Chapter 2

Komplot kesibukan

Konteks struktur untuk kepimpinan

Guru dan pentadbir adalah majikan dan pekerja. Meraka mengarah dan megikut perintah. Mereka
adalah pengamal individu. Mereka meghargai kuasa. Mereka mengurus konflik. Mereka juga diharapkan
untuk memimpin.

-Cuban(1988),p. xix

Sekolah merupakan kenderaan mimpi bagi orang2 didalamnya. Ibu bapa, pelajar, pembayar cukai,
reformis pendidikan dan juga ahli politik mahukan sekolah2 mereka menjadi lebih baik dan berbeza.
Sekolah dihuni oleh mereka2 yang perihatin, pengajar yang komited, mereka2 yg pada dasarnya
memegang teguh tanggungjawab untuk memberi maklumbalas berkenaan harapan dan kebimbangan
ahli2 masyarakat. Sebagai alat kepada kesadaran dan sosial dan pergerakan, sekolah ditubuhkan untuk
megangkat impian untuk keluarga, individu dan masyarakat tetapi kenapa sekolah menghadapi masalah
untuk berubah?

Soalan yang sama harus juga ditujukan kepada pemimpin. Kenapa meraka payah untuk membantu
sekolah mereka berubah? Impian dan masalah juzuk2 dalam sekolah merupakan domain seorang
pemimpin, samada dia seorang pegetua, guru ataupun sukarelwan ibubapa. Kesemuanya akan terlihat
dalam mesyuarat fakulti, panggilan telefon ibubapa, notis seorang guru, perancangan jangka panjang
lembaga sekolah. Melalui setiap soalan, aduan, cadangan dan krisis akan terpancar impian dan harapan
seseorang untuk anaknya, anak didiknya dan sekolah mereka.

Impian dan harapan akan tertarik kepada pimpinan sekolah sepertimana penarik kilat menjadi tumpuan
kilat. Kita melihat kepada pemimpin untuk berkongsi masalah dan cadangan mereka dan menccari jalan
untuk melihat impian itu terlaksana. Pemimpin melihat kepada ahli2 dalam komuniti sekolah untuk
mereka berkongsi masalah dan impian orang lain dan masalah2 mereka. Pemimpin tidak akan dapat
menyelesaikan semua masalah and meyempurankan setiap impian. Mereke memerlukan orang lain
untuk bersama2 meberikan maklumbalas dan bekerja bersama2 untuk melaksanakan perubahan yang
diperlukan.

Pengumpulan tenaga(pancaran kilat) dan mengubahnya menjadi gerakkerja melalui org lain adalah
intipati kerja2 kepimpinan. Ia jugak secara ironiknya menjadi punca utama kekecewaan kepimpinan
sekolah. Semua org tahu no telepon bilik pengetua . setiap guru mengetahui bagaimana untuk
menghubungi ketua kumpulan dan memberi amaran juga memberikan apa yg diperlukan jika beliau
meremukan. Setiap ketua dan lembaga sekolah membuatkan rangkaian kebawah hireraki sentiasa sibuk.
Kilat akan sentiasa menjumpai pemancar kilat bilamana elektron mencapai tahap pencetusnya. Tetapi
bagaimana seorang pemimpin mengalirkan tenaga tersebut dan menjadikannya produktif?
Di dalam tahun pertama saya sebagai pengetua sekolah tinggi. Saya teringat satu kejadaian pada akhir
bulan September bila saya merasa senang dapat memulakan persekolahan dengan jayanya. Melalui
koridor2 sekolah saya dengan bangganya melihat setiap individu berada pada tempatnya masing2. Ini
telah menjadi matlamat saya sebagai seorang pengetua untuk memastikan semua orang berada didalam
kelas masing2 menyibukan diri dengan sesuatu. Saya mengambil beberapa tahun untuk menyedari
bahawa mencapai matlamat ini mengujudkan satu paradox yg besar. Mereka semua sibuk dengan
pembelajaran dan pengajaran sehingga saya kehilangan orang2 untuk dipimpin. Dimanakah mereka2
untuk saya berkongsi isu2 yang menekan sekolah secara kesuluruhannya? Pemimpin yang berjaya
memaksimakan masa untuk murid dan guru melaksanakan kerja mendapati mereka telah memaku diri
dengan paku mereka sendiri. Percubaan mereka untuk memimpin telah dibantutkan oleh komplot
kesibukan.

Saya sejak itu telah mempelajari bahawa kebanyakan sekolah awam di amerika menjadikan ramai orang
jauh dari pemimpin dan kepimpinan. Oleh itu tanggapan klasik kepimpinan bahawa mereka boleh
mengumpul, menyusun, dan membentuk staff untuk kerja mereka diolah mengikut visi pemimpin
selalunya dibuktikan tidak benar untuk sekolah (Bolman & Heller, 1985). Pengetua seperti saya yang
hendak membentuk komiti, melibatkan ahli fakulti dan ibu bapa dalam membuat keputusan dan
menegakkan keutamaan institusi dalam pengajaran dan pembelajaran guru didalam kelas akan
menghadapi tentangan daripada ketetapan budaya bentuk dan struktur kerja. Dalam banyak aspek
ketetapan ini tidak ramah dengan pendekatan kepimpinan birokratik klasik yang saya cuba terapkan.
Kegagalan terang2an ketetapan pensrtukturan semula dan penyelesaian pembaharuan adalah bukti
terhadap perkara ini.

Topik ini and seterusnya akan melihat ciri2 utama sekolah yg menyumbang kepada ketetapan halangan
kepimpinan ini. Dalam topic ini saya akan menerangkan 6 ciri binaan dalam kehidupan bekerja seorang
dewasa di sekolah yang secara khusus membentuk percubaan pemimpin untuk mempengaruhi sekolah
secara positif.

- Tidak ada masa untuk mengumpul orang2 untuk merancang, mengan jurkan dan memantau
- Hubungan dan transaksi urusan adalah secara terus
- Bila staff berkumpul secara rasmi interaksi dan kecekapan adalah terarah
- Hubungan dan perbualan secara tidak rasmi antara staff adalah bermakna
- Maklumat penting diberikan secara tidak rasmi dan gopoh
- Semakin besar sekolah persekitaran menjadi semakin kompleks dan tidak mesra kepimpinan

Amaran gambaran yang muncul amat mengecewakan dan sangat menekan. Sesungguhnya ia
menerangkan kenapa kepimpinan yang berpusat dan bersumber tunggal tidak sahajan gagal
mengerakkan sekolah tetapi tetapi telah mengorbankan begitu ramai pengetua berbakat dan pemimpin
guru. Walaupun banyak corak kerja-hidup sekolah2 menjadikan ianya tidak sesuai untuk kepimpinan
adminsitratif tetapi tidak menafikan kepentingan kepimpinan. Satu model kepimpinan yang lebih sesuai
tidak hanya perlu mengambilkira kesibukan sekolah2 tetapi perlu menyediakan cara untuk mendokong
kesibukan itu menjadi lebih bermakna.
No time no way (tiada masa tiada jalan)

Salah satu sebab utama kenapa pengetua dan pemimpin guru hanya mempunyai kesempatan yang
terhad untuk memimpin terus adalah kerana pimpinan mereka sentiasa sibuk dengan kerja2 sekolah
yang tidak berkesudahan. Guru2 merupakan teman terhebat dan juga yang paling sibuk. Soalan2, aduan,
cadangan atau arahan yg berada pada tangan pengetua, ketua pasukan, pengarah aktiviti akan selalunya
memerlukan kerjasama dan persetujuan guru. Tetapi guru sentiasa sibuk dengan persedian, sibuk
berehat, sibuk berbincang dan sibuk makan tengahari.

Pertimbangkan dahula apa seorang guru buat semasa hari persekolahan biasa 6 1/2 jam bekerja
sementara murid berada di kelas masing2. Guru di Sekolah rendah awam yg tipikal akan sentiasa
berhubung terus dengan pelajar samada semasa pembelajaran ataupun murid melakukan kerja. Kecuali
Tidak lebih dari 30minit ataupun 8% daripada hari pelajar tersebut (Carnegie foundation for the
advancement of teaching, 1990). Guru sekolah menengah(high school) pula purata tidak bersama murid
adalah 75minit ataupun 19% daripada hari pelajar tersebut (goodland, 1984). Daripada masa tidak
bersama pelajar itu hampir semua guru sekolah rendah(elementyary school) dihabiskan untuk makan
iaitu lebih kurang 25 minit.

Sterusnya pertimbang kan buffer time iaitu masa sebelum dan selepas sekolah.dalam lebih kurang 30
minit guru2 sibuk menyediakan kelas dan pembelajaran, berbual bersama rakan sekerja. Memfokuskan
tenaga mereka untuk hari persekolahan yang panjang yang baru saja bermula. Bagi kebanyakan guru
masa selepas sekolah adalah masa untuk P&P secara individual dengan murid, berbincang dengan ibu
bapa, memanjangkan masa itu sebanyak lebih kuran setengah jam dan juga sejam adalah benda biasa
bagi guru2 di middle school dan high school. Bekerja selepas waktu sekolah adalah adalah kebiasaan dan
tidak boleh digunakan oleh jurulatih dan penasihat aktiviti. Untuk kebanyakan guru2 di amerika yang
mempunyai masa minimum sebanyak 8 jam sehari bekerja, diantara 7 hingga 7 ½ jam digunakan untuk
memberi arahan, aktiviti berkaitan murid, kerja2 lain dan makan tengahari. Diluar dari komitmen masa
tersebut pada tahun 1990 64% dari mereka menyatakan bahawa mereka mempunyai kurang dari sejam
sehari untuk masa persedian yg dijadualkan (Carnegie foundation1990). Oleh itu kebanyakan guru
punya hanya sedikit masa atau tiada langsung setiap hari untuk organisasi kolektif atau aktiviti
kepimpinan.

Walaupun begitu jumlah ini adalah tidak tepat. Beberapa minit masa perancangan tetap ada untuk
sesetengah guru. Tetapi ini selalu tidak berlaku dalam satu blok masa tertentu yang membolehkan
beliau untuk memikirkan masalah dan membuat perancangan dengan betul. Masa ini jugak tidak
bertepatan dengan masa guru lain dan masa pengetua. Kalau seorang ketua ingin mengumpulkan lebih
dari seorang guru untuk membincangkan satu masalah dan penyelesaiannya, dia mestilah memastikan
guru2 tersebutmempunyai masa untuk berkuimpul tetapi masa terluang itu mestilah bertepatan antara
satu dengan yang lain. Dan jika ketua itu pun seorang guru maka masa untuk pimpinan terus itu perlulah
terjadi pada masa terluang beliau.
Kesempatan untuk memimpin secara terus melalui aktiviti berkumpulan adalah jarang dan perlu
dipaksakan kedalam hari2 persekolahan. Ketidaksedian guru untuk dipimpin disebabkan oleh kesibukan
kerja2 sekolah merupakan rintangan terbesar kepimpinan dan perubahan institusi.

On the fly (secara terus)

Kebanyakan aktiviti kepimpinan berlaku secara terus dengan individu ataupun dalam perjumpaan
kumpulan sebelum atau selepas hari persekolahan. Pentadbir perlu bijak untuk mencari peluang sana
dan sini semasa berlangsungnya hari persekolahan. Pemimpin Guru yg terikat dengan jadual sendiri
perlu melakukan aktiviti kepimpinan sebelum atau selepas hari persekolahan bermula.

Ciri penting masa memimpin di sekolah terletak pada pecahan2nya. Ianya terbahagi kepada sela2 masa
yg pendek dimana pengetua dan para guru bertemu. Dalam pertemuan yg singkat ini pun keadaan guru
bukan pada tahap optimal untuk berbincang berkenaan keadaan sekolah kerana para guru sentiaa
berfikir tentang pembelajaran dan tugas yang seterusnya .

Sekali lagi kesibukan sekolah adalah satu ciri yang positif bagi sebuah sekolah yang responsif dan
berpusatkan murid tetapi menjadi penghalang kepada kepimpinan yang memerlukan penumpuan masa
yang tetap dari semua ahli untuk perhubungan, perancangan, keseragaman usaha dan polisi dan
kesatuan dalam tindakan.

Kita kena berfikir semula apakah maksudnya untuk memimpin dan memahami bagaimana memimpin
secara terus(on the fly) dalam sela masa yg singkat, persimpangan berserpihan yg akan memainkan
peranan yang penting dalam pembangunan sekolah.

The Limited Confines of Formal Meeting. (batasan terhad dalam pertemuan formal)

Kebanyakan pemimpin sekolah mengadakan mesyuarat pertemuan formal dalam usaha untuk
menyelesaikan urusan yang tidak dapat di lakukan dengan pertemuan individu atau pertemuan
informal. Peluang yang wujud untuk melakukkan formal meeting adalah sangat minimal dalam waktu
kerja sebenar para guru. Meeting selalunya akan melangkau masa sebenar persekolahan dan
menggangu aktiviti selepas sekolah. Dilihat sebagai satu keterpaksaan oleh ramai guru dan juga sebagai
norma kerja sahaja dan bukan sebagai sesuatu yang penting dalam tanggungjawab professional para
guru.oleh itu kecenderungan para peneraju sekolah, pemimpin guru dan pihak pengurusan adalah untuk
menguragkan jumlah mesyuarat dan tempohnya.

Kecenderungan ini mengujudkan dua arah, yang pertama dalam beberapa dekad kebelakangan ini
jumlah mesyuarat telah bertambah disebabkan oleh aktiviti pembaharuan dan prosedur pendidikan
istimewa. Keduanya dengan bilangan meeting yang bertambah begitu jugalah dengan aktiviti selepas
sekolah yang memerlukan pengawasan dari pihak sekolah. Dan seterusnya ini menjadikan para guru
lebih tidak tersedia untuk aktiviti perancangan sekolah dan membuat keputusan.
Kesan dari kondisi2 ini telah menjadikan mesyuarat seluruh fakulti (agung) menjadi aktiviti kepimpinan
yg tidak optimal. Meeting tidak boleh dilakukan sekerap yg diperlukan untuk mengekalkan
kesinambunganya dari satu meeting ke meeting yg seterusnya. Tempoh meeting juga dibantutkan oleh
kepenatan yg dialami para ahlinya. Penyertaan jugak sangat hambar. Banyak pengetua menyediakan
agenda yang sangat ketat dengan harapan dapat menggunakan masa kumpulan secara lebih terrancang.
Hasilnya adalah satu meeting yang lebih kepada pemakluman arahan dan berorientasikan tugas.

Ini menghalang perbincangan professional yang sama penting atau lebih penting contohnya meneroka
kelebihan manipulative dalam pembelajaran aritmetik, menganalisa butiran pencapaian murid dan
melakukan perancangan daripadanya etc. . Mesyuarat formal seterusnya dilihat oleh kesemua
pesertanya sebagai tidak ramah kepada perbincangan falsafah jangka panjang atau perbincangan
penilaian yang mungkin membolehkan penganalisan pendapat dan pemikiran spekulatif. Mesyuarat
fakulti dilihat sebagai “masa pengetua” oleh kebanyakan guru dan melihatnya mempunyai kebaikan
yang samar terhadap kelas dan sekolah seluruhnya menyebabkan penyertaan aktif dalam mesyuarat
menjunam jatuh.

Mesyuarat berjadual dan mesyuarat komiti dilihat lebih membuahkan hasil daripada mesyuarat wajib
yang lebih besar skalanya. Tujuanya lebih terarah. Ahlinya lebih berkemampuan kerana mereka mungkin
mempunyai kepakaran berkenaan dengan topic dan menjadikan mereka lebih komited kepada kerja
komiti berbanding dalam mesyuarat yang besar2. Saiz yg kecil menjadikan penjadualan dan
pembahagian tugas lebih mudah. Ini adalah peluang bukan sahaja untuk guru2 terlibat dalam pemikiran
berterusan, pembelajaran dan perancangan tetapi juga menolong mereka untuk membentuk cara yang
lebih sempurna berkerja dengan murid, ibubapa dan antara mereka.

Pemimpin yg berusaha untuk mengumpulkan semua org untuk bersama2 pada satu muka surat yg sama
selalunya akan mengalami kekecewaan disebabkan oleh kuasa bertentangan pada masa fakulti, tenaga
dan komitmen guru masing2. Tidak akan pernah ada masa berkualiti yg mencukupi. Disebabkan tidak
dapat mencapai semua orang sekerap yang mungkin pengetua dan pemimpin guru menjadikan ‘memo’
sebagai wadah kepimpinan mereka

Rich Collegial Conversation (perbualan keserakanan yg kaya(bermanfaat))

Walaupun mesyuarat secaa formal boleh dipersoalkan dalam arena kepimpinan, mesyuarat yg lebih
santai dan tidak terlalu formal menyediakan potensi yang besar untuk mengerakkan staff. Begitulah
jugak bila guru2 berkumpul secara santai pada hari, minggu dan bulan, norma2 tingkah laku dan sikap
yang penting ditentukan dan dikuatkan seterusnya membentuk pendapat2 yg berpengaruh.

Pembangunan staff telah menempuh jalan yg panjang dan sukar untuk berevolusi daripada sessi training
yg ditetapkan kepada agenda ditentuakn staff sendiri, dimana perkongsian maklumat, pembangunan
skill dan pertumbuhan professional boleh berlaku (Louis, kruse & bryk, 1995). Malangnya ini semua
jarang berlaku selalunya hanya dilakukan pada satu dari lima atau enam hari persekolahan penuh pada
tahun semasa sahaja. Sesetengah sekolah memasukkan sessi setengah hari persekolahan sepanjang
tahun persekolahan dimana penilaian dan perancangan secara synergy berlaku dan usaha penambah
baikan jangka panjang dikekalkan. Sekolah yg lain mengadakan sessi kerja staff yg lebih panjang didalam
kalender persekolahan dan memasukkan 2 minggu perancangan dan kerja kumpulan dilakukakan.
Pertemuan Professional dan fokus berpusatkan pelajar dalam pertemuan guru2 tersebut menjadikan ia
kaya dengan peluang untuk pengetua dan guru melibatkan diri dalam kepimpinan (darling-hammond,
1997)

Staff yg bekerja didalam kumpulan atau dalam komiti membentuk perhubungan kerja sesame sendiri
yang boleh menjadi pengaruh yg luarbiasa kepada sekolah. Mesyuarat menjadi peluang untuk
penyelesaian masalah atau untuk perbincangan mengenai misi atau prakis baru. Perhubungan informal
melalui perbualan berkenaan dan semasa mesyuarat menjadi pengukuh dlam komuniti kecil yg sama
tujuan ini.

Perhubungan informal banyak terjadi di sekolah. Walaupun ianya tidak dianjurkan untuk memenuhi
tuntutan tertentu tapi ia adalah bentuk perhubungan, penetapan pendapat dan pembangunan
perhubungan yg berlangsung secara berterusan di kebanyakan sekolah. Mereka lah yang membentuk
budaya dan seterusnya kepercayaan staff dan sikap berkenaan kerja mereka serta tindakan mereka
terhadap murid, ibubapa dan pihak pengurusan (Sarason, 1982). Tidak bersedia dan sangat menentang
terhadap cubaan pemimpin secara rasmi untuk cuba membimbing dan menstrukturkan nya, struktur
informal ini merupaka keadana persekitaran yang sangat berpegaruh untuk kepemimpinan (blasé &
Anderson, 1995, evans, 1996)

Important communications are informal (komunikasi yang penting adalah tidak rasmi)

Sekolah tidak menyediakan byk peluang untuk komunikasi face to face seluruh staff. kebanyakan
komunikasi adalah secara berpasangan dan dalam kumpulan kecil. Selalunya tidak di rancang dan topic
yg dibincangkan ditentukan oleh peserta secara bebas daripada agenda rasmi kepimpinan. Kecuali di
sekolah2 kecil dimana usaha untuk mengumpulkan kesemua staff bersama seminggu atau dua minggu
sekali melebih faedah yg dijangkakan.

Pengetua sebagai ketua rasmi sekolah menggunakan komunikasi formal untuk pemberitahun maklumat
dan mengarah orang melalui sistem arahan umum memo, newsletter mingguan kepada staff, ibubapa
dan pelajar, mailboxes atau email. Saluran2 ini adalah sehala sahaja. Direka untuk tujuan perhubungan
secara umum. Sistem ini berfungsi dengan baik untuk tujuan pengurusan. Tetapi tidak ada yg meyerupai
dialog atau perbualan, yg mana proses perhubungan dan kepimpinan berlaku.

Pimpinan sekolah dalam byk kes mendapati mereka harus menggunakan cara perhubungan yang lebih
individual dan informal. Walaupun bentuk komunikasi sebegini secara personal sangat bermakna ia
selalunya berlaku secara tergesa2 dan jarang untuk menjadi satu cara yg sistematik bagi seorang ketua
mengerakkan staff.
Komunikasi di sekolah memberi peluang yang sedikit untuk pencarian fakta, perkongsian perspektif dan
penyelesaian masalah bersama. Ia cenderung untuk menghancurkan usaha bersama dan seterusnya
membuat pemimpin rasmi mengenakan maklumat seragam, meletak polisi dan kegiatan diatas staff dan
pelajar dalam usaha untuk mengekalkan kerjasama usaha bersama (blasé & blasé, 1994). Dari segi ini
komunikasi semulajadi dan rangkaian penetapan pendapat fakulti boleh menjadi penghalang dan
seterusnya ancaman kepada pengetua dan pemimpin guru.

The Bigger, the bulkier (lebih besar, lebih padat)

Bilangan fakulti dan staff secara dasarnya menentukan bilangan dan jenis peluang untuk memimpin.
Semakin besar satu organisasi semakin kurang peluang untuk pengetua atau pemimpin guru untuk
membina hubungan individu atau penyelesaian masalah. Semakin besar kumpulan semakin kompleks
interaksi dan proses membuat keputusan dalam pertemuan2 rasmi. Semakin kecil bilangan staff
semakin tinggi peluang untuk interaksi dan semakin senang untuk kumpulan itu bertemu. Kemesraan
dan keamatan satu unit kecil menberikan pemimpin cabaran yang berbeza berbanding unit yang lebih
besar.

Saiz juga meberikan perbezaan yang besar dalam struktur sekolah dan budaya. Sekolah yg besar lebih
bersifat hireraki. Semakin ramai murid semakin besar fasiliti dan ini menjadikan lebih banyak polisi luar
dan perintah begitu juga lebih banyak kawalan. Sekolah kecil bertindak lebih kepada satu suku atau
keluarga lebih daripada hanya birokrasi. Pangkat adalah tidak terlalu formal dan penglibatan dalam
perhubungan seluruh sekolah, pembuatan keputusan dan inisiatif adalah lebih lancar dan lebih mungkin
berbanding dengan sekolah yang besar.

A unique leadership landscape (landskap kepimpinan yang unik)

Hasil pemerhatian daripada jelajah ringkas keadaan struktur di sekolah ialah ia berkerja menentang
kejayaan gaya kepimpinan klasik. Guru2 diluar daripada jangkauan, sentiasa sibuk dengan pelajar dan
juga tanggugjawab2 yang lain dalam jangka masa mereka bekerja di sekolah.

Kebanyakan pengetua dan pemimpin guru melakukan kerja secara terus (on the fly) selalunya dengan
pelajar dan staff yang berdekatan dengan mereka. Perbualan dan konsultasi berlaku di koridor2, di
dalam kelas sebelum bermulanya waktu persekolahan atau semasa makan tengahari dan selalu
berkenaan dengan perkara2 yg memerlukan perhatian serta-merta. Secara ringkas sekolah disusun
untuk guru2 mengajar murid2 dan bukan untuk seorang dewasa bekerja bersama secara rutin dalam
keadaan penyelarasan berpusat.

Ironiknya kehidupan sekolah yg sukar diramalkan dengan komplot kesibukanya menjadiakn pemimpin2
klasikal menjadi lebih mengarah, mengawal dan birokratik. Staff yg secara rutin dapat berkumpul di
fakulti, dalam komiti atau mesyuarat kumpulan akan menentukan apa yang akan jadi dengan sekolah
atau visi kumpulan masing2, bagaimana jadual akan disusun, apakah polisi alternatif yg boleh digunakan
dan apakah kurikulum dan praktis kumpulan yang akan memandu tugasan seluruh guru. Mereka yg
tidak menyertai atau memilih untuk tidak meyertai akan bergerak jauh dari pemimpin dalam cubaan
untuk membina satu kumpulan yg teratur dan lancar.

Kecewa dengan ketiadaan tindakbalas atau tentangan secara terang2an di atas percubaan untuk
mengurus dan menyelaras, pengetua dan pemimpin rasmi guru2 mendapati diri mereka menekan
sehingga mengkhendaki praktis baru guru2, standad kurikulum baru dan lebih keseragaman. Walaupun
keinginan pemimpin untuk menjadi agen treansformasi, ketidakupayaan mereka untuk mencapai semua
orang secara rutin dengan mesej yang sama dan menjadikan semua org berada pada mukasurat yang
sama menjadikan mereke cenderung kepada metod dan perhubungan transaksi kepimpinan dari atas ke
bawah yang telah diumumkan oleh para reformis pendidikan sebagai tidak berkesan.

Kita boleh membina konsep baru berkenaan dengan kepimpinan sekolah. Kebanyakan pengetua dan
pemimpin guru yang berjaya menjalankan aktivit kepimpinan meraka secara terus(on the fly) dengan
berjalan2. Tidak boleh berada disemua tempat pada setiap masa untuk urusan2 penting sekolah atau
pasukan, seorang ketua diri dalam isi dan keputusan2 guru, pelajar. Kaunselor2.dan ibu bapa dengan
bergerak keluar dan masuk secara bebas. Perbualan dan pertemuan yg tidak rasmi diantara para peserta
teras menyediakan ketua2 rasmi dengan peluang untuk membentuk perhubungan, membuat keputusan
dan mengambil tindakan yang akan membentuk arah dan prestasi sekolah.

Dalam persekitaran yang sebeginilah pemikiran dan keputusan dibuat yang akan secara terus
mempengaruhi bagaimana dan apa yang anak2 akan diajar dan bagaimana mereka dilayan setiap hari.

Sekolah kemudainya akan mempunyai persamaan yang sangat sedikit dengan imej birokratik yang sering
di digunakan untuk mengambarkan meraka dan dan para pemimpinya. Mereka sebaliknya dipasangkan
secara longgar. Mereka adalah perkampungan kecil yg beroperasi secara
Chapter 3

The Planetary culture of Schools (budaya planet sekolah)

The social context of leadership (konteks social kepimpinan)

Undang2 kerahsian di sekolah mengawal interaksi antara rakan di sekolah.. adalah tidak boleh diterima
untuk membincangkan arahan dan apa yg berlaku di dalam kelas dengan rakan sekerja.

Lieberman and Miller (1992), p. 11

Bab 2 menyatakan bahawa jadual sekolah dan strukturnya menghalang peluang untuk kepimpinan
klasik, dan membantu menernagkan tentang kekecewaan yang dihadapi oleh ramai pentadbiran
sekolah. Bab ini pulak akan mnerangkan tentang budaya dan norma sosial yg juga menjadi penghalang
kepada bentuk dan gaya kepimpinan konventional. Pemimpin guru tidak hanya perlu mencari masa dan
cara untuk memimpin guru2 dan staff yang sibuk mereka juga perlu berhadapan dengan cabaran
berterusan berurusan dengan fakulti seluruh sekolah dalam isu jangka panjang, isu yg jauh, menengah
dan kadang tidak berkaitan dengan mereka yg bekerja terus dengan kanak2.

Sperti ramai pemimpin menyedari, individu dan kumpulan mempuyai pemikiran sendiri. Keputusan
kolektif tidak selalunya bererti sokongan kolektif. Banyak perubahan polisi dan cara kerja yg dipersetujui
secara bertulis hanya lah di atas kertas dan tidak pernah dilakukan.

Guru2 di banyak sekolah beroperasi seperti planet di dalam satu subsitem galaksi yg besar, menjaga
orbit dan putaran unik kelasnya sendiri. Ianya staff yang lain yg boleh mempengaruhi kebanyakan orbit
ini dan bukan tarikan gravity utama(kepimpinan). Penulisan yang meneroka system sosiobudaya
sekolah2 telah berkembang dalam masa 40 tahun kebelakangan ini untuk membantu kita memahami
budaya keplanetan ini. Dalam bab ini saya telah mengariskan 5 tema daripada penulisan2 yang
menandakan konteks budaya kepemimpin sekolah.

- Ganjaran guru adalah intinsik dan berpusatkan pelajar

- Etos adalah individualistic
- Keserakanan adalah secara sukarela dan permisif
- Keguruan itu semiprofesional yg kurang nilai dan bersifat sampingan
- Isu organisasi adalah domain pihak pengurusan

The rewards come from students dan classrooms (ganjaran datang dari pelajar dan kelas)

Kebanyakan guru mendapat kepuasan professional dan kepuasan kendiri melalui kerja2 mereka dengan
pelajar. Walaupun berhadapan dengan masa yang panjang dan gaji yg rendah, stimulasi, perhubungan
dengan manusia, cabaran dan ganjaran bekerja dengan kanak2 yang akan memenuhi mereka.
Bekerja dengan kanak2 adalah misi dasar guru2 amaerika. Mengajar bagi mereka yang memilihnya
sebagai karier adalah satu misi suci yang memberikan ganjaran secara intrinsic bukan materialistik.

Pada dasarnya kepuasan guru itu adalah bilamana mereka dapat mengawal sepenuhnya apa yang
mereka lakukan kepada pelajar mereka. Kelas merupakan empayar professional seorang guru. Norma
kerahsian yang kuat selalunya menjadi tembok yang ampuh biarpun dari rakan guru yang lain.

Bukti sejarah menegaskan bahawa guru condong kearah bahan dan metode perguruan konvensional
kerana metode ini telah terbukti sebagai mekanisma untuk pengawalan pelajar yang berjaya.

Para pendidik lebih menghargai ganjaran intrinsik bekerja dengan kanak2 adalah sebahgian nya
disebabkan oleh ketidaktentuan endemik pada kerja2 mereka menjadikan ganjaran ekstrinsik
bermasalah. Pekerjaan guru dengan ketidakhadiran model emulasi yg konkrit, garisan/had pengaruh yg
tidak jelas, kriteria yang pelbagai dan kontroversial, kekaburan berkenaan dengan masa penilaian dan
kestidakstabilan didalam produk menjadikannya sangat susah untuk menentukan bukti2 kejayaan.
Kepercayaan bahawa “saya boleh membawa perubahan” bergantung dengan andaian “saya boleh
mengawal secukupnya faktor2 yang penting” di dalam persamaan pendidikan itu untuk mejadikan
pelajar belajar dan mengawal perangai masing2. Di dalam keadaan ini, kebolehan untuk mengawal
adalah amat penting dalam merasai ganjaran sebagai seorang guru.

Adalah sangat tepat bila mengatakan bahawa guru2 sangat perihatin terhadap keadaan kerja yg mereka
percaya akan meningkatkan aliran ganjaran kerja dan tidak perihatin terhadap kegiatan sekolah yg lain.
Bila pengetua, ketua jabatan dan ketua kumpulan mengetuk pintu2 guru dengan isu sekolah yang lain
kebanyakan guru2 akan bertanya bagaimana kah perkara ini akan menpengaruhi keberkesanan mereka.
Kesanggupan mereka untuk berinteraksi dengan agenda pemimpin akan bergantung kepada jawapan
pada soalan itu.

An Individualistic Ethos (satu kepercayaan individualistik)

Disebalik keseragaman yang terlihat perkerjaan guru2 dinilai oleh mereka sendiri diatas kuasa autonomi
dan keindividualan yg merak punyai. Kebolehan mereka untuk melayan pelajar mereka memerlukan
kefleksibilitian, keresponsifan and peluang untuk mereka mengenali pelajar merek dengan baik. Budi
dan autonomi individual adalah amat dipercayai penting untuk kecekapan.

Smenjak beberapa tahun ini, kualiti individualistic keguruan telah dikukuhkan dari beberapa arah.
Kegagalan para cendikiawan dan pengamal keguruan untuk membina satu paradigm dan kemampanan
saintifk berkenaan keguruan telah mengalakan para guru untuk lebih mempercayai pengalaman mereka
lebih dari apa yang didapati dalam buku2, untuk lebih mempercayai pengetahun klinikal berbanding
pengetahuan teoritikal.

Proses mewanitakan kuasa perguruan telah secara khusunya merangsang keindividualan,

mengetengahkan beberapa bakat dan kualiti wanita yang tersendiri. Kualiti afektif ini berdiri sebagai
poinbalas kepada dayausaha yg didorang oleh lelaki, ianya mengatur/mengawal penguasaan ketat
secara saintifik ataupun secara pengurusan.