‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة طاهري محمد ‪ -‬بشار‬

‫كلية العلوم االقتصادية التسيير وعلوم تجارية‬

‫قسم مالية البنوك والتأمينات‬

‫بحث حول‬

‫دور المشاركة‬
‫في اتخاذ القرارات المالية‬

‫‪2018 - 2017‬‬

‫تحت إشراف‪:‬‬

‫ن‪ .‬تحيريشي‬

‫من إعداد‪:‬‬

‫• خلخال محمد‬

‫• سراوي سارة‬

‫• سراوي صبرينة‬

‫• آغا أمينة‬
 ‫ِ‬
‫‪‬‬ ‫َُ ْ َ ُ ََ ََ َُ َ َ َ ُ‬
‫ك ْم َو َر ُسول ُ ُه َوال ْ ُم ْؤمنُونَ‬ ‫‪‬وق ِل اعملوا فسيرى الله عمل‬
‫َْْ َ َ‬
‫ك ْنتُمْ‬
‫ُ‬ ‫اد ِة فَ ُي َنب ُئ ُكم بماَ‬‫الش َه َ‬ ‫َ‬ ‫َ َ َُُ َ َ‬
‫وستردون ِإلى عال ِ ِم الغي ِب و‬
‫ِ‬ ‫ِ‬
‫َ‬ ‫َْ َ ُ‬
‫تعملون‪‬‬
‫{سورة التوبة ‪}105‬‬
 ‫قائمة المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫المحتوى‬
‫‪I‬‬ ‫قائمة المحتويات‬
‫أ‪-‬ب‬ ‫مقدمة‬
‫‪01‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬ماهية المشاركة في اتخاذ القرار‬
‫‪01‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم المشاركة في اتخاذ القرار‬
‫‪03‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مزايا وعيوب المشاركة في اتخاذ القرار‬
‫‪04‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬العوامل المؤثرة على المشاركة في اتخاذ القرار‬
‫‪06‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬تأثير طبيعة القيادة على المشاركة في اتخاذ القرار‬
‫‪08‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬دور المشاركة في اتخاذ القرارات المالية‬
‫‪08‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مستويات المشاركة في صنع واتخاذ القرار‬
‫‪09‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أساليب المشاركة في صنع واتخاذ القرار‬
‫‪14‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية المشاركة في اتخاذ القرارات المالية‬
‫‪15‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬نماذج عن نجاعة وفاعلية المشاركة في اتخاذ القرار الرشيد‬
‫‪17‬‬ ‫خاتمة‬
‫‪19‬‬ ‫قائمة المراجع‬

‫‪I‬‬
 ‫مقدمة‬

‫تواجه مختلف المؤسسات االقتصادية مواقف ومشاكل تحتاج إلى اتخاذ قرارات بشأنها‪،‬‬
‫تتفاوت من حيث األهمية والصعوبة‪ ،‬فبعضها قرارات روتينية بسيطة‪ ،‬وأخرى يتوقف عليها‬
‫مصير الوحدة االقتصادية بحيث لها تأثير كبير على نجاحها أو فشلها‪ ،‬فتلك المشاكل ذات‬
‫الطابع المالي التي تتميز بدرجة من األهمية الكبيرة‪ ،‬نظراً لتابعاتها في حالة ما إذا تعذّر حلّها‪،‬‬
‫تحتاج إلى قرارات يجب أن تكون على مستوى من الوعي واالحترافية لضمان فاعليتها‪ ،‬فطبيعة‬
‫القرارات المالية مهما كان شكلها أو أيٍ كان متخذها تتسم بتأثيرها على مختلف جوانب‬
‫المؤسسة‪ ،‬وبالتالي فأي قرار بهذا الصّدد البد من إجراء دراسة مالية مسبقة قبل اتخاذه‪.‬‬

‫إن ضرورة المشاركة في صنع القرار المالي واتخاذه أمر في غاية األهمية يجب على أي‬
‫رئيس أو مدير أو مشرف كان أن يُلِمّ به وبأساليبه وفنونه‪ ،‬فمشاركة المرؤوسين والخبراء من ذوي‬
‫الخبرة واالختصاص في القضايا المالية المستعصية ينتج عنه الكثير من الفوائد والمكاسب‬
‫التي يجب االستنفاع بها في بناء قرارات مالية إيجابية‪ ،‬إذ أن هذه األخيرة تكون أكثر فاعلية‬
‫من القرارات التي يصنعها فرداً واحد‪.‬‬

‫انطالقا مما سبق نتقدم بهذا البحث المتواضع الذي سيسلّط الضوء على مجموعة من‬
‫العناصر التي اخترناها حول المشاركة ودورها في صناعة واتخاذ القرار المالي‪ ،‬موضحين بذلك‬
‫مجموعة من اإلشكاالت التي تَطرحُ نفسها على بِساط البحث‪ ،‬من أبرزها‪:‬‬

‫• اإلشكالية الرئيسية‪ :‬ما هو دور المشاركة في اتخاذ القرارات المالية؟‬

‫• التساؤالت الفرعية‪:‬‬

‫✓ ماذا يقصد بالمشاركة في اتخاذ القرار؟‬

‫✓ وماهي اإليجابيات المتوقعة لقاء مشاركة المرؤوسين في اتخاذ القرار؟‬
‫✓ ما هي العوائق المؤثرة على المشاركة في اتخاذ القرار وما تأثير طبيعة القيادة أيضاً‬
‫على ذلك؟‬
‫✓ وماهي األساليب المبتكرة للمشاركة في اتخاذ القرارات؟‬

‫(أ)‬
 ‫كل هذا وأكثر نجيب عليه بإذن اهلل في إطار خطة البحث التالية‪:‬‬

‫• المبحث األول‪ :‬ماهية المشاركة في اتخاذ القرار‬

‫✓ المطلب األول‪ :‬مفهوم المشاركة في اتخاذ القرار‬

‫✓ المطلب الثاني‪ :‬مزايا وعيوب المشاركة في اتخاذ القرار‬
‫✓ المطلب الثالث‪ :‬العوامل المؤثرة على المشاركة في اتخاذ القرار‬
‫✓ المطلب الرابع‪ :‬تأثير طبيعة القيادة على المشاركة في اتخاذ القرار‬

‫• المبحث الثاني‪ :‬دور المشاركة في اتخاذ القرارات المالية‬

‫✓ المطلب األول‪ :‬مستويات المشاركة في صنع واتخاذ القرار‬

‫✓ المطلب الثاني‪ :‬أساليب المشاركة في صنع واتخاذ القرار‬
‫✓ المطلب الثالث‪ :‬أهمية المشاركة في اتخاذ القرارات المالية‬
‫✓ المطلب الرابع‪ :‬نماذج عن نجاعة وفاعلية المشاركة في اتخاذ القرار الرشيد‬

‫وإلى ذلك الحين نسأل اهلل التوفيق والسّداد‪ ،‬فإن أصبنا فبفضل اهلل ومنّته‪ ،‬وإن أخطأنا‬
‫فمن أنفسنا والشيطان‪ ،‬واهلل المستعان‪.‬‬

‫بقلم‪ :‬خلخال محمد‬

‫(ب)‬
 ‫المبحث األول‪ :‬ماهية المشاركة في اتخاذ القرار‬

‫الغرض من هذا المبحث عرض نقاط مهمة حول المشاركة في اتخاذ القرار باعتبارها‬
‫وسيلة هامة لبناء القرارات الفعّالة لحل المشاكل المستعصية‪ ،‬فنبحث في مفهوم المشاركة‬
‫في اتخاذ القرار بعد أن نشير لبعض المفاهيم ذات الصلة على غرار الشورى والقرارات الجماعية‬
‫باإلضافة لمفهوم القيادة والقرارات المالية ومفهوم االتصال‪ ،‬ونتكلم عن مزايا (إيجابيات)‬
‫وعيوب (سلبيات) المشاركة‪ ،‬ونعرض العوامل الشخصية والتنظيمية واالجتماعية في مطلب‬
‫العوامل المؤثرة على المشاركة في اتخاذ القرارات‪ ،‬وأوردنا في نهاية المبحث األول مطلبا‬
‫استثنائيا يوضح تأثير القيادة على المشاركة في اتخاذ القرار‪ ،‬نبين فيه طبيعة المشاركة في‬
‫ظل القيادة الديمقراطية واألوتوقراطية والقيادة المتساهلة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم المشاركة في اتخاذ القرار‬

‫• الفرع األول‪ :‬بعض المفاهيم ذات الصلة‬

‫قبل أن نعرض مفهوم المشاركة في اتخاذ القرار ال بأس بأن نتطرق إلى بعض المفاهيم‬
‫المرتبطة التي صادفنها من خالل بحثنا‪:‬‬

‫❖ الشورى‪ :‬تعني "عرض اآلراء المختلفة في قضية من القضايا أو مسألة من المسائل‪،‬‬

‫وتقليب وجهات النظر فيها‪ ،‬واختبارها مع أصحاب العقول واألفهام‪ ،‬حتى يتوصل إلى الصواب‬
‫منها‪ ،‬أو إلى أصوبها وأحسنها‪ ،‬ليعمل بها‪ ،‬حتى تتحقق أحسن النتائج المرجوة"*‪.1‬‬

‫أو هي "تبادل اآلراء في أمر من األمور لمعرفة أصوبها وأصلحها ألجل اعتماده والعمل به"*‪،2‬‬
‫ويمكن القول بأن مضمون الشورى ينوب عن مفهوم المشاركة في اتخاذ القرار في الفكر‬
‫اإلسالمي‪.‬‬

‫❖ القرارات الجماعية‪ :‬هي تلك القرارات التي تتخذها الجماعة أو المجموعة كافة‪ ،‬وعلى‬
‫الرغم من أن المشاركة في صناعة القرار تبدو للوهلة األولى متشابهة مع القرارات الجماعية إال‬
‫أن المفهومين مختلفين‪ ،‬بحكم أن المشاركة الرئيس هو من يتخذ القرار كما أن األفراد المشاركة‬

‫صالح‪ ،‬الشورى في الكتاب والسنة وعند علماء المسلمين‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مكتبة الملك فهد الوطنية للنشر‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫‪ 1‬محمد بن أحمد بن صالح ال ّ‬
‫‪ ،1999‬ص ‪.13‬‬
‫‪ 2‬أحمد محيي الدين العجوز‪ ،‬مناهج الشريعة اإلسالمية (ج‪[ ،)2‬بدون طبعة]‪ ،‬مكتبة المعارف للطباعة والنشر‪ ،‬بيروت‪ ،1981 ،‬ص ‪.128‬‬

‫‪1‬‬
‫في اتخاذه قد ال يجتمعون معا للمناقشة‪ ،‬على عكس القرارات الجماعية التي يلتقي فيها‬
‫الجماعة لمناقشة المشكلة والتباحث حول البدائل الممكنة*‪.3‬‬
‫❖ القيادة اإلدارية‪ :‬هي "العملية التي تتم من خاللها التأثير على سلوك األفراد والجماعات‬
‫وذلك من أجل دفعهم للعمل برغبة واضحة لتحقيق أهداف محددة"*‪ ،4‬ونقصد بذلك "ممارسة‬
‫التأثير في المرؤوسين باتجاه تحقيق أهداف محددة"*‪ ،5‬هذا وتتأثر المشاركة في اتخاذ القرار‬
‫بطابع السلوك القيادي للقائد‪ ،‬بحيث أن المشاركة تعتبر ميزة مهمة للفصل بين أنماط القيادة‬
‫اإلدارية‪.‬‬
‫❖ القرارات المالية‪ :‬هي تلك القرارات التي يأخذ مضمونها الصبغة المالية‪ ،‬أي أنها تتعلق‬
‫بالجانب المالي للمؤسسة*‪ ،6‬فهذه القرارات تكتسي أهمية بالغة‪ ،‬مما يستدعي التريث‬
‫ومشاركة األمور مع الجماعة‪.‬‬
‫❖ االتصال‪ :‬يمكن إعطاء تعريف معبِّر حول االتصال اإلداري‪ ،‬في قولنا بأن االتصال هو‬
‫"العملية التي تنقل بها الرسالة من مصدر معين إلى مستقبل واحد أو أكثر بهدف تغيير‬
‫السلوك"*‪ ،7‬فإمكانية تحقيق فعالية اتصالية بين الرئيس ومرؤوسيه في جميع االتجاهات بما‬
‫يحقق االستمرارية والوضوح والتبادل المشترك‪ ،‬يساهم في المشاركة في اتخاذ القرارات‬
‫ويعمل ك ذلك على إرساء العالقات اإلنسانية‪ ،‬فبدون االتصال الفعّال ال يمكن أن تكون هناك‬
‫مشاركة الفاعلين في صنع واتخاذ القرارات وال عالقات إنسانية بين هؤالء الفاعلين*‪.8‬‬

‫• الفرع الثاني‪ :‬مفهوم المشاركة في اتخاذ القرار‬

‫إن المشاركة تشير إلى "عملية يتبادل فيها طرفان أو عدة أطراف التأثير على اآلخر في‬
‫وضع بعض المخططات أو رسم السياسات واتخاذ قرارات‪ ،‬وهي مقتصرة على القرارات التي لها‬
‫تأثيرات إضافية على كافة أولئك الذين يتخذون القرار وعلى من يمثلهم"*‪.9‬‬

‫‪ 3‬محمد فريد الصحن وآخرون‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2001 ،‬ص ‪.136‬‬
‫‪ 4‬زياد محمد عبد‪ ،‬أساسيات عم اإلدارة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار البداية للنشر والتوزيع‪ ،‬ع ّمان‪ ،2010 ،‬ص ‪.142‬‬
‫‪ 5‬فريد فهمي زيارة‪ ،‬وظائف اإلدارة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر‪ ،‬ع ّمان‪ ،2009 ،‬ص ‪.316‬‬
‫‪ 6‬زياد سليم رمضان‪ ،‬أساسيات التحليل المالي‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،1997 ،‬ص ‪ ،11‬بتصرف‪.‬‬
‫‪ 7‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬عيسى يوسف قدادة‪ ،‬محمود أحمد فياض‪ ،‬مبادئ اإلدارة (ج‪ ،)1‬الطبعة األولى‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،2010 ،‬‬
‫ص ‪.194‬‬
‫‪ 8‬بن داود العربي‪ ،‬المشاركة في اتخاذ القرارات والعالقات اإلنسانية من ركائز االتصال الفعّال في المؤسسة‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪،‬‬
‫جامعة قاصدي مرباح (ورقلة)‪ ،‬سبتمبر ‪ ،2014‬العدد ‪ ،16‬ص ‪ ،167‬بتصرف‪.‬‬
‫‪ 9‬فضيل دليو‪ ،‬الهاشمي لوكيا‪ ،‬ميلود سفاري‪ ،‬إشكالية المشاركة الديمقراطية في الجامعة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مخبر علم اجتماع االتصال‪ ،‬قسنطينة‪،‬‬
‫‪ ،2001‬ص ‪.18‬‬

‫‪2‬‬
‫وتعرف المشاركة في اتخاذ القرار على أنها "إعطاء كافة أفراد التنظيم فرصة المساهمة‬
‫في القرارات‪ ،‬من خالل تبادل اآلراء واالستفادة من الخبرات وفق أسس وقواعد موضوعية تؤدي‬
‫إلى تحقيق أهداف األفراد من جهة‪ ،‬وأهداف المؤسسة التي ينتمون إليها من جهة أخرى"*‪.10‬‬

‫إذن‪ ،‬عملية اتخاذ القرار هي تلك المرحلة التي ينتج عنها اختيار أفضل البدائل والحلول‬
‫المقترحة لمشكل ما‪ ،‬وعليه فإن المشاركة في اتخاذ القرار هي طرح مشكلٍ ما أمام مجموعة من‬
‫األفراد وهم 'المشاركون' لتحليله ومناقشته من أجل الوصول ألفضل وأنسب وأرضى بديل لحل‬
‫المشكل المطروح‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مزايا وعيوب المشاركة في اتخاذ القرار‬

‫• الفرع األول‪ :‬مزايا المشاركة في اتخاذ القرار‬

‫يترتب عن تطبيق أسلوب المشاركة في اتخاذ القرارات العديد من المنافع سواء من جانب الفرد‬
‫أو من جانب المؤسسة بحد ذاتها‪ ،‬ومن أهم تلك المزايا نذكر ما يلي*‪:11‬‬

‫❖ تحسين جودة ونوعية القرارات بالمشاركة‪ ،‬بسبب رؤية المشكل من منظور عدة أفراد‪،‬‬
‫األمر الذي ينتج عنه اختيار أفضل الحلول والبدائل المقترحة‪.‬‬
‫ن من القادة‬
‫❖ المساعدة على جعل المرؤوسين أكثر نضجا ومسئولية‪ ،‬وإعداد صف ثا ٍ‬
‫اإلداريين المدربين على صنع القرارات السليمة‪.‬‬
‫❖ تعزيز عنصري اإلبداع واالبتكار في حل المشاكل أو المواقف التي تواجهها الوحدة‬
‫االقتصادية‪.‬‬
‫❖ تشكل المشاركة في اتخاذ القرارات حافزا معنويا وإيجابيا يعمل على رفع روح المعنوية‬
‫وتنمية مشاعر االنتماء إلى المنظمة بما يعزز حالة المحافظة عليها والدفاع عنها وتحقيق‬
‫أهدافها‪.‬‬
‫❖ زيادة روابط اإلخاء والثقة المتبادلة بين المرؤوسين ورئيسهم*‪ ،12‬وإشعارهم بأهميتهم‬
‫في اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪ 10‬عزيرو راشدة‪ ،‬المشاركة في عملية صنع القرار وسبل تفعيلها‪ ،‬تيارت‪ ،‬جامعة ابن خلدون‪ ،‬ص ‪( .2‬رقم التقرير تعذّر علينا كتابته)‬
‫‪ 11‬إبراهيم شهاب‪ ،‬مشاركة العاملين في صنع القرارات اإلدارية‪ ،‬مجلة اإلداري‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،1995 ،‬العدد ‪ ،61‬ص ‪ ،213‬بتصرف‪.‬‬
‫‪ 12‬هاني عرب‪ ،‬أساسيات اإلدارة الحديثة‪ ،‬نسخة إلكترونية منشورة‪ ،‬ملتقى البحث العلمي‪ ،‬ص ‪.64‬‬

‫‪3‬‬
 ‫• الفرع الثاني‪ :‬عيوب المشاركة في اتخاذ القرار‬

‫إن لفكرة المشاركة في اتخاذ القرارات عيوبا يبرزها معارضوها‪ ،‬لكنها في الواقع تعتبر غير‬
‫منطقية نوعا ما حسب رأي أصحاب البحث‪ ،‬وقليلة إذا ما قورنت بمزاياها التي سبق التطرق‬
‫إليها‪ ،‬ولعل من أبرز تلك العيوب*‪:13‬‬

‫❖ المشاركة أسلوب غير عملي‪ ،‬فقد يتعذر استخدامها في الحاالت التي تتطلب قرارات‬
‫فورية‪ ،‬كما أنها تعمل على تعطيل القرارات بناء على تعدد اآلراء ونوعيات المشاركين في صنع‬
‫القرار‪.‬‬
‫❖ تشكل مظهرا لتنازل المسؤول عن بعض مهامه التي يفرضها عليه منصبه‪ ،‬إضافة‬
‫إلضعافها لمركز المسؤول وشخصيته بإبقاء ما يناط به بعيدا عن رقابته‪.‬‬
‫❖ كثيرا ما تكون المشاركة صورية*‪ ،14‬أي تصبح غاية في حد ذاتها وليست وسيلة‬
‫لتحقيق المشاركة في اتخاذ القرارات‪ ،‬وعادة ما يتم في الواقع أن المسئول هو صاحب االختيار‬
‫وإنما يلجأ للمشاورة بقصد إضفاء مظهر المشاركة على سلوكه القيادي فقط*‪.15‬‬
‫❖ عنصر الوقت‪ ،‬الذي قد ال يكون لصالح الرئيس في حالة ما إذا أراد مشاركة مرؤوسيه في‬
‫اتخاذ القرار‪ ،‬فالمشاركة تحتاج وقتا كافيا لتقوم بدورها‪ ،‬باإلضافة الى تكاليف وجهد كافيان‬
‫لذلك*‪.16‬‬

‫‪17‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬العوامل المؤثرة على المشاركة في اتخاذ القرار*‬

‫تتعدد العوامل التي تحُد عملية المشاركة في اتخاذ القرارات‪ ،‬وقد تختلف تلك العوامل‬
‫باختالف المنظمات ومن يديرها واألنظمة والبيئات التي تسودها‪ ،‬وسنعرض أبرز تلك العوامل‬
‫في إطار عوامل شخصية وتنظيمية وعوامل اجتماعية‪.‬‬

‫❖ عوامل شخصية‪ :‬إن شخصية المدير وعواطفه وقيمه وتاريخه في العمل ومركزه‬
‫االجتماعي والمالي خارج المنظمة واتجاهاته ومستواه العلمي وخبراته السابقة ونمط سلوكه‬

‫‪ 13‬محمد التويجري‪ ،‬محمد البرعي‪ ،‬األسلوب القويم في صنع القرار السليم‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مكتبة العبيكان‪ ،‬الرياض‪ ،1995 ،‬ص ‪.25‬‬
‫‪ 14‬هاني عرب‪ ،‬أساسيات اإلدارة الحديثة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.64‬‬
‫‪ 15‬محمد التويجري‪ ،‬محمد البرعي‪ ،‬األسلوب القويم في صنع القرار السليم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.25‬‬
‫‪ 16‬تم استخالص هذه النقطة وفقا ً الجتهادات خاصة من أصحاب البحث‪.‬‬
‫‪ 17‬فيصل بن فهد بن محمد البراهيم‪ ،‬العوامل المؤثرة على مشاركة الموظفين في صنع القرار وعالقته بمستوى أدائهم‪ ،‬دراسة مسحية على‬
‫الموظفين في مجلس الشورى السعودي‪ ،‬أطروحة ماجيستير‪ ،‬درجة ماجيستير في العلوم اإلدارية‪ ،‬الرياض‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ص ‪...35‬ص ‪ ،37‬بتصرف‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫وحالته النفسية كلها من العوامل الشخصية التي تؤثر على عملية صنع واتخاذ القرارات‪ ،‬والتي‬
‫قد تنعكس بالتالي على عالقته بمرؤوسيه والعاملين معه‪.‬‬

‫ومن ذلك‪ ،‬االنطباعات الشخصية المسبقة وإصدار األحكام على مشكلة معينة قبل فحصها‬
‫ودراستها واالعتماد على الخبرات الشخصية فقط والتي قد تكون من خالل تجارب سلبية‬
‫سابقة تتضمن عدم الثقة في معلومات ومقترحات اآلخرين وعدم األخذ بها قدر اإلمكان‪ ،‬مما‬
‫ينعكس بدوره على عملية صنع القرارات وعدم االستفادة من خبرات المستشارين والمساعدين‬
‫والعاملين في المنظمة‪.‬‬

‫❖ عوامل تنظيمية‪ :‬ومن أهمها‪:‬‬

‫تعدد مستويات التنظيم‪ :‬يترتب على ذلك كثرة الفواصل بين مستويات التنظيم تبعا‬ ‫أ)‬
‫لتعدد وحداته‪ ،‬ويؤدي ذلك إلى صعوبة توصيل البيانات والمعلومات والتقارير من القاعدة إلى‬
‫قمة التنظيم‪ ،‬وكذلك صعوبة وبطء انسياب األوامر والتعليمات من قمة التنظيم إلى قاعدته‬
‫والتي تنعكس بالتالي على عملية صنع القرار‪.‬‬
‫ب) كثرة القيود اإلجرائية وتعقدها‪ :‬إن كثرة القيود اإلجرائية التي تتحكم في مجرى العمل‪،‬‬
‫قد تفرز تأثيرات سلبية تعوقه عن الوصول إلى أهدافه وغاياته التي يجب أن يصل إليها‪ ،‬كما‬
‫أن التعقيد اإلجرائي يخلق نقاط اختناقٍ مستمرة تؤدي إلى تباطء العمل وربما توقفها حتى‬
‫تحل المشكالت اإلجرائية التي تحيط به‪ ،‬مما قد ينعكس سلبيا على عملية صنع القرارات‪.‬‬
‫ت) االزدواجية في بعض االختصاصات والصالحيات‪ :‬يرجع ذلك إلى عدم وجود تنظيم‬
‫واضح لتقسيم األعمال بين اإلدارات واألقسام المختلفة‪ ،‬وكذلك إلى تباين المعايير المستخدمة‬
‫لمنح الصالحيات‪ ،‬مما قد ينتج عنه إحداث الفوضى واالرتباك وتشتت المسؤوليات وفقدان‬
‫الرقابة وضياع الوقت وزيادة التكاليف‪ ،‬وبالتالي يؤدي الى صعوبة في عملية صنع القرارات‪.‬‬
‫ث) المركزية وعدم التفويض‪ :‬وذلك باتجاه القيادة اإلدارية في المنظمات نحو المركزية في‬
‫صنع القرارات‪ ،‬وعدم الرغبة في تفويض االختصاصات والصالحيات للمستوى التالي في السلم‬
‫اإلداري‪ ،‬مما يؤدي إلى شيوع روح البيروقراطية والروتين والجمود ويؤثر بالتالي على العاملين‬
‫ومشاركتهم في عمليه صنع القرار‪.‬‬
‫❖ عوامل اجتماعية‪ :‬وتتجلى صورتها في القبلية واألسرية والعادات الموروثة والتقاليد‬
‫والقيم المجتمعية‪ ،‬وهي تلعب دورا كبيرا ومؤثرا في عملية صنع القرارات‪ ،‬فانتشار ظاهرة‬
‫المحسوبية والوساطة وممارسة الثواب والعقاب بطريقة مزاجية لصالح جماعة معينة من ذوي‬

‫‪5‬‬
‫القربى أو األصدقاء على حساب جماعة أخرى‪ ،‬كلها من العوامل االجتماعية السلبية التي‬
‫تنعكس سلبا على اإلدارة وصنع القرار الرشيد والمناسب‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬تأثير طبيعة القيادة على المشاركة في اتخاذ القرار‬

‫‪ /1‬المشاركة في ظل القيادة الديمقراطية‪ :‬في هذا النوع تكون المشاركة متاحة ومطلوبة بشدة‪،‬‬
‫وهذا ما يميز القيادة الديمقراطية‪ ،‬أي أن اتخاذ القرار وفق القيادة الديمقراطية يكون دائما‬
‫بمشاركة القائد لمرؤوسيه واألخذ بآرائهم واقتراحاتهم‪ ،‬وهذا ما يضفي المزيد من العقالنية‬
‫والرشد في عملية اتخاذ القرار‪،‬‬

‫‪ /2‬المشاركة في ظل القيادة األوتوقراطية‪ :‬يتميز هذا النوع من القيادة باالنفراد في اتخاذ‬

‫القرارات‪ ،‬وهذا ما ال يعطي أهمية للمشاركة في ذلك‪ ،‬فقد تكون المشاركة شبه منعدمة نظرا‬
‫لطبيعة القائد في عدم مشاورة واشراك مرؤوسيه‪ ،‬الشيء الذي قد يؤثر على صحة وفاعلية‬
‫القرار‪ ،‬باستثناء بعض الحاالت التي قد يلجأ القائد الدكتاتوري الى المشاركة في بناء القرار على‬
‫سبيل االستعانة نظرا لنوعيته وأهميته‪ ،‬علما أن القائد الديكتاتوري ال يشارك كافة مرؤوسيه‬
‫بل يعتمد على بعضهم الذين يرى فيهم الخبرة والتخصص إال إن اتخاذ القرار في األخير يرجع‬
‫إليه فقط‪.‬‬

‫‪ /3‬المشاركة في ظل القيادة المتساهلة‪ :‬يطغى على هذا النوع من القيادة صفة الحرية مع‬
‫تحمل المسؤولية في اتخاذ القرار‪ ،‬نظرا لطبيعة المرؤوسين التي توحي بمستواهم العلمي‬
‫والعملي العالي‪ ،‬وبالتالي قد تكون المشاركة غير مهمة في اتخاذ بعض القرارات‪ ،‬إال أن بعض‬
‫القرارات المهمة تفرض ضرورة المشاركة في اتخاذها‪ ،‬األمر الذي يدفع القائد الى اشراك كافة‬
‫مرؤوسيه ومشاورتهم واالستعانة بهم في صنع القرار (أي أن المشاركة في القيادة المتساهلة‬
‫تمس كافة الموظفين)‪.‬‬

‫وبناء على ما تقدم فإن األسلوب الديمقراطي أبرز نموذج عن مشاركة األفراد والمرؤوسين‬
‫في اتخاذ القرارات‪ ،‬إال أن ذلك يكون وفق شروط لضمان المنفعة القصوة من المشاركة‪ ،‬ومن‬
‫ضمن تلك الشروط*‪:18‬‬

‫‪ 18‬بن داود العربي‪ ،‬المشاركة في اتخاذ القرارات والعالقات اإلنسانية من ركائز االتصال الفعّال في المؤسسة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.175‬‬

‫‪6‬‬
 ‫✓ توافر الوقت الالزم للسماح بالمشاركة‪.‬‬
‫✓ يجب أن تكون الفوائد المتوقعة من المشاركة تفوق تكاليفها‪.‬‬
‫✓ الموضوع الذي سيشارك فيه األفراد له صلة بمصالحهم‪.‬‬
‫✓ يجب أ يمتلك األفراد القدرات الكافية والمعلومات الالزمة لمعالجة الموضوع‪.‬‬
‫✓ أن يكون لألفراد المشاركون قدرة متبادلة عن االتصال‪.‬‬
‫✓ أن يكون الموضوع ضمن سلطات ومسئوليات الجماعة‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫المبحث الثاني‪ :‬دور المشاركة في اتخاذ القرارات المالية‬

‫سنعرض في هذا المبحث أهم وأبرز عنصر من عناصر موضوعنا‪ ،‬إذ سنوضح أهمية‬
‫المشاركة في صنع واتخاذ القرارات المالية‪ ،‬وذلك بعد تبيان عنصرين ال يقالن أهمية أيضا‪،‬‬
‫وهما مستويات المشاركة في اتخاذ القرار والمتمثلة في سبعة مستويات كاملة‪ ،‬ونبحث في‬
‫صور المشاركة في صنع واتخاذ القرار بحيث نشير إلى أهم األساليب العصرية لمشاركة األفراد‪،‬‬
‫وفي األخير نختم بنماذج عن المشاركة في اتخاذ القرار القويم‪ ،‬فنرى نماذج بسيطة لكنها معبرة‬
‫م ن حياة الرسول صلى اهلل عليه وسلم‪ ،‬وكذلك نموذج عن تجربة فعالة من تجارب العالم في‬
‫مشاركة األفراد في اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مستويات المشاركة في صنع واتخاذ القرار‬

‫قدّم 'تانينبوم وشميت' نموذجا يشمل سبعة مستويات يتيحها القائد اإلداري (الرئيس)‬
‫لمرؤوسيه في صنع القرار وهي*‪:19‬‬

‫‪ /1‬صنع الرئيس للقرار تم تبليغه لمرؤوسيه‪ :‬يقوم الرئيس في هذا المستوى بصنع القرار‬
‫منفردا‪ ،‬ثم تبليغه لمرؤوسيه وال تتضمن عملية التبليغ شرحا للقرار أو اقناعهم به‪.‬‬

‫‪ /2‬صنع الرئيس للقرار ثم شرح مبرراته‪ :‬ال يكتفي الرئيس بمجرد إعالم المرؤوسين بالقرار وإنما‬
‫يشرح لهم مبرراته ومالبساته ويستميلهم لقبوله‪ ،‬وهو يعمَد إلى التخفيف من وقع انفراده‬
‫بالقرار‪ ،‬خوفا من احتماالت مقاومة المرؤوسين للقرار وعدم تعاونهم في تنفيذه‪.‬‬

‫‪ /3‬صنع الرئيس للقرار ثم دعوته ألجراء حوار حوله‪ :‬يقوم الرئيس بعد صنع القرار واتخاذه‪ ،‬بفتح‬
‫حوار مع المرؤوسين يتعرف من خالله على استفساراتهم بشأن القرار وآثاره‪ ،‬وهو يرد على هذه‬
‫االستفسارات محاوال إزالة مخاوفهم والتأكد من فهمهم واستيعابهم واقناعهم بالقرار‪.‬‬

‫‪ /4‬إقتراح الرئيس للقرار مع ترك المجال مفتوحا إلمكانيه تغييره‪ :‬يقوم الرئيس بشخيص‬
‫المشكلة وتحديد عدد من البدائل والحلول وتحديد أنسبها كقرار مبدئي‪ ،‬وفي عرضه لألمر على‬
‫مرؤوسيه يتيح لهم أن يمارسوا تأثيرا على القرار النهائي‪ ،‬من خالل ما يُدلوا به من آراء ووجهات‬
‫نظر أو معارضة لهذا القرار المبدئي‪ ،‬مما قد يدفع الرئيس إلى تعديل القرار أو اختيار غيره من‬

‫‪ 19‬أحمد صقر عاشور‪ ،‬السلوك اإلنساني في المنظمات‪[ ،‬بدون طبعة]‪ ،‬دار المعرفة الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1985 ،‬ص ‪...235‬ص ‪.238‬‬

‫‪8‬‬
‫البدائل‪ ،‬وتبقى للرئيس هنا سلطة االختيار النهائي في األمر وتحديد ما إذا كان القرار سيعدل‬
‫أم ال‪.‬‬

‫‪ /5‬عرض الرئيس للمشكلة ودعوته للمرؤوسين لتقديم مقترحات وحلول‪ :‬يعرض الرئيس في‬
‫هذ الظرف المشكلة محل القرار على المرؤوسين ويطلب منهم أن يشخصوها ويحددوا أسبابها‬
‫ويقترحوا حلوال لها‪ ،‬وقد تُتاح للمرؤوسين فرصة تقييم االقتراحات والحلول المعروضة‪ ،‬ويختار‬
‫الرئيس بعد ذلك الحل أو القرار من بين البدائل والمقترحات التي عرضها المرؤوسون‪.‬‬

‫‪ /6‬تحديد الرئيس للمشكلة وللقيود على حلّها والطلب من المرؤوسين صنع القرار‪ :‬يقوم‬
‫الرئيس في هذا الموقف بتحديد المشكلة وتحديد اإلطار والحدود التي ينبغي أن يلتزم بها‬
‫الحل الذي يتم التوصل اليه‪ ،‬ويشارك الرئيس نفسه مرؤوسيه في عملية صنع القرار‪ ،‬ليس‬
‫بفرض رأيه وإنما عن طريق مشاركته في مناقشة المرؤوسين وقيامه بدور المنسّق في‬
‫اجتماعات المناقشة التي تعقد لهذا األمر‪.‬‬

‫‪ /7‬تفويض األمر للمرؤوسين لتشخيص المشكلة والوصول إلى قرار‪ :‬في هذا الوضع يقوم‬
‫الرئيس بتفويض األمر برمّته للمرؤوسين بدأ من تحديد المشكلة أو المشكالت وتشخيصها‪،‬‬
‫إلى تحديد بدائل الحلول ثم الوصول إلى القرار النهائي‪ ،‬وهذا التفويض يتضمن كل مراحل‬
‫صنع القرار‪ ،‬ويكون القرار الذي يصل إليه المرؤوسين نهائيا‪ ،‬ويقوم الرئيس هنا بوضع اإلطار أو‬
‫الحدود التي يُصنع القرار في دائرتها‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أساليب المشاركة في صنع واتخاذ القرار*‬

‫يمكن تقسيم أساليب المشاركة في اتخاذ القرارات إلى أساليب عادية وأساليب حديثة‪،‬‬
‫سينطرق إليها بالتفصيل‪.‬‬

‫• الفرع األول‪ :‬األساليب العادية للمشاركة في صنع واتخاذ القرارات‬

‫نظم االقتراحات‪ :‬تعتبر نظم االقتراحات من أبسط أشكال المشاركة التي ال تكلف‬ ‫أ)‬
‫كثيرا‪ ،‬وال تتطلب درجة عالية من التنظيم‪ ،‬وبموجب هذه النظم يسمح للعاملين بأبداء الرأي إما‬
‫عن طريق الكتابة على ورقه‪ ،‬ثم وضعها في صندوق اقتراحات مثبت في مكان واضح ومعلوم‬

‫‪ 20‬فيصل بن فهد بن محمد البراهيم‪ ،‬العوامل المؤثرة على مشاركة الموظفين في صنع القرار وعالقته بمستوى أدائهم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬‬
‫ص‪...28‬ص ‪ ،34‬بتصرف‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫للجميع‪ ،‬ويكون استعمال هذا الصندوق غير محدد بمناسبة معينة أو موضوع معين‪ ،‬وإما أن يبدي‬
‫العاملون آرائهم في مناسبات معينة تسبق مرحلة اتخاذ قرار مهم‪ ،‬أو ترافق مشكلة معينة‪ ،‬أو‬
‫بشكل دوري سنوي أو نصف سنوي‪ ،‬ويتم طلب الرأي وتجميع الردود من خالل مديري الوحدات‬
‫أو رؤساء األقسام والمشرفين‪.‬‬
‫ب) االجتماعات‪ :‬تعد االجتماعات من أهم أساليب اتخاذ القرار الجماعي‪ ،‬فبواسطتها يتم‬
‫تزويد العاملين بالمعلومات الالزم‪ ،‬كما تتيح لكل عضو في المنظمة معرفة ما يجري بداخلها‬
‫من نشاط وأعمال‪ ،‬ويتسنى عن طريق االجتماعات للقيادة اإلدارية التعرف على مطالب‬
‫وحاجات العاملين ومشكالت العمل‪ ،‬وبالمقابل تمكن القيادة من توصيل أوامرها وتعليماتها‬
‫ووجهة نظرها للعاملين‪ ،‬ويشترط لنجاح االجتماع أن توضع له خطة مسبقة تشمل تحديدا‬
‫واضحا للموضوعات التي سوف ينظر فيها‪.‬‬
‫ت) اللجان‪ :‬اللجان تشكيالت إدارية ذات مهام خاصة‪ ،‬ويمكن تعريف اللجنة بأنها عبارة عن‬
‫عدد من األشخاص يناط بهم مجتمعين بعض الصالحيات والواجبات‪ ،‬حيث يتم اختيارهم‬
‫رسميا من قبل اإلدارة‪ ،‬إما للنظر في مشكلة معينة واتخاذ قرار لحلها‪ ،‬أو االكتفاء ببحث هذه‬
‫المشكلة وجمع المعلومات المتعلقة بها‪ ،‬وتقديم التوصيات واالقتراحات بشأنها‪ ،‬أو للنظر في‬
‫المشكالت بصفة دورية‪ ،‬حيث يستمر أعضاء اللجنة في مهمتهم لفترات طويلة لحل‬
‫المشكالت التي تحدث في التنظيم‪ ،‬ولكي يتحقق الهدف من استخدام اللجان في اتخاذ قرارات‬
‫جماعية مفيدة ينبغي أن تحدد مهمة اللجنة بوضوح‪ ،‬ويشمل ذلك االختصاصات والمسؤوليات‪،‬‬
‫كما ينبغي أن يتم اختيار األعضاء من بين أولئك الذين يستطيعون اإلسهام في تحقيق الهدف‬
‫الذي شُكلت من أجله اللجنة‪ ،‬وأن يكون لديهم الوقت الكافي لممارسة نشاطهم كأعضاء‬
‫عاملين‪.‬‬
‫ث) المجالس‪ :‬المجالس كاللجان عبارة عن تشكيالت إدارية ذات مهام خاصة‪ ،‬إال أنها‬
‫تختلف عن اللجان من عدة وجوه‪ ،‬فالمجلس يشكل مستوا إداريا عاليا والبد أن يكون المجلس‬
‫بالقرب من قمة التنظيم‪ ،‬وذلك بخالف الحال مع اللجنة التي ال تشكل مستوا إداريا‪ ،‬بل تعتبر‬
‫جهازا معاون مثلما هو الحال في أي مكان في التنظيم‪ ،‬فيحتمل أن تتخذ مكانها في أعاله كما‬
‫أنه ليس ثمة ما يمنع من أن توجد في أدناه‪.‬‬

‫ويتكون المجلس بناء على قرار من السلطة العليا في التنظيم‪ ،‬في حين أن اللجنة قد تكون‬
‫بقرار من أي مستوى في التنظيم‪ ،‬فصاحب السلطة أيا كان موقعه ومقدار سلطته من حقه أن‬
‫يشكل اللجان التي تعاونه في عمله‪ ،‬ويختص المجلس عادة بالمسائل التي تتسم بالشمول‬

‫‪10‬‬
‫والعموم‪ ،‬وذلك ألن اختصاصات المجلس ال تنصرف الى التفصيالت الدقيقة‪ ،‬إذ يصدر قرارات‬
‫تتصل في الغالب بالسياسات العامة الرئيسية‪ ،‬أما اللجنة فيعهد إليها المسائل التفصيلية‬
‫وفقا لقرار تكوينها وما يحدد لها من اختصاصات‪.‬‬

‫ومع كل هذه الفروق فإن المجالس واللجان ما هي إال أجهزة تنظيمية طبيعتها األساسية ال‬
‫تتغير مهما اختلفت مسمياتها‪ ،‬وكلٌ منها يتكون من مجموعة من األفراد يمثلون أجهزة أو‬
‫اتجاهات أو أفكار (كمجموعة) مهمة ومحددة‪ ،‬والعمل الجماعي هو الصفة الجوهرية التي تميز‬
‫المجلس أو اللجنة عن باقي األجهزة اإلدارية التي يتولى اإلشراف عليها شخص واحد‪.‬‬

‫ج) المقابلة الشخصية مع المختصين‪ :‬قد يجد الرئيس من المناسب أن يدعو مرؤوسيه‬
‫المختصين أو زمالئه في العمل بمقابلته بغرض التباحث معهم في شأن المشكلة الجاري‬
‫ل منهم في مكتبه ليضفي على موضوع القرار المراد اتخاذه أهمية‬
‫دراستها‪ ،‬أو يقوم هو بزيارة ك ٍ‬
‫خاصة‪ ،‬وتمتاز هذه الطريقة بأنها ال تسمح بالخروج كثيرا عن الموضوع المعروض للدراسة‪،‬‬
‫فضال عن أنها ال تستغرق وقتا طويال مادام عدد المرؤوسين أو المختصين محدودا‪ ،‬غير أن من‬
‫أبرز عيوبها أنها ال تحقق المشاركة الجماعية بطريقه فعَّالة‪ ،‬ذلك أنها ال تهيئ الفرصة إلبداء‬
‫وجهات نظر متعددة‪ ،‬فمن المعروف أن الفكرة تولد الفكرة‪ ،‬وال يخطر في ذهن الفرد رأي جديد‬
‫إال إذا استمع الى آراء األخرين‪ ،‬كذلك فإن هذه الكيفية ال تسمح بالمواجهة بين رأي وآخر حتى‬
‫يمكن الحُكم على أيهما أكثر صوابا‪ ،‬فضال عن أنها قد تؤدي إلى انقياد البعض إلى رأي المدير‬
‫ما دامت المقابلة قاصرة عليهما وحدهما‪.‬‬
‫ح) االتصال الهاتفي‪ :‬في بعض الحاالت تكون المشكلة عاجلة ويحتاج حلّها إلى تبادل‬
‫سر‬
‫سريع للرأي‪ ،‬أو قد يكون المعنيون بشؤون المشكلة منتشرين في أماكن متباعدة وال يتي ّ‬
‫جمعهم في وقت قريب‪ ،‬أو يرى المدير أن االجتماع يضيع وقتا ثمينا في الظرف الذي تمر به‬
‫المنظمة‪ ،‬ففي مثل هذه الحاالت يمكن االستعاضة عن االجتماع أو المقابلة الشخصية‬
‫ل منهم‪ ،‬ويصلح هذا األسلوب أكثر‬
‫باالتصال الهاتفي مع المختصين ليحصل المدير على رأي ك ٍ‬
‫ما يكون اذا كانت بعض الحقائق غائبة عن متخذ القرار‪ ،‬حيث يساعد االتصال الهاتفي على‬
‫إكمال المعلومات التي يُبنى عليها القرار‪ ،‬ولنجاح االتصال الهاتفي يجب أن يكون الحديث‬
‫كد األلفاظ عن طريق نبرات الصوت‪ ،‬وال بأس من تكرار المعاني المهمة وطلب إعادة‬
‫واضحا ومؤ َّ‬
‫ترديدها بواسطة المتصل إذا لزم األمر‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫• الفرع الثاني‪ :‬األساليب الحديثة للمشاركة في اتخاذ القرار‬

‫أسلوب دلفي‪ُ :‬يعنى بمعالجة وحل المشكالت اإلدارية الشائكة بواسطة جماعة من‬ ‫أ)‬
‫الخبراء والمختصين‪ ،‬من خالل استخدام وسائل رسمية لالتصاالت‪ ،‬مثل قوائم االستفتاء‬
‫الستقصاء آراء المشتركين من الخبراء مع احتمال وجود عدد من األشخاص المسؤولين عن اتخاذ‬
‫القرارات النهائية‪ ،‬ويهدف هذا األسلوب إلى تحسين أسلوب اللجان التقليدية في صنع القرارات‬
‫وتالفي بعض عيوبها‪ ،‬وذلك بإخفاء هوية الخبراء المشاركين في صنع القرار‪ ،‬واالستعاضة عن‬
‫النقاش والمداوالت التي تدور عادة في اجتماعات اللجان‪ ،‬بتبادل المعلومات بين أعضاء جماعة‬
‫(الدلفي) تحت إشراف لجنة تسيير تكون مهمتها بعد توزيع استمارات خاصة على األعضاء‬
‫الخبراء كل على حدى‪ ،‬جمع هذه االستبيانات واالطالع على ما تتضمنه من معلومات‪ ،‬وتلخيص‬
‫هذه المعلومات المتجمعة في شكل تقرير مختصر‪ ،‬ثم إرسال هذا التقرير للخبراء مرة ثانية‬
‫لكي يعيدوا النظر في الموضوع في ضوء التقرير المرسل إليهم‪ ،‬ثم تجميع اآلراء النهائية‬
‫وتلخيصها في تقرير نهائي يتضمن آراء األعضاء المشاركين في بحث المشكلة محل القرار‪.‬‬

‫ومن مزايا هذا األسلوب أنه يتيح الفرصة ألكبر عدد من الخبراء المتخصصين للمساهمة في صنع‬
‫القرارات‪ ،‬يضاف إلى ذلك أن اتباع هذا األسلوب لوسائل معينة مثل إخضاع آراء كل عضو‬
‫للمناقشة من قبل األعضاء اآلخرين‪ ،‬وتفادي األثار النفسية السلبية المترتبة عن المواجهات‬
‫التي تحدث داخل اللجان‪ ،‬وعدم الكشف عن هوية األعضاء المشتركين‪ ،‬كل ذلك من شأنه أن‬
‫يخفّف من الضغوط التي يتعرض لها بعض أعضاء اللجان التقليدية للتنازل عن مواقفهم أو‬
‫تأييد رأي األغلبية‪ ،‬ويمكن استخدام هذا األسلوب في عملية صنع قرارات تتعلق بجماعات‬
‫موزعة جغرافيا‪ ،‬مما يوفر من تكاليف تجميع أفراد الجماعات في مكان واحد‪.‬‬

‫ب) طريقة العصف الذهني‪ :‬يشار إلى هذه الطريقة باسم 'الزوبعة العقلية' وتعد هذه‬
‫الطريقة من أكثر الطرق المستخدمة في هذا المجال‪ ،‬من أجل تقديم أو توليد أفكار جديدة‬
‫وابتكارية متعلقة بمشكلة معينة‪ ،‬وهي ال تُستخدم لتقييم بدائل الحل‪ ،‬أو التخاذ قرار بالحل‬
‫المناسب‪ ،‬وإنما تستخدم لتقديم أفكار وبدائل للحل‪ ،‬وبعد تقديم هذه األفكار يمكن أن يتم‬
‫تقييمها واتخاذ القرار بالطريقة العادية التخاذ القرارات‪ ،‬وتتكون جلسة العصف الذهني في‬
‫الغالب من ‪ 6‬الى ‪ 12‬فردا‪ ،‬وهم عادة يجلسون حول طاولة تسمح لهم باالتصال المباشر‪ ،‬وال‬
‫تحدّد لهم المشكلة إال بعد بدأيه الجلسة‪ ،‬حيث تمنع مناقشة األفكار أو تقييمها أثناء الجلسة‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫ت) طريقة الجماعات اإلسمية‪ :‬وتسمى كذلك ألن تكوينها إسمي فقط أو على الورق‪ ،‬حيث‬
‫ال يوجد نقاش فعلي أو شفوي بين أفراد الجماعة المشاركة‪ ،‬بل يتم ذلك على الورق‪ ،‬وهذه‬
‫الطريقة خليط ما بين دلفي و العصف الذهني‪ ،‬حيث يقوم القائد أو المدير بطرح أفكاره‬
‫وتحديدها ألعضاء االجتماع‪ ،‬ثم يقوم كل عضو بتدوين أفكاره عن بدائل الحل بشكل مستقل‪،‬‬
‫ثم يتم تجميع الحلول وكتابتها على سبورة أو لوحة وال يُلزم ربط أسماء األعضاء بالحلول‪ ،‬ثم‬
‫يقوم كل عضو بمفرده بترتيب األفكار وفق األولويات التي يراها‪ ،‬ومن ثم يتم تحديد القرار‬
‫بالفكرة التي تحصل على أعلى أولوية وفق رأي الجميع‪.‬‬
‫ث) طريقة فيليبس‪ :‬قدم هذه الطريقة 'دونالد فيلبس' من جامعة 'ميشيغان' وعرفت‬
‫بمسماه‪ ،‬وفي هذه الطريقة يُقسم األعضاء المشاركون إلى مجموعات فرعية صغيرة ومتساوية‬
‫العدد‪ ،‬ولكل مجموعة فرعية رئيس‪ ،‬وتحدد المشكلة لجميع المجموعات الفرعية‪ ،‬ثم تبدأ‬
‫المجموعات بتقديم أفكار لحل المشكلة المطروحة‪ ،‬وبعد تقييم األفكار المقدمة على مستوى‬
‫كل مجموعة يتم اختيار أفضل الحلول أو البدائل‪ ،‬ثم يقدم رؤساء المجموعات الفرعية الحلول‬
‫المختارة ليتم عرضها ومناقشتها من قبل الجماعة الكبرى ليتمكن الجميع من الوصول إلى‬
‫أفضل الحلول للمشكلة‪ ،‬وتمتاز هذه الطريقة عن الطرق العادية‪ ،‬بأنها تفصل مرحلة تقديم‬
‫األفكار أو البدائل عن مرحلة التقييم‪ ،‬وبذلك تتخلص من مشكلة احتمال أن تأخذ إحدى األفكار‬
‫وقتا طويال لمناقشتها مما يدفع المجموعة الختيار أول بديل مقبول‪.‬‬
‫ج) طريقة الرنجي اليابانية‪ :‬تستخدم هذه الطريقة في اتخاذ القرارات في المنظمات‬
‫اليابانية‪ ،‬وهي صورة من صور اتخاذ القرارات في شكل مجموعات‪ ،‬فعندما تدرك اإلدارة مشكلة‬
‫معينة تحيل هذه المشكلة إلى أدنى األقسام أو اإلدارات في التنظيم اإلداري والتي ستكون‬
‫مسؤولة عن تنفيذ هذا القرار بالدرجة األولى‪ ،‬ثم يجتمعون المسؤولون عن التنفيذ ثم يتخذون‬
‫قرارا جماعيا‪ ،‬وذلك بعد النقاش الذي يتم على أساس مواجهة أفراد ذلك القسم وجها لوجه‪،‬‬
‫وإذا ما وافق عليه أفراد ذلك القسم يضع المسؤول عن القسم ختما بالموافقة‪ ،‬ثم ُيرفع إلى‬
‫اإلدارات في المستوى اإلداري األعلى حيث تتم مناقشته على هذا المستوى أيضا وإذا ما تمت‬
‫الموافقة كذلك يضع المسؤول عن القسم ختما آخرا على القرار‪ ،‬حيث يدل الختم على الموافقة‬
‫والقبول‪ ،‬ويستمر ارتفاع القرار بوضع األختام حتى يصل إلى أعلى مستوى إداري مسؤول عن‬
‫تنفيذ القرار وقد يكون مدير المنظمة ذاته‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية المشاركة في اتخاذ القرارات المالية‬

‫إن تبني فكرة مشاركة المرؤوسين في عملية صنع واتخاذ القرار ألمرٌ حكيم يعبر عن حنكة‬
‫وكفاءة الرئيس‪ ،‬وال ينقص من قيمته ومستواه أو يعيب من شخصيته كما يدعيه بعض‬
‫المعارضين‪ ،‬فقيمة المشاركة في اتخاذ القرار وأهميتها ال جدال فيها ونتائجها ومكاسبها أكبر‬
‫دليل على ذلك‪ ،‬ولهذا فإن تفعيلها في اتخاذ القرارات‪ ،‬خاصة تلك القرارات التي تُعلق‬
‫المؤسسة بين النجاح واالستمرار وبين الفشل والفناء أمر ضروري ومهم‪ ،‬وذلك نظرا دورها المؤثر‬
‫في‪:‬‬

‫‪ )1‬توسيع دائرة البدائل والحلول المقترحة لحل مشكلٍ ما‪.‬‬

‫‪ )2‬قد تكون المعلومات لدى المديرين أو المشرفين غير كافية وغير دقيقة‪ ،‬ولهذا فإن‬
‫ححها*‪ ،21‬وذلك ينعكس على نوعية القرارات‬
‫مشاركة اآلخرين تعزز الثقة بالمعلومات أو تص ِّ‬
‫المالية وفاعليتها‪.‬‬
‫‪ )3‬تعزيز عنصري اإلبداع واالبتكار في معالجة المشاكل المطروحة‪.‬‬
‫‪ )4‬التقليل من نسبة الخطأ‪ ،‬فنتائج القرارات المالية ال تتم بسرعة مما يؤدي إلى صعوبة‬
‫الخطأ إذا كانت القرارات خاطئة‪ ،‬وهنا يأتي دور المشاركة في مناقشة ودراسة وتحليل المشكل‬
‫من منظور عدة أفراد‪ ،‬األمر الذي يُخلِّق االحترافية في معالجة المشكل وبالتالي تدنية نسبب‬
‫الخطأ‪.‬‬
‫‪ )5‬بناء قرارات مالية واقعية حسب وضع (الوضع المالي) وإمكانات (ما يمكنها فعله‬
‫لمسايرة الوضع؟) واحتياجات (أي احتياجاتها لتحقيق ذلك) المؤسسة‪.‬‬
‫‪ )6‬الوصول ألنسب البدائل والحلول‪ ،‬وذلك بإجماع كافة المشاركين أو أغلبيتهم‪.‬‬
‫‪ )7‬ضمان فاعلية القرار المالي بعد التنفيذ‪ ،‬بحكم أن القرار الصادر عن مشاركة المختصين‬
‫والخبراء يكون نتاج دراسات عميقة وخبرات طويلة في المجال‪ ،‬وهذا ما يزيد من جودة ونوعية‬
‫القرار المتخذ*‪.22‬‬
‫‪ )8‬إن المشاركة في اتخاذ القرارات المالية تدعم عامل الثقة والدافعية للعمل‪ ،‬كما تزيد من‬
‫درجة الوالء واالنتماء للمؤسسة‪ ،‬فيشعر األفراد أنهم جزءٌ فعّال ومهم في كيانها*‪ ،23‬باعتبار أن‬
‫هذه القرارات لها صلة وثيقة بمصالح األفراد العاملين بالمؤسسة والمؤسسة بحد ذاتها‪.‬‬

‫‪ 21‬بن داود العربي‪ ،‬المشاركة في اتخاذ القرارات والعالقات اإلنسانية من ركائز االتصال الفعّال في المؤسسة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪،174‬‬
‫بتصرف‪.‬‬
‫ت خاصة من أصحاب البحث‪.‬‬ ‫‪ 22‬تم وضع النقاط رقم ‪ ،1‬ومن ‪ 2‬إلى ‪ 7‬وفقا ً الجتهادا ٍ‬
‫‪ 23‬بن داود العربي‪ ،‬المشاركة في اتخاذ القرارات والعالقات اإلنسانية من ركائز االتصال الفعّال في المؤسسة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.174‬‬

‫‪14‬‬
 ‫المطلب الرابع‪ :‬نماذج عن نجاعة وفاعلية المشاركة في اتخاذ القرار‬

‫تعدّدت النماذج واختلفت‪ ،‬والسطور التالية ستفصل في نماذج اخترناها ليس اعتباطيا‬
‫وإنما هي أمثلة حية ومعبرة ألشخاص غيروا التاريخ وآخرين يؤمنون بقيمة المورد البشري‬
‫وقدراته في مجال المشاركة في صنع واتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪ /1‬نماذج عن مشاورة الرسول صلى اهلل علي وسلّم ألصحابه‪:‬‬

‫قال أبو هريرة ‪" :‬لم يكن أحد أكثر مشاورة ألصحابه أكثر من رسول اهلل ‪ ،24*"‬فقد‬

‫من أكثر الناس مشهورة ألصحابه وأهل الرأي‪ ،‬فكان قدوة حسنة في تطبيق‬ ‫كان الرسول ‪‬‬
‫هذا المبدأ وإلزام نفسه به في شتى األمور العامة والخاصة‪ ،‬فقد اشتملت سنّته العملية على‬
‫صور رائعة للمشاورة والمشاركة في اتخاذ القرار‪ ،‬وإليكم عرضا بسيطا لبعضها*‪:25‬‬

‫المسلمين في البقاء بالمدينة والتحصّن فيها أو‬ ‫• غزة أحد‪ :‬ففي هذه الغزوة شاور النبي ‪‬‬
‫الخروج لمالقاة المشركين‪ ،‬وكان رأي النبي ‪ ‬البقاء في المدينة إال أن األغلبية من الصحابة‬

‫أشاروا بالخروج لمالقاة العدو‪ ،‬فنزل الرسول ‪ ‬على رأيهم وخرجوا‪.‬‬

‫التزم بما انتهي إليه المتشاورون‪ ،‬مع أن رأيه‬ ‫ومن هذه الواقعة نتبين أيضا أن النبي ‪‬‬
‫الشخصي كان خالف رأيهم‪ ،‬حيث كان يرى أنه من األفضل البقاء في المدينة والتحصّن فيها‪.‬‬

‫• غزوة األحزاب‪ :‬عندما تنادى المشركون وتجمعت القبائل العربية خلف زعامة قريش إلجهاض‬

‫والقضاء على اإلسالم‪ ،‬فحاصروا المدينة‪ ،‬فاستشار الرسول ‪ ‬أصحابه وكان‬ ‫دعوة محمد ‪‬‬
‫أولهم سلمان الفارسي ‪ ‬الذي أشار بخطة حربية محكمة لم يعرف العرب لها مثيل‪ ،‬وهي‬

‫ضرب خندق حول المدينة‪ ،‬فاستحسن النبي ‪ ‬فكرته وأمر بتنفيذها‪ ،‬فكانت سببا رئيسيا من‬
‫أسباب النصر في تلك الغزوة‪.‬‬

‫صالح‪ ،‬الشورى في الكتاب والسنة وعند علماء المسلمين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.61‬‬
‫‪ 24‬محمد بن أحمد بن صالح ال ّ‬
‫صالح‪ ،‬الشورى في الكتاب والسنة وعند علماء المسلمين‪ ،‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪...68‬ص ‪ ،70‬بتصرف‪.‬‬‫‪ 25‬محمد بن أحمد بن صالح ال ّ‬

‫‪15‬‬
 ‫‪ /2‬نموذج من التجارب العالمية في اتخاذ القرارات‪:‬‬

‫تعتبر التجربة اليابانية تجربة باهرة‪ ،‬فهي خير مثال عن مشاركة األفراد في اتخاذ القرار‪،‬‬
‫إذ أن أساليب اتخاذ القرار عند اليابانيين تعكس اهتمامهم باالنتماء والروابط والعالقات‪ ،‬وهذا‬
‫يؤثر في قدرة اإلداري الياباني على تغيير الهيكل االجتماعي واالستجابة لتحدي المنافسة‪ ،‬كما‬
‫أن اليابانيين يتبنون القرارات التي حصلت على إجماع الكل‪ ،‬وهذا يعني أن كل فرد يجب أن‬
‫يكون قد وافق على الفكرة قبل اتخاذ أي إجراء*‪.26‬‬

‫لقد أكد البروفيسور 'وليم أوشي'*‪ 27‬أنه عندما يُراد اتخاذ قرار مهم في منظمة يابانية يتم‬
‫اشراك كل الذين سيتأثرون بهذا القرار في اتخاذه‪ ،‬سواء كان القرار يتعلق بتأسيس مصنع‬
‫جديد أو بإحداث تعديل في عملية االنتاج أو باإلعداد لحدث مهم آخر‪ ،‬إن هذا يعني في الغالب‬
‫أن ما بين ‪ % 60‬و ‪ % 80‬من األفراد سيشاركون مباشرة في اتخاذ القرار‪ ،‬والواقع أن اتخاذ القرار‬
‫بهذه الطريقة سيستغرق وقتا طويال للغاية‪ ،‬ولكن بمجرد اتخاذه يُالحظ أن كل شخص يتأثر‬
‫به سيقوم بمناصرته وتأييده بالكامل‪ ،‬فالتفهّم والمساندة قد يكون أكثر أهمية من المستوى‬
‫الفعلي للقرار ذاته*‪.28‬‬

‫‪ 26‬نوال عبد الرحمن محمد الحوراني‪ ،‬مقارنة بين كيفية اتخاذ القرار بين المدراء والمديرات‪ ،‬دراسة حالة على برنامج التربية والتعليم بوكالة‬
‫الغوث الدولية‪ ،‬مذكرة ماجيستير‪ ،‬درجة ماجيستير في إدارة األعمال‪ ،‬غزة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،2013 ،‬ص ‪.34‬‬
‫‪ 27‬وليم أوشي‪ :‬هو أستاذ ومؤلف أمريكي في مجال اإلدارة‪ ،‬وصاحب كتاب نظرية ‪ ،Z‬ولد في ‪ 1943‬ونشأ في هونولولو بوالية هاواي األمريكية‪،‬‬
‫حصل على الدرجة األولى في كلية وليامز في عام ‪ ،1965‬ثم ماجيستير في إدارة األعمال من جامعة ستانفورد ودرجة الدكتوراه في إدارة األعمال‬
‫من جامعة شيكاغو‪ ،‬وكان أستاذا ً في كلية ستانفورد إلدارة األعمال لمدة ‪ 8‬سنوات وعضو هيئة التدريس في مدرسة أندرسون لإلدارة في جامعة‬
‫مستشارا منتظ ًما في ‪ 500‬شركة ناجحة‪( .‬المصدر‪ :‬الشبكة العنكبوتية)‪.‬‬
‫ً‬ ‫كاليفورنيا بلوس أنجلوس لسنوات عديدة‪ ،‬ويعتبر أوشي‬
‫‪ 28‬الموقع الرسمي لـ الغرفة التجارية الصناعية بالرياض‪ ،‬تاريخ التصفح‪.21:35 – 2017/11/01 :‬‬

‫‪16‬‬
 ‫الخاتمة‬

‫بناء على ما تقدم نستخلص بأن المشاركة هي أسلوب االستعانة بالغير في طلب الرأي‬
‫واتخاذ القرار ‪ ،‬فمشاركة المرؤوسين في صناعة القرار واتخاذه ينتج عنه العديد من المزايا التي‬
‫تعبّر عن أهمية هذا األسلوب ضمن وظيفة اتخاذ القرارات في المؤسسة‪ ،‬ففي إطار المزايا التي‬
‫سبق وأن أشارنا إليها‪ ،‬تحسين نوعية وجودة القرارات‪ ،‬فهذه ميزة مهمة جدا يجب مراعاتها‬
‫أثناء عملية اتخاذ القرار‪ ،‬فكل مدير أو مسئول إداري يسعى ألن تكون قرارته مجدية خالل‬
‫التنفيذ‪ ،‬وبالتالي فإن هذا يتطلب قرارات دقيقة وواقعية وحكيمة‪ ،‬وهذا ما ال يستطيع أن‬
‫يدركه عقلُ فردٍ واحد‪ ،‬فال بد من تظافر وتضامن الجهود والبصائر ألجل بناء قرارات تعكس‬
‫كفاءة وفطنة متخذيها‪ ،‬إال أن منهج المشاركة في اتخاذ القرار رغم مكاسبه ومزاياه ال يخلو من‬
‫عيوبٍ نراها نحن الباحثون حقيقة مقبولة‪ ،‬فعنصر الزمن يلعب دورا مهما في المشاركة‪ ،‬إذ‬
‫تستنزف هذه األخيرة الكثير من الوقت‪ ،‬خصوصا في المشاكل والقضايا المستعصية التي‬
‫تواجه المؤسسة‪ ،‬ومثال القرارات المالية خير تعبيرٍ على ذلك‪ ،‬فهذه القرارات (القرارات المالية)‬
‫ترتبط بكل من التمويل ومتابعة المحاسبة بأنواعها العامة والتحليلية‪ ،‬قرارات االستثمار‪،‬‬
‫اإلحصاءات والمؤشرات المالية‪ ،‬والمراقبة الداخلية‪ ،‬وتسيير السيولة‪...‬إلخ‪ ،‬وعليه فإن كل هذه‬
‫العناصر سوف تتأثر سواء بالقليل أو الكثير بنجاح أو فشل القرار المالي‪ ،‬وهذا ما يتطلب وقت‬
‫طويال كافي لدراسة ومناقشة المشاكل المالية واتخاذ القرارات المناسبة‪ ،‬إال أن ذلك مهم أيضا‪،‬‬
‫فالتعجّل وعدم االستشارة وبناء قرارات فردية بشكل غير مدروس يعتبر في حد ذاته منافي‬
‫ألصول اإلدارة الرشيدة‪.‬‬

‫وتطرقنا أيضا للعوامل المعيقة لعملية المشاركة‪ ،‬بحيث أن البيروقراطية والمركزية في‬
‫اتخاذ القرارات أكبر هاجس يقف أمام المشاركة في عدم القيام بدورها ورؤية نتائجها‪ ،‬وكل‬
‫تلك العوامل (شخصية‪ ،‬تنظيمية وجماعية) التي سبق ذكرها‪ ،‬إن كانت حصيلة شيء فإنها‬
‫حصيلة طبيعة األسلوب القيادي للرئيس‪ ،‬فالمركزية في اتخاذ القرار مثال من سيمات القيادة‬
‫األوتوقراطية‪ ،‬بخالف العوامل األخرى التي ذكرناها من محسوبية ووساطة وخلل في شخصية‬
‫الرئيس‪ ،‬فإن ذلك ال يرتبط بأسلوب قيادي معين بقدر ما يرتبط بفساد القيادة اإلدارية‪.‬‬

‫وبالنسبة لمستويات اإلدارة التي قدمها 'تانينبوم وشميت' نستنتج بأن هذه الدرجات‬
‫قد تكون نِتاجَ سلوك قيادي معين للرئيس‪ ،‬أو نتيجة لظرف معين فرض على الرئيس اإلداري‬
‫اتباع أحد مستويات المشاركة في صنع واتخاذ القرار‪ ،‬فصنع الرئيس للقرار ثم تبليغه يدل عن‬

‫‪17‬‬
‫صفة القيادة األوتوقراطية‪ ،‬كما يعبر عرض الرئيس للمشكلة ودعوته للمرؤوسين لتقديم‬
‫مقترحات وحلول عن طابع القيادة الديمقراطية‪ ،‬في حين يعتقد أصحاب البحث أن ظرف ما‪،‬‬
‫كأهمية القرار المتخذ أو نقص المعلومات حول مشكل معين‪ ،‬اضطر الرئيس إلى صنع القرار ثم‬
‫دعوته ألجراء حوار حوله‪ ،‬أو إلى إقتراح الرئيس للقرار مع ترك المجال مفتوحا إلمكانيه تغييره‪.‬‬

‫ورأينا خالل تقديمنا للبحث صور أو أساليب المشاركة في اتخاذ القرار‪ ،‬فتكلمنا عن أساليب‬
‫االجتماعات‪ ،‬واللجان‪ ،‬والمجالس‪ ،‬والمقابالت الشخصية‪ ،‬واالتصال الهاتفي في إطار األساليب‬
‫العادية للمشاركة‪ ،‬ونظرنا في صور أخرى أكثر حداثة ضمن فرع خاص باألساليب الحديثة‬
‫للمشاركة‪ ،‬وما تعليقنا على ذلك إال عن فاعلية وكفاءة هذه األساليب والطرق في مشاركة‬
‫اآلخرين واالنتفاع من آرائهم وأفكارهم‪ ،‬خصوصا تلك األساليب العصرية كأسلوب دلفي‪،‬‬
‫وطريقة العصف الذهني‪ ،‬ونمط فيلبس‪ ،‬والجماعات اإلسمية‪ ،‬فهذه األساليب زادت النماذج‬
‫التقليدية (اللجان واالجتماعات والمجالس) تحسينا وتطويرا وقدرة على توظيف كل أعضاء‬
‫المنظمة الذين سيتأثرون بالقرار‪ ،‬لتعظيم المنفعة من أولي العقول ألقصى حد في اتخاذ القرار‪،‬‬
‫كما جاء في طريقة الرنجي اليابانية‪.‬‬

‫وحول أهمية المشاركة في اتخاذ القرار‪ ،‬اتضح لنا مدى قدرة المشاركة في تعزيز اإلبداع‬
‫واالبتكار في معالجة المشاكل المطروحة‪ ،‬وكذا الوصول لقرارات تمتاز بالحكمة والواقعية‬
‫والفعالية‪ ،‬واتخاذها بشكلٍ احترافي بعيدا عن ارتكاب المزيد من األغالط واألخطاء‪.‬‬

‫وفي األخير نقول بأن عملية إشراك المرؤوسين في مهمة صنع واتخاذ القرار‪ ،‬تعبّر عن‬
‫أسلوب حضاري راقي لإلدارة‪ ،‬فهي تعكس تق ّبل واحترام أفكار المرؤوسين ووجهات نظرهم‬
‫وإن اختلفت عن أفكار ووجهات نظر رؤسائهم‪ ،‬هذا والبد أن تتسم القرارات المالية الناتجة عن‬
‫المشاركة بالموضوعية والعقالنية والتحفظ‪ ،‬فهذه القرارات تعد مصيرية بالنسبة للمؤسسة‪ ،‬إذ‬
‫أن نجاحها من فشلها متوقف عن مدى نجاح تلك القرارات‪ .‬وعليه فإن تبني فكرة المشاورة‬
‫والمشاركة في اتخاذ القرار عموما لها مزايا ومحاسن ال يمكن للرئيس تجاهلها أو التغاضي‬
‫عنها‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫قائمة المراجع‪:‬‬

‫• الكتب‪:‬‬

‫‪ /1‬أحمد صقر عاشور‪ ،‬السلوك اإلنساني في المنظمات‪[ ،‬بدون طبعة]‪ ،‬دار المعرفة الجامعية‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪.1985 ،‬‬

‫‪ /2‬أحمد محيي الدين العجوز‪ ،‬مناهج الشريعة اإلسالمية (ج‪[ ،)2‬بدون طبعة]‪ ،‬مكتبة المعارف‬
‫للطباعة والنشر‪ ،‬بيروت‪.1981 ،‬‬

‫‪ /3‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬عيسى يوسف قدادة‪ ،‬محمود أحمد فياض‪ ،‬مبادئ اإلدارة (ج‪ ،)1‬الطبعة‬
‫األولى‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2010 ،‬‬

‫‪ /4‬زياد سليم رمضان‪ ،‬أساسيات التحليل المالي‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪.1997 ،‬‬

‫‪ /5‬زياد محمد عبد‪ ،‬أساسيات عم اإلدارة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار البداية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمّان‪.2010 ،‬‬

‫‪ /6‬فريد فهمي زيارة‪ ،‬وظائف اإلدارة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر‪ ،‬عمّان‪.2009 ،‬‬

‫‪ /7‬فضيل دليو‪ ،‬الهاشمي لوكيا‪ ،‬ميلود سفاري‪ ،‬إشكالية المشاركة الديمقراطية في الجامعة‪،‬‬
‫الطبعة األولى‪ ،‬مخبر علم اجتماع االتصال‪ ،‬قسنطينة‪.2001 ،‬‬

‫‪ /8‬محمد التويجري‪ ،‬محمد البرعي‪ ،‬األسلوب القويم في صنع القرار السليم‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مكتبة‬
‫العبيكان‪ ،‬الرياض‪.1995 ،‬‬

‫‪ /9‬محمد بن أحمد بن صالح الصّالح‪ ،‬الشورى في الكتاب والسنة وعند علماء المسلمين‪ ،‬الطبعة‬
‫األولى‪ ،‬مكتبة الملك فهد الوطنية للنشر‪ ،‬الرياض‪.1999 ،‬‬

‫‪ /10‬محمد فريد الصحن وآخرون‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.‬‬

‫‪ /11‬هاني عرب‪ ،‬أساسيات اإلدارة الحديثة‪ ،‬نسخة إلكترونية منشورة‪ ،‬ملتقى البحث العلمي‪.‬‬
‫(كتاب إلكتروني)‬

‫‪19‬‬
 ‫• الرسائل واألطروحات‪:‬‬

‫‪ /1‬فيصل بن فهد بن محمد البراهيم‪ ،‬العوامل المؤثرة على مشاركة الموظفين في صنع القرار‬
‫وعالقته بمستوى أدائهم‪ ،‬دراسة مسحية على الموظفين في مجلس الشورى السعودي‪ ،‬أطروحة‬
‫ماجيستير‪ ،‬درجة ماجيستير في العلوم اإلدارية‪ ،‬الرياض‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪،‬‬
‫‪.2008‬‬

‫‪ /2‬نوال عبد الرحمن محمد الحوراني‪ ،‬مقارنة بين كيفية اتخاذ القرار بين المدراء والمديرات‪ ،‬دراسة‬
‫حالة على برنامج التربية والتعليم بوكالة الغوث الدولية‪ ،‬مذكرة ماجيستير‪ ،‬درجة ماجيستير‬
‫في إدارة األعمال‪ ،‬غزة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪.2013 ،‬‬

‫• المقاالت والمجالت‪:‬‬

‫‪ /1‬إبراهيم شهاب‪ ،‬مشاركة العاملين في صنع القرارات اإلدارية‪ ،‬مجلة اإلداري‪ ،‬معهد اإلدارة‬
‫العامة‪ ،1995 ،‬العدد ‪.61‬‬

‫‪ /2‬بن داود العربي‪ ،‬المشاركة في اتخاذ القرارات والعالقات اإلنسانية من ركائز االتصال الفعّال‬
‫في المؤسسة‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬سبتمبر ‪ ،2014‬العدد‬
‫‪.16‬‬

‫• المقاالت والبحوث‪:‬‬

‫‪ /1‬عزيرو راشدة‪ ،‬المشاركة في عملية صنع القرار وسبل تفعيلها‪ ،‬تيارت‪ ،‬جامعة ابن خلدون‪.‬‬

‫• المراجع اإللكترونية‪:‬‬

‫‪ /1‬الموقع الرسمي لـ الغرفة التجارية الصناعية بالرياض‪.‬‬

‫‪20‬‬