‫‪3122‬‬

‫التخطيط االستراتيجي باستخداـ مؤشرات التميز‬

‫(مؤسسة البيت الصامد نموذجاً)‬

‫اعداد الطالبتين ‪:‬‬

‫مربم ابو عمرة – امانً مرتجى‬

‫باشراف‪:‬‬

‫د‪ .‬اياد الدجني‬

‫‪32/9/3122‬‬
 ‫فهرس المواضيع‬

‫‪6‬‬ ‫ممخص البحث‬

‫الباب االول ‪ :‬االطار النظري‬

‫الفصل األول ‪ :‬اإلطار العام لمدراسة‬

‫‪7‬‬ ‫مقدمة‬ ‫‪1‬‬

‫‪7‬‬ ‫مشكمة الدراسة‬ ‫‪2‬‬

‫‪8‬‬ ‫أسئمة الدراسة‬ ‫‪3‬‬

‫‪8‬‬ ‫اىداؼ الدراسة‬ ‫‪4‬‬

‫‪8‬‬ ‫اىمية الدراسة‬ ‫‪5‬‬

‫‪9‬‬ ‫مصطمحات الدراسة‬ ‫‪6‬‬

‫الفصل الثاني ‪ :‬التخطيط االستراتيجي‬

‫‪12‬‬ ‫ادبيات الدراسة‬ ‫‪1‬‬

‫‪12‬‬ ‫التخطيط‬ ‫‪1.1‬‬

‫‪12‬‬ ‫التخطيط االستراتيجي في مؤسسات العمؿ األىمي الفمسطيني‬ ‫‪2.1‬‬

‫‪13‬‬ ‫أىمية التخطيط اإلستراتيجي لمجمعيات‬ ‫‪3.1‬‬

‫‪14‬‬ ‫خصائص التخطيط االستراتيجي لممؤسسات األىمية ومنظمات المجتمع المحمي‬ ‫‪4.1‬‬

‫‪15‬‬ ‫المنافع والمحاذير في التخطيط االستراتيجي‬ ‫‪5.1‬‬

‫‪18‬‬ ‫معوقات التخطيط االستراتيجي‬ ‫‪6.1‬‬

‫‪19‬‬ ‫مراحؿ عممية التخطيط وخطواتو‬ ‫‪7.1‬‬

‫‪23‬‬ ‫أجزاء الخطة اإلستراتيجية‬ ‫‪8.1‬‬

‫‪2‬‬
 ‫‪24‬‬ ‫خطوات عممية التخطيط االستراتيجي لمجمعيات‬ ‫‪9.1‬‬

‫‪24‬‬ ‫منيجية إعداد الخطة‬ ‫‪2‬‬

‫‪24‬‬ ‫خطوات إعداد الخطة‬ ‫‪1.2‬‬

‫‪26‬‬ ‫تحديد رؤية المؤسسة (‪) Vision‬‬ ‫‪1.2.1‬‬

‫‪26‬‬ ‫تحديد رسالة المؤسسة ‪)) Mission‬‬ ‫‪1.2.2‬‬

‫‪27‬‬ ‫تحديد قيـ المؤسسة (‪)Values‬‬ ‫‪1.2.3‬‬

‫الفصل الثالث ‪ :‬ادارة الجودة والتميز في المؤسسات‬

‫‪28‬‬ ‫مقدمة‬

‫‪28‬‬ ‫مفيوـ الجودة‬ ‫‪1‬‬

‫‪29‬‬ ‫حقيقة الجودة الشاممة‬ ‫‪1.1‬‬

‫‪29‬‬ ‫لماذا الجودة الشاممة ؟‬ ‫‪1.2‬‬

‫‪30‬‬ ‫فوائد تطبيؽ الجودة الشاممة‬ ‫‪1.3‬‬

‫‪32‬‬ ‫نموذج التميز لممؤسسات التعميمية وفقاً لممعاييراألوروبية لمجودة الشاممة (‪)EFQM‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪32‬‬ ‫التقٌٌم الذاتً (معاٌٌر التمٌز)‪:‬‬ ‫‪2.1‬‬

‫‪33‬‬ ‫المعيار األوؿ‪ :‬القيادة‬ ‫‪2.1.1‬‬

‫‪33‬‬ ‫المعيار الثاني‪ :‬السياسة واإلستراتيجية‬ ‫‪2.1.2‬‬

‫‪33‬‬ ‫المعيار الثالث‪ :‬األفراد‬ ‫‪2.1.3‬‬

‫‪33‬‬ ‫المعيار الرابع‪ :‬الشراكة والموارد‬ ‫‪2.1.4‬‬

‫‪34‬‬ ‫المعيار الخامس‪ :‬العمميات‬ ‫‪2.1.5‬‬

‫‪34‬‬ ‫المعيار السادس‪ :‬نتائج الزبائف‬ ‫‪2.1.6‬‬

‫‪3‬‬
 ‫‪34‬‬ ‫المعيار السابع‪ :‬نتائج األفراد‬ ‫‪2.1.7‬‬

‫‪34‬‬ ‫المعيار الثامف‪ :‬نتائج المجتمع‬ ‫‪2.1.8‬‬

‫‪35‬‬ ‫المعيار التاسع‪ :‬نتائج األداء الرئيسية‬ ‫‪2.1.9‬‬

‫الفصل الرابع ‪ :‬التخطيط االستراتيجي باستخدام مؤشرات التميز‬

‫‪36‬‬ ‫مؤشرات األداء‬ ‫‪1‬‬

‫‪36‬‬ ‫اليدؼ مف مؤشرات األداء‬ ‫‪1.1‬‬

‫‪36‬‬ ‫تطوير مؤشرات األداء‬ ‫‪1.2‬‬

‫‪37‬‬ ‫مواصفات المؤشر الجيد‬ ‫‪1.3‬‬

‫‪38‬‬ ‫التخطيط باستخداـ مؤشرات التميز‬ ‫‪1.4‬‬

‫‪38‬‬ ‫المؤشر األوؿ ‪ :‬الحكـ واإلدارة‬ ‫‪1.4.1‬‬

‫‪39‬‬ ‫المؤشر الثاني‪ :‬النطاؽ المؤسسي‬ ‫‪1.4.2‬‬

‫‪41‬‬ ‫المؤشر الثالث‪ :‬كفاءة األداء المؤسسي‬ ‫‪1.4.3‬‬

‫‪41‬‬ ‫المؤشر الرابع ‪ :‬الموارد المؤسساتية والخدمات‬ ‫‪1.4.4‬‬

‫‪43‬‬ ‫المؤشر الخامس ‪ :‬الجودة والتطوير‬ ‫‪1.4.5‬‬

‫الباب الثاني ‪ :‬الجزء العممي‬

‫الفصل االول ‪ :‬اجراءات الدراسة‬

‫‪44‬‬ ‫مقدمة‬

‫‪44‬‬ ‫منيجية الدراسة‬ ‫‪1‬‬

‫‪44‬‬ ‫اجراءات الدراسة‬ ‫‪2‬‬

‫‪45‬‬ ‫ادوات الدراسة‬ ‫‪3‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪46‬‬ ‫مجتمع الدراسة وعينتو‬ ‫‪4‬‬

‫‪47‬‬ ‫االجابة عف اسئمة الدراسة‬ ‫‪5‬‬

‫‪52‬‬ ‫بطاقة مؤشرات التميز المقترحة‬ ‫‪6‬‬

‫‪56‬‬ ‫ادوات التحميؿ المستخدمة‬ ‫‪7‬‬

‫‪57‬‬ ‫المرجعيات التي استندت عمييا الدراسة‬ ‫‪7.1‬‬

‫‪57‬‬ ‫مراحؿ التخطيط االستراتيجي‬ ‫‪7.2‬‬

‫‪59‬‬ ‫مكونات الخطة االستراتيجية‬ ‫‪7.3‬‬

‫امثمة لصياغة غايات واىداؼ الخطة االستراتيجية لمؤسسة البيت الصامد باستخداـ مؤشرات ‪60‬‬ ‫‪8‬‬
‫التميز المقترحة ‪.‬‬

‫النتائج والتوصيات‬

‫المراجع‬

‫المالحق‬

‫فهرس الجداول واالشكال‬

‫‪15‬‬ ‫المنافع والمحاذير في التخطيط االستراتيجي‬ ‫‪1‬‬

‫‪19‬‬ ‫مراحؿ عممية التخطيط وخطواتو‬ ‫‪2‬‬

‫‪46‬‬ ‫الجمعيات األىمية في قطاع غزة‬ ‫‪3‬‬

‫‪47‬‬ ‫نتائج أسئمة المقابمة‬ ‫‪4‬‬

‫‪52‬‬ ‫مؤشرات التميز المقترحة‬ ‫‪5‬‬

‫األشكال‬

‫‪24‬‬ ‫خطوات عممية التخطيط االستراتيجي لمجمعيات‬ ‫‪1‬‬

‫‪38‬‬ ‫مؤشرات التميز‬ ‫‪2‬‬

‫‪5‬‬
 ‫ممخص البحث‬

‫ىدؼ البحث إلى تعرؼ واقع التخطيط االستراتيجي في مؤسسات المجتمع المدني وبناء‬
‫خطة استراتيجية وفقاً لمؤشرات التميز والجودة في إحدى المؤسسات كدراسة حالة ‪ ،‬وقد‬
‫اتبع البحث المنيج الوصفي التحميمي والمنيج البنائي لبناء المؤشرات‪ ،‬مستخدما المقابمة‬
‫والمجموعة البؤرية كأدوات مناسبة لمدراسة‪ ،‬وقد ركزت الدراسة عمى نموذج دراسة الحالة‬
‫الممثمة لمجتمع الد ارسة الذي عني بمؤسسات المجتمع المدني في قطاع غزة ‪ ،‬وقد‬
‫توصمت الدراسة إلى ضعؼ عممية التخطيط االستراتيجي في مؤسسات المجتمع المدني‬
‫وعدـ وجود خطط استراتيجية في الكثير منيا ‪ ،‬كما توصمت إلى بناء أنموذج لمؤشرات‬
‫التميز كاف صالحا لصياغة خطة استراتيجية تراعي معايير الجودة ‪ ،‬وقد أوصت الدراسة‬
‫باستخداـ ىذا األنموذج في المؤسسات األخرى‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫الباب االول ‪ :‬اإلطار النظري‬

‫الفصل األول ‪ :‬اإلطار العام لمدراسة‬

‫‪ .1‬مقدمة ‪:‬‬

‫التخطيط وسيمة ىامة تسيـ في تحديد القدرات واإلمكانات‪ ،‬وحصرىا لمعرفة أيف نقؼ‬
‫مف تحقيؽ أىدافنا‪ ،‬وكيؼ يمكننا أف نسخر ىذه القدرات واإلمكانات ‪ ،‬لتحقيؽ اكبر كـ‬
‫مف النتائج واالنجازات‪ ،‬فكثير مف المؤسسات والجمعيات في قطاع غزة يغيب عنيا‬
‫التخطيط وأىمية التخطيط‪ ،‬فيناؾ مؤسسات التممؾ خطة إستراتيجية وأخرى تعتمد خطة‬
‫قديمة تختمؼ ظروفيا عف الظروؼ الحالية لممؤسسة‪ ،‬مما يؤدي إلى إىدار موارد‬
‫المؤسسة بدوف تحقيؽ ماتصبو إليو وتتحوؿ إلى مؤسسة تتسـ بطابع عمؿ روتيني ممؿ‬
‫يسيـ في إضعاؼ قدرات العامميف فييا وتيميش االبتكار واإلبداع في مجاالتيا‪ .‬وحيث‬
‫إف تحقيؽ الجودة يتطمب اىتماما خاصا مف المؤسسة في عممية التخطيط الذي يعتبر‬
‫أحد أىـ أركانيا ‪ ،‬ومقوما رئيسا مف مقوماتيا‪ ،‬كما أف التميز في األداء يمنح المؤسسة‬
‫سمعة تمكنيا مف الحصوؿ عمى ثقة المستفيد ويزيد مف قدرتيا التنافسية ويعزز وجودىا‬
‫‪ ،‬فقد وجدت الباحثتاف ضرورة تقديـ أنموذج لمتخطيط االستراتيجي يرتكز إلى مؤشرات‬
‫التميز ومعايير الجودة ‪.‬‬

‫‪ .2‬مشكمة الدراسة ‪:‬‬

‫تسعى المؤسسات األىمية إلى امتالؾ قدرات في مجاالت اإلدارة تمكنيا مف تنفيذ‬
‫أنشطتيا ‪ ،‬وكسب ثقة المستفيديف مف خدماتيا‪ ،‬فضال عف المموليف لمشاريعيا‪ ،‬مما حذا‬
‫بيا إلى التنافس نحو بناء منظومة إدارية تضمف ليا الوفاء بمتطمبات المموليف وحاجة‬
‫جميورىا ‪ ،‬ورغـ الجيود التي قدمتيا الكثير مف تمؾ المؤسسات في مجاؿ وضع الخطط‬
‫االستراتيجية وبناء اليياكؿ وأدلة العمميات إال أنيا بقيت قاصرة عف تحقيؽ الجودة‬
‫والتميز التي ترغب أف تكوف عميو ‪ ،‬نظ اًر لضعؼ الثقافة والخبرة بيذه النظريات الحديثة‬
‫‪ ،‬وتبرز مشكمة البحث في ضعؼ عممية التخطيط االستراتيجي المستند إلى مؤشرات‬
‫التميز وتعالج ىذه الدراسة إحدى مؤسسات المجتمع المدني ‪ ،‬وىي مؤسسة البيت‬

‫‪7‬‬
 ‫فتور في العمؿ ‪ ،‬وندرٍة في النشاطات ‪ ،‬وعدـ إقباؿ مف الفئة‬
‫الصامد التي تعاني مف ٍ‬
‫إنتاج متنوعة‪،‬‬
‫ٍ‬ ‫المستفيدة عمى نشاطاتيا رغـ امتالكيا موقعا استراتيجياً وثالثة خطوط‬
‫وتوفر معرضاً سنوياً وآخر دائما يسيـ في إيجاد التمويؿ إضافة إلى سنوات طويمة مف‬
‫العمؿ منذ التأسيس لتمثؿ دراسة حالة تستفيد منيا المؤسسات األخرى ‪.‬‬

‫‪ .3‬أسئمة الدراسة ‪:‬‬

‫‪ .1‬ما واقع التخطيط االستراتيجي في منظمات المجتمع المدني؟‬

‫‪ .2‬ما مؤشرات التميز المقترحة لمتخطيط االستراتيجي ؟‬

‫‪ .3‬كيؼ يمكف إسقاط مؤشرات التميز عمى الخطة اإلستراتيجية ؟‬

‫‪ .4‬أهداف الدراسة ‪:‬‬

‫‪ ‬التعرؼ واقع التخطيط االستراتيجي في مؤسسات المجتمع المدني‪.‬‬

‫‪ ‬تطوير مؤشرات التميز التي تخدـ عممية التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ ‬إعداد خطة إستراتيجية متميزة مف خالؿ إسقاط مؤشرات التميز عمييا لمخروج‬
‫بمنيجية عمؿ مناسبة وفعالة لتكوف أداة متابعة وتقييـ لمعمؿ المؤسسي وقياس‬
‫أدائو‪.‬‬

‫‪-5‬أهمية الدراسة ‪:‬‬

‫تكمف أىمية ىذا البحث في ‪:‬‬

‫‪ ‬يعد ىذا البحث مف الدراسات النوعية التي تربط بيف التخطيط االستراتيجي والجودة وتقدـ‬
‫أداة مقترحة ‪.‬‬

‫‪ ‬يتناوؿ البحث دراسة واقعية إلحدى المؤسسات التي التممؾ خطة إستراتيجية تقوـ عمى‬
‫تحميؿ واقع المؤسسة والبيئة الداخمية والخارجية لممؤسسة‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪ ‬تعد الخطة اإلستراتيجية المعدة نموذجا يمكف الرجوع إلييا عند إعداد خطة إستراتيجية‬
‫إلحدى المؤسسات مع مراعاة اختالؼ مجاؿ العمؿ‪.‬‬

‫‪ -6‬مصطمحات البحث‪:‬‬

‫التخطيط االستراتيجي) ‪: (strategic planning‬‬

‫ِ‬
‫تحديد لما تعتزـ المؤسسة أف تنجزه ‪ ،‬وكيؼ ستقوـ بتوجيو مصادرىا نحو ىذه األىداؼ ؟‬ ‫عممية‬
‫ِ‬
‫الحاجة وحسب التغييرات الموجبة‬ ‫أو مراجعة لالىداؼ القائمة لممؤسسة والتعديؿ حسب‬
‫لمتغيير‪(.‬مركز تطوير المؤسسات األىمية الفمسطينية ‪)8 ، 2008،‬‬

‫الجودة الشاممة ‪:‬‬

‫ِ‬
‫بمتطمبات المستفيد وتجاوزىا ‪.‬‬ ‫الجودة ‪ :‬تعني الوفاء‬

‫ٍ‬
‫جانب مف جوانب العمؿ ‪ ،‬ابتداء مف التعرؼ عمى‬ ‫ٍ‬
‫الجودة في كؿ‬ ‫الشاممة ‪ :‬تعني البحث عف‬
‫(زياد ‪،‬‬ ‫احتياجات المستفيد وانتياء بتقويـ رضا المستفيد مف الخدمات أو المنتجات المقدمة لو ‪.‬‬
‫‪)2007‬‬

‫مؤشرات األداء ‪ :‬ىي مؤشرات إحصائية تقدـ قياس موضوعي لكيفية أداء مؤسسات التعميـ‬
‫(جامعة اإلماـ محمد بف سعود اإلسالمية ‪)2-1 ،‬‬ ‫العالي‬

‫مؤشرات التميز ‪ :‬ىي مجموعة مف المؤشر ِ‬

‫ات المستوحاة مف معايير التميز في مجاؿ التخطيط‬
‫االستراتيجي ‪.‬‬

‫مؤسسة البيت الصامد ‪:‬‬

‫‪ .1‬نبذة عن المؤسسة ‪:‬‬

‫مؤسسة البيت الصامد ىي مؤسسة نسويو خيرية ‪ ،‬غير ربحية تأسست في عاـ ‪1989‬في قطاع‬
‫غزة مف مجموعة مف السيدات العامالت في الحقؿ الطبي و التعميمي ‪ ،‬بيدؼ توفير الدعـ‬
‫المالي و المساعدة اإلنسانية لمسيدات المحتاجات ‪ ،‬و لألطفاؿ و تطوير قدرات المرأة الفمسطينية‬

‫‪9‬‬
 ‫في قطاع غزة وتدريبيا و توفير فرص العمؿ ليا ‪ ،‬و العمؿ عمى توعيتيا مف الناحية الصحية و‬
‫االجتماعية و الثقافية‪.‬‬

‫‪ 2.1‬برامج الجمعية ‪:‬‬

‫ِ‬
‫مؤسسة البيت الصامد الكثير مف البرامج والخدمات ‪ ،‬وتقوـ بتنفيذ الواناً مختمفة مف‬ ‫يوجد في‬
‫النشاطات اليامة لممجتمع الفمسطيني منيا ‪:‬‬

‫‪ 1.2.1‬برنامج النشاط الفني ‪:‬‬

‫ٍ‬
‫بشكؿ أساسي إلى تثبيت اليوية الفمسطينية ‪ ،‬بإحياء جانب ميـ مف تراثنا‬ ‫تسعى المؤسسة‬
‫الفمسطيني وذلؾ بتطريز قطع فنية زخرفيو مستمدة مف تراثنا وتعمؿ في ىذا المجاؿ أكثر مف‬
‫خمسيف سيدة يقمف بالتطريز في منازليف ‪ ،‬ويشمؿ التطريز األثواب والشاالت والمعمقات والوسائد‬
‫‪ .‬كما تنظـ المؤسسة معرضا خاصا فيو الكثير مف ىذه القطع باإلضافة إلى نعرضيا الدائـ في‬
‫المؤسسة ‪ ،‬باإلضافة إلى مشاركاتيا في المعارض المقامة داخؿ القطاع‪.‬‬

‫‪2.2.1‬البرنامج الصحي ‪:‬‬

‫ويشمؿ‪:‬‬

‫‪1.2.2.1‬البرنامج الرياضي ‪:‬‬

‫يقوـ البرنامج الرياضي عمى تدريب السيدات الراغبات في تخسيس الوزف واكتساب المياقة البدنية‬
‫عف التمرينات واألجيزة الحديثة ‪.‬‬

‫‪ 2.2.2.1‬المجنة الصحية ‪:‬‬

‫تشارؾ المؤسسة مع و ازرة الصحة الفمسطينية بالمشاريع الخاصة بالمرأة ومنيا ‪:‬‬

‫تنظيـ األسرة و التثقيؼ الصحي لمسيدات وقامت بتشغيؿ العديد مف المتدربات لتنفيذ ىذه‬
‫المشاريع‪.‬‬

‫‪01‬‬
 ‫‪ 3.2.1‬برنامج النشاط االجتماعي ‪:‬‬

‫ِ‬
‫باالىتماـ بالعائالت المستورة في جميع مناطؽ القطاع ‪ ،‬كما اف المؤسسة تمي اىتماما‬ ‫يقوـ‬
‫خاصا بالطمبة فتقوـ بتوزي ِع المالبس المدرسية ‪ ،‬والجاكتات الصوفية لتي يتـ تصنيعيا في قسـ‬
‫الخياطة والصوؼ في المؤسسة عمى الطالب المجتاحيف في المدارس‪ .‬كما وتقوـ المؤسسة‬
‫ِ‬
‫البيوت عمى الخياطة والصوؼ والتطريز ليتسنى ليـ الحصوؿ‬ ‫بالمساىمة في تدريب بعض ربات‬
‫عمى ٍ‬
‫دخؿ يعيميف‪.‬‬

‫‪ 4.2.1‬برنامج النشاط الثقافي ‪:‬‬

‫كبرنامج ِ‬
‫محو األمية وتعميـ الكبار الذي نفذتو المؤسسة عاـ ‪ 1996‬حتى عاـ ‪1999‬ـ ‪.‬و‬
‫أنشأت المؤسسة المنتدى الثقافي لمطالبات والسيدات عاـ ‪2006‬ـ ‪ ،‬بتمويؿ مف الوكالة الفرنسية‬
‫لمتنمية يحتوي عمى عدة أقساـ منيا ‪ :‬قاعة االجتماعات وقاعو االنترنت ومكتبة لألطفاؿ ‪.‬‬

‫‪00‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ .1‬أدبيات الدراسة‪:‬‬

‫‪ 1.1‬التخطيط‬

‫فقد ورد لمتخطيط تعريفات عديدة نستعرض في ىذا البحث بعضا منيا‪:‬‬

‫عرؼ التخطيط االستراتيجي بأنو " عممية اتخاذ ق اررات ووضع أىداؼ واستراتيجيات‬ ‫‪‬‬

‫" (غنيـ ‪) 238، 2001‬‬ ‫وبرامج زمنية مستقبمية وتنفيذىا ومتابعتيا‬

‫و يعرؼ كذلؾ بأنو األسموب العممي الذي تمجا إليو اإلدارة في رصد و توظيؼ الموارد‬ ‫‪‬‬

‫" ( خطاب ‪)4 ,1989،‬‬ ‫المتاحة و إدارتيا وصوال إلى األىداؼ المنشودة‬

‫و يعرؼ بأنو اتخاذ الق اررات المتعمقة بتحديد رسالة المؤسسة و تكويف سياسات و تحديد‬ ‫‪‬‬

‫أىداؼ المؤسسة ‪ ،‬و الذي يحدد أسموبيا و شخصيتيا و يميزىا عف غيرىا مف‬
‫( الحمالوي ‪)9، 1991،‬‬ ‫المؤسسات "‬

‫‪ ‬و نالحظ أف التعريفات السابقة اعتبرت التخطيط عممية اتخاذ ق اررات تنظـ مف خالليا‬
‫مسار الرسالة و الرؤية و األىداؼ و االستراتيجيات و البرامج الزمنية التي تتناسب مع‬
‫إمكانات ة موارد المؤسسة‬

‫تعريؼ ميـ لمتخطيط ‪":‬عممية عممية شاممة تقوـ عمى استشراؼ المستقبؿ و إدراؾ‬ ‫‪‬‬

‫التغيرات المرتبطة بالبيئة الداخمية و الخارجية لممؤسسة ‪ ،‬تيدؼ إلى االنتقاؿ مف الوضع‬
‫"( الدجني ‪)2011،5،‬‬ ‫الحالي إلى الوضع المأموؿ الذي يفي بمتطمبات الجودة الشاممة‬

‫‪ 2.1‬التخطيط االستراتيجي في مؤسسات العمل األهمي الفمسطيني‬

‫لعبت المؤسسات الفمسطينية األىمية ومازالت دو ار ميما في النضاؿ مف اجؿ التحرر ‪ ،‬وقدمت‬
‫اإلغاثة وعممت عمى تعبئة الطاقات وتجنيدىا ‪ ،‬كما قامت بجيود تنموية وبتقديـ الخدمات لسد‬
‫الفراغ في مجاؿ أدوار السمطة المسئولة وخدماتيا الذي خمقو االحتالؿ ‪ .‬واستمرت في نشاطيا‬
‫بعد اتفاقية أوسمو ونشوء السمطة الوطنية الفمسطينية عاـ ‪1994‬ـ‪ .‬وفي تقديـ الخدمات وتعبئة‬

‫‪02‬‬
 ‫ِ‬
‫القاسية حيث اىتمت بصورة متزايدة بالتنمية ‪ ،‬وبناء‬ ‫الجماىير في الصمود ‪ ،‬ومواجية الظروؼ‬
‫الدولة وتعمؿ ىذه المؤسسات ‪ ،‬جاىدة عمى تحديد دورىا ومكانيا في العممية التحريرية وفي‬
‫التنمية‪.‬إلى جانب السمطة الوطنية الفمسطينية ولذلؾ تحتاج إلى الوضوح في غرضيا وفي‬
‫أولوياتيا ‪.‬‬

‫وتتسـ عمميةُ معرفة المستقبؿ في ِ‬

‫عالـ التغييرات السريعة ‪ ،‬بأىمية بالغة وبدرجة عالية مف‬
‫الصعوبة وفي ضوء ىذه األىمية تسعى العديد مف المؤسسات إلى العمؿ عمى تممس مستقبميا‬
‫ِ‬
‫المتعمقة بيذا العمؿ الجزء األخر‬ ‫والتخطيط ‪ ،‬لكيفية إدارتو في الوقت الذي تدفع فيو الصعوبة‬
‫مف المؤسسات إلى اإلحجاـ عف الدخوؿ في ىذه العممية ‪ ،‬واالكتفاء بتممس المستقبؿ القريب دوف‬
‫المخاطرة والخوض في عممية صعبة ‪ .‬مما يضع ىذه المؤسسات في حالة مخاطرة اكبر نابعة‬
‫يـ في‬ ‫ِ‬
‫مف مواجية مستقبؿ مجيوؿ ولعؿ تبادؿ الخبرات المتراكمة في مجاؿ بناء اإلستراتيجية يس ُ‬
‫تشجيع البعض ‪ ،‬واعطاء البعض األخر صورةً عف معنى عممية الدخوؿ في بناء اإلستراتيجية‬
‫انجاز العمؿ فييا وعف معنى العمؿ بالنسبة لممؤسسة و لمعالـ المحيط بيا‬
‫ُ‬ ‫وعف الكيفية التي يتـ‬
‫‪( .‬مركز تطوير المؤسسات األىمية الفمسطينية ‪)8 ، 2008،‬‬

‫‪ 3.1‬أهمية التخطيط اإلستراتيجي لمجمعيات‪:‬‬

‫تساعد الييئة عمى إدارة الجمعية‬

‫ُ‬ ‫‪ ‬التخطيط االستراتيجي أداةُ مف األدوات اإلدارية التي‬
‫وتحديد فكر ونمط خاص بالجمعية ‪.‬‬

‫التصرؼ العشوائي ‪.‬‬

‫ُ‬ ‫ٍ‬
‫موثقة يحد مف الفوضى و‬ ‫ٍ‬
‫خطة إستراتيجية‬ ‫‪ ‬وجود‬

‫‪ ‬التخطيطُ االستراتيجي يؤدي إلى تطوير وتحسيف االتصاؿ وتبادؿ المعمومات مف خالؿ‬
‫وجود توثيؽ لبرامج الجمعية ‪.‬‬

‫ِ‬
‫وكيفية استغالليا في الفرص المتاحة ‪.‬‬ ‫‪ ‬يبيف المو ِ‬
‫ارد المتوفرة لمجمعية‬

‫(ائتالؼ مؤسسة الشرؽ األدنى ‪ -‬األردف‪)7 ، 2005 ،‬‬

‫‪03‬‬
 ‫‪ 4.1‬خصائص التخطيط االستراتيجي لممؤسسات األهمية ومنظمات المجتمع المحمي‪:‬‬

‫ِ‬
‫التعاوف بدالً مف المنافسة‪ ،‬وتتطمعُ إلى الفعالية واإلتقاف بدال مف‬ ‫المؤسسات األىمية إلى‬
‫ُ‬ ‫تسعى‬
‫األرباح‪ ،‬ويستند عمميا عمى مجموعة القيـ المختمفة ‪ ،‬ومجاؿ القضايا التي نتعامؿ معيا‬
‫وطبيعتيا وأساليب التدخؿ ‪ ،‬ودور المموليف ومف ىـ المستفيدوف مف خدماتيا ‪ .‬وعميو فإف‬
‫توجييا لمتخطيط االستراتيجي يجب أف يأخذ كؿ ذلؾ بالحسباف ‪.‬‬

‫والنظرة إلى مدخؿ التخطيط االستراتيجي ومضمونو تشمؿ ما يمي ‪:‬‬

‫ط االستراتيجي ىو إدارةُ التغيير‪ ،‬إذ تسعى المؤسسةُ باستمرار إلى النيوض‬

‫‪ ‬إف التخطي َ‬
‫بنفسيا كما إف ظروفيا المحيطة تتغير‪ ،‬وتتطور األفكار الجديدة ومف الضروري إدارة‬
‫يحتاج‬
‫ُ‬ ‫ِ‬
‫لمتغيير أف يجمب النجاح معو بشكؿ تمقائي وانما‬ ‫عممية التغيير حيث أنو ال يمكف‬
‫إلى عممية إدارة ‪.‬‬

‫حوؿ تطور المؤسسة ونموىا ‪ ،‬إذ إف ىذا ال يعني فقط كيفية‬

‫‪ ‬التخطيطُ االستراتيجي ىو َ‬
‫ِ‬
‫األىداؼ والنشاطات ‪ ،‬وانما يعني أيضا كيؼ تقوـ المؤسسة تغيير نفسيا لمتالقي‬ ‫اختيار‬
‫مع البيئة المتغيرة ‪.‬والتخطيط االستراتيجي ىو وضعُ مجموعة مف المفاىيـ واإلجراءات‬
‫يقوـ‬ ‫ِ‬
‫واألدوات التي تساعد المؤسسة عمى التفكير والتصرؼ بشكؿ استراتيجي ولكنو ال ُ‬
‫مقاـ التفكير االستراتيجي ‪.‬‬

‫أكثر مف تخطيط طويؿ المدى ‪ :‬إف التخطيط طويؿ المدى‬ ‫‪ ‬التخطيطُ االستراتيجي ىو ُ‬
‫ونتاج ليذه العممية ‪ ،‬وىو‬ ‫ِ‬
‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫يعني تخطيط تشغيمي وىو جزء مف‬
‫ُ‬
‫ِ‬
‫األىداؼ اإلستراتيجية‬ ‫تساىـ في الوصوؿ إلى‬ ‫برمجةٌ لمنشاطات والمشاريع والبرامج التي‬
‫ُ‬
‫ط عمميا‬ ‫الموضوعة ‪.‬والتخطيطُ التشغيمي ىو ما تفعمو المؤسسةُ عندما تطور خط َ‬
‫السنوية أو خطط البرامج والمشاريع‪ .‬أي أف المؤسسة تقوـ بوضع الخطوات الالزمة‬
‫النجاز النشاطات في فترى زمنية محددة ‪ ،‬ويمكف أف تكوف ىذه الفترة ثالث أو خمس‬
‫أكثر مف ىذا إذ ىو باألساس يدور حوؿ التفكير‬
‫سنوات ‪ .‬إ ّف التخطيطَ االستراتيجي ُ‬
‫بشكؿ استراتيجي ‪ ،‬وتحديد إلى أيف تريد مؤسستكـ أف تصؿ ‪ ،‬وما ىي أىدافكـ الرئيسية‬
‫ذلؾ‪.‬‬
‫وتحديد السبؿ األفضؿ لتحقيؽ َ‬
‫ُ‬ ‫وما ىي ىويتكـ ؟‬

‫‪04‬‬
 ‫ٍ‬
‫كعممية ليست ميمةً بسيطة ‪ ،‬وانما ىي إشراؾ وجمعٌ لمجموعة‬ ‫‪ ‬التخطيطُ االستراتيجي‬
‫تحديد ىوية‬
‫ُ‬ ‫ِ‬
‫التحميالت لمظروؼ التي تواجييا المؤسسة ‪ ،‬وىي‬ ‫ٍ‬
‫مركبة مف الخيوط و‬
‫المؤسسة ‪ ،‬وترسيـ الرؤية لممستقبؿ ‪ ،‬وانتقاء الخيار ِ‬
‫ات اإلستراتيجية ‪ ،‬ووضعُ دالئؿ‬ ‫ُ‬
‫(اتجاىات ) لمنشاط والفعؿ ‪ .‬ونتيجة ليذه التعقيدات فانو مف غير الممكف خمؽ خطة‬
‫ِ‬
‫عممية‬ ‫تختمؼ نقاط التركيز في‬
‫ُ‬ ‫إستراتيجية مثمى ‪ .‬وفي ٍ‬
‫نقاط مختمفة مف الزمف سوؼ‬
‫لتغير الظروؼ المحيطة باضطراد ‪ ،‬والمؤسسةُ تتعمـ مف تجربتيا دائما ‪ .‬وىذا‬
‫التحميؿ ‪َ ،‬‬
‫ِ‬
‫التخطيط االستراتيجي كعممية ‪ .‬وحسبما نتعمـ ‪ ،‬وكما تتغير‬ ‫يتـ استعراض‬
‫يعني أف َ‬
‫ِ‬
‫الخطة اإلستراتيجية وتعديميا أو مراقبتيا أو تقييميا حسب‬ ‫الظروؼ يجب أف تتـ مراجعة‬
‫ُ‬
‫المقتضيات ‪.‬‬

‫(مركز تطوير المؤسسات األىمية الفمسطينية ‪)1 ،2008،‬‬

‫‪ 5.1‬المنافع والمحاذير في التخطيط االستراتيجي ‪:‬‬

‫تب عمى التخطيطِ االستراتيجي ‪ ،‬بالنسبة‬ ‫ِ‬

‫المحاذير الممكف أف تتر َ‬
‫التفكير بالمنافع و‬
‫ُ‬ ‫مف الضروري‬
‫ائد‬ ‫ِ‬
‫لممساعدة في التفكير فيما إذا كانت الفو ُ‬ ‫ِ‬
‫الجدوؿ التالي ‪:‬ويمكف استخداميا‬ ‫لممؤسسة كما في‬
‫تستحؽ التكاليؼ المترتبة عمى العممية أـ ال؟‬

‫المحاذير ‪ /‬أمور يجب تجنبها ‪:‬‬ ‫المنافع ‪ /‬الفوائد ‪ /‬العوامل المحفزة ‪:‬‬

‫يمكننا التخطيط االستراتيجي مف النظر إلى المؤسسة مف الممكف أف يستيمؾ وقتا كبي ار ويمكف أف يتزامف ذلؾ‬
‫بشمولية وعادة ما يؤدي ضغط العمؿ اليومي إلى التركيز مع وجود قضايا أخرى تحتاج إلى اىتماـ خاص‪.‬وبالرغـ‬
‫عمى جوانب محددة في المؤسسة ‪ .‬والتخطيط االستراتيجي مف ذلؾ فاف التخطيط االستراتيجي يمكف أف يساعد في‬
‫يوفر لنا الفرصة لموقوؼ جانبا والقياـ بنظرة متفحصة حؿ ىذه األمور ‪ ،‬ويجب اختيار الوقت بعناية ‪.‬‬
‫كاممة عف أنفسنا ‪.‬‬

‫يحسف في قدراتنا عمى مواجية الظروؼ المتغيرة ‪ ،‬كما يمكف أف يستيمؾ الجيد الكثير ‪ ،‬واذا كاف الناس غير‬
‫يعطينا الفرصة لتحميؿ المجريات وتبياف الفرص التي ممتزميف ولـ يقدموا الجيد واألفكار الالزمة لذلؾ ‪ ،‬كذلؾ‬
‫إذا لـ يكف ىناؾ اىتماـ كاؼ بتنفيذ الخطة ‪ ،‬فانو مف‬ ‫يمكف اغتناميا ا واو التحديات الالزـ مواجيتيا‪.‬‬

‫‪05‬‬
 ‫األفضؿ عدـ القياـ بوضعيا واال فيمكف أف يؤدي ذلؾ‬
‫إلى اإلرباؾ والشعور بالضعؼ‪.‬‬

‫يشجعنا عمى التعمـ مف خالؿ التحميؿ ويطور لدينا عممية يمكف أف يكوف التخطيط االستراتيجي مكمفا أي يمكف أف‬
‫تحتاج العممية إلى إنفاؽ النقود عمى المصادر وعمى‬ ‫جمع المعمومات‬
‫االجتماعات ‪...‬الخ‪.‬‬

‫يساعدنا عمى مواجية األفكار المنغمقة ‪ ،‬أي يمنحنا ىؿ سيكوف منتجاً ؟ ال تؤدي كؿ عمميات التخطيط‬
‫تصورات جديدة لمشاكؿ قديمة ويساعدنا عمى إيجاد االستراتيجي إلى نتائج ايجابية ويمكف أف تقودنا إلى‬
‫اتجاه سئ ىذا في حالة لـ يتـ اإلعداد ليا بشكؿ جيد أو‬ ‫الطرؽ لحميا‪.‬‬
‫تـ تنفيذىا بشكؿ خاطئ‪ .‬فكر مميا فيما إذا كنت تؤمف‬
‫باف التخطيط االستراتيجي لمؤسستؾ سوؼ يجمب لكـ‬
‫نتائج ايجابية ‪ .‬واذا كاف غير ذلؾ حاوؿ أف تجد لماذا ‪،‬‬
‫وابدأ مف مواجية ىذه القضية ‪.‬‬

‫يساعدنا عمى وضع األولويات وذلؾ مف خالؿ التركيز يمكف أف تواجو استم اررية وجود المؤسسة مشكمة حاسمة‬
‫عمى القضايا الميمة والتحديات ليكوف بمقدورنا أف نرى ‪ .‬إذا كاف الناس مشككوف في مستقبميـ فمف غير‬
‫المحتمؿ أف يكونوا قادريف عمى بناء رؤية ايجابية‬ ‫بشكؿ أفضؿ ما ىو ضروري وماىر ثانوي ‪.‬‬
‫لممستقبؿ ‪ .‬ويمكف لممؤسسة أف تنيار بينما تقوـ أنت‬
‫بالتفكير في بناء اإلستراتيجية ‪.‬‬

‫يساعدنا في تحديد كيفية االلتقاء مع المؤسسات األخرى ‪ :‬الكثير مف التفكير حوؿ اإلستراتيجية الحالية ‪:‬مف‬
‫ال يوجد مؤسسة تعمؿ لوحدىا والمؤسسات األىمية ليست المحتمؿ أف يكوف لديؾ إستراتيجية مفيدة وال يوجد حاجة‬
‫كمؤسسات األعماؿ فيي ال تنافس بعضيا البعض ‪ .‬إلى تبديميا‪ .‬بالمقابؿ ‪ ،‬فاف ىناؾ حاجة لمراجعتيا والقياـ‬
‫ونحف بحاجة لنفيـ ماذا تفعؿ المؤسسات األخرى ‪ ،‬وكيؼ بالتعديالت الضرورية عمييا ‪.‬وتجد بعض المؤسسات انو‬
‫يمكف لنا أف نتعاوف وكيؼ يمكف تجنب ازدواجية الجيود‪ .‬مف األسيؿ قضاء الوقت في التفكير في مستقبميا بدال‬
‫وىذا ميـ بشكؿ خاص عمى نطاقنا الفمسطيني حيث تتغير مف صنعو‪ .‬فإذا كانت مؤسستؾ مف ىذا النوع فاألفضؿ‬
‫بيئة المؤسسة بشكؿ مضطرد وباستمرار ويظير عمى بناء خطة تشغيمية وتنفيذىا‪.‬‬

‫‪06‬‬
 ‫السطح مؤثروف جدد‪.‬‬

‫يساعدنا عمى تحسيف النتائج ‪ :‬اثبت الدراسات كيؼ تكوف األشياء تتغير بسرعة وال يوجد لدينا خيار السيطرة عمى‬
‫المؤسسات التي لدييا خطط إستراتيجية أو رؤية واضحة مستقبمنا ‪ :‬ىذه النظرة منتشرة جدا في صفوؼ‬
‫المؤسسات الفمسطينية ‪.‬وفي الحقيقة اذا كاف مف‬ ‫إلى أيف تذىب ‪ ،‬وكيؼ تكوف أكثر نجاحا مف غيرىا ‪.‬‬
‫الصعوبة التكيف بتغيرات المستقبؿ وىذا ما ينعكس عمى‬
‫الكثير مف األشياء ‪ ،‬فمف األىمية بمكاف أف نفكر‬
‫بإستراتيجية عندما تكوف الظروؼ سريعة التغير ‪" ،‬‬
‫الذيف يتحسسوف المستقبؿ قادروف عمى خمقو"‪.‬‬

‫إيجاد وسيمة لممساءلة‪ :‬حيث أساس المساءلة ىو وجود االعتماد عمى الخبير الخارجي ‪ :‬العديد مف المؤسسات‬
‫أىداؼ وبرامج عمؿ واضحة واىـ جزء في التخطيط ىو تعتمد عمى استشارييف مف خارج المؤسسة لمقياـ بيذه‬
‫الوصوؿ إلى ىذه األىداؼ ‪ ،‬وبالتالي فاف مجمس اإلدارة العممية ‪:‬وقد يكوف ىذا خيا ار صحيحا لكف لو محاذيره‬
‫والمؤسسات الرسمية والمجتمع يمكف أف يساؿ المدير وىنا يجب اف يحدد دوره بوضوح ‪ ،‬وىو في العادة يجب‬
‫التنفيذي ‪ ،‬أو يساؿ رئيس مجمس اإلدارة عف مدى تحقيؽ إف يقتصر عمى اإلشراؼ عمى خطوات العمؿ واألطر‬
‫المستخدمة وتيسير عممية الق اررات في ورشة التخطيط‬ ‫المؤسسة ألىدافيا‪.‬‬
‫‪:‬وبيذا يجب أف نحذر مف أف يكوف احد أدواره القياـ‬
‫بعممية دراسة البيئة الخارجية ‪ ،‬او كتابة تقرير‬
‫اإلستراتيجية كما ىو شائع عند العديد مف المؤسسات‬
‫األىمية التي قامت بعممية تخطيط في السابؽ‪.‬‬

‫يحفز العمؿ بفريؽ وااللتزاـ ‪ :‬المشاركة في عممية عدـ مشاركة أعضاء مجمس اإلدارة أو الييئة العامة أو‬
‫التخطيط االستراتيجي تعطي كادر المؤسسة حسا اكبر عدـ إشراؾ خبراء خارجييف ميتميف أو متخصصيف في‬
‫باالنتماء ويصبح بمقدورىـ أف يروا بوضوح أكثر كيؼ مجاؿ عمؿ المؤسسة ‪ ،‬قد يكوف أيضا أف ىناؾ ضعؼ‬
‫يمتقي دورىـ مع كامؿ المؤسسة ‪ ،‬وتكويف رؤية بذلؾ في مشاركة المستفيديف أو الموظفيف واألكثر خطورة في‬
‫عمؿ المؤسسات األىمية العاممة عمى مستوى الوطف ىو‬ ‫مشتركة لممستقبؿ ‪.‬‬
‫عدـ مشاركة مجالس اإلدارة بشكؿ فاعؿ في مراحؿ‬

‫‪07‬‬
 ‫العممية المختمفة‪.‬‬

‫جدوؿ(‪ : )1‬المنافع والمحاذير في التخطيط االستراتيجي‬

‫(مركز تطوير المؤسسات األىمية الفمسطينية ‪)12- 11 ،2008،‬‬

‫‪ 6.1‬معوقات التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫ِ‬
‫الذاتية وفشؿ الجيود في الحصوؿ عمى موارد خارجية‪.‬‬ ‫نقص الموارد‬ ‫‪‬‬
‫ُ‬

‫ِ‬
‫الخطة وتدني حماس العامميف ليا‪.‬‬ ‫‪ ‬عدـ الجدية في تنفيذ‬

‫‪ ‬البيروقراطية وتباطؤ اإلجر ِ‬

‫اءات اإلدارية‪.‬‬ ‫ُ‬

‫ٍ‬
‫بمستويات غير متوقعة مـ يرفع‬ ‫ِ‬
‫لتنفيذ الخطة‬ ‫ِ‬
‫أسعار السمع والخدمات الالزمة‬ ‫‪ ‬ارتفاع‬
‫التكاليؼ ويؤدي إلى عجز في الموازنة المخطط ليا‪.‬‬

‫‪ ‬عدـ ِ‬
‫توفر البيئة السياسية واالجتماعية وعمى رأسيا االستقرُار السياسي كإحدى الشروط‬
‫إلنجاح تنفيذ الخطة‪.‬‬
‫ِ‬ ‫المطموبة‬

‫يخمؽ وضعاً يختمؼ عما وضعتو الخطة مف أىداؼ‪.‬‬

‫ُ‬ ‫‪ ‬سرعةُ التقدـ التكنولوجي قد‬

‫ِ‬
‫لمعممية التخطيطية‪.‬‬ ‫‪ ‬عدـ ِ‬
‫توفر البيانات والمعمومات بالشكؿ الكافي‬

‫عدـ كفاية الزمف الالزـ لتنفيذ الخطة‪.‬‬

‫ُ‬ ‫‪‬‬

‫( الكرخي ‪)34 ، 2009 ،‬‬

‫‪08‬‬
 ‫‪ 7.1‬مراحل عممية التخطيط وخطواته‪:‬‬

‫من المسئول عنها‬ ‫اعتبارات مهمة‬ ‫التسمسل‬

‫‪ ‬مجمس الدارة‬ ‫البدء والتحضير ‪ :‬وىذه الخطة تسبؽ مف الضروري أف يكوف‬

‫‪ ‬اإلدارة العميا‬ ‫التحضير جيدا واف يتـ بعناية‬ ‫عقد جمسات التخطيط االستراتيجي‬
‫‪ ‬فريؽ التخطيط إف وجد‬ ‫‪ .‬إف العديد مف المؤسسات‬
‫‪ ‬منشط ‪ /‬مستشار خارجي إف‬
‫تواجو المشاكؿ في تخطيطيا‬
‫وجد‬
‫االستراتيجي لعدـ استكماؿ أو‬
‫إتماـ عممية التحضير بعناية‬
‫كافية‪.‬‬

‫‪ ‬مجمس الدارة‬ ‫تحديد مف انتـ ‪ :‬ىذه أوؿ خطوة عند سوؼ تساعدكـ ىذه الخطوة‬
‫‪ ‬فريؽ التخطيط‬ ‫في توضيح ما ىو الميـ‬ ‫تنفيذ الجمسات‬
‫‪ ‬اإلدارة‬ ‫بالنسبة لكـ ‪ ،‬ما ىي المبادئ‬
‫‪ ‬العامموف‬
‫التي تستندوف إلييا ‪ ،‬ما ىو‬
‫‪ ‬منشط‪ /‬مستشار خارجي إف‬
‫مميز في مؤسستكـ ‪،‬ما ىي‬
‫وجد‬
‫نظرتكـ لمنجاح ؟ رؤيتكـ‬
‫رسالتكـ ؟ ويمكنكـ ىذا مف‬
‫الحصوؿ عمى نظرة واضحة‬
‫عف ماذا يجب أف تفعموا‬

‫‪ ‬مجمس اإلدارة‬ ‫في فمسطيف حيث التغيير‬ ‫تحميؿ البيئة الخارجية‬

‫‪ ‬فريؽ التخطيط‬ ‫السريع وفقداف السيطرة عمى‬
‫‪ ‬اإلدارة‬ ‫العديد مف العوامؿ ‪ ،‬فمف‬
‫‪ ‬العامموف‬
‫الضروري أف نكوف قادريف‬
‫‪ ‬منشط‪ /‬مستشار خارجي إف‬
‫عمى االصطفاؼ مع البيئة‬
‫وجد‬
‫خدمات‬ ‫مف‬ ‫‪ ‬المستفيدوف‬ ‫المحيطة ونحتاج إلى فيـ‬

‫‪09‬‬
 ‫المؤسسة‬ ‫العممية التي تخمؽ ىذه‬
‫‪ ‬متخصصوف في القطاع أو‬ ‫البيئة‪.‬وكيؼ تؤثر عمينا وماذا‬
‫مجاؿ عمؿ المؤسسة‬ ‫بمقدور المؤسسة أف تفعؿ‬
‫‪ ‬آخروف مف ذوي الشأف‬
‫ومعرفة ما ىي الفرص‬
‫مؤسسات مشابية‬
‫والتيديدات التي تواجينا ‪.‬‬
‫ونحف بحاجة أيضا إلى معرفة‬
‫الرؤيا والتوجيات القائمة عمى‬
‫ارض الواقع ومف ىي فئتنا‬
‫المستيدفة و ما ىي نظرتيـ‬
‫واحتياجاتيـ وأولوياتيـ؟ وىذا‬
‫ما سوؼ يعطينا فكرة عف " ما‬
‫الذي نحتاج أف نقوـ بو؟"‬

‫‪ ‬مجمس اإلدارة‬ ‫عادة وغالبا ما يكوف الذي نريد‬ ‫تقدير (تحميؿ ) قدرات البيئة الداخمية‬
‫‪ ‬فريؽ التخطيط‬ ‫أف نقوـ بو اكبر مف قدرات‬
‫‪ ‬اإلدارة‬ ‫المؤسسة وسوؼ يساعد ىذه‬
‫‪ ‬العامموف‬
‫الخطوة فيـ جوانب قوتكـ‬
‫‪ ‬منشط‪ /‬مستشار خارجي اف‬
‫وضعفكـ وأيف يوجد‬
‫وجد‬
‫االحتياطي لبناء قدراتكـ ؟وىذه‬
‫الخطوة سوؼ تعطيكـ " ماذا‬
‫بمقدوركـ أف تفعموا ؟"‬

‫‪ ‬مجمس اإلدارة‬ ‫أصبح مف الممكف اآلف البدء‬ ‫تحديد القضايا اإلستراتيجية‬

‫‪ ‬فريؽ التخطيط‬ ‫في تحديد قضاياكـ‬
‫‪ ‬العامموف‬ ‫اإلستراتيجية وتتشكؿ القضايا‬
‫‪ ‬منشط‪ /‬مستشار خارجي إف‬
‫اإلستراتيجية مف خالؿ‬
‫وجد‬
‫التجميع لمخطوات الثانية ‪،‬‬

‫‪21‬‬
 ‫الثالثة والرابعة ‪ .‬وما قمت بو‬
‫حتى أالف ىو تحديد "ماذا‬
‫يجب أف تفعموا؟" (الحس‬
‫بالغرض) ‪ ".‬ما لذي يحتاج‬
‫إلى أف تقوموا بو؟" (التحميؿ‬
‫الخارجي) وماذا بمقدوركـ أف‬
‫تفعموا (القدرات)‪.‬ويجب عمى‬
‫قضاياكـ اإلستراتيجية أف‬
‫تتفاعؿ مع كؿ مما‬
‫ذكر‪.‬وتستطيع فقط إف تتعامؿ‬
‫مع اإلقراض الريفي مثال إذا‬
‫كاف يتالقى مع غرضؾ‪،‬ولديؾ‬
‫أو يمكف أف يكوف لديؾ القدرة‬
‫عمى العمؿ بذلؾ ‪.‬إف التقاطع‬
‫مابيف الجوانب الثالث يحدد‬
‫قضاياؾ اإلستراتيجية ‪.‬‬

‫‪ ‬مجمس اإلدارة‬ ‫ىذه الخطوة ىي تطور عدد‬ ‫الخروج باألىداؼ اإلستراتيجية‬

‫‪ ‬فريؽ التخطيط‬ ‫محدود مف األىداؼ‬
‫‪ ‬العامموف‬ ‫اإلستراتيجية وىذا يعطيكـ‬
‫‪ ‬منشط‪ /‬مستشار خارجي إف‬
‫مجاؿ التركيز واالتجاه لعمؿ‬
‫وجد‬
‫مؤسستكـ ‪.‬‬

‫‪ ‬مجمس اإلدارة‬ ‫ىؿ بمقدورنا بموغ ىذه‬ ‫تحديد كيفية تحقيؽ ذلؾ‬
‫‪ ‬فريؽ التخطيط‬ ‫األىداؼ إذا كاف الجواب نعـ‬
‫‪ ‬العامموف‬ ‫ما ىي البرامج أو المشاريع‬
‫‪ ‬منشط‪ /‬مستشار خارجي اف‬
‫والنشاطات التي يجب أف نقوـ‬

‫‪20‬‬
 ‫وجد‬ ‫بيا حتى نحقؽ ىذه األىداؼ‬
‫؟ما ىي القدرات (البشرية‬
‫‪،‬المؤسساتية والمالية ) التي‬
‫نحتاج إلييا لتحقيؽ ذلؾ؟‬

‫‪ ‬فريؽ التخطيط‬ ‫وىنا يجب مراعاة أف تكوف‬ ‫تسجيؿ الخطة ( كتابتيا)‬

‫‪ ‬منشط‪ /‬مستشار خارجي اف‬ ‫مدونة الخطة شاممة وفي‬
‫وجد‬ ‫الوقت نفسو ليست مسيبة‬
‫بطريقة يصعب معيا تناوليا‬
‫ويجب أف تبوب وفقا لتسمسؿ‬
‫األمور واف تضمف مالحؽ‬
‫بنتائج التحميؿ ‪.‬‬

‫‪ ‬فريؽ التخطيط‬ ‫ويقصد بذلؾ البرامج‬ ‫تحديد األفعاؿ التي تجعميا تتحقؽ‬
‫‪ ‬منشط‪ /‬مستشار خارجي اف‬ ‫والنشاطات الواجب تنفيذىا‬
‫وجد‬ ‫لبموغ أىداؼ الخطة‬
‫اإلستراتيجية ‪.‬وىذا يشمؿ –‬
‫أيضا‪ -‬عمى بناء القدرات‬
‫الذاتية لممؤسسة وعمى معالجة‬
‫السمبيات الموجودة ‪ ،‬ويمكف‬
‫ألطر التخطيط التشغيمي اف‬
‫تفي بالغرض‪.‬‬

‫‪ ‬فريؽ التقييـ‬ ‫وىنا يجب تحديد مؤشرات‬ ‫استكماؿ الدائرة‬

‫‪ ‬منشط‪ /‬مستشار خارجي اف‬ ‫الرقابة ووضع خطة لمرقابة‬
‫والمتابعة‬ ‫لمتطبيؽ‬ ‫مقترحة‬ ‫آليات‬
‫وجد‬ ‫عمى تنفيذ الخطة اإلستراتيجية‬
‫والتقييـ اف‬ ‫‪ ‬دائرة الرقابة‬ ‫والمراقبة وتقييـ اإلستراتيجية‬
‫ويجب كذلؾ تحديد اطر التقييـ‬
‫وجدت‬

‫‪22‬‬
 ‫‪ ‬العامموف‬ ‫ونوع التقييمات الالزمة ومعدىا‬
‫بحيث يتـ تطوير الخطة‬
‫اإلستراتيجية وفقا لنتائج الرقابة‬
‫والتقييـ‪.‬‬

‫جدوؿ (‪ : )2‬مراحؿ عممية التخطيط وخطواتو‬

‫(مركز تطوير المؤسسات األىمية الفمسطينية ‪)16- 15 ، 2008،‬‬

‫‪ 8.1‬أجزاء الخطة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫الخطةُ اإلستراتيجيةُ تتضمف اإلجابة عمى التساؤ ِ‬

‫الت التالية‪:‬‬

‫يخ الجمعية ؟‬
‫‪ ‬السيرة ‪ :‬ما ىو تار ُ‬

‫‪ ‬الرسالة ‪ :‬ما ىو الوضعُ المستقبمي لمجمعية ؟‬

‫ِ‬
‫مساىمة المؤسسة باتجاه تحقيؽ رؤيتيا‪.‬‬ ‫ِ‬
‫وجود المؤسسة وكيفيةُ‬ ‫تعكس الغرض مف‬
‫(مركز تطوير المؤسسات األىمية الفمسطينية ‪)8 ، 2008،‬‬

‫تحقؽ الجمعية ؟‬
‫َ‬ ‫‪ ‬األىداؼ ‪ :‬ماذا تريد أف‬

‫ٍ‬
‫زمنية محددة‪( .‬مركز تطوير‬ ‫ات التي يجب أف تحققيا المؤسسةُ في فترٍة‬
‫ىي االنجاز ُ‬
‫المؤسسات األىمية الفمسطينية ‪)8 ، 2008،‬‬

‫ٍ‬
‫األىداؼ والغايات؟‬ ‫يجب أف تفعمو مف ِ‬
‫اجؿ تحقيؽ‬ ‫‪ ‬االستراتيجيات ‪ :‬ما لذي ُ‬

‫ِ‬
‫الستخداـ مصادرىا بأنجع الطرؽ واكتفائيا‬ ‫ىي ما يعكس المفاىيـ التي تقوُد المؤسسة‬
‫لتحقيؽ رسالتيا‪( .‬مركز تطوير المؤسسات األىمية الفمسطينية ‪)8 ، 2008،‬‬

‫ِ‬
‫العمؿ التفصيمية؟‬ ‫ات‬
‫‪ ‬البرامج‪ :‬ما ىي خطو ُ‬

‫(ائتالؼ مؤسسة الشرؽ األدنى ‪ -‬األردف‪)10 ، 2005 ،‬‬

‫‪23‬‬
 ‫‪ 9.1‬خطوات عممية التخطيط االستراتيجي لمجمعيات‪:‬‬

‫شكؿ( ‪ :)1‬خطوات عممية التخطيط االستراتيجي لمجمعيات‬

‫(ائتالؼ مؤسسة الشرؽ األدنى ‪ -‬األردف‪)10 ، 2005 ،‬‬

‫‪ 2‬منهجية إعداد الخطة‪:‬‬

‫‪ 1.2‬خطوات إعداد الخطة‪:‬‬

‫المختصيف في التخطيط االستراتيجي ‪.‬‬
‫َ‬ ‫اختيار مجموعة مف‬
‫ُ‬ ‫‪.1‬‬

‫ِ‬
‫تحديد نقاط القوة و‬ ‫ِ‬
‫الخارجية لمجمعية ‪ ،‬بيدؼ‬ ‫ِ‬
‫الداخمية و‬ ‫‪ .2‬عمؿ در ٍ‬
‫اسة تحميمية لمبيئة‬

‫ِ‬
‫الفرص التي أماـ الجمعية و إمكانيةُ استثمارىا ‪ ،‬باإلضافة إلى‬ ‫الضعؼ و أيضا تحديد‬

‫ِ‬
‫استخداـ‬ ‫ِ‬
‫المخاطر و التيديدات التي تواجييا الجمعية ‪ ،‬و قد تـ ذلؾ مف خالؿ‬ ‫تحديد‬

‫‪24‬‬
 ‫‪ ، Swot Analysis‬و تضمنت عمميةُ التحميؿ البيئي عدة‬ ‫أداة التحميؿ البيئي‬

‫إجراءات منيا ‪:‬‬

‫وبعض الموظفيف‬ ‫ِ‬

‫لمجمعية و كذلؾ مجمس اإلدارة‬ ‫عقد ورشة عمؿ مع اإلدا ِرة العميا‬
‫‪ُ .3‬‬
‫ُ‬
‫ِ‬
‫الحالية لمجمعية و أىـ‬ ‫جمع المعمومات حوؿ السياسات و البرامج‬ ‫ِ‬ ‫العامميف بيدؼ‬
‫التطمعات المستقبمية و الصورة التي يتمنوف أف تصؿ إلييا الجمعية‪.‬‬
‫امج و أنشطة الجمعية‬ ‫ِ‬
‫لتحديد مدى استفادتيـ مف بر ِ‬ ‫عقد لقاءات مع الفئات المستيدفة‬
‫‪ُ .4‬‬
‫شمولية البرامج و األنشطة الحتياجات ِ‬
‫الفئة المستيدفة ‪.‬‬ ‫ِ‬ ‫و مدى‬
‫ِ‬
‫وبعض الوثائؽ‬ ‫ِ‬
‫االلكترونية لمجمعية‬ ‫ِ‬
‫الجمعية مف خالؿ الصفحة‬ ‫‪ .5‬جمعُ معمومات عف‬
‫والمستندات الخاصة بالمؤسسة‪.‬‬
‫كذلؾ المخاطر والتيديدات‪.‬‬
‫َ‬ ‫ِ‬
‫الضعؼ لمجمعية و‬ ‫تحديد نقاط القوة و‬
‫ُ‬ ‫‪.6‬‬
‫بناء عمى التحميؿ البيئي‬ ‫ٍ‬
‫تحديد إستراتيجية مستقبمية لمجمعية وىي إستراتيجيةُ النمو ً‬
‫ُ‬ ‫‪.7‬‬
‫ِ‬
‫سياسات و برامج و كوادر و رؤية‬ ‫ِ‬
‫تطوير الجمعية مف‬ ‫ِ‬
‫لمجمعية والتي تيدؼ إلى‬
‫مستقبمية أفضؿ‪.‬‬
‫ِ‬
‫احتياجات الموظفيف و‬ ‫تكز في صميميا عمى‬ ‫‪ .8‬بناء سياسة لخطة إستر ِ‬
‫اتيجية مستقبمية تر ُ‬ ‫ُ‬
‫كذلؾ الفئات المستيدفة و المجتمعُ المحمي ‪ ،‬باإلضافة إلى أنيا تسعى ليندسة‬
‫ِ‬
‫األنشطة و االرتقاء باألداء‬ ‫العمميات اإلدارية ‪ ،‬و الفنية و العمؿ عمى تطوير البرامج و‬
‫اإلداري والميني و الفني لممسئوليف و الطاقـ العامؿ ‪ ،‬بما يفي مت ِ‬
‫طمبات و احتياجات‬
‫الكادر العامؿ عمى حد سواء‬
‫ُ‬ ‫الفئات التي تستيدفيا الجمعيةُ و كذلؾ المجتمع المحمي و‬
‫‪ .9‬صياغة ِ‬
‫بنود الخطة و برامجيا و التي تتمثؿ في رؤية الجمعية و رسالتيا و القيـ و‬
‫الغايات و األىداؼ و األنشطة ‪.‬‬
‫‪ -10‬مراجعة كؿ بند مف بنود الخطة مع اإلدارة العميا لمجمعية و مناقشتيا أوؿ بأوؿ مع‬
‫ِ‬
‫سياسات الجمعية‪.‬‬ ‫يتالءـ و‬ ‫وضع التعديالت بما‬
‫ُ‬
‫تقبح بنود الخطة‪.‬‬
‫‪ .12‬تعديؿ و ُ‬
‫ِ‬
‫الخطة مرة أخرى عمى اإلدارِة العميا لمجمعية‪.‬‬ ‫‪ .13‬عرض‬
‫ِ‬
‫الخطة و متابعتيا‪.‬‬ ‫نشر بنود‬
‫‪ُ .14‬‬

‫‪25‬‬
 ‫‪ 1.2.1‬تحديد رؤية المؤسسة )‪: (Vision‬‬

‫الرؤيةُ ىي صورةٌ تخيمية ذىنية ‪ ،‬أو حموؿ نصبو إلييا مستقبالً بصفة عامة ‪:‬‬

‫ب القمب والروح‪.‬‬
‫‪ ‬عبارةٌ موجزة تخاط ُ‬

‫ِ‬
‫التميز والتفوؽ واإلبداع‪.‬‬ ‫تركز عمى الر ِ‬
‫غبة في‬ ‫ُ‬ ‫‪‬‬

‫ٍ‬
‫عاطفية مؤثرة‪.‬‬ ‫‪ ‬تصاغُ بمغة‬

‫تشد وتجذب العاممي َف وتشذ اليمـ لتحقيقيا‪.‬‬

‫ُ‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬يجب أف تكوف واقعيةً وقابمةً لمتطبيؽ‪.‬‬

‫يكوف عميو الحا ُؿ في المستقبؿ؟‬

‫ات ‪ ،‬توجيات ‪ ،‬طموحات لما يجب أف َ‬
‫‪ ‬تصور ٌ‬

‫الوصوؿ مف واقعنا اليوـ؟‬

‫َ‬ ‫الذىاب ‪/‬‬
‫َ‬ ‫‪ ‬إلى أيف نريد‬

‫المنظمة في العشر سنو ٍ‬

‫ات القادمة ؟‬ ‫ِ‬ ‫يجب أف يكوف عميو حاؿ‬
‫‪ ‬ما ىي تصوراتنا لما ُ‬

‫‪ ‬في ص ِ‬
‫ياغة الرؤية ‪ :‬االختصار ‪ ،‬الوضوح ‪،‬الشموؿ ‪ ،‬االتجاه ‪ ،‬المنطؽ ‪.‬‬

‫‪.2‬تحديد رسالة المؤسسة )‪:)Mission‬‬

‫الرسالةُ فقرةٌ قصيرة تعبر عف غاية المؤسسة وىي تجيب عمى ٍ‬

‫عدد مف األسئمة منيا ‪:‬‬

‫ىو عمميا الرئيسي؟‬

‫‪ ‬لماذا وجدت المؤسسة وما َ‬

‫تقدـ المؤسسة خدماتيا أو منتجاتيا ؟‬

‫‪ ‬لمف ُ‬

‫وتقدـ خدماتيا ؟‬
‫ُ‬ ‫كيؼ تؤدي المؤسسة عمميا‬
‫َ‬ ‫‪‬‬

‫ِ‬
‫تحديد رسالة المؤسسة ‪:‬‬ ‫يجب مراعاةُ االعتبارات األساسية التالية عند‬

‫تكوف مكتوبة‪.‬‬
‫َ‬ ‫‪ ‬أف‬

‫‪26‬‬
 ‫تكوف محددة ‪.‬‬
‫َ‬ ‫‪ ‬أف‬

‫تكوف عامة‪.‬‬
‫َ‬ ‫‪ ‬أف‬

‫ٍ‬
‫سمطة في المؤسسة ‪.‬‬ ‫يتـ إعدادىا مف قبؿ أعمى‬
‫‪ ‬أف َ‬

‫‪ 1.2.3‬تحذيذ قيم المؤصضة )‪: (Values‬‬

‫طار سموكي ‪ ،‬يعبر عف نظرة المؤسسة وفمسفتيا و ِ‬

‫أسموب تعامميا مع‬ ‫القيـ قواعد إرشادية وا ٌ‬
‫ُ‬
‫تحرص المؤسسة‬
‫ُ‬ ‫وتنطمؽ القيـ مف ( الثقافة المؤسسية ) التي‬
‫ُ‬ ‫المجتمع ‪ ،‬والمتعامميف والموظفيف‬
‫الموظفيف بتطبيقاتيا ومتطمباتيا‪.‬‬
‫َ‬ ‫ِ‬
‫وضماف التزاـ اإلدارة العميا و‬ ‫عمى تعميميا‬

‫(مكي‪.)2009،‬‬

‫‪27‬‬
 ‫الفصؿ الثالث ‪ :‬إداسة الجودة والتميز في المؤصضات‬

‫مقذمة ‪:‬‬

‫ِ‬
‫المنظمات االقتصادية انتياج األسموب العممي الواعي‬ ‫ِ‬
‫التحديات العالمية المعاصرِة تحتـ عمى‬ ‫إف‬
‫ِ‬
‫األداء التشغيمي‬ ‫ِ‬
‫ترصيف‬ ‫استثمار الطاقات اإلنسانية الفاعمة في‬
‫في مواجية ىذه التحديات ‪ ،‬و‬
‫ُ‬
‫ِ‬
‫الجودة الشاممة ‪ ،‬التي‬ ‫بمرونة أكثر كفاءة وفاعمية‪ ،‬ومف أكثر الجو ِ‬
‫انب اإلدارية اليادفة إدارة‬ ‫َ‬
‫ِ‬
‫المعمومات وتقنيات االتصاؿ سمة مميزة لمعطيات الفكر‬ ‫أصبحت اآلف وبفضؿ الكـ اليائؿ في‬
‫اإلنساني الحديث وىذا ما يمكف مالحظتو في المؤسسات الصناعية والييئات والمنظمات بشكؿ‬
‫عاـ ‪ .‬أما في ا ِ‬
‫لمجاؿ التربوي فإف القائميف عميو يسعوف مف خالؿ تطبيؽ إدارة الجودة الشاممة‬
‫ِ‬
‫المستجدات التربوية‬
‫يتالءـ مع و‬ ‫إلى إحداث تطوير نوعي لدو ِرة العمؿ في المدارس ‪ ،‬بما‬
‫ُ‬
‫تقوـ بيا‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫اكب التطورات الساعية لتحقيؽ التميز في كافة العمميات التي ُ‬
‫والتعميمية واإلدارية ‪ ،‬ويو ُ‬
‫المؤسسة التربوية ‪.‬‬

‫‪ .1‬مفهوم الجودة‪:‬‬

‫أوال ػ المفيوـ مف منظور إسالمي ‪:‬‬

‫قبؿ أف نستعرض بعض تعار ِ‬

‫يؼ الجودة الشاممة ‪ ،‬ال بد أف ندرؾ أف ديننا اإلسالمي الحنيؼ‬
‫قبؿ أكثر مف‬ ‫ِ‬
‫األحاديث النبوية الشريفة َ‬ ‫ِ‬
‫النصوص القرآنية و‬ ‫أشار إلييا أشار ٍ‬
‫ات واضحة مف خالؿ‬
‫أحسف‬
‫ُ‬ ‫أربعة عشر قرنا مف الزماف ‪ ،‬فقاؿ عز مف قائؿ ( الذي خمؽ الموت والحياة ليبموكـ أيكـ‬
‫عمال ) ‪ 2‬تبارؾ ‪ .‬وقاؿ تعالى في سورة يوسؼ عميو السالـ عندما اصطفاهُ طمب الممؾ منو أف‬
‫ِ‬
‫الحفظ والعمـ‬ ‫وعبر عف ذلؾ بصفتي‬ ‫ِ‬
‫إجادة عممو ‪،‬‬ ‫مصر ألنو أدرى وأقدر عمى‬ ‫يوليو خزائف‬
‫َ‬ ‫َ‬
‫لنجاح عممو وسبب جودتو واتقانو ( قاؿ اجعمني عمى خز ِ‬
‫ائف األرض إني حفيظٌ عميـ )‬ ‫ِ‬ ‫كأساس‬
‫أورد سبحانو وتعالى في آية أخرى أىمية التحمي بصفتي القوة واألمانة فقاؿ‬
‫‪ 55‬يوسؼ ‪ .‬كما َ‬
‫القوي األميف ) ‪ .‬ويالحظ أف‬ ‫خير مف استأجرت‬ ‫ِ‬
‫ُ‬ ‫تعالى ( قالت إحداىما يا أبت استأجره إف َ‬
‫ور حوؿ محاسف العمؿ واتقانو ‪ .‬وقاؿ عميو الصالة وأتـ التسميـ " إف اهلل‬ ‫مفيوـ ىاتيف الصفتيف يد ُ‬
‫غير أنو لـ يكف‬ ‫ِ‬
‫اإلتقاف يعنى الجودة في أكمؿ صورىا ‪َ .‬‬‫ُ‬ ‫يحب إذا عمؿ أحدكـ عمال أف يتقنو " و‬
‫الجودة الشاممة ‪ ،‬بؿ كثرت تعريفاتيا وتعددت مفاىيميا‪ ،‬وذلؾ‬ ‫ِ‬ ‫ثمة تعر ٍ‬
‫يؼ محدد لمفيوـ إدارة‬

‫‪28‬‬
 ‫ِ‬
‫العموـ اإلنسانية‪ ،‬ومف‬ ‫شأف جميع مفاىيـ‬ ‫ِ‬
‫بحسب النظر إلييا مف جوانب متعددة‪ ،‬شانيا في ذلؾ ُ‬
‫المنظمات المتخصصة في إدا ِرة الجودة الشاممة والميتموف‬
‫ُ‬ ‫ِ‬
‫كؿ التعاريؼ المختمفة التي أطمقتيا‬
‫بيا‪ ،‬أرى أف دالالت الكممات المكونة ليذا المفيوـ تعني اآلتي ‪ :‬ػ‬

‫ِ‬
‫األىداؼ المرغوبة ‪.‬‬ ‫اإلدارة ‪ :‬ىي القدرةُ عمى التأثير في اآلخريف لبموغ‬

‫ِ‬
‫بمتطمبات المستفيد وتجاوزىا ‪.‬‬ ‫الوفاء‬ ‫الجودة ‪ :‬تعني‬
‫َ‬

‫ابتداء مف التعرؼ عمى‬

‫ً‬ ‫جانب مف جو ِ‬
‫انب العمؿ ‪،‬‬ ‫ٍ‬ ‫البحث عف الجودة في كؿ‬
‫َ‬ ‫الشاممة ‪ :‬تعني‬
‫الخدمات أو المنتجات المقد ِ‬
‫مة لو ‪.‬‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫المستفيد وانتياء بتقويـ رضا المستفيد مف‬ ‫احتياجات‬

‫نظاـ يتضمف مجموعة‬ ‫ِ‬

‫كما أننا نستطيعُ القوؿ بأف إدارة الجودة الشاممة تعني في مجمميا " أنيا ٌ‬
‫ِ‬
‫المستخدمة لتحقيؽ‬ ‫ِ‬
‫العمميات اإلدارية‬ ‫الفمسفات الفكرية المتكاممة واألدو ِ‬
‫ات اإلحصائية و‬ ‫ِ‬ ‫مف‬
‫وذلؾ مف خالؿ التحسيف‬
‫َ‬ ‫ِ‬
‫العميؿ والموظؼ عمى حد سواء ‪،‬‬ ‫األىداؼ ‪ ،‬ورفع مستوى رضا‬
‫ِ‬
‫منفعة الشركة والتطوير الذاتي لموظفييا‪،‬‬ ‫ٍ‬
‫وبمشاركة فعَّالة مف الجميع مف أجؿ‬ ‫المستمر لممؤسسة‬
‫(زياد ‪)2007 ،‬‬ ‫تحسيف نوعية الحياةِ في المجتمع ‪.‬‬
‫ُ‬ ‫وبالتالي‬

‫‪ 1.1‬حقيقة الجودة الشاممة‪:‬‬

‫ِ‬
‫الشاممة إلى حقيقة في مؤسسة ما ‪ ،‬يجب أال تبقى ىذه الفمسفةُ مجرد‬ ‫تحويؿ فمسفة الجودة‬
‫َ‬ ‫إف‬
‫يصبح جزءا‬
‫َ‬ ‫ِ‬
‫مفيوـ الجودة الشاممة ‪ ،‬يجب أف‬ ‫نظرية دوف تطبيؽ عممي ‪ ،‬ولذلؾ بمجرد استيعاب‬

‫وحمقة في عممية اإلدارِة التنفيذية َ‬

‫مف اليرـ إلى القمة ‪ ،‬وىذا ما يعرؼ بإدارة الجودة الشاممة ‪،‬‬
‫متسع مف الزمف لتحقيقيا ‪ ،‬حتى‬
‫ٍ‬ ‫وىي عممية مكونةٌ مف مراحؿ محددة بشكؿ جيد ‪ ،‬وتحتاج إلي‬
‫ويتـ تنفيذىا باستمرار‪.‬‬ ‫ِ‬
‫تصبح مألوفةً لممؤسسة التي تتبناىا ‪ُ ،‬‬
‫َ‬

‫‪ 1.2‬لماذا الجودة الشاممة ؟‬

‫اء في المؤسسات‬ ‫ِ‬ ‫الت كثيرة تطرح مف ِ‬

‫اغبيف في تطبيؽ إدارة الجودة الشاممة سو ً‬
‫غير الر َ‬ ‫ىناؾ تساؤ ٌ‬
‫الميتميف بيا ‪ ،‬وىذه‬
‫بيف في تطبيقيا و‬ ‫التجار ِ‬
‫َ‬ ‫المنظمات الدولية ‪ ،‬أو حتى مف الراغ َ‬
‫ُ‬ ‫ية والمصانع و‬
‫بعض األسباب التي تستدعي تطبيؽ الجودة ‪:‬‬
‫َ‬ ‫الت تحتـ عمينا أف نستعرض‬
‫التساؤ ُ‬

‫‪29‬‬
 ‫ِ‬
‫تكاليؼ الخدمات التي‬ ‫ِ‬
‫لحفظ ما يقارب مف ‪ % 45‬مف‬ ‫يمكف أف يترتب عمييا مف مزايا‬ ‫‪ 1‬ػ ما‬
‫ُ‬
‫ِ‬
‫التركيز عمى الجودة الشاممة ‪.‬‬ ‫تضيع ىد ار بسبب غياب‬

‫ِ‬
‫النظاـ‬ ‫أصبح تطبيؽ الجودة الشاممة ضرورةً حتمية تفرضيا المشكالت المترتبة عمى‬ ‫‪ 2‬ػ‬
‫َ‬
‫ِ‬
‫الخاص في المجاالت المختمفة ‪.‬‬ ‫البيروقراطي ‪ ،‬إضافة إلى تطور القطاع‬

‫ِ‬
‫المتوقعة في ظؿ العولمة ‪.‬‬
‫‪ 3‬ػ المنافسةُ الشديدة الحالية و‬

‫ٍ‬
‫ازدياد مستمر ‪.‬‬ ‫متطمبات وتوقعات العمالء في‬
‫ُ‬ ‫‪4‬ػ‬

‫المصروفات ‪ ،‬واالستثمار األمثؿ لمموارد البشر ِ‬

‫ية والمادية ‪.‬‬ ‫ِ‬ ‫متطمبات اإلدارة لخفض‬
‫ُ‬ ‫‪5‬ػ‬

‫ِ‬
‫وجودة العمؿ ‪.‬‬ ‫يخص أسموب‬ ‫العامميف فيما‬ ‫متطمبات‬
‫ُ‬ ‫‪6‬ػ‬
‫ُ‬ ‫َ‬

‫ِ‬
‫الجودة الشاممة ‪ ،‬وايجاد ثقافة‬ ‫أسموب إدارة‬
‫يتالءـ و‬ ‫ِ‬
‫المؤسسات التربوية بما‬ ‫‪ 7‬ػ تعدي ُؿ ثقافة‬
‫َ‬ ‫ُ‬
‫تنظيمية تتوافؽ مع مفاىيميا ‪.‬‬

‫العامميف التربوييف والمستفيديف ( الطالب ) وأولياء أمورىـ‬

‫َ‬ ‫‪ 8‬ػ الجودةُ الشاممة تؤدي إلى رضا‬
‫ِ‬
‫المشكالت مف خالؿ األخذ‬ ‫ِ‬
‫الشاممة بوجو عاـ عمى حؿ‬ ‫يعتمد أسموب إدارة الجودة‬
‫ُ‬ ‫والمجتمع ػ‬
‫تزخر بالخبرات المتنوعة ‪.‬‬ ‫ِ‬
‫بآراء المجموعات العاممة التي ُ‬

‫ِ‬
‫التعميمية يتطمب وجود مقاييس‬ ‫ِ‬
‫الجودة الشاممة في المؤسسات التربوية‬ ‫تطبيؽ إدارة‬
‫ُ‬ ‫‪ 10‬ػ‬
‫ِ‬
‫أخطاء المرحمة‬ ‫ِ‬
‫جودة النظاـ التعميمي ‪ ،‬وضرورةُ االستفادة مف‬ ‫ومؤشرات صالحةً لمحكـ عمى‬
‫ِ‬
‫السابقة في المرحمة الالحقة ‪.‬‬

‫‪ 1.3‬فوائد تطبيق الجودة الشاممة‪:‬‬

‫تقوـ بتطبيقيا ‪،‬‬ ‫ِ‬

‫لمجودة الشاممة فوائد كثيرةٌ ومتعددة تظير نتائجيا مف خالؿ المؤسسات التي ُ‬
‫ِ‬
‫المقاـ برصد فوائدىا في مجاؿ التربية والتعميـ ‪:‬‬ ‫ولكننا سنكتفي في ىذا‬

‫تحسيف العممية التربوية ومخرجاتيا بصورٍة مستمرة ‪.‬‬

‫ُ‬ ‫‪1‬ػ‬

‫ِ‬
‫المؤسسة التعميمية ‪.‬‬ ‫‪ 2‬ػ تطوير الميارات القيادية واإلدار ِ‬
‫ية لقيادة‬ ‫ُ‬

‫‪31‬‬
 ‫ِ‬
‫الحقؿ التربوي ‪.‬‬ ‫لعامميف في‬
‫َ‬ ‫‪ 3‬ػ تنميةُ ميارات ومعارؼ واتجاىات ا‬

‫أكثر مف تحديد المسؤوليات ‪.‬‬ ‫ِ‬

‫التركيز عمى تطوير العمميات َ‬
‫ُ‬ ‫‪4‬ػ‬

‫الناتج عف ترؾ المدرسة ‪ ،‬أو‬

‫ِ‬ ‫‪ 5‬ػ العم ُؿ المستمر مف ِ‬
‫أجؿ التحسيف ‪ ،‬والتقمي ُؿ مف اإلىدار‬
‫الرسوب ‪.‬‬

‫تحقيؽ رضا المستفيديف وىـ ( الطمبة ‪ ،‬أولياء األمور ‪ ،‬المعمموف ‪ ،‬المجتمع ) ‪.‬‬
‫ُ‬ ‫‪6‬ػ‬

‫‪ 7‬ػ االستخداـ األمث ُؿ لمموارد المادية والبشر ِ‬

‫ية المتاحة‪.‬‬

‫ِ‬
‫المستفيد الداخمي والخارجي‪.‬‬ ‫تقديـ الخدمات بما يشبعُ حاجات‬
‫‪8‬ػ ُ‬

‫ِ‬
‫لقياس األداء‪.‬‬ ‫‪ 9‬ػ توفير أدو ٍ‬
‫ات ومعايير‬ ‫ُ‬

‫ِ‬
‫الوسط االجتماعي‪.‬‬ ‫ِ‬
‫األىداؼ التربوية في‬ ‫تخفيض التكمفة مع تحقيؽ‬ ‫‪ 10‬ػ‬
‫ُ‬

‫ِ‬
‫الجودة الشاممة ‪.‬‬ ‫المعوقات العامة لتطبيؽ إدارة‬
‫ُ‬

‫عدـ التزاـ اإلدارِة العميا‪.‬‬

‫‪1‬ػ ُ‬

‫ِ‬
‫النظاـ ككؿ‪.‬‬ ‫ِ‬
‫الجودة الشاممة وليس عمى‬ ‫أساليب معينة في إدارة‬ ‫التركيز عمى‬
‫ُ‬ ‫‪2‬ػ‬
‫َ‬

‫ِ‬
‫الجودة الشاممة‪.‬‬ ‫العامميف في تطبي ِ‬
‫ؽ إدارة‬ ‫عدـ حصوؿ مشاركة جميع‬
‫َ‬ ‫‪3‬ػ ُ‬
‫ِ‬
‫مرحمة التطبيؽ‪.‬‬ ‫‪ 4‬ػ عدـ انتقاؿ التدر ِ‬
‫يب إلى‬ ‫ُ‬
‫ِ‬
‫خصوصية المؤسسة‪.‬‬ ‫ِ‬
‫الجودة الشاممة ال تتوافؽ مع‬ ‫أساليب إلدارة‬
‫‪ 5‬ػ تبني طرؽ و‬
‫َ‬

‫‪ 6‬ػ مقاومةُ التغيير سواء مف العامميف أو مف اإلدار ِ‬

‫ات وخاصةً االتجاىات عند اإلدارات‬ ‫ً‬
‫الوسطى‪.‬‬

‫‪ 7‬ػ توقعُ نتائج فوريةً وليست عمى المدى البعيد‪.‬‬

‫(زياد ‪)2007 ،‬‬

‫‪30‬‬
 ‫‪ .2‬نمورج التميز للمؤصضات التعليمية وفقًا للمعاييش األوسوبية للجودة الشاملة (‪)EFQM‬‬

‫كإطار لتطبيقات التقييـ لمجائزِة األوروبية‬

‫ٍ‬ ‫ىو عبارةٌ عف نموذج لمتميز تـ تطويره عاـ ‪0992‬‬
‫النموذج بشكؿ واسع كإطار مؤسساتي في أوروبا وأصبح‬
‫ِ‬ ‫لمجودة ( المسابقات)‪ .‬يتـ استخداـ‬
‫األساس لمعديد مف جوائز الجودة الوطنية واإلقميمية‪.‬‬
‫َ‬

‫العديد مف المستخدميف يستخدمونو في جو ِ‬

‫ائز الجودة‪ ،‬إال إف فعاليةَ نموذج‬ ‫َ‬ ‫عمى الرغـ مف أف‬
‫ِ‬
‫النمو المتزايد‬ ‫ِ‬
‫ونظاـ إدارة وما يمحقيا مف‬ ‫تظير بوضوح عند استخدامو كأداة‬ ‫التميز األوروبي‬
‫ُ‬
‫ِ‬
‫تخصص اإلدارة وىو التقييـ الذاتي المؤسسي‪.‬‬ ‫لعنصر رئيسي في‬

‫ِ‬
‫لمساعدة المؤسسات إلنجاز ذلؾ عف طريؽ‬ ‫نموذج التميز األوروبي عبارةٌ عف أداة عممية‬ ‫إف‬
‫َ‬
‫قياس أيف ىـ عمى طريؽ التميز؛ ومساعدتيـ في ِ‬
‫فيـ القصور ومعالجو‪ .‬ويمكف تطبيقو في أيتيا‬
‫(العايدي ‪)04-5 ،2119 ،‬‬ ‫ِ‬
‫النظر عف حجميا‪ ،‬ىيكمتيا‪ ،‬وقطاعيا (انتمائيا)‪.‬‬ ‫مؤسسة بغض‬

‫يمكف استخدامو بطرؽ‬ ‫يمثؿ ىذا النموذج مرجعيةً عالمية في مجاؿ ِ‬

‫تقييـ االمتياز والتميز و‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫متعددة‪:‬‬

‫‪ ‬كأداةٍ لمتقييـ الذاتي‪.‬‬

‫ِ‬
‫المؤسسات األخرى‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫كمعيار نوعي ‪ Benchmark‬مع‬ ‫‪‬‬
‫ؽ التي تحتاج إلى تحسيف‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫كدليؿ لمتعرؼ عمى المناط ِ‬ ‫‪‬‬
‫كقاعدة لمفردات مشتركة وطر ٍ‬
‫يقة لمتفكير‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫‪‬‬
‫ٍ‬
‫كييكؿ لنظاـ إدارِة لممؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ 2.1‬التقييم الزاتي (معاييش التميز)‪:‬‬

‫أصبح اآلف متعارؼ عمييا بشكؿ‬

‫َ‬ ‫ِ‬
‫التميز األوروبي عبر عممية تقييـ ذاتي ‪ ،‬والتي‬ ‫يطبؽ نموذج‬
‫ُ‬
‫ٍ‬
‫مستمر آليتيا مؤسسة ترغب في تحقيؽ‬ ‫اسع كأداة إدارة ضرور ٍ‬
‫ية وطريقة مثبتة لتأميف تحسف‬ ‫و ٍ‬
‫ِ‬
‫بالتعرؼ عمى نقاط القوِة والفرص‬ ‫ٍ‬
‫أىداؼ ذات مستوى عالي‪ .‬يسمح التقييـ الذاتي لممؤسسة‬
‫ِ‬
‫العالقات بيف األفراد والعمميات والنتائج‪.‬‬ ‫لمتحسيف‪ ،‬بالتركيز عمى‬

‫‪32‬‬
 ‫ِ‬
‫ثالثة مجموعات‪:‬‬ ‫ِ‬
‫خالؿ‬ ‫ٍ‬
‫بشكؿ عاـ يمكف تصنيفيا مف‬ ‫العديد مف طرؽ التقييـ الذاتي ولكف‬
‫ُ‬ ‫ىناؾ‬

‫ِ‬
‫المالحظة البسيطة (المصفوفات أو االستبيانات) و تستخدـ‬ ‫‪ ‬وسائ ُؿ ومناىج مبنية عمى‬
‫تسعةَ معايير رئيسية (نموذج التميز األوروبي)‪.‬‬
‫ِ‬
‫المنسقة والتي تطبؽ تسعةَ معايير وفي حاالت عدة أؿ ‪ 32‬عنصر‬ ‫‪ ‬وسائ ُؿ ورش العمؿ‬
‫معيار فرعي لمنموذج األوروبي لمتميز‪.‬‬
‫الترشح لمجوائز والمحاكاة والتي تستخدـ نموذج التميز األوروبي بال ِ‬
‫كامؿ مع النقاط الفرعية‪.‬‬ ‫ِ‬ ‫طرؽ‬
‫ُ‬
‫(العايدي ‪)04-5 ،2119 ،‬‬

‫‪ 2.1.1‬المعياس األول‪ :‬القيادة‬

‫لمنجاح عمى‬
‫ِ‬ ‫يطور وينسؽ القادة انجاز الرسالة والرؤية‪ ،‬يطوروا قيـ مطموبة‬
‫ُ‬ ‫تعريف‪ :‬كيؼ‬
‫صمة شخصية بما يدور‬‫ٍ‬ ‫عبر أفعاؿ وتصرفات مناسبة‪ ،‬وىـ عمى‬ ‫المستوى البعيد‪ ،‬ويطبقوىا َ‬
‫تـ تطويره وتطبيقو‪.‬‬
‫نظاـ إدارة المؤسسة ّ‬
‫لضماف أف َ‬

‫‪ 2.1.2‬المعياس الثاني‪ :‬الضياصة واإلصتشاتيجية‬

‫ٍ‬
‫اضحة تركز عمى أصحاب‬ ‫عبر إستراتيجية و‬
‫كيؼ تطبؽ المؤسسة رسالتيا ورؤيتيا َ‬
‫َ‬ ‫تعريف‪:‬‬
‫المصمحة ومدعومة بالسياسات ِ‬
‫ذات العالقة وكذلؾ مدعومةً بالخطط واألىداؼ‪ ،‬الغايات‬ ‫ِ‬

‫والعمميات‬

‫‪ 2.1.3‬المعياس الثالث‪ :‬األفشاد‬

‫وتبث المؤسسة المعرفة والجيد الكامؿ ألفرادىا عمى الصعيد‬

‫ُ‬ ‫كيؼ تدير وتطور‬
‫َ‬ ‫تعريف‪:‬‬
‫ٍ‬
‫بشكؿ أوسع وتخطط ىذه األنشطة حتى‬ ‫ِ‬
‫صعيد المؤسسة‬ ‫الشخصي‪ ،‬أو صعيد الفرؽ‪ ،‬أو‬
‫تدعـَ سياستيا واستراتيجيتيا والتشغيؿ الفعاؿ لعممياتيا‪.‬‬

‫‪ 2.1.4‬المعياس الشابع‪ :‬الششاكة والمواسد‪.‬‬

‫ِ‬
‫الخارجية ومواردىا الداخمية مف ِ‬
‫أجؿ دعـ سياستيا‬ ‫وتدير المؤسسة عالقتيا‬ ‫كيؼ تخطط‬ ‫تعريف‪َ :‬‬
‫ُ‬
‫واستراتيجيتيا واألفعاؿ ِ‬
‫ذات الجدوى لعممياتيا‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫‪ 2.1.5‬المعياس الخامش‪ :‬العمليات‬
‫تعريف‪ :‬تصمـ‪ ،‬تدير وتحسف المؤسسة مف عممياتيا مف أجؿ ِ‬
‫دعـ سياستيا واستراتيجيتيا وتمبي‬ ‫ُ‬
‫ِ‬
‫أصحاب المصمحة‪.‬‬ ‫بشكؿ ٍ‬
‫كامؿ وتخمؽ قيمة إضافيةً لزبائنيا و‬

‫‪ 2.1.6‬المعياس الضادس‪ :‬نتائح الزبائن‬

‫تحقؽ المؤسسة في عالقتيا بزبائنيا الخارجييف؟‬

‫ُ‬ ‫تعريف‪ :‬ماذا‬

‫نتائج الز ِ‬
‫بائف المعيارييف الفرعييف والمذيف يجب التطرؽ ليما‪:‬‬ ‫َ‬ ‫يغطي‬

‫قياس اإلحساس‪.‬‬
‫‪ -6‬أ‪ُ .‬‬

‫ات األداء‪.‬‬
‫‪ -6‬ب‪ .‬مؤشر ُ‬

‫‪ 2.1.7‬المعياس الضابع‪ :‬نتائح األفشاد‬

‫ِ‬
‫العالقة مع أفرادىا؟‬ ‫تحقؽ المؤسسة في‬
‫ُ‬ ‫ماذا‬

‫يجب التطرؽ ليما‪:‬‬ ‫ِ‬

‫نتائج األفراد المعيارييف الفرعييف التالييف والمذيف ُ‬
‫َ‬ ‫يغطي‬

‫قياس اإلحساس‪.‬‬
‫‪ -7‬أ‪ُ .‬‬

‫ات األداء‪.‬‬
‫‪ -7‬ب‪ .‬مؤشر ُ‬

‫‪ 2.1.8‬المعياس الثامن‪ :‬نتائح المجتمع‪:‬‬

‫ِ‬
‫العالقة مع مجتمعيا المحمي‪ ،‬الوطني‪ ،‬الدولي؟‬ ‫تحقؽ المؤسسة في‬
‫ُ‬ ‫تعريف‪ :‬ماذا‬

‫نتائج المجتمع المعياريف الفرعييف التالييف والمذيف يجب التطرؽ ليما‪:‬‬

‫َ‬ ‫يغطى‬

‫قياس اإلحساس‪.‬‬
‫‪ -8‬أ‪ُ .‬‬

‫ات األداء‬
‫‪ -8‬ب‪ .‬مؤشر ُ‬

‫‪34‬‬
 ‫‪ 2.1.9‬المعياس التاصع‪ :‬نتائح األداء الشئيضية‪.‬‬
‫تحقؽ المؤسسة في العال ِ‬
‫قة بالنسبة ألدائيا المخطط؟‬ ‫ُ‬ ‫تعريف‪ :‬ماذا‬

‫التطرؽ ليما‪ .‬باالعتماد عمى‬

‫ُ‬ ‫ِ‬
‫األداء الرئيسية المعياريف الفرعييف التاليف والذي يجب‬ ‫يغطي نتائج‬
‫ِ‬
‫األداء الرئيسية‬ ‫ٍ‬
‫إرشادات لمخرجات‬ ‫ِ‬
‫اليدؼ والغاية لممؤسسة‪ ،‬بعض القياسات تحتوي عمى‬
‫وبالعكس‪.‬‬

‫ِ‬
‫األداء الرئيسية‪.‬‬ ‫مخرجات‬
‫ُ‬ ‫‪ -9‬أ‪.‬‬

‫ِ‬
‫األداء الرئيسية‪.‬‬ ‫ات‬
‫‪ -9‬ب‪ .‬مؤشر ُ‬

‫(العايدي ‪)04-5 ،2119 ،‬‬

‫ِ‬
‫التميز في عممية التخطيط‬ ‫وضع مؤشرات‬
‫ِ‬ ‫وقد استفادت الباحثتاف مف معايير النموذج في‬
‫االستراتيجي‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬التخطيط االستراتيجي باستخدام مؤشرات التميز‬

‫‪ .1‬مؤشرات األداء ‪:‬‬

‫ِ‬
‫مؤسسات التعميـ‬ ‫ات إحصائية تقدـ قياساً موضوعياً لكيفية أداء‬
‫‪ ‬ىي مؤشر ٌ‬
‫العالي‪.‬‬

‫ِ‬
‫لدرجة تحقؽ األىداؼ‪.‬‬ ‫قياس عددي‬
‫‪ ‬ىي ٌ‬

‫ِ‬
‫اإلجابة عمى السؤاؿ التالي‪:‬‬ ‫ات األداء واحدةٌ مف أدو ٍ‬
‫ات كثيرة تساعد في‬ ‫‪ ‬مؤشر ُ‬
‫كيؼ تعرؼ ما الذي حققتو؟‬

‫‪ 1.1‬الهدف من مؤشرات األداء‪:‬‬

‫ِ‬
‫وقياس تقدميا نحو تحقيؽ أىدافيا‪.‬‬ ‫تساعد المؤسسة عمى تحديد‬
‫ُ‬

‫تقدـ معمومات موثقو عف طبيعة و ِ‬

‫أداء المؤسسة‪.‬‬ ‫ُ‬
‫ٍ‬
‫مؤسسات أخرى‬ ‫تسمح لممؤسسة بمقارنة أدائيا مع‬
‫ُ‬

‫ِ‬
‫المحاسبية العامة ‪.‬‬ ‫وتساىـ في‬ ‫تساعد في مراقبة األداء وتطويره‪،‬‬
‫ُ‬
‫ُ‬

‫‪ 1.2‬تطوير مؤشرات األداء‪:‬‬

‫مف ِ‬
‫أجؿ تحديد مؤشرات األداء فاف مف الضروري عمؿ اآلتي‪:‬‬

‫ِ‬
‫غايات وأىداؼ المؤسسة ‪.‬‬ ‫التعرؼ بوضوح عمى‬
‫ُ‬ ‫‪‬‬

‫ِ‬
‫خدمات المؤسسة واحتياجاتيـ‪.‬‬ ‫المستفيديف مف‬ ‫‪ ‬التعرؼ بوضو ٍح عمى‬
‫َ‬

‫ِ‬
‫لتمبية احتياجات المستفيديف‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫غايات وأىدافاً محددةً يمكف تحقيقيا‬ ‫لديؾ‬
‫أف يكوف َ‬ ‫‪‬‬

‫يمكف تحقيقو في كؿ خطوة‪،‬‬

‫ُ‬ ‫حدد كؿ خطوٍة في عممية تقديـ الخدمة‪ ،‬وما الذي‬ ‫‪‬‬
‫يمكف تحقيقيا‪.‬‬
‫ُ‬ ‫وكيؼ‬

‫(جامعة اإلماـ محمد بف سعود اإلسالمية ‪)2-1 ،‬‬

‫‪36‬‬
 ‫‪ 1.3‬مواصفات المؤشر الجيد تشمل‪:‬‬

‫ويعبر عنو‪.‬‬
‫ُ‬ ‫‪ ‬يمث ُؿ اليدؼ‬

‫‪ ‬واضح‪.‬‬

‫‪ ‬بسيط‪.‬‬

‫‪ ‬سي ُؿ الفيـ‪.‬‬

‫تب عميو كذا‬ ‫ِ‬

‫فإف األثر المتر َ‬
‫ضمف سمسمة السبب والتأثير ( إذا حققت كذا ّ‬
‫َ‬ ‫تـ تطويره‬
‫‪ّ ‬‬
‫‪.)...‬‬

‫‪ ‬محدودةُ العدد‪.‬‬

‫كف توفرىا بسيولة‪.‬‬ ‫ٍ‬

‫تعتمد عمى معمومات موجودة أو يم ُ‬
‫ُ‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬قاب ٌؿ لمتطبي ِ‬
‫ؽ والقياس‪.‬‬

‫( الدجني‪) 2011 ،‬‬

‫‪37‬‬
 ‫‪ 1.4‬التخطيط باستخدام مؤشرات التميز‪:‬‬

‫شكؿ (‪ : )2‬مؤشرات التميز‬

‫ات التميز ىي البوصمة التي تحدد‬

‫الجودةُ والتميز ىدؼ تسعى المؤسسات لموصوؿ إليو ومؤشر ُ‬
‫يرسـ معالـ الطريؽ‪.‬‬
‫االتجاه االستراتيجي الذي ُ‬

‫لتوضح المستوى الطمو ِح الذي تتنافس المؤسسات لتكوف فيو‪.‬‬

‫َ‬ ‫ات التميز وضعت‬
‫ومؤشر ُ‬

‫ِ‬
‫النقاط التي ينبغي تحقيقيا ‪.‬‬ ‫وىي أيضا معياُر جودة أىداؼ المؤسسة واطار شمولي يجمع أىـ‬

‫صياغة األىداؼ اإلستر ِ‬

‫اتيجية وفقا‬ ‫ِ‬ ‫تسيـ في‬ ‫وتعتبر بطاقةُ مؤشرات التميز إحدى األدوات التي‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫لمعايير الجودة‪.‬‬

‫( الدجني‪) 2011 ،‬‬

‫‪ 1.4.1‬المؤشر األول ‪ :‬الحكم واإلدارة‬

‫تدير المؤسسة‪ ،‬وبالبنية التنظيمية لمبناء‬ ‫ِ‬

‫معيار الحكـ واإلدارة بالقيادة واإلدارة التي ُ‬
‫ُ‬ ‫يتعمؽ‬
‫ُ‬
‫ات التميز التي ينبغي‬ ‫تحقؽ إدارة المؤسسة أىدافيا ومف مؤشر ِ‬
‫ُ‬ ‫المؤسسي التي مف خالليا‬
‫لمغايات واأل ِ‬
‫ىداؼ أف تراعييا ما يمي ‪:‬‬

‫‪38‬‬
 ‫‪ ‬تفاع ُؿ القيادة مع العامميف ودعميـ‪.‬‬

‫ِ‬
‫لمتحفيز واالستقطاب ‪.‬‬ ‫وجود سياسات واضحة ومحددة‬
‫ُ‬ ‫‪‬‬

‫ضماف تطوير وتطبيؽ ِ‬

‫نظاـ اإلدارة لممؤسسة وتحسينو‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫القادة بصفة شخصية في‬ ‫‪ ‬مشاركةُ‬
‫باستمرار‪.‬‬

‫وجود دراسة احتياجات شاممة تضمف إكساب الموارد البشرية ميار ٍ‬

‫ات متنوعة ‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫‪‬‬
‫َ‬

‫اختيار األفرِاد وترقيتيـ‪.‬‬

‫ِ‬ ‫ممارسات عادلة في‬
‫ٌ‬ ‫‪‬‬

‫ٍ‬
‫تنظيمية واضحة ومناسبة‪.‬‬ ‫‪ ‬أنظمةٌ وقوانيف وىياكؿ‬

‫ِ‬
‫اختيار القيادة‪.‬‬ ‫‪ ‬الشفافيةُ والوضوح في‬

‫اعد واجراءات العمؿ‪.‬‬ ‫‪ ‬وجود ٍ‬

‫أدلة موثقة توضح قو َ‬

‫ِ‬
‫لتقديـ ما يمزـ مف الخدمات‪.‬‬ ‫‪ ‬كفايةُ الموظفيف المؤىميف‬

‫تقييـ العامميف‪.‬‬ ‫ِ‬

‫الحالية المستخدمة في ِ‬ ‫‪ ‬مصداقيةُ النظـ‬

‫‪ 1.4.2‬المؤشر الثاني‪ :‬النطاق المؤسسي‬

‫ِ‬
‫بقياس مدى فاعمية المؤسسة في تقديـ‬ ‫يعتبر ىذا المعيار مف أىـ المعايير‪ ،‬الرتباطو‬
‫ُ‬
‫يف والتأكد مف تحقيؽ‬ ‫ِ‬
‫لجميور المستفيديف ونمط عالقاتيا وشراكاتيا مع اآلخر َ‬ ‫خدماتيا‬
‫ِ‬
‫المؤسسة عمى المستوييف المحمي والدولي‪.‬‬ ‫ياس سمعة‬
‫المنفعة المتبادلة وق ُ‬

‫يتضمن هذا المعيار ‪:‬‬

‫‪ .1‬خدمةُ المجتمع‪.‬‬

‫العالقات الخارجية والشراكات‪.‬‬

‫ُ‬ ‫‪.2‬‬

‫ومف أىـ المؤشرات التي ينبغي لمغايات واألىداؼ أف تراعييا ما يمي ‪:‬‬

‫‪ .1‬خدمة المجتمع‬

‫‪39‬‬
 ‫ِ‬
‫وتوقعات المجتمع‪.‬‬ ‫وجود خطط باحتياجات‬
‫ُ‬ ‫‪‬‬

‫المجتمع والمجتمع والمحمي‪.‬‬

‫ِ‬ ‫‪ ‬إدارةُ عالقات الشراكات مع ممثمي‬

‫ِ‬
‫المقدمة لتطوير أداء الخدمة وتنوعيا‪.‬‬ ‫‪ ‬توجيوٌ أفضؿ لمبرامج‬

‫ِ‬
‫لخدمة أفراد المجتمع ومؤسساتو ‪.‬‬ ‫‪ ‬إتاحةُ موارد المؤسسة وخدماتيا وامكاناتيا‬

‫ِ‬
‫المقدمة حسب احتياجات المستفيديف ‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫متكاممة مف الخدمات‬ ‫‪ ‬المساىمةُ في بناء منظومة‬

‫‪ ‬تأثير المؤسسة في ِ‬
‫ثقافة المجتمع ‪.‬‬ ‫ُ‬

‫ِ‬
‫حماية البيئة والحفاظ عمييا‪.‬‬ ‫إسياـ المؤسسة في‬ ‫‪‬‬
‫ُ‬

‫‪ .2‬العالقات الخارجية والشراكات‬

‫ِ‬
‫المؤسسة والحفاظ عمييا‪.‬‬ ‫وجود إستراتيجية واضحة لالر ِ‬
‫تقاء بسمعة‬ ‫ُ‬ ‫‪‬‬

‫ِ‬
‫لتحسيف سمعتيا ‪.‬‬ ‫وجود برامج تقدميا المؤسسة‬
‫ُ‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬استجابةُ المؤسسة لممتطمبات االجتماع ِ‬

‫ية و االقتصادية لممجتمع ‪.‬‬

‫حضور المؤسسة في اإلعالـ ‪.‬‬

‫ُ‬ ‫‪‬‬

‫وجود نشرات تعر ٍ‬

‫يفية بعدة لغات‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫‪‬‬

‫ٍ‬
‫عممية محمياً أو إقميمياً أو دولياً‪.‬‬ ‫إسيامات ممموسة في أنشطة‬
‫ٌ‬ ‫‪‬‬

‫ٍ‬
‫مشروعات بحثية ممولة مف مؤسسات دولية‪.‬‬ ‫‪ ‬مشاركةُ المؤسسة في‬

‫ٍ‬
‫مؤسسات محمية ودولية‪.‬‬ ‫وجود اتفاقات تعاوف مفعمة مع‬
‫ُ‬ ‫‪‬‬

‫ِ‬
‫األنشطة المحمية أو الدولية‪.‬‬ ‫‪ ‬قياـ المؤسسة بالتنظيـ والمشاركة في المؤتمر ِ‬
‫ات والندوات و‬ ‫ُ‬
‫ِ‬
‫المؤسسة في ىيئات دولية داعمة‪.‬‬ ‫‪ ‬مشاركةُ أعضاء‬

‫ٍ‬
‫مؤسسات محمية ودولية‪.‬‬ ‫‪ ‬وجود اتفاقات تعاوف مفعمة مع‬

‫‪41‬‬
 ‫‪ ‬قياـ المؤسسة بالتنظيـ والمشاركة في المؤتمرات والندو ِ‬
‫ات واألنشطة المحمية أو الدولية ‪.‬‬ ‫ُ‬
‫ٍ‬
‫ىيئات دولية داعمة‪.‬‬ ‫ِ‬
‫المؤسسة في‬ ‫‪ ‬مشاركةُ أعضاء‬

‫‪ 1.4.3‬المؤشر الثالث‪ :‬كفاءة األداء المؤسسي‬

‫ِ‬
‫العمميات الداخمية‬ ‫ِ‬
‫المؤسسة ويركز عمى‬ ‫يشير ىذا المؤشر إلى طر ِ‬
‫يقة تأدية العمؿ داخؿ‬ ‫ُ‬
‫لممؤسسة ومدى فعاليتيا‪:‬‬

‫ومف المؤشرات المطموبة ‪:‬‬

‫تصميـ وادارة العمميات بشك ٍؿ نظامي‪.‬‬

‫ُ‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬حوسبةُ متكاممة ‪.‬‬

‫ٍ‬
‫معمومات تدعـ اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫‪ ‬نظـ‬

‫ِ‬
‫الحاجة‪،‬باستخداـ أفضؿ الممارسات‪.‬‬ ‫‪ ‬تحسيف العمميات عند‬

‫‪ ‬كفايةُ الموارد المالية‪.‬‬

‫ٍ‬
‫مستقر يضمف استمرار المؤسسة‪.‬‬ ‫استثمار أفضؿ وتحقيؽ دخؿ‬
‫ٌ‬ ‫‪‬‬

‫نامج كامؿ لدى المؤسسة إلدارِة المخاطر‪.‬‬

‫‪ ‬بر ٌ‬

‫ِ‬
‫المؤسسة الستقرارىا المالي‪.‬‬ ‫ضماف‬ ‫‪‬‬
‫ُ‬

‫ِ‬
‫المساعدة واضحة وشفافة‪.‬‬ ‫اءات التي تحكـ عمميةَ تقديـ‬
‫‪ ‬اإلجر ُ‬

‫‪ 1.4.4‬المؤشر الرابع ‪ :‬الموارد المؤسساتية والخدمات‬

‫ِ‬
‫القياـ بمياميا‬ ‫امؿ األساسية التي تساعد المؤسسة عمى‬‫تعتبر موارد المؤسسة مف العو ِ‬
‫ُ‬
‫ِ‬
‫تطوير ىذه الموارد‬ ‫اءـ مع رسالتيا وأىدافيا‪.‬وتعمؿ المؤسسة عمى‬
‫عمى أكمؿ وجو بما يتو ُ‬
‫ِ‬
‫األمثؿ لمموارد البشرية والمادية والمالية ‪.‬‬ ‫لتحقيؽ االستغالؿ‬

‫‪40‬‬
 ‫و لتحقيق هذا المؤشر ينبغي مراعاة المتطمبات التالية‪:‬‬

‫ارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬المو ُ‬

‫ارد المادية‪.‬‬
‫‪ ‬المو ُ‬

‫ارد المالية‪.‬‬
‫‪ ‬المو ُ‬

‫‪ ‬نوعيةُ الخدمات المقدمة ‪.‬‬

‫امج لتنمية القدرات‪.‬‬

‫وجود بر َ‬
‫ُ‬ ‫‪‬‬

‫وجود رضا وظيفي لدى العامميف‪.‬‬

‫ُ‬ ‫‪‬‬

‫ِ‬
‫الكفاءات لدى المؤسسة‪.‬‬ ‫‪ ‬تنوعُ‬

‫بيف والمتطوعيف في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬نسبةُ المتدر َ‬

‫‪ ‬خطةٌ متكاممة لتدر ِ‬

‫يب جميع العامميف‪.‬‬

‫ٍ‬
‫ممارسات غير واضحة‪.‬‬ ‫ِ‬
‫لمعالجة أية‬ ‫‪ ‬اتخا ُذ إجراءات تصحيحية‬

‫ِ‬
‫مالئمة أماكف العمؿ‬ ‫ِ‬
‫لمتطمبات الوظيفة مف حيث‬ ‫‪ ‬مستوى ظروؼ العمؿ وفقاً‬
‫والتجييزات والمناخ الصحي ووسائ ُؿ االتصاؿ المتاحة‪.‬‬

‫ِ‬
‫لألنشطة المختمفة‪.‬‬ ‫‪ ‬كفايةُ و مالئمة المباني‬
‫ِ‬
‫المعدات والصيانة الوقائية‪.‬‬
‫التقييـ الدوري لحالة المباني و‬ ‫‪‬‬
‫ُ‬

‫توظيؼ المؤسسة لمواردىا وامكاناتيا لتحقي ِ‬

‫ؽ أىدافيا بشكؿ فعاؿ ‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫‪‬‬

‫ِ‬
‫لمتقييـ الدوري المنتظـ ‪.‬‬ ‫‪ ‬خضوعُ إجراءات تحديد الموارد المالية واستخداماتيا‬

‫يعتمد المبادئ المحاسبيةَ المتعارؼ عمييا ‪.‬‬

‫ُ‬ ‫ٍ‬
‫لنظاـ محاسبي‬ ‫‪ ‬تبني المؤسسة‬

‫ِ‬
‫استطالعات آلراء‪.‬‬ ‫‪ ‬متابعةُ فاعمية الخدمات بشكؿ دورٍي مف خالؿ‬

‫‪42‬‬
 ‫ِ‬
‫مكونات وبرامج وامكانات المؤسسة‪.‬‬ ‫وجود تحسينات واضحة عمى‬
‫ُ‬ ‫‪‬‬

‫‪ 1.4.5‬المؤشر الخامس ‪ :‬الجودة والتطوير‬

‫التركيز عمييا في الجودة والتطوير‪:‬‬

‫ُ‬ ‫العناصر التي سيتـ‬
‫ُ‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬الجودة‪.‬‬

‫التقييـ المؤسسي‪.‬‬
‫ُ‬ ‫‪‬‬

‫التطوير المؤسسي‪.‬‬
‫ُ‬ ‫‪‬‬

‫ومف المؤشر ِ‬
‫ات المطموبة لصياغة الغايات ما يمي ‪:‬‬

‫تتضمف ىيكمية المؤسسة وحدة خاصة بالجودة‪.‬‬

‫ُ‬ ‫‪‬‬

‫العامميف في المؤسسة في عمميات الجودة‪.‬‬

‫َ‬ ‫‪ ‬مدى مشاركة‬

‫توفر لدى المؤسسة سياسات وأنظمةُ تدعـ عمميات التقييـ المؤسسي‪.‬‬

‫‪‬ت ُ‬

‫التقييـ الذاتي لألداء ككؿ لممؤسسة بصفة مستمرة‪.‬‬

‫ُ‬ ‫تتـ عممية‬
‫‪ُ ‬‬

‫ِ‬
‫التطوير المؤسسي‪.‬‬ ‫ارد الكافية لعممية‬
‫توفر المؤسسة المو ُ‬
‫‪ُ ‬‬

‫ِ‬
‫قياس الرضا في عممية تحسيف األداء‪.‬‬ ‫يتـ استخداـ نتائج استطالع الرأي واستبيانات‬
‫‪ُ ‬‬

‫عمميات نظامية ممنيجةٌ وسيمة ‪.‬‬

‫ٌ‬ ‫‪‬‬

‫وجود ٍ‬
‫نظاـ لقياس وضبطِ الجودة ‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫‪‬‬

‫( الدجني‪) 2011 ،‬‬ ‫ٍ‬

‫ممموس في المستوى المنظور‪.‬‬ ‫وجود أثر‬
‫ُ‬ ‫‪‬‬

‫‪43‬‬
 ‫الباب الثاني ‪ :‬اإلطار العممي‬

‫إجراءات الدراسة‬

‫مقدمة ‪:‬‬

‫أسئمة الدراسة ويتطرؽ إلى منيج الدر ِ‬

‫اسة وأدواتيا والخطوات‬ ‫ِ‬ ‫ييدؼ ىذا الفصؿ إلى اإلجابة عف‬
‫ُ‬
‫التي قامت بيا الباحثتاف لتحقيؽ أىداؼ الدراسة ‪.‬‬

‫‪ .1‬منهج الدراسة ‪:‬‬

‫ِ‬
‫تحميؿ البيانات‪ ،‬ومعرفة واقع الظواىر‬ ‫يفيد في‬
‫المنيج الوصفي التحميمي الذي ُ‬
‫َ‬ ‫اتبعت الباحثتاف‬
‫ٍ‬
‫دقيقة لمظواىر التي مف‬ ‫ستخدـ "لدراسة أوصاؼ‬ ‫والمعروؼ عف المنيج الوصفي التحميمي أنو ُي‬
‫ُ‬
‫حؿ المشكالت‪ ،‬وذلؾ مف خالؿ قياـ الباحث بتصور الوضع‬ ‫خالليا يمكف تحقيؽ تقدـ كبير في ِ‬
‫الراىف‪ ،‬وتحديد العالقات التي توجد بيف الظواىر في محاولة لوضع تنبؤات عف األحداث‬
‫ِ‬
‫تطوير بطاقة تتضمف مؤشرات‬ ‫كما تـ استخداـ المنيج البنائي في‬ ‫المتصمة" (أبو عالـ‪.)50 ،1998 ،‬‬

‫يقوـ‬
‫المنيج البنائي أحد أنواع مناىج البحث التجريبي التي ُ‬
‫ُ‬ ‫التميز في أداء المؤسسة‪" ،‬ويعتبر‬
‫باستخدامو الباحث لبناء ىياكؿ معرفية جديدة أو ٍ‬
‫أدلة معيارية أو تطوير مناىج وأساليب لـ‬
‫(األغا‪.)3-2 ،2110 ،‬‬ ‫تتطرؽ إلييا الدراسات السابقة"‬
‫تنوعت األدوات المستخدمة في ىذه الدراسة لتشمؿ‪:‬‬
‫‪ )0‬المجموعة المركزة – ‪( focus group‬أكثر مف لقاء)‬
‫‪ )2‬بطاقة المقابالت ‪Interviews .‬‬
‫‪.2‬إجراءات الدراسة‪:‬‬

‫لكي تحقؽ الباحثتاف ىذه األىداؼ قامتا ببعض اإلجراءات تمثمت في ‪:‬‬

‫‪ -‬حصر المؤسسات والجمعيات األىمية المتو ِ‬

‫اجدة في منطقة غزة وخاصة ذات الخبرِة فوؽ‬ ‫ُ‬
‫اؿ‪ 3‬سنوات لمتعرؼ عمى مدى تحقيقيا ألغراضيا‪.‬‬
‫ِ‬
‫األىمية المتواجدة في‬ ‫ِ‬
‫خالؿ حصر المؤسسات والجمعيات‬ ‫ختيار عينة الدراسة مف‬
‫‪-‬ا ُ‬
‫اختيار األنسب لمدراسة ‪.‬‬
‫منطقة غزة و ُ‬
‫ِ‬
‫مؤسسة البيت الصامد لتكوف نموذجاً وقد تـ اختيارىا ألنيا ‪:‬‬ ‫ووقع االختيار عمى ‪:‬‬
‫وذات سمعة جيدة ‪.‬‬
‫ُ‬ ‫ِ‬
‫المؤسسات في منطقة غزة‬ ‫‪ ‬واحدةً مف أقدـ‬

‫‪44‬‬
 ‫ِ‬
‫الخدمات التي تقدميا لممستفيديف‪.‬‬ ‫تتميز باإلنتاج إلى جانب‬
‫ُ‬ ‫‪‬‬
‫ؽ قطاع غزة‪.‬‬ ‫‪ ‬تخدـ اغمب مناط ِ‬
‫ُ‬
‫ِ‬
‫المقاءات‬ ‫ِ‬
‫خالؿ مجموعة مف‬ ‫‪ -‬دراسةُ وتحميؿ البيئة الداخمية والخارجية لممؤسسة مف‬
‫الشخصية والمجموعات البؤر ِ‬
‫ية واإلطالع عمى مستندات المؤسسة وموقعيا االلكتروني‬
‫اتيجي في‬ ‫ِ‬
‫وزيارةُ مرافقيا ومعرضيا لإلجابة عمى سؤاؿ ‪ :‬ما واقعُ التخطيط االستر ُ‬
‫ِ‬
‫مؤسسات المجتمع المدني ؟‬
‫ِ‬
‫األداء المؤسسي وتقترُح المؤشرات األفضؿ لإلجابة‬ ‫قد مجموعة بؤرية تدرس مؤشرات‬ ‫‪-‬ع ُ‬
‫ات التميز المقترحة ؟‬ ‫عمى سؤ ِ‬
‫اؿ الدراسة ‪ :‬ما مؤشر ُ‬
‫تـ اقتراحيا لنجب‬ ‫ِ‬
‫إعداد الخطة اإلستراتيجية لمؤسسة البيت الصامد وفؽ المؤشرات التي ّ‬
‫ُ‬ ‫‪-‬‬
‫ِ‬
‫الخطة اإلستراتيجية ؟‬ ‫اؿ الدراسة ‪ :‬كيؼ يمكف إسقاط مؤشر ِ‬
‫ات التميز عمى‬ ‫عمى سؤ ِ‬
‫ُ‬

‫‪ .3‬أدوات الدراسة‪:‬‬

‫اقع التخطيط‬ ‫ِ‬

‫المقابمة وأداةُ المجموعة البؤرية لمتعرؼ عمى و ِ‬ ‫قامت الباحثتاف باستخداـ أداة‬
‫االستراتيجي ومناقشةُ معايير التميز وتطويرىا وفقاً لمخطوات التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬صياغةُ أسئمة الجمسة ‪.‬‬

‫ٍ‬
‫مجموعة مف المحكميف ‪.‬‬ ‫عرض األسئمة عمى‬ ‫‪‬‬
‫ُ‬

‫ِ‬
‫المقابمة في صورتيا النيائية ‪.‬‬ ‫‪ ‬صياغة بطاقة‬

‫ِ‬
‫لمؤسسات المجتمع المدني‪.‬‬ ‫‪ ‬توزيع البطاقة عمى ٍ‬
‫عينة ممثمة‬ ‫ُ‬
‫ِ‬
‫المقابمة وتفسيرىا ‪.‬‬ ‫‪ ‬تحمي ُؿ نتائج‬

‫ِ‬
‫كميات ودوائر‬ ‫اء تـ اختيارىـ مف‬ ‫ٍ‬
‫‪ ‬دعوةُ مجموعة مكونة مف عشرة أكاديمييف ومدر َ‬
‫متعددة ولدييـ خبرةً في مجاؿ التخطيط االستراتيجي‪.‬‬

‫وخصص لكؿ مجموعة محوريف مف‬ ‫‪ ‬قُسمت المجموعة إلى ِ‬

‫ثالث مجموعات ُ‬
‫ِ‬
‫المحاور الست التي تضمنتيا البطاقة ‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫ثـ سجمت مالحظاتيا وتوصياتيا‬ ‫ِ‬
‫الخاص بيا ّ‬ ‫‪ ‬قامت ك ُؿ مجموعة بتحميؿ المحور‬
‫وقامت بعرضو‪.‬‬

‫ٍ‬
‫مجموعة والتوصيات التي اتفؽ عمييا الجميع‬ ‫تـ جمع النتائج الخاصة بكؿ‬
‫‪ّ ‬‬
‫وتدوينيا وقراءتيا واخ ُذ الموافقة عمييا ‪.‬‬

‫‪.4‬مجتمع الدراسة وعينته‪:‬‬

‫يتواجد في قطاع غزة ما يقارب اؿ‪ 895‬جمعية اىمية موزعة عمى كافة المحافظات كما يوضحيا‬
‫الجدوؿ التالي ‪:‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫المجموع‬ ‫رفح‬ ‫خانيونس‬ ‫الوسطى‬ ‫غزة‬ ‫شماؿ غزة‬ ‫البند‪/‬المحافظة‬ ‫الرقـ‬
‫‪7.71%‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪8‬‬ ‫الثقافة والفنوف‬ ‫‪.1‬‬
‫‪44.92%‬‬ ‫‪402‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪159‬‬ ‫‪75‬‬ ‫االجتماعية‬ ‫‪.2‬‬
‫‪7.49%‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪1‬‬ ‫األجنبية‬ ‫‪.3‬‬
‫‪4.36%‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪7‬‬ ‫الزراعية‬ ‫‪.4‬‬
‫‪4.13%‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الطبية‬ ‫‪.5‬‬
‫‪1.56%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫العائمية والعشائرية‬ ‫‪.6‬‬
‫‪4.36%‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪0‬‬ ‫الجمعيات النقابية‬ ‫‪.7‬‬
‫‪0.34%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫األخوة‬ ‫‪.8‬‬
‫‪4.69%‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪6‬‬ ‫األمومة والطفولة‬ ‫‪.9‬‬
‫‪1.34%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫البيئة‬ ‫‪.10‬‬
‫‪1.45%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التعميـ‬ ‫‪.11‬‬
‫‪1.56%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫التعميـ العالي‬ ‫‪.12‬‬
‫‪0.22%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫السياحة واآلثار‬ ‫‪.13‬‬
‫‪0.89%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الخريجيف‬ ‫‪.14‬‬
‫‪6.26%‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الشباب والرياضة‬ ‫‪.15‬‬
‫‪0.45%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫الصداقة‬ ‫‪.16‬‬
‫‪3.69%‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ .17‬جمعيات المعاقيف‬
‫‪3.80%‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪5‬‬ ‫جمعيات إسالمية‬ ‫‪.18‬‬
‫‪0.78%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫حقوؽ اإلنساف‬ ‫‪.19‬‬
‫‪100.00%‬‬ ‫‪895‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪453‬‬ ‫‪133‬‬ ‫اإلجمالي‬ ‫‪.20‬‬
‫‪100.00%‬‬ ‫‪100.00%‬‬ ‫‪9.94%‬‬ ‫‪12.40%‬‬ ‫‪12.18%‬‬ ‫‪50.61%‬‬ ‫‪14.86%‬‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫‪.21‬‬
‫جدوؿ (‪ :)3‬الجمعيات االىمية في قطاع غزة حسب المحافظة وقطاع العمؿ‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬اإلدارة العامة لمشئوف العامة والمنظمات غير الحكومية بو ازرة الداخمية واألمف الوطني‪ ،‬غزة‪ ،‬فمسطيف‪2011 ،‬ـ‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫‪.5‬اإلجابة عمى أسئمة الدراسة ‪:‬‬

‫لإلجابة عمى سؤاؿ الدراسة األوؿ ‪ :‬ما واقع التخطيط االستراتيجي في منظمات المجتمع المدني؟‬

‫قامت الباحثتاف باستخداـ أداة المقابمة كما يمي ‪:‬‬

‫‪ ‬صياغة أسئمة المقابمة و التي تتمحور حوؿ واقع التخطيط االستراتيجي في غزة؟‬

‫‪ ‬عرض األسئمة عمى مجموعة مف الخبراء و المتخصصيف في مجاؿ التخطيط‬

‫االستراتيجي‪.‬‬

‫‪ ‬مراجعة األسئمة و تنقيحيا مف خالؿ المتخصصيف المذكورة أسماؤىـ في ممحؽ رقـ (‪.)2‬‬

‫‪ ‬اختيار مجموعة مف المؤسسات الجمعيات األىمية و منظمات المجتمع المدني كما ىو‬
‫موضح في ممحؽ رقـ (‪.)2‬‬

‫‪ ‬عمؿ مقابالت لممجموعة المختارة و عرض األسئمة عمييـ‪ ،‬و رصد إجاباتيـ بشكؿ‬
‫كتابي‬

‫‪ ‬استخالص النسب المئوية لإلجابات المدونة‪.‬‬

‫‪ ‬تدويف النتائج التي تـ التوصؿ إلييا حوؿ واقع التخطيط االستراتيجي في غزة‪.‬‬

‫يشير‬
‫و قد جرت اإلجابة عمى أسئمة البطاقة عمى النحو التالي كما ىو موضح أدناه‪ ،‬حيث ُ‬
‫الجدوؿ التالي رقـ (‪ )4‬إلى النتائج التالية ‪:‬‬

‫‪47‬‬
 ‫النسبة المئوية‬ ‫تكرار اإلجابة‬ ‫إجابة أفراد العينة‬ ‫السؤال‬
‫الموجبة‬
‫ال‬ ‫نعـ‬
‫‪%75‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ىؿ يوجد لديكـ خطة إست ارتيجية متبعة في‬
‫الجمعية ؟‬
‫‪%37.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ىؿ يتـ صياغة الخطة بناء عمى تحميؿ‬
‫‪%25‬‬ ‫‪2‬عدـ وجود خطة‬ ‫نقاط القوة والضعؼ؟‬
‫‪%37.5‬‬ ‫‪ 3‬ىناؾ خطة ولكف التعتمد‬
‫عمى التحميؿ الرباعي‬
‫‪%37.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ىؿ تستند الخطة اإلستراتيجية في‬
‫تصميميا عمى مؤشرات الجودة والتميز‬
‫العالمية ؟‬
‫‪%37.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ 3‬تنفذ البنود‬ ‫ىؿ يتـ تطبيؽ بنود الخطة اإلستراتيجية‬
‫‪%12.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫بشكؿ كامؿ‬ ‫ومتابعتيا مف قبؿ اإلدارة العميا؟‬
‫‪ 1‬تنفذ بنود‬
‫الخطة مف (‪50‬‬
‫– ‪%)60‬‬
‫‪%25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ىؿ ىناؾ إعداد لخطة إستراتيجية جديدة‬
‫مطورة خاصة بالجمعية كؿ ( ‪)5 -3‬‬
‫سنوات ؟‬
‫‪%50‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ىؿ يوجد انعكاس لمتخطيط االستراتيجي‬
‫(‪)%50-40‬‬ ‫(‪)%90-80‬‬ ‫عمى أداء العامميف في الجمعية ؟‬
‫‪%25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ىؿ يتـ دراسة النتائج ومقارنتيا مع‬
‫األىداؼ المثبتة في الخطة اإلستراتيجية؟‬
‫جدوؿ (‪ :)4‬نتائج أسئمة المقابمة ‪.‬‬

‫بعد عرض األسئمة السابقة عمى مجموعة مف العامميف و المسئوليف في المنظمات األىمية‪ ،‬والتي‬
‫تـ تعديميا مف قبؿ لجنة التحكيـ والتي ىدفت أيضا إلى الوقوؼ عمى حقيقة واقع التخطيط‬
‫االستراتيجي في المنظمات األىمية (الغير حكومية ) في مدينة غزة وكانت النتائج التالية‪:‬‬

‫السؤاؿ األوؿ ‪:‬‬

‫‪48‬‬
 ‫أوضحت اإلجابات عمى ىذا السؤاؿ أف نسبة ‪ %75‬مف منظمات المجتمع المدني التي خضعت‬
‫ألسئمة الدراسة الموضحة في الجدوؿ رقـ (‪ )4‬أعاله لدييا خطط إستراتيجية سواء كانت حديثة أـ‬
‫قديمة‪.‬‬

‫السؤاؿ الثاني ‪:‬‬

‫أشارت نتائج اإلجابات عمى السؤاؿ الثاني ‪ ،‬و الذي تمحور حوؿ ما إذا كاف يتـ بناء الخطة‬
‫اإلستراتيجية عمى أساس التحميؿ الرباعي لممنظمة أـ ال‪ ،‬فاتضح أف نسبة ‪ %3775‬مف منظمات‬
‫المجتمع المدني التي خضعت ألسئمة الدراسة أنيا تعتمد التحميؿ الرباعي ‪ swot analysis‬في‬
‫أساسيات التخطيط االستراتيجي لممنظمة‪ ،‬ويرجع السبب في ذلؾ إلى توفر كوادر وخبراء مؤىميف‬
‫في التخطيط االستراتيجي‪ ،‬إلى جانب توفر الدعـ المالي الالزـ إلعداد تخطيط استراتيجي بصورة‬
‫جيدة‪ ،‬ولكف أشارت النسبة السابقة الموضحة في الجدوؿ أعاله في ىذا الصدد أف نسبة ‪%3775‬‬
‫لدييا تخطيط استراتيجي ولكف ىذا التخطيط ال يستند إلى التحميؿ البيئي الداخمي والخارجي‬
‫لممنظمة ويرجع ذلؾ إلى بناء التخطيط االستراتيجي عمى أساس تقييـ احتياجات الفئة المستيدفة‬
‫وتجاىؿ الجوانب األخرى‬

‫كما أف نسبة ‪ %25‬مف منظمات المجتمع المدني لدييا ضعؼ شديد في جانب التخطيط‬
‫االستراتيجي‪ ،‬ويعود السبب في ذلؾ إلى ضعؼ التمويؿ وضعؼ الخبرة والكوادر المؤىمة في ىذا‬
‫المجاؿ‪.‬‬

‫السؤاؿ الثالث‪:‬‬

‫أوضحت النسبة في الجدوؿ المبيف أعاله أف منظمات المجتمع المدني التي خضعت ألسئمة‬
‫الدراسة في اإلجابة عمى ىذا السؤاؿ أف ما نسبتو ‪ %3775‬منيا لدييا خبراء في مجاؿ التخطيط‬
‫االستراتيجي اعتمدوا مؤشرات الجودة والتميز العالمية أثناء صياغة بنود الخطة اإلستراتيجية ‪.‬‬

‫السؤاؿ الرابع ‪:‬‬

‫أوضحت نتائج اإلجابة عف ىذا السؤاؿ لدى عينة المبحوثيف أف ‪ %3775‬مف منظمات المجتمع‬
‫المدني تعمؿ عمى تطبيؽ بنود الخطة اإلستراتيجية بشكؿ كامؿ وتقوـ بمتابعتيا مف قبؿ اإلدارة‬

‫‪49‬‬
 ‫العميا‪ ،‬ويعود السبب في ذلؾ إلى وجود خبراء مؤىميف عمى درجة عالية في مجاؿ التخطيط‬
‫االست ارتيجي‪ .‬حيث تـ دراسة البيئة الداخمية والخارجية بشكؿ عممي وواقعي لممنظمات المعنية‬
‫إلى جانب توفر الدعـ المالي الكافي لوضع الخطط والبرامج واآلليات الصحيحة لمتابعة وتطبيؽ‬
‫الخطة ‪.‬‬

‫كما أوضحت النتائج ذاتيا أف نسبة ‪ %0275‬مف منظمات المجتمع المدني لعينة المبحوثيف لدييا‬
‫قيود تحد مف تنفيذ جميع بنود الخطة اإلستراتيجية‪ ،‬ويوجد عدة أسباب لذلؾ كتوفر الموارد المالية‬
‫الالزمة لمتابعة بنود الخطة وتنفيذىا بشكؿ كامؿ‪ ،‬حيث أشار مندوبي الييئات العميا لممنظمات‬
‫أف العاـ الماضي تـ تنفيذ بنود الخطة اإلستراتيجية بشكؿ كامؿ نظ ار لتوفر التمويؿ الالزـ‪ ،‬في‬
‫حيف أف ‪ %51‬مف بنود الخطة اإلستراتيجية فقط تـ تنفيذىا بالفعؿ ىذا العاـ نظ ار لمعجز المالي‬
‫لدى المنظمة‪.‬‬

‫وأشارت النتائج الموضحة في الجدوؿ أعاله أف ‪ %51‬مف منظمات المجتمع المدني التي‬
‫خضعت ألسئمة الدراسة في ىذا النطاؽ ال يتـ تطبيؽ بنود خططيا االستراتيجة بشكؿ كامؿ ‪.‬‬
‫كما أف المتابعة لدييـ تتـ بشكؿ ضعيؼ وعشوائي‪ ،‬ويعود السبب قي ذلؾ إلى ضعؼ التخطيط‬
‫االستراتيجي لدييـ وعدـ جدية التحميؿ الرباعي إف وجد ‪ ،‬وضعؼ اإلمكانات المالية والبشرية‬
‫المؤىمة‪ .‬إضافة إلى عدـ قدرات و خبرة في تحديد احتياجات الفئة المستفيدة وحقيقة مشاكميـ‬
‫ونوعية البرامج واألنشطة الالزمة لمعالجة ىذا الواقع السمبي لمفئات المستفيدة‪.‬‬

‫السؤاؿ الخامس ‪:‬‬

‫أوضحت نتائج اإلجابة عمى ىذا السؤاؿ مف قبؿ عينة المبحوثيف إلى أف ‪ %25‬منيا يقوـ بإعداد‬
‫خطة إستراتيجية جديدة تعتمد عمى نظرة مستقبمية مطورة تعتمد عمى تحميؿ رباعي واقعي جديد‬
‫لممنظمة ييدؼ إلى تطوير برامج وأنشطة المنظمة المعنية ‪.‬‬

‫بينما أشارت النتائج إلى أف ‪ %75‬مف المنظمات المجتمعية المبحوثة تعتمد استراتيجيات لخطط‬
‫قديمة‪ ،‬وتكرر مف بنودىا ما تـ إثبات نجاحو في أعواـ ماضية دوف الوقوؼ عمى جوانب القوة‬
‫والضعؼ المستحدثة لممنظمة‪.‬‬

‫السؤاؿ السادس‪:‬‬

‫‪51‬‬
 ‫أوضحت نتائج اإلجابة عمى ىذا السؤاؿ إلى أف ‪ %51‬مف منظمات المجتمع المدني التي‬
‫خضعت ألسئمة الدراسة ينعكس لدييا التخطيط االستراتيجي عمى أداء العامميف فييا حيث أف‬
‫‪ %3775‬مف ىذه النسبة عكس التخطيط اإلستراتيجي بنسبة( ‪) %91 – 81‬عمى أداء العامميف‬
‫فييا‪ ،‬بينما ‪ %0275‬مف منظمات المجتمع المبحوثة يشكؿ انعكاس التخطيط االستراتيجي لدييا‬
‫عمى أداء العامميف فييا بنسبة تتراوح ما بيف (‪ ،)%51 -41‬ويرجع السبب في ذلؾ إلى ضعؼ‬
‫التمويؿ وضعؼ التخطيط إلعداد وتصميـ برامج تستيدؼ بناء وتطوير قدرات العامميف واالرتقاء‬
‫بأداء الموظفيف‪.‬‬

‫السؤاؿ السابع‪:‬‬

‫أشارت نتائج اإلجابة عمى ىذا السؤاؿ إلى أف ‪ %25‬مف منظمات المجتمع المدني المبحوثة تقوـ‬
‫بدراسة ومقارنة ألىداؼ المحققة مع األىداؼ المثبتة في الخطة اإلستراتيجية مف خالؿ إتباع‬
‫وسائؿ متعددة في مرحمة التقييـ المؤسسي الذي يشمؿ تقييـ األنظمة اإلدارية لممنشاة‪ ،‬وكذلؾ‬
‫مدى تحقؽ األىداؼ لدى المجموعات المستيدفة واستفادتيا‪ ،‬ومدى تطور أداء العامميف في ىذه‬
‫البرامج‪ ،‬وعمى ىذا األساس يتـ إعداد وتطوير البرامج المستقبمية ‪.‬‬

‫‪ ‬لإلجابة عن سؤال الدراسة الثاني ‪ :‬وينص عمى " ما مؤشرات التميز المقترحة ؟"‬

‫ِ‬
‫لتطوير مؤشرات‬ ‫لإلجا ِ‬
‫بة عف السؤاؿ الثاني استخدمت الباحثتاف أداةَ المجموعة البؤرية المركزة‬
‫ٍ‬
‫مجموعة مف اإلجراءات لموصوؿ‬ ‫ِ‬
‫التخطيط االستراتيجي وقد لجأت الباحثتاف إلى‬ ‫لمتميز في مجاؿ‬
‫إلى ىذه المؤشر ِ‬
‫ات عمى النحو التالي ‪-:‬‬

‫أدبيات ذات عالقة بموضوع مؤشر ِ‬

‫ات الجودة والتميز ‪.‬‬ ‫ِ‬ ‫‪ ‬اإلطالعُ عمى‬

‫ٍ‬
‫مجموعة مف الخبراء في المجاؿ‪ ،‬و التي تضـ‬ ‫إعداد قائمة بمؤشرات التميز موزعةً عمى‬
‫ُ‬ ‫‪‬‬
‫عدة محاور ِ‬
‫ذات عالقة بعمؿ مؤسسات المجتمع المدني‪.‬‬

‫ِ‬
‫التخطيط لحضور ورشة عمؿ‬ ‫‪ ‬دعوةُ مجموعة مف الخبر ِ‬
‫اء في مجاالت اإلدارة والجودة و‬
‫لتطوير المؤشرات‪ ( .‬ممحؽ رقـ (‪ )0‬بأسماء المشاركيف )‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫وتقسيـ‬ ‫‪ ‬توزيع صورة عف المؤشر ِ‬
‫ات المقترحة عمى المتخصصيف و الخبراء في الجمسة‪،‬‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫الحضور إلى مجموعتيف ‪.‬‬

‫الطمب منيـ دراستيا وتسجيؿ‬

‫ُ‬ ‫تقسيـ محاور المؤشرات عمى المجموعتيف‪ ،‬و تـ‬
‫ُ‬ ‫‪ ‬تـ‬
‫المالحظات (إضافة – حذؼ – دمج – تعديؿ في الصياغات) ‪.‬‬

‫وعرض ما توصمت إليو كؿ مجموعة ‪.‬‬ ‫ٍ‬

‫مجموعة عمى حدا‬ ‫اء نقاش عمني لكؿ‬
‫ُ‬ ‫‪ ‬إجر ُ‬
‫(ممحؽ رقـ محضر الورشة)‪.‬‬

‫‪ ‬تسجي ُؿ نقاط االتفاؽ ووضعيا ضمف بطاقة مؤشر ِ‬

‫ات التميز ‪.‬‬ ‫َ‬

‫ِ‬
‫بطاقة مؤشرات التميز كما ىو‬ ‫ٍ‬
‫مجموعة مف المؤشرات تـ جمعيا في‬ ‫وقد خمُصت الباحثتاف إلى‬
‫موضح في الجدوؿ التالي رقـ (‪-: )5‬‬

‫‪ .6‬بطاقة مؤشرات التميز المقترحة‬

‫المؤشر األول ‪ :‬الحكم واإلدارة‬

‫تفاعؿ اإلدارة العميا مع العامميف ودعميـ‪.‬‬

‫وجود أدوات واضحة ومحددة لمتحفيز واالستقطاب‪.‬‬

‫ُ‬

‫مشاركة اإلدارة العميا في ضماف تطوير وتطبيؽ نظاـ اإلدارة السميمة لممؤسسة وتحسينو باستمرار‪.‬‬

‫تأىي ُؿ الكوادر البشرية بما يمزـ مف ميارات‪.‬‬

‫وجود أنظمة وقوانيف وىياكؿ تنظيمية واضحة ومناسبة‪.‬‬

‫ُ‬

‫وجود ممارسات عادلة في اختيار األفراد وترقيتيـ‪.‬‬

‫الشفافية والوضوح في اختيار اإلدارة العميا ومجمس اإلدارة‪.‬‬

‫وجود نظاـ إداري يحكـ وينظـ العمميات اإلدارية المختمفة في المؤسسة‪.‬‬

‫ُ‬

‫‪52‬‬
 ‫ِ‬
‫لتقديـ ما يمزـ مف الخدمات‪.‬‬ ‫توفر العدد الالزـ مف المرىميف‬
‫ُ‬

‫ِ‬
‫بمعايير الجودة‪.‬‬ ‫وجود نظاـ تقييـ دوري واضح يمتزـ‬
‫ُ‬

‫المؤشر الثاني ‪ :‬لنطاق المؤسسي‬

‫‪ .2‬خدمة المجتمع‬

‫وجود خطط بناء عمى احتياجات المجتمع‪.‬‬

‫ُ‬

‫إدارةُ عالقات الشراكات مع مؤسسات المجتمع المختمفة‪.‬‬

‫التحسي ُف المستمر لمبرامج المقدمة بما يكفؿ تطوير أداء الخدمة وتنوعيا‪.‬‬

‫إتاحة موارد المؤسسة وخدماتيا وامكاناتيا لخدمة أفراد المجتمع ومؤسساتو‪.‬‬

‫ِ‬
‫التأثير في ثقافة المجتمع‪.‬‬ ‫مساىمةُ المؤسسة في‬

‫إسياـ المؤسسة في حماية البيئة والحفاظ عمييا‪.‬‬

‫ُ‬

‫المؤشر الثالث‪ :‬كفاءة األداء المؤسسي‬

‫تصميـ وادارة العمميات اإلدارية‪.‬‬

‫ُ‬

‫حوسبةُ متكاممة لمعمميات اإلدارية‪.‬‬

‫ٍ‬
‫معمومات تدعـ اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫تصميـ نظـ‬
‫ُ‬

‫التحسيف المستمر لمعمميات اإلدارية‪.‬‬

‫كفايةُ الموارد المالية‪.‬‬

‫ِ‬
‫األفضؿ بما يضمف استمرار المؤسسة‪.‬‬ ‫ضماف ديمومة المشروع مف خالؿ االستثمار‬
‫ُ‬

‫إعداد خطة متكاممة إلدارة المخاطر‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫وضوح شفافية اإلجراءات التي تحكـ عممية تقديـ المساعدة‪.‬‬

‫المؤشر الرابع ‪ :‬الموارد المؤسساتية والخدمات‬

‫وجود رضا وظيفي لدى العامميف‪.‬‬
‫ُ‬

‫تنوعُ الكفاءات لدى المؤسسة‪.‬‬

‫إقبا ُؿ المتدربيف والمتطوعيف عمى المؤسسة‪.‬‬

‫وجود خطة متكاممة ممنيجة لتدريب كافة العامميف‪.‬‬

‫ُ‬

‫وجود نظاـ رقابي فاعؿ لمعالجة أية ممارسات غير واضحة‪.‬‬

‫مالئمةُ ظروؼ العمؿ وفقاً لمتطمبات الوظيفة مف حيث مناسبة أماكف العمؿ والتجييزات والمناخ الصحي‬
‫ووسائؿ االتصاؿ المتاحة‪.‬‬

‫التقييـ الدوري لحالة المباني والمعدات والصيانة الوقائية‪.‬‬

‫ُ‬

‫ٍ‬
‫بشكؿ امثؿ لتحقيؽ الفعالية‪.‬‬ ‫استخداـ المؤسسة لمواردىا وامكاناتيا‬
‫ُ‬

‫وجود نظاـ ر ٍ‬
‫قابة مالية دوري‪.‬‬ ‫ُ‬

‫اعتماد المؤسسة لنظاـ محاسبي يعتمد المبادئ المحاسبية المتعارؼ عمييا‪.‬‬

‫تقييـ فاعمية الخدمات بشكؿ دوري آلر ِ‬

‫اء المستفيديف‪.‬‬ ‫ُ‬

‫ِ‬
‫مكونات وبرامج وامكانات المؤسسة‪.‬‬ ‫وجود تحسينات مستمرة عمى‬
‫ُ‬

‫المؤشر الخامس ‪ :‬الجودة والتطوير‬

‫تتضمف ىيكمية المؤسسة وحدة خاصة بالجودة‪.‬‬

‫ُ‬

‫العامميف في عمميات الجودة‪.‬‬

‫َ‬ ‫حرص المؤسسة عمى إشراؾ‬
‫ُ‬

‫وجود سياسات وأنظمة تدعـ عمميات التقييـ المؤسسي في المؤسسة‪.‬‬

‫ُ‬

‫‪54‬‬
 ‫تتـ عممية التقييـ الذاتي لألداء ككؿ لممؤسسة بصفة مستمرة‪.‬‬
‫ُ‬

‫ِ‬
‫التطوير المؤسسي‪.‬‬ ‫توفر المؤسسة الموارد الكافية لعممية‬

‫ِ‬
‫عممية تحسيف األداء‪.‬‬ ‫يتـ استخداـ نتائج استطالع الرأي واستبانات قياس الرضا في‬

‫وجود عمميات نظامية ممنيجة وسيمة‪.‬‬

‫ُ‬

‫وجود معايير لقياس وضبطُ الجودة‪.‬‬

‫ُ‬

‫وجود أثر ممموس في المدى الزمني‪.‬‬

‫ُ‬
‫جدوؿ (‪ :)5‬مؤشرات التميز المقترحة‬
‫المصدر ‪ :‬الباحثتاف‬

‫‪ ‬اإلجابة عن السؤال الثالث‪ :‬والذي ينص عمى ‪ " :‬كيف يمكن صياغة الخطة‬
‫اإلستراتيجية باستخدام مؤشرات التميز؟"‬

‫ِ‬
‫لمؤسسة البيت الصامد مف‬ ‫ِ‬
‫بإعداد الخطة اإلستراتيجية‬ ‫ِ‬
‫لإلجابة عف ىذا السؤاؿ قامت الباحثتاف‬
‫تحقؽ ىدؼ الدراسة وكانت كما يمي ‪-:‬‬
‫ُ‬ ‫خالؿ مجموعة مف الخطو ِ‬
‫ات العممية التي‬

‫‪ .2‬التحميؿ االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .3‬تحميؿ الفئات المستيدفة مف خدمات ومنتجات الجمعية‪:‬‬
‫‪ ‬الفئات المباشرة‪:‬‬
‫ِ‬
‫محافظة غزة ‪.‬‬ ‫النساء المعيالت لألسر المستورة في‬ ‫‪.1‬‬
‫ُ‬
‫‪.2‬األطفا ُؿ مف أبناء النساء المعيالت لألسر المستو ِرة في محافظة غزة ذوي الفئة العمرية‬
‫مف سف ‪ 12-6‬سنة‪.‬‬
‫ِ‬
‫وخدمات الجمعية‪.‬‬ ‫طالبات الجامعات المستفيدات مف برامج‬
‫ُ‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ ‬الفئات غير المباشرة‪:‬‬
‫ِ‬
‫التخصصات المختمفة ‪.‬‬ ‫يجات الجامعات مف حممة الشيادات العممية في‬
‫‪ .1‬خر ُ‬
‫ِ‬
‫الصمة باألنشطة المشتركة‪.‬‬ ‫المؤسسات الشريكة ذات‬
‫ُ‬ ‫‪.2‬‬
‫امج وأنشطة الجمعية‪.‬‬ ‫‪ .3‬المجتمع المحمي وأصحاب المصم ِ‬
‫حة المستفيديف مف بر ِ‬ ‫ُ‬

‫‪55‬‬
 ‫‪ .7‬أدوات التحميل المستخدمة‪:‬‬

‫• أوال‪ :‬جمع البيانات‬

‫ومجمس اإلدارة‬ ‫ِ‬
‫الطاقـ العامؿ‪،‬‬ ‫حيث تـ جمع مجموعة مف‬
‫ُ‬ ‫المجموعات المركزة‪:‬‬
‫ُ‬ ‫‪.1‬‬
‫ِ‬
‫األسئمة‬ ‫تـ مناقشةُ العديد مف القضايا مف خالؿ طرِح مجموعة مف‬
‫بالجمعية وقد ّ‬
‫جميع المعمومات‪،‬‬
‫ِ‬ ‫وتوثيؽ‬
‫ُ‬ ‫ِ‬
‫داخؿ الجمعية‪،‬‬ ‫واالستفسار عنيا في ا ِ‬
‫لكثير مف المجاالت‬
‫وقد ضمت المجموعة األشخاص التالييف‪ :‬مدير المؤسسة‪ -‬رئيس مجمس اإلدارة‪-‬‬
‫المحاسب ‪ -‬مسئوؿ مقترحات المشاريع‪.‬‬
‫مثؿ النظاـ الداخمي و الييكمية‬ ‫‪.2‬اإلطالعُ عمى المستندات والوثائ ِ‬
‫ؽ الموجودة لدى المؤسسة َ‬
‫انيف والنظاـ المالي واإلداري وبعض التقار ِ‬
‫ير باإلضافة إلى بروشور‬ ‫و الموائح و القو ِ‬
‫المؤسسة وموقعيا االلكتروني ‪.‬‬
‫ِ‬
‫عضو مجمس إدارة و مدير‬ ‫المقابالت الشخصية‪ :‬مع كؿ مف رئيس مجمس اإلدارة و‬
‫ُ‬ ‫‪.3‬‬
‫وبعض الطاقـ الميني‬
‫ُ‬ ‫ِ‬
‫المحاسب ومنسؽ المشاريع‬ ‫مثؿ‬
‫الجمعية و موظفيف آخريف َ‬
‫بعض الفئات المستيدفة مثؿ زوار المعرض و قد كاف‬
‫ُ‬ ‫العامؿ في الجمعية وكذلؾ‬
‫لوضع المؤسسة الحالي و ما‬
‫ِ‬ ‫ِ‬
‫المقاءات ىو معرفة تقييـ كؿ واحد عمى حدا‬ ‫اليدؼ مف‬
‫ىو تطمعيـ لوضعيا في المستقبؿ‪.‬‬ ‫َ‬
‫• ثانيا‪ :‬تحميل البيانات‬
‫اعتمدنا في تحميؿ البيانات المجمعة عمى طريقة التحميؿ الرباعي و ىي‪:‬‬
‫‪ .1‬التحميؿ الرباعي ( ‪:)SWOT‬‬
‫ِ‬
‫الجمعية (نقاط القوة‬ ‫ِ‬
‫لتحميؿ البيئة الداخمية في‬ ‫وىي أداةُ تحميؿ استراتيجي تستخدـ‬
‫والضعؼ) وكذلؾ تحميؿ البيئة الخارجية لمجمعية (الفرص والتيديدات)‪.‬‬

‫باستخداـ ىذا التحميؿ لتقييـ أوضاع الجمعية ودر ِ‬

‫اسة ظروؼ العمؿ المحيطة والتعرؼ‬ ‫ِ‬ ‫وقد قمنا‬
‫ِ‬
‫عناصر التحميؿ لتحسيف حالة‬ ‫تـ توظيؼ‬
‫عمى خطط التنمية االجتماعية واالقتصادية‪ ،‬حيث ّ‬
‫الجمعية فإذا كانت ىناؾ عناصر قوة أو فرص غير مستغمة قمنا باستغالليا لتحسيف أداء‬
‫المؤسسة وكذلؾ فيما يخص نقاط الضعؼ والتيديدات فقد كانت ىناؾ خطط لمعمؿ عمى‬
‫إصالحيا أو تجنبيا‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫‪ 7.1‬المرجعيات التي استندت عميها عممية إعداد الخطة‪:‬‬
‫نتائج التحميؿ الرباعي ( ‪( )SWOT‬التحميؿ البيئي)‪.‬‬
‫ُ‬ ‫‪.1‬‬

‫مثؿ النظاـ الداخمي و الييكمية و الموائح و‬

‫المستندات والوثائؽ الموجودة لدى المؤسسة َ‬
‫ُ‬ ‫‪.2‬‬

‫القوانيف والنظاـ المالي واإلداري باإلضافة إلى بروشور الجمعية‪.‬‬

‫‪ .3‬الموقعُ االلكتروني لمجمعية‪.‬‬

‫‪ .4‬الخطةُ اإلستراتيجيةُ السابقة لمجمعية‪.‬‬

‫ات التميز‪.‬‬
‫‪ .5‬مؤشر ُ‬

‫‪ 7.2‬مراحل التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫المرحمة األولى ‪ :‬اإلعداد لمتخطيط‬

‫تحديد فريؽ التخطيط وتحديد المسؤوليات وتوزيعُ الصالحيات عمى أعضاء الفريؽ‪.‬‬
‫ُ‬ ‫‪.1‬‬

‫ِ‬
‫إلنجاز مشروع الخطة‪.‬‬ ‫تحديد المدة الزمنية الالزمة‬
‫ُ‬ ‫‪.2‬‬

‫حيث اعتمدنا عمى تجميع‬

‫ُ‬ ‫البدء بتجميع البيانات المطموبة وترتيبيا وتصنيفيا وتحميميا‬
‫ُ‬ ‫‪.3‬‬
‫البيانات بعدة طرؽ وىي‪:‬‬

‫ومجمس اإلدارة بالجمعية‬ ‫ٍ‬

‫مجموعة مف الطاقـ العامؿ‬ ‫المجموعات المركزة‪ :‬حيث تـ جمع‬
‫ُ‬ ‫‪‬‬
‫ُ‬
‫ٍ‬
‫مجموعة مف األسئمة واالستفسار‬ ‫تـ مناقشة العديد مف القضايا مف خالؿ طرِح‬‫وقد ّ‬
‫جميع المعمومات‪ ،‬وقد ضمت‬‫ِ‬ ‫ِ‬
‫الكثير مف المجاالت داخؿ الجمعية وتوثيؽ‬ ‫عنيا في‬
‫مدير المؤسسة‪ -‬رئيس مجمس اإلدارة‪ -‬المحاسب ‪-‬‬
‫المجموعة األشخاص التالييف‪ُ ( :‬‬
‫مسئوؿ مقترحات المشاريع )‪.‬‬
‫ِ‬
‫المؤسسة مثؿ النظاـ الداخمي و الييكمية‬ ‫‪ ‬اإلطالعُ عمى المستندات والوثائؽ الموجودة لدى‬
‫ِ‬
‫باإلضافة إلى بروشور‬ ‫وبعض التقارير‬ ‫و الموائح و القوانيف والنظاـ المالي واإلداري‬
‫ُ‬
‫المؤسسة وموقعيا االلكتروني ‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫‪ ‬المقابالت الشخصية‪ :‬مع ِ‬
‫كؿ مف رئيس مجمس اإلدارة و عضو مجمس إدارة و مدير‬
‫وبعض الطاقـ الميني‬
‫ُ‬ ‫مثؿ المحاسب ومنسؽ المشاريع‬
‫الجمعية و موظفيف آخريف َ‬
‫ؾ بعض الفئات المستيدفة مثؿ زو ِار المعرض و قد كاف‬
‫العامؿ في الجمعية وكذل َ‬
‫اليدؼ مف المقاءات ىو معرفة تقييـ كؿ واحد عمى حدا لوضع المؤسسة الحالي و ما‬
‫ىو تطمعيـ لوضعيا في المستقبؿ‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تحميل البيانات‪:‬‬

‫ً‬

‫تـ تحمي ُؿ البيانات باستخداـ نموذج ‪.Swot Analysis‬‬

‫ِ‬
‫االجتماعية واالقتصادية‬ ‫ِ‬
‫التعرؼ عمى خطط التنمية‬
‫‪ ‬دراسةُ ظروؼ العمؿ المحيطة و‬
‫لمدولة‪.‬‬
‫ِ‬
‫بعممية التخطيط‪.‬‬ ‫ضماف مشاركة اإلدارة العميا والتزاميا‬ ‫‪‬‬
‫ُ‬

‫• المرحمة الثانية‪ :‬دراسةُ الثقافة التنظيمية لممؤسسة‪.‬‬

‫• المرحمة الثالثة‪ :‬تقييـ األداء المؤسسي مف خالؿ در ِ‬

‫اسة وتحميؿ وتقييـ األداء الحالي ونقاط‬ ‫ُ‬
‫المخاطر المتوقعة ‪ ،‬لكؿ مجاؿ مف مجاالت العمؿ‬ ‫ِ‬
‫الضعؼ والقوة وفرص التحسيف والتطوير و‬
‫ُ‬
‫ِ‬
‫المجموعات المركزة والمقابالت‬ ‫ِ‬
‫باالعتماد عمى البيانات التي تـ تجمعييا مف خالؿ‬ ‫الرئيسة‪ ،‬وذلؾ‬
‫الشخصية والوثائؽ الخاصة بالجمعية‪.‬‬

‫ِ‬
‫التعرؼ عمى نقاط القوة لتعزيزىا والحفاظ عمييا ودعميا‬
‫حيث تـ تحميؿ البنية الداخمية لمجمعية و‬
‫ُ‬
‫يجب معالجتيا‪ ،‬و ِ‬
‫التغمب عمييا إضافة إلى تحميؿ‬ ‫ُ‬ ‫وكما تـ التعرؼ عمى نقاط الضعؼ التي‬
‫القدرات المتاحة مف موارد مالية وبشرية واالستفادة منيا كما عرضت المخاطر والمعوقات‬
‫ِ‬
‫بالجمعية لمحذر والحيطة منيا وتجنبيا‪.‬‬ ‫المحيطة‬

‫ٍ‬
‫بمشاركة فاعمة واشراؼ‬ ‫تحديد رؤية الجمعية ورسالتيا وأىدافيا المستقبمية‬
‫ُ‬ ‫• المرحمة الرابعة‪:‬‬
‫تـ ذلؾ مف خالؿ ثالثة لقاءات ‪ ،‬تـ مف خالليا إعادةُ صياغة‬ ‫مباشر مف اإلدارة العميا‪ ،‬وقد ّ‬
‫ِ‬
‫لقاءيف والتناقش معيا حوؿ الرؤية‬ ‫ثـ الرجوع إلى إدارة الجمعية مف خالؿ‬
‫الرؤية والرسالة ومف ّ‬
‫ٍ‬
‫بشكؿ يتالءـ مع الرؤية الجديدة‬ ‫ثـ إعادة صياغة الرسالة‬
‫المستقبمية التي يطمحوف إلييا ‪ ،‬ومف ّ‬

‫‪58‬‬
 ‫وتـ تقييـ مدى الءمتيا لألىداؼ‪ A‬الموضوعة وتحميؿ الفئة المستيدفة وتطوير‪ E‬األىداؼ‬
‫اإلستراتيجية واختيار استراتيجيات التنفيذ المالئمة‪.‬‬

‫بعد عمؿ التحميؿ‬

‫• المرحمة الخامسة‪ :‬تحديدُ واختيار خطة واستراتيجية العمؿ وقد وجدنا َ‬
‫سنعتمد خطة النمو ‪.‬‬
‫َ‬ ‫الداخمي والخارجي أف‬

‫ِ‬
‫مالئمة األىداؼ اإلستراتيجية لرؤية‬ ‫• المرحمة السادسة ‪ :‬إجراء مر ٍ‬
‫اجعة كاممة لمخطة والتأكد مف‬
‫ورسالة المؤسسة‪.‬‬

‫ِ‬
‫لمخطة اإلستراتيجية ‪.‬‬ ‫• المرحمة السابعة‪ :‬الصياغةُ األولية والنيائية‬

‫‪ 7.3‬مكونات الخطة ‪:‬‬

‫وضع ) الرؤية – الرسالة – الغايات(‬
‫‪ ‬رؤية المؤسسة (‪: ) Vision‬‬

‫المجتمع الفمسطيني مف‬

‫ِ‬ ‫ِ‬
‫تمكيف الفئات األقؿ حظا في‬ ‫تسعى المؤسسةُ بأف تكوف الرائدة في‬
‫وتثبيت اليوية الفمسطينية ‪.‬‬
‫ُ‬ ‫النساء واألطفاؿ لمنيوض بالمجتمع‬

‫‪ ‬رسالة المؤسسة (‪:)Mission‬‬

‫ِ‬
‫لمنيوض بالوضع االقتصادي واالجتماعي‬ ‫مؤسسةُ البيت الصامد مؤسسة اجتماعية تكافمية تسعى‬
‫ِ‬
‫خالؿ الحفاظ عمى‬ ‫والصحي لممرأة والطفؿ الفمسطيني وتعم ُؿ عمى تثبيت اليوية الفمسطينية مف‬
‫التراث والمنتج الفمسطيني وتطويره و تسويقو محمياً و إقميمياً و دولياً ‪.‬‬

‫‪ ‬قيم المؤسسة (‪: )Values‬‬

‫وتوقعات ضيوفنا واحتياجات‬
‫ُ‬ ‫‪ ‬االحترام‪ :‬احترُاـ القيـ والمبادئ الثقافية لمجتمعنا المحمي‬
‫موظفينا‬
‫تدعـ تحقيؽ رؤيتنا‪.‬‬
‫بناء وتعزيز الشراكات اإلستراتيجية التي ُ‬
‫‪ ‬الشراكة‪ُ :‬‬
‫‪ ‬االستدامة‪ :‬توفير وجيات صديقة لمبيئة وقابمة لالستم ارِر مالياً عمى المستوى العالمي‪.‬‬
‫ِ‬
‫المأخوذة مف قيمنا التراثية مف خالؿ عمميات‬ ‫‪ ‬المصداقية والشفافية‪ :‬توفير المصداقية‬
‫التواصؿ التي تعكس الشفافية والمبادئ واألخال ِ‬
‫ؽ الخاصة بنا ‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫توفير عروض‬ ‫ِ‬
‫بالجودة وتطبيؽ أفضؿ الممارسات والفخر في ِ‬ ‫‪ ‬الجودة‪ :‬إتباع المبادئ الخاصة‬
‫منتجات مميزة‪.‬‬
‫ِ‬
‫التجديد والتطوير‪.‬‬ ‫تقدير اإلبداع وتشجيع األفكار المميزة ومكافأة‬
‫‪ ‬االبتكار‪ُ :‬‬
‫ِ‬
‫المعمومات التي نطمع‬ ‫ٍ‬
‫منيجية ومينية عالية‪ ،‬ونمتزـ بسرية‬ ‫‪ ‬المهنية‪ :‬نؤدي أعمالنا بطريقة‬
‫ِ‬
‫المؤىالت‬ ‫ِ‬
‫بتطوير عممنا مف خالؿ الحصوؿ عمى أعمى‬ ‫عمييا أثناء عممنا ‪ ،‬كما نمتزـ‬
‫المينية األكاديمية‪.‬‬
‫‪ ‬العدالة والمساواة‪ :‬العد ُؿ والمساواة في الحقوؽ والواجبات بيف المرِأة والرجؿ في المجتمع‬
‫الفمسطيني‪.‬‬
‫‪ ‬المشاركة‪ :‬تمكيف المرأة مف المشاركة الفاعمة في ِ‬
‫بناء المجتمع الفمسطيني‪.‬‬ ‫ُ‬
‫‪ .8‬أمثمة لصياغة غايات وأهداف الخطة اإلستراتيجية لمؤسسة البيت الصامد‬
‫باستخدام مؤشرات التميز المقترحة‪:‬‬
‫مؤشر الحكم واإلدارة ‪:‬‬

‫‪.1‬الغاية األولى ‪:‬‬

‫النظـ اإلدار ِ‬
‫ية والمعموماتية ‪.‬‬ ‫ِ‬ ‫تفعي ُؿ وتطوير‬

‫األهداف الفرعية ‪:‬‬

‫‪ .1‬إعادةُ بناء الييكمية اإلدارية والوصؼ الوظيفي لمعامميف‪.‬‬

‫‪ .2‬إعداد ٍ‬
‫دليؿ لمعمميات اإلدارية ‪.‬‬
‫ظفيف عمى التعامؿ معيا الكترونيا‪.‬‬
‫‪ .3‬حوسبة العمميات اإلدارية وتدريب المو َ‬
‫ٍ‬
‫خدمات ومنتجات الجمعية‪.‬‬ ‫تصميـ قاعدة بيانات مصنفة بالفئات المستفيدة مف‬ ‫‪.4‬‬
‫ُ‬

‫‪61‬‬
 ‫‪ ‬برامج العمل المطموبة ‪:‬‬

‫الهدف األول ‪:‬‬

‫الهدف‪ 1.1‬إعادة بناء الهيكمية اإلدارية والوصف الوظيفي لمعاممين‬

‫الجدول الزمني‬
‫مؤشرات األداء‬ ‫التكمفة‬ ‫إلى‬ ‫من‬ ‫جهة التنفيذ‬ ‫األنشطة‬

‫سجؿ اجتماعات الييئة‬ ‫‪$250‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫تحديد الصالحيات والمياـ الممقاة عمى عاتؽ اإلدارة خبير متخصص‬
‫العامة‬ ‫بموجب اإلطار القانوني‪.‬‬
‫محضر اجتماع سجؿ‬ ‫‪$250‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫حصر عدد الموظفيف الدائميف المطموبيف لتنفيذ كؿ خبير متخصص‬
‫أسماء أعضاء الييئة‬ ‫واحدة مف المياـ‪.‬‬
‫اإلدارية‬
‫وصؼ وظيفي لكؿ ميمة‬ ‫‪$250‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫تحديد مستوى الميارات والخبرات المطموبة لتنفيذ كؿ خبير متخصص‬
‫مطموبة‬ ‫ميمة‪.‬‬
‫الييكمية اإلدارية وتتضمف‬ ‫‪$250‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫المياـ خبير متخصص‬ ‫حسب‬ ‫اإلدارية‬ ‫الييكمية‬ ‫بناء‬ ‫إعادة‬
‫وحدة خاصة بالجودة‬ ‫والصالحيات التي تـ تحديدىا‪.‬‬
‫وأخرى خاصة بالموارد‬
‫البشرية‬
‫محضر اجتماع يمخص‬ ‫‪$250‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫قسـ شؤوف الموظفيف‬ ‫تحديد احتياجات الجمعية مف الموارد البشرية‪.‬‬
‫االحتياجات‬
‫دليؿ الوصؼ الوظيفي‬ ‫‪$250‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫تحديد وكتابة الوصؼ الكامؿ لكؿ وظيفة معتمدة في قسـ شؤوف الموظفيف‬
‫والمسئوليات والحسابات‬ ‫المؤسسة وبياف الواجبات‬
‫الخاصة بالوظيفة‪.‬‬
‫‪ 2‬ورش عمؿ مع موظفي‬ ‫‪$100‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫تنظيـ ورش عمؿ مع موظفي الجمعية لممناقشة في قسـ شؤوف الموظفيف‬
‫المؤسسة ومحاضر‬ ‫المياـ الوظيفية والييكمية اإلدارية وصالحيات‬
‫اجتماع بما ورد بيا‪.‬‬ ‫الموظفيف وأىمية تطبيقيا والعمؿ بيا‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫الهدف الثاني ‪:‬‬

‫الهدف ‪ 1.2‬إعداد دليل لمعمميات اإلدارية‬

‫الجدول الزمني‬
‫مؤشرات األداء‬ ‫التكمفة‬ ‫إلى‬ ‫من‬ ‫جهة التنفيذ‬ ‫األنشطة‬
‫كتيب سياسات الجمعية‬ ‫‪$250‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫تجميع المعمومات الخاصة بالعمميات اإلدارية التي تتـ خبير متخصص‬
‫والذي يحتوي عمى‬ ‫داخؿ الجمعية‪.‬‬
‫خطوط العمؿ الرئيسية‬
‫اعتماد دليؿ معايير‬ ‫‪$250‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫خبير متخصص‬ ‫وضع المعايير وضبط جودة لمعمميات اإلدارية ‪.‬‬
‫الجودة‬
‫مسودة لشكؿ العمميات‬ ‫‪$200‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫تشكيؿ العمميات طبقاً لمييكؿ التنظيمي الجديد مجمس اإلدارة‬
‫اإلدارية الموضوعة‬ ‫وتصنيفيا حسب نوعيا حسب اإلدارات والدوائر‪.‬‬
‫دليؿ موثؽ بالعمميات‬ ‫‪$200‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫توثيؽ العمميات اإلدارية لجميع الوحدات والدوائر سكرتير كؿ دائرة وقسـ ‪2012‬‬
‫لكؿ إدارة وكؿ دائرة‬ ‫واإلدارات‪.‬‬
‫يحوي قوانيف وىياكؿ‬
‫تنظيمية واضحة‬
‫ومناسبة‬

‫الهدف الثالث ‪:‬‬

‫الهدف ‪ 1.3‬حوسبة العمميات اإلدارية وتدريب الموظفين عمى التعامل معها الكترونيا‬
‫الجدول الزمني‬
‫مؤشرات األداء‬ ‫التكمفة‬ ‫إلى‬ ‫من‬ ‫جهة التنفيذ‬ ‫األنشطة‬
‫برنامج حاسوب‬ ‫‪$500‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫مطور برامج‬ ‫إنشاء البرامج المحوسبة بما يتفؽ مع طبيعة العمؿ ‪.‬‬
‫لمعمميات اإلدارية‬
‫سجؿ يحتوي عمى‬ ‫‪$300‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫تكويف فريؽ عمؿ مف الجمعية لمساعدة المبرمج في اإلدارة العميا‬
‫المعمومات التي تـ‬ ‫أي معمومات يرغب في الحصوؿ عمييا‪.‬‬
‫تزويدىا لممبرمج‬
‫دورة تدريبية حوؿ النظـ‬ ‫‪$200‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫مطور برامج‬ ‫إجراء عمميات التدريب عمى النظـ الحديثة ‪.‬‬
‫المحوسبة الجديدة‬
‫دليؿ محوسب لكؿ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫المعنيوف ‪2012‬‬ ‫الموظفوف‬ ‫إجراء عممية التخزيف الدوري لمبيانات ‪.‬‬
‫نظاـ‬ ‫والذيف تـ تدريبيـ‬
‫شبكة معمومات داخمية‬ ‫‪$300‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫شبؾ البرامج اإلدارية والمالية والفنية مع بعضيا مطور برامج‬

‫‪62‬‬
 ‫البعض ‪.‬‬
‫عقود واتفاقيات مع‬ ‫‪$200‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫إنشاء العالقات المينية مع شركات الحاسوب والبرمجة العالقات العامة‬
‫الشركات المعنية‬ ‫لمتعرؼ عمى آخر المستجدات التي مف شأنيا التطوير‬
‫واالستفادة منيا عند الحاجة‬

‫‪63‬‬
 ‫النتائج والتوصيات‬

‫النتائج‪:‬‬

‫‪ ‬وجود ضعؼ بشكؿ عاـ في واقع التخطيط االستراتيجي لدى منظمات المجتمع المدني‬
‫في مدينة غزة يحوؿ دوف المساىمة في نماء المؤسسات وتحقيقيا ألىدافيا المرجوة وذلؾ‬
‫لمجموعة مف المعوقات ‪:‬‬

‫‪ ‬أف نسبة ‪ %75‬مف منظمات المجتمع المدني لدييا خطة إستراتيجية ‪ % 3775 ،‬منيا‬
‫تعتمد التحميؿ الرباعي ‪ swot analysis‬والذي يقوـ عمى تحديد نقاط القوة والضعؼ‬
‫والمخاطر والفرص المتاحة لممنشاة ‪.‬‬

‫‪ %3775 ‬منيا فقط اعتمدت مؤشرات التميز والجودة في تخطيطيا االستراتيجي بسبب‬
‫وجود خبراء مطمعيف اعدوا الخطة ‪.‬‬

‫‪ %51 ‬مف مؤسسات المجتمع المدني ال يتـ تطبيؽ بنود خططيا االستراتيجة بشكؿ كامؿ‬
‫‪ .‬كما أف المتابعة لدييـ تتـ بشكؿ ضعيؼ وعشوائي ويعود السبب قي ذلؾ إلى ضعؼ‬
‫التخطيط االستراتيجي لدييـ وعدـ جدية التحميؿ الرباعي إف وجد ‪ ،‬وضعؼ اإلمكانات‬
‫المالية والبشرية المؤىمة ‪.‬‬

‫‪ %75 ‬مف المنظمات المجتمعية تعتمد استراتيجيات لخطط قديمة وتكرر مف بنودىا ما‬
‫تـ إثبات نجاحو في أعواـ ماضية دوف الوقوؼ عمى جوانب القوة والضعؼ المستحدثة‬
‫لممنظمة‪.‬‬

‫‪ %3775‬مف منظمات المجتمع المدني ينعكس لدييا التخطيط اإلستراتيجي بنسبة( ‪81‬‬ ‫‪‬‬
‫– ‪) %91‬عمى أداء العامميف فييا‪ ،‬بينما ‪ %0275‬منيا انعكاس التخطيط االستراتيجي‬
‫لدييا عمى أداء العامميف فييا ما نسبتو (‪ )%51 -41‬ويرجع السبب في ذلؾ إلى ضعؼ‬
‫التمويؿ وضعؼ التخطيط إلعداد وتصميـ برامج تستيدؼ بناء وتطوير قدرات العامميف‬
‫واالرتقاء بأداء الموظفيف‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫‪ %25 ‬مف منظمات المجتمع المدني تقوـ بدراسة ومقارنة ألىداؼ المحققة مع األىداؼ‬
‫المثبتة في الخطة اإلستراتيجية مف خالؿ إتباع وسائؿ متعددة في مرحمة التقييـ‬
‫المؤسسي ‪.‬‬

‫التوصيات ‪:‬‬

‫‪ ‬نشر ثقافة أىمية تطوير قدرات المؤسسة لجمب التمويؿ الالزـ إلعداد وتنفيذ وتطوير‬
‫برامجيا وخططيا مف خالؿ إعداد فريؽ متخصص مؤىؿ في كتابة مقترحات المشاريع‬
‫وتقييـ المشاريع المنفذة واعداد الخطة اإلستراتيجية المستقبمية وانشاء العالقات مع‬
‫الجيات المانحة ‪.‬‬
‫‪ ‬اعتماد نظاـ التحميؿ الرباعي الصحيح القائـ عمى دراسة واقع وحقيقة نقاط القوة‬
‫والضعؼ وطبيعة التيديدات والفرص المتاحة في كؿ مرة يتـ فييا إعداد الخطة‬
‫اإلستراتيجية نظ ار لتغير البيئة والزماف ‪.‬‬
‫‪ ‬التأكيد عمى استخداـ مؤشرات التميز في عممية التخطيط وتوعية المؤسسات ألىميتيا في‬
‫تحسيف األداء‪.‬‬
‫‪ ‬اعتماد التعديالت الواردة في توصيات الفرؽ المشاركة وفقاً لمنموذج المرفؽ‪.‬‬
‫‪ ‬توضيح بعض المفاىيـ الواردة في الدليؿ وادراجيا ضمف قائمة المفاىيـ والمصطمحات‬
‫األساسية ‪.‬‬
‫‪ ‬التأكيد عمى تبني المعايير المقترحة مف الباحثتاف وتطبيقيا في الجامعات الفمسطينية‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة اىتماـ منظمات المجتمع المدني بتطوير قدرات كوادرىا البشرية في مجاؿ التخطيط‬
‫االستراتيجي مف خالؿ البرامج التدريبية الالزمة لذلؾ‬
‫‪ ‬لفت انتباه المنظمات األىمية إلى أىمية عممية متابعة ومراقبة تطبيؽ بنود الخطة‬
‫اإلستراتيجية بشكؿ صحيح يضمف تصحيح الخطأ ومقارنة النتائج الواقعية بما تـ‬
‫التخطيط لو واعتماد التعديالت في الخطة الجديدة ‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫المراجع‬

‫‪ ‬مركز تطوير المؤسسات األىمية الفمسطينية (‪ . )2118‬دليؿ التخطيط االستراتيجي ‪.‬‬

‫‪ ‬الدجني ‪ ،‬د‪ .‬إياد (‪ . )2100‬اإلدارة اإلستراتيجية والتخطيط االستراتيجي‬
‫‪ ‬ائتالؼ مؤسسة الشرؽ األدنى ‪ -‬األردف‪ ، )2115( ،‬دليؿ إعداد التخطيط‬
‫االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ ‬الكرخي ‪ ،‬الدكتور مجيد ( ‪ . )2119‬التخطيط االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ ‬مكي ‪ ،‬ماىر(‪ )2119‬إعداد خطة إستراتيجية لممنظمات غير الحكومية ‪ .‬بحث‬
‫مقدـ لمجامعة اإلسالمية‪.‬‬
‫‪ ‬زياد ‪ ،‬مسعد (‪ . )2117‬إدارة الجودة الشاممة في المؤسسات التربوية التعميمية‬
‫‪/1/71http://www.diwanalarab.com/spip.php?article9024‬‬
‫‪1177‬‬
‫‪ ‬العايدي ‪ .‬د‪ .‬حاتـ (‪ . )2119‬نموذج المؤسسة األوروبية إلدارة الجودة لمتميز‬
‫(‪ ، )EFQM‬الجامعة اإلسالمية – غزة‪.‬‬

‫‪ ‬إدارة الجودة واالعتماد األكاديمي ‪ ،‬مؤشرات األداء الرئيسية في التعميـ العالي ‪.‬‬
‫جامعة اإلماـ محمد بف سعود اإلسالمية‪.‬‬

‫‪ ‬عالـ‪ ،‬رجاء محمود ( ‪ . ) 2101‬مناىج البحث في العموـ النفسية والتربوية ‪ ،‬ط ‪5‬‬
‫‪ .‬القاىرة ‪ :‬دار النشر لمجامعات ‪.‬‬
‫‪ ‬األغا‪ ،‬إحساف (‪ .)2110‬منيج البحث البنائي في البرامج التربوية المقترحة‬
‫لممستقبؿ‪ .‬الطبعة األولى‪ .‬غزة‪ :‬دار المقداد لمطباعة‪ .‬فمسطيف‪.‬‬
‫‪ ‬بروشور مؤسسة البيت الصامد‪.‬‬

‫‪:‬‬ ‫فمسطيف‬ ‫في‬ ‫االىميو‬ ‫المنظمات‬ ‫بيانات‬ ‫‪ ‬قاعدة‬

‫‪http://www.mongoa.gov.ps/Arabic/NGODIR/GAZA.htm‬‬
‫‪12/8/2011‬‬

‫‪2100/3/0‬‬ ‫الموقع االلكتروني لمبيت الصامد ‪/http://www.assamed.org :‬‬ ‫‪‬‬

‫‪66‬‬
 ‫المالحق‬

‫ممحؽ رقـ (‪: )1‬‬

‫‪ .1‬المجموعة البؤرية‬

‫التخصص‬ ‫االسم‬ ‫م‪.‬‬

‫منسؽ الجودة األكاديمية ‪ /‬الجامعة اإلسالمية‬ ‫محمدفابؽ عزيز‬ ‫‪.0‬‬

‫رئيس مجمس اإلدارة – الييئة األىمية لرعاية األسرة ‪ /‬الجامعة‬ ‫ميسرة عطية القيشاوي‬ ‫‪.2‬‬

‫اإلسالمية‬

‫مساعد مدير الشئوف اإلدارية ‪ /‬الجامعة اإلسالمية‬ ‫عرفات أبو جري‬ ‫‪.3‬‬

‫منسؽ ضماف جودة ‪ /‬الجامعة اإلسالمية‬ ‫نسريف سالـ‬ ‫‪.4‬‬

‫مدير الشئوف اإلدارية ‪ /‬الجامعة اإلسالمية‬ ‫عادؿ منصور الموح‬ ‫‪.5‬‬

‫رئيس التدريب والتطوير – وحدة الجودة ‪ /‬الجامعة اإلسالمية‬ ‫جبر عمي أبو صبحو‬ ‫‪.6‬‬

‫جدوؿ (‪ :)1‬المشاركوف في ورشة عمؿ " التخطيط باستخداـ مؤشرات التميز " (المجموعة البؤرية)‬

‫‪67‬‬
 ‫‪ 1.1‬محضر ورشة عمل " التخطيط باستخدام مؤشرات التميز "‬

‫اليوـ‪ :‬األحد‬

‫التاريخ‪2011/7/24 :‬‬

‫المكاف‪ :‬قاعة ‪ 216‬مبنى التعميـ المستمر – الجامعة اإلسالمية‬

‫الساعة‪1 - 11 :‬‬

‫الحضور‪:‬‬

‫محمد فابؽ عزيز‬ ‫‪.0‬‬

‫ميسرة عطية القيشاوي‬ ‫‪.2‬‬

‫عرفات أبو جري‬ ‫‪.3‬‬

‫نسريف سالـ‬ ‫‪.4‬‬

‫عادؿ منصور الموح‬ ‫‪.5‬‬

‫جبر عمي أبو صبحو‬ ‫‪.6‬‬

‫جدوؿ (‪ :)2‬الحضور‬

‫‪ 2.3‬وقائع الورشة‬

‫عرضت الباحثتاف ىدؼ البحث ومشكمتو‪ ،‬ووضح لمسادة الحاضريف أف ىدؼ الورشة‬
‫سيركز عمى مناقشة معايير ومؤشرات التميز المؤسسي لالعتماد والجودة في إعداد الخطط‬
‫اإلستراتيجية ‪ ،‬وقدـ لممشاركيف محاور النقاش حيث تـ تقسيـ المشاركيف إلى مجموعتيف‪ ،‬وذلؾ‬
‫لتتولى كؿ مجموعة مؤشريف مف المؤشرات تناقشيا ‪:‬‬

‫‪68‬‬
 ‫‪ - 0‬الحكـ واإلدارة‬
‫‪ - 2‬النطاؽ المؤسسي‪.‬‬
‫‪ - 3‬كفاءة األداء المؤسسي‬
‫‪ - 4‬الموارد المؤسساتية والخدمات‬
‫‪ - 5‬الجودة والتطوير‪.‬‬
‫وتـ توزيع السادة المشاركيف عمى النحو التالي‪:‬‬

‫السادة المشاركين‬ ‫المحور‬

‫محمد فابؽ عزيز‬ ‫الحكـ واإلدارة‬

‫ميسرة عطية القيشاوي‬ ‫الموارد المؤسساتية والخدمات‬
‫عرفات أبو جري‬
‫نسريف سالـ‬ ‫النطاؽ المؤسسي‪.‬‬
‫عادؿ منصور الموح‬ ‫كفاءة األداء المؤسسي‬
‫جبر عمي أبو صبحو‬ ‫الجودة والتطوير‬
‫جدوؿ (‪ :)3‬توزيع المحاور عمى المجموعات‬

‫وتركت المجموعات لمنقاش لفترة ‪ 31‬دقيقة‪،‬وذلؾ إلتاحة المجاؿ لممجموعتيف لإلطالع عمى‬
‫المؤشر ومتطمباتو و دراستيا ‪.‬‬

‫‪ 2.4‬عرض مناقشة المجموعات ورفع التوصيات‬

‫المجموعة األولى‪:‬‬

‫محور ‪ :‬الحكم واإلدارة‬

‫قاـ األستاذ ‪ /‬محمد فابؽ عزيز ممثالً عف مجموعتو بمناقشة المؤشر األوؿ والمؤشر الرابع‬
‫وما يتبع كؿ مؤشر مف بنود‪.‬‬

‫بالنسبة لالقتراحات التي قدمتيا المجموعة‪:‬‬

‫‪ .1‬الحكم واإلدارة‪:‬‬
‫تعديؿ البند األوؿ‬

‫‪69‬‬
 ‫تفاعؿ القيادة مع العامميف ودعميـ‪.‬‬
‫إلى ‪ :‬تفاعؿ اإلدارة العميا مع العامميف ودعميـ ‪.‬‬
‫تعديؿ البند الثاني ‪ :‬وجود سياسات واضحة ومحددة لمتحفيز واالستقطاب‪.‬‬
‫إلى ‪ :‬وجود أدوات واضحة ومحددة لمتحفيز واالستقطاب‪.‬‬
‫تعديؿ البند الثالث ‪ :‬مشاركة القادة بصفة شخصية في ضماف تطوير وتطبيؽ نظاـ اإلدارة‬
‫لممؤسسة وتحسينو باستمرار‪.‬‬
‫إلى ‪ :‬مشاركة اإلدارة العميا في ضماف تطوير وتطبيؽ نظاـ اإلدارة السميمة لممؤسسة وتحسينو‬
‫باستمرار‪.‬‬
‫تعديؿ البند الرابع ‪ :‬وجود دراسة احتياجات شاممة تضمف إكساب الموارد البشرية ميارات متنوعة‬
‫إلى ‪ :‬تأىيؿ الكوادر البشرية بما يمزـ مف ميارات ‪.‬‬
‫تعديؿ البند الخامس ‪ :‬أنظمة وقوانيف وىياكؿ تنظيمية واضحة ومناسبة‪.‬‬
‫إلى ‪ :‬وجود أنظمة وقوانيف وىياكؿ تنظيمية واضحة ومناسبة‪.‬‬
‫تعديؿ البند السادس ‪ :‬ممارسات عادلة في اختيار األفراد وترقيتيـ‪.‬‬
‫إلى ‪ :‬وجود ممارسات عادلة في اختيار األفراد وترقيتيـ‪.‬‬
‫تعديؿ البند السابع ‪ :‬الشفافية والوضوح في اختيار القيادة‪.‬‬
‫إلى ‪ :‬الشفافية والوضوح في اختيار اإلدارة العميا ومجمس اإلدارة‪.‬‬
‫تعديؿ البند الثامف‪ :‬وجود أدلة موثقة توضح قواعد واجراءات العمؿ‪.‬‬
‫إلى ‪ :‬وجود نظاـ إداري يحكـ وينظـ العمميات اإلدارية المختمفة في المؤسسة ‪.‬‬
‫تعديؿ البند التاسع ‪ :‬كفاية الموظفيف المؤىميف لتقديـ ما يمزـ مف الخدمات‪.‬‬
‫إلى ‪ :‬توفر العدد الالزـ مف المرىميف لتقديـ ما يمزـ مف الخدمات‪.‬‬
‫إعادة صياغة البند األخير ‪ :‬مصداقية النظـ الحالية المستخدمة في تقييـ العامميف‪.‬‬
‫إلى ‪ :‬وجود نظاـ تقييـ دوري واضح يمتزـ بمعايير الجودة ‪.‬‬

‫‪ .3‬محور ‪ :‬الموارد المؤسساتية والخدمات‬

‫المؤشر الرابع ‪ :‬الموارد المؤسساتية والخدمات ‪:‬‬

‫إلغاء البند األوؿ ‪ :‬وجود برامج لتنمية القدرات‪.‬‬
‫اإلبقاء عمى البند الثاني ‪ :‬وجود رضا وظيفي لدى العامميف‪.‬‬
‫اإلبقاء عمى البند الثالث ‪ :‬تنوع الكفاءات لدى المؤسسة‪.‬‬
‫تعديؿ البند الرابع ‪ :‬نسبة المتدربيف والمتطوعيف في المؤسسة‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫إلى ‪ :‬إقباؿ المتدربيف والمتطوعيف عمى المؤسسة‪.‬‬
‫تعديؿ البند الخامس ‪ :‬خطة متكاممة لتدريب جميع العامميف‪.‬‬
‫إلى ‪ :‬وجود خطة متكاممة ممنيجة لتدريب كافة العامميف‪.‬‬
‫إعادة صياغة البند السادس ‪ :‬اتخاذ إجراءات تصحيحية لمعالجة أية ممارسات غير واضحة‪.‬‬
‫إلى ‪ :‬وجود نظاـ رقابي فاعؿ لمعالجة أية ممارسات غير واضحة‪.‬‬
‫تعديؿ البند السابع‪ :‬مستوى ظروؼ العمؿ وفقاً لمتطمبات الوظيفة مف حيث مالئمة أماكف العمؿ‬
‫والتجييزات والمناخ الصحي ووسائؿ االتصاؿ المتاحة‪.‬‬
‫إلى ‪ :‬مالئمة ظروؼ العمؿ وفقاً لمتطمبات الوظيفة مف حيث مناسبة أماكف العمؿ والتجييزات‬
‫والمناخ الصحي ووسائؿ االتصاؿ المتاحة‪.‬‬
‫إلغاء البند الثامف ‪ :‬كفاية و مالئمة المباني لألنشطة المختمفة‪.‬‬
‫اإلبقاء عمى البند التاسع ‪ :‬التقييـ الدوري لحالة المباني والمعدات والصيانة الوقائية‪.‬‬
‫تعديؿ البند العاشر ‪ :‬توظيؼ المؤسسة لمواردىا وامكاناتيا لتحقيؽ أىدافيا بشكؿ فعاؿ‪.‬‬
‫إلى ‪ :‬استخداـ المؤسسة لمواردىا وامكاناتيا بشكؿ امثؿ لتحقيؽ الفعالية‪.‬‬
‫إعادة صياغة البند الحادي عشر ‪ :‬خضوع إجراءات تحديد الموارد المالية واستخداماتيا لمتقييـ‬
‫الدوري المنتظـ‪.‬‬
‫إلى ‪ :‬وجود نظاـ رقابة مالية دوري ‪.‬‬
‫تعديؿ البند الثاني عشر ‪ :‬تبني المؤسسة لنظاـ محاسبي يعتمد المبادئ المحاسبية المتعارؼ‬
‫عمييا‪.‬‬
‫إلى ‪ :‬اعتماد المؤسسة لنظاـ محاسبي يعتمد المبادئ المحاسبية المتعارؼ عمييا‪.‬‬
‫تعديؿ البند الثالث عشر ‪ :‬متابعة فاعمية الخدمات بشكؿ دوري مف خالؿ استطالعات آلراء‪.‬‬
‫إلى ‪ :‬تقييـ فاعمية الخدمات بشكؿ دوري آلراء المستفيديف ‪.‬‬
‫تعديؿ البند األخير ‪ :‬وجود تحسينات واضحة عمى مكونات وبرامج وامكانات المؤسسة‪.‬‬
‫إلى ‪ :‬وجود تحسينات مستمرة عمى مكونات وبرامج وامكانات المؤسسة‬
‫المجموعة الثانية ‪:‬‬

‫قاـ األستاذ ‪ /‬محمد فابؽ عزيز ممثالً عف مجموعتو بمناقشة المؤشر الثاني والمؤشر الثالث‬
‫والمؤشر الخامس وما يتبع كؿ مؤشر مف بنود‪.‬‬

‫بالنسبة لالقتراحات التي قدمتيا المجموعة‪:‬‬

‫‪70‬‬
 ‫محور النطاق المؤسسي ‪:‬‬
‫أوال‪ :‬خدمة المجتمع ‪:‬‬
‫تعديؿ البند األوؿ ‪ :‬وجود خطط باحتياجات وتوقعات المجتمع‪.‬‬
‫إلى ‪ :‬وجود خطط بناء عمى احتياجات المجتمع‪.‬‬
‫تعديؿ البند الثاني ‪ :‬إدارة عالقات الشراكات مع ممثمي المجتمع والمجتمع والمحمي‪.‬‬
‫إلى ‪ :‬إدارة عالقات الشراكات مع مؤسسات المجتمع المختمفة ‪.‬‬
‫تعديؿ البند الثالث ‪ :‬توجيو أفضؿ لمبرامج المقدمة لتطوير أداء الخدمة وتنوعيا‪.‬‬
‫إلى ‪ :‬التحسيف المستمر لمبرامج المقدمة بما يكفؿ تطوير أداء الخدمة وتنوعيا‪.‬‬
‫اإلبقاء عمى البند الرابع ‪ :‬إتاحة موارد المؤسسة وخدماتيا وامكاناتيا لخدمة أفراد المجتمع‬
‫ومؤسساتو‪.‬‬
‫اإلبقاء عمى البد الخامس ‪ :‬المساىمة في بناء منظومة متكاممة مف الخدمات المقدمة حسب‬
‫احتياجات المستفيديف ‪.‬‬
‫إعادة صياغة البند السادس ‪ :‬تأثير المؤسسة في ثقافة المجتمع ‪.‬‬
‫إلى ‪ :‬مساىمة المؤسسة في التأثير في ثقافة المجتمع ‪.‬‬
‫اإلبقاء عمى البند السابع ‪ :‬إسياـ المؤسسة في حماية البيئة والحفاظ عمييا‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬العالقات الخارجية والشراكات ‪:‬‬
‫اإلبقاء عمى البند األوؿ ‪ :‬وجود إستراتيجية واضحة لالرتقاء بسمعة المؤسسة والحفاظ عمييا‪.‬‬
‫إلغاء البند الثاني ‪ :‬وجود برامج تقدميا المؤسسة لتحسيف سمعتيا‪.‬‬
‫إلغاء البند الثالث ‪ :‬استجابة المؤسسة لممتطمبات االجتماعية و االقتصادية لممجتمع‪.‬‬
‫إعادة صياغة البند الرابع ‪ :‬حضور المؤسسة في اإلعالـ ‪.‬‬
‫إلى ‪ :‬المحافظة عمى الحضور اإلعالمي لممؤسسة‪.‬‬
‫تعديؿ البند الخامس ‪ :‬وجود نشرات تعريفية بعدة لغات‪.‬‬
‫إلى ‪ :‬إصدار نشرات تعريفية بعدة لغات عف المؤسسة ودورىا في خدمة المجتمع ‪.‬‬
‫تعديؿ البند السادس ‪ :‬إسيامات ممموسة في أنشطة عممية محمياً أو إقميمياً أو دولياً‪.‬‬
‫إلى ‪ :‬الحرص عمى تقديـ إسيامات ممموسة في أنشطة عممية محمياً أو إقميمياً أو دولياً‪.‬‬
‫اإلبقاء عمى البند السابع ‪ :‬مشاركة المؤسسة في مشروعات بحثية ممولة مف مؤسسات دولية‪.‬‬
‫تعديؿ البند الثامف ‪ :‬وجود اتفاقات تعاوف مفعمة مع مؤسسات محمية ودولية‪.‬‬
‫إلى ‪ :‬وجود اتفاقات تعاوف مفعمة مع مؤسسات دولية‪.‬‬
‫تعديؿ البند التاسع ‪ :‬قياـ المؤسسة بالتنظيـ والمشاركة في المؤتمرات والندوات واألنشطة المحمية‬
‫أو الدولية‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫إلى ‪ :‬قياـ المؤسسة بالمشاركة وتنظيـ المؤتمرات والندوات واألنشطة المحمية أو الدولية‪.‬‬
‫إعادة صياغة البند العاشر ‪ :‬مشاركة أعضاء المؤسسة في ىيئات دولية داعمة‪.‬‬
‫إلى ‪ :‬العضوية في المؤسسات والييئات الدولية الداعمة ‪.‬‬
‫محور ‪ :‬كفاءة األداء المؤسسي‬
‫تعدٌل البند ألول ‪ :‬تصمٌم وإدارة العملٌات بشكل نظامً‬

‫إلى ‪ :‬تصمٌم وإدارة العملٌات اإلدارٌة‬

‫تعدٌل البند الثانً ‪ :‬حوسبة متكاملة‪.‬‬

‫إلى ‪ :‬حوسبة متكاملة للعملٌات اإلدارٌة ‪.‬‬

‫تعدٌل البند الثالث ‪ :‬نظم معلومات تدعم اتخاذ القرار‪.‬‬

‫إلى ‪ :‬تصمٌم نظم معلومات تدعم اتخاذ القرار‪.‬‬

‫إعادة صٌاغة البند الرابع ‪ :‬تحسٌن العملٌات‪ ,‬عند الحاجة‪,‬باستخدام أفضل الممارسات‪.‬‬

‫إلى ‪ :‬التحسٌن المستمر للعملٌات اإلدارٌة ‪.‬‬

‫اإلبقاء على البند الخامس ‪ :‬كفاٌة الموارد المالٌة‪.‬‬

‫إعادة صٌاغة البند السادس ‪ :‬استثمار أفضل وتحقٌق دخل مستقر ٌضمن استمرار المؤسسة‪.‬‬

‫إلى ‪ :‬ضمان دٌمومة المشروع من خالل االستثمار األفضل بما ٌضمن استمرار المؤسسة‪.‬‬

‫تعدٌل البند السابع ‪ :‬برنامج كامل لدى المؤسسة إلدارة المخاطر‪.‬‬

‫إلى ‪ :‬إعداد خطة متكاملة إلدارة المخاطر ‪.‬‬

‫إلغاء البند الثامن ‪ :‬ضمان المؤسسة الستقرارها المالً‪.‬‬

‫إعادة صٌاغة البند األخٌر ‪ :‬اإلجراءات التً تحكم عملٌة تقدٌم المساعدة واضحة وشفافة‬

‫إلى ‪ :‬وضوح شفافٌة اإلجراءات التً تحكم عملٌة تقدٌم المساعدة‬

‫محور الجودة والتطوير ‪:‬‬

‫اإلبقاء على البند األول ‪ :‬تتضمن هٌكلٌة المؤسسة وحدة خاصة بالجودة‬

‫إعادة صٌاغة البند الثانً ‪ :‬مدى مشاركة العاملٌن فً المؤسسة فً عملٌات الجودة‬

‫إلى ‪ :‬حرص المؤسسة على إشراك العاملٌن فً عملٌات الجودة‬

‫تعدٌل البند الثالث ‪ :‬تتوفر لدى المؤسسة سٌاسات وأنظمة تدعم عملٌات التقٌٌم المؤسسً‬

‫‪73‬‬
 ‫إلى ‪ :‬وجود سٌاسات وأنظمة تدعم عملٌات التقٌٌم المؤسسً فً المؤسسة‬

‫اإلبقاء على البند الرابع ‪ :‬تتم عملٌة التقٌٌم الذاتً لألداء ككل للمؤسسة بصفة مستمرة‪.‬‬

‫اإلبقاء على البند الخامس ‪ :‬توفر المؤسسة الموارد الكافٌة لعملٌة التطوٌر المؤسسً‪.‬‬

‫اإلبقاء على البند السادس ‪ٌ :‬تم استخدام نتائج استطالع الرأي واستبانات قٌاس الرضا فً عملٌة‬
‫تحسٌن األداء‪.‬‬

‫تعدٌل البند السابع ‪ :‬عملٌات نظامٌة ممنهجة وسهلة‪.‬‬

‫إلى ‪ :‬وجود عملٌات نظامٌة ممنهجة وسهلة‪.‬‬

‫تعدٌل البند الثامن ‪ :‬وجود نظام لقٌاس وضبط الجودة‪.‬‬

‫إلى ‪ :‬وجود معاٌٌر لقٌاس وضبط الجودة ‪.‬‬

‫تعدٌل البند التاسع ‪ :‬وجود أثر ملموس فً المستوى المنظور‪.‬‬

‫إلى ‪ :‬وجود أثر ملموس فً المدى الزمنً ‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫ممحق (‪:)2‬‬

‫نموذج تحكيم‬

‫المحترـ‬ ‫السيد ‪ /‬د‪................................................................. .‬‬

‫تقوـ الباحثتاف بعمؿ دراسة حوؿ واقع التخطيط االستراتيجي باستخداـ مؤشرات التميز في غزة ‪،‬‬
‫و الذي ييدؼ إلى تعرؼ واقع التخطيط االستراتيجي في مؤسسات المجتمع المدني وكيفية‬
‫صياغة الخطط االستراتيجية باستخداـ مؤشرات التميز ‪ ،‬وستجيب بطاقة المقابمة عف أحد أسئمة‬
‫الد ارسة وىو ما واقع التخطيط االستراتيجي بمؤسسات المجتمع المدني في مدينة غزة ‪.‬‬

‫الرجاء مف سيادتكـ التعميؽ باإلضافة أو الحذؼ أو التعديؿ عمى األسئمة المرفقة في نموذج‬
‫البطاقة الستخدامو في المقابمة ‪.‬‬

‫بطاقة المقابلة‬

‫‪- 1‬ىؿ يوجد لديكـ خطة إستراتيجية متبعة في الجمعية ؟‬

‫بناء عمى تحميؿ منيجي (التحميؿ الرباعي مثال)؟‬
‫‪- 2‬ىؿ يتـ صياغة الخطة ً‬
‫‪- 3‬ىؿ تستند الخطة اإلستراتيجية في تصميميا عمى مؤشرات الجودة والتميز العالمية ؟‬
‫‪- 4‬ىؿ يتـ تطبيؽ بنود الخطة اإلستراتيجية ومتابعتيا مف قبؿ اإلدارة العميا ؟‬
‫‪- 5‬ىؿ ىناؾ تطوير دوري لمخطة اإلستراتيجية الخاصة بالجمعية كؿ ‪ 5-3‬سنوات ؟‬
‫‪ - 6‬ىؿ يوجد انعكاس لمتخطيط االستراتيجي عمى نماء و قدرات و أداء العامميف في الجمعية‬
‫؟‬

‫‪75‬‬
 ‫‪.1‬لجنة التحكيم ‪:‬‬

‫التخصص‬ ‫االسم‬

‫عمادة التخطيط والتطوير‬ ‫أماني المقادمة‬ ‫‪.0‬‬

‫رئيس مجمس اإلدارة – الييئة األىمية لرعاية‬ ‫ميسرة عطية القيشاوي‬ ‫‪.2‬‬
‫األسرة ‪ /‬الجامعة اإلسالمية‬

‫مساعد مدير الشئوف اإلدارية ‪ /‬الجامعة‬ ‫عرفات أبو جري‬ ‫‪.3‬‬

‫اإلسالمية‬

‫جدوؿ رقـ(‪ : )0‬أعضاء لجنة التحكيـ‬

‫‪.2‬األسئمة بعد تعديالت المجنة ‪:‬‬

‫‪.1‬ىؿ يوجد لديكـ خطة إستراتيجية متبعة في الجمعية ؟‬

‫‪.2‬ىؿ تستند الخطة اإلستراتيجية في تصميميا عمى مؤشرات الجودة والتميز العالمية ؟‬

‫‪.3‬ىؿ يتـ تطبيؽ بنود الخطة اإلستراتيجية ومتابعتيا مف قبؿ اإلدارة العميا؟‬

‫‪ .4‬ىؿ ىناؾ إعداد لخطة إستراتيجية جديدة مطورة خاصة بالجمعية كؿ ( ‪ )5 -3‬سنوات ؟‬

‫‪ 5‬ىؿ يوجد انعكاس لمتخطيط االستراتيجي عمى أداء العامميف في الجمعية ؟‬

‫‪.6‬ىؿ يتـ دراسة النتائج ومقارنتيا مع األىداؼ المثبتة في الخطة اإلستراتيجية؟‬

‫‪76‬‬
 ‫‪.3‬المؤسسات التي خضعت لألسئمة ‪:‬‬

‫عنها‬ ‫المؤسسة‬

‫رئيس مجمس اإلدارة‬ ‫جمعية البيت الصامد‬ ‫‪.1‬‬

‫رئيس مجمس اإلدارة‬ ‫الجمعية الوطنية لمديمقراطية والقانوف‬ ‫‪.2‬‬

‫رئيس مجمس اإلدارة‬ ‫جمعية التيسير لمزواج‬ ‫‪.3‬‬

‫رئيس مجمس اإلدارة‬ ‫جمعية الرعاية واالرتقاء الفمسطينية "فجر"‬ ‫‪.4‬‬

‫رئيس مجمس اإلدارة‬ ‫جمعية الشابات المسممات‬ ‫‪.5‬‬

‫رئيس مجمس اإلدارة‬ ‫شركة دار اليندسة – استشارات ىندسية وتصميـ‬ ‫‪.6‬‬

‫رئيس مجمس اإلدارة‬ ‫تجمع مؤسسات ائتالؼ الخير‬ ‫‪.7‬‬

‫مسئوؿ العالقات العامة‬ ‫بمدية بيت حانوف‬ ‫‪.8‬‬

‫جدوؿ رقـ (‪ :)2‬المؤسسات التي خضعت لألسئمة‪.‬‬

‫‪77‬‬