Uvod

Japanska organizacija je interesantna i za mnoge nepoznanica, ali i oni koji je poznaju,

nedovoljno je razumeju. Odatle i potreba da se japanska organizacija obradi u osnovnim
karakteristikama i objasni njena suština.

1. Radni i moralni kvaliteti

U Japanu je razvijen kult rada do fanatizma. Rad i samo rad je karakteristika svakog Japanca.
Rad je dobio takvo mesto u Japanu, jer svaki Japanac želi da uspe na svom radnom mestu i u
životu uopšte, oni preziru lenjost, jer kako kaze Konfučije: "Lenjost tako polako korača, da bedi
nije teško da je stigne" Glagol raditi u Japanu je "isochima", a prevodi se raditi sa radošću,
užitkom, predano i marljivo. Imperativ je "gambatte", što znači nastaviti sa naporima. Životna
ideja japanskog srednjoškolca ja da upiše jedan od elitnih japanskih univerziteta. Prema nekim
analizama japanska omladina je najopterećanija, jer se nakon završetka škole nastavlja učenje
kod kuća i uz često angažovanje nastavnika. Izlaz se često traži u samoubistvima pa je Japan
jedna od vodećih zemalja u svetu po broju izvršenih samoubistavamladića i devojaka do 18
godina.

Diskriminacija neradnika je pravilo japanskih kompanija. Za razliku od komunističkih ideja u

kojima je svaka diskriminacija nešto što se ne sme dozvoliti, japanski menadžment ovo smatra
normalnom pojavom. Istraživanja pokazuju da je neradnik u Japanu bačen na najnižu lestvicu
društveno (ne)priznanja. Japanski neradnik zato što ne doprinosi prosperitetu Japana, gubi
osnovna i elementarna prava koja ima svaki čovekJapana kao što su: pravo izbora, a nije redak
slučaj da se postavlja pitanje može li neradnik nositi japansko državljanstvo.

Istraživanja u Japanu su pokazala da je rad, disciplina i marljivost japanskog radnika osnova za

uspeh japanskog menadžmenta. Japanski vrhunski menadžer u proseku ima znatno manje
organizacionih problema, nego njegov kolega u SAD. U osnovi japanskog reda i discipline leži
mentalitet, poštovanje propisanih normi ponašanja i shvatanje da je poštovanje discipline uslov
za efikasno odvijanje aktivnosti. To se svakodnevno može videti u japanskim kompanijama
.Prosečno radno vreme u srednjem preduzeću iznosi 42 sata i 39 minuta, u manjim 42 sata i 1
minut. Od prosečno plaćenih 14,4 dana odmora samo se 8,8 dana stvarno iskoristi. Zbog bolesti i
godišnjeg odmora u Japanu se izgubi godišnje samo 6% ukupnog radnog vremena. Zakašnjenje
ili nedolazak na posao u japanskim kompanijama svedeno je na minimum i dešava se u
izuzetnim i bezizlaznim situacijama, kada se to mora. Zakašnjavanje na posao se tretira kao
sraman i nedostojan čin. Zakasneli radnik bice opomenut ali postoji mogućnost da dobije i otkaz.
Bolovanje japanskih radnika je retkost i dešava se kada je japanski radnik zaista bolestan. Sve je
preduzeto na radnom mestu da se očuva radna sposobnost i da radnik bude što duže u funkciji
proizvodnje.

Veliki deo društvene potrošnje finansira se putem kompanija. Tako kompanije imaju sopstvena
odmarališta , obdaništa, zdravstvene ustanove itd., a javne i druge službe (pošte, banke, servisi
itd.) rade u popodnevnim časovima, nedeljom, praznikom. U većini japanskih kompanija
praktikuje se da pošte i banke otvaraju svoje šaltere u kompanijama.

Iz svega se može zaključiti da Japanac voli da radi ali on i mora da radi. Zato Japanac doživljava
rad kao neophodnost, ali i kao zadovoljstvo i naviku. A kada rad postane navika onda on ne
deluje zamarajuće, već osvežavajuće.

Iz navedenog se moze konstatovati da je kult rada nešto što je jedinstveno u Japanu. To u velikoj
meri olakšava rad japanskog menadžmenta, ali stvara i obaveze, da zaposleni budu uvek
zapošljeni. U novije vreme situacija se menja. Preterano angažovanje zaposlenih, ne ostavlja
slobodno vreme, a samim tim ni mogućnost potrošnje. Pošto je potrošnja funkcija proizvodnje,
takvo stanje se negativno odražava na potrošnju, a u povratnoj sprezi i na proizvodnju.

2. Raspodela

Najnegativnije prema učinku nije rešenje u japanskim kompanijama. Radnika ne treba

zakupljivati na dan, sat ili komad, već treba zakupiti celog čoveka i plaćati ga maksimalno da bi
ostvarivao vrhunske rezultate.

Nagrađivanje prema učinku izaziva nepotrebne napore, primat daje kvantitetu, a zapostavlja
kvalitet. Japanci polaze od toga da kompanija treba da obezbedi potreban nivo plata za pristojan
život radnika, a da radnik radi onoliko koliko je to potrebno.

U Japanu je snažno razvijen princip seniorstva. To je običaj po kome se "plate i nadnice

uvećavaju i unapređivanje ostvaruje, zajdno sa dužinom radnog staža u kompaniji". Sniorstvo
polazi od stava da da je doprinos u firma u direktnoj vezi sa dužinom zaposlenosti pojedinaca.
Veći doprinos uspehu firmi po ovom principu ima onaj koji je duže vremena proveo u kompaniji.
Naravno da dužina zaposlenosti može imati ovakav tretman, jer je mentalitet Japanaca takav da
na radnom mestu nema demokratije, šverca, legalnih ili tzv. "belih štrajkova".

Japan je u 1993. godini sa prosečnom satnicom od 23,65 USD na sat u tekstilnoj industriji izbio
na prvo mesto koje je dugo zauzimala Švajcarska. U istoj godini prosečna satnica u tekstilnoj
industriji Amerike iznosila je 11,5 USD.
Pored mesečnih plata uobičajaeno je nagrađivanje putem premija, dva do tri puta godišnje, i to:
leti, zimi i na kraju godine. u premijama učestvuju svi zaposleni. Princip seniorstva se odražava i
na visinu primanja, pa se mladim radnicima daju minimalna lična primanja. Sa godinama
provedenim u firmi, plata se postepeno pvećava ali to ne ide glatko. Napredovanje u kompanije
je u zavisnosti od vremena provedenog u firmi. Veće šanse u napredovanju imaju stariji radnici.
Ipak presudnu ulogu u napredovanju pojedinaca ima menadžment i po pravilu neposredno
pretpostavljeni rukovodilac.

3. Lojalnost

Osećaj pripadnosti grupi je karakteristika svakog Japanca. To je ono što svakog Japanca odvaja
od bilo oje druge nacije, iako u savremenim trendovima sve veće broj mladih Japanaca napušta

Japanski radnik je lojalan grupi kojoj pripada. Dok se javno ističe da u Velikoj Britaniji, pa i u
drugim razvijenim zemljama Zapada, ako je u grupi od deset, devet "za" jedan se nađe "protiv".
Japanac u takvoj situaciji će najčešće prećutati svoje argumente "za" i "protiv". On čuva
jedinstvo grupe i spreman je da poštuje njen stav, bez obzira na svoje ubeđenje. Iz toga
zaključujemo da je pripadanje grupi, kompaniji i kolektivitetu osećaj koji prožima Japance iše
nego bilo koju drugu naciju na svetu. Smanjeno je bolovanje koje se često objašnjava lojalnošću
grupe. To je i logično jer ako pojedinac koristi česta bolovanja, odsustvuje ili zakašnjava na
posao, teret će snositi ostatak grupe. Japanac shvata da nije moralno da grupa trpi zbog
pojedinca. Radnije se prihvata da pojedinac trpi zbog grupe. Običaji po ovom pitanju imaju veću
snagu i moć, nego pisani zakoni. Lojalnost je preneta u sve svere života: fabrike, laboratorije,
fakultete, itd. U Japanu se smatra normalnim da je " čovek koji je recimo doktorirao kod nekog
profesora, ovom dužan doživotnu zahvalnost, što se potvrđuje poklonom za svaku novu godinu"

Japanac i van kompanije i u slobodnom vremenu neguje duh zajedništva. To se lako može videti
na svakom mestu. Japanski turisti su svuda primećeni kao grupa. Oni u isto vreme posmatraju
jedne te iste stvari. Manje više su obučeni na isti način. Ponašanja su im skoro identična. Njihova
snaga je u grupi. To ima pozitivnog efekta na efikasnost funkcionisanja svake, pa samim tim i
japanske kompanije.

4. Obrazovanje
U predratnom Japanu školski sistem je imao visok rejting u svetu. Obrazovanje je služilo
interesima države. U Zakonu o imperijalnim univerzitetima zapisano je: "Zadatak imperijalnih
univerziteta je da studente školuju u skladu sa potrebama države i upoznaju ih sa osnovnim
načelima njene organizacije".

Japan je danas zemlja sa najvišim nivom pismenosti na svetu. Samo 0,7% stanovnika preko 15
godina je nepismeno. Osnovni i srednje (niže i više) obrazovanje u Japanu je obavezno. Japan je
zemlja sa najvišim nivoom kompjuterske pismenosti i opšte kulture na svetu. Što to sve znači za
jednu zemlju ne treba posebno objašnjavati.

Danas je japansko školstvo zamišljeno kao institucija za školovanjekadrova neophodnih privredi

i društvu. Prvih šest godina predstavlja sticanje osnovnog obrazovanja a sledećih tri godine
predstavlja nižu srednju školu. Sva deca Japana su dužna da završe devetogodišnje obavezno
školovanje, koje je besplatno i finansirano od države. Sledeće tri godine prestavlja školovanje u
višoj srednjoj školi, a studije traju četiri godine.

Prijemni ispiti na fakultetima su rigorozni. Konkurencija na elitnim fakultetima je velika. Na

svako slobodno mesto prijavi se preko trideset kandidata. Upisom na elitni fakultet ostvaruje se
porodični prestiž zbog čega mnoge majke pripremaju svoju decu od detinjstva za ovaj najvažniji
dan u životu.

Zbog različitog kvaliteta univerziteta, najveći broj roditelja želi da se deca upišu na državni
univerzitet u Tokiu. To je univerzitet, za koji se tvrdi da okuplja najsposobnije kadrove u
čitavom Japanu.

U Japanu je uspostavljen rang univerziteta. Na osnovu njega prednost u zapošljavanju imaju

svršeni studenti Tokijskog univerziteta. Menadžeri ili izvršioci istog nivoa imaju rang zavistan
od ranga završenog univerziteta.

Japansko društvo je obezbedilo povoljnu društvenu atmosferu za ostvarivanje visokog kvaliteta

obrazovanja. U Japanu se polazi od stava da se kod "obrazovanih radnika javlja svest da rade za
sebe i za svoju zemlju i oni joj žele dobro".

Japanskom obrazovanju se pregovara da je isuviše univerzalno i da suviše priprema đake za

visoko školovanje a manje za život. Kada studenti polože prijemni, u školovanju se veći akcenat
daje na "socijalizaciju studenata", tj. njegovu pripremu za rad u grupi, nego što je obrazovanje.

Nakon zapošljavanja potrebno je stalno obučavanje i treniranje zaposlenih. Polazi se od stava da

znanja zastarevaju i da je neophodno ne samo njihovo obnavljanje već i proširivanje.

Nije redak slučaj da se postavi zadatak radniku, da se za par dana prekvalifikuje kako bi uspešno
obavljao nove radne zadatke. Japanski menadžment, ali i japanski radnici su pravilno shvatili da
kompanija nije mesto gde se neko treba obučavati godinamaza određene zadatke. Kompanija nije
škola. Ona je mesto gde se pravi novac. Kompanija je ta koja isplaćuje radnike za rezultate koje
on daje kompaniji. Zbog toga svaki japanski radnik prosečno na obučavanju u toku godine
provede od 12 - 15 dana.

5. Tehnologija

Japan je zemlja visokorazvijene tehnologije. Ona omogućava masovnu proizvodnju i visoku

produktivnost rada. Za japansku proizvodnju je bitno da je ona masovna, ali ona proizvodi robu
za zadovoljenje individualnih potreba potrošača. To je moguće u uslovima visoko razvijene
tehnologije. Robotizacija u Japanu je visoko razvijena u tradicionalnim i tercijalnim
delatnostima. Japan je zemlja sa najvećim brojem robota na svetu. Oni su pokazali brojne
prednosti u "prljavim i opasnim poslovima" i što malo traži a puno daje. Japanski menadžeri sve
više ističu da robot ne traži ni topli obrok, ni dobre međuljudske odnose, već samo dobro
angažovanje. Robotizacija povećava humanost organizacije, jer što robot može to čovek nije u
stanju da uradi. Uvođenje robota ne utiče na otpuštanja radnika. Japanski menadžeri insistiraju
da radnici koje zameni robot padnu na teret preduzeća, uz obavezu prekvalifikacije za druge
poslove.

7. Dobre stane japanske organizacije

Japanska organizacija ima niz specifičnosti koje je razlikuju od drugih organizacija, ali koje
odgovaraju japanskom mentalitetu, običajima i kulturi.

Zaključak:

Japanska organizacija je efikasna, ali i gorka za one koji bi želeli da je primene. Ona traži
kompletnog, a ne polovičnog čoveka. Pacijent koji ne želi da popije japanski lek efikasnosti ne
može biti efikasan a postoji mogućnost i da pogorša svoje stanje.

Japanska organizacija nije tehnika, već sistem koji je ugrađen u japansko društvo, od dna do vrha
njegove hijerarhijske piramide. To je filozofija života i rada ali filozofija rasta i razvoja.