Approche Générale Du Management: Table Des Matières

Delphine THIEL HEC – 1 /2015-2016
Approche générale du management
Table des matières

Introduction : ..................................................................................................................... 5
Manager et management ............................................................................................................ 5
Le contexte du mangement ............................................................................................................ 5
Les deux écoles de pensée du management .................................................................................. 6
Qu’est ce qu’un manger ? ............................................................................................................... 7
Les grandes fonctions du management dans les entreprises privées ............................................ 8
VUCA Times .................................................................................................................................... 9
L’essor d’un ordre mondial nouveau : .......................................................................................... 9
L’essor du monde moderne et du capitalisme : ............................................................................. 9
Mondialisation & transformation de la société ................................................................. 14
L’invention du marché et du homo économicus : ....................................................................... 14
Economie de marché moderne : Adam Smith et la main invisible du marché ............................. 14
Le marché/les marchés ................................................................................................................. 14
Le marché idéal : La concurrence parfaite .................................................................................... 14
La naissance de l’homo oeconomicus .......................................................................................... 15
La révolution industrielle et le processus de la destruction créatrice : ....................................... 15
La révolution industrielle .............................................................................................................. 15
Joseph Schumpeter (1883–1950) : Le processus de la destruction créatrice ............................... 15
La théorie de la valeur actionnariale : ........................................................................................ 17
Le résumé moderne : la théorie de la valeur actionnariale (Shareholder Value Theory) ............. 17
Contexte historique ...................................................................................................................... 17
Homo oeconomicus moderne ...................................................................................................... 18
Théorie Principal-Agent (Principal-Agent Theory) ........................................................................ 18
Le résultat ? L’idéologie de la maximisation du profit .................................................................. 18
Et le contexte change… : ............................................................................................................ 19
Un moment cosmopolite : le 24 décembre 1968 ......................................................................... 19
Changements politiques ............................................................................................................... 19
Qu’est ce que la mondialisation ? ................................................................................................ 19
Responsabilité Sociale de l’Entreprise .............................................................................. 22
Exemple de la machine Nespresso ............................................................................................. 22
Définir la légitimité ................................................................................................................... 22
Le processus d’institutionnalisation (DiMaggio & Powell) .......................................................... 22
La construction sociale du comportement ................................................................................... 22
Mécanisme de changement institutionnel isomorphique ............................................................ 23
La Responsabilité sociale de l’entreprise au 20ème siècle est orientée vers la conformité ........... 23
La pyramide RSE de Carroll ........................................................................................................... 23
Le monde libéral de la démocratie : ........................................................................................... 24
Les conséquences de la mondialisation pour les entreprises : .................................................... 24
Création des ONG : Changer les règles du jeu .............................................................................. 24
La stratégie de résistance des ONG ............................................................................................ 25
Mais pourquoi les attaques des ONG ? ........................................................................................ 26
Quelle est la première responsabilité sociétale d’une entreprise ? ............................................ 26
La politisation des entreprises (globales) ................................................................................... 26
Le point de référence : Les principes du Pacte mondial (Global Compact) (slide 43) .................. 26
Les motivations des entreprises à réagir (d’une manière positive ou négative) .......................... 26
Université de Lausanne 1
Deux approches stratégiques : créations de la valeurs partagée ou RSE politique ? ................... 27

Pourquoi RSE politique ? – La régulation du soft law ................................................................... 27
Initiatives multi-stakeholder ..................................................................................................... 27
L’analyse stratégique : Quelles sont les problèmes pertinents de RSE ? ..................................... 27
Les quatre étapes de la maturité d’un problème (Zadek 2005) ................................................... 28
Quels sont les problèmes stratégiques ? ...................................................................................... 28
RSE – 20ème siècle et 21ème siècle ................................................................................................ 28
Le défi : La simulation de la responsabilité greenwashing et bluewashing : ................................ 29
Gouvernance des organisations ........................................................................................ 29
L’environnement d’une entreprise ............................................................................................ 29
Niveaux de l’environnement ........................................................................................................ 29
Le schéma PESTEL d’analyse du macro environnement d’une organisation ................................ 29
Gouvernance des organisations ................................................................................................. 30
Différents types d’organisation selon leur but ............................................................................. 30
Buts de l’entreprise privée ........................................................................................................... 31
Les parties prenantes ................................................................................................................... 31
Gouvernance des entreprises privées .......................................................................................... 33
La théorie de l’agence ou du principal agent ............................................................................... 34
La politique d’entreprise et la stratégie concurrentielle .................................................... 35
La politique d’entreprise : HBS aux années 60 et 70 ................................................................... 35
Concept de politique d’entreprise ................................................................................................ 35
Deux niveaux de réflexion stratégique ......................................................................................... 36
La Politique d’entreprise HBS aux années 60 et 70 ...................................................................... 36
De la politique d’entreprise à la stratégie de buisness (“competitive strategy“) ........................ 37
La théorie des jeux : équilibre de Nash, signaux,« commitment » et irréversibilité .................... 37
La domination par les coûts .......................................................................................................... 37
La différenciation .......................................................................................................................... 38
Les 4 stratégies génériques selon Porter ...................................................................................... 38
Au-delà des stratégies génériques ............................................................................................. 39
De nouvelles courbes de valeur (“value/strategic innovation“) ................................................... 39
Comment définir le bon profil concurrentiel ? ............................................................................. 39
Autres éléments de la stratégie concurrentielle ......................................................................... 40
Théorie des ressources ................................................................................................................. 40
La « RBV » Les 4 traits d’une ressource stratégiques (VRIS) ......................................................... 40
Barrières à la mobilité et groupes stratégiques (au-delà des barrières à l’entrée et à la sortie) . 41
Mapping Stratégique ou carte des groupes stratégiques ............................................................. 41
Cycle de vie de l’industrie (+ “rajeunissement“) Source : Strategor ............................................. 42
L’intégration verticale et la diversification géographique ................................................. 42
Intégration verticale : ................................................................................................................ 42
Chaîne de valeur ou filière (rappel) .............................................................................................. 42
Stades ou Maillons de la Chaîne de Valeur & Intégration Verticale ............................................. 43
Relations Verticales et Horizontales ............................................................................................. 43
Raisons pour l’intégration verticale .............................................................................................. 43
La théorie des coûts de transaction : ......................................................................................... 43
Choix du mode de « Gouvernance » : La théorie des coûts de transaction ................................. 44
Choix du mode de « Gouvernance » ............................................................................................ 44
Spécificité relationnelle et choix de mode approprié de gouvernance : ...................................... 45
Critères pour l’intégration verticale ............................................................................................. 46
Externalisation : deux sens ........................................................................................................... 46
Les dangers de l’intégration verticale ........................................................................................... 46
Expansion “vs“ Diversification Géographique ............................................................................ 46

Définition et mode ........................................................................................................................ 46
Mauvaises raisons ........................................................................................................................ 47
Bonnes raisons .............................................................................................................................. 47
Définition de la mondialisation ou globalisation .......................................................................... 47
Choix de(s) territoire(s) ................................................................................................................. 47
Mode d’entrée .............................................................................................................................. 48
La corporate strategy (diversification de buisness) ........................................................... 48
Quatre axes d’étendues ou développement de l’organisation ................................................... 48
Typologie de stratégies de développement dans un buisness (Ansoff, 1968) ............................ 48
Exemple l’Oréal ............................................................................................................................. 49
Identification d’un buisness ou métier : Deux critères ............................................................... 49
Définition d’un conglomérat ...................................................................................................... 49
Diversification à différents niveaux ........................................................................................... 49
Axe buisness : La spécialisation ................................................................................................. 49
Inconvénients ............................................................................................................................... 50
Axe buisness : La diversification – créatrice de valeur ? Synergies ? ........................................... 50
Les 5 forces de Porter ................................................................................................................... 50
Sources potentielles de synergies ................................................................................................ 50
La diversification et le recentrage : ............................................................................................ 54
Organisation, management et « leadership » ................................................................... 54
Organisation – 4 sens différents ................................................................................................ 54
Dimensions de l’Organisation (« Desing ») ................................................................................ 54
Dimensions de la structure organisationnelle : .......................................................................... 55
Type de structure organisationnelle ............................................................................................. 55
Choix des valeurs des dimensions d’une organisation : .............................................................. 56
Alignement interne : ................................................................................................................. 57
Culture d’une organisation : (partagée par l’ensemble d’une organisation) ............................... 57
Systèmes d’une organisation ..................................................................................................... 57
Décisions ................................................................................................................................... 57
Le modèle de l’Acteur Unique Rationnel : .................................................................................. 57
Le modèle comportemental de l’organisation ........................................................................... 58
Le modèle heuristique ............................................................................................................... 58
Le modèle politique ................................................................................................................... 58
De la connaissance du marché à la stratégie marketing .................................................... 58
Définition du marketing ............................................................................................................ 58
La démarche du marketing ........................................................................................................ 60
Comprendre le marché, les besoins et désirs ............................................................................. 61
Les études marketing .................................................................................................................... 61
La stratégie marketing ............................................................................................................... 64
La segmentation ........................................................................................................................... 64
Ciblage .......................................................................................................................................... 64
Positionnement ............................................................................................................................ 65
Marketing mix : de la construction à la diffusion de l’offre ............................................... 66
Introduction .............................................................................................................................. 66
La politique de produit .............................................................................................................. 66
Un ensemble de décisions ............................................................................................................ 67
La politique de prix .................................................................................................................... 68
La politique de distribution ....................................................................................................... 68
Les questions qui se posent au fabricant ...................................................................................... 69
Pourquoi un intermédiaire ? ........................................................................................................ 69

Choisir un intermédiaire ............................................................................................................... 69
Quelle stratégie de distribution .................................................................................................... 69
La politique de communication ................................................................................................. 70
Qu’est ce que la communication marketing ? .............................................................................. 70
Les questions clés de la communication marketing ..................................................................... 70
Vers une spécialisation de la communication... ........................................................................... 70
Des Media et supports de nature différente avec des objectifs différents .................................. 70
Stratégies de communications actuelles ...................................................................................... 71
Les enjeux du marketing contemporain ............................................................................ 71
Introduction .............................................................................................................................. 71
L’importance du lien en marketing ............................................................................................ 71
Du bien vers le lien ....................................................................................................................... 71
Les « progrès » de la connaissance client ................................................................................... 72
Les fondements du marketing relationnel ................................................................................... 72
Objectifs ........................................................................................................................................ 72
Le développement du « Big Data » ............................................................................................... 72
Internet comme outil central du marketing relationnel ............................................................... 72
Des informations multiples mais... ............................................................................................... 72
L’impact d’Internet sur la société de consommation .................................................................. 72
L’impact d’internet sur les marques .......................................................................................... 73
Gestion des ressources humaines ..................................................................................... 74
Introduction : ............................................................................................................................ 74
Définition et évolution de la fonction RH : ................................................................................. 74
A quoi sert la fonction RH ? .......................................................................................................... 74
Diversité de la fonction RH ........................................................................................................... 74
L’évolution de la fonction RH ....................................................................................................... 76
Pourquoi la GRH revêt un caractère stratégique ? ....................................................................... 77
La fonction RH d’un point de vue opérationnel .......................................................................... 79
Le cas Ritz-Carlton ........................................................................................................................ 80
Acquérir les RH ............................................................................................................................. 81
Le recrutement : (source de coût important ; il ne faut pas se tromper !) .................................. 81
L’intégration : ............................................................................................................................... 82
L’évaluation du personnel : .......................................................................................................... 83
La rémunération : ......................................................................................................................... 83
La formation : ............................................................................................................................... 84
Ritz Carlton : Points clés : ............................................................................................................. 84
Conclusion ................................................................................................................................ 84

Introduction :

Manager et management

Le travail de manger repose principalement sur “ 3 piliers“ :

• Administrations publiques
• Entreprises privées
• Organisation non gouvernementale (ONG)
• … les hybrides (universités, etc.)

Le contexte du mangement

ème
Kushim était le premier comptable. Les débuts de l’école de commerce datent de la fin du 13 siècle à Florence
er
et Venise qui étaient au centre du commerce (famille des Medici = 1 manager).

Le management est une manière de conduire, diriger, structurer et développer. On gère une organisation, un
projet commun, un but. Il y a une action collective, pilotage, objectifs à atteindre et l'utilisation de plusieurs
moyens, ressources pour atteindre ces objectifs.

Le management est dynamique, il se construit et évolue en fonction du contexte. C'est un processus qui suit un
ensemble de règles qui permettent d'avoir des points de références qui sont partagés par les autres
collaborateurs de l'entreprise. On préfère produire du collectif plutôt que l'addition d'expertises individuelles.

Le management s'effectue à tous les niveaux de l'entreprise : administration, ressources humaines, ... On cherche
à diriger une équipe pour qu'elle soit la plus constructive possible. On reparti les rôles, .... Il y à différentes
décisions prises à plusieurs niveaux :

Stratégique Opérationnel

• Traiter des problèmes transversaux

• Au niveau de l’organisation dans son
• Gérer au mieux des ressources déjà
ensemble
déployées
• Tâche complexe de diagnostic et choix
• Dans une partie spécifique de l’organisation
stratégique
• Dans le respect d’une stratégie préétablie

è Concerne le long terme et toute l’entreprise

L’organisation

Ensemble d’individus et/ou de groupes en interaction, et réalisant, dans le cadre des missions qui leur sont
confiées, des activités orientées vers la réalisation d’un but commun soit dans le but de rendre la vie sociale
moins complexe.
Il existe des catégories soit des objectifs/buts très vastes :
• Différentes finalités
• Différentes activités
• Différentes tailles et parties prenantes

L’organisation est donc une forme de collectivité humaine car elle intègre :

• Un système d’autorité
• Une division du travail

• Une production de valeurs
• Des différences de statuts entre les participants

Mais elle est différente des collectivités humaines car elle possède aussi :

• Un objet spécifique
• Du personnel qualifié
• Des systèmes formalisés d’information
• Des règles et des procédures
• Une faible importance aux liens émotionnels

Les deux écoles de pensée du management

L’école classique ou la recherche de rationalité :

• Dans la production : OST soit l’organisation scientifique du travail (Taylor) : d’après Taylor payer plus les
employés serait un bon moyen de les motiver. Dans la production, on contrôle le travail des ouvriers,
qui sont rémunérés au rendement (± Fordisme : idée du travail à la chaîne, rythme plus donné par
l'ouvrier mais par la chaîne)

• Dans l’administration (FAYOL) : on doit exister au sein de l'entreprise une hiérarchie, une discipline
imposée au ouvriers et une spécialisation des taches donc un ouvrier plus habile dans ce qu'il fait,
engendre des rendements meilleurs. Rémunération suffisante et équitable pour que chacun à tous les
niveaux hiérarchiques donne le meilleur de lui-même (--> stabilité́ au sein de l'entreprise, peu de turn-
over)

• Dans la structure : le système bureaucratique (Weber) à l’aide de « méthodes scientifiques » : Weber
découvre que les institutions guident notre comportement. Soit "tel fonction = tel salaire" pour éviter
que les salaires soient fixés de manière subjective, Weber objectivisme tout (j'ai un pouvoir hiérarchique
parce que j'ai un diplôme qui me donne telle compétence).

è Vision mécaniste à la recherche d’universalité́ où l’humain compte peu. L’homme a pendant longtemps
été considéré comme une machine (méthode scientifique)

L’école des relations humains ou l’intégration de l’individu :

• Importance des relations interpersonnelles dans le rendement (MAYO) : Mayo se rend compte qu’en
considérant l’homme comme un être humain (lui prêter attention, l’encourager, donner de la
responsabilité pour laisser le groupe s’organiser, etc.) augmente sa motivation. Montre l’efficacité́ des
récompenses non-monétaires, reconnaitre l'individu, le féliciter, l’accompagner, … est plus important
que l'argent et cela entraîne un rendement plus élevé.

• Besoins sociaux, d’estime et d’accomplissement ont une influence sur la motivation (MASLOW) :
Maslow crée la pyramide des besoins. Ce sont les besoins de bases qui sont présent au bas de cette
pyramide. Ils doivent donc être satisfait en premier. Il faut comprendre les étapes de cette pyramide
pour « comprendre » l’homme.

• Supériorité́ du style de management participatif (LEWIN, LIKERT) : Ils comprennent que quand la
motivation est présente ou augmente, les employés font de meilleurs performances (mangement
participatif)

è Mise en valeur du rôle du personnel, des relations humaines

Qu’est ce qu’un manger ?

« Membre d’une organisation ayant en charge une de ses parties, pour laquelle il engage sa responsabilité sur un
ensemble d’objectifs et au sein de laquelle il exerce nécessairement une activité de commandement sur un
nombre de salarié plus ou moins entendu »

Le manager supervise / coordonne / est responsable des résultats / détient un pouvoir de délégation (mais pas
de position hiérarchique particulière) !

Les caractéristiques du manager sont une niveau d’études supérieure, un salaire avantageux et un travail
intellectuel poussé.

Le travail

Le travail du manger consiste en 6 points principaux :

• Comptabilité
• Production
• Stratégie : endroit où l’on développe/ prend des décisions pour l’entreprise
• Ressources humaines/leadership
• Marketing
• RSE, responsabilité sociale de l’entreprise

Les rôles

• Interpersonnels : Animation d’un réseau d’interactions sociales

• D’information : Recevoir, filtrer, trier, interpréter, redistribuer l’information

• De décision : Initier, réguler, repartir les ressources, négocier

Ces rôles sont définis pour chacun des membres de son équipe et leurs missions. Le manager est le nœud soit le
lien entre la hiérarchie et les collaborateurs.

Les compétences et connaissance

Il existe des familles de compétences

• Techniques : liées aux outils/techniques nécessaires pour exercer son travail (fonction du contexte)

• Relationnelles : liées au leadership (susciter l’adhésion, donner du sens à l’action, motiver et montrer la
voie + entrainer ses collaborateurs dans son sillage...), autour de sa capacité à délégué, communiquer,
distinguer ses forces et ses faiblesses

• Conceptuelles / cognitives : savoir interpréter, analyser, combiner les informations (contradictoires
parfois) pour décider

Les 11 compétences mesurées du manager (IKEA) :

• Écoute
• Communication
• Résolution de problèmes
• Développement de l'équipe
• Répartition du travail
• Confiance/respect
• Délégation
• Exemplarité
• Détermination des objectifs
• Coordination
• Participation

Le manager doit aussi avoir une personnalité appropriée. Voici 10 traits pour être un bon manger :

• Dynamisme
• Ambition
• Extraversion
• Droiture
• Stabilité émotionnelles
• Amabilité
• Goût du risque
• Capacité a penser long terme
• Degrés de tolérance à l'ambiguïté́
• Confiance en soi

Le manager est un élément clé́ dans l'organisation. Il a souvent des problèmes semblables à traiter, mais dans
des contextes/situations différent(e)s.

Les grandes fonctions du management dans les entreprises privées

Existence légale qui lui permet de passer des contrats, disposant de ressources qu'elle gère en vue de produire
des biens ou des services destinés à être vendus de manière rentable.

Classification : il y a de nombreux critères possibles (statut juridique, taille, ...). En général, on fait une
classification selon les objets de l'entreprise.

Les caractéristiques d’une entreprise privée sont les suivantes :

• Personne juridique (capable de passer des contrats)
• Identité administrative, dotée d'une structure et de règles de fonctionnement (peut être pilotée)
• Ensemble de ressources et de savoir faire valorises pour produire des biens ou des services (-> créer de
la valeur)
• Souvent tournée vers le profit

VUCA Times

Le contexte dans lequel les managers d’aujourd’hui prennent des décisions est beaucoup plus compliqué, il est...

• Volatile : qui se transforme facilement
• Uncertain : qui n'est pas certain, qui est aléatoire, hypothétique
• Complex : constitué de nombreux éléments distincts
• Ambivalent : ayant deux aspect totalement opposés

VUCA sont les traits caractéristiques de notre époque ! Les entreprises ne sont plus stables et notre perception
du travail a changé. Le contexte dans lequel les manager d’aujourd’hui prennent des décisions est beaucoup plus
compliqué.

L’essor d’un ordre mondial nouveau :

Deux éléments clés du changement et de transformation de la société moderne :

• Chute du mur de Berlin (1989)
• Création du World Wide Web

Les techniques (Google, power point, iPhone, etc.) changent et nous changeons avec ! A chaque révolution de
l’information dans notre société tout change et le cerveau humain s’adapte :

• Les révolutions de l‘information et le changement technologique transforment les civilisations

• Pour comprendre le management, il faut comprendre la société et sa transformation

• Cette transformation doit être examinée à travers les changements technologiques, politiques,
économiques et culturels

• La société dans laquelle vous serez amené à assumer une responsabilité sera radicalement différente
de celle dans laquelle vos parents ont grandi

Chaque fois que l’homme invente une nouvelle technologie la civilisation change. La situation devient plus
complexe. Plus le choix est large, plus on a de chance qu’il soit faux !

« Nous devons étudier le présent à la lumière du passé en vue de l’avenir » John Maynard Keynes

L’essor du monde moderne et du capitalisme :

Les éléments clés de l’essor de la modernité :

1. Changements technologiques

2. Changements politiques

3. Changements éthiques

4. Changements scientifiques

Changements technologiques

Les révolutions de l’information et la transformation du monde

1. Invention de l’alphabet (500-700 av. J.-C.) en Grèce

2. L’invention de la presse à imprimer et des caractères mobiles vers 1400 ap. J.-C.

3. L’actuelle révolution d’Internet

è Chacune de ces révolutions a déclenché une transformation de la société dans tous ses aspects !

La révolution de l’information : les caractères mobiles de Gutenberg (1440)

• En 1450, environ 10‘000 moines produisaient chacun environ 1300 pages par année : les moins étant
des être humain, à force de faire des copier-coller, beaucoup d’erreur se glissaient dans les Bible et donc
cela n’était pas précis. Grâce à l’imprimerie, on est sûr de ce qui est copier et donc c’est beaucoup plus
précis. L‘Eglise avait le monopole sur la science et les études : les sciences n’avançaient pas sauf sur les
points qui concernaient l’Eglise. 50 ans plus tard, 52 imprimeurs seulement sont capables de produire
la même quantité : grâce à l’invention de l’imprimerie ! En 1500, 20‘000‘000 de livres avaient déjà été
imprimés dans toute l‘Europe. En 1505, des tirages de mille exemplaires sont possibles. Les imprimeurs
sont les stars de l‘époque, ils sont invités aux cours royales. Après 50 ans, l‘imprimerie est devenue une
simple profession artisanale. En 1450, seules les plus riches familles possèdent leur propre Bible. En
1522, les plus pauvres des fermiers peuvent acheter leur copie privée

• De la TECHNOLOGIE de l‘information à la technologie de l‘INFORMATION : l‘imprimerie commence à
avoir un impact sur le sens de l‘information

• Conséquence : l‘alphabétisation augmente en Europe, les livres philosophiques, scientifiques et
politiques se répandent et les traditions sont remises en question. Il y a une révolution, comme les livres
sont accessibles à tout le monde, les gens commencent à lire ! Gutenberg permet donc de « récupérer
le savoir » !

Changements politiques

La révolution de l’information transforme la civilisation. En voici un exemple avec Luther

• Le 31 octobre 1517, Martin Luther cloua ses 95 thèses sur la porte d’une église de Wittenberg. Entre
1518 et 1520, 300’000 copies imprimées des thèses de Luther sont distribuées. Cela déclenche une
nouvelle structure religieuse en Europe (y compris la Guerre de Trente Ans). Un nouvel esprit né : le
capitalisme.

On remarque donc que l’invention de Gutenberg a un impact public ! Avec l’imprimante, un grand nombre de
copie a pu être distribué. Grâce à la combinaison de ces 2 événements, cela change le monde et donne naissance
au capitalisme. Plus tard, la chute du mur de Berlin et le World Wide Web vont aussi provoquer un changement.

La naissance de l’Etat Nation : La Guerre de Trente Ans (1618-1648)

• « Puisque la tolérance religieuse ne fonctionne pas, ma religion doit gagner ». On assiste à une rupture
de la communication diplomatique. Les armées mercenaires se battant avec la plus grande des
brutalités sur plusieurs décennies. Des territoires perdus et regagnés encore et encore. La famine et les
maladies (typhus, fléau) rendent la vie des gens ordinaires très difficile. Environ 20% de la population
allemande meure L’atmosphère de l’époque : il n’y a pas de porte de sortie à cette guerre constante.
Cette guerre inclut plus ou moins toute l’Europe !
La fin de la guerre et l’organisation westphalienne de la société

• Un traité de paix de Westphalie (1648) signé après la Guerre de Trente Ans : Le seul moyen de terminé
cette guerre fut avec ce traité. Personne n’a gagné ou perdu mais cela ne pouvait plus durer. Ce traité
change la structure Européen jusqu’en 1945.

• Souveraineté territoriale des Etats-nations

• Les gouvernements nationaux édictent et appliquent la loi

• Principe de non-intervention dans les affaires domestiques d’autres Etats

• Obligations mutuelles définies par le droit international

• Les tribunaux domestiques ne peuvent pas statuer sur le comportement d’Etats des étrangers

• Caractéristiques de l’Etat moderne développées après le traité de Westphalie : centralisation du pouvoir
politique, expansion de l’administration étatique, monopole de la force = armée et police

• Stable jusqu’en 1945 (et au-delà pour certains aspects)

Hobbes : la fin de l’absolutisme et le début du contrat

Il propose d’imaginer un monde sans règle (Etat de Nature) mais il y aurait des guerres pour les ressources et un
sentiment d’insécurité/peur toujours présent.

• Les gouvernements ne sont pas le résultat de la volonté de Dieu. Les gouvernements sont le résultat
d’un contrat entre citoyens

è La naissance de l’état de droit : les règles réduisent peut-être la liberté des individus mais elles
augmentent la sécurité. Cela déclenche toute sorte de réflexions dont le point de départ à la
démocratie.

Le triangle de la démocratie et la
Le triangle de la démocratie et la reproduction de la paix et de la stabilité
reproduction de la paix et de la stabilité

Politique
Pouvoir

Solidarité

Economie Société Civile

Argent

Intégration sociétale
31
31
La mondialisation menace ces 3 piliers ! La société a besoin de ces 3 piliers : efficacité économique, solidarité
politique et solidarité des acheteurs.

Changements éthiques

La perception du travail : l’expulsion du paradis

• Dieu a créé le monde et il a vu que cela était bon. L’homme a été placé dans le jardin d’Eden. Adam et
Eve ont désobéi à Dieu et ont dû quitter le paradis : ils sont chassés du paradis car Adam a mangé la
pomme. Leur punition principale : Ils doivent travailler pour survivre dans un environnement hostile de
tous les dangers. En plus du travail, les maladies font aussi parti de leur punition.

è TRAVAIL = PUNITION. Au Moyen-Age, l’homme travaillait peu car le travail était perçu comme négatif.

La perception du commerce : Avarita, le péché mortel

• « Tu ne prêteras pas à intérêt à ton frère, intérêt d'argent ou intérêt de nourriture, de toute chose qui
se prête à intérêt. » Ancien Testament, Deutéronome (23-19)

• «Pecunia pecuniam not parit» (« Avec de l’argent, on ne doit pas faire de l’argent »), Fra Bernardino,
1563

• Profit = usure = avaritia = pèché mortel

• Le marchand va à l’enfer après sa mort

La vertu du profit : le commerce n’est plus un péché

Martin Luther :

• Travailler = servir Dieu. Le travail est semblable à la prière : celui qui travaille bien est un bon serviteur
de Dieu

Jean Calvin :

• Dieu a déjà décidé si nous allons en enfer ou au ciel quand nous sommes nés : Dieu sait tout ! Nous ne
pouvons pas changer la volonté de Dieu, mais nous savons lire les signes : on ne peut donc pas
l’influencer mais on peut lire les signaux. La réussite dans ce monde = signe que l’on a été choisi pour
aller au paradis. Faire de l'argent et devenir riche = réussite dans ce monde

Changements scientifiques

La leçon de la guerre de 30 ans

« Si l’incertitude, l’ambiguïté et l’acceptation du pluralisme mènent seulement, en pratique, à l’intensification de
la guerre religieuse, le moment est venu de découvrir une méthode rationnelle pour démontrer la justesse ou non
de doctrines philosophiques, scientifiques ou théologiques »
S. Toulmin
Rationalisme cartésien

• Descartes a passé quasi l’entier de sa vie adulte en temps de guerre. Il a observé la guerre aux premières
loges en tant qu’accompagnant du Prince de Nassau et du Duc de Bavière dans leurs campagnes. Il
ressentit le besoin d’échapper aux contradictions des doctrines de son temps. Selon lui, nous pouvons
créer du savoir juste, si on utilise des méthodes « validées rationnellement » Il cherchait des théories
universelles et éternelles qui contourneraient l’opposition religieuse. Sa méthode : le scepticisme
méthodologique. Les scientifiques doivent utiliser leur esprit et non leurs sens. Les mathématiques
deviennent le langage de la science
Le tournant cartésien

Je pense donc je suis

« Après y avoir bien pensé, et avoir soigneusement examiné toutes choses, enfin il faut conclure, et tenir pour
constant que cette proposition : « Je suis, j’existe », est nécessairement vraie, toutes les fois que je la prononce,
ou que je la conçois en mon esprit. [...] Je ne suis donc, précisément parlant, qu'une chose qui pense [...] C'est-à-
dire une chose qui doute, qui conçoit, qui affirme, qui nie, qui veut, qui ne veut pas, qui imagine aussi et qui sent.»

René Descartes: Les Principes de la philosophie

è L’individu et son esprit sont placés au centre Le processus d’individualisation commence. Il faut faire
confiance à son cerveau.

L’individu est une invention des Lumières

Les principaux facteurs de l’individualisation :

• Le progrès scientifique

• Un tournant « cognitif » en philosophie (« Je pense, donc je suis », Descartes)

• Plus de sécurité sociale

• L’expansion de la scolarisation

• Une perméabilité́ grandissante entre classes sociales

• La démocratisation de la société

L’essor de la Modernité : le triomphe des mathématiques et des expériences en physique
L’essor de la Modernité: le triomphe des mathématiques et
des expériences en physique

Newton montre que les orbites elliptiques
de Kepler sont le résultat de la force de
gravité qui s’opère entre des corps
célestes

Galilée: « La nature est un livre
écrit en langage mathématique »
Galileo Galilei, 1553-1610
Isaac Newton, 1643-1724
En utilisant un télescope, des
expériences et des mathématiques,
Galilée montre que le monde se déplace
Kepler montre que la Terre et d’autres
planètes se meuvent en ellipse plutôt
qu’en rond. Les prédictions deviennent
plus simples et plus justes.

Johannes Kepler, 1571-1630 43

Les Sciences commencent avec une nouvelle façon de voir le monde !

Mondialisation & transformation de la société

L’invention du marché et du homo économicus :
Le marché est une invention moderne. Aujourd’hui, c’est l’élément central côté consommateur et côté travaille.
Le manager prend des décisions en rapport avec le contexte sociétal. Si ce contexte est stable alors l’analyse est
facile en revanche si ce contexte est instable, c’est plus dangereux car l’analyse devient difficile. Il faut donc
toujours analyser/étudier le contexte pour prendre des décisions !
Economie de marché moderne : Adam Smith et la main invisible du marché
« [...] Et il est dans ce cas, comme dans bien d’autres, conduit par une main invisible à promouvoir une fin qui
n’était nullement dans son intention [...] En poursuivant son propre intérêt il avance fréquemment celui de la
société ́ mieux que s’il avait été dans son intention de le faire. »
Adam Smith

Dans cette situation, les vendeurs et les acheteurs ne s’intéressent qu’à leur propre intérêt. L’égoïsme individuel
améliore le bien être de la société. Pour A. Smith, il est mieux de laisser l’automatisme du marché gérer notre
bien-être. Les marchés doivent être libre !
Le marché/les marchés
Le marché, au sens économique, est un lieu (parfois virtuel) où se tient à intervalles réguliers (parfois en continu)
une réunion d’acheteurs et de vendeurs qui échangent des marchandises ou des services. C’est « l’endroit » où
se confrontent offres et demandes. On distingue :

• Marché des biens de consommation (destinés à l’usage direct des individus, ils se composent des biens
durables dont la consommation s’étend sur une période assez longue et des biens non durables qui sont
détruits par leur utilisation) = B2C

• Marché des biens de production (les biens qui permettent de produire d’autres biens) = B2B

• Marché des capitaux (où s’échangent les valeurs mobilières à revenus fixes ou variables)

• Marché du travail (où les offres d’emploi, formulées par les personnes cherchant à travailler,
rencontrent les demandes d’emploi faites par les entreprises)
Le marché idéal : La concurrence parfaite
La concurrence parfaite (beaucoup de vendeurs pour beaucoup d’acheteurs) est définie par 5 conditions :

1. L’atomicité de marché : les vendeurs et les acheteurs doivent être en nombre suffisant pour qu’aucun
d’eux ne dispose d’une puissance qui pourrait lui permettre d’influencer la formation des prix

2. L’entrée libre : chacun peut librement entrer ou sortir du marché

3. L’homogénéité́ des produits : identiques et substituables entre eux (si les prix sont stables, la qualité
doit être homogène !)

4. La transparence des marchés : l’information doit être parfaite et gratuite (tout le monde doit connaître
et avoir accès au même informations)

5. La mobilité́ des facteurs : les facteurs de production doivent pouvoir se déplacer à tout moment d’une
production à une autre

Tous ces points permettent de garantir l’efficacité du marché. C’est le modèle idéal !
La naissance de l’homo oeconomicus
Selon Adam Smith, les marchés libres représentent le principe le plus efficace pour la production et la distribution
de biens et de services. Les marchés libres (basés sur la liberté de tous et l’augmentation du bien être)
représentent également le principe le plus légitime pour la production et la distribution de biens et de services :
les gens libres peuvent faire des choix autonomes bases sur leurs préférences. Nous sommes tous :

• Égoïstes
• Des personnes qui cherchent à maximiser les profits
• Opportunistes

è Le marché a besoin de la cupidité́ individuelle pour fonctionner. Et, il transforme la cupidité́ individuelle
en bien pour tous ! L’homo oeconomicus est donc un être humain intéressé à son propre bien être.

La révolution industrielle et le processus de la destruction créatrice :

La révolution industrielle

Une invention change toute une culture (moteur à vapeur -> locomotive à vapeur -> bateaux à vapeur ->
machines à tisser -> Premier Chemin de Fer Transcontinental aux Etats-Unis) :

Joseph Schumpeter (1883–1950) : Le processus de la destruction créatrice

« L'impulsion fondamentale qui met et maintient en mouvement la machine capitaliste est imprimée par les
nouveaux objets de consommation, les nouvelles méthodes de production et de transport, les nouveaux marchés,
les nouveaux types d'organisation industrielle – tous éléments créés par l'initiative capitaliste. [...] [Il s’agit d’un]
processus de mutation industrielle – si l'on me passe cette expression biologique – qui révolutionne incessamment
de l'intérieur la structure économique, en détruisant continuellement ses éléments vieillis et en créant
continuellement des éléments neufs. Ce processus de Destruction Créatrice constitue la donnée fondamentale du
capitalisme : c'est en elle que consiste, en dernière analyse, le capitalisme et toute entreprise capitaliste doit, bon
gré ́ mal gré,́ s'y adapter. »

Il ajoute un élément clé à la théorie du marché d’A. Smith : les marchés ne sont pas stables mais en constante
évolution !

• Le capitalisme est basé sur l'innovation et l’initiative des entrepreneurs. Par leurs innovations, les
entrepreneurs révolutionnent les marchés et détruisent les pratiques établies. Il y a toujours une routine
jusqu’à ce qu’on la détruise ! L’innovation crée une situation de monopole temporaire dans un marché,
les profits de la concurrence se diminuent, des entreprises disparaissent = aspect clé du capitalisme. Le
capitalisme se caractérise par une transition permanente entre des situations plutôt compétitives et des
monopoles. La destruction créatrice implique aussi des conséquences négatives à court terme pour les
ouvriers qui perdent leur travail ou doivent développer des nouvelles compétences

Types d’innovation

• Innovation de produit (amélioration de produits existants sur le marché)

• Innovation de processus (améliorer la qualité́ dans les processus au sein de l’entreprise,
particulièrement en production)

• Innovation discontinue (change le comportement des consommateurs)

• Innovation continue (améliorer le produit d’une année ou d’un modèle à l’autre)

Destruction créatrice : Le marché de la viande au 18ème siècle

Les troupeaux de bétail sont élevés sur les Grandes Plaines. Les cowboys conduisent les troupeaux des milliers
de kms vers les marchés de l’Est. Les bovins sont abattus dans des centaines de petits abattoirs. La viande est
vendue dans les boucheries locales.

C’est un marché stable ! La qualité de la viande n’est pas très bonne à cause de la durée du trajet mais c’était le
seul moyen d’avoir une aussi grosse quantité de viande.

La destruction créatrice du marché de la viande : la force de l’innovation

Gustavus Swift combine deux nouvelles technologies et invente le wagon de marchandises réfrigérées. Swift
achète et centralise l’abattage des bovins (innovation de processus). La viande est transportée dans des wagons
frigorifiques vers les bouchers locaux. La viande devient beaucoup moins chère, a une meilleuresqualité et la
production industrielle est plus efficace.

On fait face à une réduction du trajet et donc à une amélioration de la qualité de la viande. C’est moins cher et
moins compliqué. On assiste à la destruction du modèle stable et début de la production de masse de la viande !
La transformation d’un marché
La transformation d’un marché

Livraisons de viande de Chicago à New York (tonnes)

(Wagons bétaillers) (Wagons frigorifiques )
Année Bovins vivants Viande bovine

1882 366,487 2,633
1883 392,095 16,365

1884 328,220 34,956
1885 337,820 53,344

1886 280,184 69,769
Source: Railway Review, January 29, 1887, p. 62/Wikipedia

Au départ, on est méfiant. Il y a des résistances au changement. Cela prend du temps de changer mais c’est
possible.

La destruction créatrice du marché de la viande : Les conséquences à long terme 13

La production de la viande devient une industrie de masse. Le travail du cowboy disparaît. Le pouvoir sur le
marché de la viande se concentre dans les mains de quelques entrepreneurs à Chicago. Les habitudes
alimentaires changent : la viande devient moins chère et la consommation de la viande augmente.

è Et aujourd’hui : Fast Food

La destruction créatrice : un exemple récent

La destruction créatrice: Un exemple
récent

15
Pendant environ 100 ans, on écoutait des vinyles dans une pièce particulière. Puis, il y a eu l’appariation du CD
(pendant 10 ans). Très vite, la musique devient portable grâce à l’iPod (environ 5 ans). Cela augmente
l’indépendance de l’endroit et la quantité de musique disponible. Puis, il y a l’apparition d’iTunes qui permet
l’achat de musique en ligne cela dure environ 2 ans. Maintenant, l’utilisation de Spotify est un accès à la musique
qui remplace sa possession.

è On s’adapte à la nouvelle technologie. On change ce qu’on perçoit comme qualité. Prévoir la nouvelle
technologie devient toujours plus complexe !

La théorie de la valeur actionnariale :

Le résumé moderne : la théorie de la valeur actionnariale (Shareholder Value Theory)

« Dans un système de propriété privée et de libre entreprise, un cadre d'entreprise est un employé des
propriétaires de l'entreprise. Il a une responsabilité directe envers ses employeurs. Cette responsabilité consiste
à conduire son entreprise en accord avec leurs désirs, qui se résument généralement à faire autant d'argent que
possible, tout en se conformant aux règles de base de la société.́ »
Milton Friedman, 1972

Cette théorie date des années 50-60. M. Friedman est un défendeur de son système soit du capitalisme. Il
reprend la théorie d’A.Smith et met les 4 éléments (propriété privée, égoïsme, bien-être communauté, libre
entreprise) de cette théorie en avant. Il transforme tout cela dans une théorie moderne du marché. Ces idées de
bases ne s’appliquent plus aujourd’hui.

Les managers doivent maximiser leurs profits tout en se conformant aux règles de base de la société pour
satisfaire les propriétaires de l’entreprise (= les actionnaires).

Contexte historique

• Compétition tendue entre communisme et capitalisme. La philosophie d'entreprise principale : «
conserver et investir ». Les énormes entreprises américaines, trop bureaucratiques, luttent avec les
entreprises innovatrices japonaises. Une grande méfiance envers l'intégrité et les capacités des cadres.
On découvre le marché comme le meilleur moyen de contrôle (rentabilité́ des actions comme mesure
de performance). La valeur boursière (shareholder value) est vu comme objectif idéal : cette valeur
permet de lire à travers l’action la qualité du management. De nouveaux grands investisseurs : les
investisseurs institutionnels (p.ex. fonds de pension, assurances vies) font leur apparition.

è Devenir n°1 n’est pas nécessairement un but idéal. Maintenant, l’action est un bien qui permet
d’évaluer l’entreprise.

Homo oeconomicus moderne

• Le bien-être social est le résultat des structures incitatives de la concurrence. Celle-ci force les individus
à agir stratégiquement, égoïstement et à se concentrer sur la maximisation du profit. L'intérêt propre
est le moteur du libre marché.

è Input: intérêt propre “VS“ Output: bien-être accru pour tous

Théorie Principal-Agent (Principal-Agent Theory)

La théorie de l’agence (M.C. Jensen et W.H. Meckling) consiste à définir les formes organisationnelles au travers
de la relation d’agence (contrat par lequel le principal, souvent composé d’un groupe de personnes, a recours
aux services d’un agent pour accomplir une tâche).

Cadres = Agents, Propriétaires = Principaux

Le marché est le meilleur instrument pour gérer les ressources limitées et maximiser le bien-être. C’est aussi le
meilleur instrument pour promouvoir un maximum de liberté individuelle. Les acteurs dans le marché se
comportent selon le modèle de l'homo oeconomicus, comme des égocentriques calculateurs

Le résultat? L’idéologie de la maximisation du profit
Le résultat ? L’idéologie de la maximisation du profit

« Les entreprises sont
uniquement responsables
envers les actionnaires »

Maximisation de la
valeur boursière

Objectif de la théorie: Concevoir et mettre en
pratique un système de contrôle de gestion
qui permette aux propriétaires de
contrôler leurs managers

Gouvernance d'entreprise
(corporate governance)

21

Mais : les entreprises existent dans un contexte civil :

• Une demande de légitimité réduite pour les acteurs privés : Suivre les règles légales et morales de la
communauté

o Légales : Les entreprises existent dans un contexte fort de loi nationale (Friedman 1973). Ce
n’est pas seulement la loi qui limite l’égoïsme mais aussi les valeurs que nous avons

o Morales : Des coutumes morales et sociétales plus larges sont implicitement appliquées dans
et par les entreprises comme des standards de comportements civils incontestables

§ Fort protestantisme dans les premières entreprises américaines (Weber,
1920)

§ “Habitudes du cœur” (“habits of the heart“) = confiance entre 2 personnes

qui vont faire une transaction

§ “La recherche de l’égoïsme économique n’était typiquement pas une passion
incontrôlable, mais une action modérée et civilisée“

è Avec la mondialisation, la loi et les “habits of the heart“ disparaissent !

Et le contexte change… :

Un moment cosmopolite : le 24 décembre 1968

C’est la première photo prise de la planète par le satellite soviétique Spoutnik :
Un moment cosmopolite:
Le 24 décembre 1968

Nasa Science Photo Library
24
Changements politiques

La chute du mur de Berlin et la création du World Wide Web (CERN) provoque un changement politique.

Qu’est ce que la mondialisation ?

Un processus qui implique une transformation de l’organisation spatiale des relations sociales, et des
Transactions qui génèrent des flux transcontinentaux ou interrégionaux et des réseaux d’activité́, d’interaction
et d’exercice du pouvoir

• Flux = mouvements d’objets, de personnes, de symboles et d’information à travers le temps et l’espace

C’est un processus dans lequel on est toujours mieux connecté les uns avec les autres au-delà le temps et les
distances (Big Data).

L’époque des Conquistadors : une première vague de mondialisation

• Christophe Colomb découvre le Nouveau Monde (1492) : début de la mondialisation en conquérant plus
de terrain. Dès le 15ème siècle, les marchands portugais, suivis de près par les Espagnols, Hollandais,
Anglais, et Français voyagent en Asie du Sud, Extrême-Orient, et aux Amériques : création d’un empire
de commerce. Les Arabes et Indiens sont déplacés de force des routes de commerce d’épices passant
par l’Océan Indien. Cela crée la première vague d’activités économiques globales, menée par les
marchands européens. Dès le 17ème siècle, deux entreprises aux activités mondiales, la Compagnie
anglaise des Indes Orientales et la Compagnie néerlandaise des Indes Orientales se battent pour la
première place sur le marché. La Compagnie anglais des Indes Orientales, à la fin de son existence en
1859, opérait sur tous les continents, excepté l’Antarctique.

Vitesse de communication

L’information voyage avec l’homme : la vitesse de communication détermine la vitesse de changement
économique.

Les limites d’espace, temps et valeurs disparaissent ( “ Du dominateur du territoire aux maître de la vitesse“
Habermas)

La communication jusqu’au 20ème siècle

La communication jusqu’au 20ème siècle
La communication = de particulier à particulier (‘one to one’)

L’information jusqu’au 20ème siècle
Le stockage de données jusqu’au

20ème siècle
L’information = d’une source à
plusieurs récepteurs (‘one to many’)

30
La récente révolution de l’information

La récente révolution de l’information

Intégration des technologies de
l’information, de communication
et de stockage des données
Stockage de données online

Accès partout
Communication de plusieurs sources
vers plusieurs récepteurs (many to many)

Grande vitesse de diffusion de l’information
(e.g. tremblement de terre en Chine,
révolution verte en Iran)
@ Transparence extrême

Contenu produit par tout le monde
Communication mobile à des coûts toujours plus bas
31

On n’a pas la perception du risque !

Accès à la place de propriété
Accès à la place de propriété

Société industrielle (19ème – 20ème siècle) Société de l’information (21ème siècle)

La propriété est un aspect clé de Les gens ont accès à un produit pour
l’économie de marché: les gens une période de temps spécifique
achètent des produits

Les entreprises gagnent de l’argent
avec des services et utilisent des services
pour inciter à acheter plus de services

Les entreprises vendent des produits
et utilisent des services pour inciter à
acheter plus de produits
Les cycles de vie de produit deviennent
plus courts et le développement de
nouveaux produits se fait plus vite, ce
qui dévalue la propriété

Les produits ont de longs cycles de
vie, ce qui donne de la valeur à la Les entreprises (p.ex. HP pour les
propriété ordinateurs ou Miller Brewing pour les
boissons) font la majeure partie de leur
bénéfice sur des produits qui n’existaient
pas il y a 2 ans

33
è A l’époque, être propriétaire était clé. Maintenant, l’idée de la propriété devient toujours moins
intéressante !

Les facteurs de la mondialisation de la production

• Les processus de production ne sont plus concentrés dans un pays mais sont dispersés autour du
monde. Les EMN découvrent que la sous-traitance est le moyen le plus efficace d’organiser la
production globale (en commençant par l’industrie textile)

Facteurs - clés :

• Changement technologique
• Réduction des barrières tarifaires
• Réduction des coûts de transport
• Réduction des coûts de communication
• Salaires bas
• Changement de la structure de la chaîne de valeur

La structure de la chaîne de valeur globale (simplifiée)

La manière de produire change aussi : La structure de la chaîne de valeur
globale (simplifiée)

Fournisseur de
matières
Fournisseurs Fournisseurs
de 2èmerang de 1 rang
er
Marque
(fabricant)
Centres de Marque Consom-
distribution (détaillant) mateur
premières
Adopted from Anand Seshadri 38

Pour exemple, voir slide 39 à 41 qui parle du cas Adidas qui a délocalisé le design et la production de ces produits
pour faire un meilleur profit. Toute la planète devient un endroit de production.

è Les entreprises mondialisent leur production !

L’érosion du régime régulateur national
L’érosion du régime régulateur national
Politique
Exprime des problèmes,
Droit, lois intérêts, valeurs, peurs,
etc.

Economie Société civile
Problèmes de la transition globale du pouvoir
• Nivellement par le bas des pays aux institutions de gouvernance stables (p.ex. Allemagne)
Problèmes de la transition globale du pouvoir :
• Absence de régulation des zones de conflit (p.ex. Soudan) et dans les Etats défaillants (p.ex.
Bangladesh)
• Régulation problématique dans les régimes autoritaires (p.ex. Iran, Myanmar)
• Nivellement par le bas des pays aux institutions de gouvernance stables (p.ex. Allemagne)
• Régulation faible ou absente dans les pays en transition (e.g. Chine, Russie)
• Problèmes avec une logique transnationale (réchauffement climatique, marchés financiers, crime
organisé)
42
• Absence de régulation des zones de conflit (p.ex. Soudan) et dans les Etats défaillants (p.ex. Bangladesh)

• Régulation problématique dans les régimes autoritaires (p.ex. Iran, Myanmar)
• Régulation faible ou absente dans les pays en transition (ex. Chine, Russie)

• Problèmes avec une logique transnationale (réchauffement climatique, marchés financiers, crime
organisé)

De nos jours, il y a des négociations avec le gouvernement. Le pouvoir de l’entreprise prend beaucoup plus
d’importance sur celui du gouvernement. Voir exemple du déficit régulatif : l’exemple de l’héparine &
Nivellement par le bas de la sécurité des médicaments (slide 43 à 45).

Responsabilité Sociale de l’Entreprise

Exemple de la machine Nespresso

Cette machine est la première machine de Nespresso. Elle se différencie par sa poignée. Pour comprendre le
produit et qu’il soit accepter, il faut le situer dans un contexte connu soit celui du bar italien où les poignées sont
très présentes sur les machines à café traditionnelle.

è Cette poignée n’a bien entendu aucune efficacité mais elle légitime le produit ! Une entreprise doit
s’adapter aux routines déjà établies. Si un produit est trop différent, il peut être mal perçu !

Définir la légitimité

Perception ou hypothèse généralisée que les actions d'une entité sont souhaitables, bonnes ou appropriées au
sein d’un système socialement construit de normes, valeurs, croyances et définitions. En plus d’un discours
éthique, il y a l’apparition d’un discours sur l’acceptabilité de ce qui est offert. Il faut donc toujours faire attention
au contexte dans lequel on se situe.

• « Licence to operate » d’une entreprise : Les attentes du contexte changent. Si on ne s’adapte pas, on
ne peut pas réussir. Les éléments clés sont donc l’efficacité et la légitimité.

• L’acceptabilité́ résulte de la conformité de l'organisation avec les normes, les valeurs et les croyances
de la société... et la société change à haute vitesse !

Le processus d’institutionnalisation (DiMaggio & Powell)

• Les pratiques organisationnels apparaissent qui réduisent l’incertitude en conduisant vers davantage
d’homogénéité dans des structures, cultures and résultats. Il faut donc se différencier mais en même
temps être comme les autres ! L’adoption par de nouveaux acteurs sur le terrain est plus motivée par
des préoccupations de légitimité que par l'efficacité : même si elle est moins efficace, les organisations
suivent l'exemple d’autres organisations. Les acteurs organisationnels construisent leur environnement
qui plus tard réduit leurs options comportementales. Il faut donc s’adapter et faire face à la réduction
de la diversité !

• Homogénéisation institutionnelle = Isomorphisme = processus de restriction qui oblige une unité de la
population à ressembler à d’autres unités

La construction sociale du comportement

Les règles sont le point de référence. Peu à peu, le comportement/les règles deviennent indépendantes des
décisions. On oublie ce qui était fait avant. En conclusion, plus ça avance, plus ça devient externe.

O 8A8aA k a k aA7 k a ka5 a8A8 a
0ûaA A 8 a A8û kaU aA k k
A and B crée des règles Les règles typifient et dictent
dans un état (fictif) de la le routine du comportement
nature mutuel

Le comportement devient externe On prend pour acquis le
comportement typifié
et coercitive

Le comportement et transmis à la L’objectivité du monde
génération suivante institutionnel s’épaissit et se durcit

L’origine des règles La génération suivante joue un
transcende la mémoire rôle dans les institutions
biographique
Les institutions deviennent naturelles et objectives
même pour A et B: « Le produit agit en retour sur
5
le producteur » Berger & Luckmann, 60
5

Mécanisme de changement institutionnel isomorphique

1. Isomorphisme coercitif = pression formelle et informelle d’organisations sur d'autres organisations (par
exemple, la pression juridique). Ce sont les lois imposées à des acteurs qui changent le comportement.
La loi a tendance à rendre le comportement similaire.

2. Isomorphisme mimétique = entrainée par l'incertitude concernant des causalités de type fins-buts (« on
fait comme les autres »).

3. Isomorphisme normatif = entrainée par la professionnalisation / éducation formelle. C’est une
formation qui prédétermine le comportement.

La Responsabilité sociale de l’entreprise au 20ème siècle est orientée vers la conformité

ème
Voici un exemple du changement qui commence à la fin du 20 siècle :

• Les activités des entreprises doivent être en accord avec les “valeurs de la communauté au sens large”.
La responsabilité émerge des attentes sociétales “à un certain moment dans le temps”. Les entreprises
doivent suivre les “règles basiques de la société”. Les entreprises doivent agir de façon consistante “avec
les fondations morales de cette société” .

è L’entreprise est encadrée par un set de valeur et des normes juridiques.
0ûa, û 8Uka?x»aUkaVû
La pyramide RSE de Carroll

Être un bon Philan Désiré
citoyen thropique

Être éthique Éthique Attendu

Obéir aux lois Légal Exigé

Être rentable Économique Exigé

8
ème
C’est le set de valeur du 20 siècle. On est légitime car on suit ces règles.

Le monde libéral de la démocratie :

Le gouvernement a pour rôle de garantir la liberté du citoyen. Il existe une différence en français pour le mot
anglais citizens. Ce mot peut être traduit de 2 façons en français :

• Bourgeois : propriétaire de l’entreprise

0kaqui participe
• Citoyens : citoyen actif U ka 84 dans û aUka ûaU de décisions
les prises A û 8k économique. Le citoyen est tout le
temps actif
Gouvernance nationale
Gouvernement

Parlement

Partis politiques Public

représentation
Privé

Bourgeois
Citizens Entreprise

9

è Si la société change, les règles du jeu (= les conditions de légitimité) changent aussi !

0k aA k Ak aUka ûa U8û 8 û 8 a ak a
Les conséquences de la mondialisation pour les entreprises :
k k 8 k

Politique

Les lois La pression politique

Economie La pression morale Société Civile
par les ONG

Le gouvernement change les règles du jeu. Si on n’est pas d’accord avec la société, on peut passer par la politique,
Les entreprises sont exposées à de nouvelles responsabilités élargies.
on peut s’enfuir avec la régularisation. Les lois sont bloquées à cause de la mondialisation car les entreprises sont
L’opinion publique est devenue un acteur puissant.
libres de partir ailleurs. Les ONG remplacent donc l’impuissance du gouvernement avec des pressions morales.
11

è Les entreprises sont exposées à de nouvelles responsabilités élargies. L’opinion publique est devenue
un puissant acteur !

Création des ONG : Changer les règles du jeu

Les ONG luttent contre l’abus de pouvoir des gouvernements. Mais les entreprises ont aussi le pouvoir
d’influencer la politique donc les ONG investissent dans la lutte contre les entreprises. Le nombre d’ONG explose
dans les pays développés et même dans les pays en voie de développement. Il y a toujours plus d’ONG. La
stratégie change à partir des années 90.

Et en Chine ? Le nombre d’ONG environnementales est passé de 50 à 3000 en seulement 5 ans. Exemple connu:
Ma Jun crée la carte de la pollution de l’eau chinoise (www.ipe.org.cn). Cette carte relie les entreprises et les
lieux pollués dans le but de leur faire changer leur opinion.

De plus, internet met tout en lumière et rend donc le travail de ONG plus facile. Par exemple pour la recherche
du mot Nike en février 2002, les 3 premiers résultats de la recherche donne les sites officiels de Nike et le n° 4 à
6 donne les sites des ONG critiques. De nos jours, si la réputation de l’entreprise est menacée, toute l’entreprise
ème ème
est menacée. C’est pourquoi pour trouver des sites des ONG, il faut au moins aller à la 4 ou 5 page Google
de notre recherche.

ONG “VS“ Entreprises

Shell vs Greenpeace

• Brent Spar = Plateforme de Shell pour stocker le pétrole et le charger sur les pétroliers. En septembre
1991, la BS est mise hors service et doit être éliminée. Deux solutions apparaissent :
o Onshore : on déconstruit la plateforme sur la terre
o Offshore : on coule la plateforme

Shell décide de couler la Brent Spar dans l’océan et reçoit la permission des autorités britanniques
(février 1995). En avril 1995, des activistes de Greenpeace occupent la plateforme et l’ONG lance une
campagne contre Shell en Europe. Greenpeace se rend en hélicoptère sur la plateforme Shell mais ce
dernier utilise la violence pour les renvoyer (David contre Goliath). Shell n’avait pas remarqué que la
scène était filmée par un autre hélicoptère de Greenpeace. L’ONG a donc obtenu exactement ce qu’elle
voulait et le soir même les images étaient diffusées. Shell perd donc toute sa crédibilité (actions en
bourse) et tout le monde soutient l’ONG. Face à l’opinion publique, Shell décide donc de ne plus détruire
la plateforme.

Shell a donc compris qu’il ne suffit pas d’être efficace et d’agir dans les normes juridiques. Il faut aussi être
légitime. Les règles du jeu changent et l’entreprise doit prendre en compte des facteurs et aspects éthiques et
donc se justifier si elle va à l’encontre.

Compagne contre Triumph

Les ONG décident d’introduire une taupe dans l’usine en Birmanie pour récolter des informations. Puis, les
médias acceptent de publier des images mais ne veulent pas révéler le nom de la société concerné. L’ONG utilise
le subterfuge suivant : elle termine son texte par « Aidez les ONG à triompher ». Triumph comprend tout de suite
et comme la société ne peut pas lutter contre l’opinion publique, l’usine est fermée.

Compagne “Have a break“ de Greenpeace contre Nestlé

C’est la première compagne en ligne. Maintenant, Nestlé est plus actif et contre l’huile de palme. Elle arrête de
l’utiliser au maximum. Nestlé a donc une influence sur les petites entreprises.

La stratégie de résistance des ONG

1. Les ONG identifient un problème

2. Pour un impact maximum, elles choisissent un objectif d’attaque qui promet le plus grand potentiel de
changement du problème et la plus grande susceptibilité à la pression externe. Elle attaque celui qui
permet le plus grand levier car si les grandes entreprises changent, les petites changeront aussi.

3. Les ONG analysent le lien entre le sujet et l’entreprise choisie

4. Le lien est chargé d'émotion pour gagner l’attention publique

5. Les ONG communiquent le sujet au public en utilisant les outils du marketing. Elles créent une narration
anti-entreprise puissante, surtout depuis la révolution des réseaux sociau

Mais pourquoi les attaques des ONG ?

Il existe une multitude d’exemple (slide 25 à 39). Qui est responsable ? Il y a trop d’acteurs donc personne n’est
responsable. Les multinationales font pression car on veut acheter toujours plus (vêtements, …) toujours moins
chers donc il y a une réduction des salaires et une augmentation des heures de travail et des risques
(s’approvisionner dans une zone de conflit, travail des enfants, esclavages, mauvaises conditions de travail, pas
de pouvoir de négociation, dommages écologiques, …). C’est un cycle sans fin ! Si on va dans les détails : on
trouve des problèmes partout et tout ces problèmes ont commencé avec la mondialisation.

Quelle est la première responsabilité sociétale d’une entreprise ?

• 20ème siècle : SUIVRE LES REGLES DU JEU

• 21ème siècle : NE PAS FAIRE DE MAL (primum non nocere) car les règles du jeu n’existent pas

è Les chaines d’approvisionnement seront au cœur de la théorie et pratique RSE dans les années à venir !

La politisation des entreprises (globales)

Tout d’un coup, les entreprises se trouvent dans un contexte où les règles ne sont pas claires et pas imposées,
ce qui a des effets secondaires négatifs !

• Des règles peu claires ou inexistantes -> Un impact négatif grandissant des activités des multinationales
(p.ex. privatisation des violations des droits de l’homme, complicité) -> Une lutte politique directe entre
entreprises et société civile -> Des conditions changeantes de la légitimité de l’entreprise -> Un
engagement des entreprises grandissant dans la réduction des lacunes globales de régulation (ex.
autorégulation). Les entreprises commencent à changer leur comportement.

Le développement d’une conception différente de la responsabilité. Sous la pression, les entreprises
développement un code de conduite pour les fournisseurs. Les entreprises envoient des auditeurs indépendants
pour certifier les droits de l’homme de leur entreprise (exemple chaîne de logistique H&M, Nike, Puma, …).

Le point de référence : Les principes du Pacte mondial (Global Compact) (slide 43)

• Droits de l'homme

• Normes du travail

• Environnement

• Lutte contre la corruption

Les motivations des entreprises à réagir (d’une manière positive ou négative)

1. Les coûts de transaction – quel est le prix qu’on devrait payer ? (ex. si les ONG demandent une
relocalisation géographique ou un changement significatif des méthodes de production)

2. La marque de l'entreprise (Corporate brand) – quel est le risque ou l’avantage pour la marque ?

3. La position compétitive – est-ce qu’il vaut la peine d’être un pionnier (first mover)

4. L’éthique personnelle des managers responsables

Deux approches stratégiques : créations de la valeurs partagée ou RSE politique ?

Porter (Creating sharded value) :

• RSE stratégique
• Entreprise maximise le profit avec la RSE
• Focus sur les projets win-win (gagnant-gagnant) : on peut transformer les problèmes de l’entreprise en
opportunité
• RSE pour différencier l’entreprise des concurrents
• Intérêt : Profit

Palazzo et al. (RSE politique) :

• RSE stratégique
• Entreprise comme acteur politique
• Focus sur les problèmes les plus important de la chaîne
• RSE pour résoudre des problèmes de la société
• Intérêt : légitimité

Pourquoi RSE politique ? – La régulation du soft law

Le soft law est l’autorégulation, la loi volontaire. Il existe une multitude de labels (ex : FSC, …)

Initiatives multi-stakeholder

• Initiatives de gouvernance globale privée

• Incluent la plupart du temps ONG et entreprises, parfois des institutions gouvernementales

• Régulent certains problèmes globaux par des “soft laws”, par exemple : standards, recommandations,
guidelines, principes, labels, etc.

L’analyse stratégique : Quelles sont les problèmes pertinents de RSE ?
0 û û ka û 68 kMa= k k a ak a 4 k a
k 8 k aUka?x»aL

Civil
N
I
V Zone des Opportunités Positives
E Stratégique
A
U

de
Conformiste
R
S Zone Risquée
E
Défensif
Latent Emergeant Consolidé Institutionnalisé
MATURITE DU PROBLEME
Source: Simon Zadek, 2004 51

…N•u$QVZKN•u ZVôN•ukNu–VuJVZQK?Z uk Q2uôK%8– JNu

Les quatre étapes de la maturité d’un problème (Zadek 2005)
zwVkNDutLLsg

Niveau de Maturité CARACTERISTIQUES

• Les communautés d’activistes et les ONG sont conscientes du problème
• Il y a peu de preuves scientifiques ou factuelles
Latent
• Le problème est largement ignoré ou écarté par les entreprises

• Il y a une conscience politique et médiatique du problème
Emergeant • Il y a quelques recherches, mais les données sont encore faibles

• Quelques entreprises leaders expérimentent des façons de traiter
le problème

• Il y a de plus en plus d’entreprises qui traitent le problème
• Des initiatives volontaires sectorielles ou basées sur un problème sont
Consolidé créées
• Il y a contentieux et de plus en plus de demandes pour une législation
• Des standards sont développés et adoptés de façon volontaire

• La législation ou les normes des entreprises sont établies
• Ces pratiques s’ancrent comme une partie normale d’un modèle
Institutionnalisé
d’excellence d’entreprise

54 52
Quels sont les problèmes stratégiques ?
MQN–•u•%2Zu–N•uôK%8– JN•u•ZKVZ O?$QN•v

Connexion de l’entreprise

Expertise de l’entreprise
5 6
2

1

3 4

7

Possibilité de l’entreprise à contribuer

RSE – 20ème siècle et 21ème siècle

ème
20 siècle :

• Détaché du « core buisiness », philanthropie (=passive), rendre/redonner à la société, volontaire, pas
de coopération avec les acteurs externes, transparence sélective (activités responsables uniquement),
pas de responsabilité envers d’autres acteurs/ absence de contrôle par des tiers court terme (seulement
si cela conduit à des profits), faire le bien

ème
21 siècle :

• Stratégique, orientée vers la chaîne logistique, normes et communication globales , projets locaux (=
actif), coopération avec les ONG, transparence accrue, contrôle par de tierces parties, long terme, pas
volontaire!, ne pas nuire et (si possible) faire le bien

Le débat sur la RSE est un exemple du changement politique qui combine la chute du mur de Berlin et la création
du World Wide Web (1989). C’est un exemple de changement actuel.

Le défi : La simulation de la responsabilité greenwashing et bluewashing :

Définitions :

• Greenwashing : « je donne l’impression d’être responsable pour l’environnement »

• Bluewashing : « je donne l’impression d’être responsable pour les droits de l’homme »

Gouvernance des organisations

L’environnement d’une entreprise
Le schéma FFOM (forces, faiblesses, opportunités, menaces) aide à comprendre l’environnement.

Il est utile de le comprendre car :

• L’environnement fournit des opportunités
• L’environnement est source de menaces

Niveaux de l’environnement
è Il a donc un fort impact sur l’efficacité des organisations (par exemple : consécution d’objectifs –
mesures : la profitabilité des entreprises). Il faut donc pouvoir s’adapter à un nouvel environnement !
Un premier aperçu
Niveaux de l’environnement
Macro environnement: facteurs Macro environnement

globaux ayant un impact sur toutes
les entreprises. Contraint.
Secteur d’activité
Secteur d’activité : ensemble

Groupes
d’organisations proposant la même
stratégiques
offre de biens ou de services
Organisation
Groupes stratégiques: ensemble
d’organisations dans un secteur qui
percçoivent un fort degré d’
intérdependance entre elles
Adapté de Johnson, Scholes & Fréry (2002)
4
Le schéma PESTEL d’analyse du macro environnement d’une organisation
Le but de départ est d’identifier les différents facteurs globaux pesant sur les entités et sur leurs décisions
stratégiques. Le schéma PESTEL est une synthèse des principales tendances du macro environnement. C’est un
modèle a 6 dimensions non exhaustif. Le but est d’analyser les différentes dimensions d’une organisation pour
comprendre comment elle fonctionne :

• Politique : qu’est qu’en pense le gouvernement, différences de politiques dans les pays, plus ou moins
avantageux

• Économie : phase d’expansion, de récession, taux d’intérêt, de chômage, croissance économique

• Société (socio-culturel) : qu’est qu’en pense la société, démographie, niveau d’éducation et de revenu,
tradition, religion, attitude vis-à-vis du travail

• Technologie : de nos jours, les organisations sont affectées par les réseaux sociaux (marketing,…)

• Environnement : problèmes environnementaux globaux, présence de groupes de pression (ONG), loi ou
régulation concernant l’environnement

• Le schéma PESTEL d’analyse du
Législation : droit de travail, norme de sécurité
macro environnement d’une orga

POLITIQUE ECONOMIE

LEGISLATION ORGANISATION SOCIETE

ECOLOGIE TECHNOLOGIE

5
Gouvernance des organisations

La gouvernance est le nexus soit le lien entre l’organisation et son environnement. Elle est définie comme :
L’ensemble des mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les
décisions des dirigeants.

Elle regarde donc comment le pouvoir est délimité au sein d’une organisation (= qui a le pouvoir et comment
est-il exercé ?). Pour se faire, elle s’intéresse aux points suivants :

• Organes de décision (y compris la composition) : Assemblée générale (composée des actionnaires),
Conseil d’administration ou Comité exécutif, Directeur général (DG)

• Pouvoir des différents organes

• Processus : convocation, fonctionnement (prise de décisions), transparence

Elle a donc un but de protection des intérêts des propriétaires/membres. Il faut cependant faire attention à 2
points :

• «Accountability» soit rendre des comptes (interne et externe)

• «Due process» soit la procédure

Différents types d’organisation selon leur but

• Lucratif : le but est la profitabilité de l’investissement des actionnaires (entreprise/société anonyme,
SARL)

• Non-lucratif (« not-for-profit ») :

o Organisations publiques – intérêt « général », public, ... intérêts des politiciens élus,
gouvernants et « bureaucrates »/fonctionnaires

o Associations, fondations – propre intérêt/général (« hybrides » (= entreprises qui ont plusieurs

objectifs/but mais leur but commun est la contrainte économique) ou entreprises sociales)

o Coopératives (parfois) – propre intérêt/général

Buts de l’entreprise privée

• Capitalisme : accumulation du capital, défense de la propriété privée

• Economie de marché (offre/demande) « vs » économie planifiée (planification centrale par pouvoir
public ; organe central qui décide)

Buts d’une entreprise privée (cotée ou pas)

• Profitabilité (profit relatif soit profit qu’on pense faire ne correspond pas au profit qui lui est le chiffre
d’affaire en terme absolu) : rendement de l’investissement des propriétaires (« equity»)

• « Shareholder approach » : l’actionnaire-propriétaire est le « residual claimant » soit le dernier
à être rémunéré à cause de la prise de risque. Cela explique donc que l’actionnaire ait le
« pouvoir » en faisant parti de l’AG car il apporte les capitaux nécessaires et il est le dernier
payé. C’est donc celui qui porte le plus grand risque !

• Notion de coût d’opportunité : désigne la perte des biens auxquels on renonce lorsqu'on
procède à un choix, autrement dit lorsqu'on affecte les ressources disponibles à un usage
donné au détriment d'autres choix. C'est le coût d’une chose estimée en termes d'opportunités
non-réalisées, ou encore la valeur de la meilleure autre option non-réalisée. (Wikipédia)

• Economic Value Added = l’actionnaire devrait être rémunéré au-dessus de son coût
d’invetissement

Contestations sociales/politiques depuis les années 1950/1960 :

• Responsabilité : obligation de répondre de ses actions, de celles des autres, ou d’être garant de quelque
chose

• Satisfaction d’autres « stakeholders» (parties prenantes = ceux qui ont un intérêt dans l’organisation) –
communauté locale, clients, fournisseurs, distributeurs, employés, ONG,...

Les parties prenantes

Parties prenantes traditionnelles Parties prenantes émergentes
Actionnaires majoritaires Actionnaires minoritaires
Administrateurs Associations de consommateurs
Concurrents Institutions scientifiques
Clients, revendeurs, franchisés Administrations techniques des gouvernements et
villes (santé, environnement)
Fournisseurs et sous traitants, co-traitants Sociétés locales et communautés dépendant de
l’activité économique de la “grande“ entreprise
Employés, syndicats Riverains des sites et établissements
Communauté financière ONG
Banquiers Fonds communs de pensions et retraites
Assureurs Médias et presse

Théorie des parties prenantes (stakeholders)
X. Castañer, HEC Lausanne
« Théorie » des Parties prenantes vs

« Théorie » Actionnaires

Stakeholder
Actionnaires
theory
Shareholder
Gestionnaire de fonds theory

Conseil d’administration
Prêteurs
Salariés
Direction générale

Fournisseurs Managers Clients

Société civile Gouvernement
Source : d’après Finger (04)14

« Tripple Bottom Line »
Fig. 23.3: « Triple Bottom Line »

(Strategor, 5e édition, chap. 23, p. 668)

16

Mais à quels intérêts donner plus d’importance ?

Une théorie « normative » (actionnable) ou seulement une « approche »? Même poids à ?

• Légitimité : « caractère de ce qui est conforme à la loi et aux usages » : légalité + conformité aux
conventions acceptées (pas les mêmes partout, il faut donc être prudent)

• Puissance : « force..., pouvoir, grande influence »

• Urgence : « caractère de ce qui est urgent » ; urgent : «qui ne souffre point de retard, pressant»

Légitimité des parties prenantes – loi et usages

• Actionnaires : «residual claimant»

• Employés : protection de leur intégrité́ comme être humain (conditions de travail, juste rémunération),
investissement spécifique dans l’organisation (droit du travail)

• Clients : protection de leur intérêts d’information et véracité́ (manque de fraude), intégrité́ physique et
morale (droit des consommateurs)

• Environnement : protection d’un bien « commun », épuisable (futures générations), externalités
négatives (droit de l’environnement)

Gouvernance des entreprises privées

Système de normes et structures qui régule comment l’entreprise est dirigée et contrôlée :

• Assemblée générale d’actionnaires (convocation, fonctionnement), droit de plainte des actionnaires,
composition, mandat, rémunération, activité́ et transparence du conseil d’administration, critères et
transparence de la rémunération des dirigeants, contrôle (externe (auditeurs) ou interne)

• « Comply or explain » : se conformer ou s’expliquer

Le but est donc la protection des intérêts des actionnaires.
Chaîne de gouvernance
(modèle anglo-saxon – voir exception germanique)
Chaîne de gouvernance (modèle anglo-saxon – voir exception germanique)

Actionnaires

Gestionnaire de fonds

Conseil d’administration


Autres managers
Source : David Pitt-Watson d’après Strategor 23
Conceptions différentes de la gouvernance au

Conceptions différentes de la gouvernance au monde (économie politique comparée)
monde (économie politique comparée)

QUI DOIT CONTRÔLER ?

Groupes particuliers
et la direction
Modèle
« Germano –
nippon »
Le
gouvernement La direction
Suisse
Privilégie
et la direction
les objectifs
Privilégie
les objectifs
sociaux
économiques

Les salariés

Modèle
« Anglo saxon »

Les actionnaires
Le gouvernement

24
Source : modifié d’après Mintzberg (76)

Différents types d’actionnaires et motivations

La vue de l’actionnaire est limitative car pas tous les actionnaires recherchent le même but :

• Privés individuels « significatifs » (« blockholders ») (Arnaud – LVMH)
• Privés anonymes pour les entreprises cotées – voir rôle des gestionnaires (banques et investisseurs
institutionnels)
• Famille (Bettencourt – L’Oréal, Richemont, Swatch) – richesse socio-émotionnelle : concerné par des
éléments qui vont au-delà du profit
• Autorités publiques (état, canton/région, municipalité, ...): emploi, revenu/impôts, réputation du
territoire représenté
• Investisseurs institutionnels : fonds de pensions – intérêts des investisseurs (futurs retraités)
• Banques et entreprises d’assurances
• Autres entreprises : domestiques et estrangers – valeurs et conception de la gouvernance

La théorie de l’agence ou du principal agent

L’organisation est un ‘nœud de contrats’ avec employés. Un contrat d’agence lie le principal à l’agent quand : «
Le principal a recours aux services de l’agent pour accomplir en son nom une tâche ».

Il y a délégation à cause d’asymétrie d’information. Le directeur général en sait plus que l’AG et le conseil
d’administration qui siège environ 4 fois par an. Parfois ce dernier siège au conseil d’administration mais pas
forcément avec un droit de vote car il y aurait conflit d’intérêt !

L’enracinement des agents

Comportements opportunistes des agents (dirigeants) visant à accroître : leur pouvoir, leur rémunération, leur
sécurité́ d’emploi

Nombreux moyens d’enracinement

La diversification du risque, la croissance (promotion interne => soutien interne), le choix du successeur, le
choix/proposition des membres du conseil d’administration

Coûts (pour les actionnaires) : perte liée au non alignement du comportement managérial avec les objectifs des
principaux

Solutions proposées par la théorie de l’agence – et le modèle de la « bonne » gouvernance

1. Alignement d’intérêts du principal avec ceux de l’agent: incitations basées sur les objectifs des
actionnaires – compensation variable en fonction d’objectifs (croissance, valeur,…). Les formes de
rémunérations peuvent être variables (bonus, actions, « stock options ») en fonction des buts mais
généralement basés sur les ventes

2. Contrôle par l’AG, concentration de la propriété («blockholders»)et le conseil d’administration
La chaîne de gouvernance des

La chaîne de gouvernance des entreprises suisse
entreprises suisses

Assemblée
Générale d’
Organe de
révision
Actionnaires

Code des obligations
Comité de contrôle
(audit)
Conseil
d’administration Comité de rémunération
Comité de nomination

Proposition d’EconomieSuisse

37
La chaîne de gouvernance des

La chaîne de gouvernance des associations
associations

Assemblée
Organe de
Générale de
Membres Associés
révision
Loi sur les associations

Commission?
Comité
(formé que par des
membres
normalement)

Direction?/
Administrateur
salarié?

40
Les coûts d’agence

De l’alignement et du contrôle :

• Rédaction du contrat et établissement des conditions, négociations
• Mesure de la performance-monitoring
• Rémunération variable
• Temps du CA et ses comités

Avantages et contraintes des solutions proposées par la « Théorie de l’Agence »

• Motivation extrinsèque et intrinsèque : « crowding-out »

• Aversion au risque et rémunération variable

• Indépendance des membres du conseil : compétence ?
La politique d’entreprise et la stratégie concurrentielle
La politique d’entreprise : HBS aux années 60 et 70

Concept de politique d’entreprise

• Valeurs : les choses qu’on apprécie

• Mission : ce que l’organisation est censée faire pour les destinataires de ses activités («clients» ou
bénéficiaires - ONG)

• Vision : comment on veut que l’organisation ressemble dans un certain horizon temporel ; projection à
l’avenir, image d’avenir

• Objectifs/buts : cibles à attendre à un certain moment. Ils doivent être précis pour être évalué

• Plan (formel) : document qui contient au moins des objectifs, les actions à mener pour les atteindre, un
budget et une liste des responsables à mener les activités (=document écrit)

Deux niveaux de réflexion stratégique

• « Business strategy » = stratégie concurrentielle : comment se positionner par rapport aux concurrents
dans un domaine d’activité (métier ou «business») pour obtenir un avantage concurrentielle durable
(«SCA») et par conséquent une profitabilité supérieure (= Saint Graal) durable par rapports aux
concurrents.

• « Corporate strategy » = stratégie de groupe/diversification : quel portefeuille d’activités (métier ou
«business») avoir pour créer plus de valeur (synergie) pour l’actionnaire? Quelle va être l’étendue de
nos activités ?

La Politique d’entreprise HBS aux années 60 et 70

Schéma SWOT (FFOM) et différents outils pour son utilisation

• Forces : par rapport aux concurrents : en quoi on est unique, meilleure que les autres ? & capacité́
distinctive

• Opportunités et menaces dans l’environnement actuel et futur soit l’identification des opportunités et
menaces aujourd’hui et dans l’avenir

La prospective est la discipline qui nous permet de penser l’avenir. Puis, il faut aligner les forces avec les
opportunités que l’on a. Le concept d’alignement est central. Imaginer l’avenir, nous forcer à penser que l’avenir
sera différent d’aujourd’hui. On veut éviter d’extrapoler le passé, comme si celui-ci va se reproduire.

But

• Prédire l’avenir – réduire l’incertitude ? (Impossible de réduire les incertitudes ; la rationalité est
toujours limitée (« bounded rationality » donc on ne peut pas prédire mais on peut essayer)
X. Castañer, HEC, Université de Lausanne

•
Le Schéma FFOM et Différents Outils
Eviter d’extrapoler : il faut raisonner sur plusieurs états possibles de l’environnement de l’organisation
pour son Utilisation
et permettre une planification plus souple (s’y préparer – plans de contingence)

Analyse Externe Analyse Interne

Opportunités/menaces Forces/faiblesses
- PESTEL (séance 4) - Compétences distinctive/FCS
- Structure de l’industrie: Les 5 - Ressources stratégiques
forces de Porter (séance 6), - Flexibilité
groupes concurrentiels
(séance 4), stratégies
génériques
- Prospective
Alignement: Options
stratégiques faisables
Plan d’action

9
Imaginer l’avenir : 3 dimensions

• Environnement : acteurs + dimensions clés
• Période
• Périmètre géographique
Les étapes du développement de scénario (« Scenario planning »)

1. Identification des enjeux affectant le futur de la firme dans l’environnement sélectionné

2. Sélection et évaluation des principales variables – liens de causalité

3. Combinaison des variables en scénarios – processus/étapes jusqu’au stade finale. En général, on fait
une extrapolation du présent. On crée un scénario où les choses continuent comme d’habitude et 2
autres scénarios divergents.

4. Évaluation des conséquences stratégiques des scenarios

Il faut faire des scénarios qui tiennent compte de possibles ruptures (information au grand public).

De la politique d’entreprise à la stratégie de buisness (“competitive strategy“)

A partir des années 70, il y a une transformation due à l’influx de l’économie industriel (micro-économie –
économie de l’entreprise). Cette discipline a influencé quelques stratégies. En voici quelques concepts :

La théorie des jeux : équilibre de Nash, signaux,« commitment » et irréversibilité

On parle de théorie normative ou prédictive. Comment les acteurs vont se comporter et qu’elle va être l’issu du
jeu ? Mais, il y a aussi cette idée d’irréversibilité. Il faut donc envoyer des signaux crédibles qui sont irréversibles !
Dans un contexte d’interdépendance, ce qui est important c’est que les signaux soient crédibles pour être
irréversibles. C’est donc une théorie qui modélise l’interdépendance et essaie de prédire ce que les acteurs vont
faire.

Les 4 Stratégies Génériques (Porter, 1980):

On propose des stratégies avec 2 variables ce qui permet de générer 4 théories possibles.
Une Typologie et une Théorie?

Source d’avantage
concurrentielle/ Domination
Différenciation
Etendue du par les coûts
portefeuille

Focalisée

Large

La domination par les coûts 19

• Objectifs : atteindre durablement un coût unitaire inferieur à celui des concurrents pour une même
qualité (i.e. proche de la moyenne du marché)

• Domination / coûts totaux : économies d’échelle, économie d’envergure/étendue (« scope economies
» ; utilisation de ressources communes), les effets d’expérience

Au fur et à mesure que le temps passe, plus on apprend et plus on devient efficient (=gain de temps) mais ce
n’est pas automatique. La courbe d’expérience ne se passe pas de façon automatique, il faut réfléchir.

Limites et risques

• Existence d’économies d’échelle

• Coûts de la coordination pour les économies d’entendue
• Courbe d’expérience : besoin d’apprentissage (réflexion et développement de routines), rigidités liées

à la standardisation (normes/standard ISO), imitation des effets d’expérience (ambiguïté causale)

• Risque de guerre des prix à proximité du point mort : domination des coûts n’égal pas la domination
des prix

La différenciation

C’est une autre source d’avantage concurrentiel mais il ne faut pas la confondre avec la diversification ! C’est un
avantage basé sur la perception d’unicité (unique -> crée de la valeur) - sur des attributs centraux du produit ou
des attributs périphériques (service après-vente). Pour cela, on doit rechercher et innover le produit, innover un
service (complémentaires), nouveau mode de distribution, développement d’un avantage immatériel (image,
Création et Capture (Appropriation) de Valeur:
marque, ....). Si on est différent, on nous Lespermettra plus Clés
Deux Enjeux d’importance.
(Strategor)Le luxe n’est pas caractéristique de
différenciation.


Logique de la Différenciation
Logique de la différenciation

Caractéristique de Offre perçue
l’offre différente comme unique

Prix supérieur

Marge supérieure
Accroissement de
l’A.C.

CF >0, Investissement

Les 4 Stratégies
Génériques selon
Les 4 stratégies génériques selon Porter
Porter
Adapté de S. Dameron, cours de l’Université Paris-
Dauphine

Source d’avantage Domination Différenciation
concurrentielle/Ete par les coûts
ndue du portefeuille

Focalisée
Coincé au
milieu
Large « Stuck in

the middle »

• Cohérence externe – par rapport au client

(image/réputation)
Université de Lausanne • Cohérence interne – par rapport aux demandes aux 38
27
collaborateurs
è Cohérence externe – par rapport au client (image/réputation) : difficile d‘être le meilleur au coût le
plus bas
è Cohérence interne – par rapport aux demandes des collaborateurs

Ce schéma est une typologie mais c’est aussi une théorie. Les entreprises qui suivent ces 2 stratégies seront
moins bonnes. Mais les 4 stratégies sont équifinales, c’est à dire qu’elles génèrent le même résultat final.

Focalisation vs Diversification

• Focalisation = se limiter à un sous-segment

• Valeur de la diversification intra-industrielle :

o Économies d’étendue : Efficience & Contact multi-marché (« multimarket contact ») et «
mutual forbearance ».
o Coût de coordination, échange/partage/transfert

Au-delà des stratégies génériques

De nouvelles courbes de valeur (“value/strategic innovation“)

• Définir une nouvelle courbe de valeur décalée en développant des avantages sur certains attributs, en
simplifiant l’offre sur d’autres, pouvant viser le « mass market »

• Les étapes :

o Choix des attributs
Innovation Stratégique:
o Évaluation des attentes sur ces attributs (marketing, orientation au client)
Remettre en cause l’architecture de valeur –
o Évaluation du positionnement des leaders du marché
o Choix du positionnement l’exemple Ikea (Strategor)
o Détail du positionnement pour chaque attribut

Comment définir le bon profil concurrentiel ?

• Dépasser la concurrence sur certains attributs

• Créer certains attributs

• Rendre l’offre plus basique sur certains attributs ou supprimer certains attributs

Autres éléments de la stratégie concurrentielle

Théorie des ressources

• Ressource (« resource », « asset »): moyen auquel on a recours pour se tirer d’embarras, forces en biens,
en hommes

o Penrose (1959): services (usages) qui peuvent être dégages d’une ressource pour mener une
activité́/créer un produit. C’est elle qui initie la théorie des ressources. Elle regarde au sein
d’une organisation.
o Wernerfelt (1984) : actifs internes et externes liés de façon semi- permanente à l’entreprise
(matrice ressources-produits)

• Capacité (« capability ») : habilité, aptitude à - potentiel : démontrer qu’on sait faire quelque chose à un
niveau assez satisfaisant

• Habilité (« ability », « skill »): aptitude légale à faire une chose

• Capacité distinctive (rep): quand une entreprise possède une habilité que les concurrents n’ont pas, en
tout cas dans le même degré
Relation Hiérarchique:

• Compétences : se situe à un niveau supérieur par rapport aux ressources
Ressources et Compétences (1)

• Métier (industrie/secteur)

Niveau 0: Ressources Niveau 1: Compétences Niveau 2: Métier/Industrie

Conception
Humaines de moteurs

Machines/ Conception
Outils matériels de systèmes Installation,
d’isolation production et
maintenance
Brevets de matériel
Maintenance
frigorifique

Gestion d’un
Procédés portefeuille clients

40
La « RBV » Les 4 traits d’une ressource stratégiques (VRIS)

Voici les caractéristiques des ressources stratégiques :

• Valeur : pour l’activité en question (output à générer), fonctionnalité

• Rareté (ex-ante mobilité réduite), quelle qualité de ressources : concurrents n’en disposent pas, difficile
à trouver et donc cher à acheter

• Immutabilité (ex-post mobilité réduite): difficile pour les concurrents à reproduire au sein de leur
organisation (observabilité, ambiguïté causale (compréhension), coûts d’ajustement («scale
compression diseconomies»))

• Substituabilité : difficile à trouver une autre ressource qui fasse la même tâche
Analyse du Degré dans lequel une

Analyse du degré dans lequel une ressource est stratégique :
Ressource est Stratégique
Ressources (VRIS) qui expliquent la durabilité de l’avantage concurrentielle (exemple : Cas Disney) :
Ressources (VRIS) qui expliquent la durabilité de
l’avantage concurrentielle (e.g. Barney, 1991; Peteraf, 1993)
Cas Disney

Valeur Rareté
Imitabilité Substituabilité
Ressource: (difficile) (difficile)

Marque

Personnages

Connaissance
du loisir
Equipes créatifs
Structure/culture
42

Barrières à la mobilité et groupes stratégiques (au-delà des barrières à l’entrée et à la sortie)

• « Groupes » stratégiques (Caves et Porter, 1977): entreprises dans un secteur qui reconnaissent leur
interdépendance puisqu’elles bénéficient d’une position commune («similarité stratégique»)

• Barrières à la mobilité́ entre groupes, au sein d’une industrie : Protection de position – alliances,
cartel/coordination de capacité́ installée, production, prix, nouveaux lancements... But: faire difficile
l’entrée au « groupe »

• Moins de concurrence dans un groupe, plus entre groupes

Mapping Stratégique ou carte des groupes stratégiques

• Identifier des groupes homogènes de concurrents (groupes concurrentiels), idéalement selon leurs
propres perceptions

• Les regrouper sur un schéma en deux dimensions

Cycle de Vie de l’Industrie (+ “rajeunissement”)

Cycle de vie de l’industrie (+ “rajeunissement“) Source : Strategor
Source: Strategor (2009, p.23)

L’intégration verticale et la diversification géographique

Intégration verticale :

• Organisation économique

• Mode de « Gouvernance»

• Frontières de la Firme ou Organisation (plus vaste: voir 3 axes d’étendue & relations horizontales dans
un business)

Chaîne de Valeur ou Filière (rappel)

Chaîne de valeur ou filière (rappel)

Infrastructure (SI, compta/contrôle, fin, juridique,…)
Gestion des ressources humaines

Activités
de soutien R et D/innovation

Approvisionnement

Logistique Production Logistique Marketing
entrante sortante Vente
Services

Activités primaires
D’après M. Porter
4

Les activités primaires correspondent à l’intégration verticale. Il faut déterminer lesquelles des activités ont fait
au sein de l’organisation et celles qui sont externalisées.
Figure 11.1 Strategor:

Stades ou Maillons de la Chaîne de Valeur
Stades ou Maillons de la Chaîne de Valeur & Intégration Verticale
et Intégration Verticale

• Intégration verticale en amont : expansion que l’entreprise prend dans une activité de production de
5
matières premières ou de produits qui remplacent certains de ces achats antérieurs

• Intégration verticale en aval : expansion que prend l’entreprise dans une activité de qui se rapproche
du consommateur ultime de ses produits par rapport à son activité d’origine

Relations Verticales et Horizontales

• Relations horizontales : s’allier avec d’autres entreprises pour produire un seul et même produit
(consiste pour une entreprise à étendre son réseau, en acquérant ou développant des activités
économiques au même niveau de la chaîne de valeur que ses produits)

• Relations verticales : fournisseurs, revendeurs, … (décrit un mode de propriété et de contrôle
regroupant sous une seule autorité les divers stades de production et distribution concernant un type
de produits ou services donnés aux différents stades de la chaîne de valeur)

Raisons pour l’intégration verticale

• Intégration tactique: veille sur la filière, assurance de l’approvisionnement (amont) ou de la distribution
(aval) (vs incertitude) soit s’assurer qu’on a de l’approvisionnement de matières premières

• Intégration stratégique soit contrôle de la création de valeur : compatibilité technique, qualité et
réputation (différenciation – exclusivité)

• Appropriation de la marge du stade intégré ? Non – il faut synergie : capacité accrue de coordination
et compatibilité ; il faut penser : est-ce qu’on rajoute de la valeur ?

• Risque d’appropriation des rentes par fournisseur ou distributeur soit par le partenaire. Cela vient de la
théorie des coûts de transaction

La théorie des coûts de transaction :

Deux personnes ont permis la création de cette théorie. Il s’agit de :

• Ronald Coase : il essaie d’expliquer pourquoi les entreprises existent. L’économie néo-classique assure
qu’il n’y a pas de coûts de transaction. Mais Coase pense le contraire. Il invente le terme de marketing
cost (ne pas confondre avec marketing) : il s’agit de négocier pour arriver à un contrat et suivre ce
contrat. On parle de coût contractuel

• Oliver Williamson : il invente la théorie des coûts de transaction à proprement parler

Choix du mode de « Gouvernance » : La théorie des coûts de transaction

• Les coûts de transaction (« marketing costs » pour Coase):

o ex-ante: recherche de partenaire/s, négociation, rédaction du contrat
o ex-post: suivi (« monitoring ») et « enforcement » du contrat

• Modes de gouvernance: « Make », « buy » or « ally » - formes de coordination, adaptation et résolution
de conflits

• « Make » (faire ou internaliser (accomplissement)): autorité/hiérarchie – dernier recours
(logique de « forbearance » ou évitement), relations/contrats d’agence. C’est l’option la plus
mauvaise en principe car le marché est considéré comme le meilleur moyen d’allocation des
ressources. On est incité à mieux faire si on a un contrat avec un partenaire que si on a un
employé

• Formes contractuelles interorganisationnelles :

o « Buy » (acheter) : prix/contrat – 1st best (« high powered incentives »)
o « Ally » (s’allier) : hybride (combine contrat + structure de décision, ex: JV)

§ On parle de joint venture (JV) soit 2 entreprises qui créent une nouvelle
entreprise

Choix du mode de « Gouvernance »

• Préoccupation : Le risque d’appropriation indue des rentes par le partenaire potentiel (« appropriation
hasard ») = faille du marché (« market failure ») = besoin d’internaliser (ou hybride) soit la crainte de
l’entreprise envers le fournisseur et inversement. il existe une peur d’être arnaqué et donc on décide
d’internaliser

• Présupposés :

o Rationalité limitée : on ne peut pas tout anticipé ; on est limité cognitivement
o Incertitude
o Petit nombre (« small numbers ») : peu de fournisseurs possible donc petit choix
o Opportunisme (“Guile“) : si le partenaire est vulnérable, je vais exploiter cette vulnérabilité

• Comment anticiper les coûts de transaction avec le possible partenaire contractuel (=le fournisseur) ?

• Fréquence attendue de négociation : plus il y a de fréquence de négociation ça a un coût
(exemple : refaire un contrat nécessite des avocats,…). On peut donc anticiper ce coût (réserve,
mettre argent de côté en avance, …)

• Spécificité relationnelle envisagée (« asset specificity » ): limites au redéploiement des
ressources à investir dans la relation envisagée à une autre relation. Les investissements
perdent de la valeur si on change de partenaire. Le partenaire va donc en profiter.

è Ces 2 variables sont fondamentales. Cette théorie aide à anticiper/prédire : faut-il entrer
dans cette relation contractuelle ?

• Opportunisme vs confiance :

o L’approche sociologique (Granovetter, 1985) soit une vue différente de celle de l’économie,
liens «sociaux» entre individus et organisation
o Confiance («trust») – prédictibilité et justice : c’est un risque, une vulnérabilité

(affection/amitié & sentiment d’obligation/engagement («indebtedness», «commitment»,
réciprocité))

o de présupposé à variable : quand les être humains font confiance, on peut mesurer dans quelle
mesure les gens sont opportunistes/ font confiance.

• Williamson (1993): question de réputation

è Plus on assume de confiance, moins on va internaliser même si le risque semble être élevé !

• Le « discriminating alignment » (alignement discriminant): un seul bon choix pour chaque situation
(contingence). Si on a fait le bon choix par rapport à la théorie on devrait en tirer un avantage. Si on fait
un bon choix, il faut voir le résultat sur la performance

• La forme plurielle (« Plural form ») ou « tapered integration » (IV profilée): plusieurs modes pour la
même activité (interne et externe), avantages : Information et motivation

• La RBV (= ressource based view) inclure le risque d’imitation ou reproduction des ressources
stratégiques (VRIS) si on les expose dans une relation contractuelle

• Il ne faut pas s’allier avec un concurrent si on lui « donne » nos ressources stratégiques. Il faut
faire attention à ne pas rendre le concurrent plus fort que nous

• Approches TCE et RBV de l’intégration verticale : Risques d’échange et concurrentiel “vs“ problème de
production

• L’approche Penrosienne: plus axée sur la production et l’option organique en premier. On parle du
développement des organisations comme étant organique c’est-à-dire qu’elle s’agrandisse d’abord à
l’interne sans penser directement à l’externe. Elle pense à faire elle-même car le manger voit comme
utiliser les ressources différemment. Il se préoccupe des ressources pour faire les choses. Cette théorie
est opposée à la théorie des coûts de transaction qui elle met en avant le risque d’appropriation.
Specificité Relationnelle et Choix de Mode

Spécificité relationnelle et choix de mode approprié de gouvernance :
Approprié de Gouvernance

Source: Oliver E. Williamson
(1991). Comparative
Economic Organization:
The Analysis of Discrete
Structural Alternatives,
Administrative Science
Quarterly.
16

Les coûts de gouvernance du marché (=acheter) augmente plus rapidement que les coûts de gouvernance de
hiérarchie (=internaliser).

Du côté de la spécificité relationnelle, on remarque qu’en général on passe de l’un à l’autre. C’est-à-dire qu’on
commence par le marché puis on passe par l’hybride (=JV) et enfin la hiérarchie.
Critères pour l’intégration verticale Figure 11.8 Strategor:

Critères pour l’Intégration Verticale

17

Les coûts de productions sont les mêmes à l’interne qu’à l’externe. Mais qu’est que cela engendre sur les coûts
d’organisation ? C’est une des limites de la théorie ! Pour rappel, opportunisme correspond au présupposé.

Externalisation : deux sens

• Activité externalisée (« outsourcing ») quand on entame un business

• L ’activité initialement internalisée est externalisée : désintégration verticale soit on ne le fait plus, on
passe par un intermédiaire, dans le même territoire, dans un autre pays

Les dangers de l’intégration verticale

• Coûts d’entrée et investissements (manque de flexibilité)

• Complaisance

• Complexité́ de gestion – interfaces/coordination

Expansion “vs“ Diversification Géographique

Définition et mode

• Dans le même territoire

• Dans des différents territoires : villes, régions, états/pays : il faut délimiter le périmètre

• Types de présence dans un territoire : en fonction des activités (« ressource commitment ») et propriété

o Activités : Commerciale (ventes), R+D, production

o Propriété : exportations, agents, « Non-equityalliance », « Joint Venture »(« equityalliance »),
filiale (contrôles majoritaire) – « greenfield » ou à travers acquisition

Mauvaises raisons

• Diversification du risque – exception : marché (de capital ou travail) imparfait (économies en
développement). Inutile si les actionnaires peuvent déjà diversifier leur portefeuille d’action eux-même

• « Empire building » (taille, présence internationale influencent salaire et prestige)

Bonnes raisons

• Demande (nouveaux clients ou accompagnement de clients existants) – « market access » access

• Avantage comparatif : « location economies » : « resource access » : ressources rares qui ont de la valeur

• Flexibilité (options réelles) – en fonction de l’évolution de l’avantage comparatif des différents
territoires : il est intéressant d’être présent dans différents territoires car les conditions économiques
peuvent varier

• Internalisation - ressource difficile à transférer (taille du marché)

C’est l’application de la théorie des coûts de transaction à l’expansion géographique. On crée une joint venture
car on a peur d’être arnaqué (=sauvegarde contractuelle).

Définition de la mondialisation ou globalisation

Un monde « intégré » (« single, local village ») grâce à l’ouverture des frontières : libéralisation du commerce
(WTO, GATT) et de l’IDE (investissement direct à l’étranger)

• Exportation de marchandises (1950-2010) : il y a une augmentation plus en valeur qu’en volume, il y a
donc beaucoup plus d’exportation ! (Voir aussi slide 33 à 35)

• Économies émergentes : Brésil – Russie – Chine – Inde – Afrique du Sud (BRICS)

• « Universalisation » des nouveaux réseaux de communication : accélération de la vitesse de la “
circulation “ des et ampleur de l’exposition (permanente) aux infos et “connaissances“.
Homogénéisation des valeurs et de la demande

Choix de(s) territoire(s)

• Attrait économique (demande, ressources,...)

• Accessibilité : géographique (transport ; proximité des clients, existence de nœuds logistiques, proximité
aéroports et lieux de résidence pour les expatries) et culturelle, y compris linguistique

• Risque pays – appropriation indue des rentes par le gouvernement d’accueil via la nationalisation
(PESTEL = politique – économie – social – technologie – législation - politique)

• Adéquation des ressources à transférer au territoire d’accueil pour propre filière ou alliance

Mode d’entrée

• En fonction du degré d’intégration (de plus à moins) : « Make » (« greenfield »), « buy »
(acquisition/licence) ou « ally » (alliance or JV). Critères:

o Coûts de transaction
o Option – flexibilité (ex: JV)
o Exigence du gouvernement local d’accueil (ex: JV avec entreprise locale)
o Distance institutionnelle soit dans quel mesure le pays d’origine est différent du pays
destinataire ? Lois (institutions formelles) & Culture (institutions informelles)

§ Distance de pouvoir
§ Collectivisme-individualisme
§ Aversion à l’incertitude
§ Féminité-masculinité
§ Horizon temporel

La corporate strategy (diversification de buisness)

Quatre axes d’étendues ou développement de l’organisation
Quatre Axes d’Etendue ou

Développement de l’Organisation

* Territoires (Diversification Géographique) – séance 6

Business/Secteurs
* Dans un business (“Business
Diversification”
ou Diversification
InterIndustrielle
ou Sectorielle)
séance 7

* Activités (Intégration Verticale)
* Diversification
IntraIndustrielle
séance 6
séance 5 3
Typologie de stratégies de développement dans un buisness (Ansoff, 1968)

7.1. Typologie de Stratégies de Développement
dans un Business (Ansoff, 1968)

Produit/
Marché géo
Existant Nouveau

Croissance
quantitative dans
Expansion de produit
(innovation, expansion
Existant
périmètre actuel de l’étendue du
portefeuille)
(part de marché)

Nouveau Expansion géo
Diversification
« conglomérale »

4
Il faut savoir si on se trouve sur un marché déjà existant ou un nouveau marché et si le produit existe déjà ou s’il
est nouveau. Dans le cas de l’expansion de produit, on parle aussi de diversification intra-industrielle.

Exemple l’Oréal

L’Oréal crée divers produits pour les cheveux, on parle donc d’expansion de produit. Mais quand est-il des soins
de visage proposer par l’Oréal ? Le visage et les cheveux ne correspondent pas au même buisness et ne demande
à première vue pas les mêmes ressources sauf en ce qui concerne le packaging (plastique) ou autre... Pour savoir
s’il appartient au même buisness, il faut regarder quelques points.

Identification d’un buisness ou métier : Deux critères

• Demande : besoin/s des clients qui sont servis : quel est le besoin qu’on sert ?

• Offre : ensemble de ressources utilisées : existence de lien entre les produits (“relatdeness“)

Définition d’un conglomérat

Un conglomérat est un type de diversification. Il existe deux critères :

• Beaucoup (plus de 10) business ou métiers différents, non liés. On parle donc d’un degré de
diversification important !

• Siège qui a un rôle exclusivement financier (i.e. allocation de capital entre divisions/business) soit
combien d’argent il investit dans chaque buisness.

Aujourd’hui, le terme conglomérat est utilisé pour désigner une entreprise qui possède toutes sortes de buisness
mais ce n’est pas juste !!! Par exemple, l’Oréal n’est pas un conglomérat.

Diversification à différents niveaux

• La diversification (de biens : produits ou services) est possible à deux niveaux:

o Pour un même business : on parlera de diversification de produit (voir exemple de L’Oréal dans
les soins des cheveux) (=intra-industriel)

o À travers plusieurs business: on parlera de diversification de business (voir exemple de L’Oréal:
présence dans les soins des cheveux et du visage)

Axe buisness : La spécialisation

La diversification est une façon d’augmenter la taille de l’entreprise. Toutes entreprises, même naissante, est
dans une logique de développement. Les avantages :

• Clarté de gestion (« focus ») – apprentissage : on devient très bon

• Clarté dans la communication aux investisseurs et analystes, facilite la catégorisation, lisibilité et
compréhension. C’est plus facile si on est spécialisé dans un seul domaine. Si on l’est dans plusieurs
domaines, la communication joue un rôle important

La finance (Théorie de l’agence) ne voit pas d’un bon œil la diversification car c’est vu comme une stratégie
d’empire pour le manager.
Inconvénients

• Risque de l’exploitation en améliorant les technologies existantes (March, 1991) – besoin d’exploration.

• Cycle de vie de l’industrie (maturité et substitution) – options:

o Pour maturité/déclin : concentration via fusions horizontales (stratégiques)

o Pour substitution : diversification (liée) – «intertemporal scope economies » ou synergies
économiques dynamiques, avec abandon du business d’origine (redevient spécialisé́), voir
renouveau à travers la diversification

Axe buisness : La diversification – créatrice de valeur ? Synergies ?

Le but de la stratégie « corporate » est la création de valeur pour l’investisseur = synergies (notion finale soit
l’outcome) = une inégalité́ mathématique :

• V(A+B)>V(A)+V(B) avec A et B: 2 business différents ( portefeuille ; 2 chaînes de valeur), V une mesure
compta ou de marché, comparables spécialises (i.e. pure players), de la même taille, et exposition
marché/s géographique/s. Le seul problème : n’identifie pas les sources

Les 5 forces de Porter

C’est une analyse de la profitabilité moyenne d’une industrie. Cela nous permet de choisir dans quelle industrie
on va :

Sources potentielles de synergies

Il existe 4 sources potentielles de synergies : création vs appropriation de valeur. Cela explique les 13% de valeur
additionnelle.

1. Synergies économiques (« relatedness » ou liens de parenté entre buisness) : 2 dimensions :

o Similarité – économies d’entendue (« scope economies »)
o Complémentarité : éléments différents mais combinés peuvent créer des synergies

§ Verticale : entre différentes phases de la chaîne de valeur – entre R&D et
production, ou marketing (Teece, 1986) soit la complémentarité des
ressources dans la chaîne de valeur

§ Horizontale : dans le même stade de la chaîne – entre technologies ou entre
produits : soit la présence mutuelle de 2 éléments qui renforce leur valeur
finale :

® Définition stricte : soit la présence mutuel de 2 éléments qui renforce

leur valeur finale chacun des 2 composants n’ont pas de valeur seul, en
eux-mêmes mais ensemble ils en on plus (ex: software et hardware)

® Définition non stricte : soit la présence mutuelle de 2 éléments qui
renforce leur valeur finale mais dans ce cas les éléments peuvent aussi
être utile séparément (ex : lame et manche d’un rasoir)

o L’exemple Disney : Diversification liée ou non-liée ? Basée sur la similarité ou
complémentarité. Demande des différents biens se renforce mutuellement (plus de
clients/revenus ou moins de coûts de marketing). On parle de diversification liée dans ce
cas car les personnage utilisé sont les même et de similarité car on utilise les même
ressource (=même personnages)

è « Relatedness » : condition nécessaire mais pas suffisante

2. Synergies financières

a. Réduction du risque à travers le « revenue smoothing » : diversifier dans des business qui
ont une corrélation négative (ou pas parfaite) de cash-flows avec le/les business existant/s.
Les investisseurs peuvent réduire leurs risques directement à travers leur propre
portefeuille à un coût mineur (CAPM (capital asset pricing model)

o Risque non-systématique – du au business, l’entreprise
o Risque systématique (beta) pas diversifiable

o Mais les deux risques sont corrélés: les entreprises peuvent aussi réduire le risque
systématique en diversifiant (gestion active). Les investisseurs apprécient la
prédictibilité – pas de surprises négatives

b. Marché interne de capital (MIC): marché interne de capitaux – analyse comparative avec
entreprise spécialisée quand le business est limité financièrement. On parle de flux
d’argent au sein d’une entreprise pour différentes activités.

o Une entreprise diversifiée communique au marché moins sur chacune de ses
divisions par rapport que l’entreprise

Analyse Comparative/spécialisée : limitation de la fuite d’info
sensible et de l’imitation.
“Comparative Statics”

Marché
externe de capital

Info
Co diversifiée (MIC)
CEO
Co spécialisée* Concurrent
specialisé
Capital Capital
Info
Mgr
Div1*
CEO CEO
Mgr
Div2
* Business qui a des besoins financiers importants (“financially constrained”) 25

Les avantages sont qu’on ne subit pas de perte d’information car reste à “l’interne“ et donc les concurrents ne
connaissent pas nos plans. Le directeur général a aussi de meilleures informations et peut par conséquent
prendre de meilleures décisions.

o La matrice BCG : basée sur l’idée d’un marché interne de capital

Gestion des flux financiers selon la matrice BCG
LA MATRICE BCG:
basée sur l’idée d’un marché interne de capital

On place chaque business d’une entreprise diversifiée en fonction de deux dimensions: Taux de croissance
Taux de croissance
Dilemme +
+ Star/Vedette
Vache à lait
-
Canard
boiteux/poids -
mort
- 1 + Part de marché relative

- + PM relative
26
28
Les canards boiteux/poids morts possèdent une part de marché et un taux de croissance faible. Les produits
stars/vedettes eux ont une forte position et un fort taux de croissance. Enfin, les produits vaches à lait génèrent
beaucoup de cash flow mais ne nécessite pas beaucoup d’investissement.

(C’est un mauvais outil d’après le prof). Pour le graphe qui suit, on peut se poser la question suivant : Où faut-il
mettre l’argent ?
Traits des 4 types de business identifiés par la matrice BCG

Rentabilité
Ressources financières
20%
Vedettes Dilemmes
• Rentabilité forte • Rentabilité faible

• Besoins financiers forts • Besoins financiers forts
Taux de
croissance Flux de fonds = 0 Flux de fonds très -
du business
10%
Vaches à lait Poids morts
Besoins
financiers

• Rentabilité élevée • Rentabilité faible
• Besoins financiers • Besoins financiers
faibles faibles

0% Flux de fonds très + Flux de fonds = 0

10 8 4 2 1 0,5 0,1 0
Part de marché relative 27

o Problèmes de la matrice BCG

§ Basé sur effet d’expérience pour les deux axes
§ Ne considère pas les synergies : similarité ou complémentarité ?
§ Assume autofinancement

o Mais problèmes d’incitations et opportunismes

§ Concurrence entre les managers des divisions peut amener à
comportement opportuniste : coûts de manipulation de l’information

§ Managers divisionnels ont moins d’incitatifs que le PDG des entreprises
spécialisées équivalentes

§ Analyse comparative

Delphine THIEL Analyse Comparative HEC – 1 /2015-2016

CEM

Les CEO des
entreprises
spécialisées
Entreprise diversifiée peuvent aussi
Est-ce que le donner des infos
corporate CEO frauduleuses aux
CEO peut aténuer la investisseurs
manipulation
grâce à son Entreprise
Concurrence accès aux infos
spécialisée
pour du internes? Ou y-a-
capital t’il un double
problème
(stimulus à la
manipulation, d’agence?
“influence
Div1 Div2 Alignement
costs”) CEO
Mgr Mgr des incitatifs

31
Au sein d’une entreprise diversifiée, il y a une distribution socialiste c’est à dire que chacun reçoit de l’argent en
fonction de sa taille et pas de son potentiel !

3. Multi-marché et « mutual forbearance » (évitement mutuel ; synergie potentielle)

o C’est une question d’appropriation de la valeur. Eviter la concurrence intense –
«collusion» (appropriation de la valeur crée pour le client)

è Retrouver les mêmes concurrents dans plusieurs marchés nous amène à être plus
sympathique car si on agit sur un marché, le concurrent peut se venger sur ce marché mais
aussi sur un autre marché commun où il est plus fort que nous.

o Mise en œuvre des synergies et ses coûts – exploitation de la similarité et
complémentarité : coût des échanges / transferts / coopération entre divisions, y
compris le coût d’opportunité & coût du siège : il y a un responsable pour chaque
division soit pour gérer les relations entre les différentes divisions. Même s’il y a
des possibilités de synergie cela a un coût de gestion
Le triangle de Collis et Montgomery (1997)
o Le triangle de Collis et Montgomery (1997) – 3 alignements
– 3 Alignements

Portefeuille de Business

Alignement 1: Parenté des Mission Alignement 2 (CS – IO):
Ressources (RR) (Table 2) Conditions pour
Potentiel de valeur l‘Exploitation de RR
Vision

Objectifs
Eco/Financiers
Ressources Infrastructure
Stratégiques Alignement 3: Organisationnelle
(Table 1) Conditions pour la
(Table 3)
durabilité des RS

§ Pourquoi un siège ? Le « corporate parenting »

Pourquoi un siège ? Le « corporate parenting »
(Goold et Campbell, 1994)

Orientation stratégique
Améliorer la performance
des business Allocation de capital
(rôle financier)
Partage de ressources,
Exemple d’Alcon: expertise, économies
Nestlé vs Novartis d’envergure
comme parent
Intervention opérationnelle
37
Adapté de S. Dameron, cours de l’Université Paris-
Dauphine
4. Rénovation : synergies dynamiques (« intertemporal scope economies »)

§ Rentrer dans un « nouveau » business qui nous permet utiliser/redéployer des
compétences existantes (« relatedness ») = diversification liée. Cela revient à
relatdness mais à un niveau dynamique car on utilise des ressources qu’on a déjà
dans un nouveau buisness

o Synergies dynamiques ou « intertemporal scope economies »

La diversification et le recentrage :

Le recentrage, logique de développement aussi – à travers désinvestissement (« divestment » ou
« divestiture »)

§ Vendre dans des business non-liées ou des «erreurs», manque de justification
économique, manque de synergies soit une critique sur la cohérence du
portefeuille d’action, besoin financier

Organisation, management et « leadership »

Organisation – 4 sens différents

• Entité légale (ex : SA, SARL, coopérative, fondation, association, ...)

• « Design » : comment va-t-on configurer l’organisation ?

• Mise en place du « design » = idée, conception

• Résultat de la mise en place

Dimensions de l’Organisation (« Desing »)

• Structure
• Culture
• Systèmes

è Décision vs mise en œuvre
Dimensions de la structure organisationnelle :

1. Différentiation horizontale : division et allocation du travail (tâches) à des unités soit comment je
découpe le bien/le service/… que je veux produire

• Principe de spécialisation (Smith, 1898) et apprentissage. Le principe de spécialisation est
fondamental. On est plus efficient quand on parle la même langue (=même domaine). Cela
accroît la productivité et la communication.

Type de structure organisationnelle

En fonction de différents principes de différentiation horizontale soit il existe différents types de différenciation:

• Fonctionnelle : par fonction. Cette structure est typique suivant la chaîne de valeur. Elle est
Structure Fonctionnelle
aussi très commune dans les entreprises

Organigramme d’une large entreprise métallurgique
• Structure divisionnelle : par division pour les organisations diversifiée (« M-form », “M“ pour
multi-divisionnel). Cette structure est pour les entreprises /organisation diversifiée. Mais on
Source: The structuring of organizations p.328 (Mintzberg 1979)
peut, avoir une structure fonctionnelle dans chaque division ce qui est le cas pour Disney qui a 7
Structure Divisionnelle
un besoin de différenciation pour chaque division

Source: The structuring of organizations p.382 (Mintzberg 1979)
10
§ Exemple slide 11 : organigramme de l’UNIL ; découpage divisionnel puis

fonctionnel soit mix (question examen possible sur ce sujet)
• Multinationales : par pays ou région. C’est une variante de la divisionnelle car elle a des
pays/région au lieu des divisions

• Matricielle : basée sur deux principes (par exemple : pays et « buisness »). Chaque employé ou
collaborateur a deux chefs : un concerné par le pays, l’autre par le buisness

2. Différentiation verticale : allocation du pouvoir (formel) de décision: délégation/autonomie et
«accountability»

3. Standardisation/formalisation: élaboration et respect de standards opérationnels («standard operating
procedures», March et Simon, 1958), manuels (ISO) ou routines (Nelson et Winter, 1982) soit ils
indiquent ce qu’il faut faire pour une tâche. Risques de la standardisation/exploitation: «competence
trap» (Levitt et March, 1988) : problème de compétences qui deviennent obsolètes

4. Intégration : besoin, processus et résultat (= dans quel degré, on est arrivé à intégré)

• Besoin dû à la différentiation horizontale – départementalisation (Lawrence et Lorsch, 1966).
La départementalisation est basée sur le principe de spécialisation. Il y a création de séparation
structurelle et physique. Le regard des individus est donc biaisé par leur façon de penser. Un
département a des valeurs, des objectifs, … différents donc il n’est pas évident qu’il se parle
mais il le faut. Il y a donc un problème d’intégration.

o «Liaison officers», comités ou «task-forces» inter-unités, forme matricielle
(Galbraith, 1977) soit différentes formes pour rendre possible cette intégration.
Comment faire pour qu’il se parle ? On les réunit de force et on oblige chaque
individu à penser à 2 besoins car ils ont 2 chefs

Choix des valeurs des dimensions d’une organisation :

Tout d’abord, il ne faut pas confondre la différenciation qui apporte un avantage économique et la différenciation
horizontale et verticale de cette séance.

• «Structural contingency theory» (Thompson, 1967): principe de contingence = «discriminating
alignment»

§ Dimensions à tenir en compte: incertitude vs risque & 3 types
d’interdépendance :

§ «Pooled» (agrégée) : deux unités d’une entreprise sont interdépendante
(pour une même organisation)
§ Séquentielle (adjacence dans la chaîne de valeur) : transfert d’une
division à d’autres
§ Réciproque (action conjointe) :situation la plus compliquée car 2 unités
doivent travailler ensemble

• La théorie biologique et des systèmes : l’organisation comme système ouvert. Il y a autant de
variété au sein de l’entreprise que dans l’environnement (= entropie)

• Alignement environnement-organisation soit en fonction de l’interdépendance et la structure

Structure bureaucratique-mécanistique ou organique? On a donc affaire à 2 types
§
d’environnement. Le bureaucratique concerne les tâches répétées et où la
technologie n’évolue pas ou très lentement. On peut donc standardiser. L’organique
concerne la technologie qui change très vite. On ne peut donc pas standardiser.

è Chaque théorie a un regard particulier sur une organisation
Alignement interne :

1. Stratégie – organisation : entre les différents éléments de l’organisation. Une entreprise peut être
diversifiée

§ Diversifiée liée – Forme divisionnelle coopérative car les divisions coopèrent : voir le
cas Disney où il y a un partage des personnes soit d’une même ressource

§ Diversifiée non-liée – Forme divisionnelle

2. Entre structure, culture et systèmes

Culture d’une organisation : (partagée par l’ensemble d’une organisation)

§ Valeurs partagées
§ Croyances
§ Normes
§ Artefacts
§ Rituels (de socialisation)

Avantages d’une culture forte: clarté, direction soit focalisé sur un type de personne

Risques d’une culture forte: «in-group bias», perception sélective, homogénéité́, exclusion de la diversité
(innovation). On engage qu’une catégorie de personne !

Systèmes d’une organisation

Comptabilité, finance, contrôle : difficile à externaliser, service juridique, RH, SI (= système d’information) , à
l’interne ou externalisés (sauf finance et contrôle, voir séance 7 sur des/intégration verticale)
Décisions Décisions

Décision stratégique Décision opérationnelle

Impact Global Local

Durée Longue Courte
Réversibilité Faible Forte

Dimensions Pluri Mono

Prévisibilité Faible Plus importante
Objectifs Englobants Précis
Heuristiqu
Décision: détermination à agir dans un sens spécifique

Source : Adapté de A.C. Martinet, 1983 28
Le modèle de l’Acteur Unique Rationnel :

• Définition de l’organisation : Acteur unique (individuel ou collectif), rationnel (doté d’objectifs et de
préférences stables) et conscient de lui-même et de son environnement

• Processus rationnel de décision: formulation ou diagnostique du problème,repérage/explicitation des
actions/solutions possibles, évaluation des actions en fonctions des objectifs, choix de la solution
«optimale»

è Il faut formuler le problème, le diagnostiquer et chercher la meilleure solution. C’est donc rationnel
Le modèle comportemental de l’organisation

• Organisation : composée d’unités et les unités ont leurs objectifs propres

• Processus d’action organisationnelle: aspiration/objectif, « Aspiration gap » -> « problemistic search »
(locale vs distante), « Slack search », « Satisfacing »: Adoption de la première solution satisfaisante
(rationalité limitée)

è Cette théorie voit l’organisation bouger en fonction de la satisfaction. Quand on atteint nos objectifs,
on ne change rien.

Le modèle heuristique

• Biais cognitifs : on est focalisé sur les choses récentes et on oublie le passé. Formulation du problème :
ancrage sur le jugement initial et perception récente, escalade de l’engagement, «Framing» comment
est-ce qu’on conçoit une situation ? : opportunité vs menace

§ Repérage des solutions : Ancrage sur la première solution

§ Évaluation et sélection : Raisonnements par analogies. Les analogies sont des
sources où on puise et destin où on fait l’application. Les analogies sont donc très
puissantes mais elles peuvent aussi être très fausse (ex : comparaison chef
entreprise et chef d’orchestre)
Le modèle politique

• Organisation : plusieurs acteurs individuels (et coalitions) ayant des objectifs propres et
canaux/contextes de participation/prise de décision

• Décision dépend des jeux de pouvoir : influence et ruses, jeux des coalitions, baronnies et rétention
d’information et choix dépend du consensus (« truce », coalition dominante) sur chaque action

• « Garbage can » (Cohen et al, 1972) - organisation comme lieu de rencontre « fortuite » entre:
problèmes en suspens et solutions en attente de problèmes
De la connaissance du marché à la stratégie marketing

Définition du marketing

La valeur comme notion centrale : comprendre et satisfaire les besoins variés du consommateur, à travers une
offre que ce dernier valorise

• Pour une marque : offrir plus de valeur que le concurrent

er
• La qualité perçue (amélioration à l’interne en 1 lieu) ou satisfaction (satisfait mais pas forcément fidèle)
du client ne suffisent pas

Le marketing est la fonction du management qui comprend toutes les activités qui concourent dans une
entreprise (une organisation) à créer, promouvoir et distribuer une offre, en fonction de ce qu’attend et valorise
le public cible. Le but est de construire une offre, la promouvoir et la distribuer. Le marketing ne se réduit pas à
la vente et la publicité.

La partie visible de l’iceberg…

• La partie visible de l’iceberg

• Tissot : cette pub met en avant la marque et le prix (en haut en rouge) ainsi 4 que les
caractéristiques de la montre. On a donc une offre classique de produit vanté par une marque
ainsi que l’utilisation d’un ambassadeur

• Handicap International : cette affiche sert à la communication. On peut utiliser la marketing à
d’autre fin que les produits lucratifs

• Qui veut gagner des euros ? C’est une affiche de bière Heineken qui s’adresse aux distributeurs
(potentiels) et donc pas seulement au client

è Ces 3 publicités nous montrent différents aspects du marketing. Le marketing ne
s’adresse pas seulement aux clients finaux et n’a pas toujours un caractère
commercial.

• Repère historique : l’exode rural a eu pour effet de regrouper un grand nombre de personne au même
endroit. On assiste dès lors à 2 phénomènes :

• Standardisation des produits : « Tout le monde peut avoir une Ford T de la couleur qu’il
souhaite, à condition que ce soit le noir ». Henry Ford. On s’intéresse aux attentes du
consommateur mais cela reste très standardisé. Aujourd’hui, un produit de base peut s’adapter
à nos besoins.

• Consommation mimétique : Etudes de marché, gammes et marques, réclames, métier de Chef

de produit. Qui est le consommateur ? Comment réagit-il au produit ? On assiste au
développement de gamme et de marque. Les études de marché apportent une certaine
sophistication.

• Aujourd’hui, on a affaire à une segmentation du marché. On parle de « customisation de
masse ». Le but est de se rapprocher le plus possible du consommateur final.

• La notion de marché en marketing : définition du marché semblable à celle en économie mais avec
quelques différences

• Un lieu de rencontre de l’offre et de la demande (cf. économie classique), mais le rôle du
distributeur n’est pas neutre. Son rôle est de choisir l’assortiment qu’il nous est proposer (ex :
Coop, Migros). La valeur symbolique de l’offre : il existe un imaginaire autour des marques qui
peut être valoriser par le client. Tout ce qui est symbolique compte et peut être valorisé.cPas
une succession d’échanges ponctuels : le lien/la relation est importante. Les acteurs sont
irrationnels : il va falloir jouer avec ce paramètre. La demande n’est pas forcément liée au prix.

• Les sources de volumes/ la conquête du marché

• Le marché actuel de l’entreprise correspond au volume de vente que l’on possède

• Le marché potentiel qui est souvent l’objectif de marques est le marché dans lequel on pique
des clients aux concurrents

• Le marché actuel de la profession correspond au marché à l’instant t

• Les non-consommateurs relatifs sont des consommateurs potentiels. On peut les convertir en
consommateur

• Le marché potentiel de la profession cherche à transformer le non-consommateur relatif en

consommateur
• Les non-consommateurs absolus sont les personnes aveugles, non voyante. Elles sont non-
consommateur
Les sourcesabsolu mais pas /tout
de volume à fait c’est-à-dire
la conquête d’un qu’ils peuvent acheter un bien et le
marché
transmettre à quelqu’un d’autre.

Non Non
Marché actuel Marché actuel
consommateurs consommateurs
des concurrents de l’entreprise
relatifs absolus

Marché potentiel

Marché actuel de
la profession
Marché potentiel de la profession

7
La démarche du marketing

1. Comprendre : on étudie le marché pour savoir si ça a un sens de lancer un produit sauf dans le cas du
marketing de l’offre (concerne ce qui est artistique)

2. Élaborer : il y a des paramètres à prendre en compte

3. Mettre en œuvre

4.
La démarche marketing
En parallèle avec ces 3 points se trouve la relation avec le client

COMPRENDRE ELABORER METTRE EN OEUVRE

Le marché, Une stratégie marketing Un programme marketing
Les besoins orientée vers le public visé permettant d’offrir plus de valeur
Les désirs

BATIR UNE RELATION A LT

Fidéliser, retenir la clientèle
via des programmes adaptés

Contrôle des
actions marketing
Adapté de Armstrong et Kotler (2007) Feedback
9

Comprendre le marché, les besoins et désirs

Les études marketing

« Mise en œuvre d’un ensemble de collecte et de traitement d’informations ayant pour objectif de mieux
connaitre un marché, dans le but de réduire l’incertitude des décisions ultérieures ». Essaie de comprendre le
fonctionnement du consommateur pour réduire l’incertitude. Cependant, on peut se poser énormément de
question avant de prendre la bonne décision : sur quelle information je me base ? Comment je fais pour collecter
cette information ?

è Répondre à des interrogations à partir d’informations fiables et précises afin de prendre des décisions
adéquates

è Éliminer l’incertitude liée à l’intuition...

Des informations sur quoi ?

• L’environnement global : Pestel (politique – économique – sociétal – technologique – sociétal - légal)

• Sur la concurrence sectorielle : Porter

• Sur la concurrence du segment : Suivi du marché

• Sur les besoins, désirs, attentes... des clients actuels / potentiels : recherche marketing

Quelques questions qu’un responsable marketing peut se poser avant de lancer un produit ?

Qui sont les clients, Question de la distribution, Quel peut être la taille du marché, le prix du produit, …

Démarche

1. Définition de la problématique marketing : quelle question ?

2. Définition de la problématique d’étude : quelle info pour répondre ?

3. Choix d’une méthodologie : nature du problème, budget, temps ? Pour collecter l’information cela
dépend du temps, du budget. Il existe donc des différences dans la mise en place pour collecter ces
informations.

4. Collecte des données : qui interroger, quand, où, comment, combien ?

5. Analyse des données : transformer la donnée brute en info exploitable

6. Conclusions et recommandations d’actions

7. Prise de décision :

§ Proposer les conclusions si on est un institut d’étude
§ Prendre la décision si on est décisionnaire

Un processus souvent externalisé

• Direction marketing initie le projet

• Lorsque cela se fait à l’interne cela peut coûter très cher. C’est souvent cette situation que l’on retrouve
dans les très grandes entreprises qui ont beaucoup de demande
Comprendre le marché, les besoins
• età les
Lorsque cela se fait désirs
l’externe, il faut choisir l’institut. En général, on se base sur la notoriété, la
méthodologie, l’analyse, … Une entreprise garde normalement le même institut si elle doit refaire une
enquête Les études marketing
Un processus souvent externalisé

Direction Marketing

Département Institut d’études
Etudes marketing Marketing
(interne) (externe)

Lequel choisir ?

16
Quels types d’information collecter ?

• Secondaire : elles existent déjà soit on les a sans délai mais elles ne répondent pas exactement à la
question. Elles sont utilisées pour des questions générales, lorsqu’on a peut de temps et pas d’argent
• Primaire : l’information obtenue est très précise

et les désirs
Quels types d’information collecter ?

Information

Déjà existante Construite

(secondaire) (primaire)

Interne (ex. stats ventes / rapport faite sur mesure pour répondre
de vendeurs) ou externe (presse à la question que se pose le

spécialisée, Org. publics ou pro…) Responsable marketing

Collecte rapide, coût faible, infos Coût élevé, nécessite du temps…
variées… mais général, pas lié à la … mais répond précisément à la
Problématique exacte, source question / au problème posé
et récence discutables…
17

Nature de l’information collectée et méthode de collecte :

• Données primaires : comprendre un phénomène, le pourquoi du consommateur

• Données qualitatives : COMPRENDRE : utiliser ce type de méthode pour des sujets non-explorés

•
Données quantitatives : MESURER : pour valider des hypothèses, processus par le biais de
et les désirs
questionnaires court mais très précis qui permettent de collecter beaucoup d’information

• Les études marketing
Observations : regroupe le qualitatif et le quantitatif ; on accède au comportement réel (techniques
Nature de l’information collectée et méthode de collecte
projective= réagir face à des scénarios)

Données primaires

Qualitative Quantitative
COMPRENDRE MESURER

Peu d’observations Observation Beaucoup d’observations
Beaucoup de détail
ACCEDER AUX Peu de détail par observation
par observation
COMPORTEMENTS REELS Traitement statistique
Comprendre
Pas de prétention statistique
le marché,
Données réelles
Pour des sujets non explorés vs représentations les besoins
Pour valider des hypothèses
et les désirsen dit plus que l’interroger

Quand regarder le consommateur

18

Nature de l’information collectée et méthode de collecte

Données primaires

Qualitative Quantitative

Entretien Observation Questionnaire
Individuel / groupe
Directe Autom.
Expérimentation
Techniques
projectives Protocoles
19
La stratégie marketing

Trois étapes successives :

1. Segmentation
2. Ciblage
3. Positionnement

Soit on s’intéresse à l’offre. La stratégie de marketing est une stratégie globale.

La segmentation

Le fractionnement du marché en plusieurs petits groupes de consommateurs partageant des besoins, des
caractéristiques ou des comportements communs et susceptibles d’être sensibles à des offres marketing
spécifiques (= découper le marché en sous-segments).

L’intérêt si demande hétérogène : si le marché est homogène, ce n’est pas nécessaire de segmenter (cas qui
n’existe pas). La segmentation plus ou moins fine selon les catégories de produits

Il existe des critères très variés, fonction de la catégorie :

• Géographiques : image d’une smart (ex : ville, campagne,…)
• Sociodémographiques : image Pampers (ex : âge, sexe, revenu,…)
• Style de vie : image de 2 parfums ; parfum Anaïs Anaïs la couleur pure renvoie à la femme romantique
tandis que pour le parfum Opium, l’image renvoie à la femme fatale
• Avantage recherché : image du dentifrice

• Il faut que ça ait un sens pour le client !

La bonne segmentation soit découpée avec des critères pertinents :

• Pertinente : clients dissemblables
• Accessible : arriver à faire la différence
• Mesurable et rentable
• Exploitable : est-ce que j’ai les capacité, légitimité

Quels critères de segmentation retenir ?

• Plus facilement mesurables (quantitatifs)
• Plus pertinents (qualitatifs) (ex : psychographique)

• Des critères souvent combinés par les marques

Ciblage

Sélection du ou des segments dans le(s) quel(s) l’entreprise s’engage. On distingue 4 stratégies :

1. Indifférenciée : même offre pour tous. Très rare de façon stricte

2. Différenciée :

§ Cibler plusieurs segments avec des offres spécifiques
§ Quand attentes différentes et différence valorisée

3. Concentré : un segment visé & quand peu de moyen, recherche de légitimité
4. Micromarketing : sur mesure

Le bon ciblage dépend :

• Des caractéristiques de l’entreprise (ex : ressources de l’entreprise, légitimité)

• Des caractéristiques du marché (ex : Cycle de vie du produit : phase de lancement version unique de
l’offre... ; Stratégie des concurrents : marketing Indifférencié quand concurrents marketing concentré
suicidaire...)

Positionnement

Place qu’occupe un produit dans l’esprit du consommateur par rapport aux produits concurrents :

• Pourquoi un consommateur est prêt à dépenser plus
• Exprimer sa différence, donc mettre en avant la valeur que le produit apporte

Le positionnement voulu / perçu : message perçu par les clients pas forcément correspondant à l’image envoyé
par la marque. Comment choisir une stratégie de positionnement :

• Identifier les avantages concurrentiels du produit :

§ Importants, distinctifs, communicables : rendre la différence tangible soit proposer quelque
chose de différent
§ Basés sur les caractéristiques tangibles et ou symboliques du produit

Comment énoncer son positionnement et le relayer :

• Que doit comprendre le consommateur ?
• Sur quoi appuyer la communication du positionnement ?
• A qui on communique ? Comment on le fait ? Cela permet de définir les relais marketing

• Exemple avec 2 images :

• Elle se positionne autour de la valeur de transmission de génération en génération. On est donc
très loin de l’objet commercial. La montre est ici intemporelle et pas au premier plan. Le
premier plan représente l’intemporalité (Patek Philippe !!)
• Ici on nous montre le label de qualité, le prix, …

è On ne s’adresse pas à la même cible !
La stratégie marketing

29
La mise en œuvre :

• 4 grands axes opérationnels / commercialisation de l’offre
• Une nécessité́ de penser au-delà̀ de la transaction
• Et de nombreuses questions opérationnelles à résoudre (liées à la gestion de la marque, aux spécificités
d’un secteur d’activité, à l’évolution des outils à disposition des clients, etc.)

Introduction
Marketing mix : de la construction à la diffusion de l’offre

Lorsque le responsable marketing a une compréhension
Introduction
du marché qui lui permet d’élaborer une stratégie
marketing, il s’agit de la mettre en œuvre
Lorsque le responsable marketing a une compréhension du marché qui lui permet d’élaborer une stratégie
marketing, il s’agit de la mettre en œuvre. On parle des 4 grandes variables marketing / 4P / marketing mix (place
4 grandes variables marketing
= réseau de distribution de l’offre et promotion = communication)

PRODUCT

PLACE 4P PRICE

PROMOTION

La politique de produit 2

Tout ce qui peut être offert sur un marché de façon à y satisfaire un besoin. Il y a différents niveaux à considérer.
On peut diviser le produit en plusieurs strates. On achète le produit pour ce qu’il va nous apporte (=avantage
essentiel) qu’on va traduire en un produit générique (= bien service avec caractéristiques). Ce produit
Politique de produit
s’accompagne d’un certain nombre d’éléments complémentaires

Définition
: tout ce
Produit global
qui peut
être offert
sur un
marché de
façon à y satisfaire Produit générique
un besoin

SAV
Différent
niveaux à Nom de Caractéristiques
Facilités de marque Avantage
considérer
livraison et de
essentiel
financement
Niveau
de qualité Aspect, texture

Conditionnement

Installation Garantie

4
Un ensemble de décisions

Produit par produit, les outils pour se différencier et se positionner au niveau générique et global ?

• Services (3 strates) : niveau de produit global ; enrichir le produit générique ; financement, conseil,
livraison, mise en service, SAV, garantie (packaging : ne concerne que les biens tangibles)

è But : enrichir le produit défini de manière générique. Un produit générique n’égal pas produit
global : l’offre est la même au niveau générique mais pas au niveau global (offre sur internet par
exemple)

• Attributs : qualité, niveau de performance perçue + constance de la performance (= capacité du produit
à remplir sa mission dans le temps sans perte de qualité), garanties, labels ; caractéristiques, attributs
techniques ou composants, quelle valorisation ?; style/design, attributs physiques et sensoriels, quelle
valorisation ? (valeur pour le consommateur = prix plus élevé)

è Qualité du produit, niveau de performance que le consommateur perçoit

• Marque : Système de signes : nom (=signe le plus évident), logo, symbole, son ; pour le consommateur :
aide, repérage, garantie (rassure), fonction sociale ; pour l’entreprise : socle permet de rassembler
plusieurs objets sous un même nom, positionnement, actif financier a une valeur, fonction juridique ;
problématique liées : construction et gestion de la marque (ADN, stratégies de Marques)

è Il ne faut pas prendre la marque à la légère !

• Packaging : 3 niveaux : conditionnement, suremballage, emballage expédition ; 2 fonctions :

® Fonctions marketing : positionnement, reconnaissance (=se distinguer),
incitation (= attirer l’œil + se traduire par une intention d’achat), information

® Fonctions techniques : protection, conservation, manutention, utilisation

Au niveau d’un ensemble de produit, c’est-à-dire d’une gamme. C’est la caractéristique centrale et commune,
déclinaison de produit qui ont les mêmes caractéristiques. Question centrale : l’étendue

• Gamme courte ? Concentre tout l’effort sur peu de produits différents. On a des économies de coûts et
un avantage de marge. Les inconvénients sont que comme il y a peu de produit, ils sont moins visibles
et satisfont moins d’offre. L’échec d’un produit a donc un gros impact

• Gamme longue ? L’échec d’un seul produit a peu d’impact mais la situation est plus difficile à gérer
(plusieurs packaging, coût,…). Il n’y a pas d’augmentation du chiffre d’affaire s’il y a création d’un
nouveau produit car le consommateur du nouveau produit était peut-être déjà un consommateur d’un
autre produit de la gamme. On parle de cannibalisme. Il y a aussi un risque de perdre le client

• Etendre sa gamme ? Extension de la gamme (stratégie de gamme). C’est intéressant quand cela permet
d’étendre le territoire, relier la marque avec un nouveau type d’offre. Risque de diminuer l’image de la
marque

En conclusion, définir la politique de produit nécessite :

• De comprendre quels sont les avantages susceptibles d’être valorisés : les identifier grâce à des études
marketing et de les relayer à tous les niveaux de l’offre (et au niveau de la gamme le cas échéant) :
cohérence au niveau du produit, packaging, service ainsi que de développer une marque dont les valeurs
sont cohérentes avec les avantages : cohérence entre la marque et le produit

La politique de prix

Le prix, un rôle central, mais complexe : dans la prise de décision du client ; ne connais pas vraiment le prix mais
il y est très sensible. Le prix, l’expression d’un sacrifice (monétaire) ... mais pas la seule (ex : transport, temps,…)
C’est l’élément du mix le plus flexible et le seul à générer un revenu. Les facteurs pour déterminer le prix de
vente : 2 bornes :

Politique de prix
• Prix plancher : on ne va pas aller en dessous du prix de production
• Prix plafond
Les facteurs pour déterminer le prix de vente

PRIX DE VENTE

PRIX PLANCHER PRIX PLAFOND
COUT DE PRODUCTION VALEUR PERCUE

CONCURRENCE

POSITIONNEMENT

Absence de profit Absence de demande
en-deça au-delà

15
Les stratégies de prix pour une nouvelle offre : deux grandes options :

• Ecrémage : un prix initial élevé pour une marge unitaire élevée : quand le consommateur est prêt à
payer un prix élevé et que les concurrents ne sont pas capable de pénétrer puis une baisse progressive
des prix

• Pénétration soit quand le consommateur est très sensible au prix et quand peut réaliser ça avec une
marge très basse. Cela n’attire aucune concurrence en général. Le prix initial bas : acquisition clients
puis baisse continue des prix avec le volume des ventes

En conclusion :

• Complexité de la variable prix et caractère stratégique. Faire correspondre valeur produite (qualitative)
à valeur monétaire (quantitative). Dépend de la stratégie générique de l’entreprise : coût ou
différenciation, appliquée au niveau produit

La politique de distribution

C’est la question centrale d’un fabricant : comment commercialiser son offre ? La décision de distribuer un
produit implique que le produit va passer dans différents canaux qui n’ont pas les mêmes caractéristiques.
Politique de distribution
L’enjeu est de définir quel circuit va emprunter le produit pour aller du fabricant au consommateur final. Il y a
différents niveaux de circuits de distribution. Lors d’une vente directe, il n’y a pas d’intermédiaire à rémunérer
Enjeu : définir quel circuit va emprunter le produit pour aller du
donc pas de coût supplémentaire. fabricant au consommateur final
Différents niveaux de circuits de distribution

CONSOMMATEUR

FABRICANT
DETAILLANT

GROSSISTE DETAILLANT
Petit commerce

23
Les questions qui se posent au fabricant

• Pourquoi recourir à des intermédiaires ? Comment les choisir ?Quelles stratégies de distribution
possibles ?

Pourquoi un intermédiaire ?

• Un spécialiste : il est capable de mieux toucher le client, de créer un assortiment : distribution physique,
services, connaissance / acheteurs : au niveau local a de meilleures connaissances sur les clients, ce
qu’une entreprise n’a pas forcément

Choisir un intermédiaire

• Un choix pas anodin, pas neutre. C’est une stratégie de distribution qui engage le long terme. La gestion
des rapports de force défavorables : on peut se retrouver en situation de faible face à la négociation
commerciale :

§ Une perte de contrôle : l’entreprise vend le produit à l’intermédiaire. L’entreprise perd donc le
contrôle de son produit au profit de l’intermédiaire. En laissant la main, on prend donc un
risque. Quel sera le prix de vente ? Quelle sera la rapidité de mise en contact avec le client ?

§ Une prise de risque : l’intermédiaire doit être performant car impact sur de nombreux
paramètres

§ De nombreux critères de choix pour qu’il corresponde le mieux possible à nos souhaits : liés à
la nature du produit, liés à l’environnement (corresponde en terme d’image à notre produit),
iés aux caractéristiques des intermédiaires (intermédiaires plus ou moins motivés à vendre le
produit,…), liés aux coûts (pas nécessairement les moyens de faire appellent à un
intermédiaire), liés au degré de contrôle souhaité (sur le produit)

Quelle stratégie de distribution

• Distribution intensive : large couverture, différents circuits et canaux soit atteindre le consommateur
partout où il est (ex : grande distribution), aller au plus large mais cela a un coût important car on
multiplie les acteurs. On a donc un contrôle très faible (disparité du prix de vente)

• Distribution exclusive : produits commercialisés dans une zone spécifique de manière exclusive soit on
ne peut pas les retrouver dans une autre formule de vente. Cela a donc un coût important (investir dans
des boutiques, les aménager, …), cible restreinte, … (ex : Nespresso, concession automobile)

• Distribution sélective : produits commercialisés dans des environnements spécialisés (= qui
correspondent à notre produit) (ex. grands magasins, GSS) (ex : parfum vendu dans de grands magasins)
soit cela permet de cibler la clientèle, un léger contrôle du réseau, vente qui correspondent à nos
attentes, coût inférieur à la distribution intensive

• Distribution multicanale : plusieurs canaux pour des cibles différentes (ex : banques de détails)

En conclusion, un choix stratégique lourd (rencontre client / offre) et peu souple (investissement à LT), des
stratégies très liées au secteur / type de produit, fort développement du multi-canal (par internet), quelque soit
la catégorie de produit

La politique de communication

Communiquer la valeur de l’offre peut se révéler aussi important que la bâtir... La communication est aussi
importante que le développement du produit !

Qu’est ce que la communication marketing ?

Transmission des informations sur l’entreprise, le produit ou la marque, aux acteurs de l’environnement dans le
but d’influencer leurs attitudes et leurs comportements. Il ne faut pas réduire cette notion au client final. Le but
est d’influencer l’attitude et le comportement pour pousser à la vente

• Exemple pub “118 218“ : la pub peut faire une sorte de matraquage ce qui imprègne notre mémoire.

Les questions clés de la communication marketing

Quel objectif ? Les divers objectifs peuvent cohabiter.

• Cognitif : informer le consommateur (caractéristiques, valeur que peut apporter le produit,…)
• Affectif : faire transformer la marque en quelque chose de positif
• Conatif : amener de l’intention d’achat à l’achat

Quelle cible ? En général, il s’agit du consommateur final mais il ne faut pas restreindre cela à cette définition.
On parle alors de groupe homogène envers les consommateurs.

Quels supports ? Media (TV, radio, affichage, cinéma, presse, internet) & hors media (promotion des ventes,
relations public = sponsoring, marketing direct = s’adresser directement au client)

Vers une spécialisation de la communication...

Ere numérique = passage de la communication de masse à la communication très ciblée... (On peut traquer nos
caractéristiques à travers internet. On peut donc atteindre le consommateur n’importe où.

• Collecte d’informations consommateurs + nouveaux supports
• Évolution de la communication média

Davantage de supports, donc un besoin d’intégration de la communication. Soit, on a affaire à une spécialisation
mais aujourd’hui, on tend à intégrer ces communications, c’est-à-dire comment on peut adapter le même
message à différents supports

• Passer de différents services indépendants (pub, promo, web) à une communication cohérente

Des Media et supports de nature différente avec des objectifs différents

Publicité : cible large, dispersée, coût faible / contact :

• TV : véhicule une image à la masse, coût élevé, but = faire aimer le produit
• Presse : on y consacre plus de temps, plus d’attention, but = faire connaître un produit
• Affichage : ciblage géographique soit le dernier rappel, ce qui permet de faire acheter

Promo des ventes : action court terme pour faire acheter immédiatement

• La promotion (ex : bon) hors vente et hors média occupe une grande part de marché (= chiffre d’affaire
important)

• Marketing direct : sélectif, personnalisé, rapide à mettre en place, interactif. Faire connaître/ acheter
(mailing, phoning, ... -> personnaliser)

• Relations publiques : crédibilité, pour toucher les réfractaires à la pub, pour faire aimer... parfois
économique ! Faire aimer

• Evénement, parrainage soit se déconnecter de l’aspect commercial

Stratégies de communications actuelles

De plus en plus originales et surprenantes, pour générer un capital sympathie ! Utilisant l’espace urbain ou
internet pour créer du buzz… (= pas de coût très élevé au départ)

Les enjeux du marketing contemporain

Introduction

Une nouvelle donne qui complexifie la mise en œuvre des stratégies marketing : Internet. De nouvelles
interactions avec l’objet de consommation soit change le mode d’interaction, de nouvelles pratiques permise
par la technologie (pour le consommateur et le marketeur), de nouveaux acteurs, de nouveaux supports, de
nouvelles relations : basée sur l’individualisé

è Pratiques existantes ou nouvelles, basée ou accélérée par le numérique

L’importance du lien en marketing

Du bien vers le lien

Le développement du marketing expérientiel. On fidélise le client, on crée une relation avec le client qui devient
plus importante que la transaction

• Flagships et musées de marque soit l’expérience compte plus que le produit en lui-même

• Exemple Abercombie : on cherche à rendre le consommateur/l’acte d’achat spectaculaire pour rendre
la visite mémorable et créer un souvenir

• Exemple musée (Coca-Cola, …): les musées de marque se multiplient . La marque a une histoire, un
héritage. On joue sur le patrimoine culturel et industriel. L’aspect marchand pas au second plan. On
favorise l’aspect émotionnel. Ces musées se développent surtout dans des lieux stratégiques

Le développement des circuits courts : cela a pour but d’inciter au lien, faire des économies. On peut favoriser le
lien, c’est facile grâce à internet mais cela peut devenir relativement « pervers » (ex : Uber). Il faut tenir compte
de l’existence de limite et du développement constant de la technologie

• Réduire les intermédiaires
• Favoriser la consommation locale
• Faire vivre l’économie locale

è Développement des communautés de marque

Les « progrès » de la connaissance client

Les fondements du marketing relationnel

Processus global consistant à bâtir et entretenir des relations rentables avec le client, en leur apportant une
valeur supérieure à la concurrence (Armstrong et Kotler 2007)

Objectifs

• Economiques : coût fidélisation vs. coût d’acquisition

• Financiers : optimisation de la valeur client (ex. modèle RFM = récence (date du dernier achat) *
fréquence (périodicité des achats) * montant). Le but de cet indicateur est de trier les clients
intéressants mais ne tient pas compte de comment retenir le client

Le développement du « Big Data »

• Méga-bases de données = base de donnée énorme

• Objectif : une connaissance fine du client : profil, habitudes, achats, comportements (en ligne)

è Aller au plus près des besoins. Cela peut être limité car n’aboutit pas forcément à quelque
chose d’original. La BD est tellement vaste qu’on est noyé sous l’information !

Internet comme outil central du marketing relationnel

• Rapidité, coût, détail de l’information (= détail à l’instant t) + process (=processus d’achat)

Des informations multiples mais...

• Stockage ? (Investir car équipement lourd)

• Traitement ? soit cela peut devenir un peu hasardeux

• Efficacité ? soit qui est un bon client ? idée de réseau oubliée

• Forme de la relation ? contacter le client n’importe où mais l’inverse n’est pas facile

• Exemple d’un client qui vient toutes les 2 semaines boire 2 bières dans un petit bar : Si on regarde le
RFM, le point négatif est le montant. La base de donnée ne dit pas tout ce qui concerne le client. Ce
client en soit ne rapporte rien mais il peut avoir fait du bouche à oreille ou autre qui a permis d’attire
des clients et donc de générer un chiffre d’affaire important grâce à lui

L’impact d’Internet sur la société de consommation

• Changer les relations solidaires...

• Une publicité́ sur des outils captifs

• Développements de nombreux lieux de proximité

• Une nouvelle manière de faire ses achats ? On assiste à un changement du comportement
d’achat/vente

§ Différentes manières d’entrer dans le magasin
§ Pas de fermeture, presque « seul » dans le magasin
§ Plus de choix par point de vente
§ Plus de choix de marques, sans frontière
§ Livraison à domicile / dans une boutique
§ Vendre des produits additionnels / des offres émanant de partenaires
§ Des relais pour la vente (avatars, centres d’appels...)
§ etc.

• Une communication inter-consommateur : le C to C

§ Forums
§ Pages Facebook
§ Commentaires et notations (avis vraiment objectifs ?)
§ Participation à la construction de la marque

è Échanges réels et manipulations ! Nouvelle relation aux marques avec plus de pouvoir
pour les consommateurs

• De nouveaux acteurs :

§ Bloggeurs : talent de customisation intéresse un certain nombre de client

L’impact d’internet sur les marques

• Toucher le client tout le temps et partout, précisément

§ Géolocalisation / internet mobile
§ Abolition des frontières
§ Davantage d’infos clients

• Faire travailler le consommateur :

§ Exemple de site de fan de marque créer par les marques elles-mêmes cela a pour effet une
économie de coût car les clients répondent aux autres clients
§ Augmentation de la participation client : offreur de solutions et commercial

• De nouveaux acteurs, une nouvelle concurrence

§ Bloggeurs
§ Consommateurs acteurs
§ Petits acteurs

è Les consommateurs ont plus de rôles car ils interagissent entre eux

• De nouveaux comportements, qui contribuent au développement des marques, favorisés :
§ Faire découvrir les marques soit de plus en plus d’espace pour les marques et pour les
nouveaux consommateurs
§ Permettre d’accéder aux marques soit recruter de nouveaux consommateurs plus facilement
(ex : Richemont / Cartier)

• Des canaux de vente complémentaires...

• ... mais des problèmes de RH et relation clients

§ Exemple des banques de détail : elles souhaitent garder les bons clients dans les banques mais
au contraire, c’est une autre catégorie de client qui vient soit ceux qui ne savent pas se servir
d’internet. Les bons clients préférer le faire depuis chez eux
Gestion des ressources humaines

Introduction :

Un premier point d’accord sur les ressources humaines...

• La capacité d’une entreprise à créer de la valeur est liée à la manière dont elle gère ses ressources
humaines

Un deuxième point d’accord sur les ressources humaines...

• Haire (1967) : « Aucun chef d’entreprise n’oserait gaspiller une ressource de la façon dont il gaspille ses
ressources humaines »

• Aujourd’hui : « Je suis étonné par la profondeur d’analyse que les chefs d’entreprise peuvent avoir dans
certains domaines (marketing, finance, technologie) et leur niveau de réflexion -plutôt superficiel pour
être honnête- en termes de comportements humains au travail » (Boudreau, 2007)

è Situation d’une ressource qui n’a pas toujours été considéré à sa juste valeur !

Définition et évolution de la fonction RH :

A quoi sert la fonction RH ?

• Piloter le parcours des salariés / mobiliser les compétences (= accompagner leur trajectoire dans
l’entreprise)

• ... en poursuivant des objectifs de performance : performance économique et sociale. Les 2 sont liées !

Diversité de la fonction RH

C’est compliqué car il n’y a pas d’organisation de cette fonction ! RH plus moins organisée en fonction du
contexte

è Le contexte dans lequel on se situe à un aspect critique dans les RH !

• Exemple magasin :

Cet exemple montre le point de vue de 2 magasins différents et leur façon de gérer les RH. On peut voir qu’ils
n’ont pas la même manière de recruter. Auchan, contrairement à Intermarché, à une culture de l’ancienneté.

On observe donc une proximité dans le résultat pour 2 entreprises qui ont choisi une organisation des RH
complètement différente.

• Comporte de multiples facettes : mise en place de formation, fiche de salaire, … Il y a donc une grande
diversité de tâche qui a pour conséquence que la direction des ressources humaines (DRH) ne peut pas
assurer toutes les fonctions de RH.

o DRH parfois décentralisée... : on parle de relais à l’interne de chaque département de
l’entreprise (manager) mais la DRH prend la décision finale

o DRH parfois externalisée : paie, recrutement etc. En général, pour des raisons de temps et
d’argent

• Fortement évolutive

o Mutations modifient les activités des RH. Les changements les plus minimes soient-ils peuvent
avoir des répercussions sur l’entreprise et les RH. La fonction des RH a beaucoup évolué la fin
ème ème
du 19 siècle/ début du 20 siècle et aujourd’hui.

o Exemple d’internet qui a un impact sur l’organisation du travail. On devient tout le

temps joignable et il y a plus de souplesse qu’auparavant où on n’était plus joignable
une fois rentré. D’autres exemples peuvent être l’internalisation, le vieillissement de
la population.

è Présence importante de la DRH mais qui délègue en interne et externe ! Quand le contexte change, la
façon d’intervenir des RH change aussi !

L’évolution de la fonction RH

o Avant, il y a 100 ans, on avait une vision différente de l’employé, de la main d’œuvre. On la
considérait comme une ressource interchangeable. Aujourd’hui, la RH est dans une logique de
compétence.

o Il y a 100 ans, il n’y avait pas beaucoup d’interactivité. Si on est en-dessous, on subit.
Aujourd’hui, on tient compte du bien être des collaborateurs car des salariés motivés engendre
de meilleurs résultats.

o Aujourd’hui, on est plutôt dans la stratégie. On s’intègre dans un processus à long terme et le
rôle de la DRH est mieux vu

Pourquoi la GRH revêt un caractère stratégique ?

o Transversalité car concerne l’ensemble de l’entreprise
o Perspective de long terme
o Objectif : succès de l’entreprise à travers la recherche d’un avantage concurrentiel

è Comment je vais créer de la valeur économique en élaborant des stratégies qui auront un impact positif
sur l’entreprise (motivation, …) ?

è Il faut faire attention à la GRH. En voici un exemple avec une citation de Jack Welch, ancien CEO de
General Electric GE :

« Notre capacité ́ à apprendre plus vite que les concurrents est désormais notre seule source d’avantage
concurrentiel » (Jack Welch, ancien CEO de GE)

o C’est une fonction transversale
o Elle a une perspective de long terme
o Elle a pour objectif de contribuer au succès de l’entreprise à travers la recherche d’un avantage
concurrentiel

è RH contemporaine : intégrer des activités et des processus pour s’aligner avec les objectifs de
l’entreprise. Le but est de mobiliser les ressources pour aller dans le sens de la stratégie à un niveau plus
global !

o L’allocation oblige à anticiper. L’action permet d’être en phase avec les objectifs centraux

o Action doit permettre de réussir à atteindre l’objectif !

• Les leviers de la création de valeur en RH (Ulrich 1997) soit quels moyens mettre en œuvre pour
atteindre les objectifs ?

o Devenir un partenaire de la DG pour pouvoir favoriser un certain nombre d’action
o Promouvoir le changement dans l’entreprise
o Assurer la gestion de façon la plus efficace possible des tâches administratives de la GRH
o Garantir durablement la motivation des salariés
è Il y a donc un contact favorisé avec les salariés. Il faut être capable de les défendre !

o La mise en œuvre de la stratégie est central ! Il faut identifier les besoins en terme de
transformation dans l’entreprise. En terme de mode de management, il faut encourager
et rendre autonome les employés. Il faut bien-sûr que le tout soit cohérent en terme de
structure (concerne schéma)

• Les leviers de la création de valeur en RH (Ulrich 1997)

o Devenir un partenaire de la DG
o Assurer la gestion de façon la plus efficace possible des tâches administratives de la GRH
o Garantir durablement la motivation des salariés
o Promouvoir le changement dans l’entreprise

• Mesure de la création de valeur RH

o Impact sur les résultats vs. uniquement professionnalisme dans les activités RH et mesures
internes

è Il faut passer d’une approche professionnalisme à une approche plus centrée sur les résultats !

• Bilan : que tirer de cette évolution ?

o La GRH comporte de nombreux aspects
o La GRH est stratégique
o Il n’y a pas une manière unique de faire de la GRH

è Des GRH et non une GR. Chaque décision dépend du contexte dans lequel on se situe. On a un aspect
administratif qui nous vient du passé. Un aspect du dialogue social : ”comment je gère le dialogue avec
les employés ? “. Un aspect opérationnel et un aspect stratégique car les RH peuvent être une source
d’avantage concurrentiel !

La fonction RH d’un point de vue opérationnel

Une timeline schématisée d’un parcours qui montre les moments important en terme d’action :


Le cas Ritz-Carlton

Ce groupe a été repris par un manager qui à une certaine idée des RH. On a un lien de gestion du client et de
l’humain. Un employé satisfait est plus prompt à satisfaire le client donc on obtient plus de rentabilité. Un
employé satisfait est plus productif et donc plus de rentabilité. Le collaborateur est un client qui doit être
satisfait !

• Le marketing interne et le cas Ritz Carlton

o Principe du marketing interne (Lovelock et al. 2004)
o Ritz Carlton : un “marketing des ressources humaines”

è Une politique GRH si performante que Ritz Carton a ouvert un centre de formation sur l’excellence du
service

Ritz Carlton (USA)

• Un niveau de satisfaction des clients exceptionnel
• Des résultats exceptionnels (1 chambre louée apporte 4 fois plus que chez un concurrent)

Quelques mots sur la marque

• Un « crédo » : “Prendre soin du client de manière authentique“
• Un objectif : avoir 100% de clients fidèles à vie (grande ambition)
• Un slogan qui met au même niveau le client et l’employé : “We are ladies & gentlemen serving ladies &
gentlemen“
• Des valeurs applicables par tous les collaborateurs : (aspect répétitif)

o Je suis responsable de tous les besoins et désirs exprimés ou non par nos hôtes. Cela
nécessite un personnel très attentif
o On me donne toute autonomie pour créer des expériences uniques, mémorables et

personnalisées. Cela montre un aspect d’autonomie
o J’ai l’opportunité́ de continuellement me former et progresser

è On a affaire à un cadre très spécifique. Ces valeurs sont applicables par tout les collaborateurs. On a
donc une gestion fine des RH !

Acquérir les RH

• Prévoir les emplois et les compétences

• Objectif :

• Mettre en place les outils et dispositifs nécessaires pour déterminer et
anticiper les problèmes d’effectifs tant sur le plan qualitatif (de qualité, quel
type de profit je vais avoir besoin ?) que quantitatif (de combien d’employé
supplémentaire j’ai besoin ?)

• Outil, leur but est de pointer les points importants et de les améliorer :

• Une analyse d’écarts essayer d’améliorer l’employabilité

• Prévoir les compétences des employés :

1. Indicateur comme la pyramide des âges, le niveau de turnover, la politique de formation,
l’évaluation probable des collaborateurs et des postes
2. Est-ce qu’on est bien en phase ? A-t-on le bon nombre de salarié, les bonnes compétences ?
Anticiper l’offre de formation à délivrer en interne
3. Quel va être l’évolution du marché ? des technologies ? les menaces et les opportunités ?
4. A-t-on le potentiel humain qui permettra de répondre au besoin futur qu’on anticipe ?

è Ce schéma permet d’identifier les emplois voués à disparaitre, ceux qui vont évoluer,… On parle de
gestion de carrière !

Le recrutement : (source de coût important ; il ne faut pas se tromper !)

• Un process avec de nombreuses étapes car on a un besoin à satisfaire à plus ou moins long terme, basé
sur les ressources qualitatives et quantitatives :

o Identification du besoin ou de la demande
o Analyse de la demande : durabilité́ du besoin, et coût

o Recherche de candidat interne : promotion, on connait déjà la personne et cela coûte moins
cher
o Recrutement externe
o Processus de sélection
o Décision d’embauche

• Les outils du recrutement :

o Problématique : ne pas se tromper donc s’appuyer sur des outils rigoureux, fiables, rationnels

• Très différents d’une entreprise à l’autre, et liés au coût, temps, moyens
humains, profil du candidat recherché
• Les outils les plus utilisés :

v 70% : CV, entretiens, lettre de motivation,
v < 40% : salaire, références, dossier de candidature, essai, test...
v Aujourd’hui : cooptation, job dating, réseaux sociaux

• Principes : pertinence / loyauté́ / non discrimination

o Ritz Carlton : Recrutement des employés de front office

• Accueil, femmes de chambre, portiers, chauffeurs etc.
• L’expérience métier préalable n’est pas cruciale
• Recherché :

v Des personnes qui souhaitent s’occuper d’autres personnes et
veiller à leur bien être
v Des personnes qui correspondent au profil et aux valeurs de RC,
pas n’importe qui (vs hôtellerie)

L’intégration :

• Période correspondant aux premiers temps dans l’entreprise

o Accueil
o Tâches et procédures
o Découverte / mode d’interaction avec collaborateurs
o Rôle et responsabilités
o Culture d’entreprise

er
• Très importante en termes de motivation, implication, satisfaction, performance au travail (1
impression du collaborateur avec l’entreprise)

• Fait partie du processus de socialisation organisationnelle

• La socialisation organisationnelle

o Apprendre les ficelles du métier et du contexte organitionnel (Schein, 1968)
o De l’outsider au participant efficace

• Mise en œuvre de l’intégration

o Communiquer
o Fidéliser (sentiment d’appartenance)

o Créer un réseau
o Faciliter prise de poste

• Quelles pratiques:

o Marque de politesse (pour se sentir plus à l’aise, plus intégré)
o Actions dans le prolongement de l’accueil (la structure peut aussi jouer sur le mode
d’intégration)

• Ritz Carlton : Intégration

o 2 jours d’intégration dans l’entreprise
o 21 jours de formation aux standards de RC
o 30 jours d’accompagnement (=interaction) dans son métier par un autre collaborateur
o Se finalise par un ensemble de certification interne

L’évaluation du personnel :

Rencontre du salarié et de son supérieur hiérarchique (donc décentralisé). Il faut montrer son intérêt pour le
collaborateur (DRH décentralisé)

• Dispositif : entretiens individuel ou 360 degrés (demande d’avis à d’autre personnes pour avoir plusieurs
sons de cloche). Moment d’échange mais problématique de temps, formation pour ? …

• Objets de l’évaluation :

o Compétences : en phase avec l’emploi, l’évolution, …
o Résultats
o Potentiel
o Comportements

• Bilan : en termes d’objectifs, formation, mobilité

La rémunération :

• Sujet très sensible, source de motivation / implication ; dépend du secteur d’activité

• Principe : politique de rémunération fonction de 4 facteurs :

o Compétitivité externe
o Equité interne (reconnaître l’investissement du salarié, peu être très culturel selon le pays)
o Niveau global de masse salariale
o Flexibilité́

• Stratégie : trouver un équilibre entre différentes formules

o Nombreuses variables fixent le salaire
o Traduit souvent la culture de l’entreprise, son histoire ou son mode de management

• Ritz Carlton : Stimulation :

o Salaire supérieur à la moyenne
o Accompagnement
o Développement de la fierté́ du métier
o Récompenses symboliques et évènements
o Autonomie : résoudre seul un problème client (dès qu’on voit le problème, il faut le
résoudre directement sans en référer)
o Participation à la fixation des objectifs / des plan d’action
o Participation au design de leur mission + amélioration

La formation :

• Objectifs :

o Adéquation ressources / besoins sur le plan des compétences et des connaissances

v Vecteur d’élévation du niveau des compétences
v Vecteur d’entretien et de développements des connaissances
v Vecteur d’échange de bonnes pratiques

• Baromètre de la dynamique de l’entreprise

• Dispositifs et processus visant à agir sur le savoir, le savoir-faire, le savoir-être

• Inégalité d’accès

• Ritz Carlton : la formation :

o 250 à 300h de formation la première année, 125h ensuite par an (certificats)
o Formation aux valeurs, formations spécialisés, formation à la stratégie de l’entreprise
o Formations croisées (interaction entre les différents secteurs pour ne pas se marcher
dessus)
o Formation continue et régulière
o Pense bête avec rappels des crédos de l’entreprise, ses standards toujours sur soi...

Ritz Carlton : Points clés :

• Une stratégie GRH qui intègre les objectifs de l’entreprise

o Personnel considéré comme ressource clé
o Relation collaborative avec un personnel formé, reconnu donc stimulé
o Valeur donné au personnel : initiative et pro- action encouragés et récompensés

• Une stratégie de GRH adapté aux valeurs en vigueur aux Etats Unis

o « internal marketing », le personnel comme client

Conclusion

Les ressources humaines :

• Une fonction souvent insuffisamment prise en compte

• Une ressource stratégique au-delà̀...

• ...d’un ensemble de tâches opérationnelles et administratives

è Un aspect contingent

Approche Générale Du Management: Table Des Matières

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Approche Générale Du Management: Table Des Matières

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Delphine THIEL HEC – 1 /2015-2016

Approche générale du management

Table des matières

Deux approches stratégiques : créations de la valeurs partagée ou RSE politique ? ................... 27

Expansion “vs“ Diversification Géographique ............................................................................ 46

Pourquoi un intermédiaire ? ........................................................................................................ 69

Il existe des catégories soit des objectifs/buts très vastes :

• Une division du travail

Qu’est ce qu’un manger ?

La fin de la guerre et l’organisation westphalienne de la société

Mondialisation & transformation de la société

Economie de marché moderne : Adam Smith et la main invisible du marché

Le marché idéal : La concurrence parfaite

La naissance de l’homo oeconomicus

La destruction créatrice : un exemple récent

Homo oeconomicus moderne

§ “Habitudes du cœur” (“habits of the heart“) = confiance entre 2 personnes

La communication jusqu’au 20ème siècle

Le stockage de données jusqu’au

La récente révolution de l’information

Stockage de données online

Les facteurs de la mondialisation de la production

Mais pourquoi les attaques des ONG ?

Deux approches stratégiques : créations de la valeurs partagée ou RSE politique ?

Latent Emergeant Consolidé Institutionnalisé

…N•u$QVZKN•u ZVôN•ukNu–VuJVZQK?Z uk Q2uôK%8– JNu

Le défi : La simulation de la responsabilité greenwashing et bluewashing :

Gouvernance des organisations

Le schéma FFOM (forces, faiblesses, opportunités, menaces) aide à comprendre l’environnement.

Macro environnement: facteurs Macro environnement

Secteur d’activité : ensemble

Le schéma PESTEL d’analyse du macro environnement d’une organisation

Gouvernance des organisations

o Associations, fondations – propre intérêt/général (« hybrides » (= entreprises qui ont plusieurs

« Théorie » des Parties prenantes vs

Fig. 23.3: « Triple Bottom Line »

Gouvernance des entreprises privées

Conceptions différentes de la gouvernance au

La chaîne de gouvernance des

X. Castañer, HEC Lausanne

La chaîne de gouvernance des

Loi sur les associations

Les coûts d’agence

La politique d’entreprise et la stratégie concurrentielle

La politique d’entreprise : HBS aux années 60 et 70

Deux niveaux de réflexion stratégique

Analyse Externe Analyse Interne

Les étapes du développement de scénario (« Scenario planning »)

Les 4 Stratégies Génériques (Porter, 1980):

• Courbe d’expérience : besoin d’apprentissage (réflexion et développement de routines), rigidités liées

• Cohérence externe – par rapport au client

Autres éléments de la stratégie concurrentielle

Ressources et Compétences (1)

Analyse du Degré dans lequel une

Cycle de Vie de l’Industrie (+ “rajeunissement”)

L’intégration verticale et la diversification géographique

Chaîne de Valeur ou Filière (rappel)

Gestion des ressources humaines

Figure 11.1 Strategor:

matières premières ou de produits qui remplacent certains de ces achats antérieurs

Choix du mode de « Gouvernance » : La théorie des coûts de transaction

o Confiance («trust») – prédictibilité et justice : c’est un risque, une vulnérabilité

Specificité Relationnelle et Choix de Mode