‫تصميم نظم الرشيق‬

‫التحسين المستمر باستخدام مدخل نظم الرشيق‬

‫واحد من أكثر األنظمة شعبية التي تقوم بدمج عناصر انظمة الرشيق العامة هو نظام االنتاج في الوقت المحدد‬
‫(‪ .)JIT‬وفقا لشركة تاتشي اونو‪ ،‬احدى الشركات الرائدة في وقت سابق في شركة تويوتا‪ ،‬فلسفة نظام االنتاج‬
‫في الوقت المحدد بسيطة ولكنها قوية – وهي القضاء على الهدر عن طريق خفض المخزون الفائض او وإزالة‬
‫األنشطة ال تحقق قيمة مضافة‪ .‬يبين الجدول ‪ 8.1‬ثمانية أنواع من الهدر التي كثيرا ما تحدث في الشركات‬
‫بأسلوب مترابط‪ ،‬والتي يجب القضاء عليها بتنفيذ انظمة الرشيق ‪.‬‬
‫وهكذا يمكن القول ان هدف نظام الرشيق هو القضاء على هذه األنواع الثمانية من الهدر وإنتاج الخدمات‬
‫والمنتجات حسب الحاجة فقط‪ ،‬ومواصلة تحسين مزايا العمليات ذات قيمة مضافة ‪ .‬نظام االنتاج في الوقت‬
‫المحدد ينظم الموارد ويوفر المعلومات ويحدد قواعد اتخاذ القرارات التي تمكن الشركة من تحقيق الفوائد‬
‫المرجوة من مبادئ االنتاج في الوقت المحدد‪.‬‬

‫انظمة الرشيق هي أنظمة العمليات التي تزيد من القيمة المضافة بواسطة كل أنشطة الشركة عن طريق إزالة‬
‫الهدر‪.‬‬
‫فلسفة (االنتاج في الوقت المحدد) تؤيد االعتقاد بأن الهدر يمكن التخلص منها عن طريق خفض القدرة التي‬
‫ال لزوم لها أو المخزون وإزالة األنشطة التي ليست لها قيمة مضافة في العمليات‪.‬‬
‫الجدول ‪ 8.1‬ثمانية أنواع من الهدر‬
‫التعريف‬ ‫الهدر‬
‫تصنيع عنصر قبل الحاجة إليه‪ ،‬مما يصعب الكشف عن العيوب وخلق االفراط في‬ ‫‪ .1‬اإلفراط في‬
‫فترات التنفيذ والمخزون‪.‬‬ ‫اإلنتاج‬
‫استخدام معدات عالية الدقة وباهظة الثمن رغم ان آالت األكثر بساطة كافية مما يؤدي‬ ‫‪ .2‬تصنيع غير‬
‫إلى اإلفراط في استخدام األصول الرأسمالية الباهظة الثمن‪ .‬معدات االستثمار االقل‬ ‫مناسب‬
‫مرونة فالتصرف باآلالت القديمة بطريقة صحيحة والجمع بين عملية الخطوات حيثما‬
‫كان ذلك مناسبا يقلل الهدر المرتبطة بعمليات التصنيع غير المناسبة‪.‬‬
‫تنشأ مشكلة ضياع الوقت واالسراف فيه عندما ال يتم نقل المنتج أو تصنيعه‪ .‬مدة‬ ‫‪ .3‬االنتظار‬
‫اإلنتاج الطويلة والتدفقات المادية رديئة والعمليات غير ترتبط بإحكام مع بعضها‬
‫البعض يمكن أن يسبب انفاق أكثر من ‪ 90‬في المئة من مدة االنتاج في االنتظار‪.‬‬
‫الحركة المفرطة ومناوله مواد المنتج بين العمليات‪ ،‬يمكن أن تسبب ضرر وتدهور‬ ‫‪ .4‬وسائل النقل‬
‫جودة المنتج من دون أن تضيف أي قيمة كبيرة للعمالء‪.‬‬
‫‪ .5‬الحركة االضافية جهد ال داعي له مرتبطة ببيئة العمل مثل الثني‪ ،‬والتمتد‪ ،‬والوصول‪ ،‬والرفع‪ ،‬والمشي‪.‬‬
‫يجب إعادة تصميم الوظائف ذات الحركة المفرطة‬
‫‪ .6‬فائض المخزون المخزون يخفي المشاكل على أرضية المحل ويستهلك مساحة ويزيد من فترات التنفيذ‬
‫ويمنع التواصل‪ .‬عملية التخزين تأتي نتيجة مباشرة لزيادة اإلنتاج واالنتظار‪.‬‬
‫عيوب تؤدي إلى إعادة صياغة وفضالت وإضافة تكاليف اإلسراف في النظام على‬ ‫‪ .7‬عيوب الجودة‬
‫شكل طاقة مفقودة وإعادة جدولة الجهود وزيادة الفحص وفقدان رغبة العميل الجيد‪.‬‬
‫فشل الشركة في االستفادة من معرفة موظفيها وإبداعاتهم مما يعرقل الجهود البعيدة‬ ‫‪ .8‬عدم االستفادة‬
‫األمد للقضاء على الهدر‪.‬‬ ‫من الموظفين‬
‫من خالل تسليط الضوء على المناطق التي تحتاج إلى تحسين انظمة الرشيق تؤدي إلى التحسين المستمر في‬
‫الجودة واإلنتاجية‪ .‬والمصطلح الياباني لنهج تحسين العملية هذا هو "كايزن"‪ .‬مفتاح كايزن فهم أن القدرة أو‬

‫‪1‬‬
‫المخزون يخفي مشاكل األساسية التي تواجه العمليات التي تنتج الخدمة أو المنتج‪ .‬توفر أنظمة الرشيق آلية‬
‫إدارة للكشف عن المشاكل عن طريق خفض منهجية القدرات أو المخزون لحين تقليل المشاكل‪ .‬على سبيل‬
‫المثال‪ ،‬الشكل ‪ 8.1‬يميز فلسفة التحسين المستمر ألنظمة الرشيق ‪ .‬وفي مجال الخدمات‪ ،‬تمثل سطح الماء قدرة‬
‫نظام الخدمة‪ ،‬مثل مستويات الموظفين‪ .‬في مجال التصنيع‪ ،‬تمثل سطح الماء مستويات المنتج والمخزون‬
‫المكون وتمثل الصخور المشاكل التي تواجه تنفيذ الخدمات أو المنتجات‪ .‬عندما يكون سطح الماء مرتفع بما‬
‫فيه الكفاية‪ ،‬يمر قارب فوق الصخور ألن مستوى القدرة أو المخزون العالي يخفي المشاكل‪ .‬عندما تقل القدرة‬
‫أو يقل المخزون سيتعرض القارب للصخور‪ .‬بأختصار‪ ،‬القارب يضرب الصخرة إذا كان سطح الماء كافيا‪.‬‬
‫من خالل نظم الرشيق ‪ ،‬يطبق العمال والمشرفين والمهندسين والمحللين طرق التحسين المستمر لهدم‬
‫الصخور المكشوفة‪ .‬التنسيق مطلوب لتحقيق تدفقات المادة الناعمة في أنظمة الرشيق وبالتالي تحديد المشاكل‬
‫في الوقت المناسب التخاذ اإلجراءات التصحيحية الواجب اتخاذها‪.‬‬
‫االحتفاظ بمخزونات قليلة بشكل دوري الذي يؤكد على تحديد المشاكل والتركيز على عناصر نظام الرشيق ‪،‬‬
‫يكمن في جوهر التحسين المستمر‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬مصنع كاواساكي في لينكولن‪ ،‬نبراسكا‪ ،‬يقلل دوريا‬
‫المخزونات ليوصلها إلى الصفر تقريبا‪ .‬تكشف مشاكل المصنع وتسجل وتحدد في وقت الحق لموظفين‬
‫مشاريع التحسين‪ .‬بعد إجراء التحسينات‪ ،‬ينتقل المخزون بشكل دائم إلى مستوى جديد‪.‬‬
‫نظام الرشيق (االنتاج في الوقت المحدد) هو النظام الذي ينظم الموارد ويدفق المعلومات ويضع قواعد اتخاذ‬
‫القرارات التي تمكن الشركة من تحقيق الفوائد المرجوة من مبادئ نظام الرشيق ‪.‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ص ‪297‬‬
‫العديد من الشركات تستغل عملية التجربة والخطأ هذه لتطوير عمليات التصنيع وتجعلها أكثر كفاءة‪ .‬باإلضافة‬
‫إلى ذلك‪ ،‬العمال الذين يستخدمون المطابع الخاصة في كثير من األحيان يقومون بتصنيع قطع غيار على خط‬
‫التجميع لضبط الكميات الالزمة‪ .‬عمليات الخدمة‪ ،‬مثل الجدولة والفواتير وتلقي االوامر والمحاسبة والتخطيط‬
‫المالي‪ ،‬يمكن ان تحسن أنظمة الرشيق ‪ ،‬وايضا في عمليات الخدمة‪ ،‬يستخدم المدراء نهج مشترك من اجل‬
‫الضغط على النظام عن طريق خفض عدد الموظفين الذين يقومون بنشاط أو سلسلة أنشطة معينة حتى تبطئ‬
‫العملية أو تتوقف‪ .‬ويمكن تحديد المشاكل واستكشاف سبل للتغلب عليها‪ ،‬فمن خالل تكتيكات كايزن األخرى‬
‫يمكن أيضا القضاء على مشكلة الكثير من الخردة التي قد تتطلب تحسين إجراءات العمل في الشركة وتدريب‬
‫الموظفين تدريب إضافي أو العثور على موردين ذوي جودة أعلى‪ .‬القضاء على أوجه الخلل في القدرة قد‬
‫ينطوي على تعديل الجدول الزمني إلنتاج الشركة الرئيسي وتحسين مرونة قوتها العاملة‪ .‬بغض النظر عن حل‬
‫هذه المشكلة‪ ،‬هناك دائما مشاكل جديدة يمكن معالجتها لتعزيز أداء النظام‪.‬‬
‫في كثير من األحيان‪ ،‬يحدث التحسين المستمر مع المشاركة المستمرة وإدخال أفكار جديدة يطرحها الموظفين‪،‬‬
‫الذين يلعبون دورا هاما في تنفيذ فلسفة نظام الرشيق ‪ .‬في عام ‪ 2007‬فقط‪ ،‬وردت حول ‪ 740,000‬اقتراح‬
‫لتحسين مستوى الشركة في تويوتا‪ .‬إستطاع الغالبية العظمى منهم تنفيذ االقتراحات‪ ،‬استطاع الموظف ان‬
‫يحول تلك االقتراحات الى مكافآت تتراوح من ‪ 500‬ين (حوالي ‪ 5‬دوالر) إلى أكثر من ‪ 50000‬ين (حوالي‬
‫‪ 500‬دوالر) تبعا لتأثير االقتراح‪.‬‬

‫اعتبارات سلسلة التجهيز في أنظمة الرشيق‬

‫في هذا القسم‪ ،‬سنناقش اثنين من الخصائص البارزة ألنظمة الرشيق التي ترتبط إنشاء وإدارة التدفقات المادية‬
‫في سلسلة التجهيز‪ :‬عالقات المورد الوثيقة وصغر حجم المخزون‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫عالقات وثيقة المورد‬
‫ألن أنظمة الرشيق تعمل بمستويات فائض الطاقة أو المخزون يكون منخفض‪ ،‬تكون الشركات التي تستخدم‬
‫تلك االنظمة بحاجة إلى وجود عالقة وثيقة مع مورديها‪ .‬يجب أن يتم شحن اإلمدادات بشكل متكرر‪ ،‬الن‬
‫الفترات زمنية قد تكون قصيرة‪ ،‬لتصل في الموعد المحدد وتكون ذات جودة عالية‪ .‬قد يتطلب االمر عقد‬
‫ليتسنى للمورد تسليم البضائع الى المنشأة عدة مرات في اليوم الواحد‪.‬‬
‫فلسفة نظام الرشيق تكمن في البحث عن طرق لتحسين الكفاءة وخفض المخزونات في جميع حلقات سلسلة‬
‫التجهيز‪ .‬التعاون الوثيق بين الشركات ومورديها يمكن أن يكون مكسبا للجميع‪ .‬تحسين التواصل بين متطلبات‬
‫المكونات‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬يمكن تخطيط المخزون وجدولة التسليم بصورة أكثر كفاءة من قبل الموردين‪،‬‬
‫وبالتالي تحسين هوامش ربح المورد‪ .‬يمكن للعمالء التفاوض لخفض أسعار المكون‪ .‬العالقات الوثيقة مع‬
‫الموردين ال يمكن أن تنشأ وتستمر إذا كانت الشركات ترى مورديها كخصوم وتتفاوض معهم بموجب عقود‪.‬‬
‫بدال من ذلك‪ ،‬ينبغي أن تعتبر الموردين شركاء في المشروع‪ ،‬حيث تكون مصلحة كال الطرفين واحدة على‬
‫المدى الطويل وبالتالي تكون العالقة مربحة‪ .‬ونتيجة لذلك‪ ،‬أحدى اإلجراءات األولى التي تقوم عند تطبيق نظام‬
‫الرشيق هو خفض حد عدد الموردين والتأكد من أنهم قريبين جغرافيا من أجل تعزيز الشراكات ومزامنة‬
‫تدفقات المنتج بشكل افضل‪.‬‬
‫الشكل الوثيق لشراكات المورد من خالل نظم الرشيق هو نظام االنتاج في الوقت المحدد الثاني‪ ،‬الذي انشئته‬
‫ونفذته شركة بوز‪ ،‬شركة تقوم بأنتاج أنظمة صوت ومكبرات صوت عالية الجودة‪ .‬في نظام الرشيق الثاني‪،‬‬
‫يتم جلب المورد إلى المصنع ليكون عضوا فاعال في المكتب الشرائي للزبون‪ .‬يعمل ممثل المصنع بدوام كامل‬
‫لحساب المورد وتمكينه من تخطيط وجدولة تجديد مواد المورد‪ .‬وهكذا‪ ،‬االنتاج في الوقت المحدد الثاني يعزز‬
‫التفاعل الوثيق للغاية مع الموردين‪ .‬يتم تضمين مؤهالت المورد في برنامج صارم‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ص ‪299‬‬
‫بشكل عام‪ ،‬يمكن ان يقدم االنتاج في حينه الثاني فوائد لكال من المشترين والموردين ألنه يوفر الهيكل‬
‫التنظيمي الالزم لتحسين تنسيق المورد من خالل دمج الخدمات اللوجستية واإلنتاج والعمليات الشرائية معا‪.‬‬
‫هناك شرح مفصل حول عالقات الموردين في الفصل ‪" 12‬دمج سلسلة التجهيز"‪.‬‬

‫صغر حجم الدفعة‬

‫تستخدم أنظمة الرشيق أحجام صغيرة من الدفعات قدر اإلمكان‪ .‬وهناك الكثير من المواد التي تتم معالجتها‬
‫معا‪ .‬المخزونات الصغيرة الحجم لديها ميزة خفض مستوى متوسط الدفعة‪ .‬تمر الدفعات الصغيرة من خالل‬
‫نظام أسرع ألنها ال تبقي المواد في االنتظار كثيرا‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬إذا تم اكتشاف أي سلع معيبة‪ ،‬الدفعات‬
‫الكبيرة تسبب تأخير أطول ألنها يجب أن أن تدرس للعثور على جميع المواد التي تحتاج إلى إعادة صياغة‪.‬‬
‫وأخيرا‪ ،‬الدفعات الصغيرة تساعد على تحقيق عبء العمل الموحد على النظام ومنع اإلفراط في اإلنتاج‪ .‬اما‬
‫الكبيرة تستهلك مساحات كبيرة من قدرة المصانع على العمل وبالتالي تعقيد الجدولة‪ .‬الصغيرة يمكن أن تكون‬
‫أكثر فعالية مما يتيح للمنظمون االستفادة من القدرات بكفاءة‪.‬‬
‫على الرغم من أن ان الصغيرة تعود بالفائدة على العمليات اال ان عيبها يكمن في زيادة وتيرة اإلعداد او‬
‫التحضير وإعداد مجموعة من األنشطة الالزمة لتغيير أو إعادة ضبط عملية الكثير من العناصر المتتالية‪ ،‬التي‬
‫يشار إليها أحيانا بـ "التحول"‪ .‬هذا التحول في حد ذاته هو العملية التي يمكن أن تكون أكثر كفاءة‪ .‬وتشمل‬
‫عمليات اإلعداد التشغيل التجريبي والهدر المادية التي يمكن أن تكون كبيرة مثل آالت صقل القطع الجديدة‪.‬‬
‫عادة‪ ،‬اإلعداد يأخذ نفس الوقت بغض النظر عن الحجم‪ .‬ونتيجة لذلك‪ ،‬الدفعات الصغيرة الحجم‪ ،‬وليس الكبيرة‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫قد تؤدي إلى مخلفات على شكل موظفين ومعدات ومواد معطلة‪ .‬يجب أن تكون أوقات اإلعداد قصيرة لتحقيق‬
‫الفوائد المرجوة من إنتاج منتجات صغيرة‪.‬‬
‫تقليل أوقات اإلعداد غالبا ما يتطلب تعاون وثيق بين الهندسة واإلدارة والعمل‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬قد يتالشى‬
‫التغيير في المصانع الكبيرة حيث ان تشكيل قطع غيار السيارات من الصفائح المعدنية يمكن أن يستغرق ‪ 3‬إلى‬
‫‪ 4‬ساعات‪ .‬مصنع هوندا ماريسفيل للسيارات‪ ،‬والية أوهايو‪ ،‬خصص أربعة خطوط لختم كل لوحات الجسم‬
‫الداخلية والخارجية الرئيسية لتوفيق اإلنتاج ‪-‬عملت فرق إليجاد سبل للحد من مشكلة وقت التغيير‪ .‬ونتيجة‬
‫لذلك‪ ،‬جرى تغيير شامل فأصبح حجم ‪ 2400‬طن يستغرق اآلن أقل من ‪ 8‬دقائق‪ .‬الهدف من إعداد رقم واحد‬
‫يعني ان يشمل وقت اإلعداد أقل من ‪ 10‬دقائق‪ .‬وتشمل بعض التقنيات المستخدمة تقليل أوقات اإلعداد في‬
‫مصنع ماريسفيل باستخدام ناقالت التخزين والنقل بالرافعات وتبسيطه وسن ضوابط لآللة‪ ،‬وذلك باستخدام‬
‫الحواسيب الصغيرة لتغذية وعمل المركز وتحضيره للتالي بشكل تلقائي بينما التزال وظيفة اإلنتاج قيد‬
‫التجهيز‪.‬‬
‫اعتبارات العملية في نظم الرشيق‬
‫في هذا القسم‪ ،‬نناقش الخصائص التالية بين أنظمة الرشيق ‪ :‬سحب طريقة سير العمل والجودة في المصدر‬
‫وأحمال محطات العمل الموحد والمكونات القياسية وأساليب العمل ومرونة القوى العاملة وممارسات التشغيل‬
‫اآللي (‪ (5S‬ومجموع الصيانة الوقائية (‪.)TPM‬‬
‫طريقة السحب لتدفق العمل‬
‫‪.‬‬
‫المدراء لديهم خيار لطبيعة التدفقات المادية في عملية أو سلسلة التجهيز معظم الشركات تستخدم عمليات‬
‫الرشيق بأستخدام طريقة السحب‪ ،‬حيث يطلب العمالء إنتاج سلعة أو خدمة‪ .‬في المقابل‪ ،‬الطريقة التي غالبا ما‬
‫تستخدم في األنظمة التقليدية التي ال تركز علي أنظمة الرشيق هي طريقة الدفع والتي تنطوي على استخدام‬
‫توقعات الطلب وانتاج هذه المادة قبل تلقي أوامر من العمالء‪ .‬للتمييز بين هاتين الطريقتين‪ ،‬دعونا نستخدم مثال‬
‫الخدمة الذي ينطوي على شيء مفضل مثل تناول الطعام‪.‬‬
‫ومن االمثلة التي توضح طريقة السحب‪ ،‬عندما تجلس على طاولة في مطعم خمس نجوم وتطلع على قائمة‬
‫األطباق الرائعة والمقبالت والحساء والسلطات والحلويات‪ .‬يمكنك اختيار فيليه رقيق او لحم البقر او سمك‬
‫التونا األصفر او طبق أسماك الهامور او شرائح لحم الضأن‪ .‬يتم تجهيز طلبك‪ ،‬فيقومون بتقديم عدة سلطات‬
‫على طاولتك‪ .‬أن بعض المقبالت والشوربات والحلويات يمكن أن تكون معدة مسبقا لذا تتعرض لدرجات‬
‫حرارة فقط قبل التقديم‪ ،‬االنه اليمكن فعل ذلك مع الطبق الرئيسي والسلطات‪ .‬عند طلبك للسلطة والطبق‬
‫الرئيسي يشير إلى الشيف لبدء إعداد الطلبات المحددة الخاصة بك‪ .‬في حالة هذه األصناف‪ ،‬المطعم يستخدم‬
‫طريقة السحب‪ .‬عندما تستخدم الشركات طريقة السحب يجب أن تكون قادرة على الوفاء بمطالب العمالء خالل‬
‫قدر مقبول من الزمن‪.‬‬
‫اما المثال على طريقة الدفع‪ ،‬فهو الكافتيريا على زاوية وسط المدينة المزدحمة‪ .‬خالل الفترات المزدحمة التي‬
‫بين ‪ 12‬مساءا الى ‪ 5‬مساءا توفر وجبات طعام وبعد ذلك االنتقال إلى أنشطة أخرى‪ .‬يقدم المطعم خيارات‬
‫الدجاج (المشوي أو المقلي) ولحم البقر المشوي وشرائح لحم الخنزير والهمبرغر والهوت دوج والسلطة‬
‫والشوربة (الدجاج والبازالء وحساء البطلينوس)‪ ،‬الخبز (ثالثة أنواع)‪ ،‬والمشروبات‪ ،‬والحلويات (فطائر‪،‬‬
‫اآليس كريم‪ ،‬والكعك)‪ .‬لذا يتطلب التنسيق الوثيق بين الكافتيريا في "المكتب األمامي"‪ ،‬الذي يضم الموظفين‬
‫الذين يتعاملون مع العمالء‪ ،‬و "المكتب الخلفي"‪ ،‬وهو المطبخ‪ ،‬حيث يتم إعداد الطعام ثم يوضع في خط بوفيه‬
‫طريقة السحب‪ :‬طريقة تفعل طلب العمالء وتنتج الخدمة أو المنتج‪.‬‬
‫طريقة الدفع‪ :‬طريقة البدء في انتاج هذا السلع في وقت مبكر لتلبية احتياجات العمالء‪.‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ص ‪299‬‬

‫‪4‬‬
‫ألن طهي بعض المواد الغذائية يستغرق وقتا طويال‪ ،‬تستخدم الكافتيريا طريقة الدفع‪ .‬تواجه الكافتيريا صعوبة‬
‫استخدام طريقة السحب ألنه ال يمكن أن تنتظر حتى يطلب العميل طلب قبل أن يطلب من المطبخ بدء طهي‬
‫ذلك‪ .‬بعد كل شيء‪ ،‬النقص في المواد الغذائية يمكن أن يخلق مشكلة (العمالء يعانون من الجوع)‪ ،‬في حين‬
‫إعداد كمية كبيرة من المواد الغذائية سوف يكون إسراف ألنه قد ال يؤكل‪ .‬للتأكد من أن عدم حدوث أيا من هذه‬
‫المشاكل‪ ،‬الكافتيريا يجب أن تتنبئ بدقة عدد العمالء‪.‬‬
‫االختيار بين طرق السحب والدفع في كثير من األحيان يعتمد على الظروف‪ .‬تقوم الشركات باستخدام‬
‫استراتيجية الجمع في استخدام كلتا الطريقتين‪ :‬طريقة الدفع إلنتاج مكونات موحدة وطريقة السحب لتلبية طلب‬
‫العمالء لمجموعة معينة من المكونات‪.‬‬
‫الجودة من المصدر‬
‫تلبية توقعات العمالء باستمرار هي من أهم خصائص نظم الرشيق ‪ .‬االتجاه الواحد لتحقيق هذا الهدف يكون‬
‫من خالل االلتزام بممارسة تسمى جودة من المصدر‪ ،‬وهي فلسفة تعنى بالكشف عن العيوب وتصحيحها في‬
‫اماكن حصولها‪ ،‬يكون العاملين فيها بمثابة مفتشي الجودة دون المرور بوحدات معيبة إلى العملية التالية‪.‬‬
‫تتوقف العملية تلقائيا عندما يكون هناك شيء خاطئ ومن ثم تحديد مشكالت الخط نفسه عند حدوثها كما يعرف‬
‫بأسم جيدوكا‪ .‬تميل جيدوكا لفصل أنشطة العامل والجهاز عن طريق تحرير العمال من التوجه إلى األجهزة في‬
‫كل وقت‪ ،‬وبالتالي السماح للموظفين بأتمام عمليات متعددة في وقت واحد‪ .‬تمثل جيدوكا نظام اإلدارة البصرية‬
‫حيث يتبين النظام من حيث السالمة والجودة والتسليم وأداء التكاليف بالنسبة لألهداف الخاصة بخلية تصنيع‬
‫معينة أو مصانع في خط التجميع اليراها العاملين في جميع األوقات‪.‬‬
‫أن بديل الجيدوكا أو جودة المصدر هو الممارسة التقليدية لدفع المشاكل أسفل الخط لحلها في وقت الحق‪ .‬اال‬
‫ان هذا النهج يعتبر في كثير من األحيان غير فعال‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬كانت عملية اللحام في قسم الهوائيات في‬
‫شركة تكساس إنسترومنتس تعاني من عيوب يتراوح معدلها بين ‪ 50-0‬في المئة بصورة يومية‪ ،‬حيث بلغ‬
‫متوسطها حوالي ‪ 20‬في المئة‪ .‬بالنسبة للتعويض‪ ،‬رفع المخططون نسبة إنتاج الكثير من األحجام‪ ،‬والتي ال‬
‫تسفر إال عن زيادة مستويات المخزون ولم تفعل شيئا للحد من عدد األصناف التالفة‪ .‬ثم اكتشف مهندسو‬
‫الشركة من خالل التجارب أن حرارة الغاز كانت متغيرا حاسما في إنتاج مواد خالية من العيوب‪ .‬فقد ابتكروا‬
‫بعد ذلك الرسوم البيانية والضبط اإلحصائي لمشغلي معدات للشركة الستخدامها لمراقبة درجة الحرارة‬
‫وضبطها بأنفسهم‪ .‬انتاج العملية تحسن على الفور واستقر عند ‪ 95‬في المئة واصبحت شركة تكساس‬
‫إنسترومنتس قادرة في نهاية المطاف على تنفيذ نظام الرشيق ‪.‬‬
‫أن النهج الناجح في تطبيق جودة من المصدر هو استخدام بوكا يوكي‪ ،‬أو طرق اثبات الخطأ التي تهدف إلى‬
‫تصميم أنظمة آمنة من الفشل لتهاجم وتقلل األخطاء البشرية‪ .‬أنظمة بوكا يوكي تعمل بشكل جيد عند ممار‬
‫بصنع قطع غيار مختلفة للمنتجات في مثل هذه الطريقة التي تسمح لهم بتجميعها بطريقة واحدة فقط وهي‬
‫الطريقة الصحيحة‪ .‬وبالمثل‪ ،‬يمكن تصميم صناديق شحن الشركة على أن تكون معبأة فقط بطريقة معينة لتقليل‬
‫الضرر والقضاء على جميع احتماالت األخطاء‪ .‬في مصانع تويوتا‪ ،‬يرافق كل سيارة يتم تجميعها من قبل فرايد‬
‫تحتوي على معلومات حول كيف تحتاج إلى دقة في العمل في المصنع نظرا لكثرة البراغي والمسامير‪ .‬ينور‬
‫ضوء أخضر عندما يتم تشديد العدد الصحيح من البراغي‪ .‬عندها فقط تتحرك السيارة إلى األمام على خط‬
‫التجميع‪.‬‬
‫األداة األخرى لتطبيق جودة من المصدر هي "أندون" وهو النظام الذي يعطي اآلالت ومشغلي اآلالت القدرة‬
‫لإلشارة إلى وقوع أي حالة غير طبيعية مثل عطل أداة او نقص قطع الغيار أو ان المنتج التي اليستوفي‬
‫المواصفات المطلوبة‪ .‬ويمكن أن تأخذ شكل اإلنذار الصوتي او مصابيح وامضة‪ ،‬بعرض نص إل سي دي‪ ،‬أو‬
‫حبال يمكن ان يسحبها العمال لطلب المساعدة أو إيقاف خط اإلنتاج إذا لزم األمر‪ .‬إيقاف خط اإلنتاج يمكن ان‬
‫يكلفت الشركة اآلالف من الدوالرات كل دقيقة يقف فيها االنتاج‪ .‬ليس هناك حاجة للقول‪ ،‬يجب على اإلدارة‬
‫ادراك المسؤولية الهائلة التي تفرضها هذه الطريقة على الموظفين ويجب أن إعدادهم بشكل صحيح‪.‬‬
‫جيدوكا‪ :‬عملية تتوقف تلقائيا عندما يكون هناك شيء خاطئ ومن ثم تحديد مشكالت الخط عند حدوثها‪.‬‬
‫‪5‬‬
 ‫بوكا يوكي‪ :‬طرق تحديد الخطأ تهدف إلى تصميم أنظمة مؤمنة من الفشل لتقلل من األخطاء البشرية‪.‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ص ‪300‬‬
‫أحمال محطات العمل الموحدة‬
‫نظام الرشيق يعمل بشكل أفضل إذا كان قدرة الحمل اليومي على محطات العمل الفردية غير موحد نسبيا‪.‬‬
‫يمكن لعمليات الخدمة تحقيق نفس قدرة تحمل محطات العمل الموحدة باستخدام نظم الحجز‪ .‬على سبيل المثال‪،‬‬
‫جدولة العمليات الجراحية في المستشفيات في وقت مبكر من الخدمة الفعلية بحيث المرافق والسلع والتسهيالت‬
‫يمكن أن تكون جاهزة عندما يحين الوقت‪ .‬الحمل على غرف العمليات والجراحين يمكن ان يحقق أفضل‬
‫استفادة من هذه الموارد‪ .‬وثمة نهج آخر هو استخدام التسعير التفاضلي للخدمة إلدارة الطلب عليه‪ .‬األحمال‬
‫الموحدة هي األساس المنطقي وراء شركات الطيران لتعزيز رحالت سفر عطلة نهاية األسبوع أو رحالت‬
‫العين الحمراء (المترجم‪ :‬رحالت العين الحمراء هي رحالت ليلية يطلق عليها العين الحمراء لألشارة للسهر‬
‫والتعب فيها) التي تبدأ في وقت متأخر من اليوم وتنتهي في الصباح الباكر‪ .‬الكفاءة يمكن أن تتحقق عندما يكون‬
‫من الممكن ادارة موارد حمل الشركة‪.‬‬
‫بالنسبة لعمليات التصنيع‪ ،‬األحمال الموحدة يمكن أن تتحقق عن طريق تجميع نفس النوع وعدد الوحدات في‬
‫كل يوم‪ ،‬وبالتالي خلق الطلب اليومي الموحدة في كافة محطات العمل‪ .‬وتستخدم القدرة على التخطيط‪ ،‬التي‬
‫تتحدد محددات القدرات في المحطات الحرجة‪ ،‬لموازنة خط لتطوير الجدول الزمني لإلنتاج الرئيسي‪ .‬على‬
‫سبيل المثال‪ ،‬في شركة تويوتا خطة اإلنتاج قد تستدعي ‪ 4500‬سيارة في األسبوع خالل الشهر القادم‪ .‬وهذا‬
‫يتطلب فترتين‪ 5 ،‬أيام في األسبوع‪ ،‬وتنتج ‪ 900‬سيارة يوميا‪ ،‬أو ‪ 450‬في المناوبة عمل‪ .‬تم إنتاج ثالثة نماذج‬
‫وهي‪ :‬كامري (‪ ،)C‬أفالون (‪ ،)A‬وسوالرا (‪ .)S‬لنفترض أن تويوتا تحتاج ‪ 200‬كامري و ‪ 150‬أفالون و ‪100‬‬
‫سوالرا في المناوبة عمل لتلبية الطلب في السوق‪ .‬إلنتاج ‪ 450‬وحدة في مناوبة عمل واحدة من ‪ 480‬دقيقة‪،‬‬
‫يجب على الخط طرح سيارة واحدة كل ‪ 1.067 = 450/480‬دقيقة‪ .‬وأن مدة ‪ 1.067‬دقيقة أو ‪ 64‬ثانية يمثل‬
‫وقت االكمال )‪ (tact time‬من هذه العملية‪ ،‬على النحو المحدد في دورة الزمن الالزم ليتناسب معدل اإلنتاج‬
‫مع معدل المبيعات أو االستهالك‪.‬‬
‫االنتاج الكبير الحجم التقليدي‪ ،‬يتم إنتاج جميع االحتياجات اليومية للنموذج دفعة واحدة قبل بدء نموذج آخر‪.‬‬
‫سيتم تكرار تسلسل ‪ 200‬و ‪ 150‬و ‪ şş 100‬مرة واحدة في كل مرة‪ .‬وهذا سوف يزيد هذه االنتاج الكبير في‬
‫متوسط مستوى المخزون وأيضا قد يسبب تراكم المتطلبات في جميع محطات تغذية خط التجميع‪.‬‬
‫لكن هناك خيارين آخرين لوضع جدول زمني إلنتاج السيارات‪ .‬وتستند هذه الخيارات على المفهوم الياباني‬
‫"هييجونكا" ‪ ،‬وهو تسوية حمل االنتاج من حيث الحجم ومزيج المنتجات‪ .‬ال يوفر المنتجات وفقا لتدفق الفعلي‬
‫للطلبات العمالء بل مستويات الحجم الكلي للطلبات في الفترة بحيث تقدم نفس الكمية والمزيج كل يوم ‪.2‬‬
‫دعونا نطلع على خياري هييجونكا المحتملين‪ .‬الخيار األول‪ ،‬يستخدم نموذج التجميع المختلط‪ ،‬وإنتاج مزيج‬
‫من النماذج الصغرى‪ .‬الحظ أن نسبة مستلزمات اإلنتاج في شركة تويوتا ‪ 3 Cs 4‬ول‪ ،Ss 2‬وجدت بتقسيم‬
‫مستلزمات إنتاج النموذج عن طريق القاسم المشترك األكبر‪ ،‬أو ‪ .50‬وهكذا‪ ،‬يمكن للمخططين في تويوتا‬
‫تطوير دورة اإلنتاج التي تتكون من ‪ 9‬الوحدات‪ .4 Cs, 3 As, 2 Ss :‬تتكرر الدورة في ‪ ، )1.067( 9‬دقيقة‬
‫‪ ،9.60‬ليصبح المجموع ‪ 50‬مرة في التحول (‪ 480‬دقيقة ‪ 9.60 /‬دقيقة = ‪.)50‬‬
‫يستخدم خيار هييجونكا الثاني الحجم الكبير‪ ،‬مثل تسلسل إنتاج ‪ C-S-C-A-C-A-C-S-A‬المتكرر ‪ 50‬مرة‬
‫في التحول‪ .‬سيحقق التسلسل نفس الناتج اإلجمالي للخيارات األخرى؛ ومع ذلك‪ ،‬يمكن ذلك إذا كانت اوقات‬
‫اإلعداد وجيزة‪.‬‬
‫هييجونكا‪ :‬تسوية حمل اإلنتاج من حيث الحجم ومزيج المنتجات‪.‬‬
‫‪ :Tact Time‬الدورة الزمنية الالزمة التي تناسب معدل اإلنتاج مع معدل المبيعات أو االستهالك‪.‬‬
‫نموذج التجمع المختلط‪ :‬نوع من التجميع التي تنتج مزيج من النماذج في الصغرى‪.‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ص ‪301‬‬

‫‪6‬‬
‫التسلسل يولد معدل ثابت من متطلبات مكونات مختلف النماذج ويسمح باستخدام أحجام صغيرة في محطات‬
‫التغذية‪ .‬ونتيجة لذلك‪ ،‬تكون متطلبات القدرة في هذه المحطات مبسطة إلى حد كبير‪ .‬يمكن مقارنة هذه‬
‫المتطلبات بالقدرات الفعلية خالل مرحلة التخطيط‪ ،‬وتعديالت دورة اإلنتاج‪ ،‬ومستلزمات اإلنتاج‪ ،‬أو يمكن بناء‬
‫قدرات عند الضرورة‪.‬‬

‫المكونات القياسية ونماذج العمل‬

‫في عمليات الخدمة المتكررة للغاية‪ ،‬يمكن الحصول على كفاءات كبيرة من خالل تحليل أساليب العمل وتوثيق‬
‫التحسينات ليستخدمها جميع العاملين‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬شركة يو بي إس تراقب أساليب عملها باستمرار‪ ،‬من‬
‫فرزها لحين حزمها لتسليمها وتراجعها عند الضرورة لتحسين الخدمة‪ .‬في التصنيع‪ ،‬توحيد المكونات يزيد من‬
‫الكمية اإلجمالية التي يجب أن تنتج عن هذا المكون‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬الشركة التي تنتج ‪ 10‬منتجات من‬
‫‪ 1000‬مكون مختلف تستطيع إعادة تصميم منتجاتها بحيث تتكون من ‪ 100‬عنصر مختلف فقط مع كثرة‬
‫المتطلبات اليومية‪ .‬قامت باناسونيك بتوحيد مماثل مع لوحات الدوائر المطبوعة كما ورد في مقدمة االفتتاح‪.‬‬
‫ألن متطلبات كل المكونات تتزايد‪ ،‬كل عامل يؤدي مهمة موحدة أو طريقة عمل في كل يوم‪ .‬تميل اإلنتاجية إلى‬
‫الزيادة ألن العمال يستمرون بتعلم اداء مهامهم بكفاءة أكبر مع زيادة التكرار‪ .‬توحيد المكونات وطرق العمل‬
‫تساعد الشركة على تحقيق إنتاجية عالية‪ ،‬وهي هدف نظام الرشيق ‪.‬‬

‫مرونة القوى العاملة‬

‫ارتقى دور العاملين في نظم الرشيق فقد بات يمكن تدريب العاملين ألداء أكثر من وظيفة واحدة‪ .‬وهناك فائدة‬
‫من المرونة وهي القدرة على انتقال العمال بين محطات العمل للمساعدة في تخفيف العقبات التي تنشأ دون‬
‫الحاجة إلى مخازن لحفظ المخزون ‪-‬جانبا هاما من التدفق الموحد ألنظمة الرشيق ‪ .‬أيضا‪ ،‬يمكن للعمال أن‬
‫يقوموا بهذه المهمة بدال عن أولئك الذين هم في إجازة أو المرضى‪ .‬بالرغم من أن تعيين العمال لتأدية المهام‬
‫التي عادة يمكن أن تقلل من كفاءتهم بشكل مؤقت‪ ،‬بعض التناوب الوظيفي يميل إلى تخفيف الملل وينعش‬
‫العمال‪ .‬في بعض الشركات التي طبقت أنظمة الرشيق ‪ ،‬العمال المدربين قد يتبادلون الوظائف كل ساعتين‪.‬‬
‫الخدمة المخصصة تخلق حاجة الشركة لقوى عاملة متعددة المهارات‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬محالت تصليح‬
‫االستريو تتطلب موظفين مدربين على نطاق واسع ليتمكنوا من التعرف على مجموعة واسعة من مشاكل‬
‫المكون ليجذب العميل في المحل وبعد ذلك يمكن إصالح الجهاز‪ .‬بدال من ذلك‪ ،‬تصاميم المكاتب الخلفية‪ ،‬مثل‬
‫عمليات معالجة البريد في مكتب بريد واسع‪ ،‬يكون فيها موظفا يؤدي وظائف محددة بشكل ضيق بسبب طبيعة‬
‫المهام المتكررة التي يجب أن القيام بها‪ .‬اليشترط ان يتقن هؤالء الموظفين العديد من المهارات البديلة‪ .‬في‬
‫بعض الحاالت‪ ،‬مناوبة عمل العمال إلى وظائف أخرى قد يتطلب منهم تدريب مكلف وشامل‪.‬‬

‫التشغيل اآللي (التمتة)‬

‫التشغيل اآللي يلعب دورا كبيرا في أنظمة الرشيق وهو عامل رئيسي في العمليات المنخفضة التكلفة‪ .‬يتوفر‬
‫المال بسبب تخفيضات المخزون أو كفاءات أخرى يمكن أن تستثمر في مجال التشغيل االلي لخفض التكاليف‪.‬‬
‫بطبيعة الحال‪ ،‬الفوائد تولد المزيد من األرباح وتزيد حصتها في السوق (ألن األسعار يمكن أن تقطع) أو‬
‫كليهما‪ .‬التشغيل اآللي يمكن أن يلعب دورا كبيرا عندما يتعلق األمر بتوفير خدمات الرشيق ‪ .‬على سبيل المثال‪،‬‬
‫البنوك تقدم أجهزة الصراف اآللي التي تقدم الخدمات المصرفية المختلفة ‪ 24‬ساعة في اليوم‪ .‬وينبغي التخطيط‬
‫للتشغيل اآللي بعناية‪ ،‬ولكن يعتقد العديد من المديرين أنه إذا كانت بعض اجهزة التشغيل االلي جيدة فأن أكثرها‬
‫أفضل‪ ،‬وهو ما ال يحدث دائما‪ .‬في بعض األحيان‪ ،‬يمكن لإلنسان القيام ببعض الوظائف أفضل من الروبوتات‬
‫وأنظمة التجميع اآللي‪.‬‬

‫ممارسات ‪ S5‬الخمسة‬
‫‪7‬‬
‫أن ممارسات (‪ S)S5‬الخمسة غير منهجية لتنظيم وتنظيف وتطوير والحفاظ على بيئة عمل منتجة‪ .‬وهو يمثل‬
‫خمسة مصطلحات مترابطة‪ ،‬كل بداية مع ‪ ،S‬تصف ممارسات مكان العمل المواتية للضوابط البصرية‬
‫واإلنتاج الذي يعمل وفق نظام الرشيق ‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ص ‪302‬‬
‫كما مبين في الشكل ‪ ،8.2‬هذه الممارسات الخمسة ‪:‬الفرز‪،‬الترتيب‪ ،‬التلميع‪ ،‬التوحيد‪ ،‬اإلدامة تبنى فوق بعضها‬
‫البعض‪ ،‬وتتم بشكل منهجي لتحقيق أنظمة الرشيق ‪ .‬هذه الممارسات مترابطة‪ ،‬وليست كبرنامج مستقل‪ .‬على‬
‫هذا النحو‪ ،‬فإنها تكون بمثابة ركيزة أساسية لنظم الرشيق ‪ .‬ويبين الجدول ‪ 8.2‬الشروط ‪ 3‬التي تبين ماتطبقه‬
‫‪.S5‬‬
‫ومن المقبول عموما أن ‪ S5‬تشكل ركنا هاما للحد من الهدر والتخلص من المهام واألنشطة والمواد غير‬
‫الضرورية‪ .‬إن ممارسات ‪ S5‬قد تمكن العاملين من رؤية كل شيء بشكل مختلف وتحديد أولويات المهام‬
‫وتحقيق درجة أكبر من التركيز‪ .‬كما يمكن تطبيقها على مجموعة متنوعة من إعدادات الصناعات المناوبة‬
‫عملية والخدمات بما في ذلك تنظيم أماكن العمل والمكاتب وغرف وأرضيات متجر‪ ،‬وما شابه ذلك‪ .‬وقد ثبت‬
‫أن تنفيذ ممارسات ‪ S5‬تؤدي إلى خفض التكاليف وتحسين التسليم في الوقت المحدد واإلنتاجية وارتفاع جودة‬
‫المنتج واستخدام أفضل للمساحة وتوفير بيئة عمل آمنة‪ .‬كما أنه يبني االنضباط الالزم لجعل نظم الرشيق‬
‫تعمل بشكل جيد‪.‬‬
‫الجدول ‪ S5 :8.2‬المحددة‬
‫مصطلح ‪ S5‬التعريف‬
‫فصل العناصر المطلوبة عن العناصر غير الضرورية (بما في ذلك األدوات وقطع الغيار‬ ‫‪ .1‬الفرز‬
‫والمواد واألوراق) وتجاهل غير الضرورية‪.‬‬
‫ترتيب ما تبقى بدقة بتخصيص مكان لكل شيء ووضع كل شيء في مكانه‪ .‬تنظيم مساحة‬ ‫‪ .2‬الترتيب‬
‫العمل بحيث يسهل العثور على ما هو مطلوب‪.‬‬
‫تنظيف وغسل منطقة العمل وتلميعها‬ ‫‪ .3‬التلميع‬
‫توحيد معايير إنشاء جداول وطرق أداء التنظيف والفرز‪ .‬إضفاء الطابع الرسمي على النظافة‬ ‫‪ .4‬التنميط‬
‫والتوحيد التي تنتج عن القيام بممارسات ‪ S‬الثالثة األولى بانتظام بحيث تتم المحافظة على نظافة دائمة‪.‬‬
‫خلق االنضباط ألداء أول أربع ممارسات ‪ ،S‬حيث يفهم الجميع ويلتزم ب ممارسات النظام‬ ‫‪ .5‬االدامة‬
‫‪.‬‬
‫عندما يكونون في المصنع تنفيذ آليات للحفاظ على المكاسب التي تنطوي على الموظفين‬
‫واالعتراف بها من خالل نظام قياس األداء‪.‬‬

‫الصيانة الوقائية الكلية (‪)TPM‬‬

‫ألن أنظمة الرشيق تؤكد دقة تدفقات العمل والقليل من تباطؤ القدرة أو حاجز المخزون بين محطات العمل‪،‬‬
‫آلية التوقف غير المخطط لها يمكن ان تكون تخريبية‪ .‬إجمالي الصيانة الوقائية (‪ ،)TPM‬التي باتت يشار إليها‬
‫أحيانا كالصيانة اإلنتاجية اإلجمالية‪ ،‬يمكن أن تقلل من تكرار ومدة تعطل الجهاز‪ .‬بعد أداء أنشطة الصيانة‬
‫الروتينية‪ ،‬يمكن للفنيين اختبار قطع غيار اآلالت األخرى التي قد تحتاج إلى استبدال‪ .‬استبدال قطع الغيار‬
‫خالل فترات الصيانة الدورية بانتظام هو أسهل وأسرع من التعامل مع فشل الجهاز أثناء عملية اإلنتاج‪ .‬اكمال‬
‫عملية الصيانة وفق الجدول الذي يوازن بين تكلفة برنامج الصيانة الوقائية ومخاطر وتكاليف فشل الجهاز‪.‬‬
‫الصيانة الوقائية الروتينية مهمة لشركات الخدمات التي تعتمد على اآلالت‪ ،‬مثل ركوب الخيل في عالم والت‬
‫ديزني أو استوديوهات يونيفرسال‪.‬‬
‫التكتيك اآلخر هو جعل العاملين مسؤولين عن صيانة المعدات الخاصة بهم بشكل دوري‪ ،‬والتي تنمي فخر‬
‫الموظف (في الحفاظ على االلة وصيانتها) في الحفاظ على اآلالت‪ .‬اال ان هذا التكتيك عادة ما يقتصر على‬
‫اعمال التدبير اإلداري العامة‪ ،‬التزييت البسيط‪ ،‬والتعديالت‪ .‬الحفاظ على األجهزة ذات التقنية العالية يتطلب‬

‫‪8‬‬
‫أخصائيين مدربين‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬أداء مهام الصيانة ححتى لو كانت بسيطة يقطع شوطا طويال نحو تحسين أداء‬
‫األجهزة‪.‬‬
‫من أجل إدخال تحسينات طويلة األمد‪ ،‬يمكن جمع البيانات لتحديد االتجاهات في نمط فشل األجهزة‪ ،‬والتي‬
‫يمكن تحليلها بعد ذلك لوضع معايير وإجراءات أفضل للصيانة الوقائية‪ .‬يمكن للبيانات أن توفر تاريخ الفشل‬
‫والتكاليف المتكبدة للحفاظ على النظم‪.‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ص‪303‬‬
‫نظام إنتاج تويوتا‬
‫لو اردنا اختيار اكثر شركة ملتزمة بانتظام الميزات المذكورة أعاله من أنظمة الرشيق في مجال صناعة‬
‫السيارات‪ ،‬فلن نجد افضل من شركة تويوتا‪ .‬وعلى الرغم من مشاكلها األخيرة مع الجودة وسحب المنتجات‪،‬‬
‫فضال عن نقص العنصر وتأخر اطالق النموذج الجديد نتيجة الزلزال الياباني الذي حدث في مارس ‪،2011‬‬
‫اال ان تويوتا أصبحت واحدة من أكبر الشركات المصنعة للسيارات في العالم وأيضا واحدة من أكثر الشركات‬
‫إثارة لإلعجاب‪ .‬في جميع أنحاء العالم‪ ،‬تويوتا لديها ‪ 12‬مصنعا في أمريكا الشمالية فقط وتنتج من خالله أكثر‬
‫من ‪ 1.5‬مليون سيارة سنويا‪ .‬ويعزى قطعة كبير من هذا النجاح إلى نظام انتاج تويوتا الشهير (‪ ،)TPS‬الذي‬
‫احد نظم الرشيق في التصنيع الرائعة في العالم‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬تكرار النظام محفوف بالصعوبات‪ .‬ما الذي يصنع‬
‫تكتيك النظام‪ ،‬ولماذا تويوتا تمكنت من استخدامه بنجاح كبير في العديد من المصانع المختلفة؟‬
‫معظم الناس الخارجين يرون أن نظام انتاج تويوتا عبارة عن مجموعة من األدوات واإلجراءات التي يمكن‬
‫رؤيتها بسهولة خالل جولة في المصنع‪ .‬على الرغم من أنها مهمة لنجاح نظام انتاج تويوتا اال انها ليست‬
‫المفتاح‪ .‬ما غفل عنه معظم الناس هو أنه من خالل عملية التحسين المستمر‪ ،‬بنت تويوتا منظمة تعليمية على‬
‫مدى ‪ 50‬عاما‪ .‬تتطلب أنظمة الرشيق تحسينات مستمرة لزيادة الكفاءة وتقليل الهدر‪ .‬يحفز نظام تويوتا‬
‫الموظفين لهذه التجربة إلى إيجاد طرق أفضل للقيام بعملهم‪ .‬في الواقع‪ ،‬تويوتا تعتبر جميع عملياتها "تجارب"‬
‫ويعلم الموظفين على جميع المستويات كيفية استخدام األسلوب العلمي في حل المشكالت‪.‬‬
‫تشكل المبادئ األربعة أساس نظام انتاج تويوتا‪ .‬أوال‪ ،‬كل عمل يجبا ان يحدد فيه‪ ،‬المحتوى‪ ،‬والتسلسل‪،‬‬
‫والتوقيت‪ ،‬والنتيجة‪ .‬التفاصيل مهمة؛ وخالف ذلك‪ ،‬اساس إدخال التحسينات مفقود‪ .‬الثاني‪ ،‬يجب ان يتواصل‬
‫كل زبون مع المورد مباشرة‪ ،‬ويحدد دون بوضوح األشخاص المعنيين وشكل وكمية السلع أو الخدمات التي‬
‫ستقدم والطريقة تقدم فيها طلبات كل زبون والوقت المتوقع الذي ستستغرقه تلبية الطلبات‪ .‬يمكن ان تكون‬
‫اتصاالت العمالء مع المورد داخلية (بين موظف وموظف) أو خارجية (بين شركة وأخرى)‪ .‬ثالثا‪ ،‬يجب أن‬
‫يكون مسار كل خدمة ومنتج بسيط ومباشر‪ .‬أي ال تتدفق الخدمات والسلع إلى الشخص التالي المتاح أو الجهاز‬
‫ولكن لشخص أو جهاز معين‪ .‬مع هذا المبدأ‪ ،‬يمكن للموظفين تحديد‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬ما إذا كانت مشكلة‬
‫القدرات موجودة في محطة عمل معينة ثم تحليل سبل حلها في حال وجدت‪.‬‬
‫المبادئ الثالثة األولى تحدد نظام التفاصيل لتحديد كيف يعمل الموظفين‪ ،‬وكيف يتفاعلون مع بعضهم البعض‪،‬‬
‫وكيف يتم تصميم تدفقات العمل‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬هذه المواصفات هي في الواقع "فرضيات" حول الطريقة التي‬
‫ينبغي أن يعمل بها النظام‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬إذا لم تسيء االمور في محطة العمل‪ ،‬ستكون الفرضية حول احد‬
‫األساليب التي يستخدمها الموظف هي رفض العمل‪ .‬المبدأ الرابع‪ ،‬إذن‪ ،‬هو أن أي تحسن في النظام يجب أن‬
‫يتم وفقا للطريقة العلمية‪ ،‬بتوجيه من المعلم‪ ،‬في أدنى مستوى تنظيمي ممكن‪ .‬المنهج العلمي ينص بوضوح‬
‫على فرضية نموذج قابلة للتحقق‪" ،‬إذا أردنا إجراء التغييرات المحددة التالية‪ ،‬علينا توقع تحقيق هذه النتيجة‬
‫المحددة" ثم يجب أن يتم اختبار الفرضية في إطار مجموعة من الشروط‪ .‬العمل مع المعلم‪ ،‬الذي غالبا ما يكون‬
‫المشرف على الموظفين‪ ،‬هو المفتاح لتصبح المنظمة تعليمية‪ .‬تعلم الموظف للمنهج العلمي ليصبح في نهاية‬
‫المطاف معلم ايضا‪ .‬وأخيرا‪ ،‬إدخال تحسينات على أدنى مستوى من التنظيم يعني أن الموظفين يقومون بالعمل‬
‫ويشاركون بنشاط في إدخال التحسينات‪ .‬وينصح المدراء فقط مدرب الموظفين وليس إلصالح مشاكلهم‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫هذه المبادئ األربعة تعد مضللة وبسيطة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فهي صعبة ولكن ليس من المستحيل تكرارها‪ .‬ان‬
‫المنظمات التي تنفذها بنجاح تتمتع بمزايا نظام الرشيق التي تتكيف مع التغيير‪ .‬تويوتا اصبحت زعيم مبتكر‬
‫لنظام الرشيق في مجال صناعة السيارات وكانت بمثابة حجر زاوية مهم لنجاحها‪.‬‬

‫بيت تويوتا (بيت الجودة)‬

‫وضع تاشي اونو وإيجي تويودا التمثيل البياني كما \ مبين في الشكل ‪ 8.3‬لتحديد نظام إنتاج تويوتا (‪)TPS‬‬
‫لموظفيها والموردين‪ ،‬والذي يعرف اآلن باسم بيت تويوتا‪ .‬انه يجسد المبادئ األربعة لنظام انتاج تويوتا‬
‫المذكور أعاله‪ ،‬وتمثل كل العناصر األساسية ألنظمة الرشيق التي تجعل نظام إنتاج تويوتا يعمل بشكل جيد‪.‬‬
‫المنزل يمثل االستقرار‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ص ‪304‬‬
‫السقف‪ ،‬والذي يمثل األهداف الرئيسية (الجودة العالية والتكلفة المنخفضة والقضاء على الهدر بفترات زمنية‬
‫قصيرة‪ ،‬وبدعم من ركيزتي انظمة الرشيق وجيدوكا‪ .‬في انظمة الرشيق يستخدم نظام انتاج تويوتا نظام‬
‫سحب يركز على أساليب سير العمل مرة واحدة التي يمكن أن تغير وتتناسب مع الوقت الكامل ‪ takt‬في عملية‬
‫الطلب في السوق الفعلي ليتم تسهيل تخفيضات اإلعداد وأوقات التحول الصغيرة للعاملين من خالل التدريب‬
‫في تخطيطات خلوية ‪ .‬تنفيذ مختلف أدوات جيدوكا يضمن أن يتم بناء الجودة في المنتج بدال من الفحص فقط‬
‫في نهاية المطاف‪ .‬وأخيرا‪ ،‬في بيئة التحسين المستمر‪ ،‬يتم توفير االستقرار التشغيلي لبيت تويوتا في القاعدة‬
‫من خالل االستفادة من مفاهيم الرشيق أخرى مثل هيجونكا وطرق العمل القياسية وممارسات ‪ ،S5‬ومجموع‬
‫الصيانة الوقائية‪ ،‬والتخلص من الهدر في جميع أنحاء سلسلة توريد تدفق منتجات تويوتا للوصول إلى الزبائن‬
‫في نهاية المطاف‪.‬‬
‫الشكل ‪ 8.3‬بيت تويوتا‬
‫أعلى مستوى من الجودة‪ ،‬وبأقل تكلفة‪ ،‬اقصر مهلة عن طريق القضاء على الوقت الضائع والنشاط‬
‫ثقافة التحسين المستمر نظام الرشيق‬ ‫جيدوكا‬
‫• الوقت الكامل ‪Takt‬‬ ‫• توقف خط اليدوي أو األوتوماتيكي‬
‫• تدفق قطعة واحدة‬ ‫• المشغل المنفصل وانشطة اآللة‬
‫• نظام السحب‬ ‫• اثبات الخاطأ‬
‫• المراقبة البصرية‬
‫االستقرار التشغيلي‬
‫هيجونكا‬ ‫العمل القياسي‬ ‫‪TPM‬‬ ‫سلسلة التجهيز‬

‫تصميم وتخطيط نظام الرشيق‬

‫ينصح الخط في اطار تصميم مخططات نظام الرشيق ألنه يقضي على الهدر عن طريق الحد من وتيرة‬
‫االجهزة‪ .‬إذا كانت أحجام المنتجات المحددة كبيرة بما فيه الكفاية‪ ،‬يمكن تنظيم مجموعة من اآلالت وعامل في‬
‫تخطيط خط التدفق‪ .‬في حالة الخدمة‪ ،‬يمكن لمدراء العمليات في المكاتب الخلفية تنظيم الموظفين ومعداتهم‬
‫لتوفير تدفقات العمل الموحد من خالل هذه العملية‪ ،‬وبالتالي‪ ،‬القضاء على وقت الموظف الضائع‪ .‬البنوك‬
‫تستخدم هذه االستراتيجية في عمليات تجهيز االختيار الخاصة بها‪ ،‬كما تفعل شركة يو بي إس في عملية الفرز‪.‬‬
‫عندما التكون الكميات عالية بما يكفي لتبرير تخصيص خط واحد من العمال متعدد لنوع عميل أو منتج واحد‪،‬‬
‫قد يكون قادرين على استخالص الفوائد من خط ‪ -‬تخطيط التدفق‪ -‬مناولة المواد األبسط والتجهيزات المنخفضة‬
‫وانخفاض تكاليف العمالة ‪ -‬بواسطة إنشاء تخطيطات خط التدفق في بعض القطع من المنشأة‪ .‬اثنين من التقنيات‬
‫تخلق مثل هذه المخططات من عامل واحد وآالت متعددة الخاليا (‪ )OWMM‬وخاليا تكنولوجيا مجموعة‬
‫(جي تي)‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫عامل واحد‪ ،‬آالت متعددة‬
‫إذا كانت الكميات غير كافية ألشغال عدد العمال في خط إنتاج واحد‪ ،‬ينشئ المدير خط صغير يكفي ألشغال‬
‫عامل واحد‪ .‬خلية العامل الواحد‪ ،‬المتعددة اآلالت (‪ )OWMM‬هي محطة عمل يعمل فيها العامل بعدة أجهزة‬
‫مختلفة في وقت واحد لتحقيق تدفق الخط‪ .‬وجود عامل واحد يعمل على عدة آالت مماثلة اليبدو مألوف‪ .‬ومع‬
‫ذلك‪ ،‬خلية العامل الواحد‪ ،‬المتعددة اآلالت (‪ )OWMM‬تعني عدة أجهزة مختلفة في الخط‪.‬‬
‫ويوضح الشكل ‪ 8.4‬خلية العامل الواحد‪ ،‬المتعددة اآلالت (‪ )OWMM‬خمسة آالت يتم استخدامها إلنتاج‬
‫القطعة المعدني و الحواف‪ ،‬مع آالت تطويق مشغل واحد في المركز‪( .‬شكل ‪ U- A‬شائع أيضا) ينتقل المشغل‬
‫حول الدائرة ألداء المهام (عادة التحميل والتفريغ) التي ال تتم آليا‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ص ‪305‬‬
‫المنتجات المختلفة أو القطع يمكن أن تنتج في خلية العامل الواحد‪ ،‬المتعددة اآلالت عن طريق تغيير اوضاع‬
‫الجهاز‪ .‬إذا كان إعداد جهاز واحد مخصص لقطعة معين يستغرق وقتا طويال‪ ،‬يمكن ان تضيف اإلدارة آلة‬
‫مكررة إلى الخلية الستخدامها كلما يتم إنتاج هذا القطعة‪.‬‬
‫ترتيب خلية العامل الواحد‪ ،‬المتعددة اآلالت يقلل كل من المخزون ومتطلبات العمل‪ .‬يتم تفريغ المخزون بدال‬
‫من تكديسه في طوابير ينتظر النقل إلى قطعة آخر من المصنع‪ ،‬وتحرك المواد مباشرة إلى العملية التالية‪ .‬يتم‬
‫قطع العمل ألن المزيد من العمل يتطلب تشغيل الي‪ .‬إضافة العديد من األجهزة اآللية المنخفضة التكلفة يمكن‬
‫ان تحقق أقصى قدر من عدد من اآلالت المدرجة في ترتيب العامل الواحد‪ ،‬المتعدد اآلالت ‪ :OWMM‬مغير‬
‫األداة التلقائي‪ ،‬تحميل وتفريغ‪ ،‬تشغيل وإيقاف األجهزة‪ ،‬واألجهزة التي تكشف قطع أو منتجات معيبة غير‬
‫آمنة‪ .‬يطبق المصنعون مفهوم العامل الواحد‪ ،‬المتعدد اآلالت على نطاق واسع بسبب رغبتهم في تقيل‬
‫المخزونات‪.‬‬

‫تكنولوجيا المجموعة‬
‫الخيار الثاني لتحقيق تخطيطات خط التدفق مع عمليات تقليل الحجم وتكنولوجيا المجموعة (‪ .)GT‬تقنية‬
‫التصنيع هذه تخلق خاليا ال تقتصر على عامل واحد فقط‪ ،‬ولها طريقة فريدة في اختيار العمل الذي يتعين القيام‬
‫به من قبل الخلية‪ .‬طريقة مجموعة التكنلوجيا تجمع قطع أو منتجات ذات خصائص مماثلة وتضعها بجانب‬
‫مجموعات آالت إنتاجهم‪ .‬ويجوز أن تستند عائالت المنتجات ذات الخصائص المماثلة على الحجم او الشكل او‬
‫التصنيع أو متطلبات التوجيه أو الطلب‪ .‬والهدف هو تحديد مجموعة من المنتجات ذات متطلبات معالجة مماثلة‬
‫وتقليل التحول اآللة أو اإلعداد‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬قد يتم تعيين كل البراغي لعائلة واحدة ألن جميعها تتطلب‬
‫نفس خطوات التصنيع األساسية بغض النظر عن الحجم أو الشكل‪.‬‬
‫اوال تجميع القطع في األسر والخطوة التالية هي تنظيم األدوات اآللية الالزمة ألداء العمليات األساسية على‬
‫هذه القطع إلى خاليا منفصلة‪ .‬اآلالت في كل خلية تتطلب تعديالت طفيفة ألستيعاب تعاقب المنتج من جانب‬
‫واحد إلى آخر في نفس العائلة‪ .‬من خالل تبسيط مسارات المنتج‪ ،‬خاليا مجموعة التكنلوجيا تقلل وقت الوظيفة‬
‫وتقصر طوابير المواد في االنتظار‪ .‬في كثير من األحيان‪ ،‬آلية التعامل مع المواد لكي‪ ،‬بعد تحميل المواد الخام‬
‫إلى الخلية‪ ،‬اليعالج العامل قطع االلة حتى االنتهاء من العمل‪.‬‬
‫يقارن الشكل ‪ 8.5‬تدفقات العملية قبل وبعد إنشاء خاليا مجموعة التكنلوجيا‪ .‬الشكل ‪( 8.5‬أ) يظهر أرضية‬
‫المحل عند تجميع اآلالت وفقا للوظيفة‪ :‬خراطة‪ ،‬التفريز‪ ،‬اللولبة‪ ،‬البرد‪ ،‬والتجميع‪ .‬بعد الخراطة‪ ،‬يتم نقل قطعة‬
‫واحد من آالت البرد‪ ،‬حيث تنتظر في الخط حتى يكون لها أولوية أعلى من أي وظيفة أخرى تتنافس على قدرة‬
‫الجهاز‪ .‬عندما تنتهي عملية التفريز‪ ،‬يتم نقل قطعة منه إلى آلة اللولبة ‪ ...‬الخ‪ .‬يمكن ان تكون قوائم االنتظار‬
‫طويلة وتسبب التأخير‪ .‬تدفق المواد يكون مختلط ألن القطع التي يتم معالجتها في أي مجال من مجاالت المتجر‬
‫لها العديد من المسارات المختلفة‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫على النقيض من ذلك‪ ،‬حدد مدير المحل كما مبين في الشكل ‪( 8.5‬ب) ثالث عائالت من المنتجات التي تشكل‬
‫أغلبية من إنتاج الشركة‪ .‬احدى العائالت يتطلب دائما عمليتين خراطة تليها عملية واحدة في آالت البرد‪.‬‬
‫األسرة الثانية تتطلب دائما عملية التفريز تليها عملية التفريز ثم البرد فاللولبة‪.‬‬

‫تكنولوجيا المجموعة (‪ :)GT‬خيار لتحقيق مخططات التدفق تمشيا مع عمليات المنخفضة الحجم؛ هذا‬
‫األسلوب يخلق خاليا ال تقتصر على عامل واحد فقط‪ ،‬ولها طريقة فريدة في اخالعمل الذي يتعين القيام به من‬
‫قبل الخلية‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ص ‪306‬‬
‫للتبسيط‪ ،‬تظهر فقط تدفقات القطع المخصصة لهذه العائالت الثالث‪ .‬ويتم إنتاج هذه القطع المتبقية في آالت‬
‫خارج الخاليا فتبقى المسارات مضطربة‪ .‬قد يتعين التكرار‪ ،‬كما هو الحال عندما يتطلب آلة لخلية واحدة أو‬
‫أكثر‪ ،‬لعمليات خارج خاليا بعض المعدات‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬من خالل إنشاء ثالث خاليا لمجموعة التكنلوجيا‪ ،‬سوف‬
‫يخلق المدير بالتأكيد المزيد من تدفقات الخط والمسارات المبسطة‪.‬‬

‫خارطة تدفق القيمة‬

‫خارطة تدفق القيمة (‪ )VSM‬هو أداة الرشيق تستخدم على نطاق واسع بهدف القضاء على الهدر‪ .‬الهدر في‬
‫العديد من العمليات يمكن أن تصل إلى ‪ 60‬في المئة‪ .‬يعتبر خارطة تدفق القيمة مفيد ألنه يخلق "خريطة"‬
‫بصرية لكل عملية مشاركة في تدفق المواد والمعلومات في سلسلة قيمة المنتج‪ .‬تتكون هذه الخرائط من الرسم‬
‫الحالي للحالة‪ ،‬رسم الحالة في المستقبل‪ ،‬وخطة التنفيذ‪ .‬خارطة تدفق القيمة يغطي سلسلة التجهيز من تاريخ‬
‫استالم الشركة المواد الخام أو المكونات حتى إيصال البضائع النهائي للعميل‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإنه يميل إلى أن يكون‬
‫أوسع نطاقا ويعرض معلومات أكثر بكثير من الخريطة العملية النموذجية أو مخطط لجهود تحسين عملية‬
‫السيجما الستة‪ .‬خلق مثل هذا التمثيل على شكل صورة كبيرة يساعد المديرين على تحديد مصدر األنشطة التي‬
‫ليست لها قيمة مضافة‪.‬‬
‫خارطة تدفق القيمة يتبع الخطوات المبينة في الشكل ‪ .8.6‬الخطوة األولى هي التركيز على عائلة المنتج واحد‬
‫وذلك يمكن أن يتم برسم الخرائط‪ .‬ثم يعقب ذلك رسم خريطة الحالة الراهنة لوضع االنتاج الحالي‪ :‬يبدأ‬
‫المحللون من نهاية العمالء وعمل رسم خريطة باليد وتسجيل أوقات العملية الفعلية بدال من االعتماد على‬
‫المعلومات التي لم يتم الحصول عليها عن طريق المالحظة المباشرة‪ .‬معلومات عن وضع المواد وتدفق‬
‫المعلومات يمكن جمعها من أرضية المحل‪ ،‬بما في ذلك البيانات المتعلقة بكل عملية‪ :‬دورة الزمن (‪،)C / T‬‬
‫واإلعداد أو وقت التغيير (‪ ،)C / O‬والجهوزية (الطلب على آلة الزمن المتاحة كنسبة مئوية) وأحجام اإلنتاج‪،‬‬
‫عدد األشخاص الالزمين لتشغيل هذه العملية‪ ،‬وعدد اختالفات المنتج‪ ،‬حجم الحزمة (لنقل المنتج إلى المرحلة‬
‫التالية)‪ ،‬وقت العمل (بدون توقف)‪ ،‬ومعدل الخردة‪ .‬يستخدم خارطة تدفق القيمة مجموعة قياسية من الرموز‬
‫لتدفق المواد وتدفق المعلومات والمعلومات العامة (للداللة على المشغلين‪ ،‬ومخازن المخزون األمنة‪ ،‬وغير‬
‫ذلك)‪ .‬على الرغم من أن المعجم الكامل واسع النطاق‪ ،‬يظهر مجموعة تمثيلية من هذه الرموز في الشكل ‪.8.7‬‬
‫توفر هذه الرموز لغة مشتركة لوصف بالتفصيل كيف يجب ان تعمل المنشأة على خلق تدفق‪.‬‬
‫الشكل ‪ 8.6‬خطوات رسم خريطة التدفق‬
‫عائلة المنتج (لمن نرسم الخارطة)‬

‫رسم الوضع الحالي (جمع المعلومات عن الوضع الحالي سواء كانت جيدة او غير جيدة)‬

‫رسم الحالة المستقبلية (العمل على التحسين للوضع الحالي )‬

‫‪12‬‬
 ‫خطة العمل والتنفيذ‬

‫خارطة تدفق القيمة (‪ :)VSM‬أداة للرشيق للقضاء على الهدر التي تنطوي على الرسم الحالي للحالة ورسم‬
‫الحالة في المستقبل وخطة التنفيذ‪.‬ب‪ .‬ما هو الوقت المناسب ‪ takt‬لخلية التصنيع هذه؟‬
‫ج‪ .‬ما هي مهلة اإلنتاج في كل عملية في الخلية التصنيع؟‬
‫د‪ .‬ما هو الوقت الالزم لتجهيز خلية التصنيع هذه بشكل شامل؟‬
‫ه‪ .‬ما هي قدرة خلية التصنيع هذه؟‬
‫نظام كانبان‬
‫إن إحدى أكثر الجوانب انتشارا هي أنظمة الرشيق ونظام انتاج تويوتا (نظام األفضليات التجارية) على وجه‬
‫الخصوص ونظام كانبان الذي وضعته تويوتا‪ .‬كانبان‪ ،‬ومعنى الكلمة "بطاقة" أو "سجل مرئي" باللغة‬
‫اليابانية‪ ،‬ويشير إلى البطاقات التي تستخدم للسيطرة على تدفق اإلنتاج من خالل المصنع‪ .‬في معظم نظام‬
‫كانبان األساسي‪ ،‬يتم إرفاق بطاقة مع كل حاوية من المواد المنتجة‪ .‬تحمل الحاوية نسبة معينة من متطلبات‬
‫اإلنتاج اليومي للعنصر‪ .‬عندما يفرغ المستخدم قطع حاوية تتم إزالة البطاقة من الحاوية من قبل المتلقي‪ .‬ثم يتم‬
‫أخذ الحاوية فارغة إلى منطقة التخزين‪ ،‬تشير البطاقة إلى الحاجة إلى إنتاج حاوية آخرى‪ .‬عندما تتم تعبئة‬
‫الحاوية‪ ،‬يتم وضع البطاقة مرة أخرى على الحاوية‪ ،‬تعاد بعد ذلك إلى منطقة التخزين‪ .‬تبدأ الدورة مرة أخرى‬
‫عندما يقوم المستخدم باسترداد الحاوية مع البطاقة المرفقة‪.‬‬
‫ويبين الشكل ‪ 8.9‬كيف يعمل نظام كانبان ببطاقة واحدة عندما تغذي خلية التصنيع اثنين من خطوط التجميع‪.‬‬
‫خط التجميع يحتاج الى مزيد من القطع‪ ،‬يتم أخذ بطاقة كانبان لتلك القطع إلى استالم آخر‪ ،‬وتتم إزالة حاوية‬
‫كاملة من قطع من منطقة التخزين‪ .‬االستالم االخر يراكم بطاقات خطوط التجميع وجدولة تسلسالت إنتاج قطع‬
‫التجديد‪ .‬في هذا المثال‪ ،‬سوف تنتج الخلية تصنيع المنتجات ‪( 2‬الحمراء) قبل أن تنتج المنتجات ‪( 1‬الخضراء)‪.‬‬
‫وتتألف الخلية من ثالث عمليات مختلفة‪ ،‬ولكن العملية ‪ 2‬من اثنين من محطات العمل‪ .‬ليبدأ اإلنتاج في الخلية‪،‬‬
‫يبدأ المنتج بالعملية ‪ ،1‬ولكن يمكن توجيهه إلى أي من محطات عمل تنفيذ العملية ‪ ،2‬وهذا يتوقف على حجم‬
‫العمل في ذلك الوقت‪ .‬وأخيرا‪ ،‬يتم تجهيز المنتج في العملية ‪ 3‬قبل نقله إلى مكان التخزين‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ص ‪310‬‬
‫تعليمات التشغيل العام‬
‫قواعد تشغيل نظام البطاقة الواحدة بسيطة ومصممة لتسهيل تدفق المواد مع الحفاظ على السيطرة على‬
‫مستويات المخزون‪.‬‬
‫‪ .1‬يجب أن يكون لكل حاوية بطاقة‪.‬‬
‫‪ .2‬خط التجميع دائما يسحب المواد من خلية التصنيع‪ .‬خلية التصنيع لم تدفع القطع إلى خط التجميع ألنه‪،‬‬
‫عاجال أو آجال‪ ،‬سيتم تزويد القطع التي ال حاجة بعد اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ .3‬ال يجب أبدا إزالة الحاويات من قطع مكان التخزين دون نشر كانبان على استالم اخر‪.‬‬
‫‪ .4‬يجب ان تشمل الحاويات دائما نفس العدد من العناصر الجيدة‪ .‬استخدام حاويات غير قياسية أو‬
‫حاويات مملوءة بشكل غير منتظم يعطل تدفق االنتاج من خط التجميع‪.‬‬
‫‪ .5‬فقط يجب أن تنتقل القطع غير المعيبة على طول إلى خط التجميع لتحقيق أفضل استخدام للمواد ووقت‬
‫العامل‪ .‬هذه القاعدة تعزز فكرة بناء جودة المصدر‪ ،‬الذي هو سمة هامة من سمات أنظمة الرشيق ‪.‬‬
‫‪ .6‬يجب ان ال يتجاوز إجمالي اإلنتاج المبلغ اإلجمالي الذي يحدده كانبان في النظام‪.‬‬

‫تستخدم تويوتا نظام بطاقتين‪ ،‬استنادا إلى بطاقة سحب وبطاقة إنتاج الطلب‪ ،‬للسيطرة على كميات المخزون‬
‫بشكل وثيق‪ .‬تحدد البطاقة سحب العنصر والكمية يجب على مستخدم العنصر سحبها من المنتج في هذا‬
‫العنصر‪ ،‬فضال عن مواقع تخزين لكل من المستخدم والمنتج‪ .‬بطاقة اإلنتاج تحدد العنصر والكمية التي سيتم‬
‫إنتاجها والمواد المطلوبة وأين يمكن العثور عليها ومكان التخزين عند االنتهاء من هذا العنصر‪ .‬ال يمكن سحب‬
‫‪13‬‬
‫المواد من دون بطاقة سحب‪ ،‬اإلنتاج ال يمكن أن يبدأ بدون بطاقة إنتاج‪ .‬وترد بطاقات الحاويات عندما يبدأ‬
‫اإلنتاج‪ .‬عن طريق التالعب في عدد بطاقات السحب واإلنتاج في أي وقت‪ ،‬ويمكن إدارة التحكم في تدفق‬
‫المواد في نظام اإلنتاج‪.‬‬

‫تحديد عدد الحاويات‬

‫عدد الحاويات التي يتيحها نظام انتاج تويوتا (‪ )TPS‬يحدد كمية المخزون المعتمد لديها‪ .‬يتيعن على اإلدارة‬
‫تقديم اثنين من القرارات‪ )1( :‬عدد الوحدات التي ستتضمنها كل حاوية‪ ،‬و (‪ )2‬عدد الحاويات التي تتدفق ذهابا‬
‫وإيابا بين محطة المورد ومحطة المستخدم‪ .‬يعنى القرار األول بتحديد حجم الكثير اإلنتاج‪.‬‬
‫عدد الحاويات التي تتدفق ذهابا وإيابا بين المحطتين يؤثر تأثيرا مباشرا على كميات مخزون العمل في‬
‫العملية‪ ،‬والتي تتضمن جرد المخزون األمن لتغطية االحتياجات غير المتوقعة ‪ .5‬الحاويات تقضي بعض‬
‫الوقت في اإلنتاج او في االنتظار في الخط او في موقع التخزين أو أثناء النقل‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ص ‪311‬‬
‫إن مفتاح تحديد عدد الحاويات الالزمة هو تقدير متوسط المهلة الالزمة إلنتاج حاوية القطع‪ .‬المهلة هي وظيفة‬
‫الوقت الذي يستغرقه تجهيز كل الحاويات في محطة المورد ووقت االنتظار أثناء عملية اإلنتاج والوقت الالزم‬
‫لمناولة المواد‪ .‬قانون ليتل‪ ،‬الذي يقول أن متوسط مخزون العمل في عملية (‪ )WIP‬يساوي متوسط معدل‬
‫الطلب مضروبا في متوسط وقت الوحدة في عملية التصنيع زائد مخزون االمان‪ ،‬ويمكن استخدامها لتحديد‬
‫عدد الحاويات الالزمة لدعم محطة المستخدم (انظر الملحق ب‪" ،‬نماذج خط االنتظار")‪.‬‬
‫‪WIP = 1‬‬

‫(متوسط معدل الطلب) (متوسط الفترة الزمنية الذي تستغرقه الحاوية في عملية التصنيع) ‪ +‬سالمة المخزون‬

‫في هذا التطبيق يتم تحديد عدد الحاويات الالزمة للقطعة‪ WIP ،‬هو نتاج ‪ ،k‬وعدد الحاويات‪ ،‬و‪ ،c‬وعدد‬
‫الوحدات في كل حاوية‪ .‬بناء على ذلك‪،‬‬

‫حيث إن‬
‫‪ = K‬عدد الحاويات‬
‫‪ = d‬الطلب اليومي المتوقع للقطعة‪ ،‬في الوحدات‬
‫‪ = v‬متوسط وقت االنتظار أثناء عملية اإلنتاج باإلضافة إلى مناولة المواد في الحاوية‪ ،‬في قطع من اليوم‬
‫‪ = p‬متوسط الوقت الالزم للمعالجة حاوية واحدة‪ ،‬في اجزاء من اليوم‬
‫‪ = c‬حمولة الحاوية القياسية من القطعة‬
‫‪ =a‬متغير السياسة يضيف المخزون االمن لتغطية الظروف غير المتوقعة (تويوتا تستخدم قيمة ال تزيد عن ‪10‬‬
‫في المئة)‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ص ‪312‬‬
‫بطبيعة الحال‪ ،‬يجب أن يكون عدد حاويات عدد صحيح‪ .‬الرمز ‪ K‬االعلى يوفر مخزون اكثر من المطلوب‪،‬‬
‫في حين ‪ K‬األسفل يوفر أقل‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫كمية الحاويات‪ ،c ،‬عامل الكفاءة‪ ،a ،‬هي متغيرات يمكن لإلدارة استخدامها لمراقبة المخزون‪ .‬ضبط ‪ c‬يغير‬
‫حجم الكثير من االنتاج‪ ،‬وضبط ‪ a‬يغير كمية المخزون األمن‪ .‬نظام كانبان يتيح لإلدارة صقل تدفق المواد في‬
‫النظام بطريقة واضحة‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬إزالة البطاقات من النظام يقلل من عدد الحاويات المصرح بها الفي‬
‫ذلك القطعة وبالتالي تقليل مخزون القطعة‪ .‬وهكذا فإن الفائدة الكبيرة تكمن في البساطة في النظام‪ ،‬حيث مزيج‬
‫المنتجات أو التغييرات في الحجم يمكن بسهولة أن يتحقق عن طريق ضبط عدد الكانبانات في النظام‪.‬‬
‫المثال ‪ 8.2‬تحديد العدد المناسب للحاويات‬
‫شركة سترفيل لقطع غيار السيارات تنتج ذراع الكرسي الهزاز الستخدامه في أنظمة تسيير وايقاف شاحنات‬
‫الدفع الرباعي‪ .‬قطع غيار الحاوية التقليدية تستغرق ‪ 0.02‬يوم في تجهيز و‪ 0.08‬يوم في مناولة المواد خالل‬
‫دورة التصنيع‪ .‬الطلب اليومي على القطعة هو ‪ 2000‬وحدة‪ .‬ترى اإلدارة أن الطلب على ذراع الكرسي الهزاز‬
‫غير مؤكد بما يكفي لتبرير ما يعادل المخزون األمن من ‪ 10‬في المئة من المخزون المأذون به‪.‬‬

‫إذا كانت كل حاوية تحتوي على ‪ 22‬قطعة‪ ،‬كم عدد الحاويات‬ ‫أ‪.‬‬
‫ينبغي أن يؤذن به؟‬
‫لنفترض أن اقتراح إعادة النظر في تخطيط المصنع سيخفض‬ ‫ب‪.‬‬
‫مناولة المواد ووقت االنتظار في الحاوية إلى ‪ 0.06‬يوم‪ .‬كم سيكون عدد الحاويات المطلوبة؟‬

‫الحل‪:‬‬

‫نقطة اتخاذ القرار‬

‫يكون متوسط مهلة كل حاوية ‪ W + P‬مع مهلة ‪ 0.10‬يوم‪ ،‬هناك حاجة إلى ‪ 10‬حاويات‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬إذا كان‬
‫تخطيط المنشأة المحسنة يقلل من التعامل مع الوقت ووقت االنتظار إلى ‪ w 0.06‬يوم للمواد‪ ،‬وهناك حاجة الى‬
‫‪ 8‬حاويات فقط‪ .‬الحد األقصى للمخزون المصرح به لتجميع ذراع الكرسي الهزاز هو وحدات ‪ .KC‬وهكذا‪،‬‬
‫في القطعة (‪ ،)a‬الحد األقصى للمخزون المصرح به ‪ 220‬وحدة‪ ،‬ولكن في القطعة (‪ ،)b‬فقط ‪ 176‬وحدة‪ .‬الحد‬
‫‪ w + p‬بنسبة ‪ 20‬في المئة يقلل المخزون من القطعة بنسبة ‪ 20‬في المئة‪ .‬يجب على اإلدارة أن تحقق التوازن‬
‫بين تكلفة تغيير التخطيط (رسوم لمرة واحدة) مقابل فوائد طويلة األجل للحد من المخزون‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ص ‪312‬‬

‫إشارات كانبان األخرى‬

‫البطاقات ليست هي الطريقة الوحيدة لإلشارة إلى الحاجة إلى مزيد من إنتاج القطعة‪ .‬هناك أساليب أخرى أقل‬
‫رسمية‪ ،‬بما في ذلك انظمة الحاويات واالنظمة التي بدون حاويات‪.‬‬
‫في نظام الحاويات في بعض األحيان‪ ،‬الحاوية نفسها يمكن استخدامها كجهاز إشارة‪ :‬حاوية فارغة تشير إلى‬
‫الحاجة لملئها‪ .‬اتبعت شركة يونيسيس هذا النهج مع السلع المنخفضة القيمة‪ .‬يتم ضبط كمية مخزون القطعة‬
‫بإضافة أو إزالة الحاويات‪ .‬يعمل هذا النظام بشكل جيد عند تصميم الحاوية خصيصا لقطعة معينة‪ ،‬ويمكن عن‬
‫طريق الخطأ توضع قطع أخرى في الحاوية‪ .‬هذا هو الحال عندما تكون الحاوية بليتة تستخدم لوضع قطعة‬
‫أثناء معالجة الدقة‬

‫‪15‬‬
‫نظام بدون حاويات‪ :‬نظام قد اليتطلب حاويات‪ .‬في عمليات خط التجميع‪ ،‬الشركات تستخدم مساحات العمل‬
‫الخاصة بهم لوضع وحدة سكنية على المربعات المرسومة‪ ،‬وحدة واحدة لكل متر مربع‪ .‬يمثل كل مربع حاوية‪،‬‬
‫ويتم حساب عدد المربعات المرسومة على مقاعد البدالء لتحقيق التوازن في تدفق الخط‪ .‬عندما يزيل المستخدم‬
‫الحقا وحدة من مربعات المنتج‪ ،‬المساحة الفارغة تشير إلى الحاجة إلنتاج وحدة أخرى‪ .‬ماكدونالدز تستخدم‬
‫هذا النظام‪ .‬ويتم نقل المعلومات التي تم إدخالها من خالل الشخص الذي يقوم بتسجيل الطلبات للطهاة الذين‬
‫ينتجون السندويشات التي طلبها الزبون‪.‬‬

‫توضح الممارسة اإلدارية ‪ 8.1‬كيف تستخدم جامعة بيتسبرغ المركز الطبي شادسايد مبادئ نظم كانبان‪،S5 ،‬‬
‫والتخطيطات الخلوية‪ ،‬وعمليات التدفق المستمر لتحسين األداء في قسم علم األمراض إلى حد كبير‪.‬‬

‫فوائد وقضايا التنفيذ العملي‬

‫للحصول على ميزة تنافسية وإجراء تحسينات كبيرة‪ ،‬يمكن ان يكون نظام الرشيق هو الحل‪ .‬ويمكن أن تكون‬
‫نظم الرشيق جزءا ال يتجزأ من استراتيجية الشركة بسبب سرعتها في قطع الدورة وتحسين دوران المخزون‬
‫وزيادة إنتاجية العمل‪ .‬تظهر الدراسات الحديثة أيضا أن الممارسات التي تمثل مختلف مكونات أنظمة الرشيق‬
‫مثل قطع‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وستة سيغما‪ ،‬ومجموع الصيانة الوقائية (‪ ،)TPM‬وإدارة الموارد البشرية‬
‫(‪ ،)HRM‬بشكل فردي وكذلك مجتمعة‪ ،‬تحسن أداء المصانع وكذلك مرافق الخدمات‪ .‬كما تشمل أنظمة‬
‫الرشيق قدرا كبيرا من مشاركة الموظفين من خالل جلسات التفاعل بينهم للتوصل الى تحسينات في جوانب‬
‫عديدة من العمليات دون المساس بجودة الخدمة أو جودة المنتج‪.‬‬
‫على الرغم من أن فوائد نظم الرشيق يمكن أن تكون واضحة‪ ،‬اال أن المشاكل قد تنشأ بعد أن يصبح نظام‬
‫الرشيق طويل من الناحية التشغيلية وتشهد في اآلونة األخيرة ان الناتج يروم الى االبتعاد عن جودة الرقابة‬
‫المشددة التي كانت دائما هي المعيار في تويوتا‪ .‬وباإلضافة إلى ذلك‪ ،‬تنفيذ نظام الرشيق يمكن أن يستغرق وقتا‬
‫طويال‪ .‬نتناول أدناه بعض من القضايا التي ينبغي أن يكون المدراء على علم بها عند تنفيذ نظام الرشيق ‪.‬‬

‫اعتبارات تنظيمية‬
‫تنفيذ نظام الرشيق يتطلب من اإلدارة النظر في قضايا الضغط على العامل والتعاون والثقة بين العمال‬
‫واإلدارة ونظم المكافآت وتصنيفات العمل‪.‬‬
‫التكلفة البشرية لنظم الرشيق‬
‫نظم الرشيق يمكن أن تقترن مع السيطرة في العمليات اإلحصائية (‪ )SPC‬للحد من التغيرات في اإلنتاج‪ .‬ومع‬
‫ذلك‪ ،‬هذا المزيج يتطلب نظام صارم جدا ويشدد بعض األحيان على القوة العاملة‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬في نظام‬
‫إنتاج تويوتا‪ ،‬يجب على العمال االطالع على دورة محددة‪ ،‬مع التحكم في العمليات اإلحصائية‪ ،‬ويجب أن تتبع‬
‫أساليب حل مشكالت المقررة‪ .‬هذه النظم قد تجعل العمال يشعرون بالضغط واالجهاد مما قد يسبب خسائر‬
‫إنتاجية أو انخفاض مستوى الجودة‪ .‬وباإلضافة إلى ذلك‪ ،‬قد يشعر العمال بفقدان بعض االستقاللية بسبب‬
‫الصالت الوثيقة في العمل بين المحطات مع عدم وجود القدرة أو سالمة المخزونات الفائضة‪ .‬ويمكن للمدراء‬
‫تخفيف بعض من هذه اآلثار من خالل السماح لبعض الركود او التباطؤ في النظام – إما سالمة المخزون أو‬
‫القدرة على التباطؤ ‪ -‬ومن خالل التأكيد على تدفقات العمل بدال من سرعة العامل‪ .‬المدراء أيضا يمكن أن‬
‫يعززوا استخدام فرق العمل والسماح لهم بتحديد مهام مهمتهم في مجاالت مسؤولياتهم‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ص ‪313‬‬

‫‪16‬‬
 ‫التعاون والثقة‬
‫في نظام الرشيق ‪ ،‬يتعين على العاملين والمشرفين في الخط األول تحمل المسؤوليات التي كانت موكلة سابقا‬
‫للمدراء المتوسطين وموظفي الدعم‪ .‬ان أنشطة جدولة وتسريع وتحسين اإلنتاجية أصبحت جزءا من واجبات‬
‫الموظفين على مستوى أقل‪ .‬وبالتالي‪ ،‬يجب إعادة توجيه عالقات العمل في المنظمة بطريقة تعزز التعاون‬
‫والثقة المتبادلة بين القوى العاملة واإلدارة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬يمكن ان يكون من الصعب تحقيق هذه البيئة ال سيما في‬
‫ضوء عالقة الخصومة التاريخية بين المجموعتين‪.‬‬
‫أنظمة المكافأة وتصنيفات العمل‬
‫في بعض الحاالت‪ ،‬ال بد من تجديد نظام المكافأة عندما يتم تطبيق نظام الرشيق ‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬في شركة‬
‫جنرال موتورز‪ ،‬تم وضع خطة للحد من األسهم في مصنع واحد فواجهت مشاكل ألن مدير اإلنتاج رفض‬
‫تقليص عدد القطع غير الضرورية‪ .‬لماذا؟ ألنه الراتب كان يستند على حجم إنتاج المصنع‪.‬‬
‫إعادة تنظيم نظم المكافآت ليست هي العقبة الوحيدة‪ .‬فعقود العمل شلت قدرة الشركة على إعادة تعيين العمال‬
‫إلى مهام أخرى كلما دعت الحاجة إلى ذلك‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬محطة السيارات النموذجية في الواليات المتحدة‬
‫لديها العديد من النقابات وعشرات تصنيفات العمل‪.‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ص ‪315‬‬
‫بشكل عام‪ ،‬يسمح للموظفين في كل تصنيف فعل مجموعة محدودة من المهام فقط‪ .‬في بعض الحاالت‪ ،‬تمكنت‬
‫الشركات من إعطاء هؤالء الموظفين المزيد من المرونة من خالل الموافقة على أنواع أخرى من االمتيازات‬
‫والفوائد‪ .‬في حاالت أخرى‪ ،‬ومع ذلك‪ ،‬حولت الشركات مصانعها لالستفادة من العمالة غير النقابية أو األجنبية‪.‬‬
‫االعتبارات العملية‬
‫الشركات التي تستخدم أنظمة الرشيق وعادة ما يكون بعض تدفقات العمل السائدة‪ .‬لالستفادة من ممارسات‬
‫الرشيق ‪ ،‬قد يكون الشركات على تغيير تخطيطات الحالية‪ .‬قد يكون بعض محطات العمل إلى أن اقترب معا‪،‬‬
‫ويمكن أن تنشأ خاليا اآلالت مخصصة لعائالت معينة من المنتجات‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬إعادة ترتيب المصنع بشكل‬
‫يتوافق مع ممارسات الرشيق يمكن أن يكون مكلفا‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬تتلقى العديد من المصانع حاليا المواد‬
‫الخام وقطع الغيار التي تم شراؤها عن طريق السكك الحديدية‪ ،‬ولكن في حالة الشحنات أصغر حجما وأكثر‬
‫تكرارا‪ ،‬يكون توصيل الشاحانات أفضل‪ .‬قد تضطر إلى إعادة بنائها أو توسيعها وبعض عمليات نقل الستيعاب‬
‫التغيير في طريقة النقل وكميات المواد‪.‬‬
‫جرد المخزون والجدولة‪ :‬تحتاج شركات التصنيع الى ان تكون جداول اإلنتاج الرئيسية مستقرة واالعدادات‬
‫قصيرة ومتكررة وإمدادات المواد والمكونات موثوقة لتحقيق اإلمكانات الكاملة لمفهوم نظم الرشيق ‪.‬‬
‫استقرار الجدولة‪ :‬جداول اإلنتاج اليومي المرتفعة الحجم‪ ،‬بيئات صنع ‪ ،‬يجب ان تكون مستقرة لفترات طويلة‪.‬‬
‫في شركة تويوتا‪ ،‬ذكر الجدول الزمني لإلنتاج الرئيسي في أجزاء من األيام خالل فترة ‪ 3‬أشهر تكون فيها‬
‫المراجعة مرة واحدة فقط في الشهر‪ .‬تم تجميد الشهر األول من الجدول الزمني لتجنب التغييرات التي قد تؤثر‬
‫على الجدول الزمني لإلنتاج اليومي لكل محطة‪ .‬وبالتالي تقوم محطات العمل بتنفيذ نفس جدول العمل كل يوم‬
‫من أيام الشهر‪ .‬في بداية كل شهر‪ ،‬تتم إعادة إصدار كانبانات حسب معدل اإلنتاج اليومي الجديد‪ .‬وهناك حاجة‬
‫إلى جداول ثابتة بحيث تكون خطوط اإلنتاج متوازنة وتوافر مهام جديدة للموظفين لالستفادة منهم بشكل كامل‪.‬‬
‫تستخدم نظم الرشيق في ارتفاع الحجم‪ ،‬وجعل بيئات األسهم ال يمكن أن تستجيب بسرعة لتغيرات الجدولة‬
‫ألن تباطؤ المخزون القليل أو قدرته متاح الستيعاب هذه التغييرات‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫اإلعداد‪ :‬إذا تحققت مزايا مخزون نظام الرشيق ‪ ،‬فيجب استخدام دفعات صغيرة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬صغر الحجم‬
‫يتطلب عددا كبيرا من االعدادات‪ ،‬يجب على الشركات ان تقلل إلى حد كبير من أوقات اإلعداد‪ .‬لم تكن بعض‬
‫الشركات قادرة على تحقيق االعدادات بأوقات قصيرة‪ ،‬وبالتالي تضطر إلى استخدام إنتاج كبير‪ ،‬يلغي بعض‬
‫من مزايا ممارسات الرشيق ‪ .‬كما ان نظم الرشيق عرضة لتعاقب المنتجات الجديدة بسبب انخفاض مستويات‬
‫مخزون السلع التامة الصنع فلن تكون كافية لتغطية الطلب‪ .‬إذا لم يكن يمكن تقليل عدد مرات التغيير‪ ،‬ال بد من‬
‫تراكم مخزونات السلع التامة الصنع من المنتجات القديمة للتعويض‪ .‬في صناعة السيارات‪ ،‬كل أسبوع يتم‬
‫إيقاف مصنع بانخفاض تكاليف التحول الى نموذج جديد بين ‪ 16‬مليون دوالر و ‪ 20‬مليون دوالر في األرباح‪،‬‬
‫شاملة للضريبة‪.‬‬
‫الشراء والدعم اللوجيستي‪ :‬إذا ال يمكن أن يتم ترتيب الشحنات صغيرة متكررة من المواد التي تم شراؤها مع‬
‫الموردين‪ ،‬ال يمكن أن يتحقق توفير مخزون كبير لهذه المواد‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬في الواليات المتحدة‪ ،‬قد‬
‫تكون هذه الترتيبات صعبة بسبب التشتت الجغرافي للموردين‪.‬‬
‫يجب أن تكون شحنات المواد الخام والمكونات موثوقة بسبب مستويات المخزون المنخفضة في أنظمة الرشيق‬
‫‪ .‬المصنع يمكن أن يغلق أبوابه بسبب نقص المواد‪ .‬وبالمثل‪ ،‬االنتعاش يصبح أكثر ولفترات طويلة وصعبة في‬
‫نظام الرشيق بعد تعطل سالسل التجهيز‪ ،‬وهو ما حدث مباشرة بعد احداث ‪11‬سبتمبر‪.‬‬

‫عملية التصميم والتحسين المستمر هي العناصر األساسية في استراتيجية العمليات الناجحة‪ .‬وفي ختام القطعة‬
‫الثاني من هذا النص‪ ،‬ركزنا على أنظمة الرشيق وتأثيرها على تصميم عملية فعالة ونهجا لتحقيق التحسين‬
‫المستمر‪ .‬أظهرنا كيف يمكن استخدام نظم (قطع) ومنهج النظم الرشيق فقط في الوقت المناسب من اجل‬
‫التحسين المستمر‪ ،‬وكيف يمكن يمكن استخدام نظام كانبان للتحكم في كمية المخزون في العملية‪ .‬تحويل‬
‫تصميم العملية الحالية إلى فلسفة نظام الرشيق هو تحد دائم لإلدارة‪ ،‬وغالبا ما ينطوي على قضايا التنفيذ‪ .‬ومع‬
‫ذلك‪ ،‬فإن التحول يمكن أن يتيسر من خالل اعتماد اإلدارة النهج المناسب كما فعلت شركات باناسونيك وتويوتا‬
‫وغيرها‪ ،‬وباستخدام أدوات مثل خارطة تدفق القيمة‪ .‬النقطة الرئيسية هي ان نتذكر ان فلسفة نظم الرشيق ‪،‬‬
‫التي تنطبق على مستوى العملية‪ ،‬تنطبق أيضا على مستوى سلسلة التجهيز‪ .‬في القطعة ‪ 3‬من النص‪ ،‬نركز‬
‫على إدارة سالسل التجهيز بما في ذلك تصميم وتكامل سالسل التجهيز الفعالة‪.‬‬

‫‪18‬‬