

pitanja:

Kome je namijenjen ovaj vodič?

Otkud potreba za njim?

Kako je zamišljen?

Na koji način će biti
pristupljeno izlaganju građe?

Čime se bavi organizacijski
psiholog?
Otkud ideja o pisanju ovog PRIRUČNIKA?

Učeći za kolegije koji su zadirali u oblast menadžmenta, marketinga,

organizacijske psihologije i upravljanja ljudskim resursima uopšte,
primijetio smo da većina dostupnih udžbenika, priručnika, vodiča i
savjetnika imaju sljedeće karakteristike:
• preobimni su i preopširni;
• izneseni sadržaji su većinom nezanimljivi;
• neki obrađuju samo po jednu organizacijsku temu (tako da nam
treba nabaviti nekoliko priručnika kako bismo saznali sve ono što
nas zanima);
• ili su napisani previše stručnim jezikom, ili su pretjerano popularni
i jednostavni;
• većinom se temelje na starijim istraživanjima;
• siromašni su primjerima iz prakse.

Takođe, shvatio sam da bi osvrt na oblast menadžmenta ljudskih

potencijala i organizacijskih procesa iz ugla psihologa imao neprocjenjiv
značaj i vidljivu korist za sve organizacije koje žele napredovati i
povećati svoju konkurentsku vrijednost u zahtjevnom poslovnom
ambijentu današnjice.

Kome je priručnik namijenjen?

Ovaj priručnik je namijenjen onima koji žele profesionalno napredovati i

razvijati se, te poboljšati uslove rada i poslovanja unutar i izvan svojih
organizacija:

-4-
 a) menadžerima;
b) direktorima firmi;
c) poslodavcima;
d) nadređenima;
e) ekonomistima;
f) organizacijskim psiholozima;
g) preduzetnicima;
h) poslovođama;
i) stručnjacima u oblasti marketinga i oglašavanja;
j) stručnjacima koji provode raznovrsne edukacije u organizacijama;
k) ekspertima u oblasti evaluacije i kontrole kvaliteta;
l) svim ostalim osobama, čiji je angažman povezan sa upravljanjem
ljudskim potencijalima.

Kako je zamišljen?

Nastojali smo da većina savjeta datih u ovom priručniku bude

potkrijepljena reprezentativnim primjerima iz prakse (ili opisom i
razrješenjem situacije koja bi se mogla pojaviti u praksi).

U cilju boljeg usvajanja, te veće spremnosti na primjenu stečenih znanja i

vještina, sadržaj koji se nalazi između ovih korica izlažemo na sljedeći
način:
o nudeći mnoštvo jasnih, razumljivih, logičnih i lako
primjenjivih savjeta;

-5-
 o predlažući veliki broj inovativnih ideja, za koje bi se, u drugom
slučaju morao neko platiti da ih osmisli i ''proda'' Vašoj
organizaciji;
o ohrabrujući korisnike/čitaoce da potraže dodatne informacije
koje bi im pomogle u proširivanju znanja i daljem razmišljanju
o izloženim temama;
o nudeći koncizne i jasne preporuke za provođenje određenih
mjera u praksi, a sve bazirano na rezultatima ozbiljnih naučnih
istraživanja i stručnih radova;
o navodeći neke zanimljivosti i rezultate istraživanja vezane za
organizacijske teme i poslovni kontekst;
o nudeći primjere dobre i loše organizacijske prakse
(reklamiranja, postavljanja ciljeva i slično);
o prilažući i neke psihološke instrumente (skale procjene), te
nizove pitanja koja su korisna u procjeni zaposlenika i samih
odnosa koji vladaju u Vašoj organizaciji.

Na koji način realizovati izložene sadržaje i dati praktične smjernice?

Preporučuje se da realizacija uvijek bude timskog karaktera, pri čemu će

svako dobiti svoje zaduženje i ulogu u skladu sa svojim sposobnostima,
vještinama, stručnim znanjima i iskustvom.

Psiholog zauzima ključnu ulogu u timu u sljedećim slučajevima:

a) kada je potrebno primijeniti testove sposobnosti i ličnosti (npr. pri
procesima selekcije);
b) pri vršenju regrutacije (pribavljanja) kandidata;

-6-
 c) pri bilo kakvoj procjeni zaposlenika ili stanja u firmi koje je
vezano za međuljudske odnose;
d) u procesu formiranja i osmišljavanja obrazaca za evaluaciju
procesa, uvedenih promjena i ishoda.

Ko je organizacijski psiholog?

Organizacijski psiholog može biti diplomirani psiholog čiji je

profesionalni angažman vezan za poslovni kontekst. Poslovna/
industrijska/organizacijska psihologija je široka oblast, koja objedinjuje
primjenu saznanja iz: opšte psihologije, psihologije ličnosti, socijalne
psihologije, zdravstvene psihologije, psihometrije (mjerenja u psihologiji)
i metodologije, a sve u cilju:
a) motivisanja radnika;
b) postizanja zacrtanih ciljeva i organizacijskih planova;
c) pomoći oko rukovođenja;
d) razvijanja osjećaja zajedništva;
e) podržavanja saradničkih odnosa;
f) poboljšavanja organizacijske klime;
g) prevencije kontraproduktivnih radnih ponašanja;
h) profesionalne/savjetodavne podrške u slučaju doživljenog stresa i
profesionalnog sagorijevanja;
i) procjene radnog učinka;
j) analize radnog mjesta;
k) analize potreba zaposlenika, rukovodilaca i organizacije u cjelini;
l) pribavljanja i odabira kadrova;
m) edukacije zaposlenika;

-7-
 n) evaluacije obrazovnih procesa;
o) provođenja istraživanja u organizacijskom ambijentu;
p) pomoći u održavanju ugleda i reputacije preduzeća;
q) povećanja kvaliteta strategija marketinga;
r) povećanja lojalnosti Vaše klijentele i zadovoljstva uslugama koje
nudite;
s) pomoći oko pravilne raspodjele sredstava kojima organizacija
raspolaže;
t) podrške u donošenju odluka važnih za dalju misiju Vaše firme.

Dakle, gore su pobrojana sva područja u kojima Vam organizacijski

psiholog može dati svoj profesionalni doprinos. Vjerujem da imate
potrebu za ovim profilom stručnjaka!

-8-
 POGLAVLJE 1

KAKO ODABRATI PRAVE

ZAPOSLENIKE?

U ovom poglavlju ćete naučiti,odnosno

utvrditi:

kako provesti dobar postupak

regrutacije, selekcije i
orijentacije novih radnika na
poslu;

kako odabrati dobrog eksperta za

Vašu organizaciju i

opasnosti koje nosi nepotizam.

 REGRUTACIJA
(privlačenje/pribavljanje kadrova)

Da bismo pristupili selekciji kandidata, moramo izvršiti određene

preduslove za nju. Regrutacija kadrova, odnosno privlačenje kandidata je
jedan vid predselekcije (jer smo već, na neki način, regrutacijom započeli
proces selekcije).

Regrutacija može biti:

(A) unutrašnja (interna) i
(B) vanjska (eksterna).

Unutrašnja regrutacija

Interno pribavljanje kadrova se odvija u okviru Vaše organizacije (firme).

Pretpostavimo da želite primiti kandidata na upražnjeno mjesto zamjenika
direktora, odnosno, osobu koja bi dobro vršila ovaj posao. Mogli biste je
regrutovati (pronaći) među direktnim podređenima. Dakle, odaberete
svog najsposobnijeg, najvještijeg i najmarljivijeg zaposlenika koji
poznaje i učestvovao je u realizaciji radnih zadataka i obaveza zamjenika
direktora.

Prednosti unutrašnje regrutacije su:

1. kandidat je već zaposlen u Vašoj firmi, pa ne mora da prolazi

kroz period profesionalne adaptacije (prilagodbe na novu radnu
sredinu i slično);

- 10 -
 2. kandidat je već dokazao svoj kvalitet, odnosno, imate dovoljno
povjerenja u njega;
3. ovim vidom regrutacije ''šaljete'' informaciju ostalim
zaposlenicima da se brinete o njima, te da su i oni sutra pozvani
popuniti radno mjesto koje nudite.

Njeni nedostaci su:

1) postojanje kandidata van organizacije koji bi možda bili bolji i

uspješniji radnici;
2) drugi zaposlenici iz Vaše firme mogu se neprijateljski odnositi
prema svom kolegi koji je dobio određeno radno mjesto;
3) onemogućen je ''unos'' novih ideja i ostalih inovacija, saznanja i
vještina koje su trenutno deficitarne u našoj firmi (a cijenjene su
na tržištu).

Vanjska regrutacija

Nekoliko je načina pribavljanja kadrova van organizacije:

• konkursi u novinama;
• oglašavanje slobodnih radnih mjesta putem televizije;
• oglašavanje putem radija;
• konkursi na Internetu;
• kontakti i saradnja sa agencijama za zapošljavanje;
• saradnja sa različitim obrazovnim ustanovama (srednjim školama,
fakultetima);
• kontakti sa učesnicima i predavačima na različitim simpozijumima,
konferencijama, seminarima, te drugim oblicima stručnog

- 11 -
 usavršavanja;
• direktni kontakti sa uspješnim zaposlenicima konkurentskih firmi
(uz odgovarajuće i dovoljno primamljive ponude koje će ih privući
našoj organizaciji);
• preporuke profesionalaca, mentora, partnera...

PRIMJER

Časopis Magazine traži novinare, volontere i saradnike.

Potrebno im je poslati svoje članke o modi, ljepoti i zdravlju,
muško-ženskim odnosima i slično, te biografiju.

Od budućih saradnika očekuju:

kreativnost ambicioznost
pismenost odgovornost

Pojašnjavaju da traže osobe koje su talentovane, te koje imaju

dara za pisanje, a da uz to vole čitati i istraživati.

Kako izgleda proces kvalitetne i profesionalne regrutacije?

Uspješna regrutacija se odlikuje:

a) postavljanjem adekvatnih kriterijuma koje kandidati moraju
ispunjavati (drugim riječima, jasan odgovor na pitanja: Šta
tražimo? Kakvi nam zaposlenici trebaju?);
b) planskim, organizovanim izvođenjem cijelog procesa;
c) poštivanjem etičkih i pravnih standarda;
d) dostupnošću oglasa o slobodnim radnim mjestima;
e) promišljenim osmišljavanjem sadržaja konkursa, koji će privući
traženi profil kandidata;

- 12 -
 f) angažovanjem stručnog tima koji će provoditi i nadgledati svaki
korak u ovom procesu;
g) uzimanjem u obzir prethodnih iskustava sa regrutacijom, te
spremnošću za poboljšanja (odnosno, ispravljanje grešaka i
propusta) u skladu sa ranijim saznanjima;
h) evaluiranjem čitavog procesa tokom i nakon provedenog
privlačenja kadrova.

U Prilogu 1 se nalazi Obrazac za evaluaciju procesa regrutacije.

- 13 -
 SELEKCIJA
(odabir kadrova)

''Bilo gdje da se uputimo, moramo posjedovati talenat.

I, ja sam spreman uložiti svoj novac u talenat.''
Ray Kroc, osnivač McDonald's-a

Ovo je možda najzanimljiviji odjeljak za Vas, a to tvrdim zato što ključno

pitanje u svim organizacijama glasi: ''Koga zaposliti?''
Proces selekcije se prirodno nastavlja postupkom regrutacije i predstavlja
još jedan filter pri ulasku novih kadrova u organizaciju. Suvišno je
potcrtati koliko je važno kvalitetno provesti postupak selekcije. Zato
odmah prelazimo na sredstva/načine/opcije kojima se koristimo u cilju
odabira kadrova.

Metode i tehnike selekcije

Navešćemo najpoznatije metode, tehnike i izvore informacija o

kandidatima za određeno radno mjesto:
1) biografski podaci (curriculum vitae- CV);
2) preporuke;
3) intervju (lice u lice, telefonski, elektronski - putem Interneta...);
4) psihološki testovi (znanja, vještina, sposobnosti, kreativnosti,
ličnosti);
5) testovi poučljivosti/obučljivosti;
6) tehnika ''uzoraka posla'';
7) probni rad.

- 14 -
Biografije

Iz nečijeg životopisa (CV-a) trebalo bi da možemo saznati (i zaključiti):

a) kojeg je zanimanja, te stepena stručne spreme;
b) njegovo radno iskustvo u različitim organizacijama;
c) jezike koje govori i procjenu uspješnosti vladanja tim jezicima;
d) socijalne vještine i kompetencije;
e) organizacijske vještine i kompetencije;
f) računarske (kompjuterske) vještine i kompetencije;
g) podatke o participiranju na različitim seminarima,
edukacijama, simpozijumima, kongresima i slično;
h) koliko je osoba pismena, te pažljiva/precizna (pogledati
pravopisne greške za prvu, a greške u kucanju za drugu
karakteristiku);
i) u kojoj mjeri se (sebe i svoje kompetencije, te iskustva)
predstavlja u boljem svjetlu nego što je to zapravo slučaj u
realnosti (npr. na to može ukazati generalna sklonost ka
pretjerivanju, te detaljisanju o jednostavnim poslovima koje je
obavljala ili beznačajnim doprinosima organizaciji u kojoj je
bila zaposlena).

Valjanost njegovih referenci i informacija o radnim mjestima na kojima je

prije bio/bila zaposlen/a možemo provjeriti tokom intervjua i/ili
telefonskim putem (tj. kontaktiranjem organizacija u kojima je prethodno
radio).

- 15 -
PAŽNJA! Neki kandidati u svojoj biografiji navode da su participirali u
određenim treninzima, seminarima i sl. U ovom slučaju trebamo pribaviti
informacije o tome ko je organizovao i finansirao te treninge. Ukoliko je
u pitanju firma/institucija u kojoj su bili zaposleni, može se pretpostaviti
da kandidati nisu bili dovoljno motivisani za pohađanje tih
seminara/treninga. S obzirom da ih nisu sami platili, te da su imali
obavezu posjećivati ih, upitno je u kojoj mjeri su usvojili prezentovane
sadržaje.

Biografski podaci su dobar prediktor radne uspješnosti, te ih se nipošto

ne smije zanemariti u postupku selekcije.

Preporuke

Preporuke prethodnih poslodavaca, profesora s fakulteta i slično mogu

biti važan izvor informacija o pozitivnom vrednovanju zalaganja i radne
uspješnosti kandidata. Naravno, savjetuje se da se (bar) telefonskim
putem provjeri valjanost sadržaja preporuka. Tako novi poslodavac može
detaljnije porazgovarati o snagama i slabostima svog kandidata u
poslovnom kontekstu.

Ako je preporuka napisana od strane priznatog eksperta u određenoj

oblasti, provjerenog preduzetnika, uspješnog poslodavca..., onda ona ima
poseban značaj (pod uslovom da osoba koja je pisala preporuku nije u
rodbinskoj ili bilo kakvoj drugoj vanprofesionalnoj vezi sa kandidatom).

- 16 -
Intervju

Tri su osnovne vrste intervjua:

a. STRUKTURIRANI (dostupan je jasan protokol u standardnoj
formi, a pitanja se postavljaju onim redom kako su napisana, bez
ikakvih dodataka, preskakanja ili izmjena);
b. NESTRUKTURIRANI (slobodni intervju: pitanja nisu unaprijed
definisana, u komunikaciji preovlađuje improvizacija, a
intervjuer i kandidat mogu razgovarati slobodnije);
c. POLUSTRUKTURIRANI (kompromis između prva dva:
objedinjuje fleksibilnost nestrukturiranog intervjua i direktivni
obrazac strukturiranog).

Intervju se najčešće vodi lice u lice (face to face), čime se može, osim
verbalne, pratiti i neverbalna komunikacija (vidjeti da li su u suglasju ili
jedna govori jedno, a iz druge možete izvesti potpuno suprotne
zaključke).

Treba paziti na sljedeće ''zamke'' koje bi mogle zamagliti valjanost

zaključaka intervjuera:
 kandidat se osjeća anksiozno (tjeskoba, trema), odnosno pod
stresom je, s obzirom da ne zna šta očekivati, šta se od njega
očekuje i kako se predstaviti u najboljem svjetlu (tj. iznijeti one
stavove i pokazati ona ponašanja koja poslodavac percipira
poželjnim);
 intervjuerove predrasude i stereotipi (vezani za: pol, dob, fizički
izgled i etničku pripadnost kandidata);

- 17 -
  neiskustvo intervjuera (odnosno neuvježbanost/netreniranost);
 nedostatak vremena za intervjuiranje;
 neadekvatni uslovi u kojima se odvija intervju (buka, previše
topla/hladna prostorija...);
 intervjuerovo upoređivanje kandidata sa samim sobom (ukoliko je
kandidat sličan intervjueru, ovaj će pokazivati više naklonosti
prema njemu, i obrnuto);
 pristrasnosti procjenjivanja (opisane u odjeljku o evaluaciji);
 osobine ličnosti kandidata (ekstraverti se lako snalaze u kontaktu
sa nepoznatom osobom-intervjuerom, brzo se otvaraju i
uspostavljaju dobru komunikaciju; introverti već na početku ''gube
određene poene'' zbog svoje zatvorenosti).

REZULTATI ISTRAŽIVANJA

Pokazalo se da se kandidati, tokom procesa selekcije, žele

predstaviti poslodavcu kao poslušne i nekonfliktne osobe,
te njihovi rezultati u testovima odražavaju upravo ove
težnje. Ovaj trend je naročito prisutan u slučaju
konkurisanja na poslove humanističkog usmjerenja (centri
za socijalni rad, škole...). Muški kandidati pokušavaju
ostaviti utisak nešto agresivnije i prodornije osobe, što je
u skladu sa njihovom rodnom ulogom u društvu.

Kako biste poboljšali kvalitet intervjuiranja, te dobili pouzdanije podatke

o kandidatima, uradite sljedeće:

- 18 -
 1. podučite svoje intervjuere objektivnom posmatranju i ophođenju
sa kandidatima na profesionalnom nivou;
2. standardizujte postupak intervjuiranja (pripremite adekvatne
protokole i niz pitanja), uz jasno davanje do znanja intervjuerima
do koje granice mogu odstupiti od navedenog protokola;
3. angažujte više intervjuera;
4. upoznajte intervjuere sa mogućim pogreškama procjene.

PRIMJERI PITANJA KOJA BISTE MOGLI POSTAVITI KANDIDATU:

• Navedite tri pozitivne i tri negativne osobine vezane za Vašu

ličnost.
• Šta radite u slobodno vrijeme?
• Koji su Vaši hobiji?
• Koji su Vaši planovi za budućnost (u privatnoj i poslovnoj sferi)?
• Šta Vam se najviše sviđalo na prethodnom poslu (ukoliko su bili
zaposleni)?
• Šta Vas je najviše nerviralo na prethodnom radnom mjestu
(ukoliko su bili zaposleni)?
• Kako ste se slagali sa svojim radnim kolegama na prethodnom
poslu (ukoliko su bili zaposleni)?
• Šta mislite o svom bivšem poslodavcu/nadređenom (ukoliko su
bili zaposleni)?
• Šta očekujete od ovog radnog mjesta?
• Šta znate o našoj organizaciji (firmi)?
• Imate li (i koliku) potrebu za napredovanjem u organizaciji?
• Koje poslove volite raditi? Zašto?

- 19 -
 • Šta je to što ne volite raditi na poslu? Zbog čega?
• Smatrate li da efikasno upravljate vremenom? Ako ''da'', navedite
bar jednu situaciju u kojoj ste pokazali ovu svoju vještinu.
• Kakve su vaše preduzetničke vještine? Navedite mi situaciju u
kojoj su one došle do izražaja.
• Da li mi možete pojasniti ovo što ste naveli u svojoj biografiji
(npr. o svojim socijalnim kompetencijama, obrazovanju i sl.)?
• Šta je to što ste naučili tokom svog formalnog obrazovanja i
ostalih edukacija, a da možete uspješno primijeniti u praksi?
Navedite jednu realnu situaciju (problem), gdje biste mogli
primijeniti stečena znanja/vještine koje ste naveli.
• Naveli ste da se podjednako služite engleskim i njemačkim
jezikom. Molim Vas, uporedite mi vladanje ovim jezicima u
oblasti pismene i usmene korespondencije.
• Da li ima nešto što Vas nisam pitao, a smatrate da bi bilo
relevantno za dobijanje posla?

Psihološki testovi

Psihološki testovi su, po pravilu, standardizovane mjere nečijeg

postignuća, produktivnosti, umješnosti i ličnosti. Njih mogu primjenjivati
isključivo psiholozi (testovi znanja su iznimka)!

1) TESTOVI ZNANJA

Testovima znanja se mjeri stepen u kojem je osoba usvojila određene

sadržaje iz relevantne stručne oblasti.

- 20 -
Evo o čemu treba voditi računa pri pravljenju pitanja (zadataka) za
testove znanja:

1. njihovoj nedvosmislenosti (pitanja moraju biti jasna, bez upotrebe

dvije ili više negacija i dijelova rečenice koji su jedni drugima
kontradiktorni);
2. grupisanju pitanja shodno njihovoj vrsti i tipu (npr. pitanja u
kojima se traži da se zaokruži odgovor ''tačno'' ili ''netačno'' idu
zajedno, a pitanja u kojima treba odabrati tačnu opciju od pet
ponuđenih takođe spadaju u posebnu grupu i ne treba ih miješati
sa prethodnom);
3. dosljednosti primjene obrasca njihovog zadavanja (ako želimo
zadati samo pitanja objektivnog tipa, tj. ona za koja se zna tačan
odgovor definisan u ključu za odgovore, onda cijeli test treba biti
objektivnog tipa; dakle, ne treba ubacivati pitanja subjektivnog
tipa-gdje kandidat pretežno odgovara dopisivanjem nastavka
rečenice ili esejski);
4. unaprijed pripremljenom ključu za odgovore (u kojem će biti
precizirani tačni i prihvatljivi odgovori, kao i njihovo bodovanje).

U pripremi kvalitetne forme testa znanja (preciznije: niza zadataka/pitanja

objektivnog tipa) puno Vam može pomoći Vaš organizacijski psiholog.
Naravno, pri osmišljavanju njegovog sadržaja, konsultovaćete se sa
stručnjacima iz date oblasti.

- 21 -
 PRONAĐITE, POGLEDAJTE...
Pogledajte film ''Exam'' iz 2009. godine, u režiji Stuarta
Hazeldinea. U njemu je na zanimljiv način opisana
neobična situacija selekcije, te izvanredno prikazana
dinamika odnosa između samih kandidata.

2) TESTOVI SPOSOBNOSTI ( I VJEŠTINA)

Oni se dijele na testove:

a. senzornih sposobnosti (mjere: oštrinu vida, širinu vidnog polja,
sposobnost razlikovanja boja, apsolutnu i diferencijalnu slušnu
osjetljivost, taktilnu osjetljivost...);
b. psihomotornih sposobnosti (mjere: spretnost ruku, vrijeme
reakcije, sposobnost koordinacije pokreta udova, održavanje
ravnoteže, preciznost pokreta prstiju, statičku i dinamičku
snagu...);
c. intelektualnih sposobnosti (logičko-matematička inteligencija,
pamćenje, percepcija, prostorna orijentacija, elokventnost,
verbalno razumijevanje, socijalna/emocionalna inteligencija...).

Konsultujte se s Vašim organizacijskim psihologom da, u skladu sa

zahtjevima radnog mjesta, odabere bateriju testova koju će primjenjvati u
selekciji kandidata.

- 22 -
 PRIMJER
Za radno mjesto PR menadžera (odnosi s javnošću), potrebno
je da osoba posjeduje odgovarajuće intelektualne sposobnosti
i njima pripadajuće vještine: prije svega, izražen verbalni
faktor inteligencije i zavidan nivo socijalne inteligencije, a
potom solidno pamćenje i dobro induktivno-deduktivno
rezonovanje (logička inteligencija).

Često korišten test koji objedinjuje provjeru analitičkih, verbalnih i

matematičkih sposobnosti i vještina poznat je pod akronimom GMAT.
Koristi se pri selekciji kandidata za upis na dodatne programe za
usavršavanje menadžera. Karakterističan je po tome što kandidati ne
moraju posjedovati pretjerano znanje iz oblasti matematike (na koju se
pretežno i odnosi) ili književnosti (njegov drugi dio se tiče razumijevanja
pročitanog teksta i pokazivanja vještina pisanja). U prvom planu su,
dakle, vještine rješavanja problema, analitičko i sintetičko mišljenje,
odnosno rasuđivanje, odvajanje bitnog od nebitnog, zaključivanje na
osnovu raspoloživih informacija i slično.
Poseban dio testa koji biste trebali primijeniti u svojoj organizaciji odnosi
se na dovoljnost podataka za valjano zaključivanje. Dodatna objašnjenja
se nalaze u Prilogu 2, gdje je dato deset problema koje možete koristiti u
selekcijske svrhe onih kandidata koji pretenduju na mjesta: top
menadžera, rukovodilaca, zaposlenika koji imaju značajne ovlasti, ali i
velike odgovornosti (donose važne odluke, učestvuju u složenim i
zahtjevnim projektima).

- 23 -
3) TESTOVI KREATIVNOSTI

Za neka radna mjesta je potrebno da kandidat bude originalan, pun ideja

koje su jedinstvene i zanimljive, te sklon inovativnosti i pristupanju
problemima na nekonvencionalan način.
Uobičajen primjer zadataka (problema) iz ove vrste testova se odnosi na
neuobičajene upotrebe stvari koje su dio naše svakodnevice.

PRIMJER
Od kandidata se može tražiti da u roku od jedne minute (po svakoj
stvari) navede za šta se sve može koristiti:
a) konopac (uobičajen odgovor je: ''da se nešto priveže'', a
manje uobičajen: ''umjesto kaiša'');
b) jastuk (uobičajen odgovor je: ''za spavanje'', a manje
uobičajen: ''kao zaštita od sunca'');
c) limenka (uobičajen odgovor je: ''da se iz nje pije'', a manje
uobičajen: ''kao saksija'').

Boduje se broj odgovora (kvantitet) i stepen u kome je svaki od odgovora

neobičan (kvalitet).

Slično je sa dovršavanjem crteža. Kandidatima se pokaže nekoliko

nedovršenih crteža i da im se uputa da ih dovrše na što neobičniji način.
Ovdje se takođe boduje kvalitet odgovora (neuobičajenost konačnog
izgleda crteža).

- 24 -
4) TESTOVI LIČNOSTI

Prvo trebamo napraviti razliku između dvije stvari: mjera samoprocjene i

testova ličnosti. Za razliku od mjera samoprocjene, testovi ličnosti sadrže,
pored ostalog, i skale validnosti (tj. popularne skale laži), koje su veoma
važne u procesu selekcije.

PRIMJER PITANJA IZ SKALE LAŽI

Uvijek perem ruke prije jela. DA NE
Na sastanak uvijek dolazim u zakazano vrijeme. DA NE
Kao dijete sam ponekad znao biti nemiran. DA NE

(odgovori /redom/: DA, DA i NE upućuju na to da osoba želi sebe

prikazati u boljem svjetlu nego što to zapravo jeste)

Dakle, obične skale procjene nekih osobina ličnosti, baš i nisu pogodne u
selekcijske svrhe.
Vašim organizacijskim psiholozima preporučujem korištenje Cattellovog
testa ličnosti 16 PF. Nažalost, njegov nedostatak je što je predug za
popunjavanje, uz to komplikovan i za bodovanje (osim ako se ovaj proces
vrši uz pomoć kompjutera).

Generalno, testove ličnosti možemo podijeliti na:

a) OBJEKTIVNE (npr. u formatu petostepene skale ili niza pitanja
na koja se može odgovoriti zaokruživanjem opcije ''da'', ''?'' i ''ne'')
i
b) PROJEKTIVNE (Rorschachove mrlje, Test tematske apercepcije,
Jungov test asocijacija...).

- 25 -
Primjedba: Psiholozi moraju proći kroz posebnu obuku za korištenje
projektivnih tehnika, a upitna je i pouzdanost i valjanost ovih testova!

Najpoznatiji savremeni model ličnosti, koji je operacionalizovan kroz

nekoliko testova ličnosti i mjera samoprocjene, je petofaktorski model. U
okviru njega, pretpostavlja se da ličnost može biti iscrpno opisana
pozicioniranjem kandidata (ispitanika) na pet različitih dimenzija ličnosti:
a) ESKTRAVERZIJA (društvenost, energija, komunikativnost,
optimizam, traženje uzbuđenja..., suprotan pol joj je introverzija:
povučenost, zatvorenost, izbjegavanje učestalih socijalnih
kontakata i gužve, preferiranje sigurnosti, ...);
b) NEUROTICIZAM (sklonost negativnim emocijama, anksioznost,
napetost, tjeskoba, nizak prag frustracija, drugi pol je emocionalna
stabilnost: preovlađuju pozitivna osjećanja, smirenost, bezbrižnost
i opuštenost, odnosno relaksiranost);
c) SAVJESNOST (red, organizovanost, odgovornost, pažljivost u
detaljima, suprotno je: aljkavost, neodgovornost, nemarnost,
površnost, nedosljednost);
d) UGODNOST/SARADLJIVOST (prijatnost u društvu, sklonost
saradnji i pomaganju drugima /altruizam/, tolerantnost i spremnost
na praštanje, prepoznavanje osjećanja drugih i adekvatno
reagovanje na njih, suprotan pol: zlonamjernost, zajedljivost,
neljubaznost, ciničnost, osvetoljubivost);
e) OTVORENOST ZA NOVA ISKUSTVA (inovativnost,
kreativnost, originalnost i maštovitost, nasuprot: tradicionalnosti,
konzervativnosti i konvencionalnosti).

- 26 -
 POSLOVI ZA POSLOVI ZA
INTROVERTE EKSTRAVERTE

• finansijski analitičar • anketar

• analitičar u istraživanju • advokat
tržišta • koordinator
• statističar (obrada podataka) • odnosi s javnošću
• stručnjak za informatiku • promoter (zastupnik)
• radnik u kancelariji • radnik na otvorenom
• fizičar • socijalni radnik
• matematičar • psiholog
• mašinski i elektroinženjer • osoba koja motiviše
• osoba zadužena za radnike da sarađuju jedni
(objektivnu) evaluaciju s drugima...
• ''individualni igrač'' • ''timski igrač''

Primjedbe i savjeti organizacijskim psiholozima:

 Kandidati (i ljudi, generalno) pretjeruju u prikazivanju sebe

ugodnim i savjesnim osobama, a to je naročito slučaj kod
ekstraverata.
 Emocionalna stabilnost je poželjna karakteristika svakog budućeg
radnika.
 O otvorenosti za nova iskustva može se razmišljati kao o
kreativnosti, tako da, u slučaju da nemate jednu od mjera ovih
karakteristika, možete se pouzdati u onu koju imate.
 Ekstraverzija, ugodnost, savjesnost i emocionalna stabilnost su u
pozitivnoj korelaciji sa zadovoljstvom poslom, dok otvorenost za
nova iskustva nije povezana s ovom varijablom.

- 27 -
  U poslovima koji obuhvataju kontakte s ljudima, smirivanje
konflikata i poticanje saradničkih odnosa među njima, poželjno je
da novi zaposlenik bude emocionalno stabilni ekstravert.
 Kandidati/zaposlenici, koji na subskali ugodnost postignu nizak
rezultat, nisu timski igrači i samo će ometati rad grupe.
 Vodite računa da su ekstraverzija i introverzija suprotni krajevi
jedne dimenzije (kontinuuma), a ne dvije odvojene kategorije (što
znači da imamo više opcija pri dodjeljivanju poslova radnicima
čiji rezultati ih pozicioniraju oko srednjeg dijela ove dimenzije).

METOD KRITIČNIH TAČAKA

Ukoliko želimo zaposliti kandidata koji će promovisati naše usluge i

proizvode, možemo odabrati mjere: ekstraverzije, emocionalne
stabilnosti, pamćenja, verbalne fluentnosti i prezentacijskih vještina.
U nastavku možemo postupiti na nekoliko načina:
o izračunati sirove rezultate kandidata za ovo radno mjesto na svim
primijenjenim mjerama (testovima), te ih izraziti na istoj skali i
potom izračunati prosječan rezultat;
o unaprijed odlučiti da u dalje razmatranje uzimamo samo one
kandidate koji su na svakom od primijenjenih testova postigli
minimalno prosječan rezultat (a poželjno: rezultat iznad
prosjeka), te kasnije ove rezultate izraziti preko zajedničke skale;
o uraditi sve na prethodni način, s tim što treba unaprijed
vrednovati (ponderisati) pojedine rezultate testova shodno
njihovoj važnosti (npr. rezultat na testu verbalne fluentnosti nam
može značiti više nego rezultat na testu memorije, pa ovaj prvi

- 28 -
 npr. bude pomnožen vrijednošću 1,5, a drugom se dodjeljuje
ponder 1), nakon čega treba izračunati prosječan rezultat.

Druga gorenavedena opcija naziva se metod kritičnih tačaka (postavili

smo kriterijum da je najniži prihvatljivi rezultat ustvari prosječni rezultat
na datom testu). Treća opcija se odnosi na ponderisanje, koje je još jedna
dobra strategija pri donošenju odluka vezanih za proces selekcije (a
pokazala se uspješnom i u donošenju drugih vrsta odluka u
organizacijama).
Imate i mogućnost da grafički predstavite profil kandidatovih sposobnosti
i osobina ličnosti, te ga uporedite sa profilima drugih kandidata, u cilju
odabira onog pravog.

Testovi poučljivosti/obučljivosti

Često nam je važno u kojoj mjeri su kandidati koji pretenduju na

određeno radno mjesto u našoj organizaciji sposobni za usvajanje novih
vještina i znanja. To se utvrđuje testovima poučljivosti (kapaciteta za
učenje). Instruktor pokaže kako se treba obaviti određeni posao ili riješiti
zadati problem, a kandidat ima zadatak da primijeni data objašnjenja i
demonstracije. Uspješnost se može mjeriti stupnjem u kojem je riješen
problem ili brojem i ozbiljnošću grešaka koje su napravljene tokom ovog
vida aktivnosti.

Tehnika ''uzoraka posla''

Uspješno obavljanje ''uzoraka posla'' (pravih radnih zadataka koji bi sutra

bili povjereni kandidatu) tokom procesa selekcije je dobar prediktor

- 29 -
kasnije radne uspješnosti sa sličnim tipom zadataka. Zato ova tehnika ima
neprocjenjivu vrijednost, a pogotovo u oblastima koje su praktične
prirode (npr. zanatima i slično).

PRIMJERI

RADNO MJESTO PREVODIOCA:

Molim Vas da mi prevedete dvije stranice teksta koje se nalaze pred
Vama na bosanski jezik. Imate dva sata. Vodite računa o pravopisu,
te sintaksi.

RADNO MJESTO OSOBE KOJA PIŠE PROJEKTE:

Molim Vas da sastavite nacrt projekta o socijalnoj zaštiti nacionalnih
manjina na prostoru grada ..... Na raspolaganju imate tri sata, uz
pauzu od deset minuta nakon svakih 45 min.

Probni rad

Probni rad je jako zahvalno vrijeme za posmatranje, praćenje i

procjenjivanje kandidata za upražnjena radna mjesta koja nudi Vaša
firma. Tokom probnog rada, možete procijeniti: sposobnosti, vještine,
znanja, motivaciju, marljivost i kreativnost potencijalnih radnika i lakše
donijeti dobru odluku o prihvatanju ili odbijanju ''buduće saradnje s njim''.
Ukoliko ste u mogućnosti, svakako obezbijedite svojim kandidatima (koji
uđu u uži izbor) mogućnost da Vam se dokažu u pravom radnom
okruženju, jer ih, kako smo rekli, imate priliku pratiti u određenom
vremenskom periodu.

- 30 -
 ZANIMLJIVOST
Ilustraciju medijski propraćene selekcije
kandidata predstavlja serijal Šegrt (The
Apprentice), čiji je osnivač i glavni
organizator Donald Trump. Osamnaest
osoba različitih obrazovnih profila
participira u showu koji im daje šansu da
postanu Trumpovi zaposlenici. Kandidati
rade poslove različite težine, a na početku
dobijaju zaduženja koja se smatraju
''najnižim'' poslovima. Tako postepeno stiču
iskustvo u kontaktima sa ljudima
(klijentelom i kupcima) i timskom radu. Na
kraju biva odabran samo jedan kandidat
koji će dobiti radno mjesto u Trumpovom
poslovnom carstvu.

Tokom probnog rada kandidata, možete dobiti sljedeće informacije:

a. kakve su sposobnosti, vjšetine, znanja i motivacija kandidata;
b. u kojoj mjeri ih koristi na radnom mjestu;
c. kakav je (kvalitet) i koliki (kvantitet) njegov radni učinak;
d. da li kandidat uspješno sarađuje sa ostalim kolegama;
e. kakvi su njegovi odnosi prema nadređenima;
f. da li se kandidat brzo adaptira na uslove rada;
g. koje su njegove jače, a koje slabije strane...

- 31 -
 ORIJENTACIJA NOVIH RADNIKA

Odabrali ste pravog kandidata za određeno radno mjesto. I, šta dalje?

Zaposlenika je potrebno upoznati sa:
a) pravilima koja vladaju u Vašoj organizaciji;
b) njegovim radnim kolegama;
c) šefom odjela u kome radi;
d) zahtjevima posla i radnim zadacima koje obavlja;
e) njegovim pravima i obavezama tokom rada u Vašoj organizaciji.

Ko preuzima na sebe obavezu orijentacije novog zaposlenika?

Orijentaciju ne treba shvatiti kao vid prisile, već kao izazov i priliku za
promociju vlastite organizacije. Mogućnosti su višestruke:
1) ukoliko je novom radniku dodijeljen mentor, on može provesti
orijentaciju;
2) ovaj proces može provesti šef odjela;
3) ovaj zadatak može biti dodijeljen članu sektora (odjela) za ljudske
resurse (potencijale) ;
4) ukoliko postoji radnik koji je bio na tom radnom mjestu, ali je u
međuvremenu unaprijeđen, ne bi bilo loše da on provede
orijentaciju novog radnika (jer je dobro informisan o samom
radnom mjestu i njegovim zahtjevima);
5) orijentaciju može vršiti osoba zadužena za odnose s javnošću (ona
bi znala šta novom zaposleniku treba /za početak/ reći, jer je imala

- 32 -
 iskustva sa ljudima koji su tražili od nje informacije o uslovima
rada u firmi, prilikama i politici organizacije);
6) na kraju, radne kolege mogu obaviti proces orijentacije (mada tu
postoji opasnost koliko će dobro prihvatiti novog kolegu, tako da
orijentacija u ovom slučaju treba biti nadgledana od strane
nadređenih).

Zašto je potrebno provesti orijentaciju?

(A) Razlozi idu u prilog samom radniku, ali i organizaciji:

(B) zaposlenik se već na početku informiše o tome: kako treba
obavljati svoj posao, šta se od njega očekuje, kome se može
obratiti za pomoć i savjet, koje su njegove ovlasti i u kojoj mjeri
može donositi odluke, koja je njegova uloga u firmi, kakva je
organizacijska kultura (sistem vrijednosti i slično)...;
(C) kod zaposlenika se smanjuje nelagoda i strah od nepoznate
situacije u kojoj se ''zadesio'';
(D) očekuje se da ovaj postupak djeluje preventivno na broj i veličinu
pogreški koje zaposlenik može napraviti na početku (dobra
orijentacija ponudiće mu sve relevatne informacije, očekivanja od
njega i granice do kojih seže njegova ''radna sloboda'');
(E) organizacija će na ovaj način već od početka imati radnika koji
zna šta treba raditi i kako se povezati sa drugim
osobama/sektorima, a sve u cilju što efikasnijeg obavljanja posla;
(F) na ovaj način se daje pozitivan primjer drugim organizacijama i
društveno-poslovnoj sceni šalje zadovoljavajuća slika (imidž) o
Vašoj firmi;

- 33 -
 (G) provođenjem orijentacije novog zaposlenika, organizacija
pokazuje da se brine o svojim radnicima, što povećava lojalnost i
pozitivne stavove radnika prema njoj.

Da li nas novi zaposlenik može nečemu i naučiti?

Na prvi pogled zvuči nevjerovatno, ali, odgovor je: Naravno da može!

Novi zaposlenik dolazi sa određenim životnim i profesionalnim

iskustvom. Treba ga ohrabriti da uspješne primjere iz svoje dosadašnje
prakse primijeni u našoj organizaciji.

S obzirom da je prvi put tu, moći će objektivnije i nepristrasnije uočiti

probleme koji vladaju unutar Vaše firme. Uz jedan kratak intervju,
možete ga zamoliti da Vam prenese svoje prve utiske, te izloži određene
prijedloge za poboljšanja. Kasnije će se ''stopiti'' sa atmosferom koja
vlada u organizaciji i prihvatiti ''pravila igre'', te vjerovatno neće imati
toliko volje, želje i entuzijazma za predlaganje eventualnih promjena, kao
što je imao na početku svog radnog angažmana kod Vas.

- 34 -
 EKSPERTIZA

''Učenjaci (stručnjaci) su u velikoj mjeri motivisani znatiželjom, a

mnogi su od njih pretrpjeli teškoće (...) da bi zadovoljili ovu potrebu.
Ako takvi ljudi traže ugled, to je ugled koji vrijedi
u njihovoj posebnoj grupi.''
Norman Maier: ''Industrijska psihologija''

Ko su eksperti (stručnjaci)?

Stručnjaci su edukovane osobe za specifično područje ljudske djelatnosti,

koje iza sebe imaju dovoljno iskustva u datoj oblasti. U mnogim
istraživanjima koja su se bavila iskustvom potrebnim da bi neko bio
označen i prepoznat kao stručnjak, došlo se do podatka o tzv. ''10-year
rule'', odnosno pravilu o desetogodišnjem iskustvu. Drugim riječima, da
bi osoba bila priznata kao stručnjak, trebala bi biti posvećena određenom
polju djelatnosti bar deset godina.
Međutim, u današnje vrijeme, prisutna je tendencija ka bržem sticanju
znanja, nastajanju sve užih i užih specijalnosti, čije je obrazovne i
praktične zahtjeve sve lakše i lakše savladavati. Dakle, desetogodišnje
pravilo bi zagovarale starije generacije, koje su odrasle u prethodnom
političkom i socijalnom sistemu, te na tada svojstven način sticale svoje
znanje i iskustvo.

U svojoj organizaciji možete imati eksperte za različita pitanja i oblasti:

- 35 -
 • kupovinu;
• prodaju;
• tehnologiju;
• ljudske resurse;
• marketing;
• odnose s javnošću;
• procjenu rizika ...

Ipak, bez obzira na savremena, liberalnija shvatanja pojma ekspert, ovaj

profil zaposlenika, odnosno saradnika bi ipak morao ispunjavati sljedeće
kriterijume:

a. što duža intenzivna posvećenost svojoj oblasti (''angažovano

iskustvo'');
b. posjedovanje specifičnih znanja;
c. posjedovanje solidnog nivoa opšte inteligencije (dakle, logičkog
rezonovanja);
d. posjedovanje znanja iz oblasti koje su vezane za matično polje;
e. sklonost pažljivom i efikasnom promišljanju prije rješavanja
problema (a ne isprobavanja raznih rješenja bez ikakvog plana i
cilja);
f. izražena identifikacija sa vlastitom strukom;
g. sposobnost za mentorstvo, odnosno aktivnosti supervizije;
h. cijenjenost od strane drugih eksperata za datu oblast;
i. pragmatičnost (efikasna primjena znanja);
j. vođenost razumom, a ne emocijama;
k. otvorenost za komunikaciju sa drugim stručnjacima;

- 36 -
 l. inovativnost i originalnost;
m. posjedovanje vlastitog stila rada (''prepoznatljiv pečat'').

ZANIMLJIVOST
Savremena preduzeća u svijetu, osim
klasične ekonomije, poznaju i priznaju
tzv. ekonomiju znanja. Drugi naziv je
intelektualni kapital, koji uključuje:
kapacitet za stvaranje i realizaciju ideja
od kojih organizacija ima praktičnih
koristi.

Kako odabrati PRAVOG eksperta?

Ono što je važno da uradite jeste da svakog od njih procijenite po tome u

kojoj mjeri i koliko pobrojanih kriterija ispunjava. Takođe, pri selekciji
kandidata koji bi u Vašoj firmi imali ulogu stručnjaka, ne bi bilo loše da
razmotrite sve navedene kriterije i pokušate procijeniti koliko su kod njih
zastupljeni. Na raspolaganju su Vam sljedeći izvori podataka i metode:
 biografija;
 priloženi materijali o edukacijama, profesionalnim usavršavanjima i
slično;
 proces intervjuisanja;
 kontakti sa njihovim bivšim poslodavcima;
 kontakti sa osobama sličnih profila koje su zaposlene u Vašoj ili
drugim organizacijama;

- 37 -
  probni rad;
 uspjeh u rješavanju problemske situacije koju postavite pred
kandidata (odnosno radne probe, tj. simulacije stvarne situacije,
koja bi se odnosila na neki problem u firmi).

Kako biste što lakše donijeli odluku, rukovodite se dijagramom datim u

nastavku i ključnim aspektima (kriterijima) ekspertize koji su njime
predstavljeni.

Dijagram ključnih aspekata ekspertize koji Vam može pomoći da

odaberete kvalitetnog stručnjaka za svoju organizaciju

Dakle, dobićete podatke o iskustvu koje ima kandidat u vlastitoj stručnoj

oblasti. Tokom radne probe, posmatranjem i odgovarajućim pitanjima,
moći ćete procijeniti u kojoj mjeri kandidat promišljeno i racionalno
pristupa datom problemu. U nastavku ćete provjeriti koliko efikasno

- 38 -
primjenjuje ono što zna u iznalaženju (produkciji) mogućih rješenja.
Njegovo analitičko mišljenje i sposobnost odlučivanja, odnosno
opredjeljivanja za najoptimalniju opciju, doći će do izražaja kada
kandidat odabere najprikladnije rješenje od onih što ih je ponudio. Treba
ga pitati zašto se opredijelio za odabranu opciju, te koje su prednosti, a
koji nedostaci takve odluke. Drugim riječima, kakve su organizacijske
posljedice njegovog stručnog odabira.

- 39 -
 NEPOTIZAM

Nepotizam je favorizovanje osoba koje su nam u nekom rodu, nad onima

koji to nisu. On dolazi do izražaja u procesu zapošljavanja. Dakle, skloniji
smo zaposliti svog brata, sestru, rođake i slično, prije nego osobe koje
imaju tražene kompetencije, a nisu nam ni u kakvom rodu.

Zablude o nepotizmu su sljedeće:

1. rođak će raditi bolje od osoba koje ne poznajemo dovoljno, a
prijavili su se na konkurs;
2. osoba koja nam je u rodu neće nas iznevjeriti, jer smo ''svoji'';
3. rođak će prije ''priskočiti'' u kritičnim situacijama, nego što će
osoba koja nam nije u rodu...

Međutim, možemo razmišljati i ovako (što je mnogo realniji scenario):

a) osoba koja ima vještine i kompetencije potrebne za radno mjesto
koje nudimo će bolje obavljati posao od one osobe koja nam je
nešto u rodu (a ne posjeduje ove kvalitete);
b) odnos između nas kao poslodavaca i zaposlenika koji nam nije
rođak je mnogo profesionalniji, a odgovornosti i zaduženja se više
poštuju;
c) ukoliko se zaposli neki pripadnik naše šire porodice, dolazi do
preklapanja profesionalnog i privatnog plana, što vodi
neprofesionalizmu;
d) postoji realna mogućnost da osoba koja nam je u rodu ne radi
dovoljno dobro i kvalitetno, zato što smatra da ćemo je poštedjeti,
jer smo ''svoji'';

- 40 -
 e) kako zaposlimo jednog rođaka, tako se povećava pritisak na nas da
kasnije moramo zaposliti i njegovu djecu, rodbinu i slično;
f) problemi nastaju ako dođe do situacije da osobi koja nam je nešto u
rodu treba dati otkaz upravo zbog lošeg finansijskog poslovanja i
stanja naše organizacije (što izaziva posljedice koje se odražavaju
na naš privatni život);
g) postoji mogućnost da naš rođak, osim radnog mjesta, s vremena na
vrijeme traži i dodatnu finansijsku ''potporu'' (što kod nas može
izazvati frustraciju i problem izražavanja odričnog odgovora, a sve
to s vremenom može voditi smanjenju budžeta firme).

Sami prosudite da li treba u SVOJOJ firmi zaposliti osobu koja Vam je

nešto u rodu...

- 41 -
 POGLAVLJE 2

DINAMIKA RADA

Ovo poglavlje će Vam ponuditi

informacije o:

adekvatnom balansu rada i odmora

okupacionom zdravlju;

prednostima nagrađivanja i
manjkavostima kažnjavanja;

formiranju pozitivnog mentalnog
stava i

uspješnom ostvarivanju ciljeva.
 RAD I ODMOR

Optimalna distribucija vremena

Idealan raspored vremena, koji pogoduje našem psihofizičkom zrdavlju,

tj. smanjenju stresa, uštedi energije i efektivnom radu, predstavljen je na
sljedećem grafikonu.

OPTIMALNA DISTRIBUCIJA VREMENA

8h 8h RAD

ODMOR I
REKREACIJA
SPAVANJE

8h

Grafikon: Idealna distribucija vremena tokom 24-časovnog perioda

Kao što vidimo, tokom perioda od 24h, odnosno jednog dana, najbolje je
potrošiti podjednak broj sati na rad, spavanje i odmor i rekreaciju. U
treću kategoriju se ubraja i vrijeme posvećeno: objedima, porodičnim
odnosima, druženju s prijateljima, surfanju po Internetu i slično. Ukoliko
se ponašamo u skladu sa ovim imperativom, postižemo psihofizičku
uravnoteženost i stičemo osjećaj kontrole nad svojim životom.

- 43 -
Vrste rada

Rad može biti:

a) FIZIČKI (TJELESNI): dizanje i prenos tereta, sportske
aktivnosti...;
b) INTELEKTUALNI (MENTALNI): čitanje, pisanje, računanje...;
c) EMOCIONALNI: temelji se na pokazivanju pozitivnih emocija
pri uspostavljanju kontakata sa ljudima, te održavanje prijatne
atmosfere u kojoj se oni odvijaju.

Zadržaćemo se na emocionalnom radu, koji u posljednje vrijeme postaje

izrazito bitan u savremenim organizacijama. Emocionalni rad je bitan pri:
a. upoznavanju saradnika i klijenata;
b. sklapanju ugovora između dvije strane;
c. osmišljavanju reklamnih slogana;
d. uspostavljanju pozitivne i poticajne organizacijske klime;
e. podršci i ohrabrenju zaposlenika;
f. javnim (medijskim) nastupima (public relations);
g. savjetovanju zaposlenika u vezi sa njihovim problemima na
profesionalnom i privatnom planu;
h. motivaciji tima koji radi na određenom projektu;
i. vođenju radionica koje opuštaju zaposlenike (uz upotrebu
humora, vježbe relaksacije, pokazivanje iskrene zainteresovanosti
za njihove poteškoće i probleme);
j. edukaciji zaposlenika (davanje povratnih informacija, lakše
usvajanje nastavnih sadržaja...);

- 44 -
 k. vođenju sastanaka na kojima kvalitet donesenih odluka i rješenja
zavisi od motivacije zaposlenika i stepena u kojem su
zadovoljene njihove individualne i organizacijske potrebe.

Kako učinkovito koristiti emocionalni rad?

Pravila i principi su jednostavni:

a) odabrati zaposlenike, nadređene i/ili osobe s drugim ovlastima koje
nemaju poteškoća u prepoznavanju i ispoljavanju emocija, te im
dodijeliti ulogu motivatora u timu;
b) ova osoba će prepoznati kada neko od članova tima svojom
neverbalnom komunikacijom odreaguje na karakterističan način, te
će znati kako se postaviti prema njemu, šta mu reći i šta preduzeti;
c) ovakve osobe trebaju biti prisutne pri potpisivanju važnih ugovora i
vođenju značajnih sastanaka;
d) ove osobe su dobre u stvaranju poticajne radne atmosfere, te lako
rješavaju konflikte u interpersonalnoj sferi između zaposlenika;
e) one imaju takta da iskanališu određene probleme tako da se obje
strane uključene u raspravu osjećaju opuštenije, mirnije i spremnije
da u ovakvom ozračju trezvenije i bez samooptuživanja
razgovaraju o bitnim stvarima;
f) emocionalni rad treba platiti, odnosno nagraditi, jer i on troši isto
onoliko energije koliko i fizički i intelektualni;
g) emocionalni rad utiče na koheziju unutar organizacije i razvijanje
''mi osjećaja'' tako što smanjuje tenzije među ljudima i zbližava ih;
h) ovu vrstu rada treba koristiti u kombinaciji sa rukovođenjem
usmjerenim na postizanje ciljeva (što znači da je timu za uspjeh

- 45 -
 potrebna osoba koja će svakog trenutka poticati članove tima da
ostvare zacrtane ciljeve i obave određene im zadatke, a sve u
saradnji i dogovoru sa osobom usmjerenom na međuljudske
odnose, koja će obavljati jedan vid emocionalnog rada);
i) izazovan i uspješan oblik emocionalnog rada je poticanje grupnog
oduševljenja, odnosno entuzijazma, koje se širi poput dobrog glasa
i smijeha na sve članove čije nam je dobro raspoloženje i radni
moral od velikog značaja.

Odmor

Nudimo nekoliko savjeta vezanih za odnos odmora i rada:

(A) Na poslu se posvetite svojim radnim zadacima i zaduženjima.
Budite uključeni, aktivni i konstruktivni.
(B) Na početku pauze pokušajte se potpuno isključiti iz aktuelnih
obaveza na poslu, te se posvetite sebi i svojim potrebama do kraja
pauze.
(C) Nakon završetka pauze, pa do kraja radnog vremena, potrudite se
biti usredsređeni na ispunjavanje radnih obaveza.
(D) Nakon završetka radnog vremena, pokušajte ostaviti iza sebe
događanja na poslu i sve ono što se tiče radnog dana. Razmišljajte
kako ćete provesti slobodno vrijeme koje je pred Vama, na način
da osmislite sa kim ćete ga provesti i kako.

Na prethodno opisan način, stiče se dnevna rutina, učvršćuju radne navike

i organizam se ''udesi'' da u prvom dijelu dana pruži maksimum od sebe, a
u drugom dijelu obnovi svoje kapacitete i pripremi se za sljedeći dan.

- 46 -
Takođe, prava blagodat odmora može se osjetiti tek nakon određene doze
umora. Dakle, radno opterećenje može djelovati i pozitivno, tako što će,
nakon što finalizujemo svoje obaveze, potaknuti osjećaj da smo bili
korisni (tj. da nismo uzaludno proveli dan i da smo zaslužili platu i
vrijeme za odmor).

Posebno ćemo se osvrnuti na godišnji odmor. U početku, naša psiha i

tijelo se prilagođavaju na dane kada više ne treba rano ustajati i kada nas
ne čekaju radne obaveze. Znači, prvi dio godišnjeg odmora služi za
adaptaciju. Osim toga, tada možemo osjećati pravi umor (čak i veći nego
tokom radne godine). Zašto?

Često smo preopterećeni poslom i zaboravljamo se brinuti o sebi, te

trošimo enormne kapacitete energije, čime iscrpljujemo i one posljednje
zalihe. Međutim, kako smo sposobni da radimo do gornje granice
izdržljivosti, tako (nesvjesno) upregnemo sve snage u određenom smjeru i
uspijevamo ''podnijeti teret'' sa kojim nismo ni zamišljali da ćemo se
uopšte moći nositi. Tada naš organizam mobiliše sve svoje snage, što vodi
osjećaju iscrpljenosti. Ali, ovaj osjećaj ''nešto kasni'', tj. javi se tek nakon
što završimo svoj posao. Dakle, odloženo reagujemo umorom i
iscrpljenošću i to u trenucima kada tijelo počinje da se opušta.

Da se vratimo na godišnji odmor: sredinu godišnjeg odmora treba

iskoristiti za razonodu i zabavu, te punim plućima uživati u slobodi koju
smo zaslužili. Nekoliko posljednjih dana odmora (može to biti i jedan
vikend) treba posvetiti ponovnoj prilagodbi na radni dan i njegovu
dinamiku.

- 47 -
 UPRAVLJANJE VREMENOM

''Mi definitivno ne žurimo.''

Mark Zuckerberg, osnivač Facebooka, govor iz 2010. god.

Mnogi zaposlenici ne znaju kako upravljati vremenom (engl. time

management). Drugi, koji znaju, ova saznanja samo djelimično
primjenjuju. Treći misle da im poslodavci i nadređeni upravljaju
vremenom, te da oni nemaju nimalo kontrole (slobode) u tome.

Međutim, obratimo pažnju na sljedeće činjenice i praktične savjete:

1. redoslijed radnih zadataka koji moraju biti obavljeni nije nužno

fiksan;
2. radno vrijeme ne mora biti iscrpljujuće i zamorno, ukoliko
pravilno rasporedimo svoje obaveze;
3. da bismo maksimalno iskoristili vrijeme kojim raspolažemo,
trebamo odrediti prioritete, te ih izvršavati po redoslijedu hitnosti i
važnosti;
4. trebamo imati na umu da vrijeme ne kontroliše nas, već mi
kontrolišemo njega;
5. bilo bi dobro napraviti plan po kojem ćemo raditi, kako se ne
bismo doveli u situaciju da nešto zaboravimo obaviti, ili da nam
za određenu obavezu ''ne preostane dovoljno vremena.''

Kao što vidimo, sada se slika mijenja: uviđamo da ipak imamo određeni
stupanj kontrole nad svojim radnim obavezama i rasporedom
(racionalnom upotrebom ili korištenjem) radnog vremena.

- 48 -
Poslodavci, evo nekoliko aktivnosti (osim radnih zadataka) na koje
zaposlenici troše svoje vrijeme na radnom mjestu:
 ispijanje kafe;
 pušenje;
 ćaskanje sa radnim kolegama;
 čitanje i slanje e-mailova koji nisu vezani za posao;
 surfanje po Internetu;
 privatni telefonski razgovori i
 čitanje novina;
 obavljanje drugih privatnih poslova.
Naravno da atmosfera na poslu ne treba biti pretjerano napeta i
iskuljučivo usmjerena na rad, ali Vam sadržajem prethodnog spiska
skrećemo pažnju na najčešće načine neproduktivnog provođenja vremena
namijenjenog za rad.

REZULTATI ISTRAŽIVANJA

U istraživanju provedenom širom Evrope, koje je

obuhvatilo zaposlenike koji rade kancelarijske poslove,
pokazalo se da ovi radnici nisu produktivni čak četvrtinu
svog radnog vremena. Najčešći razlozi tome su:
nemotivisanost zbog utiska da se prema njima ne odnosi sa
poštovanjem i vrijeme provedeno u razgovoru sa svojim
radnim kolegama.

Kako bi zaposlenike naveli da efikasnije koriste raspoloživo vrijeme,

možete učiniti sljedeće:

- 49 -
1) ukoliko završe svoje obaveze prije roka, nagraditi ih slobodnim
satima (raniji odlazak kući, duža pauza i slično);
2) ako ne završe poslove na vrijeme, podučiti ih kako da rasporede
svoje obaveze: procijeniti koliko vremena će utrošiti na svaku od
njih i raditi u skladu sa takvim planom;
3) sugerišite im da obaveze koje im nisu privlačne (i koje ih najviše
odbijaju) izvrše odmah na početku, kako bi kasnije bili opušteniji i
produktivniji u radnim zadacima koji im su im zanimljiviji i
izazovniji;
4) ne dozvoliti im da u isto vrijeme piju kafu, puše i pričaju sa
svojim kolegama, već im dati do znanja da npr. mogu piti kafu,
paralelno radeći na dovršavanju radnih zadataka i zaduženja
(dakle, učiniti im ustupak, pod uslovom da u isto vrijeme
obavljaju ono što se od njih zahtijeva);
5) smanjiti dostupnost telefona (dozvoliti im da ga koriste samo u
poslovne svrhe ili u hitnim slučajevima, kada će se za to obratiti
nadležnoj osobi);
6) provoditi radionice o upravljanju vremenom (možđete angažovati
i vanjske saradnike, te agencije koje provode ovakve oblike
edukacija, treninga i seminara);
7) razvijati svijest kod radnika da je vrijeme resurs i da stoji ''rame uz
rame'' sa novcem, radnom snagom ili mašinama bez kojih rad ne
bi bio moguć;
8) budite i sami ekspeditivni i efikasni, pokažite im vlastitim
primjerom kako najbolje iskoristiti raspoloživo vrijeme.

- 50 -
 OKUPACIONO ZDRAVLJE

Možemo govoriti o četiri vrste okoline koje djeluju na zaposlenike:

a) fizička okolina (alat, instrumenti, tehnologija, dodatna oprema...);
b) socijalna okolina (ostali zaposlenici, nadređeni, šefovi, direktor i
njihovi međusobni odnosi);
c) finansijska okolina (dostupnost sredstava, finansijska situacija
drugih zaposlenika, te same organizacije, promet novčanih i
nenovčanih sredstava);
d) politička okolina (politika naše organizacije i drugih organizacija i
političko stanje u društvu).

Fizička okolina prvenstveno djeluje na tjelesno zdravlje zaposlenika, a

drugi tipovi okoline na njihovo psihološko (mentalno) blagostanje i
raspoloženje.
Ovdje ćemo se, prije svega, bazirati na mentalno zdravlje, a unutar ove
teme, na stres i sagorijevanje na poslu.

Fizičke opasnosti

Prije nego što pređemo na glavni dio ovog odjeljka, ukratko ćemo se
osvrnuti na nekoliko opasnosti koje mogu vrebati iz fizičke okoline:
1. neispravnost i otkazivanje mašina i alata (što može rezultirati:
udarcima, lomovima, posjekotinama, nagnječenjima, pa čak i
smrću);
2. rad na ispravnim, ali opasnim mašinama (rezanje, presovanje...);

- 51 -
 3. teške tjelesne aktivnosti (koje mogu izazvati raznovrsne povrede i
povećati vjerovatnoću nesreća na radu);
4. udisanje otrovnih plinova i metalnih isparenja (hlor, olovo i
slično);
5. radioaktivno zračenje (ireverzibilne promjene tkiva).

Šta preduzeti u smanjivanju broja nesreća na poslu?

 Jasno istaći pravila rukovanja sa alatima i mašinama koji moraju
biti korišteni u radu (pravila trebaju biti napisana i istaknuta na
vidljivom mjestu, ali, radnike treba i verbalno upoznati sa njima);
 Otvoreno govoriti o posljedicama nepoštivanja pravila rukovanja;
 Nadgledati proces rada (to može vršiti i zaposlenik koji ima
dovoljno iskustva na datim radnim mjestima);
 Podučiti radnike da moraju biti trenirani, te da održavaju svoju
kondiciju, kako bi mogli uspješno (bez povreda) obavljati zahtjevne
fizičke poslove;
 Obezbijediti im zaštitnu opremu (npr. posebne maske, specijalnu
odjeću koja minimalizuje djelovanje zračenja);
 Dati im do znanja da su sve ove mjere u interesu očuvanja njihovog
zdravlja;
 Pohvaliti radnike koji se pridržavaju pravila, kao i one koji propisno
koriste raspoloživu zaštitnu opremu.

Stresori i stres

Poticaj koji izaziva stresnu reakciju naziva se stresor. Stresor može biti:
a) smanjenje plate;

- 52 -
 b) promjena radnog mjesta;
c) blizina rokova za završavanje projekata;
d) svađa na poslu;
e) problem u porodici zaposlenika;
f) tjelesno oboljenje;
g) pretjerana očekivanja od poslodavaca;
h) dobijanje otkaza;
i) napredovanje na poslu;
j) naglo uvođenje promjena na radnom mjestu;
k) iznenadni uspjeh;
l) iščekivanje pozitivnog/negativnog ishoda...

Značajno je napomenuti da postoji kako ''dobri'' stres (odnosno eustres,

npr. reakcija na unapređenje), tako i ''loši'' stres (poznat i kao distres, npr.
reakcija na saznanje da firmi prijeti propast). Osim toga, vrijedi reći i da
situacija, odnosno podražaj koji djeluje na nekog radnika kao stresor, ne
mora djelovati na drugog zaposlenika na isti način (ili u istoj mjeri). Ovo
saznanje upućuje na to da zaposlenici trebaju individualizovani pristup u
nošenju sa njima stresnim situacijama.

Četiri su grupe reakcija na stres:

1. tjelesne (nepravnomjerno disanje, mišićna napetost, pritisak u
grudima, osjećaj mučnine...);
2. emocionalne (fluktuacija ili pad raspoloženja);
3. kognitivne (problemi s pamćenjem i koncentracijom, misaona
konfuzija);

- 53 -
 4. ponašajne (nedostatak volje, pad inicijativnosti, gubitak kontrole
nad vlastitim ponašanjem, nedostatak energije za međuljudske
odnose).

PRONAĐITE, POGLEDAJTE...
U Prilogu priručnika Tim za uspjeh: praktičan vodič kroz
upravljanje ljudskim potencijalima (autora: Dž. Husremović,
A. Šišić i G. Dostića) nalazi se Upitnik opaženog stresa.
Njegovim ispunjavanjem i računanjem rezultata po
naznačenim uputama se na jednostavan način može steći uvid
u stupanj vlastitih ponašajnih, tjelesnih i kognitivnih
simptoma stresa.

Profesionalno sagorijevanje

Sagorijevanje na poslu (engl. burnout) može nastati usljed:

o neravnopravnog postupanja sa zaposlenicima (percipirana
nepravda);
o prevelike količine posla (visoki zahtjevi), uz nedovoljno vlastitih
kapaciteta i sposobnosti (niske mogućnosti);
o nedovoljno iskorištenih potencijala koje zaposlenik posjeduje (u
smislu da mu se zadaje više rutinskih poslova koji daleko
potcjenjuju njegove sposobnosti);
o pretjeranih očekivanja od organizacije i od samog sebe...

- 54 -
Simptomi profesionalnog sagorijevanja su:
(A) emocionalna iscrpljenost (opšti nedostatak energije i elana za
rad);
(B) depersonalizacija (prisustvo negativnih stavova o poslu, te
cinizma i jednog vida ''isključivanja sebe'' iz radnih zadataka i
''izostavljanje profesionalnog identiteta'' iz generalne slike o
sebi);
(C) osjećaj smanjenog ličnog postignuća (osoba procjenjuje sebe u
odnosu na posao kao nedovoljno učinkovitu i sposobnu,
odnosno, prisutan je osjećaj snižene profesionalne
samoefikasnosti).

Šta možete uraditi u cilju prevencije i smanjenja profesionalnog

sagorijevanja i stresnih reakcija kod Vaših zaposlenika?

Na raspolaganju Vam je nekoliko savjeta i opcija:

• Na vrijeme ih obavijestiti o uvođenju eventualnih promjena u
organizacije;
• Visinu očekivanja prilagoditi nivou sposobnosti i vještina, te
motivacije zaposlenika;
• Poticati uzajamno pomaganje radnika (kroz zajedničke aktivnosti
koje su svima ugodne i kojima se potiče razmjena iskustava i
otvoreni razgovor o zahtjevima posla);
• Obezbijediti svojim zaposlenicima (i sebi) vrijeme (i/ili
prostorije i potreban materijal) za rekreativne aktivnosti
(relaksacija, gimnastika, sport...);

- 55 -
• Pokušati osmisliti radne zadatke tako da budu zanimljivi i
ostvarljivi;
• Temeljiti svoj odnos sa podređenima na fer osnovi i korektnom
postupanju;
• Manje kritikovati, a više pokazivati i ukazivati radnicima na koji
način je nabolje obavljati posao;
• Podučiti zaposlenike kako da upravljaju svojim vremenom;
• Ukazati im na izbalansiranu dinamiku (smjenjivanje) rada i
odmora;
• Povremeno nagrađivati (makar i verbalno) njihov trud i učinak;
• Ukoliko primijetite da određeni zaposlenici već pokazuju
simptome profesionalnog sagorijevanja, uputiti ih savjetniku
(idealno bi bilo osobi koja provodi psihološko savjetovanje).

ZANIMLJIVOST:
U japanskom poslovnom žargonu, riječju
karoshi se označavaju smrtni slučajevi
nastali usljed prekomjernog rada
(preuzimanja dodatnih zadataka i
prekovremenog rada). Zadržavanje posla
i/ili lojalnost organizaciji su dva najčešća
razloga izuzetne ''radne uključenosti''
zaposlenika u ovoj zemlji.

- 56 -
 EDUKACIJA ZAPOSLENIKA

Obrazovanje zaposlenika može se provoditi na različite načine:

(A) klasičnim predavanjima (tzv. frontalna nastava);
(B) interaktivnim predavanjima (dvosmjeran proces u kome predavač
izlaže određeno gradivo, te potiče zaposlenike da učestvuju svojim
pitanjima, iznošenjem stavova i mišljenja o datoj temi...);
(C) izlaganjima zaposlenika (koje nadgleda i evaluira osoba zadužena
za provođenje obrazovnog procesa);
(D) praktičnim vježbama, odnosno rješavanjem stvarnih problema
(prvo se izlože određeni problemi u firmama, a od zaposlenika se
traži da predlože njihova rješenja, tako što im se pomaže da
razmotre i druge opcije i podučava ih se kako uopšte pristupiti
problemu);
(E) timskim radom i učenjem u grupi (zaposlenici se podijele u
nekoliko grupa, a unutar svake grupe svako dobije određeno
zaduženje: da pročita priložene tekstove, upozna grupu sa
njihovim sadržajem, rješava zadatke na osnovu novih saznanja
koje je stekao, te prezentuje svoje rezultate članovima drugih
grupa);
(F) participacijom na stručnim seminarima (aktivna participacija:
zaposlenici izlažu svoje stručne i naučne radove ili iskustva u
implementaciji projekata na kojima su bili angažovani; pasivna
participacija: radnici samo slušaju izlaganja svojih kolega iz
struke ili sličnih struka);

- 57 -
 (G) odlaskom na doškolovavanje, odnosno: upisivanjem
postdiplomskih studija, pohađanjem obrazovnih programa koji
rezultiraju dobijanjem priznatih sertifikata i slično.

Zanimljiv vid edukacije su treninzi za podizanje kvaliteta, te grupni

treninzi za povećanje profesionalnosti i uslužnosti.

Šta će Vam edukacija?

Edukacija kadrova potrebna je Vašoj organizaciji iz više razloga:

1) praćenje savremenih trendova i dostignuća u društvu, struci i
djelatnostima, kojima se bave organizacije sličnog profila;
2) doprinos u realizaciji projekata cjeloživotnog učenja;
3) odgovaranje na zahtjeve ubrzanog tempa života i rada;
4) povećanje stručnosti vlastitih radnika;
5) povećanje konkurentnosti;
6) efikasnije obavljanje radnih zadataka i bolji radni učinak;
7) ušteda raspoloživog vremena i manje ''praznog hoda'' zaposlenika.

Ko vrši edukaciju zaposlenika?

Nosilac obrazovanja može biti jedna od Vaših službi (unutar firme), koja
posjeduje stručno osposobljen tim za edukaciju.
Međutim, češće se angažuju ''vanjski'' izvori edukacije, koji imaju
iskustva i odgovarajući kadar za provođenje obrazovnih procesa. To
mogu biti:

- 58 -
 a. istaknuti pojedinci u struci koji imaju adekvatne dozvole za
određene oblike edukacije
b. stručni timovi koji nude usluge edukacije (npr. u marketingu,
motivisanju zaposlenika, prevenciji profesionalnog
sagorijevanja...)
c. institucije koje se bave naučno-stručnim usavršavanjem i
obrazovanjem kadrova (poslovne škole, fakulteti, centri za razvoj
određenih vještina...).

ZANIMLJIVOST:
McDonald's je 1961. godine osnovao
Hamburger University, na kojem se
proučavaju različiti aspekti
menadžmenta, a nastava održava na 28
svjetskih jezika.

Da li je potrebno edukovati?

Prije svakog angažovanja u pravcu obezbjeđivanja određenog tipa

edukacije svojim zaposlenicima, trebate provesti tzv. analizu potreba.
Drugim riječima, ''snimiti trenutno stanje'' i provjeriti da li je potrebna
edukacija, koja vrsta edukacije, kada je potrebna i kome. Treba uzeti u
obzir njene moguće prednosti i nedostatke, te provesti cost-benefit analizu

- 59 -
(procjenu troškova i dobitaka pri uvođenju i provođenju određene
intervencije).

U Prilogu br. 3 se nalazi obrazac koji možete dati svojim zaposlenicima,

kako bi potrebe zaploslenika i organizacije za određenim vrstama
edukacije.
Ovim obrascem ćete dobiti sljedeće informacije:
• zadovoljstvo zaposlenika stepenom stečenog obrazovanja;
• procjene njihove želje i volje, te potrebe za daljim obrazovanjem;
• preferirane i potrebne vrste edukacije;
• preferirane oblike prenošenja znanja i načina uvježbavanja
vještina (prihvatljivi tipovi nastave i oblici edukacije);
• sposobnost radnika za koncentraciju, te procjena stanja njihovog
senzornog aparata (važnog u usvajanju novih znanja i vještina);
• preferirano vrijeme i mjesto izvođenja edukacije.

Nakon prikupljanja podataka, posvetite se njihovoj analizi i provedite

vrijeme u nalaženju sličnosti između obrazaca zaposlenika. Ako
procijenite da postoji velika potreba za određenim oblikom edukacije iz
specifične oblasti, te ako Vaša organizacija ima finansijske i ostale uslove
da je provede, ozbiljno razmislite o njenoj implementaciji. Takođe, u
trećem pitanju obratite pažnju na kolone u kojima su upisana objašnjenja i
pozitivne posljedice predloženih edukacijskih intervencija. Ove
informacije Vam mogu olakšati odluku o investiranju i organizovanju
takvih procesa obrazovanja.

- 60 -
Poslije svake edukacije i bilo kog vida usavršavanja ili obučavanja
radnika, potrebno je provesti evaluaciju istog.
Primjer obrasca za evaluaciju edukacijskog procesa u organizacijskom/
poslovnom procesu nalazi se u Prilogu br. 4.

Njime ćete dobiti povratne informacije zaposlenika, koje su dragocjene u

procjeni: korisnosti, uspješnosti, djelotvornosti i opravdanosti provedene
edukacije. Osim toga, one mogu služiti edukatorima kao polazišna tačka
za poboljšanje i usavršavanje provođenja sličnih obrazovnih mjera u
budućnosti. Vama, kao rukovodiocima i/ili timu koji djeluje pri odjelu za
ljudske resurse, ove informacije mogu ukazivati na: uspješnost i stručnost
edukatora koje ste angažovali, te na motivaciju, sposobnosti učenja
(''poučljivosti'') i promjene u samom kvalitetu potencijala koje Vaši
zaposlenici posjeduju.

- 61 -
 MOTIVACIJA ZAPOSLENIKA

Ova tema je jedna od najvažnijih u organizacijskoj/poslovnoj psihologiji.

Od organizacijskog psihologa se očekuje da osmisli programe
materijalnog i nematerijalnog motivisanja radnika. Takođe, važno je
upoznati: poslodavce, direktore firmi i pojedinih odjela, te stručne timove
iz odjela za ljudske resurse, sa teorijskom podlogom vezanom za fenomen
motivacije i njenom efikasnom primjenom u organizacijskom kontekstu.

U literaturi se sreće mnogo podjela, odnosno klasifikacija motiva i

motivacije. Mi ćemo ovdje najviše prostora posvetiti onoj po kojoj se
razlikuju dvije vrste motivacije:
• INTRINZIČNA (''rad zbog samog rada'': zaposlenik radi zato što
posao doživljava kao uživanje, a ne zbog neke nagrade, ostavljanja
utiska, koristi...)
• EKSTRINZIČNA (''rad zbog rezultata rada'': zaposlenik radi u cilju
dobijanja novčane naknade, nagrade, priznanja...).

Intrinzična motivacija

Ključni elementi intrinzične motivacije su:

a) samousmjeravanje (sposobnost samomotiviranja);
b) kompetencija (''znanje znanja'');
c) radoznalost (težnja ka isprobavanju novih mogućnosti);
d) uživanje u radu;
e) pokazivanje interesovanja za sadržaje na poslu;
f) posvećenost radnim zadacima;

- 62 -
 g) preferiranje radnog zadatka samog po sebi;
h) identifikacija sa onim što se radi;
i) uživljavanje u ono što se radi.

Zaposlenici čija je ''pogonska snaga'' ova vrsta motivacije, u potpunosti će

se posvetiti svojim radnim zadacima i obavezama na radnom mjestu, neke
će čak završavati i prije roka, a u ostalim slučajevima im neće biti
problem da rade na njima i nakon radnog vremena.
Ipak, ne mora vrijediti zaključivanje u obrnutom smjeru: da su osobe koje
prije roka ili na vrijeme završe svoje radne obaveze ujedno intrinzično
motivisane!
Zapamtite, intrinzično motivisan radnik je onaj koji pokazuje
interesovanje, a ne interes i onaj kome to pričinjava ugodu, što ne treba
poistovjećivati sa hedonizmom!

U Prilogu 5 je Skala intrinzične motivacije za posao (Hasandedić i sar.,

2010). Sastoji se od 12 tvrdnji, na koje se odgovara zaokruživanjem broja
koji odgovara stepenu slaganja zaposlenika sa tvrdnjom (1-uopšte se ne
slaže, tj. ne odnosi na njega do 5- u potpunosti se slaže, tj. odnosi na
njega).
Tvrdnje br. 5, 8 i 10 su obrnuto bodovane. Drugim riječima,
zaokruživanje broja 5 se računa kao da je zaokružen broj 1, broj 4 kao
broj 2, a 3 ostaje neizmijenjeno.
Nakon obrnutog bodovanja, saberite brojčane vrijednosti za svaku
tvrdnju, čime dobijate ukupni rezultat koji može biti u rasponu od 12 do
60.

- 63 -
U našem istraživanju, pokazalo se da:
• prosječan rezultat zaposlenika koji su popunjavali skalu iznosi 47, a
50% uzorka postiže rezultat između 40 i 52 (dakle, možemo
smatrati da rezultati ispod 40 ukazuju na sniženu, a iznad 52 na
povišenu intrinzičnu motivaciju;
• nema razlike između muškaraca i žena u intrinzičnoj motivaciji;
• nivo intrinzične motivacije zaposlenika različite stručne spreme je
podjednak;
• nivo intrinzične motivacije nije povezan s dobi (dakle, ne povećava
se, niti smanjuje sa starenjem), niti je povezan sa stažom (ne
povećava se, niti smanjuje sa povećanjem radnog staža).
Skalu bi trebao koristiti i distribuirati Vaš organizacijski psiholog.

OPREZ! Visoke rezultate na Skali intrinzične motivacije za posao

postižu i oni zaposlenici koji se žele pokazati u boljem svjetlu, odnosno
koji odaju utisak i uvjeravaju svoje nadređene da su zadovoljni poslom.
To mogu biti ekstrinzično motivisane osobe, koje smatraju da će
davanjem ''poželjnijih'' odgovora sebi priskrbiti određenu korist.

Zato je važno da se istraživanje vezano za intrinzičnu motivaciju provodi:

a. anonimno (dakle, zaposlenici ne navode svoje ime i prezime, niti
drugu karakteristiku koja bi upućivala na njih);
b. bez pritiska nadređenih (nadređeni ne bi trebali biti prisutni dok
zaposlenik ispunjava skalu);
c. u okviru djelatnosti koje provodi odjel za ljudske resurse, a uz
asistenciju ili nadzor organizacijskog psihologa.

- 64 -
Ekstrinzična motivacija

Ekstrinzična motivacija se ogleda u:

a) sklonosti kompetitivnom ponašanju (nadmetanju sa drugima);
b) težnji ka dobijanju nagrade;
c) radu u cilju dobijanja priznanja;
d) radu koji kao jedinu svrhu ima zarađivanje;
e) zalaganju, kako bi se dobila pozitivna ocjena od strane nadređenog;
f) prisutnosti svjesnih mentalnih procesa kojima se planski
''nadgleda'' vlastiti rad, biraju sredstva i usmjeravaju ka određenom
cilju (zadobijanju privilegija, povlaštenog položaja, novčane
naknade...).

Ekstrinzično motivisani zaposlenici rade, dakle, zbog: plate, bonusa,

unapređenja, pohvala, sticanja reputacije...
Oni nisu skloni zainteresovati se za materiju koju trebaju: proučiti,
obraditi, preraditi, primijeniti, već su svakog trenutka svjesni da će im se
ova vrsta rada isplatiti, odnosno da će im donijeti neku korist (dobit).

Zapamtite, ekstrinzično motivisani radnici takođe mogu biti efikasni, te

imaju pravo na određenu dozu ove vrste motivacije!

Naravno, rijetki su primjeri zaposlenika koji su isključivo motivisani

ekstrinzično ili intrinzično. Obično je prisutna ''motivaciona kaša'', koja
leži u osnovi radne energije.

- 65 -
 REZULTATI ISTRAŽIVANJA
Nalazi istraživanja iz područja intrinzične motivacije
govore u prolog tzv. efektu prekomjernog opravdanja.
Istraživači su počeli nagrađivati ispitanike za uspješno
obavljen posao, za koji su ispitanici bili zainteresovani i u
kome su uživali. S vremenom, kvalitet rada učesnika
istraživanja je počeo opadati, a oni su svoju motivaciju
polako preorijentisali u ekstrinzičnu.
Kako objasniti ove nalaze? Ispitanici su imali unutrašnju
satisfakciju tokom obavljanja zadatka, te im je vanjska
(nagrada) bila suvišna. Kasnije su shvatili da će za uspješno
obavljen posao dobiti nagradu, pa su svoj rad počeli
povezivati sa samim činom nagrađivanja. Time je izostala
ideja vodilja: ''rad koji je svrha samom sebi'', zbog čega se i
pojavio ovaj efekat.

Radni zadaci i motivacija

Isto tako, imajte u vidu da zaposlenici različitim radnim zadacima

pristupaju sa različitom motivacijom. Iz ovoga proizlazi da možete
manipulisati (upravljati) ''motivacionim predznakom'' radnih zadataka
koje dodjeljujete zaposlenicima.
Ako želite da oni potiču intrinzičnu motivaciju, potrudite se da budu:
a) zanimljivi;

- 66 -
 b) raznoliki (repetitivni poslovi proizvode nezainteresovanost, umor,
te povećavaju vjerovatnoću pogreške);
c) u skladu sa potrebama zaposlenika (neki radnici imaju izraženu
potrebu za druženjem, drugi za saznanjem, treći za moći, četvrti za
slobodom, peti za zabavom...);
d) u skladu sa interesovanjima, vještinama i znanjima zaposlenika;
e) u više varijanti (ponudite radnicima nekoliko opcija obavljanja
jednog radnog zadatka ili im ponudite nekoliko sličnih zadataka, u
različitim radnim kontekstima);
f) poticajni za unutrašnji rast i razvoj zaposlenika (ovo je teže
ostvariti, s obzirom da je riječ o tzv. potrebama samoaktualizacije,
odnosno ostvarivanja vlastitih potencijala do maksimuma).

PAŽNJA! Ukoliko su radnici, generalno gledajući, nezainteresovani za

posao, u ovom slučaju metoda izbora može biti aplikacija ekstrinzične
grupe motivatora. Tako će npr. povišica ili neka manja novčana nagrada
kod zaposlenika možda promijeniti stav i odnos prema poslu, pa će
ovako razmišljati: ''Čim sam dobio više novca, znači da je ovaj posao
ustvari bitan, te za mene (lično) postaje važniji, nego što je bio prije.
Potrudiću se više oko njega. Trebam ga obavljati kvalitetnije i
efikasnije.''

Za razmišljanje...

Vjerovatno smatrate da je suprotan pol zadovoljstva poslom-

nezadovoljstvo poslom. Međutim, stvari stoje nešto drugačije...

- 67 -
Zadovoljstvo poslom i odsustvo zadovoljstva poslom su dva pola jedne
dimenzije, odnosno jedne vrste stava prema poslu.
Nezadovoljstvo poslom i odsustvo nezadovoljstva poslom su dva pola
druge dimenzije, tj. drugog stava prema poslu.

Zvuči čudno i kontraintuitivno?

Ne brinite se, odmah slijedi podrobnije pojašnjenje!

Po jednoj od teorija, faktore motivacije dijelimo na:

a) faktore održavanja (solidni međuljudski odnosi, redovnost plate,
sigurnost posla, prihvatljivi radni uslovi...) i
b) motivatore (mogućnost napredovanja, postizanje uspjeha, prilike
za samorazvoj, nagrađivanje, odavanje priznanja
zaposlenicima...).

Faktori održavanja su važni za prevenciju nezadovoljstva poslom. Dakle,

ako su zaposlenikovi radni uslovi (osvjetljenje, zaštita od buke,
dostupnost materijala i alata za rad...) na prihvatljivom nivou, odnosi sa
drugim kolegama prijatni i korektni, a plata redovna, on će percipirati
odsustvo nezadovoljstva poslom. Ako mu npr. nedostaje računar ili
doživljava zlostavljanje na radnom mjestu, percipiraće nezadovoljstvo
poslom. A sada dolazi onaj paradoksalni dio: Ako mu se obezbijedi
računar, neće percipirati zadovoljstvo poslom, već odsustvo
nezadovoljstva poslom.

Motivatori potiču zadovoljstvo zaposlenika poslom, a njihov nedostatak

odsustvo zadovoljstva poslom (što ne znači nezadovoljstvo!). Drugim

- 68 -
riječima, ako je zaposlenik nagrađivan za svoj trud, te ako posao
doživljava kao izazov i priliku da se profesionalno razvija i napreduje, on
će biti njime zadovoljan. Ukoliko mu se onemogući postizanje uspjeha,
ne odaje priznanje ili sprečava napredovanje, doživjeće odsustvo
zadovoljstva poslom.

Razmislite šta bi sve mogli biti motivatori Vašim zaposlenicima, pritom

se trudeći da uzmete u obzir i faktore održavanja, a sve u cilju što
efikasnijeg i efektivnijeg rada i radnog učinka. Naravno, nemojte
zaboraviti pravila samomotiviranja. To je mentalna vještina, dakle, mora
se redovno uvježbavati. Budite svojim zaposlenicima primjer kako ne
treba posustati u kritičnim trenucima, niti izgubiti nadu. Potrudite se i da
Vaši radnici Vama budu izvor motivacije, kako biste nastavili ići naprijed
u realizaciji planiranih projekata i ostvarivanju postavljenih ciljeva.

ZANIMLJIVOST:
Zadovoljni zaposlenici kao razloge
zadovoljstva najčešće navode: mogućnost
ispoljavanja i razvijanja vlastitih
sposobnosti i znanja; izazovan posao i
postignute rezultate/uspjeh na poslu.
Najčešći razlozi nezadovoljstva su: niska
plata, posao koji ne omogućava
izražavanje i razvoj sposobnosti i znanja i
neizazovan posao.

- 69 -
NAPOMENA: U literaturi ove vrste se najčešće (gotovo isključivo)
navodi Maslowljeva teorija hijerarhije potreba, gdje su bazične potrebe
fiziološke i sigurnosne prirode, za njima slijede potrebe za pripadanjem
(povezivanjem i ljubavlju), na još višem nivou je potreba za
samopoštovanjem i poštovanjem (ugled, reputacija, moć, status), a na
vrhu se nalazi samoaktualizacija (potreba za potpunim ostvarenjem
vlastitih potencijala).
Ova teorija je kasnije dopunjena kognitivnim potrebama (saznanje,
istraživanje), estetskim potrebama (sklad, harmonija, ravnoteža) i
transcendencijom (motivacija da drugima pomognemo u samoostvarenju i
uspijevanje u tom naumu).
Današnja naučna saznanja kazuju nam da potrebe mogu djelovati
simultano (paralelno), a ne samo shodno principima hijerarhije, te da
zadovoljenje jedne može osnažiti poriv za zadovoljenjem druge (vrijedi i
negativna formulacija ovog principa).

- 70 -
 NAGRADE I KAZNE

''Ljudi rade za novac, ali će istrčati onaj jedan,

dodatni krug samo radi priznanja, pohvale i nagrade.''
Dale Carnegie: ''Vođa u vama''

Istraživanja pokazuju da kazne često znaju biti nedjelotvorne, te da

povećavaju frustraciju i stres kod zaposlenika, koji se kasnije odražava na
međuljudske odnose i njihovu motivaciju za dalji rad i angažman na
dodijeljenim im zadacima i projektima.
Nagrade mogu biti:
(A) MATERIJALNE (povišice, bonusi, beneficije...) i
(B) NEMATERIJALNE (pohvala, odavanje priznanja, moralna
potpora, pomoć u radu...).

Pohvale, da bi bile učinkovite, trebaju:

a. biti javne;
b. odnositi se na urađeni zadatak, bez zapadanja u zamku halo-
efekta (tj. formiranje generalnog mišljenja o nekoj osobi samo na
osnovu jedne osobine ili saznanja koje imamo o njoj);
c. biti primjer drugima kako bi i oni radili bolje, kvalitetnije,
djelotvornije i marljivije;
d. biti izrečene jezikom i rječnikom koji će shvatiti osoba na koju se
one odnose;
e. uključiti i druge osobe, ako su i one doprinijele izvršenju
određenog radnog zadatka, koji je ocijenjen pozitivno.

- 71 -
Kritike, kako bi postigle odgovarajući efekat, trebaju:
1. biti izrečene ''u četiri oka'' (čime je ispoštovan etički aspekt
međuljudskih odnosa);
2. uključiti specifične pogreške i manjkavosti u radu zaposlenika
(koje se tiču onog radnog zadatka koji je povjeren radniku);
3. isključiti elemente koji se odnose na ličnost zaposlenika i njegove
generalne sposobnosti (npr. nedopustivo je reći: ''Ti si
neodgovorna osoba!'', ''Vi niste sposobni nizašta!'', već treba reći:
''Evidentno je da ovaj projekat niste obavili na vrijeme'', ''Mislim
da u ovom radnom zadatku niste dovoljno pokazali svoje
kompetencije i zalaganje.'');
4. obuhvatiti i komunikaciju koja upućuje na davanje prostora
zaposleniku da poboljša svoj radni učinak i zalaganje (''Mislim da
Vi to možete i bolje.'', ''Šta činite da poboljšate svoj učinak?'');
5. prije svega, uzeti u obzir pozitivne elemente u radu zapolenika
(što znači da se pri izricanju kritike prvo istaknu dobre i poželjne
strane sagovornika, a potom polako pobroje nedostaci i pogreške,
te porazgovara o mogućim korektivnim mjerama-koje će se
osmisliti i provoditi uz saradnju zaposlenika)...

O davanju povratnih informacija

Zaposlenicima treba redovno davati povratne informacije o njihovom

radu, učinku, nivou motivacije, posvećenosti i ažurnosti u izvršenju
zaduženja.
Povratne informacije (feedback) trebaju biti:
a) jasne (razumljive);

- 72 -
b) specifične;
c) konkretne (imaju praktične implikacije);
d) konstruktivne (potiču na pozitivne promjene);
e) u skladu sa pravilima nenasilne komunikacije (ne poticati konflikt,
biti empatičan i slati poruke sagovorniku, koje se temelje na
činjenicama, a koje služe kao informacija, a ne kao optužba,
kleveta i slično).

- 73 -
 SAVJETOVANJE RADNIKA

''Vještina u savjetovanju čini od ljudi bolje rukovodioce.''

N. Maier: Industrijska psihologija

Idealno bi bilo da imate zaposlenog organizacijskog psihologa, koji će

obaviti profesionalno (psihološko) savjetovanje sa zaposlenikom.
Međutim, u mnogim situacijama ćete i sami doći u situaciju da morate
obaviti ''intervenciju'' u vidu ciljevima vođenog razgovora u smjeru
rješavanja zaposlenikovog problema.

Kako uspješno savjetovati?

Pravila dobrog savjetovanja su:

• pokušajte zadobiti povjerenje zaposlenika;
• pokažite mu da ga poštujete;
• dajte mu do znanja da cijenite njegovo mišljenje, stavove i gledišta;
• pokažite iskreno interesovanje za njegov problem;
• dopustite mu da iznese svoje mišljenje i pogled na situaciju
(problem);
• pažljivo ga slušajte i dajte mu to do znanja (možete koristiti sljedeće
riječi: ''da'', ''aha'', ''dobro'', ''razumijem'', ''nastavite'', ''recite''...);
• dajte mu prostora da izrazi svoje emocije (naravno, u granicama
pristojnosti);
• dajte mu do znanja da ga razumijete, tako što ćete parafrazirati ono
što vam je rekao, odnosno istaći suštinu (ideju) izgovorenog i

- 74 -
 osnovnu emociju koja je iskazana (npr.: ''Razumijem da ste ljuti.'',
''Koliko sam Vas razumio, hoćete da mi kažete da je prema Vama
učinjena nepravda?'');
• shodno prethodnom savjetu, upotrebljavajte formulacije tipa:
''Mislim da ste htjeli reći...'', ''Čini mi se da hoćete reći kako...'',
''Ako sam Vas dobro razumio, ...'', ''Kada ste rekli ..., da li ste
pritom mislili ...'';
• nemojte iznositi zaključke na osnovu nepotpunih i neprovjerenih
informacija;
• ako je u pitanju konflikt između više radnika, saslušajte svakog
posebno, te sve zajedno (dakle, ovdje vrijedi pravilo: ''želim čuti i
drugu stranu priče'');
• nemojte direktno predlagati rješenja za određeni zaposlenikov
problem, već zajedno s njim razmotrite nekoliko opcija, od kojih
treba odabrati onu najbezbolniju i najefikasniju (obično se
zaposleniku sugeriše da je on odgovoran za svoje odluke, ali,
ukoliko je problem zajednički-onda skupa donesite odluku koja će
zadovoljiti obje strane);
• zagarantovati tajnost izrečenog (poštivati povjerljivost odnosa, što
je slično pravilu poslovne diskrecije);
• zahvaliti se zaposleniku na dolasku i pozvati ga da se obrati kada
god ima potrebu za time.

Reakcije zaposlenika na savjetovanje

Radnici na savjetovanje mogu doći po pozivu ili samoinicijativno (ovo

drugo se, naravno, dešava puno rjeđe).

- 75 -
Njihova osjećanja i reakcije mogu biti:
a) bijes;
b) strah od procjene;
c) protivljenje i odbijanje;
d) osjećaj stida;
e) nevjerica;
f) čuđenje;
g) strah od dobijanja otkaza.

Kao što vidimo, početne reakcije su negativne: mješavina strepnje,

tjeskobe i frustracije. Kasnije se, uz pravilan pristup, ove reakcije i
osjećanja mogu poboljšati, pa zaposlenici počinju uviđati da su im
savjetnici prijatelji, koji su zainteresovani da ih saslušaju i/ili pomognu u
rješavanju njihovih problema.

Slijede primjeri dobro/loše vođenog savjetovanja vezanog za ove tri

situacije:
(A) Zaposlenik, koji ima deset godina radnog iskustva, ljutito se
požalio poslovođi da njegov kolega, koji je tek primljen, ne radi
kako treba: često se odmara i žali se kako mu je posao težak.
(B) Zaposlenik koji radi na blagajni banke, izrazito neljubazno
postupa sa nešto imućnijim mušterijama. Njegovo ime je upisano
u knjigu žalbi, pa ga je nadređeni pozvao na ''razgovor''.
(C) Zaposlenica, koja se nedavno vratila sa trudničkog bolovanja, žali
se da je preopterećena poslom i svoje radne zadatke ostavlja
kolegama, govoreći im da oni imaju više vremena od nje da im se
adekvatno posvete i izvrše ih. Dvije njene kolegice su kontaktirale

- 76 -
 šefa odjela, koji je pomenutu zaposlenicu pozvao u svoju
kancelariju.

PRIMJERI ISPRAVNO PRIMJERI LOŠE

VOĐENOG VOĐENOG
SAVJETOVANJA SAVJETOVANJA

A) Poslovođa je pažljivo A) a) Poslovođa kaže: ''Recite

saslušao svog zaposlenika, te
mu rekao: ''Vjerujem da ste ljuti
zbog situacije sa Vašim novim
radnim kolegom. Razumijem
Vas i ne osuđujem. Molio bih
Vas sljedeće: prisjetite se svojih
početaka na ovom radnom
mjestu. Kako Vam je bilo? Jeste
li imali poteškoća?...''
B) Nadređeni: ''Stekao sam
utisak da neke mušterije nisu
baš zadovoljne Vašim
ophođenjem prema njima. Šta
Vi mislite o tome?''
svom novom radnom kolegi da,
ako mu se ne radi, uvijek ima
izbor da napusti posao.''
b) Poslovođa prigovara
iskusnijem radniku: ''Niste Vi
taj koji odlučuje kako drugi
radnici obavljaju svoj posao!''
B) a) Nadređeni: ''Ne postupate
dobro sa mušterijama. Ovo
Vam je prva i zadnja
opomena!''
b) Nadređeni: ''Naši klijenti
su rekli da ste neljubazni. Što
prije to promijenite kod sebe!''

C) Šef odjela: ''Drago nam je da C) a) Šef odjela: ''Vaše kolegice

ste ponovo sa nama, te da se
trudite prilagoditi na ubrzan
tempo rada. No, vjerujem da
Vam to u početku stvara
određene poteškoće. Cijenio bih
ako biste željeli porazgovarati
sa mnom o tome.''
mi kažu da ste ovih dana
nervozni.''
b) Šef odjela: ''Saberite se i
radite ono što Vam je
dodijeljeno!''

Kao što možete pročitati, fraze i obraćanja koja su primjer kvalitetnog

savjetovanja su duže i iziskuju više strpljenja nego one koje su primjer
loših savjetodavnih vještina.

- 77 -
Savjetovanje je spoj: tehnika uspješne komunikacije, nenasilnog
rješavanja konflikata (sukoba), empatije i aktivnog slušanja. Dobra vijest
je da je ono vještina, što znači da se može uvježbavati i usavršavati!

- 78 -
 POZITIVNI MENTALNI STAV

Jedan od ključnih momenata u postizanju poslovnog uspjeha je formiranje

pozitivnog mentalnog stava (PMS). On podrazumijeva:
a) pristupanje radnim zadacima i saradnicima sa optimizmom i
povjerenjem;
b) samomotivaciju zaspolenika (sposobnost osobe da u različitim
situacijama ohrabruje i potiče samu sebe);
c) vjerovanje u vlastite sposobnosti (kompetencije), vještine i znanja;
d) osjećaj samoefikasnosti (odnosno sposobnosti da se ostvari ono što
se zamislilo);
e) osjećaj samouticajnosti (percepcija sebe kao nekoga ko je važna
karika u ostvarenju različitih planova i ciljeva);
f) sklonost pomaganju ostalim zaposlenicima, te dijeljenju
materijalnih i nematerijalnih resursa.

U nastavku je data lista afirmacija (pozitivnih iskaza i stavova) o sebi i

svojoj organizaciji, čiji je cilj potaći pozitivni mentalni stav kod
zaposlenika i poslodavaca, podređenih i nadređenih...

Čitanje i ponavljanje ove liste djeluje po principu povratne sprege, tako

što zaposlenike u organizaciji potiče da mijenjaju svoja mišljenja,
odnosno usvoje nove, adaptivnije i poželjnije misaone obrasce. Ovu listu
treba podijeliti radnicima u štampanoj formi i istaći je na vidnom mjestu u
firmi.

- 79 -
 POZITIVNI MENTALNI STAV
1.
Zadovoljstvo nam je biti dio ove organizacije.
2.
Problemima pristupamo trezveno, ozbiljno i temeljito.
3.
Očekujemo pozitivne posljedice našeg rada.
4.
Sposobni smo kvalitetno izvršavati radne zadatke.
5.
Ponosni smo na same sebe i organizaciju u kojoj radimo.
6.
Vjerujemo jedni drugima.
7.
Prepreke savladavamo uz uzajamno zalaganje, trud i
složnost.
8.
U kritičnim trenucima ohrabrujemo sebe i jedni druge,
kako bismo ustrajali i uspjeli.
9.
Otvoreni smo prema novim iskustvima i sposobni smo ih
usvojiti i prihvatiti.
10.
Optimisti smo u pogledu budućnosti naše organizacije.

Pažnja! Ne smije se desiti da je zaposlenici dožive kao nešto što je

nametnuto, stoga ne bi bilo loše da i oni učestvuju u pravljenju liste po
uzoru na ovu, te da nju ''usvoje'' kao nešto što će im biti vodilja i
podsjetnik u daljem radu.

- 80 -
Pri sastavljanju vlastite liste afirmacija, bilo bi dobro držati se sljedećih
pravila:
 one trebaju biti iskazane u pozitivnom obliku (npr. nije dobro
reći:''Težimo ka tome da ne budemo loši radnici'', već: ''Težimo ka
tome da budemo još bolji radnici'');
 ne trebaju sadržavati daleke i teško ostvarljive ciljeve, kao ni
nerealna očekivanja od sebe i organizacije;
 trebaju biti prihvaćene od strane grupe;
 trebaju biti iskazane jezikom razumljivim svim zaposlenicima na
odjelu/u firmi.

PRONAĐITE, POGLEDAJTE...
Pogledajte film The Pursuit of HappYness, u kome
Christopher Gardner, uprkos tome što ga je ostavila žena, a
prodaja medicinskih aparata mu ne ide dobro, ipak uspijeva
održati pozitivni mentalni stav. Tokom određene edukacije
kombinovane sa probnim radom, pokušao je dokazati svoje
interpersonalne i profesionalne vještine, te umijeće
samomotivisanja u postizanju jasno definisanih ciljeva. Na
kraju, dobija radno mjesto berzovnog mešetara i uspijeva
sebi i svom djetetu obezbijediti bezbrižnu budućnost.

- 81 -
 POSTAVLJANJE CILJEVA

Postavite ciljeve koji su jasni, teško dohvatljivi,

ali ipak dohvatljivi.
Dale Carnegie: ''Vođa u vama''

''U redu je proslaviti uspjeh, ali je važnije osvrnuti

se na lekcije kojima nas je naučio poraz.''
Bill Gates

Upravljanje pomoću ciljeva (engl. management by objectives, MBO) je

jedna od savremenih organizacijskih strategija, koja podrazumijeva
mjerenje napretka (uspjeha firme) na osnovu postignutih ciljeva. U
mnogim priručnicima je istaknuto kako su u pitanju ''preduzetnikovi
ciljevi''. Ovo ne mora biti tačno, jer moderniji pristupi u poslovnoj
psihologiji naglašavaju da se ciljevi postavljaju u saradnji sa
zaposlenicima, ili bar osobama koje upravljaju posebnim sektorima u
firmama.

Kakvi ciljevi trebaju biti?

Osnovna pravila za korektno postavljanje ciljeva su:

1. trebaju biti jasno formulisani;
2. ne smiju biti prelagani;
3. ne trebaju biti ni previsoki;
4. moraju biti raščlanjeni na nekoliko podciljeva;

- 82 -
 5. zaposlenici trebaju znati koji je njihov udio u ostvarenju ciljeva
(tj. trebaju znati šta se od njih očekuje);
6. zaposlenici trebaju redovno dobijati povratne informacije o tome
u kojoj mjeri su blizu ostvarenju cilja;
7. već na početku se moraju znati rokovi za ostvarenje zacrtanih
ciljeva, te u skladu s tim organizovati i isplanirati vrijeme za
njihovo izvršenje;
8. zaposlenike treba ohrabrivati, kako bi ih što prije postigli;
9. treba ih podučiti da jedni druge motivišu, te da motivišu sami sebe
(slično već opisanom PMS-u);
10. ciljevi trebaju biti konkretni i mjerljivi, što znači da ih je potrebno
što je više moguće kvantifikovati i
11. njihovo postizanje je nužno opisati uz pomoć praktičnih mjerila
(npr. povećanje profita, broj novih korisnika usluga, smanjenje
troškova ulaganja, broj novih partnera...).

Pravila data pod 10. i 11. se jednom riječju nazivaju

OPERACIONALIZACIJA ciljeva. Ona treba biti neizostavan dio
organizacijskog planiranja.

LOŠE DEFINISANI DOBRO DEFINISANI

CILJEVI CILJEVI

Povećati broj prodatih Povećati broj prodatih suvenira za 20%

proizvoda.
Smanjiti troškove prevoza
i ostale troškove.
Privući što više osoba-
korisnika naših usluga
kreditiranja.
u odnosu na prethodni kvartal godine.
Smanjiti troškove prevoza za 10% u
odnosu na prošlu godinu.
Privući bar 5% više osoba u odnosu na
prošlu godinu, koje će koristiti naše
usluge kreditiranja (navesti koje).

- 83 -
Jasno je da ciljevi sa prve liste djeluju jednostavnije nego oni sa druge.
Međutim, šta je njihov glavni problem? Nedostatak operacionalizacije.
Na drugoj listi su ciljevi čiji sadržaj jasno upućuje na veličinu željene
promjene koju namjeravamo ostvariti (izražene u procentima u odnosu na
neki prethodni period). Drugi cilj sa prve liste sadrži nejasnu formulaciju
''ostale troškove''. Treba navesti koji su to troškovi i za svaki postaviti
podcilj koji treba postići. Sličan slučaj je i sa trećim ciljem.
Ekonomisti će znati dati precizne i dobre prijedloge kvantificiranja
ciljeva, te će moći pratiti trend njihovog ispunjavanja.

ZANIMLJIVOST:
Efikasna preduzeća ne moraju ujedno biti i
efektivna! Efikasnost (djelotvornost) se
odnosi na pravilnu upotrebu resursa koko
bi se posao obavio što bolje. Efektivnost
(učinkovitost) se tiče odabira adekvatnih
područja djelovanja i stepena u kome su
ostvareni ciljevi organizacije.

Šta ako ne ostvarimo zacrtani cilj?

U slučaju neuspjeha treba razmotriti sljedeće:

 da li smo ostvarili bar neke podciljeve (ako jesmo, i to je
pohvalno!);

- 84 -
 u kojoj mjeri smo uspjeli ostvariti osnovni cilj (npr. ostvarili smo
20% onoga što smo planirali, što je opet, premda mali, ipak
pomak!);
 da li smo na nuli, ili je situacija lošija (ako smo na nuli, znači da
smo uspjeli održati prethodno stanje, a ako smo nazadovali,
trebamo sebe ohrabriti da prihvatimo poraz, te sa novim iskustvom
nastavimo dalje);
 koje su bile naše pogreške u provođenju plana za ostvarivanje
ciljeva;
 šta bismo mogli naučiti iz tih pogreški (bilo da su one dio same
organizacijske strategije, bilo da su u pitanju manjkavosti vezane za
nas kao radnike);
 predložiti određene izmjene u pristupu postizanju ciljeva;
 razmisliti da li je tim koji je kao zaduženje imao ostvarivanje
određenog cilja dovoljno koherentan, odnosno kakvi su odnosi
između njegovih članova;
 smanjiti očekivanja i definisati lakše ostvarljive ciljeve, čije će
postizanje povećati grupno samopoštovanje i dati podstrek da se
ustraje u radu i zalaganju.

REZULTATI ISTRAŽIVANJA...
Jedno preduzeće je postavilo kao cilj to da ne bude nijedne
nesreće na radu. Upoređeno sa 2001. godinom, kada je
zabilježeno 19 nesreća, u 2005. i 2006. su zabilježene samo
po jedna nezgoda na radu. Posljedično, opao je broj
izgubljenih dana (izostanaka, apsentizma) zbog nesreća na
radu.

- 85 -
 POGLAVLJE 3

KAKO PRIMIJENITI SAZNANJA

IZ PSIHOLOGIJE GRUPA?

Nakon pažljivog iščitavanja ovog

poglavlja, bićete sposobni da:

razvijete MI osjećaj među svojim

zaposlenicima;

donosite kvalitetnije odluke na

grupnim sastancima ili
diskusijama;

prepoznajete uspješnog vođu, na

osnovu jasnih kriterijuma.
 ''MI OSJEĆAJ''

Ako prihvatimo postavku da je čovjek predisponiran da bude društveno

biće, te da se razvija kroz interakcije s drugima, onda ćemo lako shvatiti i
sljedeća dva motiva kojima se odlikujemo:
(A) GREGARNOST (motiv stada) se odnosi na potrebu da budemo
okruženi drugim ljudima (pri tome nije važno da li ćemo s njima
komunicirati ili ne, važno je samo da smo među njima) i
(B) AFILIJATIVNOST podrazumijeva potrebu za kontaktima sa
drugim ljudima, npr. u vidu zajedničkog angažmana, razgovora,
profesionalnih i intimnih veza i razmjene iskustava.
Takođe, svako od nas, osim individualnog identiteta, posjeduje i socijalni
identitet. Socijalni identitet nastaje tako što sebe definišemo kao socijalno
biće, odnosno kao osobu koja negdje pripada (nekoj grupi, organizaciji,
stranci, sekti, sekciji, firmi, kolektivu).
Ako se nekoliko osoba u dovoljnoj mjeri identifikuju sa organizacijom
kojoj pripadaju i u kojoj su zaposleni, onda se kod njih izgrađuje ''MI
osjećaj''. Dakle, više ne funkcionišu i ne rade kao jedinke, već kao dio
jednog ''velikog organizma''.

Kako ćete prepoznati da li je u Vašoj firmi (instituciji...) razvijen ovaj

osjećaj?

Indikatori su sljedeći:
• zaposlenici uspjeh svoje organizacije doživljavaju kao vlastiti;
• u govoru i predstavljanju navode naziv firme u kojoj rade;
• primjećuje se da su ponosni na svoju organizaciju;

- 87 -
 • njihov zajednički rad je usklađen, tj. zaposlenici se uzajamno
dopunjavaju i podržavaju;
• interpersonalni i profesionalni odnosi su zadovoljavajući;
• umjesto da govore: ''Ja sam to dobro uradio'', govore: ''Mi smo
uspjeli! Postigli smo zacrtani cilj.'';
• odnosi i komunikacija između podređenih i nadređenih u datom
odjelu (ili organizaciji) se glatko odvijaju;
• velika većina zaposlenika smatra da se resursi i sredstva
organizacije raspodjeljuju na pravedan način.

Provedite određeno vrijeme u ''snimanju'' stanja u svojoj organizaciji, te

razgovarajte sa svojim zaposlenicima. Nakon toga, ''prođite'' kroz
prethodnu listu indikatora i učinite sljedeće:
a) svakom indikatoru pridružite ocjenu od 1 do 5 (pri čemu jedinica
znači: uopšte nije prisutno u mojoj firmi, trojka je prosjek, a
petica: u potpunosti je prisutno u mojoj firmi);
b) saberite sve ocjene;
c) podijelite ih s brojem indikatora (tj. sa osam);
d) dobili ste prosječnu ocjenu, koju protumačite u skladu sa
sljedećom tabelom.

Tabela: Procjena indikatora ''mi osjećaja''

raspon manje od više od
1,50-2,49 2,50 -3,50 3,51 - 4,50
ocjena 1,50 4,50
''mi'' slab osrednji izražen jako
osjećaj ne ''mi ''mi ''mi izražen
objašnjenje
postoji osjećaj'' osjećaj'' osjećaj'' ''mi
osjećaj''

- 88 -
Da li je sve izgubljeno (ili šta uraditi u cilju poboljšanja situacije)?

Na raspolaganju su Vam sljedeće strategije:

 razgovor sa svojim radnicima o mogućim razlozima ovakvog stanja;
 potaknuti ih da zajednički iznađu prihvatljiva rješenja;
 uključiti ih u donošenje važnih poslovnih odluka (za početak nije
važno u kojoj mjeri će biti uključeni u ovaj proces, već je bitno to
da su svjesni kako svojim: mišljenjem, stavovima, procjenama i
zalaganjem učestvuju u nečem važnom i doprinose važnim
pitanjima za organizaciju);
 ovo uključivanje bi trebalo sprovesti na način da jedni druge
dopunjavaju, predlažu nove ideje koje će njihove kolege odobriti i
''testiraju'' različita rješenja u vidu grupnih diskusija i radionica;
 provoditi radionice u kojima je stavljen naglasak na zajedničke
karakteristike zaposlenika, a pogotovo na pozitivne osobine (to
mogu biti neke fizičke karakteristike, osobine ličnosti, načini rada,
porodično stanje; zaposlenike treba podijeliti u grupice shodno
zajedničkim osobinama, a onda ih rotirati na način da se formiraju
nove grupice po drugim zajedničkim karakteristikama);
 ispitati ko može imati koju ulogu u timu shodno svojim prethodnim
iskustvima, vještinama i znanjima, te koji dio i koju vrstu posla
može obavljati svaki član budućeg tima.

- 89 -
 GRUPNO DONOŠENJE ODLUKA

''(Naša) firma je definitivno osnovana tako da ja i

ostali vlasnici imamo mnogo kontrole nad njom.''
Mark Zuckerberg (2010), osnivač Facebooka

Donošenje odluka zauzima važno mjesto u poslovnoj psihologiji, a

pogotovo u procesu postizanja poslovnih uspjeha i pozitivnih
(finansijskih i ostalih) efekata po organizaciju.
Na osnovu praktičnih iskustava, te mnoštva istraživanja u ovoj oblasti,
formulisaćemo nekoliko pravila i činjenica koje se odnose na grupno
odlučivanje:
o kvalitetnije odluke se donose u heterogenijim grupama (to mogu
biti osobe različitih zanimanja, statusa, pola i slično);
o optimalan broj članova ovih grupa je pet do šest (nešto
fleksibilniji kriterijum je: od tri do osam članova);
o kvalitet odluke je veći ukoliko se članovi grupe rukovode
razumom i logikom, a ne emocijama, stereotipima, nagađanjima i
mnijenjima;
o trebaju se ispoštovati osobe višeg, srednjeg i nižeg statusa i ne
treba se davati prednost onima višeg statusa (jer ne mora značiti
da će oni donijeti bolje odluke);
o vođa grupe (ili medijator) treba poticati diskusiju, ohrabrivati
članove na pretpostavke, ispitivanje i promišljanje o različitim
rješenjima; ujedno treba biti objektivan i ne stajati ni na čiju
stranu;
o grupa najčešće ne može biti bolja od svog najsposobnijeg člana;

- 90 -
 o treba imati u vidu saznanje da grupe donose rizičnije odluke u
odnosu na pojedince (to je tzv. fenomen ''pomaka prema riziku'');
o grupe znaju donositi i odluke koje su veoma bliske jednom od
ekstrema (npr. opciji ''izrazito slaganje'' ili opciji ''izrazito
neslaganje'' sa određenom stavkom ili odlukom), što se naziva
ekstremizacija;
o pri grupnom mišljenju i odlučivanju, prisutna je tendencija ka
pojačavanju prosjeka početnih individualnih procjena u smjeru u
kojem su individualne procjene i bile donesene (poznato pod
nazivom polarizacija).

Dakle, s obzirom da se članovi grupe (odbora, komisije...) konformiraju

jedni drugima, odnosno prilagođavaju vlastite procjene, mišljenja i
ponašanja drugim osobama, to može djelovati negativno na kvalitet
donesene odluke.
U nastavku navodimo primjere za ekstremizaciju i polarizaciju. Pažljivo
ih proučite i razmislite o njihovim eventualnim posljedicama!

PRIMJER ZA EKSTREMIZACIJU

Na sastanku se odlučuje o tome da li investirati novac iz budžeta

firme u nabavku nove tehnologije. Svako od prisutnih glasa i
rezultat je sljedeći: otprilike podjednak broj ljudi je ZA i
PROTIV ove opcije. Nakon grupne diskusije, 90% osoba bude
ZA opciju, a ostatak (manjina) ostaje pri opciji NE.
Dakle, stav prema odluci se naglo pomjerio prema pozitivnom
ekstremu (tj. prihvatanju ove investicije).

- 91 -
 PRIMJER ZA POLARIZACIJU

Članovi odbora odlučuju da li da redukuju svoj kadar, zbog

nedostatka sredstava i još nekih problema u organizaciji. Kada
se ovo pitanje postavilo svakom od članova odbora, njih 60% je
reklo da to još ne bi trebalo uraditi. Na kraju sastanka, ovaj
procenat je porastao na 85%. Dakle, na početku je bilo
primijećeno da je odbor ''naginjao'' prema opciji NE, a s
vremenom se njihovo stajalište učvrstilo i pojačalo (dakle, u
istom smjeru!).

Sljedeće mjere će pomoći rukovodiocima u smanjenju ovih loših uticaja i

generalno poboljšati proces odlučivanja:
1. ukoliko je u pitanju glasanje o usvajanju nekog prijedloga,
preduzimanju sljedećih koraka itd., potrebno ga je prvo provesti
individualno i tajno (svaki član grupe za odlučivanje trebao bi na
listu papira pribilježiti svoj odgovor i opciju sa kojom se slaže);
2. kasnije, kada se utvrdi grupni bilans, odnosno izračuna prosječni
rezultat, treba pristupiti grupnoj diskusiji o prednostima i
nedostacima grupne odluke;
3. svako treba biti u mogućnosti da iznese svoje mišljenje i da ga
podrobno, argumentovano obrazloži;
4. nakon toga, treba se opet glasati (može i javno, s upozorenjem da
se svako drži svog mišljenja, stava i prosudbe);
5. na kraju sumirati rezultate i donijeti odluke uz razumijevanje
njihovih eventualnih konsekvenci (pozitivnih i negativnih);
6. napraviti rezime ili okvirni plan šta raditi nakon što odluka
izazove određene efekte (tj. biti spreman na različite ishode i
razmišljati nekoliko koraka unaprijed).

- 92 -
 RUKOVOĐENJE

''Od menadžera se očekuje da ima

informacijsku, interpersonalnu i ulogu odlučivanja''
N. Van Yperen i E. Van de Vliert, organizacijski psiholozi

''Današnji uspješan član tima je sutrašnji uspješan vođa''

Dale Carnegie: ''Vođa u vama''

Kakav treba biti vođa (poduzetnik)?

Da bi vođa bio uspješan, trebao bi posjedovati sljedeće kvalitete

(preduzetničke vještine):
a) inovativnost (originalnost);
b) kapacitet za timski rad;
c) spremnost za preuzimanje rizika (razumno preuzima rizik);
d) usmjerenost na postignuće;
e) povjerenje u svoje mogućnosti (samopoštovanje);
f) samopouzdanje;
g) osjećaj samoefikasnosti;
h) otvorenost za nova iskustva;
i) tolerancija na neizvjesnost;
j) preuzimanje odgovornosti za posljedice svojih odluka;
k) sposobnost motivacije zaposlenika;
l) emocionalna stabilnost;
m) mogućnost za rad pod pritiskom;
n) sposobnost za postavljanje realističnih ciljeva.

- 93 -
 ZANIMLJIVOST:
Šta je to transformacijsko liderstvo?
To je rukovođenje od strane harizmatične
osobe, sposobne: inspirisati, motivisati,
intelektualno stimulisati i individualno
tretirati svakog zaposlenika.
Transformacijske vođe sve čine da se
radnici osjećaju potrebnim, što povećava
njihovo zadovoljstvo poslom.

''Šefovanje'' vs. ''rukovođenje''

William Glasser, psihoterapeut svjetskog renomea, dao je doprinos

različitim oblastima psihologije, od kojih nas zanima organizacijska
psihologija. Pored ostalog, pisao je i o razlici između ''šefovanja'' (koje
podrazumijeva da je rukovodilac ''bog i batina'', nedodirljiv, te da
predstavlja beskompromisni autoritet) i ''vođenja'' (odnos saradnje,
poštovanje između podređenih i nadređenih, postojanje ''MI osjećaja''...).
Taksativno navedene karakteristike ovih kategorija nalaze se u tabeli koja
slijedi.

- 94 -
 Tabela: Razlike u karakteristikama šefovanja i vođenja grupe

ŠEF (BOSS) VODITELJ (LEADER)

tjera na rad vodi
oslanja se na autoritet potiče saradnju
stvara ''JA'' identitet izgrađuje ''MI'' identitet
stvara strah stvara povjerenje
zna kako pokazuje kako
izaziva nezadovoljstvo udahnjuje polet
okrivljuje ispravlja greške
rad pretvara u izrabljivanje i dosadu rad čini zanimljivim

Strogo šefovanje može ponekad dovesti do uspjeha, odnosno ostvarenja

zacrtanih ciljeva. Međutim, problem je što pri ovom vidu rukovođenja
trpe međuljudski odnosi. Kod vođenja, moguće je ostvariti planirane
ciljeve, uz očuvanje kvalitetnih interpersonalnih i profesionalnih odnosa
između radnih kolega istog ranga i između podređenih i nadređenih.
Stavka ''ispravlja greške'', koja se nalazi u koloni ''Voditelj'',
podrazumijeva da lider poznaje vlastite pogreške, te da je spreman raditi
na njima. Takođe, kada primijeti da je neki zaposlenik učinio određenu
pogrešku, s taktom, obzironošću i uljudnošću mu ukazuje pravi put i
način njenog otklanjanja/ispravljanja.

Shodno novijim istraživanjima, ključno je da vođe pokazuju obzirnost (tj.

pokažu da ''imaju sluha'' za potrebe i interpersonalne odnose svojih
zaposlenika) i inicijativnost (poticanje na angažman, insistiranje na
dovršavanju posla i postizanju onoga što je planirano).

- 95 -
REZULTATI ISTRAŽIVANJA...
Najčešći uzroci propasti malog preduzeća su vezani za
loš menadžment: nekompetentnost, nedostatak
menadžerskog iskustva, neujednačeno iskustvo u
različitim aspektima posla (nabavci, prodaji,
finansijama...) i neiskustvo u struci (specifičnoj
djelatnosti na kojoj počivaju poslovi u firmi).

- 96 -
 POGLAVLJE 4

ORGANIZACIJA IZ PERSPEKTIVE
ZAPOSLENIKA

Iz ovog poglavlja ćete saznati:

kako zaposlenici percipiraju

svoju/Vašu organizaciju;

šta smatraju da je pravedno,a

šta ne;

zašto ostaju na poslu/napuštaju

organizaciju.
 PERCEPCIJA ORGANIZACIJE

Stavovi zaposlenika o organizaciji u kojoj rade, te o samom njihovom

poslu, formiraju se na osnovu:
a) visine plate koju primaju (plus bonusi, beneficije i slično);
b) mogućnosti ostvarenja ostalih pogodnosti (usavršavanja,
osiguranja, slobodnih dana);
c) sigurnosti posla;
d) odnosa nadređenih prema njima;
e) kvaliteta odnosa sa drugim radnim kolegama;
f) popularnosti i priznatosti firme u društvu i poslovnom svijetu;
g) atraktivnosti, poticajnosti i zahtjevnosti zadataka koje dobijaju;
h) percipirane pravednosti (odnosno uvjerenja o jednakom
postupanju prema svim zaposlenicima);
i) pozicije na kojoj se nalaze.

Treba napomenuti da neki zaposlenici mogu raditi uspješno, premda ne

moraju imati pozitivno mišljenje o firmi. Isto tako, postoje i oni koji
imaju pozitivnu sliku o firmi u kojoj su zaposleni, ali pokazuju slab radni
učinak. Trebate ispitati i otkriti razloge ovakvih slučajeva, što bi Vam
dalo određene informacije, koje biste mogli iskoristiti u cilju poboljšanja
trenutnog stanja u firmi.

Nekim zaposlenicima najvažniji dio identiteta čini profesionalni identitet,

a vlastitu vrijednost i važnost prvenstveno procjenjuju na osnovu
profesionalnog samopoštovanja. Jedna grupa njih će biti sklona ''iskriviti''
percepciju organizacije i svog posla, kako bi ona bila u skladu sa

- 98 -
njihovim profesionalnim vrijednostima. Tako će organizaciju o kojoj
većina radnika ima negativne stavove, ovakva osoba procijeniti solidnom
i ponašati se u skladu sa tim svojim uvjerenjem. Drugim riječima, ona će
idealizirati organizaciju.

Neki zaposlenici će, iz različitih razloga, prikazati sebe kao idealnog

radnika. Razlozi mogu biti:
 upravljanje dojmom o sebi (tj. prikazivanje sebe kao boljeg,
odgovornijeg i marljivijeg radnika nego što to u stvari jeste), u cilju
uvjeravanja drugih osoba, npr. radnih kolega i nadređenih, kako bi
priskrbili određenu korist;
 uvjeravanje samog sebe u to da smo idealni zaposlenici, u cilju
podizanja vlastitog samopoštovanja (jedan vid odbrambenog
mehanizma, gdje veličamo svoje sposobnosti i zalaganje, a
potiskujemo nedostatke i pogreške);
 poništavanje efekata situacije u kojoj su zaposlili nas, a ne
sposobnijeg radnika, i to najčešće po principu ličnog poznanstva
(osjećamo se neprijatno jer znamo da je neko upoznat sa pravom
istinom, pa formiranjem slike o sebi kao uspješnog radnika,
pokušavamo ''opravdati'' ovaj ishod).

U Prilogu br. 6 data je Skala idealizirane percepcije sebe i organizacije

(SIPSO, Hasandedić i sar., 2010), koja se pokazala kvalitetnim
instrumentom procjene ova dva vida organizacijske percepcije.

- 99 -
Opis skale

SIPSO se sastoji od dvije subskale, te za svakog zaposlenika treba

izračunati po dva rezultata.
Subskale su:

1) Subskala idealizirane percepcije sebe (kao radnika), kojoj

odgovaraju tvrdnje:
br. 1, 3, 4 i br. 5; svakom odgovoru DA pridružite po jedan bod, a
odgovoru NE nula
bodova, te sve sabrati (minimalan rezultat je 0, maksimalan 4);

2) Subskala idealizirane percepcije organizacije, kojoj odgovaraju

tvrdnje:
br. 2, 6, 7 i br. 8; svakom odgovoru DA odgovara jedan bod (osim
čestice br. 6, gdje se odgovor NE boduje jednim bodom, a DA sa
nula bodova); minimalan rezultat je 0, a maksimalan 4.

Što su veći ukupni skorovi zaposlenika na ovim subskalama, to je

izraženija idealizirana percepcija sebe, odnosno organizacije.

U našem istraživanju, provedenom u jednoj banci i jednoj firmi, na

uzorku od 152 zaposlenika (34,5% muškaraca, 65,5% žena), dobi od 22
do 61 godinu, dobijeni su sljedeći rezultati koji bi Vas mogli zanimati:
o prosječan rezultat na Subskali idealizirane percepcije sebe je 3
(što znači da su zaposlenici pokazali visok stupanj pristrasnosti
prema sebi);

- 100 -
 o prosječan rezultat na Subskali idealizirane percepcije
organizacije je 1 (zaposlenici su pokazivali tendenciju ka
smanjenom idealiziranju organizacije);
o dob nije bila povezana sa idealiziranjem sebe (to znači da
sklonost idealizaciji sebe ne raste, niti opada s porastom dobi
zaposlenika), ali je bila povezana sa idealiziranjem organizacije
(što stariji radnici, to veća sklonost idealiziranju firme u kojoj
rade);
o nisu primijećene razlike između muškaraca i žena u ovoj
tendenciji;
o nije dobijene razlike između radnika različitog obrazovnog nivoa
u sklonosti idealiziranju sebe i organizacije.

NAPOMENA: Bilo bi dobro da se, u primjeni ove skale, konsultujete sa

svojim organizacijskim psihologom. On bi Vam takođe mogao dati dobra
objašnjenja rezultata koje dobijete na svojim zaposlenicima. Nakon toga,
poželjno je da sastavite izvještaj o provedenom istraživanju, uz moguće
praktične implikacije novih saznanja.

- 101 -
 ORGANIZACIJSKA PRAVEDNOST

Objektivna distribucija sredstava zaposlenicima nije toliko važna koliko

njihova percepcija te distribucije. Drugim riječima, dobar udio u
doživljavanju raspodjele resursa pravednom ili nepravednom, ima faktor
subjektivnosti.

U literaturi se obično navode dvije vrste pravednosti:

(A) DISTRIBUTIVNA pravda (da li su resursi adekvatno

raspodijeljeni na njihove korisnike, odnosno primaoce) i
(B) PROCEDURALNA pravda (jesu li upotrijebljeni postupci,
procedure i kriterijumi distribucije pravedni).

Njima su kasnije pridodate još dvije (koje se jednim imenom mogu

nazvati interakcijska pravda):

a) INTERPERSONALNA pravednost (percepcija radnika o tome

koliko su tretirani pristojno i s uvažavanjem od strane autoriteta,
odnosno onih koji provode odluke vezane za zaposlenike i ishode
njihovog rada) i
b) INFORMACIJSKA pravednost (stepen u kome su radnici
obaviješteni zašto su baš te procedure korištene pri raspodjeli
određenih resursa, odnosno zašto su sredstva raspoređena baš na
taj način, a ne drugačije).

- 102 -
Koliko su pravedni prema meni?

Kako zaposlenici percipiraju da li se i u kojoj mjeri pravedno postupa

prema njima?
Nekoliko je izvora informacija i načina razmišljanja:
a. uporedba količine vlastitog ulaganja u posao i ishoda (npr. plate,
beneficija, pohvala, napredovanja prema vrhu) => ukoliko ulaganja
premašuju pozitivne ishode, može biti percipirana nepravednost;
b. uporedba vlastitog zalaganja i ishoda sa zalaganjem i ishodima
drugih zaposlenika => ukoliko drugi: pri istoj količini zalaganja
imaju bolje ishode, pri manjoj količini zalaganja jednake ishode
našima ili veće ishode od naših - percipira se nepravda;
c. uporedba vlastite plate sa platama osoba koje su zaposlene u drugim
firmama na istim ili sličnim radnim mjestima (premda je ovdje
manja percipirana nepravednost, jer se osoba upoređuje sa onima
koji su joj ''dalji'');
d. uporedba nivoa i količine vlastitih znanja, vještina i kompetencija sa
onima koje posjeduju drugi zaposlenici, te formiranje očekivanja o
visini plate i prestižu u skladu sa prethodnim kvalifikacijama i
sposobnostima.

REZULTATI ISTRAŽIVANJA...
Zaposlenicima je ponuđeno da primaju veće plate nego
prije, ali da plate drugih zaposlenika budu više od
njihovih za neku vrijednost. Takođe, njima je bila na
raspolaganju opcija da im se plate ne povećavaju, te da
budu jednake platama drugih zapolenika.
Odabrali su drugu opciju !!

- 103 -
Koje su individualne i organizacijske posljedice nepravednosti?

Posljedice nepravednosti po zaposlenike su:

o lošija finansijska situacija;
o veća frustriranost;
o povećano nezadovoljstvo poslom;
o depresivne reakcije;
o gubitak volje za rad;
o povećan rizik od napuštanja posla.

Posljedice nepravednosti po organizaciju:

 povećan broj krađa opreme i ostalih sredstava;
 narušavanje imidža firme u društvu i poslovnom svijetu;
 povećan rizik od napuštanja posla od strane kvalitetnih radnika
koji nisu pravedno tretirani (disfunkcionalni otkazi/odlasci);
 pogoršanje interpersonalnih i profesionalnih odnosa između
podređenih i nadređenih;
 smanjen radni učinak i zalaganje zaposlenika, što vodi
finansijskim gubicima;
 odbijanje timskog rada (sa osobama koje dobijaju više, a ulažu
manje), čime se onemogućava angažman na važnim projektima
čija je osnovna pretpostavka i preduslov grupni rad.

Kako povećati percipiranu pravednost?

Kako biste umanjili rizik od doživljaja nepravednosti kod zaposlenika,

savjetuje Vam se sljedeće:

- 104 -
o temeljno analizirati stupanj zahtjevnosti radnih zadataka koji su
namijenjeni osobi na određenom radnom mjestu;
o dobro proučiti zaposlenikove reference, te procijeniti nivo
njegovih sposobnosti, vještina i stečeno iskustvo;
o utvrditi koliko dobro zaposlenik obavlja svoj posao;
o na osnovu prethodne tri stavke formirati generalnu sliku o
svakom radniku, te u skladu sa tim raspodijeliti sredstva koja su
namijenjena za platu i ostale dodatke;
o dobro je povremeno pohvaliti zaposlenike koji su zaista uspješni
u onom što rade, čime ćete ih potaknuti da ustraju u radu i trudu;
o s vremena na vrijeme otvoreno pitati zaposlenike
(usmeno/pismeno) o tome kako procjenjuju organizaciju po
stupnju distributivne i proceduralne pravde;
o prikupiti njihove prijedloge za promjene;
o usvojiti kvalitetne prijedloge, bez pravljenja diskriminacije među
zaposlenicima po irelevantnim obilježjima (ako su zaposlenici
učestvovali u kreiranju procedura raspodjele sredstava i slično,
ove postupke će doživjeti etičnijim i poštenijim, nego što bi to
bilo u situaciji da su im nametnute od strane uprave firme).

PRIMJER LOŠE ORGANIZACIJSKE PRAKSE

U nedostatku sredstava, zaposlenicima je trebalo smanjiti novac

koji dobijaju za topli obrok.
Rukovodstvo ih je o tome obavijestilo na način da je svaki šef
odjela poslao e-mail svakom svom zaposleniku, bez dodatnih
pojašnjenja i razloga.
Sljedećih dana, radni učinak je opao, a povećalo se
nezadovoljstvo poslom.

- 105 -
 PRIMJER DOBRE ORGANIZACIJSKE PRAKSE

Rukovodstvo je prvo održalo sastanak sa šefovima odjela,

podrobno im obrazlažući trenutnu finansijsku situaciju.
Kasnije ih je pozvao da održe sastanak sa svojim
podređenima, kojima će jasno i otvoreno predočiti razloge za
ovakve mjere, a kasnije će im se dati prilika da i oni
produskutiju o tome i pokažu vlastite reakcije.

- 106 -
 NAPUŠTANJE ORGANIZACIJE

Jedan od organizacijskih ishoda, pored zadovoljstva poslom i odanosti

organizaciji, je i napuštanje organizacije.

Zašto ostajemo na poslu?

Prvo ćemo pobrojati razloge ostajanja na poslu:

a. jedna grupa zaposlenika ostaje u organizaciji zato što smatra da je
to u skladu sa moralnim standardima, odnosno zato što je to
''ispravno ponašanje'';
b. druga grupa smatra da je i dalje u organizaciji zbog toga što je
prinuđena (finansijskim stanjem i drugim socioekonomskim
faktorima);
c. treća grupa ostaje u firmi jer je već dugo radila na istom radnom
mjestu (tj. puno je ulagala i ne želi da joj to ''propadne'');
d. četvrta grupa smatra da nema dovoljno dobrih alternativa (odnosno
atraktivnih poslova koji bi joj bili ponuđeni);
e. peta grupa je ''krvavo stekla'' dato radno mjesto (''jedva'' su ga
dobili, morali su se pomučiti da budu primljeni, pa ga time više
cijene);
f. šesta grupa ima strah od nezaposlenosti, te gubljenja profesionalnog
identiteta;
g. sedma grupa zaposlenika ima strah od nepoznatog (šta ih čeka na
novom poslu, da li će se uspjeti dokazati kao što su na ovom, kakve
će biti radne kolege u drugoj organizaciji...);

- 107 -
 h. osma grupa je tradicionalno opredijeljena, što znači da funkcionišu
po principu: moram raditi na istom radnom mjestu i u istoj
organizaciji do kraja radnog vijeka (odnosno, moram zaraditi
penziju na onom radnom mjestu na koje sam došao odmah nakon
završenog fakulteta);
i. deveta grupa ostaje u organizaciji pod uticajem socijalnog pritiska
(radnih kolega sa kojima se dobro slaže, te porodice i prijatelja);
j. deseta grupa ostaje u nadi da će im biti isplaćene zaostale plate
(stoga se može desiti da odmah po isplati odu iz organizacije).

Ovdje treba napomenuti da svako od zaposlenika posjeduje cijeli ''koktel''

razloga ostajanja u organizaciji, tako da istovremeno može biti raspoređen
u nekoliko ovih kategorija.

Zašto napuštamo organizaciju?

I ovdje je u pitanju višestruka motivacija:

1. niska plata;
2. loši interpersonalni odnosi;
3. visok nivo stresa;
4. prezahtjevnost posla;
5. postojanje boljih alternativa;
6. nedostatak mogućnosti za napredovanje;
7. iscrpljujuće radno vrijeme;
8. značajni zdravstveni i porodični problemi;
9. neadekvatni fizički, tehnički i higijenski uslovi na radnom mjestu;

- 108 -
 10. neposjedovanje vještina potrebnih za obavljanje radni zadataka,
što ima za posljedicu percepciju posla kao visokozahtjevnog i van
naših objektivnih mogućnosti.

Šta možemo uraditi kao poslodavci da zadržimo kvalitetne radnike?

Da bismo smanjili vjerovatnoću napuštanja organizacije od strane

uspješnih i kvalitenih zaposlenika, trebamo se držati sljedećih pravila:
a) redovno im odavati priznanja za odlično obavljen posao;
b) razmisliti o davanju povišica;
c) osmisliti raznovrsne zadatke koji će na njih djelovati stimulativno
i biti im izazov;
d) ponuditi im dodatne edukacije u preferiranim područjima (od čega
će, uzgred, i organizacija kasnije imati koristi);
e) omogućiti im napredovanje ka višim i prestižnijim pozicijama;
f) uvesti fleksibilno radno vrijeme (oni će ga svakako adekvatno
iskoristiti i obaviti ono što im je naloženo da urade, samo će sada
imati osjećaj da su oni ti koji imaju kontrolu nad situacijom).

Prije nego što zaposlenici napuste organizaciju...

Odluka zaposlenika da napusti firmu za poslodavce može biti od

neprocjenjivog značaja. Kako? Tako što se iza nje krije odgovor na
nekoliko pitanja koja bi nam mogla biti zanimljiva:
 Šta je to sa čime se ova osoba najmanje slagala, a vezano je za
pravila, odnose i atmosferu u organizaciji?
 Šta bi najviše mijenjala i kako?

- 109 -
  Da li bi izdvojila neke svoje saradnike za koje smatra da su posebno
korisni našoj organizaciji?
 Ko bi, po njoj, najbolje obavljao njenu radnu ulogu i zadatke na
kojima je ona radila?
 Šta je sve naučila u našoj firmi i želi li ta saznanja i vještine
primjenjivati na sljedećem radnom mjestu?
 Koliko je naša organizacija bila pravedna prema njoj u različitim
aspektima (finansijskom, sigurnosnom, međuljudskom...)?
 Na kraju je potrebno zahvaliti se zaposleniku na informacijama
koje je podijelio sa nama i reći mu da cijenimo to što je prihvatio
sarađivati sa nama.

Bilo bi dobro postaviti ova pitanja pismeno (čime se provodi jedan vid
evaluacije) ili usmeno (u vidu strukturiranog intervjua).

- 110 -
 POGLAVLJE 5

KAKO ANALIZIRATI,
PROCJENJIVATI, ISTRAŽIVATI?

Ovdje ćete naučiti:

provesti analizu radnog mjesta;

istraživati organizacijske
procese i fenomene;

evaluirati (vrednovati):
projekte, uvedene novine i proces
edukacije zaposlenika, te

o osnovnim pristrasnostima
procjenjivanja.
 ANALIZA POSLA

Postupci koji služe za utvrđivanje zahtjeva koje radno mjesto postavlja

pred zaposlenog nazivaju se analiza posla, specifičnije, analiza radnog
mjesta.
Njome se prikupljaju podaci o sljedećem:

• što zaposlenik radi;

• kako (na koji način) to radi;
• zašto tako radi i koja je svrha ovakvog načina rada;
• u kakvim prilikama vrši dati posao;
• koje su tjelesne i psihičke sposobnosti/vještine potrebne za
određeno radno mjesto.

Analiza radnog mjesta, dakle, daje dvije grupe podataka: o poslu i o

radniku.
Najpoznatije i najšire upotrebljavane metode/tehnike koje se koriste pri
analizi posla/radnog mjesta su:
1. neposredno posmatranje (bilo bi poželjno da bude sistematsko,
odnosno pažljivo isplanirano i dobro organizovano);
2. tehnika intervjuiranja zaposlenika (radnik usmeno odgovara na
set pitanja, uz mogućnost da svaki svoj odgovor obrazloži pred
procjenjivačem/ispitivačem);
3. metoda kritičnih slučajeva (od važnosti su one aktivnosti i
ponašanja zaposlenika koje doprinose uspjehu, odnosno neuspjehu
u obavljanju radnih zadataka);

- 112 -
 4. upitnik za analizu pozicija (strukturirani i standardizovani upitnik
kojim se materijal o određenoj radnoj poziciji organizuje u sedam
kategorija: informacijski input, mentalni procesi, fizičke
aktivnosti, odnosi s drugim ljudima, kontekst posla, ostale
karakteristike posla i opšte dimenzije posla).

Od svih njih, tehnika primjene upitnika je najefikasnija i najbolja. Njene

prednosti su:
a. jednostavna primjena;
b. dovoljna sveobuhvatnost aspekata posla;
c. mogućnost grupne primjene (tj. više osoba istovremeno
ispunjavaju upitnike).

Neki od nedostataka upitničkih formi su:

a. dužina upitnika (treba puno vremena za njihovo ispunjavanje);
b. mogućnost davanja socijalno-poželjnih odgovora (odgovora koji
su u skladu sa očekivanjima poslodavaca, te sa društvenim
normama);
c. samo sastavljanje upitnika zna biti iscrpljujući posao (jer treba
obuhvatiti sve aspekte posla).

U Prilogu 7 nudimo jedan upitnik koji možete distribuirati radnicima

kako biste stekli što bolju predstavu o njihovom radnom mjestu (iz
njihove perspektive).
Ne bi bilo loše da i sami popunite one dijelove upitnika koji se odnose na
zahtjeve posla, kako biste mogli utvrditi kakva je razlika u Vašoj
percepciji posla i percepciji koju ima zaposlenik.

- 113 -
Takođe, bilo bi dobro izračunati prosječne rezultate odgovora nekoliko
radnika koji su na istom radnom mjestu, te na osnovu toga napraviti opis
posla (radnog mjesta) koji će služiti budućim radnicima i pomoći Vam u
pisanju sadržaja konkursa za to mjesto.
Podaci dobijeni upitnikom za analizu posla mogu Vam koristiti u
određivanju visine plate radnika, te u upoređivanju poslova po stupnju
zahtjevnosti, težine, kreativnosti, kao i raznolikosti i znanja, sposobnosti i
vještina potrebnih za njegovo obavljanje.
Osim toga, ovim putem možete dobiti povratnu informaciju o stavovima
prema Vašoj firmi i stanju u njoj (neka pitanja pokrivaju i ove teme).

Upitnik koji Vam je na raspolaganju u ovom priručniku obuhvata sljedeće

podatke o zaposleniku i njegovom radnom mjestu:

• osnovni podaci (radno iskustvo, naziv radnog mjesta...);

• (radni) zadaci;
• uslovi rada;
• potrebe (koliko su zadovoljene potrebe zaposlenika za: moći,
zabavom, slobodom i pripadanjem);
• opšte zadovoljstvo poslom;
• dodatna obuka;
• sposobnosti, vještine i aktivnosti na poslu (koje su predispozicije i
kompetencije potrebne za uspješno obavljanje posla i koje su
nužne aktivnosti);
• osobine ličnosti;
• nagrade (novčane/nenovčane);
• rad i odmor;

- 114 -
 • saradnja sa drugim organizacijama.

Dodatne napomene o Upitniku za analizu radnog mjesta (Repišti, 2010)

U okviru četvrtog dijela upitnika (POTREBE), zadovoljenje svake

potrebe mjere po dva pitanja. Ovdje Vam preporučujem da izračunate
prosječnu vrijednost odgovora za svaki par pitanja, čime ćete dobiti
stepen zadovoljenja svake od navedenih potreba. Ako je dobijena
vrijednost dva ili manje, znači da postoji problem u zadovoljenju ove
potrebe. Ukoliko se vrijednost kreće oko trojke, u pitanju je osrednja
vrijednost. Ako je prosjek četiri ili više, možemo reći da zaposlenik
smatra kako mu je data potreba zaista zadovoljena (možda i u potpunosti).
Zapamtite, ovo su ipak samoprocjene, te su opterećene subjektivnošću
procjenjivača.

U slučaju sedmog dijela upitnika (SPOSOBNOSTI, VJEŠTINE I

AKTIVNOSTI NA POSLU), možete postupiti slično kao u četvrtom
dijelu. Dakle, možete računati prosječan rezultat za svaku kategoriju
sposobnosti i vještina, s tim što je ovdje raspon procjena od jedan do tri.

Pitanjima na koja treba dati obrazloženje kao odgovor (tj. pitanjima

otvorenog tipa) pristupite na način da izdvojite ključne pojmove, ili u
crticama zabilježite suštinu odgovora. Primjeri ovakvih stavki su:
DODATNA OBUKA (šesti dio) i SARADNJA SA DRUGIM
ORGANIZACIJAMA (jedanaesti dio).

Posljednje pitanje se odnosi na eventualne popravke u našem upitniku, ili

prijedloge za uključivanje dodatnih pitanja i stavki u nekoj sljedećoj

- 115 -
formi upitnika (dakle, koristi nam u evaluativne svrhe). Ako su
zaposlenici kvalitetno odgovorili na ovo dodatno pitanje, može se
pretpostaviti da su motivisani za saradnju, otvoreni za pružanje
prijedloga, te da imaju dobru sposobnost uočavanja.

- 116 -
 ISTRAŽIVANJA U ORGANIZACIJAMA

''Da nepouzdani podaci ne mogu biti valjani,

poznati je statistički aksiom.''
Hans Eysenck: ''Upotreba i zloupotreba psihologije''

Istraživanja u organizaciji treba provoditi tim stručnjaka, u čijem sastavu

mora biti psiholog, kao najkompletnije edukovana osoba iz oblasti
metodologije (a dobrim dijelom i statistike u društvenim naukama).
Anketni listići, nizovi pitanja, skale i testovi koji se namjeravaju
primijeniti, moraju biti pažljivo osmišljeni i konstruisani (sastavljeni) od
strane profesionalaca.

Šta istraživati?

Navodimo nekoliko tema za istraživanje:

• Povezanost zadovoljstva poslom sa napuštanjem organizacije;
• Povezanost visine plate sa razinom motivacije zaposlenika;
• Povezanost dužine radnog staža sa stepenom u kojem je
zaposlenik odan organizaciji;
• Povezanost zahtjevnosti posla sa profesionalnim sagorijevanjem
zaposlenika;
• Povezanost stilova rukovođenja sa radnom efikasnošću
podređenih;
• Povezanost dobi zaposlenika sa brojem i ozbiljnošću povreda na
radu;

- 117 -
 • Povezanost broja izostanaka sa posla (apsentizam) sa
percipiranom nesigurnošću posla;
• Razlike između starijih i mlađih zaposlenika u upotrebi
informatičkih tehnologija;
• Razlike između zaposlenika i zaposlenica u doživljenom stresu na
poslu;
• Polne (rodne) razlike u identifikaciji s organizacijom...

Koraci u istraživanju

Okvirno, možemo navesti nekoliko koraka u istraživačkom procesu u

organizacijskom kontekstu:
1. formulisanje teme istraživanja;
2. prikupljanje relevantne literature (pregledom literature se može doći
na ideju o modifikaciji prethodno definisane teme, što je
prihvatljivo);
3. odabir adekvatnih ciljeva i pretpostavki vezanih za našu temu;
4. metodološki dio (odabrati vrstu istraživanja: posmatranje,
korelacijsko, eksperimentalno; odabir uzorka i instrumenata koji će
biti primijenjeni);
5. provođenje istraživanja (uz angažovanje saradnika);
6. prikupljanje i obrada podataka (u adekvatnim programima: MS
Excel, SPSS...);
7. pisanje izvještaja o istraživanju.

Instrumenti mogu biti:

a) anketni listići (najjednostavniji za pravljenje i za primjenu);

- 118 -
b) obrazac za strukturirani intervju (list sa unarpijed određenim
pitanjima koja se postavljaju istim redoslijedom i u istom obliku
kao što su navedena, uz prostor predviđen za bilježenje odgovora);
c) check-liste (liste označavanja);
d) skale procjene (npr. procjene nivoa doživljenog stresa,
pravednosti, zadovoljstva poslom, motivisanosti za obavljanje
posla...);
e) psihološki testovi (testovi sposobnosti, npr. test inteligencije i
testovi ličnosti, npr. Eysenckov upitnik ličnosti) ...

Jedino psiholog ima pravo promjenjivati psihološke testove, što

dobrim dijelom važi i za skale procjene (premda ovdje ima izuzetaka
ukoliko se ove skale odnose na oblasti koje nisu u direktnoj vezi sa
psihološkom strukom). U pogrešnim rukama, psihološki testovi mogu
dovesti do pogrešnih zaključaka i lažnih generalizacija.

Kako napisati kvalitetan izvještaj o istraživanju?

Važno se držati sljedećeg plana, odnosno redoslijeda odjeljaka:

1. UVOD (teorijski okvir rada i rezultati prethodnih istraživanja u
okviru odabrane oblasti);
2. CILJ I PROBLEMI ISTRAŽIVANJA (šta ispitujemo i kako to
možemo iskazati u terminima onoga što mjere primijenjeni
instrumenti);
3. HIPOTEZE ISTRAŽIVANJA (pretpostavke o povezanosti među
pojavama ili razlikama između određenih grupa zaposlenika);

- 119 -
 4. METODOLOGIJA (opis uzorka, instrumenata i postupka
provedbe istraživanja);
5. REZULTATI I RASPRAVA (grafički i tabelarni prikazi
rezultata, uz prateća objašnjenja; isticanje prednosti i nedostataka
istraživanja; prijedlozi za buduća istraživanja na istom polju;
praktične implikacije rada);
6. ZAKLJUČAK (taksativno navedeni odgovori na postavljene
hipoteze);
7. LITERATURA (po abecednom redu ili redoslijedu pojavljivanja
u radu);
8. PRILOZI (instrumenti, pribor i ostalo što je relevantno za
ponavljanje ovog istraživanja).

PRONAĐITE, POGLEDAJTE...
Na Internetu je dostupan istraživački rad Percepcija podrške
rukovodioca, dimenzije ličnosti zaposlenih i njihovo
zadovoljstvo pojedinim aspektima posla, autora: Olge Hadžić,
Nebojše Majstorovića i Milene Nedeljković. Ispitivalo se kako
ocjena podrške rukovodioca djeluje na povezanost
ekstraverzije, savjesnosti, otvorenosti za nova iskustva... i
zadovoljstva platom, benefitima itd.

Prethodni opis odnosi se na pisanje izvještaja u formi naučnog rada i

ovakav prikaz je najkompletniji i najkorektniji. Međutim, značajno je

- 120 -
napomenuti kako predstaviti rezultate nadređenima, ostalim
zaposlenicima, drugim organizacijama... Tu vrijede jednostavnija pravila:

o izvještaj (prezentacija) mora biti jasan (razumljiv);

o izvještaj (prezentacija) mora biti kratak;
o rezultati istraživanja moraju biti povezani sa praksom, odnosno,
potrebno je da se istakne njihova aplikativna vrijednost;
o poželjno je koristiti prikladne grafičke prikaze (pita-dijagrami,
histogrami...) kojima se zorno predočavaju kvantitativni nalazi
istraživanja.

- 121 -
 EVALUACIJA

Evaluacija (vrednovanje, valorizacija) u organizacijama odnosi se na

procjenjivanje: sistema, procesa, programa, zaposlenika, menadžmenta,
radne učinkovitosti, te efekata provedenih mjera i uvedenih novina.
Pritom je važno uzeti u obzir uslove, tj. kontekstualni okvir u kome se
odvijaju procesi ili ispoljavaju i mjere efekti koji će biti vrednovani.
Na kraju, imamo i evaluaciju evaluacije, tj. vrednovanje samog procesa i
ishoda evaluacije.

Koncept kvaliteta

Evaluacijom se utvrđuje da li je nešto kvalitetno ili nije, ili, još preciznije,

u kojoj mjeri je kvalitetno. U pitanju je procjena stepena u kome određeni
organizacijski aspekt ispunjava uslove kvaliteta propisanih ili zacrtanih
od strane neke institucije ili legitimnog autoriteta iz sfere poslovanja,
rukovođenja ili implementacije određenih programa. Riječ je o:
• menadžmentu kvaliteta;
• kulturi kvaliteta;
• sistematskoj (planiranoj i razrađenoj) valorizaciji;
• ispunjavanju određenih (npr. evropskih) standarda;
• praćenju i vrednovanju uslova odvijanja, procesa i samih
organizacijskih ishoda;
• višedimenzionalnom (višeparametarskom) procesu koji mora
odgovoriti na pitanja: ''Ko vrednuje?'', ''Na koji način se to radi?'',
''S kojim ciljem se vrši evaluacija?'', ''Što je to što treba
vrednovati?'', ''Koji je prostorno-vremenski okvir evaluacije?'',

- 122 -
 ''Kako prikazati rezultate vrednovanja?'', ''U koje svrhe mogu
poslužiti nalazi do kojih dođemo procesom evaluacije?''.

Ko evaluira?

Evaluacija može biti:

(A) INTERNA (vrše je organi/timovi koji su dio Vaše organizacije) i
(B) EKSTERNA (periodično je provode za to zaduženi službenici
ovlaštenih institucija).
Evaluaciju takođe može izvršiti ekspert za datu organizacijsku
djelatnost/sferu, koji je dobro potkovan u oblasti mjerenja, procjenjivanja
i ocjenjivanja u socijalnom (čitaj: radnom) kontekstu.
Dakle, osoba (ili tim) zadužena za provođenje evaluacije u Vašoj firmi,
trebala bi:
a. biti dovoljno nepristrasna i objektivna;
b. sistematična, pouzdana i odgovorna (savjesna);
c. dobro potkovana stručnim znanjima;
d. adekvatno pripremljena za evaluaciju;
e. sposobna provesti evaluaciju evaluacije;
f. u stanju napisati odgovarajući izvještaj razumljiv osobama koje će
ga čitati;
g. u stanju predložiti praktične smjernice za djelovanje (promjene u
organizaciji i slično) u skladu sa dobijenim nalazima.

Kako evaluirati?

Treba se držati sljedećih koraka u provođenju procesa vrednovanja:

- 123 -
  zadužiti određenu osobu/tim za evaluaciju shodno pokazanim
sposobnostima, vještinama i znanjima;
 odrediti koji aspekt organizacije treba evaluirati (npr. radnu
efikasnost);
 sastaviti listu kriterijuma evaluacije (npr. kvalitet i kvantitet
obavljenog posla po svakom zaposleniku), te provjeriti da li je
dovoljno jasna i iscrpna;
 odrediti ko će imati koju ulogu (ako je u pitanju tim) u realizaciji
procesa vrednovanja (npr. posmatranje i intervjuisanje zaposlenika,
obrada podataka, pisanje izvještaja, evaluacija evaluacije);
 prikupiti podatke na terenu (npr. kroz opservaciju rada ili direktne
kontakte sa zaposlenicima);
 obraditi podatke (kvalitativno i kvantitativno; preporučuje se da se
sve što se može kvantifikuje, jer je time obrada lakša, a rezultati
pregledniji);
 uobličiti rezultate, uz prikladne komentare i objašnjenja;
 napisati izvještaj (uz prijedloge za poboljšanja trenutnog stanja u
firmi, odnosno za korektivne mjere);
 uraditi evaluaciju evaluacije (ovaj zadatak može biti povjeren i
vanjskom saradniku);
 napisati izvještaj za evaluaciju evaluacije (u svrhu poboljšanja
budućih procesa vrednovanja).

Na šta obratiti pažnju?

Sljedeće situacije se mogu negativno odraziti na uspješnost evaluacije i

smanjiti kredibilitet prikupljenih podataka (dobijenih rezultata):

- 124 -
 • svijest zaposlenika da je u toku proces vrednovanja (kada oni
mijenjaju svoje ponašanje, jer im je jasno da su objekat procjene);
• loše sastavljeni instrumenti (skale procjene) koji se koriste u svrhu
vrednovanja;
• nedostatak saradnje sa Vašim organizacijskim psihologom
(psiholozi su, generalno gledajući, dobri metodolozi, pa mogu
osvijetliti određenu pojavu sa različitih strana, te lako uvidjeti
prednosti i nedostatke načina njenog mjerenja);
• nedovoljna uvježbanost i iskustvo osoba koje provode evaluaciju
(moguće su velike početničke greške, kojih evaluatori ne moraju
biti svjesni).

Kako mjeriti?

Najjednostavnije je koristiti skale (ljestvice) procjene, koje mogu

izgledati ovako:

Efikasnost radnika (zaokružiti odgovarajući broj):

1 - neefikasan
2 - nedovoljno efikasan
3 - umjereno efikasan
4 - efikasan
5 - izrazito efikasan (ističe se)

Stanje tehničke opreme u firmi:

veći dio ne funksioniše ............................................................ 1

otprilike je podjednak broj opreme koja radi, odnosno ne radi .... 2
veći dio opreme funkcioniše ......................................................... 3

- 125 -
 Odnosi podređenih i nadređenih su, generalno gledajući:

izrazito loši pretežno loši pretežno dobri izrazito dobri

(0) (1) (2) (3)

Možete koristiti i ček-liste (liste označavanja), koje se sastoje od nekoliko

karakteristika, osobina, kvaliteta, pored kojih treba staviti neki znak
ukoliko ih zaposlenik, rukovodilac, odnosno organizacija posjeduje.
Slijede primjeri jedne liste označavanja za radnike i ček-liste za
evaluaciju rukovodilaca.

LISTA OZNAČAVANJA ZA RADNIKE

Svoje radne zadatke možete opisati

kao (stavite plus na crticu pored
svake karakteristike koja dobro
opisuje Vaše radne zadatke):

1. zanimljivi _____
2. teški _____
3. jasni _____
4. nametnuti _____
5. inspirirajući _____
6. jednostavni _____
7. vremenski ograničeni _____
8. saradnički _____

- 126 -
 LISTA OZNAČAVANJA ZA PROCJENU
RUKOVODILACA

Zaokružite broj ispred svakog opisa ponašanja koji je

karakterističan za rukovodioca ove firme:

1) potiče zaposlenike da ostvare postavljene ciljeve

2) vodi računa o interpersonalnim odnosima u svojoj
firmi
3) profesionalan je u odnosima sa svojim saradnicima
4) profesionalan je u odnosima sa podređenima
5) brzo djeluje u kriznim situacijama
6) motiviše svoje zaposlenike
7) pažljivo prati svoj rad i s vremena na vrijeme ga
vrednuje
8) podiže radni moral u svojoj firmi
9) čuva ugled svoje organizacije u javnosti
10) uspješno sarađuje sa rukovodiocima drugih
organizacija.

Drugi primjer je, ustvari, lista ponašanja koja se popunjava direktnim

posmatranjem rukovodiočevog ponašanja ili intervjuisanjem radnika na
osnovu čijih se odgovora odlučuje šta treba obilježiti.
U Prilogu br. 8 se nalazi Skala procjene zalaganja i učinkovitosti
zaposlenika na radnom mjestu.

Problemi i pristrasnosti procjenjivanja

Nekoliko je ''zamki'' u koje možemo upasti tokom vrednovanja nečijeg

učinka, upravljanja kvalitetom, organizacijskih aspekata i slično:

- 127 -
  halo-efekat ili efekat oreola (npr. prilikom procjene karakteristika
zaposlenika, pogrešno je rukovoditi se opštim utiskom o njemu- jer
radnik može biti kvalitetan u određenim oblastima, a u drugima
prosječan ili izrazito slab);
 prilagođavanje kriterijuma uzorku (npr. tendencija da se određena
grupa radnika procijeni u okviru raspona mogućih ocjena, bez
obzira da li je ona generalno dobra ili loša- tako će najbolji radnici
iz grupe koja uspješno obavlja radne zadatke imati iste ocjene kao i
najbolji radnici grupe koja radi loše, što je pogrešno i nerealno);
 konstantna pogreška (javlja se u dva oblika-centralna tendencija:
skolonost procjenjivača davanju prosječnih ocjena; preferencija
ekstremnih ocjena: sklonost procjenjivača korištenju samo najviše i
najniže ocjene);
 logička pogreška (pogrešno uvjerenje procjenjivača da su određene
dimenzije procjene u međusobnoj korelaciji, što vodi pridruživanju
istih ili sličnih ocjena datim svojstvima);
 pogreška kontrasta (pojava da utisak o zaposlenicima koji su
procjenjivani neposredno prije utiče na procjenu zaposlenika koji je
sada na redu, i to na način da se razlika između prethodnog i
sadašnjeg ''objekta procjene'' prenaglašava, što konačnu ocjenu čini
nepouzdanom).

Kako prevenirati negativne posljedice ovih vidova pristrasnosti?

Razmotrite sljedeće načine:
a. pažljivo proučiti svaku od gorenavedenih pogreški
procjenjivanja;

- 128 -
b. pokušati naći primjere u kojima je svaka od njih došla do
izražaja;
c. pratiti sebe u procesu procjenjivanja i vrednovanja, te utvrditi
koliko često i u kojoj mjeri pravite svaku od pogreški;
d. rukovodeći se prethodnim savjetom, kod sebe ćete osvijestiti
vrstu, stupanj i učestalost pristrasnosti u procesu vrednovanja;
e. kada sljedeći put budete angažovani u provođenju evaluacije u
organizacijama, rezultati vrednovanja koje ste proveli biće
mnogo pouzdaniji, nepristrasniji i objektivniji.

- 129 -
 POGLAVLJE 6

KAKO KOMUNICIRATI
SA KORISNICIMA I
SARADNICIMA?

Saznanja koja ćete steći u ovom

poglavlju omogućuju Vam da:

uspješnije reklamirate svoje

usluge i

što bolje sarađujete sa drugim

organizacijama.
 UMIJEĆE OGLAŠAVANJA
(REKLAMIRANJA)

''... Ali domišljati poduzetnici planiraju svoje oglašivanje,

svjesno odlučujući o poruci i o mediju''
Nicholas Siropolis: Menedžment malog poduzeća

Marketing je jedna od ključnih organizacijskih djelatnosti, a prije svega

predstavlja oblik komunikacije sa ''vanjskim svijetom'', ili, specifičnije, sa
Vašim ciljnim tržištem.
Prije svega, riječ je o dva procesa (strategije):
(A) vuci strategiji (namjera je privući kupce da se zainteresuju za
proizvod i da pitaju za njega) i
(B) gurni strategiji (njome se klijentela primorava da kupi naš
proizvod ili odabere koristiti uslugu koju nudimo).

Gdje sve možete oglašavati?

Razmotrite sljedeće opcije:

o televizija (udarni termini: prije dnevnika, tokom emitovanja važne
utakmice, u pauzi emitovanja popularne serije, tokom
prikazivanja poznatog šoua);
o radio (problem: poruka ne sadrži vizuelne elemente, osobe se
bave drugim stvarima dok slušaju radio...);
o Internet (u okviru vlastitog sajta ili na stranicama
specijalizovanim za oglašavanje);

- 131 -
o bilbordi (plakati velikih dimenzija koji su dobro vidljivi i nalaze
se u najposjećenijim dijelovima grada i pored ulica na kojima je
najfrekventniji saobraćaj);
o novine (dnevna, sedmična i mjesečna periodika);
o poslovni časopisi (uz prikladne priloge koji upućuju na obraćanje
Vašoj organizaciji ili na stranicama čiji je prostor namijenjen
isključivo oglasima);
o brošure, leci, informativni materijali (jednostavno distribuiranje,
mogućnost davanja više informacija, uz prateći cjenovnik, popis
usluga i slično);
o vozila javnog prijevoza (vani i iznutra: tramvaji, trolejbusi, te
ostala sredstva turstičkog prijevoza);
o interijer i eksterijer zgrada (stambene zgrade, fakulteti, škole...).

Kako treba oglašavati (reklamirati)?

Postoje određena pravila pisanja i prezentovanja reklamne poruke:

a) poruka treba biti jasna i nedvosmislena, kako bi je razumjela
ciljna grupa budućih korisnika (u iznimnim slučajevima, kada se
žele postići posebni efekti ili odloženo djelovanje, dopušteno je da
bude složenija);
b) sadržaji koji su prezentovani moraju biti zanimljivi (kako bi
privukli pažnju ljudi);
c) sama poruka treba biti jedinstvena (razlikovati se od drugih
reklama koje aludiraju na slične usluge i sadržaje koji se nude);

- 132 -
 d) način prezentovanja reklamne poruke treba biti upečatljiv (živ
kolorit, posebno stilizovana slova, neobičnost, pokretljivost
reklame...);
e) reklama mora biti pristupačna (dakle, trebate omogućiti ljudima
da je vide ondje gdje se kreću, borave, obavljaju veći dio svojih
aktivnosti);
f) nužno je da sadržaji koji su prezentovani budu uvjerljivi (kako bi
potakli ljude na kupovinu, korištenje neke usluge, obraćanje
određenoj službi; a ukoliko su prethodno bili klijenti druge firme,
da promijene svoje mišljenje i odaberu Vašu firmu).

Šta još možete učiniti da sadržaj Vaše reklamne poruke bude

djelotvoran?

Osmisliti ga tako da upućuje na nešto od pobrojanog:

• bolji fizički izgled (kreme, mlijeka za tijelo....; joga i aerobik
vježbe; čajevi za mršavljenje...);
• kvalitetnije zdravlje (lijekovi, organski uzgojena hrana, određeni
instrumenti koji ''energetski pune'' i ojačavaju organizam...);
• porast samopoštovanja korisnika (proizvodi čija reklama upućuje
da, ukoliko ih se kupi, osoba će se osjećati samopouzdanije, više
će vrijediti i učiniti nešto dobro za sebe);
• uštedu određene količine novca (reklame praćene popustima ili
uporedbama sa drugim proizvodima koji su slabiji, a imaju istu
cijenu ili su skuplji od navedenih);

- 133 -
• postizanje boljeg statusa u društvu (različiti aparati, sprave i
slično, čije posjedovanje ''automatski'' znači veći prestiž osoba
koje ih imaju);
• sigurnost i samoodržanje (usluge koje se odnose na smanjenje
ugroženosti korisnika i povećanje njihove bezbjednosti: alarmni
sistemi, postavljanje blindiranih vrata...);
• popularnost (reklamne poruke tipa: ''Ako kupite/koristite ..., bićete
omiljeni u društvu i svi će vam zavidjeti na tome''; kada bi ova
poruka bila prezentovana u video formatu, izgledala bi ovako:
osoba kupuje, nosi, koristi određeni proizvod i svi se okreću za
njom i/ili joj prilaze);
• iznimnost (osjećaj posebnosti pri kupovini određenog proizvoda ili
korištenju izvjesne usluge);
• uobičajenost, konformizam, normativnost (''Svi tvoji drugari
kupuju...'', ''50000 ljudi čita ...'', ''Sve supruge imaju ovaj aparat u
svom domaćinstvu''...);
• socijalni pritisak (''Vaša djeca bi željela imati...'', ''Vaše radne
kolege Vam savjetuju da kupite...'', ''Svi očekuju da posjedujete
jedan ovakav...'');
• osnovne potrebe korisnika (reklame vezane za grijanje, hlađenje,
dobar san, ishranu i piće);
• seks i nježnost (''Osjetite nježan dodir...'', ''Ovaj dezodorans budi
zvijer u Vama'', ''Žene vole taj miris''...);
• stručno mišljenje, tj. autoritet (''Poznati stomatolog Vam
preporučuje pastu za zube...'', ''Svi farmaceuti svijeta rado
preporučuju korištenje...'', ''Vaš porodični ljekar smatra da je ovaj
proizvod nezamjenjiv dodatak Vašoj ishrani''...);

- 134 -
 • altruizam (''Pomozimo djeci ... kupovinom ovog proizvoda'',
''Donirajte ... KM za pomoć u kupovini aparata za osobe sa
neizlječivom bolešću koja se zove...... Razmislite, možda i Vaše
dijete bude trebalo ovaj aparat...'');
• zajedništvo i bliskost (''Naše osoblje je uz Vas!'', ''Mi smo Vaši
cjeloživotni partneri'', ''S ... kroz život'').

U posebnim prilikama, reklame i bilo koja vrsta oglašavanja treba

izgledati poput ovog:
o ''Dočekajte ljeto sa ...'';
o ''Dozvolite da Vam proslavu Nove godine uljepša ...'';
o ''Budite i Vi dio velike praznične kupovine u našem ...'';
o ''Gledajte Evroviziju pijući ...'';
o ''Pozdravite Dan planete Zemlje uz kupovinu biorazgradivih
proizvoda, koji su danas sniženi samo za Vas.'';
o ''Pratite uspjehe naših reprezentativaca na većem ekranu i ne
propustite nijedan njihov potez uz kristalno jasnu sliku koja Vam
je obezbijeđena kupovinom ...''.

Dobro je osmisliti reklamne slogane koji su nedovršeni, te potiču ljude da

sami dopune i kreiraju njihov nastavak. To mogu biti: pitanja, nepotpune
slike, rečenice u kojima nedostaje riječ... Objašnjenje uspješnog
djelovanja ovakvih slogana leži u ljudskoj potrebi za dovršavanjem i
dopunjavanjem podražaja. Ona funkcioniše paralelno sa težnjom
pridavanju (i osmišljavanju) značenja informacija kojima smo
svakodnevno ''bombardovani''. Sve dok osoba traži značenje, ili teži da
dovrši određeni zadatak (slogan, podražaj), on je aktuelan u njenoj

- 135 -
svijesti, čime se povećava vjerovatnoća da će djelovati na njeno
ponašanje.

PRONAĐITE, POGLEDAJTE...
Primjere dobre, ne samo marketinške, već i organizacijske
prakse generalno, možete naći u knjizi Strategije marketinga,
autorice Nataše Renko. Ona analizira misliju i viziju nekoliko
najpoznatijih organizacija u Hrvatskoj: ''Konzuma'', ''Podravke'',
''Cedevite'', ''Gavrilovića'', ''Plive'', ''Večernjeg lista''...

Različite dobne skupine i reklamiranje?

Reklame upućene djeci trebaju, ako je i gdje je god to moguće, uključiti:

a. propratnu veselu muziku;
b. jednostavne sadržaje koji ih tjeraju na smijeh;
c. drugu djecu (koja se igraju igračkom sa reklame).

Reklame namijenjene tinejdžerima bi se trebale bazirati na:

a. sadržajima koji upućuju na brzo odrastanje, odnosno postizanje
zrelosti;
b. partnerskoj privlačnosti;
c. prihvaćenosti od strane svojih vršnjaka;
d. emitovanju sadržaja koje prezentuje neki njihov uzor (fudbaler,
muzička zvijezda...).

- 136 -
Reklame namijenjene osobama u srednjoj dobi trebale bi se odnositi na:
a. porodične teme i odnose;
b. stambeno zbrinjavanje;
c. poslovne uspjehe;
d. donošenje važnih životnih odluka.
Reklame upućene osobama treće životne dobi trebale bi se prvenstveno
bazirati na:
a. temama zdravlja;
b. sigurnosti;
c. sredstvima koja olakšavaju život.

PRIMJER LOŠEG PRIMJER DOBROG

MARKETINGA MARKETINGA

Životno osiguranje – ŽIVOTNO OSIGURANJE:

koristite naše usluge! VAŠ VJERNI PRATILAC ...

VAŠA BANKA-MI SMO Ko je obezbijedio najpovoljnije

NAJPOVOLJNIJI ! usluge za Vas? Vaša banka misli
na sve!
Dobar ukus i dobra cijena!
Banana-juice Priuštite sebi NOVI način
UŽIVANJA,

Navedena su po tri para primjera reklamnih slogana. Zašto prvi nemaju

tako dobre efekte kao drugi?

1) u prvom slučaju, lošiji slogan je napisan slovima koja nisu toliko

upečatljiva i ne aludiraju na ozbiljnost (na šta bi trebalo paziti s

- 137 -
 obzirom da je u pitanju životno osiguranje), a bolji slogan većim
slovima-uz notu bliskosti (Vaš) i sigurnosti (vjerni);
2) u drugom slučaju, verzija boljeg slogana ima istaknute određene
riječi, a predstavljena je u formi pitanja i odgovora, što joj daje
posebnu vrijednost;
3) u trećem slučaju, stil slova je prilagođen populaciji kojoj je
namijenjena reklama (pretežno adolescentima), te upućuje na
novost i uživanje, uz poticaj na ponašanje i odabir (počastite se...).

- 138 -
 SARADNJA VS. PARTNERSTVO

Koga ćete prvog pozvati za svoje saradnike kada uspijete?

Ljude koji su se najviše protivili Vašem radu.
Harold Finch, predavanje u Sarajevu, 2008. god.

''Saradnike i podređene shvatiti kao cilj i subjekte,

a ne kao sredstva i objekte.''
Dale Carnegie: ''Vođa u vama''

Saradnički/partnerski odnosi su jako bitan aspekt poslovanja i održavanja

reputacije (ugleda) firme u poslovnom svijetu, u očima investitora i svih
onih koji su važna karika u ostvarivanju Vaše misije, kao i vizija vezanih
za buduće poslovanje i usluge.

Partnerstvo

Partneri su osobe/institucije koje jednako učestvuju u formiranju

partnerskog odnosa, ulažu podjednako i očekuju istovjetne ishode (dobiti)
od tih ulaganja. Ako želite graditi ovakve profesionalne odnose, onda se
držite sljedećih savjeta:
• na početku dogovorite (podjednaku) veličinu ulaganja sa obje
strane (određenom vrstom ugovora, npr.);
• podijelite zaduženja prvo na nivou firmi, potom neka svaka firma
odabere zaposlenike koji će ih izvršavati za svaku organizaciju
posebno;

- 139 -
 • pokušajte predvidjeti moguće ishode i njihovu raspodjelu s
obzirom na broj i ulaganja partnera.
Naravno, u partnerskim odnosima postoji i opcija da su ulaganja npr. 40%
i 60%, što bi bila polazna tačka i za raspodjelu dobiti i profita (dakle, opet
po principu 40:60).

Saradnja

Saradnici su osobe/organizacije koje nemaju jasna pravila vezana za

omjer uloga i dobitaka, već je njihov odnos nešto fleksibilnije prirode.
Saradničko poslovanje je:
o vid profesionalnog odnosa, koji je manje usmjeren na finansijske
dobitke, a više na kvalitetnije pružanje usluga korisnicima;
o odnos uzajamnog pomaganja, gdje organizacije pomažu jedna
drugoj u boljem iskorištavanju prilika na tržištu i uspješnijem
izbjegavanju prijetnji, koje nose moderna ekonomsko-politička
previranja;
o profesionalni odnos, koji na kraju rezultira zadovoljavajućim
ishodima za svaku stranu koja je njegov dio;
o prilika za zaposlenike Vaše firme i firme saradnika da uče jedni
od drugih, te da kasnije primijene novostečene vještine i znanja u
cilju povećanja kvaliteta usluga, koje nudi Vaša organizacija.

Odnos saradnje je, dakle, prilika da Vaši saradnici pokriju ''nedostatke''

Vašeg preduzeća (npr. nedostatak kvalifikovanog kadra) i potaknu
njegove jače strane (npr. osjećaj zajedništva među osobljem). Vaša firma
će to isto uraditi za organizaciju, koja joj je saradnik.

- 140 -
Udruženim djelovanjem, postići ćete više nego kada biste djelovali
odvojeno (tj. svaka organizacija zasebno)!

Naravno, možete kombinovati saradnički i partnerski odnos, ali ne bi bilo

loše da preovlađuje ovaj drugi, a sve u cilju iskorištavanja njegovih
prednosti, koje su već pobrojane.

Kako se razići ukoliko odnos krene po zlu?

Razmislite o nekoliko prijedloga i savjeta:

1. voditi računa o tome da Vam se isplate ulaganja, ali ne pod svaku
cijenu (što znači da ne izazivate pretjeranu ''reakciju'' čelnih osoba
druge organizacije, jer ona može kasnije prerasti u bijes i želju za
osvetom u vidu promocije antimarketinga, koji bi ocrnio imidž Vaše
firme);
2. angažovati se oko ''zbrinjavanja'' zajedničkih klijenata, na način da
im i dalje nudite kvalitetnu uslugu i održite njihovo povjerenje;
3. regulisati prestanak odnosa saradnje/partnerstva na pravno korektan
(legalan) način;
4. upoznati svoje zaposlenike sa novonastalom situacijom i pružiti im
sve potrebne informacije, kako bi se što prije i bez većih posljedica
po radni učinak vratili starim poslovima i uhodanim mehanizmima
rada;
5. redefinisati ciljeve vlastite firme za budući period, kako bi se odmah
počelo sa njihovim ostvarivanjem.

- 141 -
 POGLAVLJE 7

PRIMJERI I ISKUSTVA U
UPRAVLJANJU LJUDSKIM
POTENCIJALIMA

Upoznaćete se sa:

iskustvima agencije PROSTOR;

poslovnom praksom Raiffeisen
banke;

primjerom korporacije Apple,inc.
i

poslovnom praksom lanca hotela
Sheraton.
 ISKUSTVA AGENCIJE ''PROSTOR''

Prostor je agencija za nekretnine koja postoji od 2007. godine. Bavi se:

prodajom, iznajmljivanjem i zamjenom nekretnina, uz pružanje dodatnih
usluga: osiguranja, kreditiranja, renoviranja, održavanja i opremanja
nekretnina. Njihova veb-stranica djeluje profesionalno, interaktivno, te
uspješno promoviše imidž ove firme i njene zaposlenike.
Slijede odgovori na pitanja koja su im postavljena.

1. Da li ste imali (ako jeste, kojih) poteškoća pri osnivanju vlastitog

preduzeća?

Spora registracija u sudu i loše poznavanje procesa registracije od strane

notara.

2. Molim Vas da ukratko opišete politiku Vaše firme (preduzeća)

prema zapošljavanju novih radnika:

Tražimo: mlade, elokventne, strpljive, dinamične i marljive ljude, koji

žele da njihovo lično zalaganje direktno utiče na njihovu zaradu.

3. Koji su to savjeti koje možete ponuditi, a temelje se na Vašem

iskustvu sa svojim zaposlenicima, njihovim radnim sposobnostima i
radnom uspješnošću?

Samoinicijativnost, dugoročnost, profesionalnost i marljivost su osobine

koje garantuju uspjeh.

- 143 -
4. Kako motivišete svoje radnike da se više zalažu na poslu?

Visok procenat od svake prodate/iznajmljene nekretnine, bonusi, interne

obuke, visoki standardi koji nas izdvajaju od ostalih, potenciranje
samopromovisanja i stvaranja „brend-a“ od svakog pojedinačnog agenta.

5. Koja ponašanja zaposlenika su Vam prihvatljiva, a koja Vam

smetaju?

Od „negativnih“ ponašanja, prohvatljiva su: uzimanje duže pauze,

povremena sebičnost, tvrdoglavost...
Neprihvatljvi su: laž, krađa, neprofesionalnost, ogovaranje, lijenost...

6. Na šta, po Vašem mišljenju, treba obratiti pažnju pri suradnji i

partnerskim odnosima sa drugim firmama?

Definisanje ciljeva od zajedničkog interesa, određivanje odgovornih

uposlenika za saradnju u obje organizacije, izbjegavanje partnerske
saradnje sa firmama, koje ne slijede ista moralna načela.

7. Koja je Vaša vizija i misija, odnosno šta Vam je namjera da

postignete u budućnosti?

Agencija za nekretnine PROSTOR je nastala kao rezultat zajedničke želje

osnivača da na naše tržište dovede jedan sigurniji, efikasniji i
profesionalniji način prometa nekretnina.

- 144 -
Naša namjera je da u budućnosti postanemo najtraženiji poslodavac za
sve perspektivne mlade ljude u BiH, te da svojim ličnim primjerom
podignemo cijelu branšu na nivo, koji zaslužuje i na kojem se nalazi u
razvijenim tržištima.

- 145 -
 ISKUSTVA RAIFFEISEN BANKE

Ova banka osnovana je 1992. godine pod nazivom Market Banka d.d.
Sarajevo, a 2000. mijenja naziv u Raiffeisen Bank d.d. Bosna i
Hercegovina (kao rezultat preuzimanja velike većine njenih dionica od
strane poznate banke iz Austrije). Odlikuje se modernim i kvalitetnim
uslugama poslovanja, te predstavlja uspješnog konkurenta na našem
poslovnom tržištu.
Prilikom elektronske korespondencije sa zaposlenicima Jedinice za
kadrovske poslove i obuku Raiffeisen BANK d.d. Bosna i Hercegovina,
dobijeni su odgovori na tri postavljena pitanja, uz odgovarajuća
pojašnjenja.

1. Koje strategije su se pokazale dobrima i uspješnima u motivaciji

radnika?

Strategija usmjerena na kombinaciju primjene ekstrinzičnih i intrinzičnih

faktora motivacije. U našoj praksi, upravljanje radnim učinkom
predstavlja upravo takav sveobuhvatan proces, koji pored finansijskog
nagrađivanja pruža i usmjerenje za dalji razvoj karijere i napredovanje
zaposlenika.

2. Kakva je politika odnosa Vaše firme prema zaposlenicima i

saradnicima?

Zapošljavanje je jedan od vitalnih procesa u našoj banci, te da bi se

osigurao visok standard i kvalitet usluga, efikasnim procesom

- 146 -
zapošljavanja se postavlja temelj uspješnog poslovanja. U tom smjeru
biramo kadrove, koji svojim kvalifikacijama i kompetencijama
podržavaju strateški razvoj poslovanja Banke.

3. Da li možete na osnovu svog iskustva dati nekoliko savjeta u

oblasti ljudskih potencijala?

Praćenjem daljeg razvoja zaposlenika, ulaganjem u njihovu edukaciju i

podsticanjem usavršavanja njihovih kompetencija osnažujemo i svoju
konkurentnost kao poslodavca.
U prilog navedenom bismo istakli da je Raiffeisen Bank International
grupacija prema istraživanju međunarodne agencije Aeon Hewit
proglešena među top 7 evropskih kompanija u 2011. godini za razvoj
menadžerskih karijera (2011 Top Companies for Leaders Study,
objavljeno u magazinu Fortune, 21. 11. 2011.).

- 147 -
 PRIMJER KORPORACIJE APPLE, INC.

Apple Computers, Inc. je multinacionalna korporacija, utemeljena 1976.

godine, sa sjedištem u Silicijumskoj dolini u američkoj saveznoj državi
Kaliforniji. Njeni najpoznatiji proizvodi su kompjuteri tipa Apple I, Apple
II i Macintosh.

Slogan ove firme (oglašen u svrhu regrutacije novih kadrova)

''Zadivi (iznenadi) sebe. Zadivi svijet.''

Psihološki gledano, ovakva krilatica nosi dva značenja: uvjeravanje ljudi

da posjeduju poželjne i tražene kapacitete kojih nisu svjesni (i kojima će
iznenaditi sebe), te razvijanje želje kod zaposlenika da urade nešto veliko,
važno i dalekosežno.

Opis posla

Za posao u ovoj firmi kažu da nije nalik nijednom poslu, koji su kandidati
dosad obavljali. Garantuje im se da će biti izazvani, inspirisani, a ujedno
ponosni na ono što rade. Objašnjavaju kako ovo pravilo vrijedi zbog same
činjenice da, bilo šta radili (i na bilo kojoj poziciji bili), svakako će biti
dio nečeg velikog i važnog.

Organizacijska kultura

Organizacijsku kulturu i politiku definišu kroz nekoliko imperativa:

- 148 -
 a) Insistiranje na važnosti i značaju najsitnijih detalja (od odnosa sa
ljudima, preko dizajna proizvoda do iskustava kupaca u njihovom
rukovanju);
b) Poticanje kreativnosti u svakoj sferi rada i od svakoga (očekuju
kreativno mišljenje, prijedloge i rješavanje problema od svakog
zaposlenika, bez obzira na njihove odgovornosti i uža područja u
kojima rade);
c) Nije lako postići jednostavnost (da bi proizvod bio dovoljno
elegantan, sofisticiran, koristan i jednostavan za upotrebu,
potrebno je uložiti mnogo napora i truda; prema tome,
jednostavnost nije jednostavna).

Izvor: http://www.apple.com/jobs/us/ .

- 149 -
 PRIMJER LANCA HOTELA SHERATON

Ovaj brend datira još iz 1937. godine. Prvo je bila ''osvojena'' Sjeverna
Amerika, a šezdesetih godina je došlo do širenja na Južnu Ameriku.
Slijedilo je ''osvajanje'' ostalih dijelova svijeta (npr. Engleska, Švedska,
Kina, Japan, Australija...).

Šta znači biti dio ''Sheraton porodice''?

Participacija ove vrste podrazumijeva težnju ka ispoljavanju i razvijanju

onog najboljeg u nama. Drugim riječima, zaposlenicima je omogućeno da
uče, rastu (unutarnji rast, oplemenjivanje ličnosti) i dostignu maksimum
svog potencijala, kao članovi uspješnog, naprednog i dinamičnog tima.

Šta je na cijeni/šta je poželjno?

Visoko se vrednuju: empatija, razumijevanje, iskrena zainteresovanost za

ljude, te stvaranje atmosfere ugodne i tople dobrodošlice.

Šta nude?

Zaposlenicima se nude: izuzetne pogodnosti (beneficije), energični

saradnici, dinamična radna okolina, kao i uzbudljive mogućnosti u
građenju karijere.

- 150 -
Koja je uloga odjela za ljudske resurse (HRM)?

Odjel za ljudske potencijale igra ključnu ulogu u ponudi vrhunske uslužne

djelatnosti ovog lanca hotela i odmarališta. Ovaj odjel se trudi
obezbijediti sigurnu i produktivnu radnu sredinu, te učestvuje u realizaciji
različitih organizacijskih promjena i procesa. Tim zaposlenika, koji se
bavi ovom djelatnošću, ostvaruje direktnu saradnju sa glavnim
menadžerom u vidu provođenja i podržavanja važnih organizacijskih
strategija.

Izvor: http://www.starwoodhotels.com/sheraton/ .

- 151 -
 YYY

LITERATURA

Sigurno želite podrobnije

proučiti određeno područje.

Vjerujem da imate namjeru dalje

istraživati.

Pobrojani izvori će Vam

višestruko koristiti.

Važno je izdvojiti suštinu i

primjenjivati novostečena
saznanja:testirati,isprobavati,
poboljšavati,usavršavati...
1. Amabile, T. M., Hill, K. G., Hennessey, B. A., & Tighe, E. M.
(1994). The Work Preference Inventory: Assessing Intrinsic and
Extrinsic Motivational Orientations. Journal of Personality and
Social psychology, 66, 950-967.

2. Bahtijarević Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala.

Zagreb: Golden marketing.

3. Brown, R. (2006). Grupni procesi: dinamika unutar i između grupa.

Jastrebarsko: Naklada Slap.

4. Bujas, Z. (1968). Psihofiziologija rada. Zagreb: IZ JAZU.

5. Burns, M. K., Vance, D., Szadokievski, I., & Stockwell, C. (2006).

Student Needs Survey: A Psychometrically Sound Measure of the
Five Basic Needs. International Journal of Reality Therapy, 25, 4-8.

6. Carnegie, D. (2006). Vođa u vama. Beograd: Politika/Narodna

knjiga.

7. Eysenck, H. J. (1953). Uses and Abuses of Psychology. Middlesex:

Penguin Books Ltd.

8. Glasser, W. (1994). Kvalitetna škola. Zagreb: Educa.

- 153 -
9. Grujić, Lj. (2011). Profesionalno sagorevanje nastavnika.
Pedagogija, 66, 215-223.

10. Hadžić, O., Majstorović, N. i Nedeljković, M. (2009). Percepcija

podrške rukovodioca, dimenzije ličnosti zaposlenih i njihovo
zadovoljstvo pojedinim akspektima posla. Psihologija, 42, 375-392.

11. Hasandedić, L., Hadžić, A., Hindija, A., Miljanović, Lj. i Repišti, S.
(2011). Validacija skale intrinzične motivacije za posao i Skale
idealizirane percepcije sebe i organizacije. U Čorkalo Biruški, D. i
Vukasović, T. (ur): Knjiga sažetaka ''20. dana Ramira i Zorana
Bujasa'' (p.213). Zagreb: Filozofski fakultet.

12. Hewstone, M. i Stroebe, W. (2003). Uvod u socijalnu psihologiju:

europske perspektive. Jastrebarsko: Naklada Slap.

13. Husremović, Dž., Šišić, A. i Dostić, G. (2008). Tim za uspjeh:

Praktačan vodič za upravljanje ljudskim potencijalima. Sarajevo:
proMENTE/ GK FBiH i PK RS.

14. Judge, T. A., Heller, D., & Mount, M. K. (2002). Five-Factor model
of personality and job satisfaction: A meta-analysis. Journal of
Applied Psychology, 87, 530-541.

15. Kolby, J. & Vaughn, D. (2008). GMAT Math Bible. Los Angeles:
Nora Press.

- 154 -
16. Lim, B. & Ployhart, R. E. (2004). Transformational leadership:
Relations to the five-factor model and team performance in typical
and maximum contexts. Journal of Applied Psychology, 89, 610-
621.

17. Maier, N. (1965). Industrijska psihologija. Zagreb: Panorama.

18. Maslach, D. & Leiter, M. (2001). Job burnout. Annual Review of

Psychology, 52, 397-422.

19. Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation.

Psychological Review, 50, 370-396.

20. Miklavčič Šumanski, M., Kolenc, I. i Markič, M. (2008).

Organizacijska kultura kao djelotvorno sredstvo za upravljanje
sigurnošću i zdravljem na radu. Sigurnost, 50, 365-376.

21. Okanović, P. i Okanović, D. (2009). Mogućnost lažiranja rezultata

na testu PIE-JRS u situaciji profesionalne selekcije. Primenjena
psihologija, 2, 253-271.

22. Pennington, D. C. (1997). Osnove socijalne psihologije.

Jastrebarsko: Naklada Slap.

23. Renko, N. (2005). Strategija marketinga. Zagreb: Naklada Ljevak.

- 155 -
24. Repišti, S. (2011). Stavovi stručnjaka prema ekspertizi u oblasti
egzaktnih nauka. Pedagogija, 66, 438-449.

25. Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2000). Self-Determination Theory and

the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and
Well-Being. American Psychologist, 55, 68-78.

26. Siropolis, N. (1995). Menedžment malog poduzeća (4. izdanje).

Zagreb: Mate.

27. Sundać, D. i Švast, N. (2009). Intelektualni kapital: Temeljni

čimbenik konkurentnosti poduzeća. Zagreb: Ministarstvo
gospodarstva, rada i poduzetništva.

28. Trebješanin, Ž. i Lalović, Z. (2011). Pojedinac u grupi. Podgorica:

Zavod za udžbenike i nastavna sredstva.

29. Tremblay, M. A., Blanchard, C. M., Taylor, S., Pelletier, L. G., &
Villeneuve, M. (2009). Work Extrinsic and Intrinsic Motivation
Scale: Its Value for Organizational Psychology Research. Canadian
Journal of Behavioural Science, 41, 213-226.

30. Trošelj, H. (2009). Upravljanje vremenom-čimbenik efikasnosti i

efektivnosti menadžmenta. U Kaštelan Mrak, M. (ur): Zbornik
radova znanstveno-stručnog skupa Ekonomika i menadžment u
javnom sektoru (pp. 249-291). Rijeka: Ekonomski fakultet
Sveučilišta u Rijeci.

- 156 -
31. Vujić, D. (1995). Motivacija za rad kreativnog kadra u uslovima
krize društvene i organizacijske sredine. Psihologija, 3-4, 339-354.

32. Wade, C. & Tavris, C. (1998). Psychology (5e). New York:

Longman.

- 157 -
 ZZZ

PRILOZI

 Prilog 1: Obrazac za evaluaciju procesa

regrutacije

 Prilog 2: 'Dovoljan broj podataka' i

Uputstvo za ocjenjivače testa 'Dovoljan
broj podataka'

 Prilog 3: Obrazac za analizu potreba

zaposlenika za dodatnim edukacijama

 Prilog 4: Obrazac za evaluaciju procesa

edukacije

 Prilog 5: Skala intrinzične motivacije

za posao (SIMZP)

 Prilog 6: Skala idealizirane percepcije

sebe i organizacije (SIPSO)

 Prilog 7: Upitnik za analizu radnog

mjesta

 Prilog 8: Skala za evaluaciju zalaganja

i učinkovitosti zaposlenika na radnom
mjestu
 OBRAZAC ZA EVALUACIJU PROCESA REGRUTACIJE

A POPUNJAVAJU OSOBE KOJE SU PROVODILE PROCES

PRIBAVLJANJA KANDIDATA!

I Zaokružite broj koji najbolje odgovara Vašoj procjeni, potom

obrazložite svoju procjenu:

Koliko ste uspjeli da

konkurs za radno/a u
nedovoljno umjereno dovoljno
mjesto/a u Vašoj potpunosti
organizaciji bude:
dostupan javnosti 1 2 3 4
jasan (nedvosmislen) 1 2 3 4
iscrpan (kompletan) 1 2 3 4

Obrazloženje procjene dostupnosti konkursa:

___________________________________________________________
___________________________________________________________

Obrazloženje procjene jasnoće sadržaja (nedvosmislenosti) konkursa:

___________________________________________________________
___________________________________________________________

Obrazloženje procjene kompletnosti (iscrpnosti) konkursa:

___________________________________________________________
___________________________________________________________

- 159 -
II Zaokružite broj koji najbolje odgovara Vašoj procjeni, te
obrazložite svoju procjenu:

Koliko sam u
malo osrednje dovoljno
zadovoljan/na: potpunosti
samim načinom
1 2 3 4
regrutacije
svojim saradnicima u
1 2 3 4
procesu regrutacije
odazivom kandidata 1 2 3 4

Zašto ste u navedenoj mjeri zadovoljni/nezadovoljni načinom regrutacije:

___________________________________________________________
___________________________________________________________

Obrazložite zadovoljstvo/nezadovoljstvo svojim saradnicima u procesu

regrutacije:
___________________________________________________________
___________________________________________________________

Zašto ste naveli da ste zadovoljni/nezadovoljni odazivom kandidata

(privučenim kadrovima):
___________________________________________________________
___________________________________________________________

- 160 -
B POPUNJAVA RUKOVODILAC (DIREKTOR, NADREĐENI,
POSLOVOĐA, OSOBA KOJA JE GLAVNA NA ODJELU ZA
LJUDSKE RESURSE):

I Prikupite odgovore članova tima za provođenje regrutacije i

izračunajte prosječne procjene za gorenavedene stavke, te ih upišite u
kolonu pored:

STAVKE (KRITERIJUMI) PROSJEČNE OCJENE

a. dostupnost konkursa
b. nedvosmislenost konkursa
c. iscrpnost konkursa
d. zadovoljstvo načinom regrutacije
e. saradnici u procesu regrutacije
f. odaziv kandidata

II Analizirajte sadržaj obrazloženja i izdvojite ključne informacije i

saznanja:
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

III Napišite vlastiti osvrt na rad tima za provođenje regrutacije i na

njene rezultate:
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

- 161 -
 ''DOVOLJAN BROJ PODATAKA''

Pred Vama se nalazi deset problema koje trebate riješiti odabirom jedne
od pet ponuđenih opcija u okviru svakog problema. Svaki problem se
sastoji od jednog pitanja i dva tvrđenja (dvije rečenice). Vaš zadatak je
da utvrdite da li:

(A) je prva rečenica dovoljna za rješavanje problema, odnosno za

odgovor na pitanje (a druga nije);

(B) je druga rečenica dovoljna za rješavanje problema, odnosno za

odgovor na pitanje (a prva nije);

(C) su obje rečenice zajedno potrebne za rješavanje problema, odnosno

davanje odgovora na postavljeno pitanje (a da pri tome svaka posebno
nije);

(D) je bilo koja rečenica samostalno dovoljna za rješavanje problema,

odnosno davanje odgovora na postavljeno pitanje;

(E) rečenice uzete zajedno nisu dovoljne za rješavanje problema,

odnosno za odgovor na pitanje (tj. u njima nema dovoljno informacija da
bi se dao jednoznačan odgovor).

Prije nego što počnete rješavanje testa, OBAVEZNO POGLEDAJTE

PRIMJER koji slijedi:

- 162 -
 Da li je traženi broj, koji se nalazi između 2 i 7 (uključujući 2 i 7)
neparan?
1) Ovaj broj je djeljiv sa tri.
2) Ovaj broj je djeljiv sa dva.

(A) Prva rečenica je (samostalno) dovoljna za rješavanje

problema.
(B) Druga rečenica je (samostalno) dovoljna za rješavanje
problema.
(C) Obje rečenice zajedno su dovoljne, ali nijedna nije posebno.
(D) Obje rečenice su (svaka posebno) dovoljne za rješavanje
problema.
(E) Rečenice nisu dovoljne za rješavanje problema (nedovoljno
informacija).

Rješenje: Kada uzmemo u obzir rečenicu 1), možemo vidjeti da bi

rješenja bila 3 i 6 (jer su oba djeljiva sa tri). Međutim, još nemamo
jednoznačnog rješenja, znači, nećemo zakružiti opciju (A).
Druga rečenica nam govori da imamo sljedeće opcije: 2, 4 i 6 (jer su
svi djeljivi sa dva). Opet nemamo jednoznačno rješenje. Dakle,
nećemo zaokružiti ni opciju (B).

Iz ovoga proizilazi da svaka od ovih rečenica (posebno) nije dovoljna

za odgovor na postavljeno pitanje, pa nećemo zaokružiti ni (D).
Međutim, ako uzmemo u obzir prvu i drugu rečenicu zajedno, onda
zaključujemo da je ova broj djeljiv sa dva i sa tri, a u tom slučaju
imamo jedno rješenje – broj 6 (2x3=6).

Dakle, zaokružićemo opciju (C), što je naše konačno rješenje.

Ovim je eliminisana opcija (E), zato što smo zaključili da ipak imamo
dovoljno informacija, ali, pod uslovom da ''združimo'' prvu i drugu
rečenicu.

ODAVDE POČINJE TEST! PAŽLJIVO PROČITAJTE UPUTSTVO I

POČNITE RADITI. NA RASPOLAGANJU IMATE 20 MINUTA.
SRETNO!

- 163 -
 DBP

UPUTSTVO: Zaokružite slovo ispred jedne od pet ponuđenih opcija u

okviru svakog pitanja, čime ste odgovorili na ono što se od Vas traži. U
testu nema negativnih bodova!

I Alen, Branka, Ivan, Nermina i Petar radili su jedan od testova za prijem

na posao. Koji je njihov prosječni rezultat na tom testu?

1) Alenov i Ivanov prosječan rezultat iznosio je 105.

2) Brankin, Petrov i Nerminin prosječni rezultat bio je 102.

(A) Prva rečenica je (samostalno) dovoljna za rješavanje problema.

(B) Druga rečenica je (samostalno) dovoljna za rješavanje problema.
(C) Obje rečenice zajedno su dovoljne, ali nijedna nije posebno.
(D) Obje rečenice su (svaka posebno) dovoljne za rješavanje
problema.
(E) Rečenice nisu dovoljne za rješavanje problema (nedovoljno
informacija).

II Računovođa je podijelio 120 novčanica od po 50KM u tri koverte.

Koliko je novca u koverti koja sadrži najviše novčanica?

1) Suma novca u dvije koverte sa manje novčanica je jednaka količini

novca u koverti sa najviše novčanica.
2) U koverti sa najmanje novčanica ima 300KM.

(A) Prva rečenica je (samostalno) dovoljna za rješavanje problema.

(B) Druga rečenica je (samostalno) dovoljna za rješavanje problema.

- 164 -
 (C) Obje rečenice zajedno su dovoljne, ali nijedna nije posebno.
(D) Obje rečenice su (svaka posebno) dovoljne za rješavanje
problema.
(E) Rečenice nisu dovoljne za rješavanje problema (nedovoljno
informacija).

III Da li je Jovana bolje plaćena od Ane?

1) Dejanu bolje plaćaju od Ane.

2) Jovana prima manje novca od Dejane.

(A) Prva rečenica je (samostalno) dovoljna za rješavanje problema.

(B) Druga rečenica je (samostalno) dovoljna za rješavanje problema.
(C) Obje rečenice zajedno su dovoljne, ali nijedna nije posebno.
(D) Obje rečenice su (svaka posebno) dovoljne za rješavanje
problema.
(E) Rečenice nisu dovoljne za rješavanje problema (nedovoljno
informacija).

IV U jednom gradu, 69% muškaraca i 64% žena imaju pravo glasati na

izborima. Koliko je osoba glasalo na izborima?

1) Glasalo je 64% žena koje imaju pravo glasa.

2) Glasalo je 69% muškaraca koji imaju pravo glasa.

(A) Prva rečenica je (samostalno) dovoljna za rješavanje problema.

(B) Druga rečenica je (samostalno) dovoljna za rješavanje problema.
(C) Obje rečenice zajedno su dovoljne, ali nijedna nije posebno.
(D) Obje rečenice su (svaka posebno) dovoljne za rješavanje
problema.
(E) Rečenice nisu dovoljne za rješavanje problema (nedovoljno
informacija).

- 165 -
V Koliko firmi u gradu u svom voznom parku ima tačno dva vozila?

1) 85 firmi ima bar dva vozila.

2) 20 firmi ima bar tri vozila.

(A) Prva rečenica je (samostalno) dovoljna za rješavanje problema.

(B) Druga rečenica je (samostalno) dovoljna za rješavanje problema.
(C) Obje rečenice zajedno su dovoljne, ali nijedna nije posebno.
(D) Obje rečenice su (svaka posebno) dovoljne za rješavanje
problema.
(E) Rečenice nisu dovoljne za rješavanje problema (nedovoljno
informacija).

VI Troškovi proizvoda tipa X i proizvoda tipa Y su izraženi u cijelim

brojevima (u eurima). Koliki su ukupni troškovi proizvodnje tri komada
tipa X i dva komada proizvoda tipa Y?

1) Troškovi proizvodnje jednog komada proizvoda tipa X i jednog

komada proizvoda tipa Y iznose ukupno 7 eura.
2) Troškovi za pet proizvoda tipa X i četiri proizvoda tipa Y ukupno
iznose 27 eura.

(A) Prva rečenica je (samostalno) dovoljna za rješavanje problema.

(B) Druga rečenica je (samostalno) dovoljna za rješavanje problema.
(C) Obje rečenice zajedno su dovoljne, ali nijedna nije posebno.
(D) Obje rečenice su (svaka posebno) dovoljne za rješavanje
problema.
(E) Rečenice nisu dovoljne za rješavanje problema (nedovoljno
informacija).

- 166 -
VII Prihod minus potrošnja jednako je ušteda. Koja je Vaša ušteda (u
eurima) u 2010. i 2011. godini?

1) Odnos Vaših prihoda u ovim godinama je 2 : 3 (dva prema tri).

2) Odnos Vaše potrošnje u ovim godinama je 3 : 4 (tri prema četiri).

(A) Prva rečenica je (samostalno) dovoljna za rješavanje problema.

(B) Druga rečenica je (samostalno) dovoljna za rješavanje problema.
(C) Obje rečenice zajedno su dovoljne, ali nijedna nije posebno.
(D) Obje rečenice su (svaka posebno) dovoljne za rješavanje
problema.
(E) Rečenice nisu dovoljne za rješavanje problema (nedovoljno
informacija).

VIII Koliko je radnika dovoljno da bi se obavilo deset radnih zadataka

za jedan dan (pod uslovom da rade podjednako)?

1) Dva radnika za jedan dan obave 20 radnih zadataka.

2) Četiri radnika za pola dana obave 10 radnih zadataka.

(A) Prva rečenica je (samostalno) dovoljna za rješavanje problema.

(B) Druga rečenica je (samostalno) dovoljna za rješavanje problema.
(C) Obje rečenice zajedno su dovoljne, ali nijedna nije posebno.
(D) Obje rečenice su (svaka posebno) dovoljne za rješavanje
problema.
(E) Rečenice nisu dovoljne za rješavanje problema (nedovoljno
informacija).

IX Ukupan prihod neke firme za godinu 2008, 2009. i 2010. je pet

miliona eura. Koliko je iznosio prihod 2008. godine?

1) Prihod firme se svake godine povećavao za 15% u odnosu na

- 167 -
 prethodnu godinu.
2) Prihod iz 2009. godine je veći od prihoda iz 2008. godine za
500000 eura.

(A) Prva rečenica je (samostalno) dovoljna za rješavanje problema.

(B) Druga rečenica je (samostalno) dovoljna za rješavanje problema.
(C) Obje rečenice zajedno su dovoljne, ali nijedna nije posebno.
(D) Obje rečenice su (svaka posebno) dovoljne za rješavanje
problema.
(E) Rečenice nisu dovoljne za rješavanje problema (nedovoljno
informacija).

X Cijena proizvodnje određenih aparata povećava se sa brojem

proizvedenih komada. Kolika je cijena 215 ovih aparata?

1) Cijena proizvodnje je direktno proporcionalna broju proizvedenih

aparata.
2) Cijena proizvodnje 240 ovih aparata je 480 eura.

(A) Prva rečenica je (samostalno) dovoljna za rješavanje problema.

(B) Druga rečenica je (samostalno) dovoljna za rješavanje problema.
(C) Obje rečenice zajedno su dovoljne, ali nijedna nije posebno.
(D) Obje rečenice su (svaka posebno) dovoljne za rješavanje
problema.
(E) Rečenice nisu dovoljne za rješavanje problema (nedovoljno
informacija).

Sada provjerite da li ste odgovorili na sva pitanja (tj. da li ste unutar

svakog zadatka zaokružili samo po jednu opciju).

- 168 -
Takođe, molimo Vas da odgovorite na još nekoliko pitanja koja NISU dio
testa, ali služe za sastavljanje što boljih budućih formi ovakvih zadataka:

1) ŠTA, PREMA VAŠEM MIŠLJENJU, MJERI OVAJ TEST (KOJE

SPOSOBNOSTI, VJEŠTINE, ZNANJA)?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

2) KOJA SU VAM PITANJA PRIČINJAVALA NAJVIŠE

POTEŠKOĆA (NAVEDITE NJIHOV REDNI BROJ)?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

3) DA LI SU NEKI DIJELOVI TESTA BILI NEJASNI (AKO JESU,

MOLIMO VAS DA UKRATKO OPIŠETE ILI NAVEDETE KOJI)?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

ZAHVALJUJEMO VAM NA SARADNJI !

- 169 -
 UPUTSTVO ZA OCJENJIVAČE TESTA
''DOVOLJAN BROJ PODATAKA''

Tačna rješenja, uz kratka objašnjenja, data su u sljedećoj tabeli:

Redni tačan
objašnjenje
br. pit. odg.
Potrebno je uzeti u obzir informacije iz
I (C) obje rečenice, pa dakle imamo:
prosjek= ((105x 2) + (102x3))/5 = 103,2.
Podaci iz prve rečenice su dovoljni: x-količina
novca u prvoj, y-u drugoj, a z- u trećoj koverti.
Dato je da je: x + y + z = 120x 50 e = 6000 e.
II (A)
Iz prve rečenice saznajemo da je x + y = z,
pa uvrstimo u prethodni izraz:
z + z = 2 z = 6000 e => z = 3000 e.
Možemo zaključiti da Dejana ima veću
III (E) platu od Ane i Minele, ali ne možemo
znati ko ima veću platu: Ana ili Minela.
Procenat nam u ovom slučaju ne govori o
IV (E) aspolutnim brojkama (tačnom broju osoba
koje su izašle na glasanje).
85 firmi ima bar dva, a 20 firmi bar tri auta,
V (C) znači, tačno dva automobila ima
85-20= 65 firmi.
Sadržaj druge rečenice matematički pišemo
VI (B)
ovako: 5X + 4 Y = 27, jedini cijeli, pozitivni

- 170 -
 brojevi koji zadovoljavaju ovu jednakost su
X= 3 i Y= 3.
Prva rečenica bi bila napisana ovako:
X + Y = 7 (ovdje bi bilo nekoliko
različitih rješenja, pa
odgovor pod (A) otpada).
Iz proporcije prihoda i potrošnje ne
VII (E)
možemo izračunati uštedu u eurima.
Rečenica 1): 2 radnika: 1 dan: 20 radnih
zadataka (odgovor na pitanje je: jedan radnik
može uraditi 10 zadataka za jedan dan)
Rečenica 2): 4 radnika: pola dana: 10 radnih
VIII (D) zadataka (odgovor na pitanje: dva radnika
za jedan dan mogu uraditi 1o zadataka)
Dakle, svaka rečenica je (samostalno)
dovoljna za odgovor na postavljeno pitanje.

Iz prve rečenice slijedi: prve godine je prihod

bio X, druge godine X +
(15/100)X= (115/100)X,
a treće (115/100)2 X. Dato je da je zbir ovih
IX (A)
vrijednosti 5 miliona eura. Iz jednačine:
X+ (115/100)X + (115/100)2 X = 5000000 e,
dobija se da X iznosi 1439884,8 e.
Druga rečenica sadrži nedovoljno podataka.

- 171 -
 Iz prve rečenice je važna informacija
''direktna proporcionalnost'', a iz druge
vidimo kolika je cijena 240 komada
(480 eura). Na osnovu obje rečenice
X (C)
uzete zajedno, zaključujemo da
je cijena proizvodnje jednog
aparata 2 eura, a cijena 215 aparata:
2 x 215 e = 430 e.

Za svaki tačan odgovor, kandidat dobija po jedan bod, a za netačan nula

bodova (ponavljamo: nema negativnih bodova!). Dakle, raspon ukupnih
rezultata je od nula do deset.

- 172 -
 OBRAZAC ZA ANALIZU POTREBA ZAPOSLENIKA
ZA DODATNIM EDUKACIJAMA

Ime i prezime zaposlenika: __________________ _________________

Naziv radnog mjesta: ______________________
Naziv struke: _____________________

UPUTA: Molimo Vas da odgovorite na sljedeća pitanja, dopisujući

odgovor ili zaokružujući broj koji najbolje odgovara stepenu u kojem se
slažete sa određenom tvrdnjom. Svojim iskrenim i potpunim odgovorima
doprinosite poboljšanju uslova rada i uvođenju mjera za koje vjerujemo
da će Vam koristiti.

1. Koliko ste zadovoljni dosadašnjim stečenim stepenom obrazovanja

(zaokružiti odgovarajući broj)?

1 2 3 4 5
uopšte nisam baš i nisam osrednje zadovoljan potpuno zadovoljan

2. Da li biste se željeli dalje obrazovati (zaokružite odgovarajuću opciju:

DA, NE ili možda):

a) u svojoj struci DA NE možda

b) u srodnim strukama DA NE možda

- 173 -
c) u oblastima koje ne pripadaju Vašoj struci, ali čije je poznavanje važno
za obavljanje zadataka na Vašem radnom mjestu DA NE možda

3. Ako ste u okviru bilo kojeg dijela drugog pitanja zaokružili DA i/ili
''možda'', molimo Vas da navedete iz kojih biste se to oblasti željeli
(dodatno) edukovati. Nakon svake oblasti, navedite u kojoj mjeri Vam je
potrebna edukacija iz nje (upisivanjem broja od 1 do 3, pri čemu 1 znači
malo, 2-umjereno, 3-jako potrebna). Potom navedite obrazloženje
(pojašnjenje) potrebe za određenom vrstom edukacije, a na kraju moguće
pozitivne posljedice edukacije po Vaš rad i po samu firmu u kojoj ste
zaposleni:

Svoje odgovore i procjene upišite u tabelu:

Koliko Vam je POZITIVNE

OBLAST OBJAŠNJENJE
potrebna edukacija? POSLJEDICE

4. U kojoj mjeri Vam odgovara (zaokružite odgovarajući broj, pri čemu je

1- ne odgovara, 2-umjereno odgovara i 3-u potpunosti odgovara):

- 174 -
a) klasična nastava (predavanje gradiva koje drži nastavnik, bez puno
interakcije sa polaznicima)
1 2 3

b) predavanje gradiva na kojem se potiče Vaše aktivno učešće pitanjima i

komentarima
1 2 3

c) rad sa Vašim kolegama (grupni rad) u savladavanju određenih

nastavnih sadržaja
1 2 3

d) individualni rad (samostalno savladavanje gradiva iz dostupnih i

ponuđenih izvora)
1 2 3

e) edukacija usmjerena na rješavanje uobičajenih praktičnih problema u

firmi (praktični rad, direktna primjena znanja)
1 2 3

5. Ako bi Vam se ponudila edukacija iz oblasti za koje ste zainteresovani,

kojim danima i u koje vrijeme biste je mogli pohađati (a da ne remeti
Vaše ostale profesionalne i privatne obaveze)?

Kako biste odgovorili na ovo pitanje popunite tabelu koja slijedi (stavite
plus pored svakog dana u sedmici koji Vam odgovara, a u sljedećoj
koloni upišite slobodnu satnicu; npr. od 18-20h, od 12-13h i slično):

- 175 -
 Ako Vam odgovara, Odgovarajuća
Dan
upišite (+) satnica
Ponedjeljak
Utorak
Srijeda
Četvrtak
Petak
Subota
Nedjelja

6. Koliko vremena možete održati pažnju, odnosno koncentrisati se na

određeni radni zadatak, bez pauze?
Ovdje navedite odgovor (vlastitu procjenu): ______________________.

7. Koliko dobro (zaokružiti odgovarajući broj; brojevi znače: 1-nešto

slabije, 2-solidno, 3-odlično):
a) vidite 1 2 3
b) čujete 1 2 3
c) se krećete 1 2 3

8. Da li biste željeli da se edukacija radnika provodi unutar naše firme ili

van nje (zaokružite slovo ispred preferiranog odgovora):
a) unutar firme
b) izvan firme

PUNO VAM HVALA NA INFORMACIJAMA !

- 176 -
 OBRAZAC ZA EVALUACIJU PROCESA EDUKACIJE

Molim Vas da odgovorite na sljedeća pitanja, čime procjenjujete kvalitet

provedene edukacije.
I To ćete učiniti zaokruživanjem broja, koji označava stepen Vašeg
slaganja sa svakom tvrdnjom na koju se odnosi.

Brojevi znače:
1- uopšte se ne slažem;
2- ne slažem se;
3- niti se slažem/niti ne slažem;
4- slažem se;
5- u potpunosti se slažem.

Red. Uopšte Ne Niti se U

Slažem
br. Tvrdnja se ne slažem slažem/niti potpunosti
se
slažem se ne slažem se slažem
1. Edukatori su bili
1 2 3 4 5
pripremljeni.
2. Predavači su bili
1 2 3 4 5
jasni (razumljivi).
3. Gradivo je bilo
primjereno 1 2 3 4 5
(učesnicima).
4. Vrijeme izvođenja
edukacije mi je 1 2 3 4 5
odgovaralo.

- 177 -
5. Mjesto izvođenja
edukacije mi je 1 2 3 4 5
odgovaralo.
6. Naučio sam puno
1 2 3 4 5
novih stvari.
7. Edukacija je bila
1 2 3 4 5
zanimljiva.
8. Zadovoljan sam
trajanjem pauza
1 2 3 4 5
između nastavnih
cjelina.
9. Brzina izlaganja
predavača je bila 1 2 3 4 5
prihvatljiva.
10. Edukacija je bila
1 2 3 4 5
korisna.
11. Imam želju da
primijenim
1 2 3 4 5
novostečena
saznanja.
12. Ponovo bih se
prijavio na ovakvu 1 2 3 4 5
edukaciju.
13. Edukacija je bila
usmjerena na
1 2 3 4 5
primjenu znanja
(vještina).

- 178 -
II Molimo Vas da opišete koja ste sve znanja i vještine stekli tokom ove
edukacije i u kojoj mjeri:
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

III Da li ste imali neka očekivanja od ove edukacije (zaokružite)?

DA NE
Ako jeste, molimo Vas da navedete koja, da li su se ispunila, te da
ukratko obrazložite svoj odgovor:
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

IV Generalno gledajući, koliko ste zadovoljni ovom edukacijom

(zaokružite broj):

1 2 3 4 5
uopšte nisam niti jesam/ pretežno jako
nisam niti nisam zadovoljan zadovoljan

HVALA VAM ŠTO STE SVOJE UTISKE PODIJELILI SA NAMA !

- 179 -
 SIMZP

Uputa: Ispod su pitanja koja se odnose na Vaše stavove i odnos prema

poslu koji trenutno obavljate. Molimo Vas da odgovarate iskreno. Ovdje
nema tačnih, niti netačnih odgovora. Najbolji odgovori su Vaši iskreni
odgovori. Molimo Vas da pažljivo pročitate svaku tvrdnju i označite broj
koji odgovara stepenu u kojem se ona odnosi na Vas. Brojevi znače:

1. uopšte se ne odnosi na mene;

2. ne odnosi se na mene;
3. niti se odnosi, niti se ne odnosi na mene;
4. odnosi se na mene;
5. u potpunosti se odnosi na mene.

1. Uživam radeći svoj posao. 1 2 3 4 5

2. Obavljanje radnih zadataka mi je zabavno. 1 2 3 4 5
3. Moj posao je u skladu sa mojim interesovanjima. 1 2 3 4 5
4. Svoje radne zadatke bih opisao kao zanimljive. 1 2 3 4 5
5. Želim promijeniti sadašnje radno mjesto. 1 2 3 4 5
6. Zadovoljstvo mi je raditi na ovom poslu. 1 2 3 4 5

7. Smatram da ovaj posao doprinosi mom 1 2 3 4 5

unutrašnjem rastu i razvoju.
8. Posao obavljam bez zadovoljstva. 1 2 3 4 5
9. Radujem se svakom novom radnom danu. 1 2 3 4 5
10. Smatram da je moj posao monoton. 1 2 3 4 5
11. Smatram da je moj posao interesantan. 1 2 3 4 5
12. Sretan sam što radim ovaj posao. 1 2 3 4 5

HVALA VAM NA SARADNJI !

- 180 -
 SIPSO

Uputa:

Molimo Vas da na navedene tvrdnje odgovarate tako što ćete označiti

DA ukoliko se tvrdnja odnosi na Vas, ili NE ukoliko se tvrdnja ne odnosi
na Vas. Veoma je važno da budete iskreni, jer ovdje nema tačnih, niti
netačnih odgovora.

1. Uvijek sam raspoložen za rad na mom radnom DA NE

mjestu.
2. Ovo preduzeće je savršeno u svakom pogledu. DA NE

3. Ja sam idealna osoba za ovo radno mjesto. DA NE

4. Svakog dana dolazim raspoložen na posao. DA NE

5. Svoje radne obaveze uvijek izvršavam uspješno. DA NE

6. Bilo je trenutaka kada sam mislio loše o svom poslu. DA NE

7. Moji uslovi rada su idealni. DA NE

8. Stupanjem na ovo radno mjesto ispunio se moj DA NE

najveći životni san.

HVALA VAM NA SARADNJI !

- 181 -
 UPITNIK ZA ANALIZU RADNOG MJESTA
-----------------------------------------------------------------------------------------

I OSNOVNI PODACI:
Ime i prezime: _______________ _____________; godište:__________
Ukupan radni staž:____god. ____ mj.; radni staž na ovom radnom mjestu:
____god. ____mj.
Naziv Vaše organizacije (firme, preduzeća, ustanove...):
_________________________
Naziv radnog mjesta (tj. Vaš konkretan posao u organizaciji):
_________________________
Naziv posla (grupa sličnih radnih mjesta, među koje spada i Vaše radno
mjesto): _________________________
Zanimanje (ili zanimanja potrebna da bi se radio posao na kome ste
angažovani): _________________________
Naziv radnog mjesta osobe koja Vam je direktno naređena:
_________________________
-----------------------------------------------------------------------------------------
II ZADACI:
Koji su Vaši zadaci na ovom radnom mjestu (šta se od Vas očekuje da
obavite, ispunite i uradite)?
- _____________________________________________________
- _____________________________________________________
- _____________________________________________________
- _____________________________________________________
- _____________________________________________________
-----------------------------------------------------------------------------------------

- 182 -
III USLOVI RADA:
Molim da stavite X na crticu iza rečenice koja se odnosi na Vaše uslove
rada:
1) Radim u prostoriji (unutra). ______
2) Radim na otvorenom (vani). ______
3) Na svom radnom mjestu sam izložen/a vrlo visokim
temperaturama. ______
4) Na svom radnom mjestu sam izložen/a vrlo niskim
temperaturama. ______
5) Izložen/a sam naglim promjenama temperature. ______
6) Na svom radnom mjestu sam izložen buci. _______
7) Mjesto na kome radim je nečisto. ______
8) Imam osvjetljenje koje mi odgovara. ______
9) Na ovom radnom mjestu ventilacija funkcioniše dobro. ______
10) Radim samostalno. ______
11) Radim u timu. ______
12) Većinom izvršavam monotone zadatke. ______
13) Većinom obavljam raznolike zadatke. ______
14) Prostor u kome radim je previše mali. ______
15) Posao obavljam u prostranom ambijentu. ______
16) Na ovom radnom mjestu sam izložen/a opasnim materijama.
______ (Ako jeste, kojim: ______________________)
17) Bavim se aktivnostima, koje su po svojoj prirodi opasne. _____ ;
Ako se bavite ovakvim aktivnostima, možete li ih nabrojati (npr.
nošenje oružja, rad na visini, rukovanje opasnim mašinama):
____________________________________________________
-----------------------------------------------------------------------------------------

- 183 -
IV POTREBE
Svako od nas ima neke potrebe koje mogu biti, pored ostalog,
zadovoljene i kroz posao koji osoba obavlja. Poslije svake tvrdnje
odredite u kojoj mjeri se ona odnosi na Vas (pri čemu 1 znači da se uopšte
ne odnosi, a 5 da se odnosi u potpunosti).
1. Potreba za MOĆI:
a) Osjećam se sposobnim za posao koji
1 2 3 4 5
obavljam.
b) Kolege ili šef mi odaju priznanje za uspješno 1 2 3 4 5
obavljen zadatak.
2. Potreba za ZABAVOM:
a) Posao koji radim mi je zanimljiv. 1 2 3 4 5
b) Zabavljam se sa svojim kolegama s posla. 1 2 3 4 5
3. Potreba za SLOBODOM:
a) Samostalno upravljam svojim vremenom 1 2 3 4 5
na poslu.
b) Samostalno donosim poslovne odluke. 1 2 3 4 5
4. Potreba za PRIPADANJEM:
a) Osjećam da pripadam svojoj organizaciji. 1 2 3 4 5
b) Imam podršku od svojih radnih kolega. 1 2 3 4 5
-----------------------------------------------------------------------------------------
V OPŠTE ZADOVOLJSTVO:
Koje je Vaše opšte zadovoljstvo ovim radnim mjestom (1-uopšte nisam
zadovoljan, 10-u potpunosti sam zadovoljan):

1—2—3—4—5—6—7—8—9—10
-----------------------------------------------------------------------------------------

- 184 -
VI DODATNA OBUKA:

Da li ste se u okviru Vašeg radnog mjesta dužni dodatno edukovati i

kontinuirano usavršavati? DA NE ; Ako jeste, ukratko opišite na koji
način:______________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
-----------------------------------------------------------------------------------------

VII SPOSOBNOSTI, VJEŠTINE I AKTIVNOSTI NA POSLU:

Molim Vas da procijenite u kojem stepenu su navedene sposobnosti,
vještine i aktivnosti potrebne/učestale u obavljanju Vaših zadataka na
ovom radnom mjestu (1 znači da uopšte nisu potrebne, 2- ponekad, 3-jako
i često potrebne):
1) VERBALNE sposobnosti:
a) razumijevanje: usmeno (poruke, razgovor...) 1 2 3
pismeno (dokumenti, knjige...) 1 2 3
b) rječitost (tj. brzo stvaranje riječi i smislenih 1 2 3
rečenica):
2) RASUĐIVANJE:
a) donošenje logičnih zaključaka
1 2 3
b) odvajanje bitnog od nebitnog
1 2 3
c) nalaženje sličnosti u naizgled različitim
1 2 3
stvarima i pojavama
3) PAMĆENJE:
a) brojeva (npr. stanja na računu) 1 2 3
b) riječi (npr. spiskova, pasusa) 1 2 3
c) slika 1 2 3

- 185 -
 d) položaja predmeta u prostoru
1 2 3
e) slijeda motoričkih radnji
1 2 3
4) RAČUNANJE (manipulisanje brojevima): 1 2 3
5) PROSTORNA inteligencija:
a) snalaženje (orijentacija) na karti 1 2 3
b) snalaženje (orijentacija) na terenu 1 2 3
c) misaono predočavanje nekog objekta sa 1 2 3
njegovim detaljima
d) misaono sagledavanje objekata sa svih strana 1 2 3
e) slaganje stvari tako da mogu stati u ograničen 1 2 3
prostor
6) MUZIČKE sposobnosti:
a) smisao za pjevanje 1 2 3
b) smisao za sviranje 1 2 3
7) SOCIJALNA inteligencija:
a) uspješno uspostavljanje odnosa sa drugima 1 2 3

b) zalaganje za vlastita prava 1 2 3

c) sposobnost empatiziranja 1 2 3

d) uspješno vođenje grupe 1 2 3

e) postizanje tolerancije na frustracije 1 2 3

8) INTRAPERSONALNA inteligencija:
a) rad na vlastitim potencijalima i izgradnji ličnosti 1 2 3
b) razumijevanje svojih osjećanja, misli i ponašanja 1 2 3
9) VIZUELNE sposobnosti:
a) očuvan vid na blizinu 1 2 3
b) očuvan vid na daljinu 1 2 3
c) neoštećen sluh 1 2 3

- 186 -
 d) istančan njuh 1 2 3
e) istančano čulo okusa 1 2 3
f) razlikovanje boja 1 2 3
g) razlikovanje tekstura 1 2 3
h) prilagođavanje vida na tamu (u sumraku) 1 2 3
i) taktilna osjetljivost (dodir) 1 2 3
10) PSIHOMOTORNE i TJELESNE sposobnosti i aktivnosti:
a) spretnost prstiju 1 2 3 k) trčanje 1 2 3
b) spretnost ruku 1 2 3 l) skakanje 1 2 3
c) opšta tjelesna 1 2 3 m) bacanje 1 2 3
spretnost
d) koordinacija oka 1 2 3 n) klečanje 1 2 3
i ruke
e) koordinacija ruku 1 2 3 o) sjedenje 1 2 3
f) koordinacija nogu 1 2 3 p) hodanje 1 2 3
g) koordinacija 1 2 3 q) stajanje 1 2 3
ruku i nogu
h) brzina reakcije 1 2 3 r) balansiranje 1 2 3
i) guranje 1 2 3 s) dizanje 1 2 3
j) penjanje 1 2 3 t) nošenje 1 2 3

Ukoliko su dizanje i nošenje one aktivnosti koje su prisutne ponekada (2)

ili često (3) u okviru Vašeg radnog mjesta, navedite koji je to prosječan
teret koji dižete/nosite: _________kg.
-----------------------------------------------------------------------------------------

- 187 -
VIII OSOBINE LIČNOSTI:
U kojoj mjeri su sljedeće osobine ličnosti poželjne za obavljanje zadataka
na Vašem radnom mjestu (zaokružiti broj od 1-5, pri čemu je: 1-uopšte
nije potrebna do 5-u potpunosti je potrebna):
1) otvorenost prema drugima 1 2 3 4 5
2) emocionalna stabilnost 1 2 3 4 5
3) saradljivost 1 2 3 4 5
4) otvorenost za nova iskustva 1 2 3 4 5
5) savjesnost 1 2 3 4 5
-----------------------------------------------------------------------------------------
IX NAGRADE:
Da li ste na neki način nagrađeni za Vaš radni učinak? DA NE
Ako je Vaš odgovor DA, kakve su to nagrade:
a) NOVČANE b) NENOVČANE
Ako je Vaš odgovor nenovčane, molim Vas da navedete o kojim
(kakvim) nagradama je riječ:
___________________________________________________________
___________________________________________________________
-----------------------------------------------------------------------------------------
X RAD I ODMOR:
Koliko sati (u prosjeku) provodite na Vašem radnom mjestu svakog dana?
________ sati.
Koliko je od tog vremena predviđeno za odmor (pauzu)? ____________ .
Radite li u smjenama? DA NE ; Ako je Vaš odgovor DA, navedite sve
smjene sa intervalima vremena (od-do) koji se odnose na njih:
___________________________________________________________
-----------------------------------------------------------------------------------------

- 188 -
XI SARADNJA SA DRUGIM ORGANIZACIJAMA:

Da li Vaša ustanova/firma/preduzeće/agencija ostvaruje saradnju sa

drugim organizacijama? DA NE

Ako je Vaš odgovor DA, o kojoj vrsti saradnje i zajedničkih aktivnosti je

riječ (molim ukratko opišite):
___________________________________________________________
___________________________________________________________
-----------------------------------------------------------------------------------------

* Smatrate li da smo izostavili neki aspekt Vašeg radnog mjesta?

DA NE
Ako jesmo, molim Vas da dodate ono što smatrate da smo preskočili:
___________________________________________________________
___________________________________________________________
-----------------------------------------------------------------------------------------

HVALA VAM NA STRPLJENJU I SARADNJI !

- 189 -
 SKALA ZA EVALUACIJU ZALAGANJA I UČINKOVITOSTI
ZAPOSLENIKA NA RADNOM MJESTU

Ime i prezime zaposlenika čije je zalaganje i radna učinkovitost

predmet procjene: _________________ __________________
Naziv njegovog radnog mjesta: __________________________

Na osnovu podataka koje ste dobili prvenstveno opserivacijom, potom

intervjuiranjem radnika, popunite sljedeću skalu procjene, zaokružujući
odgovarajući broj pred svake tvrdnje. Brojevi znače:

1- uopšte se ne odnosi na radnika;

2- većinom se ne odnosi na radnika;
3- umjereno se odnosi na radnika;
4- većinom se odnosi na radnika;
5- u potpunosti se odnosi na radnika.

1. Zaposlenik marljivo radi. 1 2 3 4 5

2. Radne zadatke (obaveze, zaduženja) završava na
1 2 3 4 5
vrijeme.
3. Radnik kvalitetno izvršava dodijeljene mu
1 2 3 4 5
poslove.
4. Zaposlenik ima dobre odnose sa svojim
1 2 3 4 5
kolegama.
5. Radnik ima solidne odnose sa svojim
1 2 3 4 5
nadređenima.

- 190 -
6. Voljan se usavršavati u svojoj oblasti (djelatnosti
1 2 3 4 5
rada).
7. Zaposlenik želi napredovati na poslu. 1 2 3 4 5
8. Radnik pomaže svojim kolegama, kada je to
1 2 3 4 5
potrebno.
9. Zaposlenik racionalno koristi raspoloživo vrijeme
1 2 3 4 5
na poslu.
10. Ostavlja utisak osobe motivisane za rad. 1 2 3 4 5
11. Pokazuje ustrajnost (upornost) u obavljanju
1 2 3 4 5
poslova.
12. Kada je u prilici, potiče druge zaposlenike na rad i
1 2 3 4 5
zalaganje.
13. Sposoban je raditi pod pritiskom. 1 2 3 4 5
14. Zaposlenik predlaže poboljšanja i učinkovitije
1 2 3 4 5
strategije rada.
15. Generalno gledajući, zaposlenik aktivno doprinosi
1 2 3 4 5
postizanju organizacijskih ciljeva.

Datum popunjavanja skale: ________________

Potpis evaluatora: __________________

- 191 -
 ωωω

RECENZIJE
Recenzent: Alma Vranić,
magistar menadžmenta, EOQ QMS and EA
Ekonomski fakultet Univerziteta u Sarajevu

Mjesto i datum recenzije: Sarajevo, 22.12. 2013. godine

Na molbu dragog i cijenjenog kolege Selmana Repištija da napišem

stručnu recenziju za njegov priručnik Lov na poslovni uspjeh, nakon
čitanja pomenutog priručnika, iznosim svoje mišljenje.
Tema i tematika koju je autor u ovom priručniku elaborirao je aktuelna i
predstavlja pokušaj autora da na jednostavan i jasan način čitateljima i
organizacijama prikaže izuzetnost i specifičnost najvažnijih resursa
organizacije, njihovu izuzetnost i specifičnost u odnosu na ostale resurse,
te njihov nemjerljiv značaj za uspješnost organizacije.
Osnovni tekst priručnika ima 194 stranice. Autor je u djelo inkorporirao 8
priloga, mnoštvo primjera, zanimljivosti i preporuka za produbljivanje i
primjenu znanja, po jednu shemu i grafikon i dvije tabele.
Priručnik je sadržajno podijeljen u sedam međusobno povezanih
dijelova. Čitajući prvo poglavlje, može se pomisliti da se radi o detaljnoj
analizi Harvardskog modela toka ljudskih resursa. Međutim, priručnik
obrađuje sve esencijalne teme vezane za upravljanje i razvoj ljudskih
resursa, koje menadžment savremene organizacije ne može ignorisati.
Autor je sistemski i smisleno pristupio tematici aktuelnih procesa koje
nameću globalizacija, informatizacija i naučno tehnološki razvoj, te istu
smjestio u okvire sociologije, psihologije i socijalne psihologije.
Upotrebom više metoda, aktivnosti i originalnih instrumenata autor je u
priručniku prezentirao da, osim menadžmenta kao faktora koji upravlja
svim organizacijskim resursima, pa samim tim i ljudskim, značajnu i
neophodnu ulogu za uspješno upravljanje i razvoj ljudskih resursa imaju i

- 193 -
odgovarajući stručnjaci sa svojim specifičnim znanjima i vještinama iz
oblasti psiholoških, socioloških, organizacionih i drugih nauka.
Dakle, iako je odgovornost za ljudske resurse na menadžmentu
organizacije, autor nam jasno prezentira da u praksi mora postojati jasna
podjela uloga između menadžera i stručnjaka za ljudske resurse.
Činjenica da je ljudsko ponašanje specifično i složeno, planiranjem,
zapošljavanjem, razvojem, nagrađivanjem, motiviranjem i zaštitom
ljudskih resursa moraju se baviti odgovarajući stručnjaci.
Naslov priručnika je kratak, jasan i primjereno odražava bit tretirane
tematike. Stil i jezik autora je jasan, jednostavan, prirodan, odmjeren i
primamljiv svima koji se u ovako složenom tranzicijskom društvu kao
što je naše, smatraju dijelom politike i strategije svake organizacije.
U knjizi se nalaze dvije skale procjene, sa jasno određenim metrijskim
karakteristikama, kao i još nekoliko upitnika i skala koje prvenstveno
imaju za cilj pomoći u selekciji kadrova, evaluaciji i samoevaluaciji
unutar organizacije. Pitanja su većinom zatvorenog tipa, ali ima i onih
otvorenog tipa, gdje kandidati, zaposlenici i poslodavci imaju slobodu
izraziti svojim riječima procjenu određenog organizacijskog procesa,
njegovih aktera i samog radnog mjesta i radnih zadataka.
Osobno smatram da ovaj priručnik, s obzirom na njegovu kvalitetu,
aktuelnost, originalnost i primjenjivost u praksi, može biti dobar putokaz
organizacijama kako da priđu i upravljaju ljudskim resursima koji u
najvećoj mjeri uslovljavaju uspjeh osvake organizacije.

Alma Vranić,
magistar menadžmenta,
EOQ QMS and EA

- 194 -
Knjigu "Lov na poslovni uspjeh", autora Selmana Repištija, treba
sagledati kao nadasve zanimljivo djelo iz organizacijske psihologije.
Autor započinje knjigu poglavljem u kome nam, umjesto klasičnog
uvoda, na vrlo praktičan način daje smjernice za njeno čitanje. To čini
akcentirajući aktuelne nedostatke i probleme koji su prisutni u širokom
spektru literature koja obrađuje ovu tematiku i nudeći jednostavna
rješenja u formi ove knjige.
Zatim nas kroz sedam poglavlja koja obrađuju vrlo značajne teme iz
oblasti organizacijske psihologije vodi na put do poslovnog uspjeha.
U prvom poglavlju naglasak je stavljen na odabir pravog zaposlenika,
gdje pored uobičajenih tema iz ove oblasti poput regrutacije, selekcije,
orijentacije i ekspertize, autor posebno ističe temu nepotizma. Nepotizam,
kao veoma prisutnu pojavu u društvu, vrlo rijetko susrećemo kao temu u
bilo kojoj knjizi ovoga tipa tako da nas fascinira način na koji ju je autor
ukomponovao i prodiskutovao o ovoj temi, ne kritizirajući, nego dajući
janse smjernice i savjete za poslodavce, ostavljajući im na razmišljanje da
sami prosude da li je korisno zaposliti „nekog svog“.
Drugo poglavlje se bavi dinamikom rada, u kome je posebno značajan dio
o motivaciji radnika i pozitivnom mentalnom stavu kao jednim od
ključnih elemenata poslovnog uspjeha. A zatim logičkim slijedom
stižemo do trećeg poglavlja u kome su iznesene smjernice o tome kako
primijeniti saznanja iz psihologije grupa, gdje je obrađen, poslodavcima
posebno interesantan i koristan, dio o rukovođenju.
Organizacija iz perspektive zaposlenika je naslov četvrtog poglavlja u
kome se odslikava izuzetno značajan doprinos ove knjige jer se priručnici
ovoga tipa pretežno zadržavaju na poslodavcima, zanemarujući ulogu

- 195 -
zaposlenika i važnost njihove percepcije i samog doživljaja organizacije,
od čega u velikoj mjeri zavisi uspjeh te organizacije.
Približavajući se kraju ove knjige, dolazimo do petog i šestog poglavlja,
koja nam pružaju pregršt informacija o vrlo važnim temama koje su često
zanemarene od strane poslodavaca, a tiču se analiziranja, procjenjivanja i
istraživanja koji bi trebali biti važan segment rada svake organizacije.
Za sam kraj knjige, autor nam pruža niz primjera i iskustava iz prakse o
upravljanju ljudskim potencijalima, čime u velikoj mjeri obogađuje ovu
knjigu, a sve to dopunjuje spiskom relevantne literature na koju upućuje
čitaoce.
Na koncu, knjiga dobiva još više na vrijednosti ako se osvrnemo na prilog
u kome autor donosi nekoliko vrlo interesantnih i korisnih obrazaca,
upitnika i skala, koji će umnogome pomoći poslodavcima,
organizacijskim psiholozima i svim drugim stručnjacima koji rade u
oblasti ljudskih resursa, da prepoznaju, istraže i analiziraju sve segmente
poslovnog uspjeha spomenute u ovoj knjizi, te na taj način „ulove“
poslovni uspjeh.
Djelo se odlikuje osebujnim pristupom opisa područja koje obrađuje,
stavljajući problemske prostore i pronalaženje optimalnog načina njihova
rješavanja u prvi plan, što je posebno interesantno za praktičare iz
područja organizacijske psihologije.
Pisano je pregledno, sistematski i na visokoj motivacijskoj razini.
Posebna vrijednost knjige proizlazi iz originalnosti pristupa razmatranja
problematike organizacijske psihologije obrađene u vidu poslovnih
slučajeva inspiriranih realnim projektima iz poslovne prakse, što
doprinosi autentičnosti i vrijednosti djela.

- 196 -
Ova knjiga je veoma značajna jer predstavlja jedno od pionirskih djela
pisanih na našim jezicima na ovu temu a posebno je značajno jer dolazi iz
pera jednog mladog, perspektivnog psihologa koji svojim jednostavnim
stilom pisanja zadržava čitalačku pažnju i motivira čitaoce da se pokrenu
iz udobnosti vlastitih fotelja i krenu u lov na poslovni uspjeh.
Ovo je knjiga kojoj ćete se iznova vraćati u svakodnevnom radu i ona
vam može poslužiti kao odlična smjernica i izvor informacija iz oblasti
ljudskih potencijala.
Iako je popularnog tipa, ona ima veliku naučnu vrijednost, a pregršt
primjera iz prakse daje joj veliku aplikativnu vrijednost, te kao takva
može biti od velike koristi naučnicima i stručnjacima iz oblasti ljudskih
potencijala, studentima, poslodavcima, a i široj čitalačkoj publici.

Lejla Hasandedić,
magistar psihologije,
građanski aktivista i
lider mladih

- 197 -