PLANIRANJE UZ PRAĆENJE RIZIKA

Postoji mnogo metoda da se implementira i efektivno sprovodi sistem upravljanja kvalitetom

i da se kroz proces implementacije ostvari puna korist od sistema upracljanja kvalitetom.
Presudno u svemu tome je potpuna posvećenost najvišeg rukovodstva te pravilan izbor
konsultanta.
U dosadašnjoj praksi upravljanja kvalitetom svako preduzeće je moglo i trebalo sagledati
svoje rizike poslovanja, zatim urediti ovlasti i odgovornost, sagledati institucionalni okvir i
njegov uticaj na poslovanje, utvrditi politike i ciljeve, uspostaviti informacijski sistem i sl.
Do sada je svaka organizacija mogla i trebala sagledati svoju konkurentsku sposobnost na
lokalnom, nacionalnom, regionalnom i globalnom tržištu.
Dakle, revizija standarda ISO 9001:2015 pokušava podići razinu upravljanja organizacija na
globalnom tržištu. Od menadžmenta se traži široko znanje o upravljanju procesima s
naglaskom na upravljanje rizicima. Svaki temeljito utvrđeni kontekst organizacije usmjerava
menadžment u kojem pravcu se treba orijentisati da bi postali konkurentni.
Ključne reči: sistem upravljanja kvalitetom, rizici, najviše rukovodstvo, ISO 9001.

1. UVOD
Mnoga preduzeća traže ISO certifikat od svojih poslovnih partnera kao pretpostavku i uslov za
buduću saradnju. Upravljanje kvalitetom u organizaciji je jedno od područja u kojem organizacija
ili uspijeva ili ne. Kvalitet proizvoda i usluga oduvijek zauzima važnu poziciju u svakodnevnom
životu.
Svrha standarda iz serije ISO 9000 je da demonstriraju samom preduzeću, njenim kupcima i
nezavisnom ocjenjivaĉkom tijelu da preduzeće provodi efektivan sistem upravljanja kvalitetom, te
da se formaliziraju operacije kako bi se osigurala dosljednost pristupa.
Uslijed improvizacije i nedostatka menadžerskih sposobnosti mala i srednja preduzeća vrlo često
imaju poteškoće u poslovanju , što dovodi do skupog i nekvalitetnog proizvoda i neravnopravne
borbe sa puno spremnijim konkurenskim preduzećima.
Da bi opstala, mala i srednja preduzeća moraju posjedovati odgovarajuće resurse, pored tehnologije
i finansijskih sredstava, a tu se prvenstveno misli na kompetencije. Obrazovanje i znanje se sve
češće identifikuju kao novi kreatori konkurentnosti
Organizacija mora:
1) Definirati neophodne procese za sistem upravljanja kvalitetom i njihovu primjenu u
cijeloj organizaciji
2) Definirati potrebne ulaze i očekivane izlaze iz svakog procesa
3) Definirati redoslijed i međudjelovanje tih procesa
4) Definirati rizike u odnosu na usklađenost dobara i usluga i zadovoljstva kupaca ukoliko
se dobije neželjeni izlaz iz procesa, ili je međudjelovanje procesa neefikasno.
5) Definirati kriterije, metode, mjerenja i pripadajuće indikatore performansi nužne kako bi
se osiguralo da su aktivnosti i kontrole tih procesa efektivne.
6) Definirati resurse i osigurati njihovu dostupnost
7) Dodijeliti odgovornosti i ovlasti za procese
8) Implementirati radnje nužne za ostvarenje planiranih rezultata
9) Nadzirati, analizirati i mijenjati, ukoliko je potrebno, te procese osiguravajući da oni
kontinuirano isporučuju željeni rezultat (output), i
10) Osigurati poboljšanje tih procesa
Uloga standarda je definisanje detaljnih postavki i karakteristika sistema upravljanja kvalitetom
(QMS-Quality Management System).

71
Dakle, osnovne funkcije standarda su identifikacija aspekata koji trebaju biti pokriveni od strane
organizacionog sistema kvaliteta i davanje smjernica u upravljanju kvalitetom i primjeni standarda.
Važnu ulogu ima kvaliteta koja je preduvjet za zadovoljstvo kupaca. Zadovoljstvo kupaca je važno
jer zadovoljni kupci će širiti svoje zadovoljstvo dalje i s vremenom će postati lojalni, dok će
nezadovoljni prestati kupovati proizvode i širiti svoje nezadovoljstvo pa tako organizacija može
ostati bez potencijalnih kupaca.
Cilj svake organizacije je uspješno poslovanje koje ne bi bilo moguće ostvariti bez dobrog vođe, ali
i njegovih sljedbenika.
Liderstvo se smatra najvažnijim faktorom uspješnosti i moći bilo koje organizacije. Vođenje kao
funkcija menadžmenta je jedna od najvažnijih funkcija. Iako su sve funkcije jednako važne, bez
dobrog vođenja sve ostale funkcije bile bi neostvarive.
Adekvatna primjena sistema upravljanja kvalitetom prema standardu ISO 9001 u organizaciji je u
interesu njene privrede i društva u cjelini.
Uloga najvišeg rukovodsva je oduvijek bila važna karika za uspješnost organizacija. Efikasna
primjena standarda ISO 9001 u organizaciji zahtijeva sposobno rukovodstvo kako bi organizacije
preživjele danas na tržištu i pomogle pri otklanjanju barijera u međunarodnoj trgovini.

2. ORGANIZACIONE ULOGE, ODGOVORNOSTI I OVLAŠTENJA

U većini organizacija odgovornosti su definisane na različite načine (sistematizacija, popis i opis
poslova…). Međutim raspodjela ovlaštenja se redovno zanemaruje.
Najviše rukovodstvo mora osigurati da su dodijeljene odgovornosti i ovlasti za relevantne uloge te
da su iskomunicirane unutar organizacije.
Najviše rukovodstvo je odgovorno za efikasnost sistema upravljanja kvalitetom te mora
odgovornosti i uloge dodijeliti sa svrhom da: osigura da je sistem upravljanja kvalitetom usklađen
sa zahtjevima ovog međunarodnog standarda, osigura da postoji interakcija među procesima te da
osiguravaju željeni izlaz, zatim da se izvještava najviše rukovodstvo u vezi performansi sistema
upravljanja kvalitetom kao i potrebama za poboljšanjem, i da konačno osigurava promicanje
svijesti o zahtjevima kupaca u cijeloj organizaciji.
Definisanje politike kvalitete je krovni dokument i osnovno usmjerenje SUK.
Najviše rukovodstvo mora osigurati da politika kvalitete:
1) Bude adekvatna svrsi organizacije
2) Osigurava okvir za uspostavu ciljeva kvaliteta
3) Uključuje opredjeljenje da se zadovolje primijenjeni zahtjevi
4) Uključuje opredjeljenje za poboljšanja sistema upravljanja kvalitetom
Politika kvaliteta mora :
1) Biti dostupna kao dokumentirana informacija
2) Biti iskomunicirana unutar organizacije
3) Biti dostupna zainteresiranim stranama, kada je primjereno, i
4) Biti revidirana radi kontinuiteta održivosti

3. RIZICI I PRILIKE
Postoji mnogo organizacija koje nejasno ili uopšte ne definišu mjere koje se odnose na rizike i
prilike. Uzrok tome najčešće je nedovoljno razmatranje i razumijevanje konteksta organizacije i
zahtjeva zainteresovanih strana. Čak i kada su definisane, efektivnost ovih mjera se skoro redovno
ne prati.
Jedna od najvažniji izmjena u ISO 9001:2015 je u poglavlju 6.1, ispunjavanje sistematskog pristupa
rizicima – što je u odnosu na ISO 9001:2008 bila samo jedna komponenta QMS-a.

72
Cilj svega je strukturalno suočavanje sa rizicima u organizaciji.
Suštinski zadatak je blagovremeno prepoznavanje rizika i kroz odgovarajuće mjere staviti ih pod
kontrolu.
Šta je rizik?
Potencijalni događaj i njegova posljedica .
Uticaj neizvjesnosti na očekivani rezultat. Uticaj može biti pozitivan ili negativan
Neizvjesnost-nedostatak (potpun ili djelomičan) informacija, razumijevanja ili znanja o događaju,
njegovim posljedicama ili vjerovatnosti.
RIZIK=VJEROVATNOST X POSLJEDICA
Prilikom planiranja sistema upravljanja kvalitetom, organizacija mora razmotriti i definisati rizike i
prilike na koje treba upućivati da se:
1) Osigura da sistem upravljanja kvalitetom može ostvariti očekivani izlaz(e)
2) Osigura da organizacija u kontinuitetu ostvaruje usklađenost svojih dobara i usluga i
zadovoljstvo kupaca
3) Spriječi, ili smanji neželjene efekte i
4) Postiže poboljšanja
3.1. Planiranje vezano za rizike i prilike
Radnje koje se odnose na rizike i prilike, te kako integrisati i implementirati te radnje u procese
sistema upravljanja kvalitetom, zatim procijeniti učinak tih aktivnosti.
Svaka aktivnost koja se odnosi na rizike i prilike mora biti proporcionalna potencijalnom učinku na
usklađenost dobara i usluga i zadovoljstva kupaca.
Analize rizika mogu uključivati npr. aktivnosti za izbjegavanje rizika, tretiranje rizika, ili
prihvaćanje rizika.
Vrlo je važno i kritično razumijevanje razlike prirode rizika prilikom razmatranja strukturnog
okvira za upravljanje rizikom i načina reagiranja, ukoliko dođe do eskalacije rizika
To nas dovodi do uspostave ERM-a tj. Enterprise Risk Modela
Ispravno postavljeni ERM ne samo što uspostavlja konsolidaciju raznih profila rizika, nego
uspostavlja i objedinjuje horizontalne i vertikalne rizike u različitim segmentima poslovanja
ISO 31000 je krovni standard za rizike/Risk management.
Veoma je važno da organizacija definiše proceduru za upravljanje i postupanje sa rizicima.
Procedura treba da definiše metod pomoću kojeg se identifikuju, analiziraju, mjere, upravljaju i
prate rizici koji se mogu javiti u okviru obavljanja djelatnosti u organizaciji.
Procedura treba biti primjenjiva u se u cijeloj organizaciji, a za sprovođenje ove procedure
odgovorno je najviše rukovodstvo.
Prilikom razmatranja pitanja rizika koji se javljaju u procesu poslovanja, neophodno je uzeti u obzir
eksterna i interna pitanja i relevantne zainteresovane strane koje mogu da imaju uticaj na
ostvarivanje predviđenih rezultata sistema upravljanja kvalitetom. Prilikom identifikovanja potreba
tih zainteresovanih strana neophodno je utvrditi rizike i prilike za sistem upravljanja kvalitetom.
Usvajanje „pristupa zasnovanog na riziku” organizacija je primjenila na sve procese sistema
upravljanja kvalitetom.
Prilikom identifikovanja rizika i prilika, organizacija se fokusirala na povećanje željenih efekata,
stvaranje novih mogućnosti i spriječavanje ili umanjenje neželjenih efekata (kroz smanjenje rizika
ili „preventivne“ aktivnosti).

73
Prvi korak upravljanja rizicima povezanim sa djelatnostima organizacije je identifikacija
potencijalnih rizika, u kojoj se jasno identifikuju svi rizici koji se mogu ispostaviti prilikom
obavljanja aktivnosti
Ocjenjivanje rizika i plan postupanja sa rizicima je obrazac u okviru kojeg se unose svi
potencijalni rizici koji se identifikuju. Neophodno je prije svega locirati na koju se aktivnost,
odnosno oblast identifikovani rizik odnosi, pri čemu treba voditi računa da određenim rizicima
mogu biti izložene sve ili samo pojedine oblasti poslovanja.
Nakon toga, u obrascu je neophodno identifikovati koja je to potencijalna opasnost koja prijeti
aktivnosti/oblasti koja se razmatra a koja rezultira ugrožavanjem obavljanja djelatnosti
organizacije.
Slijedeći segment identifikovanja rizika odnosi se na uzročnika povišenog stepena rizika određene
aktivnosti/ oblasti. Moraju se razmotriti i identifikovati u obrascu svi uzročnici koji mogu da
dovedu do ostvarenja potencijalne opasnosti koji se odnose na određenu aktivnost/ oblast, koja je
identifikovana kao rizična.
Procjena vjerovatnoće nastupanja identifikovane opasnosti koja će prouzrokovati ostvarivanje
rizika izražava se preko kvantitativne vrijednosti ili procjene rizika
Ovo je jedan od načina metodologije za procjenu rizika, obuhvata korišćenje obrasca R = V x P,
pri čemu je:
[1] V oznaka za vjerovatnoću realizacije potencijalne opasnosti i rizika i može se iskazati
vrijednošću od 1-3, gde vrijednost 1 označava nisku vjerovatnoću realizacije, a
vrijednost 3 označava visoku vjerovatnoću realizacije,
[2] P oznaka za posljedicu koja nastaje realizacijom rizika i može se iskazati vrijednošću od
1-3, gde vrijednost 1 označava minimalnu posljedicu a vrijednost 3 označava veoma
veliku posljedicu i
[3] R oznaka za procjenu rizika i dobija se kao proizvod prethodne veličine.
Procjena nivoa rizika za izračunatu procjenu rizika koji se unosi u obrazac Ocjenjivanje rizika i
plan postupanja sa rizicima se određuje saglasno dobijenoj zbirnoj procjeni rizika prema slijedećem
kriterijumu:
1) za vrijednost od 1-2 nivo rizika se klasifikuje i unosi kao NIZAK,
2) za vrijednost od 3-4 nivo rizika se klasifikuje i unosi kao UMJEREN,
3) za vrijednost 6 nivo rizika se klasifikuje i unosi kao VISOK,
4) za vrijednost 9 nivo rizika se klasifikuje i unosi kao VEOMA VISOK.
Za svaki od identifikovanih nivoa rizika, neophodno je nakon procjene rizika odrediti mjere. za
njegovo ublažavanje, kao i korektivne mjere ukoliko dođe do situacije realizacije rizika.
Primjenom razmišljanja zasnovanog na riziku razvija se proaktivna i preventivna kultura koja se
usredsređuje na predupređivanje realizacije rizika, kako ne bi bilo potrebe da se resursi ulažu u
otklanjanje posljedica rizika koji su nastali. Međutim, ukoliko do realizacije rizika dođe, potrebno
je unaprijed uspostaviti korektivne mjere kojima će se ublažiti ili eliminisati posljedice ostvarenog
rizika, i spriječiti njegova ponovna realizacija u budućnosti.
Prilikom razmatranja mjera koje mogu biti upotrebljene za identifikovane potencijalne opasnosti
potrebno je obaviti procjenu da li ta mjera vodi ka jednom od navedenih rezultata:
1) izbjegavanje rizika,
2) prenošenje rizika na treću stranu, npr. osiguranje,
3) smanjenje vjerovatnoće realizacije ili
4) smanjenje negativnih efekata posljedice.
Prije svega je neophodno posebnu pažnju usmjeriti na potencijalne opasnosti čiji je nivo rizika
okarakterisan kao VEOMA VISOK i VISOK, i detaljno utvrditi mjere za ublažavanje i korektivne

74
mjere, kako bi efekat posljedica po obavljanje djelatnosti bio što blaži, ali se ne smiju zanemarivati
ni potencijalne opasnosti čiji je nivo rizika okarakterisan kao UMJEREN ili NIZAK.
Ukoliko za potencijalne opasnosti čiji je nivo rizika okarakterisan kao UMJEREN ili NIZAK u
posmatranom periodu nije propisana mjera za ublažavanje ili korektivna mjera, te aktivnosti/
oblasti u svakom slučaju moraju da se prate jer se okolnosti ili procesi vezani za datu aktivnost/
oblast mogu promijeniti i prouzrokovati potrebu za određenom vrstom mjera.
Nakon identifikovanja i procjene rizika neophodno je utvrditi način na koji će biti izvršeno
praćenje aktivnosti/ oblasti, potencijalnih opasnosti i uzroka rizika koje su identifikovane u obrascu
Ocjenjivanje rizika i plan postupanja sa rizicima.
Prilikom planiranja procesa praćenja rizika neophodno je utvrditi:
1) način praćenja rizika,
2) kritičan momenat ili interval za praćenje rizika,
3) odgovornu osobu za obavljanje aktivnosti
Način praćenja rizika mora biti u skladu sa uzrokom potencijalne opasnosti i identifikovanim
rizikom kojem je aktivnost/ oblast u poslovanju organizacije izložena. U zavisnosti od vrste rizika i
pojavnog oblika njegovog ostvarivanja, mogu biti upotrebljene kvalitativne ili kvantitativne metode
praćenja indikatora rizika.
Određivanje kritičnog momenta ili intervala za praćenje rizika mora biti usklađeno sa periodikom
realizacije rizika. Od toga zavisi da li će biti propisano praćenje samo kritičnih aktivnosti u procesu
obavljanja aktivnosti i praćenje u periodu obavljanja tih aktivnosti ili čitavi procesi i kontinuirano
praćenje cjelokupnog procesa
Odgovorna osoba za praćenje rizika mora biti odabrana na način da kompetencijama može da
odgovori zahtjevu da pravovremeno i adekvatno identifikuje početak realizacije rizika i da
preduzme adekvatne akcije koje su za tu vrstu situacije predviđeni.
Svi identifikovani rizici i relevantna dokumentacija koja je vezana za proces upravljanja rizicima
podložni su preispitivanju minimum jednom godišnje, prilikom sastanka predviđenog za
preispitivanje od strane rukovodstva, ili kada dođe do velike promjene u okviru sistema upravljanja
kvalitetom, na kojem se ocjenjuje efektivnost preduzetih mjera i ocjenjuje da li i koliko su rizici
ublaženi u posmatranom periodu, i u zavisnosti od toga se preispituje da li je potrebno produžiti ili
ponoviti postupak procjene rizika.

4. PRIMJENA STANDARDA ISO 9001

4.1. Ciljevi kvaliteta i planiranje njihovog ostvarivanja

Često vlasnici procesa nisu predvidjeli kako da riješe neuspjeh u ostvarivanju mjerljivih ciljeva
kvaliteta. I onda kada su ciljevi ostvareni često se ne sprovodi projekat stalnog poboljšanja kako bi
se povećao učinak iznad utvrđenih ciljeva procesa. Takođe, mnoge organizacije ne postavljaju
pitanje da li su ciljevi realno postavljeni i da li su previše lako ostvarivi.

4.2. Resursi za praćenje i mjerenje

Zbog nedovoljne kontrole uređaja za praćenje i mjerenje organizacija može da donese pogrešnu
odluku o tome da li da promjeni proces ili proizvod ili da ga zadrži kao ispravan. Najčešći
nedostatak je da oprema nije dovoljno zaštićena od neovlaštenog podešavanja.
4.3. Kompetentnost – obuke
Većina organizacija ima samo raspored održavanja obuka za naredni period koristeći ga kao plan
obuke. Takođe, nije jasno definisana identifikacija potrebe za obukom potrebnom za postupke

75
sistema upravljanja kvalitetom, kao i u slučaju izmena u procedurama ili radnim instrukcijama.
Druga vrsta propusta je odsustvo definisanih kriterijuma za svaku poziciju koja utiče na kvalitet
proizvoda/usluge i odsustvo obuke u okviru utvrđene korektivne mere.
4.4. Upravljanje dokumentovanim informacijama
Dokumentovane informacije treba posmatrati kao imovinu organizacije kojom treba upravljati i
odgovarajuće zaštititi. Često nije na mjestu upotrebe i periodično preispitana. Dešava se da
zastarjela dokumenta nisu pravilno arhivirana. Ne mogu se slijediti promjene na dokumentima kao i
identitet osobe koja je generisala promjene. Takođe, vrlo često se dešava da dokumentovane
informacije eksternog porijekla nisu identifikovane i zaštićene od neovlaštenih ispravki.
4.5. Interni audit
Obuka internih auditora je obično nedovoljna i uzimajući u obzir njihovo (ne)iskustvo, nalazi
eksternih se dosta razlikuju od nalaza internih auditora, detaljniji su i sadržajniji. Mnogi interni
auditori ne razumiju procesni pristup pa audit vrše koristeći ček listu i idu od tačke do tačke
standarda.
U programima audita predviđeno je više ciklusa ali se, obično, ne sprovedu onako kako su planirani
u godišnjem planu.
Preduzeće mora biti u stanju dokazati da sistem funkcioniše.
4.6. Preispitivanje od strane rukovodstva
Najčešća slabost u ovoj oblasti je nedostatak dokumentacije i polaznih pretpostavki za
preispitivanje svih ulaznih elemenata. Zaključci i mjere proistekle iz preispitivanja su nedorečene i
proizvoljne.
4.7. Neusaglašenost i korektivna mjera
Većina organizacija se ne bavi posljedicama neusaglašenosti. Takođe, u otkrivanju uzroka
neusaglašenosti ne ide se dovoljno daleko (do korijena uzroka). Organizacije radije sprovedu
korektivne aktivnosti ne propisujući i ne vrednujući potrebu za korektivnom mjerom. Pri tom
nemaju u vidu da je korektivna mjera upravo jedna od alatki za poboljšanja.
4.8. Stalno poboljšavanje
Za mnoge organizacije je mjerenje efektivnosti sistema upravljanja kvalitetom nepoznanica.
Nepoznavanje strategije za definisanje ključnih indikatora performansi, nedovoljno izvršena analiza
podataka i prisutni problemi u vezi preispitivanja od strane rukovodstva dovode do toga da ne
postoji adekvatno izraženo poboljšavanje u SUK.

5. ZAKLJUCAK
Upravljanje rizikom stvara i štiti vrijednosti:

1) Zdravlje i sigurnost, zaštita okoliša

2) Zakonska usklađenost
3) Kvaliteta proizvoda
4) Upravljanje projektima
5) Operativna učinkovitost
6) Upravljanje organizacijom
7) Reputacija
Upravljanje rizikom je integralni dio svih organizacijskih procesa

1) Nije zasebna aktivnost odvojena od ostalih aktivnosti i procesa

2) Dio je odgovornosti poslovodstva

76
 3) Sastavni je dio svih organizacijskih procesa uključujući strateško planiranje, projektne
procese i procese upravljanja promjenama.
4) Upravljanje rizikom kontinuirano prepoznaje i odgovara na promjene
5) Kako se pojavljuju interni i vanjski dogadjaji, promjena konteksta i promjena znanja,
provodi se nadzor i provjera rizika– neki rizici se pojavljuju,neki mijenjaju a neki
nestaju
6) Organizacije trebaju razvijati i primjenjivati strategije za poboljšavanje zrelosti njihovog
upravljanja rizikom zajedno sa drugim aspektima organizacije

LITERATURA:

[1] Maslow A. H. (1954), Motivation and Personality. Harper and Brothers, New York
[2] 25. Mc Adam, M, Marlow, S., (2007), “Building futures or stealing secrets? Entrepreneurial
Cooperation and Conflict within Business Incubators, International Small Business Journal,
25,4, pp.361-382.
[3] 26. Asif, M., Searcy, C., Garvare, R. & Ahmad, N. (2011). Including sustainability in business
excellence models. Total Quality Management & Business Excellence, 22(7), 773-786
[4] 27. Uygur, A., Sumerli, S.(2013), EFQM Excellence Model, International Review of
Management and Business Research, vol.2, Issue 3.,
[5] 28. Ambrosini, V., Bowman, C. (2009). What are dynamic capabilities and are they a useful
construct in strategic management? International Journal of Management Reviews,11(1), pp.
29–49
[6] Laszlo, G. (1998). Implementing a quality management program - three Cs of success:
commitment, culture, cost. The TQM Magazine, 10(4), 281 - 287.
doi:http://dx.doi.org/10.1108/09544789810222649
[7] Latif, K. (2012). An integrated model of training effectiveness and satisfaction with employee
development interventions. Industrial and Commercial Training, 211-222.
doi:http://dx.doi.org/10.1108/00197851211231487
[8] Levine, D., & Toffel, M. (2010). Quality Management and Job Quality: How the ISO 9001
Standard for Quality Management Systems Affects Employees and Employers. Management
Science, 56(6), 978-996. Retrieved from http://www.jstor.org/stable/40660836
[9] Abrell-Vogel, C., & Rowold, J. (2014). Leaders’ commitment to change and their effectiveness
in change – a multilevel investigation. Journal of Organizational Change Management, 27(6),
900-921. Retrieved from http://dx.doi.org/10.1108/JOCM-07-2012-0111
[10] Yee, R., Yeung, A., & Cheng, T. (2008). The impact of employee satisfaction on quality and
profitability in high-contact service industries. Journal of Operations Management(26), 651–
668. doi:http://dx.doi.org/10.1016/j.jom.2008.01.001
[11] Thibodeaux, M., & Favilla, E. (1996). Organizational effectiveness and commitment through
strategic management. Industrial Management & Data Systems, 96(5), 21-25. Retrieved from
http://dx.doi.org/10.1108/02635579610123307

---------------------------------------------------------------------------------------------------------

PLANNING PROCESS WITH RISK MONITORING

Abstract: There are many methods to implement a quality management system and to realize the full
benefit of the QMS through the implementation process. Crucially in all this is the full commitment of the
top management and the proper choice of consultants.

77
In the previous quality management practice, each company could and should look at its business risks, then
regulate its responsibilities and authorities, look at the institutional framework and its impact on business,
establish policies and goals, establish an information system.

So far, each organization has been able to look at its competitiveness at the local, national, regional and
global markets.

Therefore, the revision of the ISO 9001: 2015 standard attempts to raise the level of governance of
organizations in the global market. The management requires a wide knowledge of process management
with emphasis on risk management. Every thoroughly defined context of an organization directs
management in which direction should be oriented to become competitive.

Keywords: Quality Management System, Risks, Top Management, ISO 9001.

78