‫الگوی طراحی ساختار سازمانی در مراکز پژوهشی‬

‫حسن صراف جوشقانی‪ ،1‬حمیدرضا قربانزاده کریمی‪ ،‬حسین قنبریان‬

‫‪ -1‬کارشناس مهندسی صنایع و کارشناس ارشد مدیریت صنعتی‪ ،‬مرکز مطالعات و پژوهش های لجستیکی دانشگاه جامع امام حسین(ع)‬

‫‪ -2‬کارشناس ارشد مهندسی صنایع‪ ،‬موسسه مطالعات و پژوهش های بازرگانی‬

‫‪ -3‬کارشناس ارشد مهندسی صنایع‪ ،‬مرکز مطالعات و پژوهش های لجستیکی دانشگاه جامع امام حسین(ع)‬

‫خالصه‬
‫طراحی سازمان به دو جزء اصلی طراحی ساختاری و طراحی انسانی تقسیم بندی می شود‪ .‬اجززای طراحزی سزاختاری‬
‫سازمان شامل ساختار سازمانی‪ ،‬اهداف و استراتژی های آن و اجزای انسانی طراحی سازمان شامل فرآینزدهای زار‪ ،‬ار نزان‪،‬‬
‫انگیزه بخشیدن به ار می باشد‪ .‬برغم اهمیت هر دو بخش‪ ،‬طراحی ساختارسازمانی‪ ،‬بعنوان اولویت و اولین قدم در سازماندهی‬
‫مطلوب و بهبود مدیریت‪ ،‬باالخص در بخش های پژوهشی و آموزشی محسوب می شود‪.‬‬
‫در این مقاله با معرفی انواع ساختارهای سازمانی پژوهشی براساس سزه معیزار پیدیزد ی‪ ،‬رسزمیت و تمر زز‪ ،‬لززوم انجزام‬
‫تغییرات و علل موثر بر این تغییرات مورد نكاش قرار رفته است‪ .‬در ادامه جهت انجام تغییرات مزبور به شكل سیستماتیك با‬
‫مطالعه آخرین روشهای موجود در طراحی‪ ،‬بهبود و توسعه سازمان‪ ،‬طی پنج مرحله "فرآیند طراحی و یا بازنگری سازمان مرا ز‬
‫پژوهشی" تنظیم و ارایه شده است‪ .‬با توجه به اهمیت اربردی موضوع‪ ،‬جهت تبیین نحوه طراحزی نظزام منزد سزازمان هزای‬
‫پژوهشی‪ ،‬نمونه استفاده عملی از این فرآیند‪ ،‬در یك مر ز پژوهشی داخلی آمده است‪.‬‬
‫این الگو را می توان با سب اطالعات صحیح از علل اعمال تغییرات در سازمان ها و مرا ز مختلف پژوهشی بكار برد و با ایجزاد‬
‫پویایی در سطوح ساختاری بطور مستمر به سازمانی موثر و ارا تبدیل ردید‪.‬‬

‫کلمات کلیدی‬
‫ساختار سازمانی‪ ،‬مر ز پژوهشی‪ ،‬طراحی سازمان‬

‫مقدمه‬
‫بطور لی ساختارهای سازمانی با هدف ایجاد نظم در سطح سازمان ها‪ ،‬ارتباطات بین رده های مختلزف را تعیزین مزی ننزد و‬
‫ار نان براساس این ارتباطات دستورات و تصمیمات را اجرا می نمایند‪ .‬بعبارتی ساختارهای سزازمانی تصزریح مزی نزد زه‬
‫وظایف‪ ،‬چگونه تخصیص داده شوند؛ چه شخصی به چه سی ززارش دهزد و سزاز و ارهزای همزاهنگی رسزمی و همدنزین‬
‫الگوهای تعاملی سازمانی ه باید رعایت شوند؛ دامند‪ .‬جهت آشنایی بیشتر با ساختارهای سازمانی الزم است با اجزای آن بزه‬
‫شكل دقیق تری آشنا شویم‪.‬‬
‫وظایف شغلی‪ :‬مجموعه مشاغل مشابه در واحد های سازمانی مثل پرسنلی و بازاریابی‪.‬‬
‫ترتیب سازمانی‪ :‬ترتیب و تر یب بندی وظایف سازمانی‪ ،‬مشزاغل و وظزایف شزغلی بزر اسزاس درجزه اهمیزت بزه همزراه‬
‫اختیارات مربوطه جهت نترل منابع مالی‪ ،‬پرسنلی‪ ،‬مواد‪ ،‬تجهیزات‪ ،‬اطالعات و انرژی‪.‬‬
‫سیستم های سازمان‪ :‬الگوهای رفتاری مورد انتظار جهت اعمال روی پرسنل‪ ،‬تولید واطالعات سازمانی با یك روش متوالی‬
‫وترتیبی ه می تواند شامل قوانین‪ ،‬مقررات‪ ،‬رویه ها و دستور العمل های سازمانی باشد‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪hasarraf@yahoo.com‬‬
‫با شناخت اجزای اصلی هر سازمان شامل رسالت‪ ،‬استراتژی‪ ،‬اهداف‪ ،‬سیاست ها‪ ،‬اهداف‪ ،‬تا تیك‪ ،‬وظزایف‪ ،‬ترتیزب سزازمانی و‬
‫سیستم های سازمانی (از جمله در سازمان های پژوهشی)‪2‬سه معیار اصلی ((پیدید ی‪ ،‬رسمیت و تمر ز)) باید مشزخص شزود‬
‫ه تعریف این معیارها به شرح زیر است‪ [1] :‬و ]‪[2‬‬
‫‪ 1‬ز پیدید ی‬
‫میزان تقسیم وظایف در سطوح مختلف از لحاظ بخشها‪ ،‬عناوین شغلی‪ ،‬درجات تحصیلی ار نزان (تفكیزك افقزی)‪،‬‬
‫تعداد سلسله مراتب در بلندترین شاخه سازمان یا میانگین تعداد سزطوح در لیزه شزاخه هزای سزازمان پژوهشزی (تفكیزك‬
‫عمودی) و میزان منطقه ای بودن سازمان پژوهشی در بخش های جغرافیایی‪ ،‬فاصله تزا سزتاد مر ززی (تفكیزك جغرافیزایی)‬
‫همگی معرف پیدید ی سازمانهای پژوهشی می باشند ؛ بطور لی پیدید ی حدود تفكیك درون سازمان را نشان می دهد‪.‬‬
‫‪ 2‬ز رسمیت‬
‫حدی ه یك سازمان پژوهشی برای جهت دهی رفتار ار نانش به قوانین و مقررات و رویه ها متكی است ؛ رسمیت‬
‫نام دارد‪ .‬بعبارت دیگر میزان تا ید بر قوانین و مقررات و نحوه عمل به ضوابط‪ .‬میزان نترل بر افراد‪ ،‬میزان آزادی عمل مدیران‬
‫و ار نان‪ ،‬میزان استاندارد ردن ارها‪ ،‬همه در بررسی رسمیت و قانون مزداری سزازمان واجزد اهمیزت بزوده و شاخصزهای‬
‫رسمیت سازمان محسوب می شوند‪.‬‬
‫‪ 3‬ز تمر ز‬
‫میزان اختیار مدیران سطوح پائین سازمان در انجام ارها‪ ،‬حدود نترل اجرای تصمیمات به وسزیله مقامزات عزالی‪،‬‬
‫میزان مداخله مستقیم آنها برای تصمیم یری را تمر ز ویند‪ .‬بطور لی تمر ز به جایی ه اختیزار تصزمیم یزری در آنجزا‬
‫متمر ز باشد ؛ اشاره دارد و هر چه قدر اختیارات رده های پائینی سازمان پژوهشی متر باشد میزان مداخله و نترل مستقیم‬
‫رده های باال بیشتر و سازمان بسوی تمر ز باالتری رایش خواهد نمود‪.‬‬
‫امروزه در ا ثر سازمان های پژوهشی داخلی بعلت عدم بررسی معیارهای فوق‪ ،‬هماهنگی و ارتباط بین واحدها دشزوار ردیزده‬
‫و بعضا انجماد سازمانی حا م شده است‪ .‬از این رو الزم است با شناسایی عواملی زه در سزاختار سزازمانی مزوثر مزی باشزند‪،‬‬
‫وضعیت معیارهای اصلی پیدید ی‪ ،‬رسمیت و تمر ز مشخص تا نهایتا تغییرات ساختاری نیز به تناسب اعمال شود‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ انواع ساختارهای سازمانی‬

‫اصوال ساختار های سازمانی‪ ،‬وظایف‪ ،‬اختیارات و مسئولیت های واحدهای سازمانی و مشاغل را مشخص می نماید‪ .‬از این رو هر‬
‫سازمانی‪ ،‬ساختار منحصر به فرد خود را داراست‪ .‬در بخش پژوهشی‪ ،‬در ا ثر سازمان های متولی‪ ،‬عناصر مشزتر ی وجزود دارد‬
‫ه منجر به ساختارهایی با نمودارهای مشابه شده است‪.‬‬
‫نمودارهای سازمانی ‪ -‬جدا از یفیت و سطح اربری ها ‪ -‬معموال جهت تعیین طرح لی یك سازمان ترسیم می ردنزد‪ .‬ایزن‬
‫نمودارها را می توان جهت تعیین چارچوب بخش عمومی و پژوهشی‪ ،‬به ‪ 8‬طرح تفكیكی مشخص تقسیم نمود ه هر زدام از‬
‫این طرحها نیز با توجه به معیارهای پیدید ی‪ ،‬رسمیت و تمر ز قابل انتخاب و تغییر می باشند‪ [3] :‬و ]‪ [4‬و ]‪[5‬‬
‫معرفی چارچوب ساختارهای فعال در سازمان های پژوهشی‬ ‫‪-1-1‬‬
‫ساختارهای سازمانی در بخش عمومی و پژوهشی از چارچوب مشخصی پیروی می نند‪ .‬در این قسزمت‪ ،‬سزوای از بحزث‬
‫یفیت‪ ،‬فراوانی‪ ،‬مزایا‪ ،‬معایب و‪ ..‬به نمودار انواع ساختارهای ممكن در سازمان های پژوهشزی در سزطوح مختلزف اشزاره مزی‬
‫شود‪.‬‬

‫‪ 2‬واحدی است ه در شورمان با مجوز (اصولی‪/‬قطعی) شورای سترش آموزش عالی به صورت یكی از اشكال روه‪ ،‬مر ز‪ ،‬پژوهشكده‪ ،‬مؤسسه‪،‬‬
‫پژوهشگاه و دانشگاه به منظور انجام پژوهشهای بنیادی‪ ،‬اربردی و یا توسعه ای ایجاد می شود‪.‬‬
‫‪ -1- 1- 1‬ساختار مخدوش‪ :‬نترل در این سازمان ها مبهم می باشد و معموال در مرحله راه اندازی یزك سزازمان پژوهشزی‬
‫بعنوان یك نهاد و پیش از فعال سازی جدی‪ ،‬ساختارها مخدوش بوده و دقیقا نحوه سازماندهی را نشان نمی دهد‪.‬‬

‫پیدید ی‪ :‬نامشخص‬
‫رسمیت‪ :‬نامشخص‬
‫تمر ز‪ :‬نامشخص‬

‫نمودار‪ :1‬ساختار مخدوش‬

‫‪ -2 - 1- 1‬ساختار ساده‪ :‬در این ساختار‪ ،‬نترل مستقیم در اختیار بخش مدیریتی می باشد‪ .‬سازماندهی با ساختاری سزاده‬
‫بطور معمول در سطح زیرمجموعه ها و واحدهای تابعه سازمان های پژوهشی فعال می باشد‪.‬‬
‫پیدید ی‪ :‬م یا متوسط تا م‬
‫رسمیت‪ :‬م یا متوسط تا م‬
‫تمر ز‪ :‬زیاد یا زیاد تا متوسط‬
‫نمودار‪:2‬ساختار ساده‬
‫‪ -3- 1- 1‬ساختار بوروکراسی حرفه ای‪ :‬تصمیمات بطور غیر متمر ز از طریق بدنه عملیاتی اتخاذ و بورو راسی حرفه ای‬
‫ایجاد می شود‪ .‬در این شیوه سازماندهی ه ساختار تخصصی‪ ،‬ساختار وظیفه ای‪ ،‬ساختار خطی و یا ساختار سنتی نامیده می‬
‫شود؛ یك پروژه پژوهشی توسط مدیر بخش تخصصی مربوطه برنامه ریزی و هدایت شده و سلسله مراتب حا م است‪.‬‬
‫سازماندهی بر حسب بور راسی حرفه ای بر مبنای تخصص و تقسیم ار انجام می شود و دارای مزیت های مهمی است‪ ،‬اما‬
‫برخی مسایل اجرایی در آن محدودیت ایجاد می ند‪ .‬در سازمان های پژوهشی ا ر وظایف به صورت تخصصی و دقیق تعریف‬
‫شده باشند؛ این امر باعث ایجاد خودمختاری های وچكی درون سازمان شده ه این موضوع نتایج مثبت و منفی مشخصی‬
‫خواهد داشت‪.‬‬

‫پیدید ی‪ :‬زیاد یا زیاد تا متوسط‬

‫رسمیت‪ :‬م یا متوسط تا م‬
‫تمر ز‪ :‬م یا متوسط تا م‬

‫نمودار ‪ :3‬ساختار بوروکراسی حرفه ای ای‬

‫‪ -4- 1- 1‬ساختار بوروکراسی ماشینی‪ :‬نترلها از طریق استانداردها و ضابطه های دقیق از طریق ستاد فنی و تحلیل ران‬
‫آن اعمال شده ه بورو راسی ماشینی ایجزاد مزی شزود‪ .‬برخزی سزازمان هزای پژوهشزی از سزاختار برو راسزی ماشزینی در‬
‫سازماندهی خود استفاده می نند‪.‬‬

‫پیدید ی‪ :‬زیاد یا زیاد تا متوسط‬

‫رسمیت‪ :‬زیاد یا تا متوسط‬
‫تمر ز‪ :‬زیاد یا متوسط تا زیاد‬
‫نمودار‪ :4‬ساختار بوروکراسی ماشینی‬
‫‪ -5- 1- 1‬ساختار بخشی (شعبه ای)‪ :‬نترل در اختیار بخش های میانی سازمان پژوهشی می باشد و مدیریت های نسبتا‬
‫مستقلی تشكیل می شود‪ .‬در ساختار بخشی معموال براساس پروژه ها یا محصوالت سازماندهی صورت می یرد‪ .‬مسوول روه‬
‫تخصصی در پروژه های پژوهشی به عهدة مدیر صف است در بیشتر این نوع سیستم ها تمامی نیازمندی های سازمانی در‬
‫درون ساختار مدیریت هر پروژه به صورت خود فا وجود دارد‪ .‬سازماندهی پروژه ای و یا محصولی غالباً وجود تسهیالت و انجام‬
‫وظایف مكرر و مضاعف را طلب می ند‪ .‬برغم مزایای این نوع ساختار سازمانی‪ ،‬ممكن است هزینه های عملیات باال سری‬
‫پروژه ها‪ ،‬به دلیل استفاده از تسهیالت جدا انه زیادتر شده و قیمت انجام پروژه های پژوهشی باالتر باشد‪.‬‬

‫متوسط(در هر بخش)‬ ‫پیچیدگی‪ :‬تفكیك افقی زیاد یا زیاد تا‬

‫رسمیت‪ :‬زیاد یا تا متوسط(در هر بخش)‬
‫تمرکز‪ :‬زیاد یا متوسط تا زیاد(در هر بخش)‬

‫نمودار‪ :5‬ساختار بخشی (شعبه ای)‬

‫‪ -6- 1- 1‬ساختار ماتریسی‪ :‬تر یب ساختار سازمانی بورو راسی حرفه ای یا ماشینی با ساختار سازمانی بخشی‪ ،‬بعنوان‬
‫ساختار ماتریسی شناخته می شود‪ .‬این ساختار‪ ،‬هر دو ویژ ی ساختارهای قبلی را دارد‪ .‬در این قبیل سازمان ها در پروژه های‬
‫پژوهشی اعمال نفوذ و نترل دو جانبه از طرف مدیر تخصصی (حرفه ای) و مدیر بخشی (پروژه یا محصول) بوجود می آید‪.‬‬
‫مفهوم ساختار ماتریسی از طریق مدیران و مسووالنی عنوان می شود ه از یك طرف خواستار تمر ز بخشی فعالیتهای‬
‫پژوهشی و از سوی دیگر توسعه هماهنگ میان بخش های پژوهشی را بصورت دوجانبه خواستار باشند‪.‬‬

‫‪ -7- 1- 1‬ساختار ادهوکراسی (ویژه)‪ :‬نترل از طریق تفاهم بین اعضای سازمان پژوهشی اعمال شده و سزازمان ویزژه یزا‬
‫ادهو راسی ایجاد می شود‪.‬‬

‫پیدید ی‪ :‬تفكیك افقی زیاد یا زیاد تا‬

‫متوسط‪ ،‬تفكیك عمودی م یا متوسط تا م‬
‫رسمیت‪ :‬م یا متوسط تا م‬
‫تمر ز‪ :‬م یا متوسط تا م‬

‫نمودار‪ :6‬ساختار ادهوکراسی (ویژه)‬

‫انواع ساختارهای سازمانی ادهو راسی (ویژه) به شرح زیر تقسیم و تعریف شده است‪:‬‬
‫‪ -1‬سازمان های ضربانی‪ :‬سازمانی است ه با ریتمی منظم‪ ،‬منبسط و منقبض می شود‪ .‬این سازمان ها بر اساس میزت‬
‫و تعداد ار نان به راحتی انبساط و انقباض پیدا می نند و اهش و افززایش زار نزان مطزابق ضزرورت اهزداف‬
‫سازمان و استفاده از نیروی ار است‪.‬‬
‫سازمان تك ضربانی‪ :‬مانند روه های فیلم برداری ه پس از اتمام پروژه ها پرا نده می شوند و با ضربانی بزه وجزود‬ ‫‪-2‬‬
‫می آیند وتا ضربان بعدی از بین می روند‪.‬‬
‫سازمان دو وجهی‪ :‬واحد امال دو وجهی است ه دارای دو نوع خدمات است ه در یك موقعیت از زمزان یزك نزوع‬ ‫‪-3‬‬
‫چهره و در موقعیت دیگر مخالف آن رفتار را دارند‪ .‬همانند سازمان حفاظتی هواپیمایی ه هم وظیفزه عملیزات ضزد‬
‫هواپیما ربایی وهم وظیفه حراست پرواز را در مواقع عادی به عهده دارند‪.‬‬
‫سازمان شطرنجی‪ :‬در این سازمان قرار بر این است ه هر روهی ه در مقام اول قرار می یرد اعضاء روه مخزالف‬ ‫‪-4‬‬
‫رادر مناصب دوم قرار دهد‪.‬‬
‫سازمان میسری‪ :‬خواهان نظارت بر سازمان های اجرایی هستند‪.‬در راس هر واحد فضایی‪ ،‬یزك مقزام سیاسزی هزم‬ ‫‪-5‬‬
‫هست و‪ 2‬انال اطالعاتی برای توزیع اطالعات وجود دارد‪ ،‬یك انال به حزب و یك انال به مجلس ودولت‪.‬‬
‫سازمان فئودالی‪ :‬یك زیر دست خیلی نیازمند به ارتباط با مقام باال دست خود اوست و باال دست نیزز بزه ارتبزاط بزا‬ ‫‪-6‬‬
‫پایین دست نیاز دارد‪ .‬یعنی یك نفر در باال ویك نفر در پایین آن قدر به هم وابسته هستند ه نمی توانند بدون هزم‬
‫باشند‪.‬‬
‫سازمان موش خرمایی‪ :‬هدف را می دهند‪ ،‬منابع را هم می دهند‪ ،‬ازادی عمل فراوان هم مزی دهنزد تزا ار نزان بزا‬ ‫‪-7‬‬
‫استفاده از دانایی ودست زدن به ابتكار و نوع اوری دستشان باز باشد‪.‬‬
‫سازمان تیمی خود انگیخته‪ :‬یعنی افراد بدون اینكه سازمان برای انها تعیین تكلیزف زرده یزا مزاموریتی داده باشزد‬ ‫‪-8‬‬
‫خودسرانه با استفاده از سیستم های اطالعاتی با مر ز اطالعاتی جهان پیرامون موضوعی خاص تماس می یرند‪.‬‬

‫‪ -8- 1- 1‬ساختارهای نوین‬

‫نگرش سازمان های نوین بر تكثر عناصری ه سازمان را می سازند‪ ،‬تا ید دارد‪ .‬نمونه های سزاختارهای سزازمانی نزوین بزدین‬
‫شرح می باشد‪:‬‬
‫‪ -1-8-1-1‬ساختار آمیبی‬
‫نترل از طریق هسته محوری ه تارو پودی از ائتالف ها‪ ،‬اتحادها و قراردادها می باشد اعمال شده و سازمان به اشكال مختلف‬
‫شبكه ای‪ ،‬ستاره ای‪ ،‬تار عنكبوتی‪ ،‬سه وجهی‪ ،‬مجازی‪ ،‬تخیلی و خوشه ای (غالبا در تر یبی از سزاختارهای قبلزی بزا مرزهزای‬
‫فازی در اطراف هسته محوری ) ایجاد می شود‪.‬‬

‫پیدید ی‪:‬متفاوت‬
‫رسمیت‪ :‬متفاوت‬
‫تمر ز‪ :‬متفاوت‬

‫نمودار‪ :7‬ساختارهای آمیبی‬

‫‪-2-8-1-1‬ساختار مجازی‬
‫سازمان مجازی یك شبكه مستقل و پرا نده (از نظر جغرافیایی) است‪ .‬در درون شبكه همه شر ا شایستگی لیزدی‬
‫خود را به عرضه می ذارند و همكاری بر پایه روابط پایدار قرار دارد‪ .‬محصوالت و خدماتی ه توسط سازمان مجازی (بخصوص‬
‫در بخش پژوهشی) ارائه می شوند‪ ،‬بر نوع آوری استوارند و به شدت مشتری مدار می باشند‪.‬‬
 ‫‪ -3-8-1-1‬ساختار مبتنی بر اعتماد‬
‫سازمان هایی ه از ظرفیت های خود با اعتماد سازی و انتقال حس قابل اعتماد بودن به دیگران استفاده مزی نزد‪ .‬ویزژ زی‬
‫های ساختارهای مبتنی بر اعتماد‪ ،‬عبارت است از‪:‬‬
‫‪ -1‬شر اء و مشتریان یك سازمان مشاهده نند‪ ،‬ه ان سازمان برخورد صادقانه ای با آنها دارد و در خیلی از مزوارد بزه‬
‫دلیل اعتمادی ه به سازمان و مسولین ان دارند‪ ،‬حاضر می شوند بر مبنای اظهارات شفاهی و غیر مكتوب مسزولین‬
‫سازمان‪ ،‬درخواست ها و امور مختلفی را به انجام رسانند‪.‬‬
‫‪ -2‬سازمان و مدیران آن در زمینه انجام وظایف محوله از توان و مهارت افی برخوردار می باشند‪.‬‬

‫‪ -4-8-1-1‬ساختار کل گرا یا هلوگرافیک‬

‫سازمان های هلو رافیك با ویژ ی ها و ساختار زیر شناسایی می شوند‪:‬‬
‫‪ -1‬سازمان های ل را‪ ،‬سازمان هایی با حافظه شگفت انگیز هستند ه به شیوه ای غیر متمر ز سازماندهی شده اند‬
‫و در دسترس قرار دارند‪.‬‬
‫‪ -2‬آنها دارای نقطه نظرات بسیار متفاوتی در امر مدیریت هستند‪.‬‬
‫‪ -3‬در این سازمان ها‪ ،‬ظرفیتها‪ ،‬اطالعات ویژه و نترل به ونه ای توزیع شده است ه به هر فرد منفرد اجازه می دهند‬
‫تا به یك جز حیاتی از (( ل)) تبدیل شود‪.‬‬

‫‪ -5-8-1-1‬ساختارهای یاد گیرنده‬

‫سازمان های یاد یرنده با ساختار و فرآیندی ه تمامی قدرت فكری‪ ،‬دانش و تجربه سازمان را برای ایجاد تغییزرات‬
‫و بهبود مستمر برای توسعه دراختیار رفته و بر آن مدیریت می ند؛ شكل رفته است‪ .‬سازمان های یزاد یرنزده امزروزی –‬
‫بخصوص در بخش پژوهشی‪ -‬برای رسیدن به اهداف خود به طور مستمر دانش های جدید را ایجاد رده به دست می آورنزد و‬
‫آنها را منتشر می نند ودر نهایت بر اساس دانش و بینش جدید به دست امده‪ ،‬رفتار های خود را به تغییر می دهند‪.‬‬

‫‪ -6-8-1-1‬ساختارهای خالق و نوع آور‬

‫ساختارهایی ه مدیر آنها توانایی سرعت بخشیدن به انعطاف پذیری دربرابر فنزاوری هزا و نزوع اوری هزا را داشزته‬
‫باشند و بدانند ه چه باید رد و دام چالش‪ ،‬زینه بهتر است تابرای تحقق اهداف‪ ،‬برنامه ریزی و سازمان دهی الزم را انجزام‬
‫دهند و نسبت به رقبای خود موفق ترند‪ .‬در سازمان های پژوهشی‪،‬ساختارهایی موفق هستند ه بتوانند بزه سزرعت در مقابزل‬
‫نوآوری ها‪ ،‬انعطاف پذیری داشته باشند‪ .‬این سازمان ها از فرصت ها بهره مطلوب را خواهند برد‪.‬‬

‫‪ -1-2‬معرفی ساختارهای پژوهشی در کشورهای پیشرو‬

‫سازمان های پژوهشی خارج از شور در شورهای پیشرفته و همتراز در بخش دولتزی و خصوصزی فعزال بزوده زه‬
‫مشغول انجام وظایف پژوهشی در حوزه های تخصصی مختلف می باشند‪ .‬در این قسمت چند سازمان مطرح پژوهشی‪ ،‬فعال در‬
‫بخش دولتی شورهای توسعه یافته و درحال توسعه انتخاب و ساختار سازمانی آنها بررسی می شود‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -1-2-1‬موسسه پژوهش های اقتصادی و اجتماعی ‪ESRI‬‬
‫موسسه پژوهش های اقتصادی و اجتماعی (‪ )ESRI‬در ژانویه ‪ 2001‬به عنوان بخشی از دفتر ابینه دولزت ژاپزن در‬
‫مقیاس موسسه پژوهش های اقتصادی برنامه ریزی آژانس اقتصادی‪ ،‬تحت سازماندهی وزارتخانه های دولزت مر ززی تاسزیس‬
‫شد‪[6] .‬‬

‫‪3The Economic and Social Research Institute‬‬

 ‫معاون‬

‫موسسه‬
‫آموزش و‬
‫ت قیقاتی‬
‫دپارتمان‬ ‫دپارتمان اطالعات‬ ‫دپارتمان امور‬ ‫دفتر همکاری‬
‫دپارتمان کس‬ ‫و همکارای‬ ‫های ت قیقات‬
‫حسابداری ملی‬ ‫و کار ایستا‬ ‫ت قیقاتی‬ ‫اد ا ر ی‬
‫مدیریت‬ ‫اجرایی‬
‫قسمت‬
‫ارشد‬
‫اد ا ر ی‬
‫آموزشی‬
‫مدیریت‬
‫ارشد‬ ‫قسمت‬ ‫قسمت‬ ‫همکاری‬
‫همکاری‬
‫ی‬ ‫همکار‬ ‫اد ا ر ی‬ ‫مالی‬ ‫ت قیقات‬
‫قسمت‬ ‫ت قیقاتی‬
‫عالی‬
‫حسابداری‬ ‫قسمت‬ ‫قسمت‬ ‫قسمت‬ ‫قسمت‬ ‫قسمت‬
‫استان ها‬ ‫قیمت و‬ ‫روت‬ ‫ت قیقاتی هماهنگی‬
‫توزیع‬ ‫ت و لید‬ ‫هزینه‬
‫و مناط‬ ‫کمیت‬ ‫ملی‬ ‫و‬
‫درآمد‬ ‫ملی‬ ‫های ملی‬
‫ت قیقات‬

‫نمودار‪ :8‬ساختار سازمانی موسسه ت قیقات اقتصادی و اجتماعی‬

‫‪ -1-2-2‬مرکز همکاری های استراتژیک و ت قیقاتی دانشگاه پورتلند‪)PCU(4‬‬

‫اين مركز با تاريخ ‪ 65‬ساله اش و شهرت خود به عنوان يک مركز پژوهشي پيشتاز با نفوذ‪ ،‬با كالس و آينده نگر‬
‫مطرح و بعنوان يک دانشگاه تحقيقاتي خدمات عمومي شناخته مي شود‪ .‬محققان اين مركز با رويکرد ميان رشته ای‬
‫و مشترک برای حل مسئله اجتماعي شركای انتخابي و فعاالن اقتصادی منطقه ای عمل مي كنند‪[7] .‬‬

‫موسسات و‬ ‫بخش‬ ‫نوآوری و‬

‫ت قیقات اداری‬ ‫مر ا کز‬ ‫استراتژیک‬ ‫مالکیت فکری‬
‫دانشگاهی‬

‫بررسی ص ت‬ ‫اداره پرو ه های‬ ‫شتاب دهنده‬ ‫مرکز نوآوری و‬

‫ت قیقات‬ ‫حمایت شده‬ ‫ت قیقات‬ ‫کارآفرینی‬

‫دپارتمان‬
‫ت قیقات اداری‬

‫نمودار‪ :9‬ساختار سازمانی مرکز همکاری های استراتژیک و ت قیقاتی دانشگاه پورتلند‬

‫‪5‬‬
‫‪ -1-2-3‬موسسه پژوهشی ابزار و تجهیزات نیروگاهی پکن هیاکی (‪)BHPP‬‬
‫اين موسسه پژوهشي در مورد طراحي و ساخت ابزار تخصصي آناليز آب و همچنين مواد احتراقي سمي‪ ،‬از سال‬
‫‪ 1995‬فعال شده است‪ .‬امروزه با ارتباط گسترده با مشتريان از طريق ارايه محصوالت و فناوری های پيچيده و ارايه‬

‫‪4‬‬
‫‪Portland State University‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Beijing Huakeyi Power Plant Instrument Research Institute‬‬
 ‫خدمات پس از فروش مناسب فعاليت های خود را توسعه داده است‪[8] .‬‬

‫پرو ه های‬
‫کاربردی‬ ‫معاون‬ ‫معاون‬ ‫معاون‬
‫اتاق مرجع‬

‫بخش‬ ‫بخش‬ ‫بخش‬ ‫بخش‬ ‫بخش‬ ‫بخش‬ ‫بخش‬

‫بازار‬ ‫فناوری‬ ‫خرید‬ ‫ساخت‬ ‫اد ا ر ی‬ ‫فروش‬ ‫مالی‬

‫تجارت بین‬ ‫طراحی‬ ‫مونتا‬ ‫بخش‬ ‫آب شمال‬

‫الملل‬ ‫الکترونیکی‬ ‫الکترونیکی‬ ‫کارکنان‬

‫تی ماشین‬ ‫کارگاه‬ ‫بخش‬ ‫آ ب شر ق‬

‫طرجریزی‬ ‫مونتا‬ ‫لجستیک‬
‫شرکت ها‬
‫کارگاه‬ ‫بخش کنترل‬ ‫آب رب‬
‫تی آزمون‬ ‫کی یت‬
‫تعمیرات‬

‫تی‬ ‫مر کز‬ ‫گاز شمال‬

‫مهندسی‬ ‫دفتر اداری‬
‫اطالعات‬

‫اتاق تجزیه و‬ ‫انبار‬ ‫گاز شرق‬

‫ت لیل ‪pc‬‬

‫دفتر کنترل‬ ‫گاز مرکزی‬

‫اتاق مراجع‬ ‫کی یت‬

‫مر کز‬ ‫و‬ ‫مرکز کس‬

‫پشتیبانی‬ ‫کار‬

‫نمودار‪ :10‬ساختار سازماني موسسه تحقیقاتي ابزار و تجهیزات نیروگاهي پکن هیاکي‬

‫‪6‬‬
‫‪ -1-2-4‬موسسه پژوهشی کا ذ و خمیر کا ذ )‪(CPPRI‬‬
‫به منظور گسترش تحقيق و توسعه (‪ )R&D‬در زمينه خمير و كاغذ‪ ،‬موسسه ای در كشور هندوستان در سال ‪1980‬‬
‫به عنوان يک نهاد مستقل تحت كنترل وزارت صنايع دولت اين كشور تاسيس شد‪[9] .‬‬

‫شیمی فیزیک‬ ‫آماده سازی مواد‬ ‫بیوتکنولو ی و‬

‫خمیر کا ذ‬ ‫مدیریت م ی‬ ‫مهندسی نت‬ ‫اداری و مالی‬ ‫بازاریابی و توسعه‬
‫خام و ساخت کا ذ‬ ‫زیست شستشو‬ ‫کس و کار‬
‫شرکت های‬ ‫کارخانه‬
‫بازیابی کا ذ‬ ‫بین المللی‬ ‫پایلوت‬
‫آنالیز مواد خام‬ ‫پساب ها و‬ ‫م صو ت فرعی و‬ ‫توسعه طراحی‬
‫ساخت کا ذ‬ ‫بیوتکنولو ی‬ ‫پرسنلی‬ ‫خدمات فنی‬
‫نهدیدات‬
‫بازیابی مواد‬
‫خام‬
‫شیمی مواد فیبری‬ ‫زباله و ح ت‬
‫خام‬ ‫چا کا ذ‬ ‫مهندسی مکانیک‬ ‫مالی‬
‫م ی‬ ‫بازیافت شیمیایی‬ ‫کارخانه شتشو و‬
‫خمیرسازی‬

‫تکنولو ی شتشو‬ ‫آلودگی هوا و‬ ‫مهندسی‬

‫تبدیل کا ذ‬ ‫مدیریت انر ی‬ ‫الکترونیک‬
‫ح ا ت از م ی‬

‫تکنولو ی خمیرسازی‬ ‫آزمایش مواد‬ ‫مهندسی عمران‬

‫نمودار‪ :11‬ساختار سازماني موسسه تحقیقات کاغذ و خمیر کاغذ‬

‫‪6‬‬
‫‪Central Pulp & Paper Research Institute‬‬
 ‫‪7‬‬
‫‪ -1-2-5‬مرکز ت قی و توسعه فناوری حمل و نقل (آرگون)‬
‫وزارت انرژی آمريکا با هدف افزايش كارايي و بهره وری و محدود كردن اثرات مصرف نفت و گازهای گلخانه ای‬
‫و اثرات زيست محيطي‪ ،‬مركز تحقيق و توسعه فناوری حمل و نقل را تاسيس كرده است و دانشمندان و مهندسان‬
‫رشته های مختلف را برای مقرون به صرفه كردن مصرف انرژی استخدام نموده است‪[10] .‬‬
‫تحقيقات اين مركز در زمينه های زير تعريف شده است‪:‬‬

‫‪/‬‬

‫مدیریت عملکرد و‬
‫انشتیتو بیوشیمی‬ ‫مشاور عمومی‬ ‫ضمانت‬

‫معاون برنامه ها‬ ‫معاون عملیات‬ ‫ریی حوزه‬ ‫استراتژی و‬

‫ریاست‬ ‫نوآوری‬
‫مرکز ت قیقات خیره‬
‫سازی انر ی‬
‫امور دولتی‬ ‫مشاور پرو ه ها‬
‫مدیر پرو ه و آزمایشگاه‬
‫شتاب دهنده‬ ‫ارتباطات‪،‬آموزش‬ ‫توسعه فناوری و‬
‫و رواب عمومی‬
‫تجاری سازی‬

‫معاون مهندسی و‬ ‫معاون انر ی و امنیت‬ ‫معاون م اسبات‪،‬‬

‫علوم فیزیکی‬ ‫جهانی‬ ‫م ی زیست و علوم‬ ‫معاون انر ی و فوتون‬ ‫معاون عمیات‬
‫زیستی‬

‫بخش ها‬ ‫بخش ها‬ ‫بخش ها‬

‫علوم شیمیایی‬ ‫علوم امنیت جهانی‬
‫فیزیكی انرژی باال‬ ‫سیستم های انرژی‬
‫علوم مواد‬ ‫تجزیه و تحلیل‬
‫فیزیك‬ ‫هوشمند‬
‫سیستم شتاب دهنده‬ ‫انرژی هسته ای‬
‫موسسات ‪ /‬مراکز‬
‫موسسات ‪ /‬مراکز‬
‫ریسك و زیرساخت ها‬
‫میكروسكو الكترونی‬
‫تحقیق و توسعه و‬
‫مواد نانو‬
‫اتم و انتقال مواد شیمیایی‬ ‫فناوری حمل و نقل‬
‫علوم و مهندسی شمال غرب‬
‫انرژی ذخیره‬ ‫محاسبات و آنالیز‬
‫تحقیقات حمل و نقل‬
‫بخش ها‬ ‫سیستم های شتاب‬
‫علوم زیستی‬
‫دهنده‬ ‫مدیریت ها‬
‫علوم محیط زیست‬ ‫پشتیبانی مهندسی‬ ‫دفتر امور مالی‬
‫علوم ام یوتر و ریاضیات‬
‫علوم ایكس ری‬ ‫سیستم های اطالعاتی و محاسباتی‬
‫محیط زیست‪،‬ایمنی و تضمین یفیت‬
‫مدیریت تجهیزات و خدمات‬
‫بهداشت و سالمتی ار نان‬
‫هسته ای و بازیافت‬
‫موسسات ‪ /‬مراکز‬ ‫موسسات ‪ /‬مراکز‬ ‫منابع انسانی‬
‫محاسبات‬
‫شتاب دهنده‬
‫ژنومیك وسیستم های‬
‫زیست شناسی‬ ‫ارخانه فوتون منبع‬
‫پیشرفته‬
‫ارخانه محاسبات قدرت‬

‫نمودار‪ :12‬ساختار سازماني مرکز تحقیق و توسعه فناوري حمل و نقل‬

‫)‪7Transportation Technology Research and Development Center (Argonne‬‬

 ‫‪8‬‬
‫‪ -1-2-6‬موسسه پژوهشی اقتصاد‪ ،‬تجارت و صنعت اپن (‪) RIETI‬‬
‫اين موسسه يک آژانس مستقل دولتي در كشور ژاپن است كه بعنوان بدنه مشورتي سياستگذاری پژوهش در حوزه‬
‫اقتصاد‪ ،‬تجارت و صنعت محسوب مي شود‪ .‬وظايف اين موسسه در حوزه پژوهش و مطالعه‪ ،‬پيشنهاد سياست ها و‬
‫ارتباطات عمومي‪ ،‬جمع آوری و مديريت داده ها و پردازش آنها مي باشد‪[11] .‬‬

‫‪/‬‬

‫کروه اداری‬ ‫کروه ت قیقات‬ ‫کروه برنامه بین المللی ‪ /‬ارتباطات بین المللی‬
‫شیمی مواد فیبری‬ ‫شیمی مواد فیبری‬ ‫شیمی مواد فیبری‬
‫خام‬ ‫خام‬ ‫خام‬
‫مدیر ت قیقات‬ ‫مدیر هماهن کننده بین المللی‪/‬‬
‫مدیر اداری‬ ‫ارتباطات عمومی‬

‫معاون هماهن‬ ‫معاون هماهن‬ ‫معاون مدیر هماهن کننده بین المللی‪/‬‬
‫معاون مدیر اداری‬ ‫کننده ت قیقات‬ ‫کننده سیاستگذاری‬ ‫معاون ارتباطات عمومی‬

‫مدیر هماهن‬ ‫مدیر هماهن کننده‬

‫امور عمومی‬ ‫کننده ت قیقات‬ ‫سیاستگذاری‬ ‫انتشار ت قیقات‬

‫پشتیبانی ت قیقات‬ ‫امور کن ران ها ‪ /‬برنامه‬

‫حسابداری ‪ /‬مالی‬ ‫های بین المللی‬
‫تجزیه و ت لیل کمی و پایگاه‬
‫داده ها‬
‫سیست های اطالعاتی‬ ‫رواب عمومی‬
‫گروه سیاستگذاری‬

‫منابع انسانی ‪ /‬کارکنان‬ ‫ت ریریه آن ین‬

‫پژوهشگران تمام وقت ‪ /‬اساتید دانشگاه ‪ /‬مشاوران ‪/‬‬
‫خبرگان مهمان ‪ /‬دانشیاران‬

‫نمودار ‪ :13‬ساختار سازماني موسسه پژوهشي اقتصاد‪ ،‬تجارت و صنعت ژاپن‬

‫‪ -1-3‬ویژگی ساختارهای پژوهشی در کشورهای پیشرو‬

‫در دهه های ذشته با توجه به عدم موفقیت ساختارهای وظیفه ای و حتی فرآیندی‪ ،‬ساختارهای پژوهشزی در شزورهای‬
‫پیشرو‪ ،‬عمدتا به سمت ساختار ماتریسی رایش پیدا نمود‪ .‬در سازمان های پژوهشی داخلی نیزز در حزوزه سزتادی بیشزتر بزا‬
‫ساختار بورو راسی حرفه ای یا وظیفه ای و در حوزه های صفی (پژوهشی) در سطح پژوهشكده هزا یزا مرا زز یزا زروه هزای‬
‫زیرمجموعه بعضا با ساختار بخشی (به تفكیك نوع پروژه ها یا ار ردها) طراحی و سازماندهی شده اند‪.‬‬
‫تفاوت میان سازمان های پژوهشی خارجی‪ ،‬عالوه بر تفزاوت در سزطح و شزدت پیدیزد ی عمزودی و افقزی‪ ،‬جغرافیزایی و‬
‫همدینین سطح رسمیت و تمر ز سازمانی در رایش به استفاده از ساختارهای تلفیقی (مثال ادهو راسی‪ -‬بخشی) و همدنین‬
‫استفاده از ساختارهای نوین (همدون آمیبی‪ ،‬مجازی‪ ،‬مبتنی بر اعتماد‪ ،‬هلو رافیك‪ ،‬یزاد یرنزده‪ ،‬خزالق و نزوع آور) در زل‬
‫سازمان و یا در برخی از بخش ها شده است‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫‪research institute of economy trade and industry‬‬
‫توجه به این رویكرد‪ ،‬باعث شده است؛ در سازمان های پژوهشی شورهای پیشرو‪ ،‬مشاغل متعددی در یك شغل ادغام شده‬
‫و بعضا تصمیمات توسط ار ان سازمان و حتی با مك ار نان اتخاذ شود‪ .‬بدین شكل شاهد اهش تطبیزق و نتزرل و رفزع‬
‫مغایرت در بسیاری از فرآیندها قابل تشخیص است ه این موضوع‪ ،‬اهمیت الگزوبرداری زاربردی از ایزن سزازمان هزا و انجزام‬
‫تغییرات ساختاری برنامه ریزی شده را در سازمان های داخلی مبتنی بر عارضه های سازمانی به دسزت انزدر اران نشزان مزی‬
‫دهد‪.‬‬
‫در تحلیل وضعیت و نحوه مكانیزم سازمان های پژوهشی موفق در سطح بین المللی می توان به این نكته اشزاره نمزود زه‬
‫سیاست ذاری و تصمیم یری در این قبیل سازمان ها از درجه تمر ز باالیی برخزوردار اسزت‪ .‬ایزن امزر بزه منظزور اسزتفاده‬
‫صحیح از منابع‪ ،‬جلو یری از دوباره اری ها و مانع شدن از انجام ارهای بدون اولویت اسزت‪ .‬در حزوزه اجرایزی ایزن رویكزرد‬
‫متفاوت و امال غیرمتمر ز عمل می شود‪ .‬از این رو نیاز به سیستم اطالعاتی قوی وجود دارد تا با در اختیزار داشزتن و انتشزار‬
‫نتایج و یافته ها‪ ،‬سراسرساختار تحقیقاتی از فایده های آن بهره مند شود‪ .‬بدین ترتیب نهادهای پژوهشی و همدنین مجموعزه‬
‫پژوهشگران توانایی استفاده از همه دستاوردهای موجود را خواهند داشت‪ .‬بنابراین یزك سیسزتم اطالعزاتی قزوی و مزوثر زه‬
‫تضمین ننده یك ارچگی اجرایی در ساختارهای غیرمتمر ز است؛ مورد نیاز خواهد بود‪.‬‬
‫در سطح الن‪ ،‬سازمان های پژوهشی ه در شورهای مختلف فعالند؛ دارای ارتباطات مختلف با پیكزره دولزت و حكومزت‬
‫می باشند ه می توان آنها را در طیف دولتی تا امال غیردولتی تقسمیم بنزدی نمزود‪ .‬البتزه در شزورهای پیشزرو‪ ،‬حتزی در‬
‫سازمان های پژوهشی دولتی‪ ،‬ارتباط دولت با سازمان تحقیقاتی بصورت نیمه دولتی تعریف شده است‪ .‬استقالل در این سازمان‬
‫ها بدالیل خاصی صورت می یرد و غالبا بخاطر جلو یری از حجیم شدن دولت و همدنزین بزدلیل امكزان نظزارت تخصصزی‬
‫دولت در این سازمان هاست‪.‬‬
‫در سطح ارتباطات برون سازمانی‪ ،‬تعامالت قدرتمند این سازمان ها با منابع دانشی غیردولتی‪ ،‬دانشگاه ها و مرا ز تحقیقزات‬
‫صنعتی و بازر انی و حتی پژوهشگران منفرد می باشد و غالبا بهره یری مناسبی از پتانسزیل بخزش غیردولتزی صزورت مزی‬
‫یرد‪ .‬سازمان های پژوهشی در برخی از شورها با بهره یری از توان انجمن های پژوهشی ه ماهیت علمی و اربردی دارند؛‬
‫تحقیقات غیردولتی را با سرمایه های مردمی در ساختار امال غیردولنی مدیریت می نند‪.‬‬

‫‪ -2‬معرفی مول ههای مو ر بر طراحی و بازنگری سازمان های پژوهشی‬

‫طراحی سازمان مستلزم توجه به ‪ 3‬موضوع اصلی زیر است‪:‬‬
‫‪ )1‬چگونه میتوان یك وظیفه و مسئولیت بزرگ را به زیر مجموعههای وچكتر تقسیم رد؟‬
‫‪ )2‬چگونه این زیر مجموعههای وچكتر با هم عمل نند تا به صورت موثر به درک وظایف عمده ب ردازد؟‬
‫‪ )3‬وظیفههای وچكتر باید به چه نحوی تعریف شوند ه باعث هماهنگی اثربخش و تحقق اهداف سازمانی شوند؟‬
‫برای طراحی یا بازنگری ساختاری و انسانی سازمان های پژوهشی نیاز به شناسایی و ارزیابی مولفههای اصلی موثر بر آن می‪-‬‬
‫باشد‪ .‬این مولفهها در سازمانهای مزبور به ‪ 14‬دسته به شرح زیر تقسیمبندی می شود ه هر یك به مقدار مشخصی‬
‫بر ار رد سازمان تاثیر ذار است‪]13[ :‬‬
‫‪ -8‬طراحی وظیفهای‬ ‫‪ -1‬اهداف سازمان‬
‫‪ -9‬ار نان‬ ‫‪ -2‬استراتژی سازمان‬
‫‪ -10‬سبك رهبری‬ ‫‪ -3‬محیط سازمان‬
‫‪ -11‬محیط حا م بر سازمان‬ ‫‪ -4‬وظیفه رایی ساختار‬
‫‪ -12‬هماهنگی و نترل‬ ‫‪ -5‬پیدید ی سازمانی‬
‫‪ -13‬سیستم های اطالعاتی‬ ‫‪ -6‬پرا نش جغرافیایی‬
‫‪ -14‬انگیزش‬ ‫‪ -7‬تبادل دانش‬
 ‫‪ -3‬الگوی طراحی ساختار سازمانی در مراکز پژوهشی‬
‫با ارزیابی هر یك از مولفههای ‪ 14‬انه ه در بند‪ 2‬فته شد؛ میزان تاثیر هر دام بر سازمان تعیین شده و بر اساس نتایج‬
‫بدست آمده‪ ،‬ساختار سازمانی (با سطح پیدید ی‪ ،‬رسمیت و تمر ز مشخص) و ابعاد انسانی سازمان‪ ،‬طراحی یا بازنگری می‪-‬‬
‫ردد‪ .‬جهت طراحی و انتخاب نوع سازمان در مر ز پژوهشی ‪ 9،‬به شكل مرحله به مرحله‪ ،‬نسبت به انتخاب و طراحی سازمان‬
‫اقدام می شود‪ .‬در این خصوص الزم است وضعیت مر ز در هر یك از مولفه های ‪ 14‬انه ارزیابی و تعیین شود تا سازماندهی‬
‫مطلوب به شرح زیر تعیین شود‪.‬‬
‫مولفه های طراحی سازمان در مرا ز پژوهشی در نمودار زیر خالصه شده است‪]13[ :‬‬

‫(‪)1‬کارایی‬
‫(‪)2‬مدافع‬ ‫(‪)1‬ا ر بخشی وکارایی‬
‫(‪)3‬متغیر‬ ‫(‪)2‬ت لیل گری‬
‫(‪)4‬و ی ه ای‬ ‫(‪)3‬آش ته‬
‫(‪)5‬بلند‬ ‫‪5‬‬
‫(‪)4‬ماتریسی‬
‫(‪)6‬بین المللی‬ ‫(‪)5‬متقارن‬
‫(‪)7‬مطلع‬ ‫(‪)6‬منطقه ای‬
‫(‪)8‬پیچیده‬ ‫(‪)7‬شبکه ای‬
‫(‪)9‬کارخانه ای‬ ‫(‪)8‬گره ای و دره تنیده‬
‫(‪)10‬مدیر‬ ‫(‪)9‬اداری‬
‫(‪)11‬فرایند داخلی‬
‫‪4‬‬ ‫(‪)10‬تولید کننده‬
‫(‪)12‬ماشینی‬ ‫(‪)11‬اهداف منطقی‬
‫مولفه های موثر‬ ‫(‪)13‬داده م ور‬ ‫(‪)12‬دسته ای‪/‬موزیکی‬
‫بر طراحي‬ ‫(‪)14‬پرداخت مهارتی‬ ‫‪B‬‬ ‫‪D‬‬ ‫(‪)13‬رابطه م ور‬
‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬
‫سود‬ ‫(‪)14‬تسهی‬ ‫‪5‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬

‫اهداف‬ ‫‪A‬بدون اهداف دوگانه‬ ‫(‪)1‬‬ ‫‪C‬‬ ‫(‪)1‬ا ر بخشی‬

‫انواع استراتژی‬ ‫(‪)2‬واکنش گر‬ ‫(‪)2‬کاوش گر‬
‫محیط‬ ‫(‪)3‬آرام‬ ‫(‪)3‬متالط م لی‬
‫وظیفه رایی ساختار‬ ‫(‪)4‬ساده‬ ‫(‪)4‬بخشی‬
‫پیدید ی سازمانی‬ ‫(‪)5‬حباب‬ ‫‪2‬‬
‫(‪)5‬مسطح‬
‫پرا نش جغرافیایی‬ ‫(‪)6‬جهانی‬ ‫(‪)6‬ملی‬
‫(‪)7‬ارتباطات در شرای اضطراری تبادل دانش‬ ‫(‪)7‬سلولی‬
‫طراحی وظیفه‬ ‫(‪)8‬من‬ ‫(‪)8‬بخشی‬
‫‪A‬‬ ‫ار نان‬ ‫(‪)9‬فروشگاهی‬ ‫(‪)9‬آزمایشگاهی‬
‫سبك رهبری‬ ‫(‪)10‬استادی‬ ‫(‪)10‬رهبر‬
‫‪1‬‬
‫محیط حا م بر سازمان‬ ‫(‪)11‬گروه‬ ‫(‪)11‬توسعه ای‬
‫هماهنگی و نترل‬ ‫(‪)12‬خانوادگی‬ ‫(‪)12‬بازار‬
‫سیستم های اطالعاتی‬ ‫(‪)13‬رویداد م ور‬ ‫(‪)13‬نیروی انسانی م ور‬
‫انگیزش‬ ‫(‪)14‬پرداخت ان رادی‬ ‫(‪)14‬جایزه م وری‬

‫نمودار ‪ .8‬مول ه های طراحی سازمان‬

‫‪ 9‬سازمان پژوهشی است ه دارای حداقل ‪ 2‬روه پژوهشی مرتبط با مأموریت مربوطه می باشد‪.‬‬
‫درون هر ربع ‪ D ،C ،B ،A‬هم ارزی و نوعی تناسب وجود دارد‪ .‬به عنوان مثال‪ ،‬در ربع ‪ C‬برای استراتژی اوش ری در یك‬
‫محیط تا حدی متالطم‪ ،‬همراه با تر یب بخش و نوع مسطح و بدون تغییر میزان پیدید ی سازمانی هم ارزی وجود دارد‪.‬‬
‫همدنین مولفههای موجود در ربع های ‪ D ،B ،A‬با یكدیگر هم ارزی دارند ولی وقتی یك یا چند مولفه از مولفههای طراحی‬
‫در ربعهای متفاوت قرار یرند‪ ،‬یك نوع عدم هم ارزی نیز برای سازمان بوجود میآید‪ .‬به عنوان مثال یك استراتژی اوش ری‬
‫در ‪ C‬دارای عدم هم ارزی با محیط آرام در ‪ A‬است‪،‬‬
‫ا ر بررسی همه ‪ 14‬مولفه‪ ،‬منجر به این شد ه فضای طراحی ساختار در ربع مشابهی قرار رفت‪ ،‬بنابراین‪ ،‬موارد دارای عدم‬
‫هم ارزی بسیار اندک بوده و یا اصالً وجود ندارد و اعمال تغییرات در سازمان در آینده نزدیك نیاز نمیباشد‪ .‬در این مرحله‬
‫نهایتا ساختار سازمانی ایجاد یا ساختار سازمانی قبلی ((با تعیین سطوح پیدید ی‪ ،‬رسمیت و تمر ز و سایر پارامترهای‬
‫‪ 14‬انه)) بازنگری میشود‪.‬‬

‫‪ -4‬اصول طراحي و بازنگري ساختار سازماني در مراکز پژوهشي‬

‫اصول طراحی یا بازنگری ساختار سازمانی در سازمان های پژوهشی غالبا در محورهای زیر تعیین می شود‪ ]12[ :‬و [‪]13‬‬
‫‪ -1‬ارزیابی و سنجش وضعیت فعلی و جاری مرا ز پژوهشی‪ :‬با توجه به ‪ 14‬مولفه ارائه شده‪ ،‬وضعیت فعلی هر مر ز مورد‬
‫ارزیابی قرار یرد (در خصوص بازنگری سازمان) و یا وضعیت مطلوب مر ز مربوطه ایجاد‪ ،‬طراحی و ترسیم ردد‪.‬‬
‫‪ -2‬ا ر در فضای طراحی‪ ،‬وضعیت هر مر ز پژوهشی و ستاد اداری آن بعد از ارزیابی نتایج عوامل ‪ 14‬انه طراحی در ربع یا‬
‫ستون مشابهی قرار نگرفت‪ ،‬نشانگر عدم هم ارزی است؛ در این خصوص الزم است موارد دارای عدم تناسب و هم ارزی‬
‫مشخص شود‪.‬‬
‫‪ -3‬برنامهریزی جهت انتقال نتایج به درون ربع مشابه در تحلیل عوامل ‪ 14‬انه طراحی سازمانی مدنظر قرار یرد‪.‬‬

‫‪ -5‬نمونه کاربردي‬
‫جهت طراحی ساختار سازمانی مرا ز پژوهشی در ابتدا الزم است حدود و ثغور و دامنه فعالیت های آنها مشخص شود‪.‬‬
‫‪ -1-5‬طراحی ساختار ستاد و صف مرکز پژوهشی‬
‫طراحی سازمان ستاد و صف مر ز پژوهشی در ‪5‬مرحله به شرح زیر انجام می شود‪:‬‬
‫‪ -1-1-5‬حدود‪ ،‬غور و دامنه فعالیت‬
‫یك مر ز پژوهشی در بخش لجستیك و زنجیره تامین در سال ‪ ،1394‬بدنبال بازنگری‪ ،‬انجام تغییرات و تاسیس روه های‬
‫پژوهشی مختلف و مورد نیاز در حوزه ماموریتی خود می باشد‪ .‬ه قرار است هر روه پژوهشی متولی تحقیقات و پژوهش های‬
‫مورد نیاز در لجستیك و زنجیره تامین سازمان باشد‪.‬‬

‫‪ -2-1-5‬مطالعات امکانسنجی‬
‫مطالعات امكانسنجی فاز صفر (بررسی فنی آن) در سال ‪ 1394‬انجام شده است و هم ا نون در مرحله طراحی ساختار سازمانی‬
‫و برنامهریزی نیروی انسانی در این مر ز میباشد‪.‬‬

‫‪ -3-1-5‬طراحی ساختار سازمانی در ستاد و صف مرکز پژوهشی‬

‫برای سازمان پژوهشی لجستیكی‪ 14 ،‬مولفه مورد نظر در فضای طراحی مطابق نمودار‪ ،2‬مورد ارزیابی قرار می یرد تا سازمان‬
‫داخلی مر ز ( روه های پژوهشی و ستاد اداری) و حتی ستاد باالدستی مشخص شود‪ .‬جهت ارزیابی هر مولفه‪ ،‬طبق پرسشنامه‬
‫تهیه شده نسبت به تعیین فضای طراحی در هر بعد اقدام میشود‪ .‬جهت تكمیل و جمع بندی پرسشنامهها معموال از اطالعات‬
‫و اسناد موجود‪ ،‬نظرات مدیران‪ ،‬خبر ان و ارشناسان استفاده میشود‪.‬‬
‫‪ -1-3-1-5‬ارزیابی اهداف سازمانی‬
‫با استفاده از طیف لیكرت و اختصاص واژ ان زبانی مرتبط‪ ،‬امكان تعیین درجه اثربخشی و ارایی به شرح زیر میسر می‬
‫شود‪.‬‬
‫‪ -1‬امتیاز ارایی مر ز چقدر در نظر رفته می شود؟‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫خیلی باال‬ ‫متوسط‬ ‫خیلی پایین‬
‫‪ -2‬امتیاز اثر بخشی مر ز چقدر در نظر رفته می شود؟‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫خیلی باال‬ ‫متوسط‬ ‫خیلی پایین‬

‫‪ -2-3-1-5‬ارزیابی استراتژی سازمانی‬

‫آیا استراتژی روه های پژوهشی و سازمان متناظر باالدستی‪" ،‬وا نش ر‪ ،‬مدافع‪ ،‬تحلیل ر همراه با نوآوری یا بدون‬
‫نوآوری" است‪ .‬پرسشهای تحلیلی زیر‪ ،‬موقعیت روه های پژوهشی مزبور را در فضای استراتژی تعیین می ند‪.‬‬
‫‪ -1‬ا تشاف و استخراج‬
‫الف‪ .‬در عملیات پژوهشی تا چه حد نوآوری پیش بینی می شود ( ‪ 1‬تا ‪) 5‬؟‪3‬‬
‫ب‪ .‬میزان بهای محصوالت و خدمات پژوهشی در مقایسه با میزان ارزش آن چقدر پیش بینی می شود ( ‪ 1‬تا ‪) 5‬؟‪3‬‬
‫ج‪ .‬سطح قیمت پژوهشی در مقایسه با سطح یفیت چگونه است ( ‪ 1‬تا ‪) 5‬؟‪3‬‬
‫د‪ .‬روه های پژوهشی تا چه حد به سترش مطالعات و پژوهش ها در محصوالت و خدمات جدید خود می پردازد (‬
‫‪ 1‬تا ‪) 5‬؟‪3‬‬
‫ه – امتیاز روه های پژوهشی در نوآوری فرایندها چگونه است ( ‪ 1‬تا ‪) 5‬؟‪2‬‬
‫و ‪ -‬قیمت االی مورد پژوهش در مقایسه با قیمت محصوالت و خدمات مشابه رقیبان چگونه است ( ‪ 1‬تا ‪) 5‬؟‪4‬‬
‫ز ‪ -‬میزان یفیت در قیاس با استانداردها چگونه است ( ‪ 1‬تا ‪) 5‬؟‪3‬‬
‫‪ -2‬بهره برداری‬
‫الف – امتیاز مر ز پژوهشی در نو آوری فرایندها چگونه است ( ‪ 1‬الی ‪) 5‬؟ ‪.2‬‬
‫ب ‪ -‬قیمت خدمات پژوهشی در مقایسه با قیمت خدمت مشابه رقیبان چگونه است ( ‪ 1‬الی ‪) 5‬؟ ‪5‬‬
‫ج ‪ -‬میزان یفیت خدمات پژوهشی در قیاس با استانداردها چگونه است ( ‪ 1‬الی ‪) 5‬؟ ‪3‬‬
‫د ‪ -‬چه تعداد از خدمات و محصوالت پژوهشی با محصوالت رقیبان مقایسه شده است ( ‪ 1‬الی ‪) 5‬؟ ‪4‬‬

‫ا ر امتیازی ه سب شده است از ‪ 3‬بیشتر باشد‪ ،‬سازمان باالدستی و مر ز از نظر بهره برداری و ا تشاف‪ ،‬وضیعت بهینهای‬
‫دارد‪ .‬ا ر امتیاز از ‪ 3‬متر باشد‪ ،‬پس در میزان پایینی از شاخص بهره برداری و ا تشاف قرار دارد‪.‬‬

‫‪ -3-3-1-5‬پرسشنامه ارزیابی م ی سازمان‬

‫ارزیابی محیطی مر ز پژوهشی ( روه های آن و بخش اداری) و سازمان متناظر باالدستی با دو شاخص پیدید ی و غیرقایل‬
‫پیش بینی بودن سنجش می شود‪:‬‬
‫‪ -1‬پرسشهای تحلیلی زیر‪ ،‬موقعیت مر ز پژوهشی را از حیث پیدید ی تعیین می ند‪.‬‬
‫الف – عوامل لیدی در محیط سازمان چه می باشد؟ هر یك در یك فهرست نوشته شود‪.‬‬
‫‪..........:1‬اعتبارات مصوب پژوهشی‪.......‬‬
‫‪..........:2‬فوریت انجام پروژه ها‪.......‬‬
‫‪..........:3‬حجم و یفیت نیازهای پژوهشی‪.........‬‬
‫‪ .... :4‬روابط سیاسی‪....‬‬
‫ب‪ -‬میزان وابستگی داخلی این عوامل با هم چقدر است؟ (درجه بندی از پایین‪ ،‬متوسط‪ ،‬باال)‬
‫ا نون مطابق جدول زیر‪ ،‬امتیاز میزان پیدید ی در مقیاس های ‪ 1‬تا ‪ 5‬قابل تعیین است‪ .‬ستونی را ه با شماره عوامل در‬
‫محیط مطابقت داشته باشد مشخص نموده و امتیاز میزان پیدید ی با توجه به وابستگی عوامل در تقاطع ستون و ردیف‬
‫مربوطه معین میشود‪.‬‬
‫جدول ‪ .1‬امتیاز پیچیدگی‬
‫تعداد عوامل در م ی‬
‫وابستگی داخلی عوامل‬
‫بیشتر از ‪12‬‬ ‫‪12-10‬‬ ‫‪9-7‬‬ ‫‪6-4‬‬ ‫‪3-1‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫پایین‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫متوس‬
‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫با‬

‫‪ -2‬غیر قابل پیش بینی بودن‬

‫برای هر عامل لیدی موجود در محیط سازمان ‪ -‬همانند سنجش پیدید ی ‪ -‬الزم است میزان غیر قابل پیش بینی بودن را‬
‫نیز ارزیابی و در مقیاس ‪ 1‬تا ‪ 5‬امتیازبندی نمود‪.‬‬
‫امتیاز غیر قابل پیش بینی بودن‬ ‫عوامل لیدی در محیط‬
‫‪( 1‬پایین) تا ‪( 5‬باال)‬
‫‪2‬‬ ‫‪ :1‬اعتبارات مصوب پژوهشی‬
‫‪2‬‬ ‫‪ :2‬فوریت انجام پروژه ها‬
‫‪3‬‬ ‫‪:3‬حجم و یفیت نیازهای پژوهشی‬
‫‪4‬‬ ‫‪ :4‬روابط سیاسی‬

‫بدین طریق محیط انتخاب شده مر ز‪ ،‬تحت عناوینی مانند آرام‪ ،‬متنوع و متغیر‪ ،‬متالطم و آشفته قابل طبقه بندی است‪.‬‬

‫‪ -4-3-1-5‬ارزیابی و ی هگرایی ساختار‬

‫وضعیت مشتریان و تخصصی ردن فعالیت ها را در مر ز پژوهشی و روه های آن میتوان ارزیابی نمود تا نوع و مقدار وظیفه‪-‬‬
‫رایی سازمان مشخص شود‪ .‬بدین طریق میتوان ساختار روه های پژوهشی و ستاد اداری را "ساده‪ ،‬وظیفهای‪ ،‬بخشی یا‬
‫ماتریسی" تقسیم بندی نمود‪.‬‬

‫‪ -1‬مشتری ‪ /‬خدمت ‪ /‬م صولگرایی‬

‫الف – آیا فعالیتها بر روی عملیات درونی روه های پژوهشی متمر ز خواهد شد (‪ )1‬و یا تمر ز بیشتری به سمت‬
‫مشتری ‪ /‬محصول ‪ /‬خدمت وجود دارد ( ‪ 1‬تا ‪) 5‬؟‪4‬‬
‫ب – تا چه حد زیر مجموعههایی پیش بینی می شود وجود داشته باشد تا ارها را حول محور مشتریان روه های‬
‫پژوهشی مر ز انجام دهند ( ‪ 1‬تا ‪) 5‬؟‪4‬‬
‫ج ‪ -‬تا چه حد زیر مجموعههایی پیش بینی می شود وجود داشته باشد ه ارها را حول محور محصوالت یا خدمات‬
‫ارایه شده توسط روه های پژوهشی مر ز انجام دهند ( ‪ 1‬تا ‪) 5‬؟‪3‬‬
‫‪ -2‬تخصصی کردن فعالیتها‬
‫الف – تا چه میزان در روه های پژوهشی مر ز به ایجاد زیرمجموعههایی پرداخته خواهد شد ه در آن ار نان‬
‫متخصص و ماهر مشغول ار باشند ( ‪ 1‬تا ‪) 5‬؟ ‪3‬‬
‫ب – آیا روه های پژوهشی مر ز نسبت به تخصصی ردن ار ردها و شفافسازی مشاغل عمل می ند ( ‪ 1‬تا ‪) 5‬؟‬
‫‪4‬‬
‫ج –تا چه میزان نقشها و مسئولیتهای امالً تعریف شده برای زیر مجموعههای مختلف وجود دارد؟ ( ‪ 1‬تا ‪) 5‬؟ ‪4‬‬

‫‪ -5-3-1-5‬ارزیابی پیچیدگی سازمانی‬

‫با بررسی میزان تفكیك عمودی و افقی در سازمان‪ ،‬میتوان وضعیت پیدید ی مر ز پژوهشی و سازمان ستادی متناظر‬
‫باالدست را ارزیابی نمود‪ .‬پاسخ به سواالت زیر مك می ند تا سازمان مر ز و سازمان باالدستی تحت عنوان حبابی‪ ،‬بلند‪،‬‬
‫مسطح و یا متقارن تعیین شود‪.‬‬
‫الف‪ -‬در پایینترین سطح مر ز‪ ،‬چند زیرمجموعه پیش بینی می شود وجود داشته باشد؟ در جایی ه زیاد بودن زیر‬
‫مجموعهها نشان دهنده تفكیك افقی باال است؟ ( ‪ 1‬تا ‪) 5‬؟ ‪5‬‬
‫ا ر مر ز بیش از پنج زیر مجموعه دارد‪ ،‬در زمینه تفكیك افقی قوی عمل می ند‪.‬‬
‫ب‪ -‬چند سطح از باال به پایین در مر ز پیش بینی می شود وجود داشته باشد‪ 1 ( .‬تا ‪) 5‬؟‪2‬‬
‫ج‪ -‬چند سطح بین پایینترین سطح ار نان و مدیر ارشد اجرایی پیش بینی می شود وجود داشته باشد‪ 1 ( .‬تا ‪5‬‬
‫)؟ ‪2‬‬
‫تقریباً ا ر بیش از پنج سطح وجود داشته باشد‪ ،‬امتیاز ‪ 5‬تخصیص داده میشود (یعنی میزان تفكیك عمودی باالست)‪ .‬ا ر ‪ 4‬یا‬
‫‪ 5‬سطح وجود داشته باشد امتیاز عدد ‪ 4‬تخصیص داده میشود‪ .‬ا ر سه سطح‪ ،‬امتیاز عدد ‪ 3‬است و ا ر ‪ 2‬سطح‪ ،‬امتیاز ‪2‬‬
‫تعیین میشود و ا ر ‪ 1‬سطح وجود داشته باشد؛ امتیاز ‪ 1‬در نظر رفته میشود‪( .‬پس میزان تفكیك عمودی پایین است‪).‬‬

‫‪ -6-3-1-5‬ارزیابی پراکنش جغرافیایی‬

‫در طراحی ساختارهای سازمانی باید مشخص شود ه با توجه به شرایط موجود‪ ،‬قرار است از چه پرا نش جغرافیایی‬
‫مر ز پژوهشی برخوردار باشد‪ .‬با پاسخ به پرسشهای زیر‪ ،‬وضعیت جغرافیایی "منطقه ای‪ ،‬ملی‪ ،‬بین المللی‪ ،‬جهان"‬
‫تعیین و مستندسازی خواهد شد‪.‬‬
‫‪ -1‬امتیاز منبعیابی بهینه مرکز‬
‫الف – آیا به مشتری و رده های مصرف ننده ‪ x‬نزدیك و هم جوار است (‪ )5( – )1‬؟ ‪3‬‬
‫ب – آیا به منابع انسانی‪ ،‬اعم از خبره و غیرماهر نزدیك است (‪ )5( – )1‬؟ ‪4‬‬
‫ج – آیا برای استمرار فعالیتهای مرتبط در پژوهش ها به منابع نزدیك است (‪ )5( – )1‬؟ ‪4‬‬
 ‫‪ -2‬میزان پاسخدهی م لی مرکز‬
‫الف – تا چه حد الزم است؛ واحدهای مر ز ( روه های پژوهشی یا بخش اداری) به سازمان مر زی نزدیك باشد (‪ )1‬و یا‬
‫تا چه اندازه از سازمان مر زی دور باشد (‪)5‬؟ ‪1‬‬
‫ب – مر ز پژوهشی تا چه حد امور را در یك منطقه از شور متمر ز خواهد نمود (‪ )1‬و یا تا چه حد به توزیع ار در‬
‫مناطق مختلف خواهد پرداخت (‪)5‬؟ ‪1‬‬
‫ج – آیا روه های پژوهشی مر ز برای اطمینان از تمر ز تصمیم یری و ثبات در ارها‪ ،‬سازماندهی خواهند شد؟ (‪ )1‬و‬
‫یا بر اساس مستقل و خود ردان بودن واحدهای منطقهای و برای رفع نیازهای منطقهای‪ ،‬بصورت غیرمتمر ز سازماندهی‬
‫می شوند (‪)5‬؟ ‪1‬‬

‫‪ -7-3-1-5‬ارزیابی تبادل دانش‬

‫با پرسشهای زیر‪ ،‬وضعیت تبادل دانش در مر ز پژوهشی مشخص میشود‪ .‬در این خصوص وضعیت مجازی شدن مر ز و‬
‫همدنین میزان تكیه بر فناوری اطالعات با سواالت زیر قابل تعیین است‪.‬‬
‫‪ .1‬میزان مجازی شدن مرکز‬
‫بررسی میزان مجازی شدن مر ز پژوهشی با موارد زیر ارزیابی می ردد‪:‬‬
‫الف – مر ز در مقابل منابع خارجی دانش برای انجام امور خود تا چه میزان بر منابع درونی دانش اتكا می ند؟(‪ 1‬تا ‪) 5‬؟ ‪3‬‬
‫ب – مر ز تا چه حد به رشد و بالند ی روههای پزوهشی و یا پژوهشگران و متخصصان توجه می ند(‪ 1‬تا ‪) 5‬؟ ‪3‬‬
‫ج – مر ز تا چه میزان مشار ت خود را با سایر بخشها با هدف سترش پژوهش ها در روه االی مربوطه و ارایه خدمات‬
‫خالقانه توسعه میدهد(‪ 1‬تا ‪) 5‬؟ ‪3‬‬
‫د – مر ز تا چه حد به دریافت اطالعات توسط سایر سازمانها یا بخشها برای انجام فعالیتها وابسته است (‪ 1‬تا ‪) 5‬؟ ‪4‬‬
‫بر اساس میزان امتیازی ه برای موارد «الف» تا «د» تعیین شده است‪ ،‬امتیاز مجازی سازی قابل تعیین است‪.‬‬
‫‪ .2‬میزان تکیه سازمان بر فناوری اطالعات‬
‫بررسی میزان تكیه روه های پژوهشی مر ز و ستادی اداری مر ز بر فناوری اطالعات با موارد زیر ارزیابی می ردد‪:‬‬
‫الف – مر ز پژوهشی تا چه اندازه برای مدیریت فعالیتهای لیدی خود به سیستمهای رایانه محور تكیه خواهد داشت (‪– )1‬‬
‫(‪)5‬؟ ‪4‬‬
‫ب – مر ز پژوهشی برای بهبود مستمر فرایندهای سب و ارش تا چه میزان سرمایه ذاری می ند (‪)5( – )1‬؟ ‪4‬‬
‫د – آیا پیش بینی می شود ه سیستمهای ارتباطی مر ز بر غیر رسمی بودن تمایل دارند (‪ ،)1‬یا بیشتر حالت رسمی و‬
‫مقرراتی دارد (‪)5‬؟ ‪4‬‬

‫‪ -8-3-1-5‬ارزیابی طراحی و ی های‬

‫برای ارزیابی وظایف روه های پژوهشی مر ز از حیث بخشپذیری و تكرارپذیر بودن‪ ،‬از روش ل به جزء (یا از باال به پایین)‬
‫استفاده شده تا بدین طریق واحدهای زیرمجموعه قابل تحلیل باشد‪ .‬از این نظر میتوان ساختار مر ز را "جهانی‪ ،‬رهای و در‪-‬‬
‫هم تنیده‪ ،‬چندمحلی‪ ،‬پیدیده‪ ،‬بخشی یا ماتریسی" تقسیمبندی نمود‪( .‬مقیاسهای درجهبندی در طراحی وظایف برخالف‬
‫مراحل قبلی‪ ،‬خیلی باال = ‪ 1‬و خیلی پایین = ‪ 5‬است)‬
‫‪ -1‬میزان تکرارپذیر بودن و ی ه‬
‫الف – آیا مر ز و روه های پژوهشی آن هر وظیفه اری را به شكل خاص (غیر مشابه) انجام خواهد داد؟ ‪4‬‬
‫ب – آیا انجام وظایف امروز نظیر انجام وظایف دیروز خواهد بود؟ (باال)‪ ،‬یا این ه تغییرات به خوبی دیده میشود‬
‫(پایین)؟ ‪2‬‬
‫ج –تا چه اندازه به استاندارد ردن وظایف پرداخته خواهد شد؟ (باال)‪ ،‬به جای این ه به سفارشی ردن آنها‬
‫پرداخته شود (پایین)؟ ‪2‬‬

‫‪ -2‬میزان تقسی پذیری و ایف‬

‫الف – آیا مر ز پژوهشی و ستاد اداری آن وظایف راهبردیاش را به زیر مجموعههای مستقل از هم تقسیم می ند‬
‫(باال) یا متمر ز عمل می ند (پایین)؟ ‪3‬‬
‫ب – آیا مر ز پژوهشی و ستاد اداری آن به مدیریت وظایف به عنوان مجموعهای از ار ردهای تخصصی مستقل از‬
‫هم خواهد پرداخت (باال) یا به عنوان یك جریان فرایندی به فعالیتها توجه می ند (پایین)؟ ‪1‬‬
‫ج – روه های پژوهشی و حتی واحدهایی ه وظایف فرعی را انجام میدهند‪ ،‬سالیق خود را در ار می نجانند‬
‫(باال) یا آن طور ه آموزش دیده اند عمل خواهند رد (پایین)؟ ‪2‬‬

‫‪ -9-3-1-5‬ارزیابی کارکنان‬
‫تعداد ار نان و میزان مهارت تخصصی در طرحریزی ساختار انسانی مر ز پژوهشی تاثیر ذار است‪ .‬بدین طریق ساختار‬
‫مر ز پژوهشی مربوطه بر اساس وضعیت ار نان و پژوهشگران شامل‪ :‬فروشگاهی‪ ،‬ارخانه ای‪ ،‬آزمایشگاهی و اداری‪ ،‬تعیین‬
‫می شود‪.‬‬
‫‪ -1‬میزان تخصصی‬
‫چه نسبتی از ار نان‪ ،‬تحصیالت دانشگاهی مناسبی دارند و یا چند سال سابقه آموزشی و تجربه تخصصی دارند؟‬
‫از صفر تا ‪ 10‬درصد ‪1------‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ 11‬تا ‪ 20‬درصد ‪2 ------‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ 21‬تا ‪ 50‬درصد ‪3 ------‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ 51‬تا ‪ 75‬درصد‪4 ------‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ 76‬تا ‪ 100‬درصد‪5 -----‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -2‬تعداد افراد‬
‫چند نفر در مر ز پژوهشی فعال خواهند شد؟‬
‫متر از ‪ 100‬نفر ‪1 --------‬‬ ‫‪‬‬
‫بین ‪ 101‬تا ‪ 500‬نفر ‪2 ---‬‬ ‫‪‬‬
‫بین ‪ 501‬تا ‪ 1000‬نفر ‪3 --‬‬ ‫‪‬‬
‫بین ‪ 1001‬تا ‪ 2000‬نفر ‪4 ----‬‬ ‫‪‬‬
‫بیش از ‪ 2001‬نفر ‪5 -----‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -10-3-1-5‬ارزیابی سبک رهبری‬
‫تفویض اختیار و پرهیز از شرایط عدم قطعیت در طرحریزی مر ز پژوهشی اهمیت دارد و بدین طریق وضعیت مدیریت ارشد‬
‫بعنوان رهبر‪ ،‬تولید ننده‪ ،‬استاد (معلم)‪ ،‬مدیر مشخص میشود‪.‬‬
‫اولویت برای ت ویض اختیار‬ ‫‪-1‬‬
‫الف – مدیریت ارشد تا چه اندازه خودش امور را نترل خواهد نمود (‪ )1‬یا دیگران را ترغیب می ند تا در مسئولیتهای‬
‫شغلی مستقیما احساس وظیفه نند (‪)5‬؟ ‪3‬‬
‫ب – مدیریت در سطوح باال تا چه اندازه به افراد اجازه خواهد داد تا به تصمیم یریهای مهم در سازمان ب ردازند ( پایین =‬
‫‪ ،1‬باال = ‪4 ) 5‬‬
‫ج – میزان عالقه مدیریت ارشد در تفویض اختیار به واحدهای تابعه چقدر خواهد بود‪ )1( ،‬پایین و یا (‪ )5‬باال؟ ‪4‬‬
‫‪ -2‬پرهیز از شرای عدم قطعیت‬
‫الف –مدیریت ارشد تا چه اندازه وظیفه خود را در حد ((یك چشم انداز بزرگ)) ترسیم خواهد نمود؟ (‪ )1‬و یا به جزئیات در‬
‫تصمیم یری اهمیت میدهد (‪)5‬؟ ‪2‬‬
‫ب‪ -‬آیا مدیریت در تصمیم یریهای سطح باال‪ ،‬تمایل به رفتارهای شجاعانه خواهد داشت؟ (‪ )1‬و یا محتاط است (‪)5‬؟ ‪3‬‬
‫د – مدیریت ارشد تا چه حد به دریافت‪ ،‬زارش های مستقیم معتقد خواهد بود‪ ،‬پایین(‪ )1‬یا باال (‪)5‬؟ ‪2‬‬

‫‪-11-3-1-5‬ارزیابی م ی حاک بر سازمان‬

‫وضعیت و یفیت محیط درونی مر ز پژوهشی بر طراحی سازمان موثر است‪ .‬بدین طریق با تحلیل محیط سازمانی به اشكال‬
‫روهی‪ ،‬فرایند داخلی‪ ،‬توسعه ای و منطقی موقعیت مر ز تعیین می شود‪.‬‬
‫‪ -1‬میزان آمادگی برای تغییر‬
‫الف –افراد و پژوهشگران تا چه میزان روشهای قدیمی تفكر و انجام امور (‪ )1‬را به روشهای نوین تفكر و انجام امور‬
‫(‪ )5‬ترجیح خواهند داد؟ ‪4‬‬
‫ب – ار نان و پژوهشگران سازمان تا چه میزان آماد ی تغییر عادات شغلیشان را خواهند داشت و به مواجه با‬
‫چالشهای جدید و غیر قابل پیش ویی میپردازند‪ ،‬پایین (‪ )1‬یا باال (‪)5‬؟ ‪3‬‬
‫ج –به طور لی میزان آماد ی افراد و پژوهشگران در مر ز پژوهشی برای تغییر چقدر خواهد بود‪ ،‬پایین (‪ )1‬و یا باال‬
‫(‪)5‬؟ ‪3‬‬
‫‪ -2‬تنش ها‬
‫الف – میزان عدم اعتماد در مر ز پژوهشی چقدر است‪ ،‬پایین (‪ )1‬و یا باال (‪)5‬؟ ‪2‬‬
‫ب – میزان تعارضات در مر ز پژوهشی چقدر خواهد بود‪ ،‬پایین (‪ )1‬و یا باال (‪)5‬؟ ‪2‬‬
‫ج – میزان پاداشهای برابر ه پژوهشگران و ار نان دریافت می نند چقدر است‪ ،‬پایین (‪ )1‬و یا باال (‪)5‬؟ ‪3‬‬
‫د – میزان مقبولیت رهبران سازمان از دید ار نان چقدر خواهد بود‪ ،‬پایین (‪ )1‬و یا باال (‪)5‬؟ ‪3‬‬

‫‪ -12-3-1-5‬ارزیابی هماهنگی و کنترل‬

‫میزان تمر ز زدایی و رسمیت بخشیدن سازمانی در طرحریزی سازمان مر ز پژوهشی تاثیر ذار است‪ .‬بدین طریق روش‬
‫نظارت بر سازمان در قالب روش ماشینی‪ ،‬بازاری و یا روش موزائیكی ‪ /‬دستهای‪ ،‬خانواد ی طبقه بندی می شود‪.‬‬
‫‪ -1‬تمرکز زدایی‬
‫الف – تا چه میزان تصمیم یری های زیر مجموعه ها و اعمال آنها توسط مدیریت مر ز پژوهشی هدایت خواهد شد (و یا‬
‫این ه افراد دیگری ه اختیار تام دارند در آن نقش دارند) (‪ )1‬در مقابل مدیریت مستقل توسط زیر مجموعه ها انجام می‬
‫شود(‪)5‬؟ ‪4‬‬
‫ب – مدیریت در سطوح ارشد تا چه حدی نظارت بر تصمیم یری های عملیاتی را به سایر مدیران یا افراد دیگر تفویض‬
‫خواهد رد( ‪ 1‬تا ‪) 5‬؟ ‪3‬‬
 ‫ج – مدیران زیر مجموعهها تا چه میزان در تنظیم بودجه ها از خود بصیرت نشان خواهند داد ( ‪ 1‬تا ‪) 5‬؟ ‪3‬‬
‫د – مدیران زیر مجموعهها در تعیین این ه واحد ها چگونه باید ارزیابی شوند از خود لیاقت نشان خواهند داد ( ‪ 1‬تا ‪) 5‬؟‬
‫‪3‬‬

‫‪ -2‬رسمیت شناختن‬
‫الف – تا چه میزان سازمان به قوانین‪ ،‬دها و یا سیاست ذاری ها در مدیریت امور وابسته خواهد بود ( ‪ 1‬تا ‪) 5‬؟ ‪4‬‬
‫ب – آیا تعاریف دقیق و مشخص برای توصیف شرح وظایف افراد و چگونگی انجام آنها وجود دارد ( ‪ 1‬تا ‪) 5‬؟ ‪3‬‬
‫ج – آیا استثناها به طور دقیق و مشخص تعیین خواهند شد؟ (‪ 1‬تا ‪)5‬؟ ‪3‬‬
‫د – آیا جرایم و مجازاتهای مربوط به افرادی ه از قوانین تخطی می نند و هم چنین افرادی ه توقعات شغلی خود را‬
‫برآورده نمی نند‪ ،‬به طور مشخص تعریف خواهد شد(‪ 1‬تا ‪) 5‬؟ ‪3‬‬
‫ه – تا چه میزان رفتارهای شغلی ار نان به نمایش ذاشته خواهد شد و به عنوان بازخورد عملكرد به مدیران اطالع‬
‫رسانی می شود (‪ 1‬تا ‪)5‬؟ ‪3‬‬

‫‪-13-3-1-5‬ارزیابی سیست های اطالعاتی‬

‫دو عامل ماهیت و حجم اطالعات در طرحریزی سازمان مر ز پژوهشی موثر است‪ .‬بدین طریق از منظر طراحی سیستم‬
‫های اطالعاتی‪ ،‬سازمان مر ز پژوهشی مبتنی بر رویدادها‪ ،‬مبتنی بر دادهها‪ ،‬مبتنی بر افراد و یا مبتنی بر روابط طبقهبندی‬
‫میشود‪.‬‬
‫‪ -1‬ماهیت اطالعات‬
‫الف – دانش ضروری برای سازمان مر ز پژوهشی تا چه حد قابل تدوین است (‪ 1‬تا ‪)5‬؟ ‪3‬‬
‫ب – آیا در اغلب موارد اطالعات مهم و حیاتی ه درون مر ز پژوهشی و روه های پژوهشی و واحدهای تابعه مبادله خواهد‬
‫شد به سهولت بر روی یك اغذ یا یك سیستم ام یوتری ثبت می شود‪( .‬بله = ‪ 1‬و خیر ‪)5‬؟ ‪1‬‬
‫د – آیا اطالعات به سهولت قابل درک و توضیح است (‪ )1‬و یا این ه درک این اطالعات مستلزم موشكافی و زیر ی است و‬
‫به تجارب خاص و یا متخصصان نیازمند است تا به طور امل درک شود (‪)5‬؟ ‪2‬‬
‫‪ -2‬حج اطالعات‬
‫الف – آیا اغلب مشاغل سازمانی در مر ز پژوهشی منحصر به افراد خواهد بود(‪ )1‬و یا این ه تكرار پذیری دارند (‪)5‬؟ ‪4‬‬
‫ب – انجام ارها توسط پژوهشگران‪ ،‬ارمندان و یا تصمیم یرند ان به مقادیر اندک (‪ )1‬داده ها نیازمند است یا به مقادیر‬
‫زیاد (‪)5‬؟ ‪3‬‬
‫ج – تا چه اندازه از انواع داده ها‪ ،‬به طور موثر بهره برداری می شود (خیلی زیاد = ‪ ،5‬خیلی پایین = ‪)1‬؟ ‪4‬‬

‫‪-14-3-1-5‬ارزیابی انگیزش‬
‫یكی از مسایل اساسی از دید اه طراحی سازمان‪ ،‬ایجاد محرکهای انگیزشی است‪ .‬از این منظر می توان ویژ ی های خاص‬
‫طرح ریزی ساختار سازمانی مر ز پژوهشی را تعیین نمود‪ .‬از منظر انگیزشی حاالت ممكن به "تسهیم سود‪ ،‬پرداخت مهارتی‪،‬‬
‫پرداخت انفرادی و جایزه محور" تقسیم بندی می شود‪.‬‬
‫‪ -1‬ارزیابی انگیزههای مبتنی بر نتایج‬
‫الف – آیا برای پاداش دادن به پژوهشگران و افراد از دستمزدها و پاداش های ثابت ‪ /‬ساعتی و یا روزانه استفاده خواهد شد‬
‫(‪ )1‬یا افراد تنها بر اساس میت ‪ /‬یفیت بازدهی ارشان پاداش می یرند (‪)5‬؟ ‪3‬‬
 ‫ب – حقوق و پاداش ها تا چه اندازه بر اساس مهارت ها‪ ،‬تجارب‪ ،‬وشش های شغلی و یا مشار ت پژوهشگران و ار نان‬
‫خواهد بود (‪ )1‬و یا بر اساس میت و یا یفیت نتایج‪ ،‬حقوق و پاداش داده می شود (‪)5‬؟ ‪3‬‬
‫ج – آیا مدیریت در ارزیابی عملكرد افراد‪ ،‬ترفیع دادن‪ ،‬تسهیم سود و یا سایر پاداش ها (محسوس یا نا محسوس) چگونگی‬
‫انجام ار (‪ )1‬و یا نتایج اری (‪ )5‬را در نظر خواهد رفت؟ ‪3‬‬
‫‪ -2‬میزان است اده از انگیزه های گروهی‬
‫الف – آیا فعالیت های پژوهشی مر ز پژوهشی توسط افراد و پژوهشگران پاره وقت انجام خواهد رفت (‪ )1‬یا توسط یك‬
‫روه انجام می شود (‪)5‬؟ ‪1‬‬
‫ب – تا چه اندازه بر اساس عملكرد فردی پاداش داده خواهد شد (‪ )1‬در مقابل عملكرد سازمانی (‪)5‬؟ ‪3‬‬
‫ج – آیا مدیریت در ارزیابی ار نان و پژوهشگران را برای اعطای ترفیع‪ ،‬تسهیم سود و سایر پاداش ها (ملموس یا غیر‬
‫ملموس) عملكرد تك تك افراد را در نظر خواهد رفت (‪ )1‬یا عملكرد ل سازمان (‪)5‬؟ ‪2‬‬

‫جدول‪ :2‬جمع بندی امتیازها ‪ 14‬مول ه طراحی مرکز پژوهشی لجستیک و زنجیره تامین‬
‫امتیاز‬ ‫امتیاز‬
‫محور‪y‬‬ ‫محور‪x‬‬ ‫عنوان مول ه‬
‫(‪)5-0‬‬ ‫(‪)5-0‬‬
‫‪3‬‬ ‫ارایی‬ ‫‪4‬‬ ‫اثر بخشی‬ ‫اهداف سازمانی‬ ‫‪1‬‬
‫‪3‬‬ ‫بهره برداری‬ ‫‪3‬‬ ‫ا تشاف و استخراج‬ ‫انواع استراتژی‬ ‫‪2‬‬
‫‪2‬‬ ‫پیدید ی‬ ‫‪2.7‬‬ ‫غیر قابل پیش بینی بودن‬ ‫م ی‬ ‫‪3‬‬
‫‪3.7‬‬ ‫تخصصی ردن فعالیتها‬ ‫‪3.7‬‬ ‫مشتری ‪ /‬خدمت ‪ /‬محصول رایی‬ ‫و ی ه گرایی ساختار‬ ‫‪4‬‬
‫‪2‬‬ ‫تفكیك عمودی‬ ‫‪5‬‬ ‫تفكیك افقی‬ ‫پیچیدگی سازمانی‬ ‫‪5‬‬
‫‪1‬‬ ‫پاسخ دهی محلی‬ ‫‪3.7‬‬ ‫منبعیابی بهینه مر ز‬ ‫پراکنش جغرافیایی‬ ‫‪6‬‬
‫‪4‬‬ ‫میزان تكیه سازمان بر فناوری اطالعات‬ ‫‪3.2‬‬ ‫میزان مجازی شدن مر ز‬ ‫تبادل دانش‬ ‫‪7‬‬
‫‪1.5‬‬ ‫میزان تقسیمپذیری وظایف‬ ‫‪2.7‬‬ ‫میزان تكرارپذیر بودن وظیفه‬ ‫طراحی و ی ه‬ ‫‪8‬‬
‫‪1‬‬ ‫تعداد افراد‬ ‫‪4‬‬ ‫میزان تخصصی‬ ‫کارکنان‬ ‫‪9‬‬
‫‪2.3‬‬ ‫پرهیز از شرایط عدم قطعیت‬ ‫‪3.7‬‬ ‫اولویت برای تفویض اختیار‬ ‫سبک رهبری‬ ‫‪10‬‬
‫‪2.5‬‬ ‫تنش ها‬ ‫‪3.3‬‬ ‫میزان آماد ی برای تغییر‬ ‫م ی حاک بر سازمان‬ ‫‪11‬‬
‫‪3.2‬‬ ‫رسمیت شناختن‬ ‫‪3.2‬‬ ‫تمر ز زدایی‬ ‫هماهنگی و کنترل‬ ‫‪12‬‬
‫‪3.7‬‬ ‫حجم اطالعات‬ ‫‪2‬‬ ‫ماهیت اطالعات‬ ‫سیست های اطالعاتی‬ ‫‪13‬‬
‫‪2‬‬ ‫میزان استفاده از انگیزه های روهی‬ ‫‪3‬‬ ‫ارزیابی انگیزههای مبتنی بر نتایج‬ ‫انگیزش‬ ‫‪14‬‬

‫‪ -2-5‬ترسی ساختار سازمانی در مرکز پژوهشی‬

‫با پاسخ به سواالت فوق (مولفه های ‪ 14‬انه طراحی سازمان در یك مر ز پژوهشی) چارچوب و فضای طراحی ساختار سازمانی‬
‫ترسیم خواهد شد‪ .‬در جدول زیر جمع بندی نظرات چند تن از خبر ان (در یك مر ز پژوهش های لجستیك و زنجیره تامین‬
‫در خصوص یك مر ز پژوهش های لجستیك و زنجیره تامین داخلی (مر ز‪ )X‬به نمایش ذاشته شده است‪:‬‬

‫)‬ ‫جدول ‪ .3‬طراحی سازمان در یک مرکز پژوهش های لجستیک و زنجیره تامین (جریان مول ه های طراحی‬
‫ربع های مرتب در‬
‫‪D‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪A‬‬ ‫فضای طراحی سازمانی‬
‫اثر بخشی و ارایی‬ ‫اثر بخشی‬ ‫ارایی‬ ‫هیچ دام‬ ‫اهداف سازمانی‬ ‫‪1‬‬
‫تحلیل ری‬
‫اوش ر‬ ‫مدافع‬ ‫وا نش ر‬ ‫انواع استراتژی‬ ‫‪2‬‬
‫بدون نوآوری‬ ‫با نوآوری‬
‫آشفته‬ ‫متالطم محلی‬ ‫متغیر‬ ‫آرام‬ ‫م ی‬ ‫‪3‬‬
‫ماتریسی‬ ‫بخشی‬ ‫وظیفه ای‬ ‫ساده‬ ‫و ی ه گرایی ساختار‬ ‫‪4‬‬
‫متقارن‬ ‫مسطح‬ ‫بلند‬ ‫حباب‬ ‫پیچیدگی سازمانی‬ ‫‪5‬‬
 ‫ربع های مرتب در‬
‫‪D‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪A‬‬ ‫فضای طراحی سازمانی‬
‫منطقه ای‬ ‫ملی‬ ‫بین المللی‬ ‫جهانی‬ ‫پراکنش جغرافیایی‬ ‫‪6‬‬
‫شبكه ای‬ ‫سلولی‬ ‫مطلع‬ ‫ارتباطات در شرایط اضطراری‬ ‫تبادل دانش‬ ‫‪7‬‬
‫ره ای و درهم تنیده‬ ‫بخشی‬ ‫پیدیده‬ ‫منظم‬ ‫طراحی و ی ه‬ ‫‪8‬‬
‫اداری‬ ‫آزمایشگاهی‬ ‫ارخانه ای‬ ‫فروشگاهی‬ ‫کارکنان‬ ‫‪9‬‬
‫‪1‬‬
‫تولید ننده‬ ‫رهبر‬ ‫مدیر‬ ‫استادی‬ ‫سبک رهبری‬ ‫‪0‬‬
‫‪1‬‬
‫اهداف منطقی‬ ‫توسعه ای‬ ‫پردازش داخلی‬ ‫روه‬ ‫م ی حاک بر سازمان‬ ‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫دسته ای ‪ /‬موزائیكی‬ ‫بازار‬ ‫ماشینی‬ ‫خانواد ی‬ ‫هماهنگی و کنترل‬ ‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫رابطه محور‬ ‫نیروی انسانی محور‬ ‫داده محور‬ ‫رویداد محور‬ ‫سیست های اطالعاتی‬ ‫‪3‬‬
‫‪1‬‬
‫تسهیم سود‬ ‫جایزه محوری‬ ‫پرداخت مهارتی‬ ‫پرداخت انفرادی‬ ‫انگیزش‬ ‫‪4‬‬

‫با توجه نظرات بدست آمده در خصوص مولفه های تعیین ساختار ه غالبا منجر به تعیین ساختار در ربع های ‪D، C، B،A‬‬
‫در زینه های مختلف نمی شود؛ بنابراین موارد دارای عدم هم ارزی و تناسب بسیار باال و همزیستی الزم را ایجاد نمی ند‪ .‬در‬
‫چنین شرایطی استفاده از ساختارهای سازمانی ادهو راسی و یا ساختارهای نوین در بخش صف می تواند همزیستی الزم را در‬
‫سازمان ایجاد ند‪.‬‬
‫با بررسی های صورت رفته‪ ،‬به مر ز پژوهش های لجستیك و زنجیره تامین‪ ،‬یك ساختار دو وجهی و یا دوچهره ای را می‬
‫تواند پیشنهاد نمود؛ یعنی این ساختار دارای دو نوع خدمات است ه در یك موقعیت از زمان یك نوع چهره و در موقعیت‬
‫دیگر مخالف آن رفتار را دارند‪ .‬بعبارتی هم وظیفه تعریف و بكار یری تحقیقات در ستاد سازمان لجستیكی در دستگاه اجرایی‬
‫مربوطه و هم وظیفه انجام تحقیقات را در مر ز پژوهش های لجستیك و زنجیره تامین به عهده دارند‪.‬‬
‫نمودار سازمانی پیشنهادی دوجهی در "تعریف‪ ،‬انجام و بكار یری تحقیقات" و همدنین در "تقسیم وظایف بصورت ماتریسی"‬
‫(بخشی در اقالم تخصصی) و (بورو راسی حرفه ای در اقالم عمومی) برای مر ز پژوهش های لجستیك و زنجیره تامین ‪X‬‬
‫‪10‬‬
‫بصورت زیر آمده است‪:‬‬

‫‪ 10‬بخش ستادی و اداری مرا ز بشدت متاثر از ساختار صف در یك مر ز پژوهشی دارد ه مر ز پژوهشی‪ X‬با ساختار صف ادهو راسی دووجهی‪ ،‬ستادش‬
‫را می توان در سه بخش معاونت پشتیبانی‪ ،‬معاونت پژوهشی و معاونت طرح و برنامه تقسیم نمود ه با توجه به اندازه سازمان‪ ،‬پیدید ی داخلی و‬
‫نظرات و نوع قدرت سازمانی مدیران ارشد این واحدها‪ ،‬قابل سترش‪ ،‬تقلیل و حتی قابل تلفیق است‪.‬‬
 ‫مرکز‬ ‫ریی‬

‫ستاد پژوهشی‪ /‬پشتیبانی‪ /‬طرح و برنامه‬

‫ریی واحد تخصصی متنا ر‬
‫در دستگاه اجرایی‬

‫ساختار بخشی‪ /‬محصولی‬

‫مدیر گروه تجهیزات تخصصی‬ ‫مدیر گروه مواد تخصصی‬

‫مدیر تحقیقات اداره تجهیزات تخصصی‬ ‫مدیر تحقیقات اداره موادتخصصی‬

‫ساختار بورو راسی حرفه ای‬

‫مدیر گروه ترابری مرکز‬ ‫(خطی‪ /‬فرآیندی)‬
‫مدیر تحقیقات اداره ترابری‬

‫مدیر گروه بازیافت‬ ‫مدیر گروه نت‬ ‫مدیرگروه آماد و خرید‬

‫مدیر تحقیقات اداره بازیافت‬ ‫مدیر تحقیقات اداره نت‬ ‫مدیر تحقیقات اداره آماد و خرید‬

‫مرکز پژوهشی‬
‫دستگاه اجرایی‬ ‫‪----‬‬

‫نمودار‪ :9‬نمودار سازمانی ادهوکراسی دو وجهی در مرکز پژوهش های لجستیک و زنجیره تامین‪X‬‬

‫‪ -3-5‬تعیین شرح و ایف و شناسنامه مشا ل کارکنان و پژوهشگران مرکز‬

‫در این مرحله‪ ،‬مطابق ساختار سازمانی‪ ،‬مسئولیتهای افراد تا شرح وظایف و شناسنامه مشاغل افراد ( ار نان و پژوهشگران)‬
‫تهیه یا بازنگری می شود‪.‬‬
‫قابل ذ ر است ه با توجه استراتژی مر ز پژوهشی مزبور ه هر روه متولی یك طبقه از االهای ‪ x‬است لذا افراد بكار یری‬
‫شده در هر روه پژوهشی باید برای مطالعات و پژوهشهای آن طبقه االی آموزشهای الزم را دیده و چند مهارته باشند‪.‬‬

‫‪ -4-5‬کنترل و هماهنگی مرکز پژوهشی با دستگاه های اجرایی نیازمند پژوهش‬

‫در این مرحله طیف وسیعی از اجزای تشكیل دهنده معماری سازمانی مر ز با سازمان و دستگاه اجرایی ه نیاز به انجام‬
‫پژوهش های اجرایی دارد تعیین می شود ه شامل هماهنگی‪ ،‬نترل و سیستم های اطالعاتی تعاملی است؛ طراحی و پیاده‬
‫سازی می ردد‪.‬‬
 ‫جمع بندی‬
‫ساختارهای سازمانی با هدف ایجاد نظم در سطح سازمان ها‪ ،‬ارتباطات بین رده های مختلف را تعیزین مزی ننزد و ار نزان‬
‫براساس این ارتباطات دستورات و تصمیمات را اجرا می نمایند‪ .‬بعبارتی سزاختارهای سزازمانی تصزریح مزی نزد زه در یزك‬
‫سازمان وظایف‪ ،‬چگونه تخصیص داده شوند؛ چه شخصی به چه سی زارش دهد و سازو ارهای هماهنگی رسمی و همدنین‬
‫الگوهای تعاملی سازمانی دام است‪.‬‬
‫در این مقاله ساختارهای سازمانی مختلف مورد بررسی قرار رفته و ساختار سزازمانی چنزد سزازمان پژوهشزی در شزورهای‬
‫پیشرفته ارائه ردید‪ .‬س س الگوی طراحی و بازنگری ساختار سازمانی و فرایند طراحی مورد نظر مبتنی بزر پرسشزنامه و اخزذ‬
‫نظر خبر ان تشریح ردید‪.‬‬
‫با بكار یری این الگو و نهایتا انتخاب ساختار سازمانی پیشنهادی امكان تحلیل وضعیت مرا ز پژوهشی و ارایه رویكردهای‬
‫تحولی و بهبودی در بازنگری یا ایجاد ساختارهای سازمانی و انسانی مطلوب میسر می شود‪ .‬این تغییرات نیز بایستی منجر به‬
‫تدوین شرح وظایف و شناسنامه مشاغل پیشنهادی و انجام امور به شكل مناسبتری در این مرا ز بشود؛ بدین طریق‬
‫زیرساخت های الزم در نترل و هماهنگی مر ز پژوهشی با دستگاه های اجرایی (ارتباط صنعت و دانشگاه) و حر ت مثبت تا‬
‫توسعه یافتگی پژوهشی شور فراهم خواهد شد‪.‬‬
‫در این مقاله با توجه به اهمیت اربری موضوع‪ ،‬نمونه استفاده عملی از این الگو‪ ،‬در یك مر ز پژوهشی داخلی فعال در حوزه‬
‫لجستیك و زنجیره تامین آمده است ه می توان اربرد این مدل را در سایر سازمان های پژوهشی شور الگوبرداری نمود‪.‬‬

‫مراجع‬
‫‪ .1‬الوانی‪ ،‬سید مهدی‪" ،)1385( .‬مدیریت عمومی"‪ ،‬نشر نی‪.‬‬
‫صراف جوشقانی‪ ،‬حسن‪ " )1384( .‬مهندسی مسزتمر سزاختارها "‪ ،‬چهزارمین نفزرانس بزین المللزی مهندسزی‬ ‫‪.2‬‬
‫صنایع‪ ،‬انجمن مهندسی صنایع‪ ،‬پاییز‪.‬‬
‫‪3. Mitzberg, H. (1983) ,"Structure in five: designing effective organization", Englewood cliffs NJ:‬‬
‫‪Prentice Hall.‬‬
‫‪4. Kerzner, H. (1989) ,"Project management, organization structures", von No strand Reinhold.‬‬
‫‪5. Sintaningrum. , Riki Satia Muharam.(2015) , "Effectiveness of the Organizational Structure‬‬
‫‪of Bandung Municipality Regional Development Planning Agency (Bappeda) ", International‬‬
‫‪Journal of Science and Research (IJSR), Volume 4 Issue 10, October‬‬
‫‪6. The Economic and Social Research Institute, (accessed date 2016) - www.esri.ie‬‬
‫‪7. Portland State University, (accessed date 2015) - http://www.pdx.edu‬‬
‫‪8. Beijing Huakeyi Power Plant Instrument Research Institute - www.huakeyi.com, (accessed‬‬
‫)‪date 2015‬‬
‫‪9. Central Pulp & Paper Research Institute, (accessed date 2016) - www.cppri.org.in‬‬
‫‪10. Transportation Technology Research and Development Center (Argonne) , (accessed date‬‬
‫‪2016) - www.transportation.anl.gov‬‬
‫‪11. research institute of economy trade and industry, (accessed date 2015)- www.rieti.go.jp‬‬
‫‪12. About Reverse Logistics by Revlog Group, (accessed date 2015)http://fbk.eur.nl‬‬
‫‪13. Burton, R., Lauridsen, J (2004)., "Obel B. Return on Assests Loss from Situational and‬‬
‫‪Contingency Misfits" , Management Scievce.‬‬