Technologia by Ildi

TECHNOLÓGIAMENEDZSMENT
MBA 2001
Készítette: Gál Ildikó

email: mypanam@netscape.net
igal@mol.hu
TARTALOMJEGYZÉK
1. A technológiamenedzsment alapfogalmai............................................................................................... 4
1.2. Technológia szakmai tartalma............................................................................................................... 4
1.2.2. Technológia kapcsolódása a termék lényegéhez...............................................................................5
1.2.3. Technológia szerepe a versenyképességben....................................................................................5
1.3. Technológiamenedzsment fogalma és szerepe....................................................................................5
2. Életciklus elméletek................................................................................................................................... 6
2.1.1. Technológiai életciklus S görbéje....................................................................................................... 6
2.1.2. Régebbi és újabb technológiák S görbéi............................................................................................ 7
2.1.3. Technológiák dominanciája és differenciálódása...............................................................................7
2.1.4. A technológiai életciklus szakaszai.................................................................................................... 8
2.1.5. Menedzseri tévhitek az új technológiákról......................................................................................... 9
2.2.1. A gyárak életciklusa – a beindítás és a korai évek...........................................................................10
2.2.2. Az érintett évek................................................................................................................................. 11
2.2.3. A hanyatlás évei............................................................................................................................... 12
3. Technológiaváltás szervezeti feltételei.................................................................................................. 12
3.1. Problémamegoldás, kommunikáció és az emberek mobilitása...........................................................12
3.2. Szervezeti struktúrák.......................................................................................................................... 13
3.3. Szervezet irányítása........................................................................................................................... 13
4. Szimultán (konkurens) termékfejlesztés................................................................................................ 14
4.1. A termékfejlesztés klasszikus lépései................................................................................................. 14
4.2. Staféta helyett csapatjáték.................................................................................................................. 14
5. Kettős hajtású termék-innováció............................................................................................................ 15
5.1. Ha a mérnökök diktálnak.................................................................................................................... 15
5.2. Ha a marketingesek diktálnak............................................................................................................. 16
5.3. Egyoldalú piaci vagy technológiai hajtás problémái............................................................................16
5.4. Termékinnováció kettős hajtású modellje............................................................................................16
6. Új gyártástechnológiák bevezetése....................................................................................................... 17
6.1. Indító döntés....................................................................................................................................... 17
6.2. Megismertetés.................................................................................................................................... 17
6.3. Bevezetés........................................................................................................................................... 18
6.4. Kezdeti munkatapasztalatok............................................................................................................... 18
6.5. Visszajelzés........................................................................................................................................ 18
6.6. Intézményesítés.................................................................................................................................. 18
7. Technológiaváltási és innovációs auditálás..........................................................................................19
7.1. A Twiss és Goodridge féle technológiaváltási audit............................................................................19
7.2. RAP-3 technológiaváltási audit........................................................................................................... 21
7.3. Boddy és Buchanan féle technológiaváltási audit...............................................................................22
7.4. Bailey féle technológiaváltási audit..................................................................................................... 22
7.5. Innovációs audit.................................................................................................................................. 23
Technológiamenedzsment – MBA 2001 2

8. Az információ-technológia menedzselése............................................................................................. 24
8.2.1. A BPR lényeg................................................................................................................................... 24
8.2.4. A BPR lépései.................................................................................................................................. 25
8.3. A vállalat informatikai vagyona............................................................................................................ 26
9. A technológia stratégiai menedzselésének alapjai...............................................................................27
9.1. A technológiai stratégia jelentősége.................................................................................................... 27
9.2. A technostratégia tartalm, kontextusa és kialakításának folyamata....................................................27
9.3. Technostratégiai típushibák................................................................................................................. 28
10. Technológiai portfolió elemzések........................................................................................................... 29
10.1. Tiszta technológiai portfoliók............................................................................................................. 29
10.2. Vegyes technológiai-üzleti portfoliók két dimenzióban......................................................................30
10.3. Vegyes technológiai-üzleti portfoliók három dimenzióban.................................................................32
10.4. Technológiai-üzleti portfolió párok..................................................................................................... 32
11. Magkompetencia-menedzsment............................................................................................................. 34
11.1. Magkompetenciák elmélete............................................................................................................... 34
11.3. A verseny szintjei............................................................................................................................... 35
11.4. A kompetenciamenedzsment területei, teendői.................................................................................35
11.5. A kompetenciamenedzsment elhanyagolásának veszélyei...............................................................36

1. A technológiamenedzsment alapfogalmai
A jegyzet 1.1. fejezetéből a 2. oldalon lévő technológia-definíciót, vagy helyette az 1. függelékben lévő
technológia-definíciók valamelyikét kell tudni. A fejezet többi részére vonatkozó kérdést nem teszek fel, de
az ott tisztázott fogalmak helytelen használata a vizsgadolgozat bármely részében hibának minősül.
Technológia tevékenységek elvégzésére szolgáló szakismeretek és eszközök rendszere.
Mindennapi tudás a valóságos tudás alapszintje, mely minimálisan szükséges a mai valóságban való
tájékozódáshoz és a bárkitől elvárható cselekvésmódok gyakorlásához. A szakjellegű tudás a valóságos
tudás magasabb szintje, melyet szinte mindig szervezett oktatás és képzés keretei között sajátítunk el.
Technika olyan gyakorlatilag eredményes cselekvésmód, mely szakjellegű, de tudományos ismereteket

nem mindig tételez fel.
A jegyzet 1.2.1. alfejezetében ismertetett két technológia-típusba tartozó összetevők közül kettőt-kettőt tudni
kell ismertetni.
1.2. Technológia szakmai tartalma
A technológia típusai (szakmai tartalom alapján, Steele)

 Terméktechnológia
Az elvi terméktervezés során azonosítják a vevői igényeket és specifikálják a termék azon jellemző
tulajdonságait és teljesítőképességét, melyek értékesek a vevő számára olyan áron, amennyiért
nyereséget hozó mennyiségben eladható lesz. Eredménye a termékkoncepció és a specifikáció. Ezt a
tevékenységet termékkoncepció-alkotásnak is nevezik.
Gyakorlati terméktervezés során új vagy módosított termékeket terveznek meg, esetenként új tudáson
alapuló fejlesztéssel. A gyakorlati terméktervezés eredménye egy olyan konstrukció, mely mind
gyártmányfejlesztői, mind gyártásfejlesztői szempontból megfelel a specifikációnak. Ide tartozik a
terméktervezés folyamatának továbbfejlesztése is. Ezt a tevékenységet terméktervezésnek vagy ha a
termék újdonság, akkor termékfejlesztésnek is nevezik.
Alkalmazás kidolgozása során a vevők egyedi igényeire szabják a termékeket vagy megmutatják
nekik, hogy az ő céljaikra is alkalmasak. Ez a tevékenység általában a marketing területén zajlik, de
szorosan kapcsolódik a terméktervezéshez, termékfejlesztéshez.
Szerviz létrehozása során kifejlesztik az üzembe helyezést, karbantartást és javítást szolgáló

rendszereket és eljárásokat (új termékek üzembe helyezése, hibák keresése, kezelő személyzet
betanítása). Ez a tevékenység leggyakrabban a marketinghez tartozik és a terméktervezés egészének el
nem hagyagolható része.
 Folyamattechnológia
Anyagok: kiválasztás, beszállító-értékelés, feldolgozás, gyártás. Anyagokkal kapcsolatos
tevékenységek, az alkalmas tulajdonságú, megfelelő beszerezhetőségű és előnyös várható költségű
anyagok kiválasztása, a beszállítók termelőképességének és minőségszabályozásának értékelése, az
anyagoknak a végtermékhez szükséges alkatrészekké történő átalakítására, kezelésére,
megmunkálására szolgáló folyamatok kiválasztása vagy kifejlesztése.
Berendezés és felszerszámozás: kifejlesztik vagy kiválasztják a termék gyártásához szükséges

berendezéseket és szerszámokat, melyekkel optimális rugalmasság és gyártóképesség érhető el.
Anyagkezelés: az anyagok tárolása, keresése, azonosítása, mozgatása és orientálása. Makroszinten

és mikroszinten az alkatrészeknek részegységekké és végtermékekké való összeszerelésekor végzik.
Az anyagok mozgatása a vállalat területén ugyanazon a tevékenység struktúrán alapul. A munka részét
képezi az automatizált anyagkezelés és szerelés.
Gyártórendszerek: integrált információrendszernek a kifejlesztése, melyre az alkatrészigény

meghatározásához, az alkatrész beszerzéséhez, a termék ütemezéséhez és irányításához van szükség.

Minőségszabályozás: ez a tevékenység gondoskodik azokról a rendszerekről és technológiákról,
melyek biztosítják, hogy az anyagok, alkatrészek és részegységek a végtermékhez szükséges
dimenziókkal és egyéb tulajdonságokkal rendelkezzenek.
Karbantartás: megértik a berendezések leromlásának és hibáinak okait kialakítják azokat a megelőző

karbantartó rendszereket és technikákat, melyek optimális rendelkezésre állást tesznek lehetővé.
A folyamattechnológia összes fenti tevékenységének részét képezi a hozzá tartozó szabályozórendszer

kifejlesztése és alkalmazása.
 Gyártástechnológia: fizikai termékek előállítása
 Információ-technológia: informatikai hardver és szoftver, alkalmazott információrendszerek, vállalati

döntéstámogató rendszerek, informatikai üzletágak
Az 1.2.2 és az 1.2.3. alfejezetek anyagát teljes egészében tudni kell.
1.2.2. Technológia kapcsolódása a termék lényegéhez
Magtechnológiák: alkalmazásával az adott termék lényegét, magvát hozzuk létre, mely e technológiák
nélkül nem is létezhetne. A termék alapfunkciójához kellenek (pl. fénymásolóban a másolás technológiája)
Kiegészítő technológiák: alkalmazásával nem annak lényegét, magvát hozzuk létre, hanem csupán
kiegészítő szerepet játszanak. Nem a termék alapfunkciójának, hanem az alapfunkciót kiegészítő, a termék
használati értékét növelő járulékos funkciók létrehozáshoz kellenek. Meglétét legtöbb piaci szegmensben
elvárják, néhány szegmensben nélkülözhetetlen (pl. fénymásolóban a papírösszetűzés).
Periférikus technológiák: a periférikus technológiák, illetve alkalmazásukkal létrehozott termékfunkciók

nem feltétlenül szükségesek a termékhez vagy szolgáltatáshoz a piac legtöbb szegmensében, de ha mégis
megvannak, akkor hozzájárulhatnak az üzleti sikerhez (pl fénymásoló programozható személyi kód).
1.2.3. Technológia szerepe a versenyképességben
Alaptechnológiák: adott szakterületen folytatott tevékenység alapjait jelentik. Mivel minden versenytárs
rendelkezik velük, a verseny sikere szempontjából már nem kritikusak (pl fénymásolás technológiája)
Kulcstechnológiák: adott pillanatban a kulcstechnológiák vannak a legnagyobb hatással a versenyben

elfoglalt pozícióra. Aki rendelkezik vele és kihasználja, előnyhöz juthat, aki nem rendelkezik vele, hátrányba
kerül (pl fénymásoló rövid bemelegedési idő).
Iramtechnológiák: magukban hordozzák annak lehetőségét, hogy a későbbiekben majd megváltoztassák a

verseny erőviszonyait. Kialakulások diktálja a fejlődés iramát.
Az 1.3. fejezetből a 9. oldalon lévő technológiamenedzsment-definíciót, vagy helyette a 2. függelékben lévő

technológia-definíciók valamelyikét tudni kell.
1.3. Technológiamenedzsment fogalma és szerepe
A technológia menedzsment az a keresztfunkcionális tevékenység, mely a szervezet eredményes és

hatékony működése szolgálatába állítja a technológiát.

Szintén tudni kell az 1.2. ábrát, de az operációs és innovációs területek teendőit részleteiben (ahogy az ábra
után felsoroltam) nem kérdezem. (A stratégiai teendők elvárt ismeretéről a technostratégiai rész kapcsán
lesz szó.)
TECHNO-
MENEDZSMENT
STRATÉGIA
OPERÁCIÓ INNOVÁCIÓ
Az 1.3 vagy az 1.4 ábra valamelyikét tudni kell. Az 1.4. fejezet anyagát a vizsgán nem kérdezem.
1.3. ábra 1.4. ábra

Leavitt szervezet modellja Vrakking modellje a technológia szervezeti
vonatkozásairól
STRUKTÚRA JÖVŐKÉP
STRATÉGIA
FELADAT TECHNOLÓGIA
TECHNOLÓGIA
EMBEREK STRUKTÚRA KULTÚRA
Leavitt (1964) Vrakking

(1993)
A modellek alapján a technológia a szervezet működésének létfontosságú alapfeltétele,

eredményességének és hatékonyságának kulcsfontosságú tényezője.
A 2.1.1., 2.1.2., 2.1.3. alfejezetek anyagát teljes egészében tudni kell.
2. Életciklus elméletek
2.1.1. Technológiai életciklus S görbéje
A technológia teljesítőképességének
alakulását mutatja az idő függvényében, teljesítőképesség fizikai korlát
feltéve, ha a fejlesztés szakadatlanul folyik.
Ha a fejlesztés valamilyen okból egy ideig
szünetelne, akkor a görbe addig vízszintesen
haladna, és csak akkor kezdene újból
emelkedni, amikor folytatódik a félbehagyott
fejlesztés.
Nem mindig egyértelmű, hogy mit tekintünk
két különböző technológiának, és mit
ugyanazon technológia újabb változatának,
pl monitorok újabb típusai. A hosszabb idő
időtávú S görbe felfogható az egyre fejlettebb változatok, mint szűkebb értelemben vett technológiák
rövidebb időtávú S görbéinek burkológörbéjeként is.

2.1.2. Régebbi és újabb technológiák S görbéi
Az egymás felváltó technológiák

egymásutánját idealizált módon szokás teljesítőképesség fizikai korlát
szemléltetni, azt sugallva, hogy az újabb
technológia teljesítőképességének fizikai
korlátja mindig magasabb, mint a régié és
ennek köszönhetően idővel kiszorítja azt
(menekülő továbbfejlesztés). A valóság
azonban jóval bonyolultabb, legalább három
vonatkozásban:
1. nem biztos, hogy az új technológia
jobbnak bizonyul, mint a régi.
Teljesítőképességének fizikai korlátja idő
közel azonos vagy alacsonyabb is lehet (pl. korábbinál alacsonyabb teljesítőképességű technológia
létrehozása más célra, más igényre és
teljesítőképesség „menekülő
árszintre.
továbbfejlesztés”
2. nem törvényszerű, hogy a jobb
teljesítőképességű technológia
mindenképpen kiszorítsa a rosszabb
teljesítőképességűt. Ha a fejlettebb
technológiájú termékeknek gyengébb a
marketingje, vagy aránytalanul
drágábbak, akkor könnyen
alulmaradhatnak a piaci versenyben a
fejletlenebb technológiájú termékekkel
szemben. idő
3. nem biztos, hogy az új technológia megjelenése hatást gyakorolhat a régi továbbfejlesztésére, és a régi
S görbe ugyanúgy halad tovább, mintha nem is létezne az új. Az új technológiát egy versenytárs fejleszti
ki, akkor a régi technológia művelői gyakran újult erővel látnak neki a régi technológia
továbbfejlesztésének, amennyire azt a teljesítőképesség fizikai korlátjának közelsége lehetővé teszi.
2.1.3. Technológiák dominanciája és differenciálódása
A technológiai életgörbe nem feltétlenül

egyetlen görbe, lehet ugyanannak a teljesítőképesség
technológiának több változata is (Ehrnberg,
1995)
Az életgörbe kezdeti szakaszán, az új

technológia kialakulásakor az egymással
versenyző cégek kifejlesztik saját verziójukat,
majd idővel kiemelkedik néhány domináns
technológiai konfiguráció. Ezek nem biztos,
hogy a nagyobb teljesítőképességűek (pl.
videoszabványok VHS, stb). A nem domináns idő
konfigurációk megszűnnek létezni vagy találnak egy számukra kedvező piaci szegmenst, melynek speciális
igényeit a többi konfigurációnál jobban ki tudják elégíteni (lokális dominanciára is szert tehetnek). A
domináns konfigurációknak megjelennek változatai a görbe emelkedő szakaszán, melynek két típusa létezik:
 technológiai alapú differenciálódás: ugyanarra a célra, ugyanannak a vevői igénynek a kielégítésére,
ugyanabban az ár és minőségi kategóriában létrejönnek különböző megoldások, de ezek a felhasználó
igényeinek kielégítése szempontjából egyenértékűek. Nem a vevői igények sokszínűsége, hanem a
gyártók különbözősége miatt jön létre.
 piaci alapú differenciálódás: a különböző piac-szegmensek eltérő vevői igényeinek kielégítésére
fejlesztették ki.

A 2.1.4. alfejezetben, a 24.-25. oldalon lévő négy felsorolásból a felsoroltak felénél eggyel több példát fel kell
tudni sorolni, ha példákat kérek, illetve bármelyiket tudni kell, ha konkrétan rákérdezek (pl.: Melyik
szakaszban differenciálódik a domináns technológia?). Az alfejezet többi részét teljes egészében tudni kell.
2.1.4. A technológiai életciklus szakaszai
A technológiai S görbe 4 szakaszra

bontható. A különböző szakaszokban teljesítőképesség fizikai korlát
másképp kell menedzselni. A tendenciák
akkor érvényesek, ha "minden más
változatlan" (ceteris paribus; pl 4.
formatervezési divat). 3.
2.
1. szakasz
 teljesítőképesség lassan 1.
növekszik, mert a fejlesztők
járatlan úton tapogatóznak
 a fejlesztők optimisták, gyakran idő
alábecsülik a technológia
kifejlődésének és elterjedésének időigényét
 a fejlesztés nagy beruházást igényel, sok bizonytalanság, nagy kockázat
 csak egy-egy speciális alkalmazás képzelhető el olyan célra, amire a régi technológia még a fejletlen
újnál is rosszabb vagy használhatatlan.
2. szakasz
 a teljesítőképesség gyorsan javul, mert már kritikus tömegű gyártás gyűlt össze
 különböző módokkal próbálkoznak
 széles körű piaci alkalmazás (kommercializálás)
 rövid termék életgörbék, mert a technológia gyors fejlődése miatt a termékek hamar elavulnak és
lényegesen jobb jellemzőkkel rendelkező újabbak váltják fel őket
 a termékeket a technológiai újdonságból fakadó új alkalmazási lehetőség és/vagy nagyobb
teljesítőképesség teszi kelendővé
 gyors fejlesztés fontosabb, mint a költségcsökkentés
 üzleti siker a K&F függvénye
 új vállalkozások, akik az új technológiára alapozzák létüket
3. szakasz
 kialakul néhány domináns technológiai konfiguráció, de azokon belül lehetséges a technológiai
alapú differenciálódás
 piac még nem nő, de már fontosabbá válik a piaci szegmensek szerinti piaci differenciálódás
 hosszabb termék életgörbék (a technológia fejlődése lassul, így a termékek később avulnak el)
 a költségek fontosabbá válnak, mint a gyorsaság
4. szakasz
 a technológia a teljesítőképesség fizikai határait közelíti
 javuláshoz sok pénz kell (beruházás)
 kiélezett piaci verseny, koncentrálódás
 kiélezett verseny a piaci részesedésért
 árverseny folyik, csökken a fajlagos fedezet, fokozott költségcsökkentés, középpontban a gyártási
folyamat
 minőségi verseny, fontos a minőségjavítás
 koncentrálódik az iparág, kiemelkedik egy vagy néhány domináns cég

A technológiai életciklusok szakaszainak legfontosabb üzleti jellemzői
Technológiai életciklus szakaszai

Jellemző
2. 3. 4.
A technológiai
A versenyelőny újdonságból fakadó Piaci szegmensekre Olcsóbb ár,
legfontosabb jobb jellemzők vagy szabott kivitel. jobb minőség.
forrása új lehetőségek.
Az üzleti sikerhez termelés,
legfontosabb kutatás – fejlesztés marketing minőségbiztosítás,
szakterület számvitel
A termék életgörbék
hossza
A gyorsaság
fontossága
A költségek
fontossága
A 2.1.5. alfejezetben felsorolt kilenc tévhit-valóság párosból ötöt tudni kell ismertetni, ha példákat kérek;
illetve bármelyiket tudni kell ismertetni a kilenc közül, ha konkrétan rákérdezek (pl.: Mi az igazság azzal a
tévhittel szemben, hogy „az új technológia sikerét a teljesítőképessége szabja meg”, és miért?).
2.1.5. Menedzseri tévhitek az új technológiákról
1. "A technológia kiválasztását az határozza meg, hogy melyik a lehető legjobb";

VALÓSÁG: az "elég jó" a választás alapja, mert nem biztos, hogy a legjobb iránt valós igény is van; csak
a célnak kell megfelelni
Ha például egy adott piacon a vevők nem törődnek a termékek energiatakarékosságával és újra-
hasznosíthatóságával, akkor csak hátrányba kerülhetünk egy környezetbarát termékkel, mely többe
kerül, mint a környezetet nem kímélő versenytársai. Nem a létező technológiát kell tehát alkalmazni,
hanem azt amelyik elég jó az adott célra.
2. "A technológia kiválasztása racionális elemzés eredménye";

VALÓSÁG: a kiválasztást erősen befolyásolja a hagyomány és a korábbi gyakorlat
A piac gyakran csak olyasmit hajlandó elfogadni elég jónak, ami sokkal jobb, mint amire valójában
fizikailag szükség lenne. A korszerű mosószerek tisztító hatása például jóformán független a víz
hőmérsékletétől, a fogyasztók azonban azt hiszik, hogy melegebb víz nagyobb tisztaságot eredményez,
ezért a hideg víz használatával elérhető energiaköltség-megtakarítás ellenére sem változtatnak
szokásukon
3. "A technológiai előrelépések vagy felfedezések végül rendszerint sikeresen elterjednek";

VALÓSÁG: a legtöbb nem lesz sikeres, mert sok életképtelen (és nem is kell, hogy azzá váljon)
Mindig csak az innovációs sikereket hozzák nyilvánosságra, a kudarcokat elhallgatják. A sikertelenség

oka az, hogy a régi technológiát az új továbbfejlődésre sarkallja, hiszen fenyegetést jelent számára. A
régi továbbfejlesztése az új elterjedését gátolhatja.
4. "A legnehezebb akadály az eredeti felfedezés – az ezt követő fejlesztés már csak kellő fáradozás
kérdése";
VALÓSÁG: a legtöbb dolog, amit még nem tudunk egy új felfedezésről, valószínűleg kedvezőtlen és
kreativitásra van szükség a megoldásához
Az új technológiák vonzó tulajdonságai rendszerint azonnal nyilvánvalóvá válnak, míg hátulütői gyakran
csak hosszabb távon derülnek ki. A nemkívánatos jellemzők megszüntetéséhez vagy közömbösítéséhez
koncentrált erőfeszítésre van szükség (pénzbe és időbe kerül).

5. "A technológiai előrelépések önmagukban értékesek";
VALÓSÁG: a vevő határozza meg az értéket, a piaci siker a mérték
Tényleges piaci tesztelésre, a tudomás kísérletek megfelelőjére van szükség. Az innovációt csak akkor
nevezhetjük sikeresnek, ha piaci húzással találkozik. Ez a húzás nem több, mint egy alig észlelhető
vonóerő-lehetőség, melyet csak komoly szellemi erőfeszítéssel vagyunk képesek érzékelni és
értelmezni.
6. "A radikálisan új előrelépések sikeresek lesznek";

VALÓSÁG: az új nem szükségszerűen jobb
Akik evolúciós tevékenységeket támogatnak, nem ellenségei az új technológiáknak, csupán kockázatot

igyekeznek mérsékelni.
7. "Az új technológia sikerét a teljesítőképessége határozza meg";

VALÓSÁG: gyakran a hozzá szükséges infrastruktúra a meghatározó
A mélyhűtött élelmiszereket a megfelelő gyorsfagyasztási eljárást már 1912-ben feltalálták, de csak bő

harminc évvel később terjedt el. Előbb ugyanis táplálkozástani információkat kellett szerezni. Új
betakarítási módszereket kellett bevezetni.
8. "A technológiai haladás mindenekelőtt a teljesítmény szakadatlan növekedéséből származik";

VALÓSÁG: a haladás megköveteli az előírások kidolgozását, korlátozások felállítását, rutineljárások
bevezetését
A szoftverfejlesztésben régebben korlátozások nélkül, saját megoldásaikat előnyben részesítve

dolgoztak a programozók. Az eredmény az lett, hogy egyszerre többen is elvégezték ugyanazt a
munkát, az elkészült programokat pedig kizárólag az tudta karbantartani és módosítani aki írta. A
felhasználók képtelenek voltak kiigazodni a jelölésrendszereken. Meg kell bízni a felhasználó által már
megszokott programcsomagokban és szabályozni kell a programozókat.
9. "Az új technológiát be lehet illeszteni a meglévő tevékenységbe";

VALÓSÁG: az új terméket és az előállítására kidolgozott rendszert együtt kell létrehozni
Ha egy új technológiát anélkül próbálunk beilleszteni a meglévő tevékenységrendszerbe, hogy bármi

mást megváltoztatnánk, akkor valószínűleg kudarcot vallunk. Amikor a vasutasok üzembe állították az
első dízelmotoros mozdonyokat, a gyakorlatban hamar kiderült, hogy a régi gőzmozdonyjavító műhelyek
egyszerűen képtelenek megoldani a karbantartásukat. Új műhelyeket kellett nyitni.
A 2.2.1. alfejezetből, „Az új gyár alapvető sajátságai” közül kettőt kell tudni ismertetni.
2.2.1. A gyárak életciklusa – a beindítás és a korai évek
A gyár feladatköre:
 milyen termékeket gyártson
 mekkora mennyiségben (a kezdeti időszakban és az első néhány évben)
 milyen gyártástechnológiát alkalmazzon
 kiszolgálás módja (más gyárakat, raktárakat, stb)
 milyen költségszintet, gyártási kihozatalt, minőséget, stb szintjét kell elérni és hogyan fogjuk ezek
teljesítését kiértékelni az induláskor és közvetlenül utána
Az új gyár alapvető sajátosságai:

1. a gyár műszaki terve:
A következőkről kell dönteni: terület, konfiguráció, berendezések kiválasztása, a termékek áramlási
útvonala a gyáron belül, anyagkezelés, segédfolyamatok, környezetvédelmi előírások teljesítése.
2. munkaerő
A munkaerő összetételére, minőségére és betanítására viszont az újonnan létrejövő gyárak igazgatói a
legtöbbször nem fordítanak elegendő figyelmet. Feladatok:

 munkaerő létszáma és kívánatos korösszetétele
 szükséges szakismeretek és továbbképzések, betanítások
 bértáblázatok és munkával töltött idő életminőségét magas szinten tartó intézkedések
3. rezsifunkciók
Mely rezsifunkciókat (terméktervezés, anyagbeszerzés, üzemszervezés) lássa el a gyár maga és
melyekben hagyatkozzon a vállalat központjára vagy egy másik gyáregységére. Az első években a
legtöbb gyár nem képes önellátásra az összes rezsifunkcióban, hanem részben más gyáregységekre
és/vagy a vállalat központjára támaszkodik.
4. irányítási rendszerek
Új gyárak beindításakor gyakran figyelmen kívül hagyják a termelésirányítási, készletgazdálkodási és
minőségszabályozási rendszereket, melyek pedig hasznos információkat szolgáltatnak a gyár
működéséről. Az alkalmazottakban rossz szokások rögzülhetnek az anyagkezeléssel, a
minőségbiztosítással vagy a munkafolyamat más vonatkozásaival kapcsolatban.
5. kontingencia-tervezés
A műszaki tervek elkészítésén túl az alábbi kérdéseket kell átgondolni:
 milyen körülmények kialakulásakor bővítsék a gyárat
 mely termékek és gyártástechnológiák nem illenek bele a működésébe
 milyen körülmények kialakulásakor válhat szükségessé a gyár bezárása
A 2.2.2. alfejezetben számozva felsorolt tudnivalók közül egyet kell tudni ismertetni.
2.2.2. Az érintett évek
1. fenntartani a fókuszált gyártást

Minél régebbi a gyár, annál valószínűbb, hogy a termékek szélesebb választékát gyártja, mely választék
összetétele kevésbé állandó. A menedzserek ráadásul úgy érzékelik, hogy az idők folyamán gyártási
folyamataik rugalmasabbakká váltak. Oda kell figyelni, nehogy túl sok termék összevisszaságát
gyártsák.
 mivel a termékválaszték bizonyos mértékű burjánzása szinte elkerülhetetlen, a vállalatnak el kell
döntenie, hogy mely gyárban milyen terméket vagy termékváltozatot gyártson. Ha ezt elhatározták,
elkerülhetik, hogy egyszerűen csak oda telepítsék a gyártást, ahol éppen akad hely.
 a menedzsereknek fel kell tenniük a kérdést, hogy nem kell-e új gyárat nyitni, mely termékek
gyártására.
2. hogyan változik a gyár szerepe

Feltéve, hogy az érett gyár valamennyire túllépett már az új gyárakra jellemző egysíkúságon és
merevségen, át kell gondolni arról, hogy hogyan változhatna meg hasznosan a gyár vállalaton belüli
szerepe:
 megnövelt vertikális integráció (néha új gyáregységbe telepítik, többnyire inkább a
gyártástechnológiában kellően jártas régi gyáregység bővíti tevékenységét ebbe az irányba)
 további rezsifunkciók (a gyár érettebbé válik és személyzete gyakorlatot szerez)
 a gyártelepek klaszterekbe rendezése (a vállalat növekedésével érdemes lehet földrajzi terület
szerinti csoportokat képezni a telephelyekből)
 telephely megosztása
3. hogyan maradhat produktív a gyár, amint öregszik

A gyár éretté válásával a termelékenység legfontosabb forrása eltolódik a mérnökgárdától a dolgozók
felé. A gyár érésével, újabb termékek gyártásba vételével, a hely és a feladatkör bekerülésével majdnem
biztos, hogy:
 kialakul néhány rossz szokása a módszerekben
 a gyártelep eredeti elrendezéséből fakadó korlátokba ütközünk
 az elrendezésben kompromisszumokat kell kötnünk, hogy helyet szoríthassunk az egyes termékek
gyártásának
A menedzsereknek jól működő programokat kell kidolgoznia a dolgozók és a művezetői szint
gondolatainak kiaknázására. A dolgozók problémáinak naprakész ismerete, igényeik előrejelzése és a
szakszerveződési próbálkozások kezelése alapvetően fontos teendők egy érett gyárban. Folyamatosan

figyelemmel kell kísérni az iparág hosszú távú trendjeit és ki kell elemezni a gyár versenyképességét
fenyegető veszélyeket.
A 2.2.3. alfejezetben pontozva felsorolt tényezők közül kettőt kell tudni. A 2.2.4. alfejezet anyagát a vizsgán
nem kérdezem.
2.2.3. A hanyatlás évei
Egyes esetekben megpróbálkozhatunk a bezárás elkerülésével (berendezések áttelepítése, új munkaügyi

politika). A bezárás lehetőségeivel jó előre számolni kell, megértve a bezárást kikényszerítő tényezőket,
melyek az alábbiak lehetnek:
 elavulás, ami a technológia számára kedvezőtlen üzemelrendezésben, gyatra anyagkezelésben, vagy a
gyártelep egyéb fizikai jellemzőiben nyilvánul meg
 eladások komoly mértékű és megállíthatatlan visszaesése
 a munkabérek, a szállítás vagy a nyersanyagok költségeinek lényeges megnövekedése
 harcias szakszervezet vagy egyéb személyi problémák
 más telephelyek tevékenységének szükségtelen megduplázása
A vállalatnak azt is végig kell gondolnia, hogyan fog hatni az adott telephely bezárása a többi gyáregységre,
akiknek esetleg át kell venniük a bezárt gyár tevékenységeinek egy részét. Egyes iparágakban egyszerre
több gyáregység is hanyatlásnak indulhat. Ilyenkor végig kell gondolni, mely gyárakat és milyen sorrendben
kellene bezárni ahhoz, hogy a lehető legkevesebb költséget és megrázkódtatást okozza a szervezet
egészének.
A jegyzet 3. részét teljes egészében tudni kell, ha rákérdezek (pl.: Milyen módszerek váltak be a K+F részleg
elszigetelődésének megelőzésére?), de nem kell tudni fejből felsorolni az alcímeket (pl. hogy a 3.1.
fejezetben tárgyalt témák: problémamegoldó folyamatok, kommunikáció és információ-feldolgozás, kognitív
folyamatok, az emberek mobilitása és a „nem itt találták ki” szindróma).
3. Technológiaváltás szervezeti feltételei
Milyen területekre kell koncentrálni:
3.1. Problémamegoldás, kommunikáció és az emberek mobilitása
A K+F projektek résztvevői ritkán rendelkeznek az innováció sikeres megvalósításához szükséges összes
információval, tudással, szakértelemmel.
Problémamegoldó folyamatok: minél régebben dolgoznak az adott területen, annál kevésbé nyitottak az új
iránt, melyek kizökkentik őket a munka jól megszokott menetéből. Kialakítják azokat a rutin eljárásokat,
melyekkel a gyakran ismétlődő feladatok megoldhatók és egyre merevebben ragaszkodnak hozzájuk. Ha új
problémák merülnek fel, akkor vagy figyelmen kívül hagyják, vagy beleerőszakolják őket a régi
kerékvágásba.
Kommunikáció és információ-feldolgozás: a mérnökök minél inkább elmélyednek egy szakterület

művelésében, minél jobban megszokják a munkájukat, annál kevésbé érzik úgy, hogy új gondolatokat, új
megközelítéseket kellene megismerniük. Minél jobban összeszoknak a teamek, annál ritkábban
kommunikálnak külső információ-forrásokkal, mind a szervezeten belül, mind azon kívül. Ha kommunikálnak,
akkor inkább csak olyanokkal, akik várhatóan a leginkább egyet fognak érteni velük. Megtanulják szelektíven
elkerülni az álláspontjukkal ütköző információkat és nem azoktól kérnek értékelő visszacsatolást, akik
kritizálhatnák őket, hanem azoktól, akik biztonságos és kellemes baráti viszonyt alakítottak ki.
Kognitív folyamatok: a területek művelésében elmélyedő mérnökök egyre kevésbé hallgatják meg és
fogadják el külső szakemberek véleményét, tévhit alakulhat ki bennük, hogy egyedül ők értenek az adott
szakterülethez. A műszakiak egyre szűkebb részterületekre specializálódnak és egyre többet tudnak egyre
kevesebbről. Szakterületükön kívül egyre tájékozatlanabbá és egyre bizonytalanabbá válnak, nem
merészkednek ki arról a szűk részterületről, ahol biztonságban érzik magukat. A team igyekszik kizárólag
olyan új tagokat toborozni, akik hasonlóak hozzájuk.
Emberek mobilitása és a "nem itt találták ki" szindróma: meg kell tanulni megfigyelni a mérnökök
természetes módon kialakuló erős előítéleteit az információ szelektálásában és interpretálásában, az

innovációra és a radikálisan új technológiák implementálására való hajlandóságukban. A team nem fogadja
el azt, amit máshol találtak ki, erre megoldás a szakértők mozgatása a projekteken, találkozók. Az újonnan
jött csapattagok könnyebben találnak ki új gondolatokat és megközelítéseket, a projekt veteránjai pedig
alaposabban fontolóra veszik, amit egyébként figyelmen kívül hagytak volna.
3.2. Szervezeti struktúrák
Procedurális hidak: a hidak a K+F részleget kötik össze a megfelelő befogadó szervezeti egységekkel. Ez
fontos a technológia transzfer előtt és után, mivel ezekben a kritikás fázisokban könnyen elveszhet
kulcsfontosságú információ és know-how. A szervezet tagjainak közösen vesznek részt a kutatási
programokban.
Emberi hidak: a K+F projektek sikeréhez nélkülönözhetetlen a lelkesedés és elkötelezettség

elterjesztésének. Ha a fejlesztők személyesen részt vesznek a kutatásokban, a kutatók pedig a
fejlesztésekben, akkor egyrészt fontos információkat szolgáltatnak egymásnak, másrészt olyan személyes
kapcsolatokat alakítanak ki, melyek megkönnyítik a megvalósítás során felmerülő problémák közös
megoldását (rotációs programok, közös problémamegoldás, stb).
Szervezeti hidak: a szervezeti hidak felépítésére a cégek csoportokat állítanak fel, akik nemcsak
berendezéseket és dokumentációkat adnak át, hanem személyesen ők maguk installálják őket. A
csoportokban jelen kell lennie a műszaki kulcsemberek közül legalább néhánynak. Másik megoldás az
integrátorok alkalmazása, akik összekötő kapocsként működnek a különböző szervezeti egységek között.
Ezt a funkciót olyan személy képes ellátni, aki ügyelni tud az érintett csoportok érzékenységére és jelentős
informális befolyásolással és szavahihetőséggel rendelkezik a szervezeten belül.
3.3. Szervezet irányítása
Technikai megértés: a kutatók és a fejlesztők megértsék az adott technológia összes lényeges technikai
vonatkozását, mielőtt átadnák. Az új technológiát össze kell hasonlítani a hagyományos technológiákkal és a
többi új technológiával. Fontos megérteni, hogy a kutatók és a fejlesztők megértsék, hogyan illeszkedhet az
új technológia a termékválasztékhoz, milyen követelményeket kell teljesíteni az illeszkedés érdekében. Nem
szabad létező problémák megoldására vagy eladhatatlan technológiák kifejlesztésére vesztegetni az időt.
Technikai megvalósíthatóság: sok esetben az új technológia már benne rejlik a meglévő technológiában.
A kutatás és fejlesztés átfedése: a kutatás nem fejeződik be a technológia átadásával, tökéletesíteni kell. A
kutatásban az alkalmazóknak is részt kell venni. Figyelemmel kell kísérni az új technológia sorsát, segíteni
kell annak továbbfejlesztésében, az új alkalmazási módok megtalálásában és megvédeni azt a
támadásoktól.
Növekedési potenciál: az új technológia felgyorsítja a régi továbbfejlesztését is, ami megkérdőjelezi az újat.
A régi technológia megnövelt potenciálja lelassíthatja vagy meg is akadályozhatja az új technológia
elterjedését. A kutatóknak és fejlesztőknek fel kell készülni arra, hogy elmagyarázzák érdemes türelmesnek
lenni a hosszan elnyúló átmeneti időszakban.
Szervezeti lazaság és támogatás: a kreativitáshoz kötetlenség és támogatás kell, mert az új technológia

ellenállásba ütközik. Ha a szervezet túl szorosan próbálja irányítani a kutatási tevékenységeket, mérni és
szabályozni az innováció folyamatát, akkor kevés tere marad a kísérletezésnek, az új gondolatoknak. Minél
radikálisabb az újdonság, annál nagyobb az ellenállás az operatív testületek és funkcionális szervezeti
egységek részéről. A támogatásnak a legfelsőbb szintről kell származnia. Az erős támogatás megkönnyíti
annak a személynek a dolgát, aki a vállára vesz az új technológia szervezeten belüli elterjesztésének terhét.
Gyakori eset, hogy az új technológia végső felhasználási módja kezdetben ismeretlen vagy a fejlődés során
módosul. A kezdeti szűk körű alkalmazási lehetőségből a K+F részleg gyakran arra a téves következtetésre
jut, hogy nincs értelme a szokásos piaci tesztelésnek. Ilyen esetben találni kell egy úttörő alkalmazási
lehetőséget, ahol az új lehetőség előnyei annyira nyilvánvalóak, hogy érdemes vállalni a kockázatot.
Szervezeti jutalmak: a jutalmazást nemcsak a koncepció kidolgozásához, hanem annak átadásához is

kötik.

A jegyzet 4. részében bárhol ismertetett statisztikai számadatokat (pl. hogy a nullsorozat viszi el a
termékfejlesztési ráfordítások 45...60%-át) nem kérdezem, csak a belőlük levonható tanulságokat kell tudni
(pl. hogy a nullsorozat viszi el a termékfejlesztési ráfordítások legnagyobb részét a felszerszámozások,
gépbeszerzések stb. miatt). A 44. és a 45. oldalon lévő mindkét felsorolásból három-három példát fel kell
tudni sorolni. A 4. rész többi anyagát teljes egészében tudni kell.
4. Szimultán (konkurens) termékfejlesztés
4.1. A termékfejlesztés klasszikus lépései
A termékek kifejlesztése három fő szakaszból áll:

1. kiséleti
2. prototípus
3. nullsorozat
Kísérleti szakasz
A működési elv, a konstrukció lényege alakul ki. A kísérleti példánynak nem kell hasonlítania a végleges
kivitelre – ez inkább modell, mint termék.
Prototípus készítés
A véglegesnek szánt kivitel alakul ki, minden szempontból megfelel a teljes specifikációnak; a fejlesztési
laborban (tehát nem üzemszerűen) készül. A szakasz célja a problémák feltárása és megoldása.
Nullsorozat gyártás
A végleges gyártástechnológia alakul ki, a gyártás főpróbája. A gyártórendszeren készül.
Az egyes szakaszokat célszerű zsűrizéssel lezárni, s csak akkor érdemes továbblépni a következőre, ha a
mérési jegyzőkönyvek és egyéb dokumentumok alapján egyértelmű az adott szakasz sikere. A három
szakaszt nem mindig járjuk végig. A. fejlesztési költségtöbblet indokolható, mert kisebb lehet a termelési
költségtöbblet
Tanulságok:
a. ahhoz, hogy legyen egy sikeres termék kell száz kísérlet vagy tanulmány
b. egy ésszerű mértékű többlet fejlesztési költség indokolt lehet, ha ezzel jelentősen felgyorsítható a
termékfejlesztés folyamata, mivel végeredményben így fogunk jobban járni
4.2. Staféta helyett csapatjáték
TERMÉK- TERMÉK-
FEJLESZTÉSI FEJLESZTÉSI
LÉPÉS „STAFÉTA” LÉPÉS „CSAPATJÁTÉK”
kísérlet kísérlet
prototípus prototípus
nullsorozat nullsorozat
IDŐ
IDŐ
Alacsony hatékonyságú módszer. Lényege, hogy az Az új termék kifejlesztésére létrejön egy szakmailag
egyes szakaszok munkálatait egy-egy funkcionális vegyes team, ami ésszerűen elkezdhető a
szervezeti egység az elejétől a végéig megcsinálja termékfejlesztés bármelyik lépésének munkálatai
egyedül, a többi szakterület bevonása nélkül. Majd közül, azt csapatmunkában el is kezdi.
a dolga végeztével átadja a stafétabotot a soron
következő fejlesztési lépést végző szervezeti
egységnek, és így tovább, míg a folyamat végére
nem érnek.

A „csapatjáték” ábrán szereplő szaggatott vonalak két dolgot jelentenek:
 a termékfejlesztés későbbi fázisaiba tartozó olyan előzetes tanulmányok és modellezések,
ajánlatkérések és értékelések, melyek elvégzéséhez nem szükséges az előző szakasz befejezése, nem
igényelnek jelentős ráfordításokat, viszont korábbi elvégzésükkel időt nyerhetünk
 a gyártásfejlesztők és más szakemberek az első pillanattól kezdve egy teamben dolgoznak a
gyártmányfejlesztőkkel és érvényesítik saját szakterületük szakmai szempontjait a konstrukció
kialakításában.
A szimultán termékfejlesztés fontos része a gyárthatóságra és szerelhetőségre való tervezés (DFMA),

melynek a legfontosabb jellemzői a következők:
 minimális számú alkatrész, alkatrészféleség
 többfunkciós alkatrészek, könnyen gyártható alkatrészek
 moduláris tervezés, önrögzítő szerelvények külön rögzítő elemek helyett
 egyszerű szerelhetőség, minimális számú szerelési irány
 beállítások egyszerűsítése, fölösleges beállítási lehetőségek elhagyása
Kialakulása kezdetén a szimultán termékfejlesztés még inkább csak szimultán gyártmány és

gyártásfejlesztést jelentett, de manapság egy szimultán termékfejlesztő teamben általában az alábbi
szakemberek vesznek részt: konstruktőr, technológus, formatervező, marketinges, termelési szakember,
üzemgazdász, karbantartó, minőségbiztosító, környezetvédelmi szakember, stb.
A kerítésen át megközelítés melegágya a teljesen fölösleges gyártóberendezésnek, csomagológépeknek,

berendezéseknek, ha a konstruktőr nem ismeri vagy figyelmen kívül hagyja a meglévő eszközök jellemzőt,
adottságait, korlátait.
A jegyzet 5. részéből nem kérdezem „A marketingesek jellegzetes panaszai” és „A mérnökök jellegzetes

panaszai” felsorolásokat a 47. és a 49. oldalon. A kettős hajtás megvalósításának a jegyzet 54.-55. oldalán
pontokba szedve felsorolt tizenegy tudnivalójából hatot kell tudni ismertetni, ha példákat kérek, illetve
bármelyiket tudni kell ismertetni a tizenegy közül, ha konkrétan rákérdezek (pl.: A szervezet mely szintjén
kell dönteni a termékinnovációs prioritásokról, és miért?). Az 5. rész többi anyagát teljes egészében tudni
kell.
5. Kettős hajtású termék-innováció
A vállalkozások üzleti és technológiai oldala közötti összhang megteremtésének egyik fontos területe az új
termékek kifejlesztése, mely során mind a fejlesztőmérnök, mind a marketinges kulcsszerepet játszik.
5.1. Ha a mérnökök diktálnak
Az ún. technológia hajtású vállalatoknál az új termékek MÉRNÖKI TEVÉKENYSÉG MARKETING TEVÉKENYSÉG

kifejlesztésének fő hajtóereje a technológia tolóereje.
Az új termékötletek és kezdeményezések döntően a MŰSZAKI KUTATÁS
fejlesztőmérnöktől származnak és az üzleti siker
elsősorban a termék műszaki színvonalának és TERMÉKKONCEPCIÓ
újdonságának köszönhető. ALKOTÁS
A technológiai hajtású vállalatoknál gyakran felborul a TERMÉKFEJLESZTÉS

szervezeten belüli hatalmi egyensúly a
fejlesztőmérnökök javára, a marketingesek rovására. PIACI TESZTELÉS

5.2. Ha a marketingesek diktálnak
MÉRNÖKI TEVÉKENYSÉG MARKETING TEVÉKENYSÉG
Az ún. piaci hajtású vállalatoknál az új termékek
kifejlesztésének fő hajtóereje a piac húzóereje. Az új PIACKUTATÁS
termékötletek és kezdeményezések döntően a
marketingesektől származnak és az üzleti siker a
TERMÉKKONCEPCIÓ
piacérzékenységnek köszönhető. A piaci hajtású ALKOTÁS
vállalatoknál gyakran felborul a szervezeten belüli
hatalmi egyensúly a marketingesek javára. Fennáll
TERMÉKFEJLESZTÉS
annak a veszélye, hogy a fejlesztőmérnökök
alapvetően új termékötletei nem vagy csak nehezen
valósulnak meg. PIACI TESZTELÉS
5.3. Egyoldalú piaci vagy technológiai hajtás problémái
1. súrlódások: túl sok időt fecsérelnek el az egymás elleni küzdelmekre, a civakodásra, az erőviszonyok
megváltoztatását célzó próbálkozásokra.
2. időveszteség: a termékfejlesztési programok késnek, többszöri halasztást szenvednek, résztvevőik

nincsenek igazából elkötelezve irántuk
3. szükségtelenül magas költségek: egyes projektek végleg félbeszakadnak, mert a pénzeket sürgősebb
igény nyelik el, mások ismételten leállnak és újraindulnak, akadoznak
4. felső vezetés túlzott beavatkozása: az igazgatóknak vitákat kell elsimítaniuk, kritikus döntéseket kell
hozniuk, elő kell segíteniük a kommunikációt és elvégzik annak a munkának a legnagyobb részét, amit
másoknak kellene elvégezniük.
5. rossz termékek
5.4. Termékinnováció kettős hajtású modellje
Kettős hajtás esetén minden új termékprojekt – mielőtt MÉRNÖKI TEVÉKENYSÉG MARKETING TEVÉKENYSÉG
még elindulna – két irányt vesz: egyrészt megcéloz

egy specifikus piacot, másrészt egy specifikus MŰSZAKI KUTATÁS KOMMUNIKÁCIÓ PIACKUTATÁS
technológiát, melyet a probléma megoldásának

megtalálására fognak használni. TERMÉKKONCEPCIÓ ALKOTÁS
A termékinnováció szakmailag vegyes teamekben

TERMÉKFEJLESZTÉS
zajlik. A marketingesek és a fejlesztőmérnökök
szorosan együttműködve dolgoznak, a termék
kifejlesztése és piaci sikere a team közös ügye. A PIACI TESZTELÉS
teamekben kölcsönösen egymásra vannak utalva és
ennek köszönhetően a konfliktusokat szakmai viták váltják fel.
Mitől jobb a kettős hajtás?

1. súrlódások: nem okoz súrlódást, nincs belső küzdelem
2. lassúság:
a. kevesebb súrlódás,
b. a mérnökök nem mennek túl a fogyasztói igényeken, nem alakítanak ki fölösleges
termékjellemzőket,
c. a kettős hajtás enyhíti a kulcsszereplők esetleges távozásának hatását
d. mostoha projektek elkerülhetősége, melyek mindig a leglassúbbak
3. magas költségek: jobb kommunikáció, nincs belső konfliktus
4. felső szintű vezetők túlzott mértékű beavatkozása: a team erősen elkötelezett, ellenáll a projekt
védelmében
5. rossz termékek: nem készül olyan termék, ami nem kell a vevőknek, kiszűrhetők a kudarcra ítélt
termékek

A kettős hajtás megvalósítása
1. megköveteli egy fontos, kielégítetlen vevői igény azonosítását a termék kifejlesztésének megkezdése
előtt
2. megköveteli az azonosított igény alapos vizsgálatát
3. megköveteli egy, az igény kielégítésére alkalmas technológia azonosítását még a termék
kifejlesztésének tényleges megkezdése előtt
4. ha a cégnél nincs ilyen technológia, kívülről kell beszerezni (és nem kompromisszumot kötni)
5. rugalmasságot követel meg (a vevői igények, illetve a technológia változhatnak)
6. megköveteli egy team alakítását (minden érintett szakterületről kell team tag)
7. megköveteli a team számára a célok ismeretét, a vevői igények és a technológia ismeretén túl ismerni
kell a pontos üzleti célt (üzleti stratégiai célt)
8. megköveteli a pontos, részletes költségvetést
9. megköveteli, hogy a prioritásokról, a termékfejlesztésekről vezérigazgatói szinten döntsenek
10. menedzsmentnek meg kell győződnie, hogy valóban megvan a kettős hajtás, nemcsak a forma tartalom
nélkül (szakterületek vezetőinek támogatása szükséges)
11. megköveteli, hogy a teamek vezetői alkalmasak legyenek és ösztönözve legyenek a sikerre
A jegyzet 6. részét teljes egészében tudni kell, ha rákérdezek (pl.: Az ellenállás minimalizálására törekvő
gyártástechnológia-váltás során az indító döntésbe kit kell és kit nem célszerű bevonni?), de nem kell tudni
fejből felsorolni az alcímeket (pl. hogy a 6.1. fejezetben tárgyalt témák: kivel, miért, fontosság, részletek,
flexibilitás)
6. Új gyártástechnológiák bevezetése
Hogyan implementálható a technológia az ellenállás minimalizálása mellett?

A folyamat öt állomása: indító döntés, megismertetés, bevezetés, kezdeti munkatapasztalatok,
intézményesítés
6.1. Indító döntés
Megszületik a döntés egy új technológia bevezetéséről. A fázis kérdései:

 Kivel: felsővezetéstől a munkásokig minden érintett szakterület, külső szakértők, de aki nem érintett, azt
ne vonjuk be
Vertikálisan: a legfelső menedzsmenttől az üzemben dolgozó beosztott munkásokig minden szintről
érdemes bevonni embereket a döntésbe.
Horizontálisan: nem szabad megfeledkezni egyetlen érintett szakterület képviselőiről sem. Minden
érintett szakterület munkatársainak támogatására, elkötelezettségére szükség lesz.
Külső szakértők, tanácsadók igénybevétele: mindig vegyíteni kell őket helyi szakemberekkel
 Miért: jó, ha az alkalmazottak is látják a változás lényegét
 Fontosság: érzékeltetni kell a változás szükségességét
 Részletek: a bevezetés részleteit bízzuk azokra, akik leginkább érintettek
 Flexibilitás: csökkenti az ellenállást a változással szemben, ha nyitva hagyjuk az újragondolás és

módosítás lehetőségét, enyhíti az ismeretlentől való félelmet, növeli a beleszólás lehetőségét, erősíti a
részvétel érzését
6.2. Megismertetés
A szervezet minden tagja értesül a változásról. Kérdései:

 Mód: tanácsos egy átfogó tájékoztatási programot indítani, mely a szervezet minden részlegével tudatja
a közelgő változást. Az információ átadása mellett az emberek hozzáállásának megváltoztatására is
törekedni kell. Az irányító döntésekbe be kell vonnunk a megvalósítás majdani ügynökeit.
 Általános elfogadás: menedzsment szinten támogatottság kell

 Múltbeli előzmények: ha eleve bizalmi, jó a légkör, kisebb az ellenállás (minimalizálódik)
 Egyének: a személyiség hatással van az ellenállásra
 Kihatások: az implementálás sikerét az alábbi hatásokról kialakuló kép is befolyásolja: a változás érinti-
e a munkahelyek biztonságát, státuszt, önazonosság, elkötelezettségek, munka belső aspektusai
 Előnyök és követelmények: törekedni kell rá, hogy az emberek a változás előnyeit minél nagyobbnak,
a változás által támasztott követelményeket pedig minél könnyebben teljesíthetőknek érzékeljék
6.3. Bevezetés
Ebben a fázisban tapasztalják meg az emberek, hogy milyen is lesz új munkájuk. A változás folyamat
szempontjából fontos a termelésben dolgozó munkások, karbantartó személyzet és a művezetők képzése,
az új technológia szempontjából adekvát és realisztikus oktatás legyen.
 Adekvát oktatás: iskolarendszerű képzésben, melynek hallgatósága különböző helyekről tevődik össze,
vagy nem is lehetséges olyan tantervet összeállítani, melynek minden tantárgya és minden anyagrésze
mindenkinek egyaránt fontos, hasznos és érdekes. A képzési programban pontosan meg lehet
határozni, hogy az ott dolgozóknak mit kell megtanítani, így az oktatás minden résztvevő számára teljes
egészében adekvát lehet.
 Realisztikus oktatás: az oktatás a munka helyszínén, a munka során alkalmazható gépeken,
szerszámokkal történik lehetőség szerint. Ha ez nem lehetséges, akkor az oktatásra használt terem,
gépek, szerszámok, szimulációk a lehető legjobban hasonlítsanak a valós munkakörülményekre.
6.4. Kezdeti munkatapasztalatok
Az oktatási periódus után valóban végbemennek a változások az egyes emberek munkájában és lezajlik a
változáshoz való alkalmazkodás folyamat. Lépései:
 Következmények: a dolgozók számára fontosak a változással járó változások a munka tartalmában, a
munkacsoportban, a járulékos hatások terén. A megváltozott munkakörök legyenek jobbak vagy
ugyanolyanok legyenek mint a régebbiek.
 Alkalmazkodási képesség és szándék: ösztönözni kell a dolgozókat, hogy ki tudják fejleszteni a

szükséges készségeket (vonzóvá váljék számukra a változáshoz való alkalmazkodás)
 Az új és az ideális szembeállítása: a problémák azt az érzetet kelthetik, hogy az új rendszer messze

van az ideálistól. Megfelelő érvekkel kell készülni.
 Hatások: a változás mértéke hatással van az elégedettségre
 Egyebek: művezetők, más csoporttagok cselekedetei befolyásolják a változáshoz való alkalmazkodást
6.5. Visszajelzés
Fontos a visszacsatolás. Ne büntessük a negatív visszajelzéseket, mert ha a rossz hír hozóját

lenyakaztatjuk, akkor a dolgozók a büntetéstől való félelmükben inkább eltitkolják a problémákat, melyeket
így megoldani sem tudunk, ennek pedig nyilvánvalóan a vállalat látja kárát.
6.6. Intézményesítés
Intézményesítés: a változások a rendszer részévé válnak, később fokozatos evolúciós változások; ez a

lépés függ a dolgozók elkötelezettségétől, a dolgozók új értékeitől, a viselkedés megerősítésének fokától, a
változás mindent átható jellegétől, rendszer alkalmazkodó képességétől.

A jegyzet 7. részében bemutatott 5 auditálási módszer valamelyikének tudni kell ismertetni a felépítését (fő
részeit, pl. az RAP-3 auditnál: 1. Cél: mit akar elérni, 2. Emberek: milyen átszervezésre van szükség, 3.
Folyamat: hogyan fogja menedzselni az implementálást), valamint egy-két mondatban azt, hogy mire való az
a módszer.
7. Technológiaváltási és innovációs auditálás
7.1. A Twiss és Goodridge féle technológiaváltási audit.
Az audit lényege, fő részei

Egy kérdéslista rendszer, mely segítségével a felső szintű menedzsment elemezheti a jelenlegi pozíciót,
azonosíthatja a változtatást kívánó területeket és megtervezheti a változtatások véghezvitelét. A kérdéslista
4 fő részből áll:
1. kulturális audit
2. innovációs audit
3. technikai audit
4. környezetelemzés
Az első három elemzés a vállalat jelenlegi állapotát, a változás befogadására való készséget, a változásról,
a szervezeten belül kialakult képet méri fel – a vállalat mennyire rendelkezik az innovatív szervezetek
jellemzőivel. A negyedik elemzés a technológiaváltás szükségességét vizsgálja a vállalati célok elérése
szempontjából és a szükséges stratégiai változtatásokra vonhatók le belőle következtetések. Az alábbi
területeken válhat szükségessé a változtatás:
 kultúra, stratégia, szervezet
 rendszerek, menedzsment, technológia
Lehetővé teszi a technológiaváltás teljes körű szervezeti kihatásainak explicit kivizsgálását. Módot nyújt arra,
hogy mindegyik funkcionális terület felső szintű menedzsmentjét bevonjuk egy nyílt eszmecserébe. Az
elemzéseknek nem sok haszna van, ha nem vezet menedzseri döntésekhez és akciókhoz. Fontos a
prioritások meghatározása.
Kulturális audit
Mögöttes értékeket és attitűdöket jelenti, melyek meghatározzák a fő vállalati döntések meghozatalának
íratlan szempontjait. Az egyes kulturális tényezőket célszerű a versenytársakéhoz viszonyítva kell megítélni.
Vállalatunk kultúráját az alábbi szempontok szerint értékelhetjük:
 vevő-orientáció, eredmény és teljesítmény orientáció
 jövő, költség, innováció, technológia, kockázat és ember orientáció
Vevő orientáció: mekkora értéket tulajdonítunk a vevőknek, a problémáik megismerésének

Eredmény orientáció: célok kitűzésének az elérésük érdekében mutatott agresszivitásának, menedzseri
teljesítmény megítélésében játszott szerepüknek a fontosságát tükrözik
Jövő orientáció: mennyire rendelkezünk jövőképpel, mekkora súlyt fektetünk az üzletág hosszú távú
jövőjének vizsgálatára
Költség orientáció: termelési vagy szolgáltatási csökkentésének (versenyelőny meghatározó tényezője)
Innováció orientáció: mekkora értéket tulajdonítanak a változásnak, a menedzselési rendszereknek
Technológia orientáció: versenyképesség alapjának és stratégiaformáló tényezőnek tulajdonított fontosság
Kockázat orientáció: olyan tevékenységek veszteségének elfogadására való hajlandóság, melyek sikere
átlagon alul valószínű, de ha sikerülnek, akkor jelentős megtérülés várható
Ember orientáció: alkalmazottakat mennyire tekintik az üzleti siker személyes részeseinek,
megkülönböztetve a szigorúan előirt feladatok végrehajtóiként játszott szerepüktől.
Célszerű három pozíció meghatározása:

a. jelenlegi helyzet
b. helyzet három év múlva változtatás nélkül
c. kívánatos helyzet három év múlva

Innovációs audit
Vizsgáljuk, hogy a vállalt jelenleg milyen mértékben vezet be technikai változásokat, és hogy szervezeti
felépítése mennyire kedvez az innovációnak. Az audit két részből áll:
1. technológiai profil: a technológiát a vállalatnál zajló tevékenységek négy területén lehet alkalmazni:
 diverzifikálásban
 termék fejlesztésében a meglévő üzletág számára
 termelési rendszerekben
 menedzsment rendszerekben
A profil elemzésekor a négy területen mutatkozó változás mértékét minősítjük közvetlen megítéléssel
vagy a beruházás mértéke alapján.
2. szervezeti profil: belső tevékenységeket mérjük fel, melyekkel a vállalat mozgósítja erőforrásait és
irányítja működését a vállalat céljainak elérése érdekében.
A szervezeti profil elemzésekor négy szempontot értékelünk:
 technológiaváltás szerepének érzékelése
 szervezeti felépítés
 formális menedzsment rendszerek
 informális menedzseri folyamatok
A szervezeti felépítés vizsgálatakor fontos, hogy az elemzésnek ebben a szakaszában még ne

próbáljuk minősíteni a meglévő struktúra alkalmasságát. Cél, hogy meghatározzuk a vállalat jelenlegi
jellemzőit.
A formális menedzsment vizsgálata 27 rendszerre terjed ki, melyek az alább 5 csoportba sorolhatók:
 technológia, marketing
 pénzügyek, termelés
 emberek
Szükség van egy olyan információrendszerre, mely időben szolgáltatja számára a döntéseihez
szükséges megfelelő információt. Az alábbiak szem előtt tartásával kompromisszumot kell kötni, hiszen
ez nem mindig teljesül:
 integráció szükséges minden rendszeren belül, fel kell mérni az egyik rész változásának hatását a
másik részre
 interakció szükséges az egyes rendszerek között, mivel a technikai rendszer változása hatással
lehet más rendszerekre
 azonosítani kell a technológiaváltás akadályait, melyek a formális rendszerekből származnak
A menedzsment rendszerek megváltoztatásának eldöntésekor három lehetőség közül választhatunk:

1. olyan rendszereket alakítunk ki, melyek megfelelnek mind a technológiaváltás, mind a folyamatban
lévő tevékenységek igényeinek. Ez olyan radikális változtatásokat tehet szükségessé, melyeket a
vállalat nem hajlandó bevezetni.
2. fenntartjuk a meglévő rendszereket kisebb módosításokkal, de elegendő rugalmasságot viszünk
beléjük ahhoz, hogy a részlegek kivételes esetekben eltérhessenek a kialakult gyakorlattól
3. változatlanul hagyjuk a rendszereket és reménykedünk benne, hogy a projekt menedzser kellően
találékonynak bizonyul az akadályok kikerüléséhez.
Az informális menedzseri folyamatok elemzésének célja annak megállapítása, hogy mi történik

valójában a szervezetben:
 a technológiaváltás folyamatát elősegíteni hivatott formális mechanizmusok rosszul működnek-e
amiatt, hogy képtelenek hasznosítani azok kooperációját, akire szükség van az eredményes
tevékenykedéshez
 milyen folyamatok léteznek, melyek által a formális mechanizmusok hiányosságai ellenére is
befolyásolható a technológiaváltás
Technikai audit
Az auditálással a technikai képességeket mérjük fel, a jelenlegi helyzetet és a jövőt egyaránt vizsgálva. A
technikai audit 24 szempontja az alábbi csoportokba sorolható:
 általános
 pénzügyi, fizikai, intellektuális erőforrások
 termékek, technológia hozzáférhetősége
 technikai teljesítmény, nem technikai teljesítmény

Környezet elemzés
A környezet állandóan változik. A változások egy része ciklikus, más részük hosszú távú trend. A trendek
felmérést megnehezíti, hogy csak hosszabb idő alatt nyilvánulnak meg és rövid távú ingadozások is rájuk
rakódnak. Érdemes tanulni a trendekből és a múltbeli tapasztaltakból és érdemes felmérni, hogyan
befolyásolják a jövőben:
 a vállalat fő stratégiai fókuszait a lehetőségekkel és fenyegetésekkel összefüggésben
 a vállalat rendelkezésére álló erőforrások relatív fontosságát
 a jelenlegi és potenciális vevők igényeit
 a versenytársakhoz viszonyított erősségeket.
7.2. RAP-3 technológiaváltási audit
Az audit lényege, fő részei

Elősegíti:
 számos, egymással összefügg kérdés átgondolásának szervezetté tételét,
 a projekt sikerét befolyásoló tényezőkkel való foglalkozást,
 megalapozott, átgondolt és támogatást élvező döntések meghozatalát,
 konzisztens és sikeres megvalósítását
Az audit a technológiaváltások kísérő jelenségeire összpontosít. Ezeket a kísérő jelenségeket valójában a

menedzserek döntései és akciói váltják ki, nem maga az új technológia. Az audit három modulból áll és az
alábbi három témakör tisztázását szolgálja:
 cél: mit akar elérni
 emberek: milyen átszervezésre van szükség
 folyamat: hogyan fogja menedzselni az implementálást
Az audit elősegíti a szükséges döntéseke meghozatalát és a szükséges lépések megtételét, de nem mondja
meg, hogy mikor mit kell dönteni vagy lépni. Az auditot úgy tervezték, hogy kiterjedjen a tapasztalatok szerint
legfontosabb kérdésekre. Az alkalmazott kérdőív 36 kérdésből áll.
Cél modul
A cél modul három témában ad útmutatást:
 stratégiai fókusz: annak biztosítása, hogy új technológia felhasználásának világos stratégiai fókusza
legyen, mely hosszú távú piaci célokra irányul, nem csupán az éppen aktuális belső operatív
problémákra
 pozitív politikák: megfontolása és megvalósítása olyan területeken, hogy elősegítsék az innovációt és
az új technológia stratégiai felhasználását
 megfelelő eszközkészlet: annak biztosítása, hogy a hardware és a software változatok értékeléskor a
vállalatnál folyó tevékenységek jelenlegi és várható igényeinek megfelelő eszközkészlete fognak
kiválasztani
Emberi modul
 munkaszervezet: felülvizsgálata az új technológia vonatkozásában, a rugalmasság, kreativitás és
képességfejlesztés előmozdítása végett
 menedzsment stílus: felülvizsgálata annak érdekében, hogy konzisztensek legyenek a vállalat
stratégiai céljaival és az új technológia potenciális előnyeinek kiaknázásával.
 segédrendszerek: megtervezése, melyek konzisztensek a stratégiai célokkal és melyek lehetővé teszik,
hogy a segédszemélyzet rugalmasan és kreatívan tudja kielégíteni a szervezet változó igényeit
Folyamat modul
 projekt menedzsment: a projektmenedzseri felelősségi körök világos rögzítése a gyakran elhúzódó
implementálási folyamat mederbe terelése végett
 bevonás: a felhasználók bevonása módjának és időzítésének megtervezése azzal a céllal, hogy a
kulcsfontosságú személyzetben kialakuljon az új berendezések és eljárások tulajdonlása
 kompetencia: szisztematikus képzési terv kidolgozása azzal a céllal, hogy a felhasználókat minden
szinten felruházzuk új készségek és ismeretek formájában azzal a szakértelemmel, melyre szükségük
van az új technológia innovatív potenciáljának kiaknázásához

7.3. Boddy és Buchanan féle technológiaváltási audit
Az audit informatika-specifikus részei új terméktechnológiák vagy folyamattechnológiák bevezetésének

vizsgálatára is felhasználhatók. Az audit 7 fő részből áll. Mind a 7 tényezőcsoport vizsgálatára részletes
kritikus kérdéslisták szolgálnak, melyekre nem pontszámok, hanem szöveges válaszok adhatók.
Célok:
 stratégiai, munka irányításával kapcsolatos, információ, termelési célok
 beruházás értékelési szempontok és módszerek
 érdekeltek elemzése
Berendezések és eszközök
 a berendezések kiválasztása
 helyigény és elrendezés
 biztonság és hozzáférés
 mi történi, ha elromlik a rendszer
Munkaszervezés
 munkaszervezési stratégia
 ki kell egészíteni vagy újakkal kell felváltani a meglévő humán képességeket
Rendszerek
 szükségünk van-e új, számítógéppel támogatott rendszerre
 hogyan változtassuk meg a támogató rendszert üzemeltető személyzet munkáját
 hogyan változtassuk meg az információhoz jutás módját
 bevezessük-e párhuzamosan változtatásokat a struktúrában és az egymásra utaltságban
 kisebb vagy nagyobb mértékű centralizációt vezessünk be
 megváltoztassuk a függelmi viszonyokat
Menedzsment szerepe
 hogyan menedzseljük a teljesítményre vonatkozó információ áramlását
 milyen technológiával támogassuk a menedzserek munkáját
 hogyan ösztönözzük és támogassuk a használatát
 milyen változtatásokat vezessünk be a menedzseri és munkásfőnöki szerepekben
Projektmenedzsment
 a változtatás folyamatának megtervezése
 kommunikáció, tréning
 kapcsolat a szakszervezetekkel
 foglalkozási politika
 menedzsment céljai és törekvései
 figyelő rendszer
7.4. Bailey féle technológiaváltási audit
Az eljárás 5 kérdőívből áll, melyek mindegyike a technológiaváltás egy-egy fontos aspektusának vizsgálatára
szolgál.
Technológia
Annak tisztázására szolgál, hogy mi váltotta ki a technológiaváltás igényét, milyen természetű a változás,
hogyan tervezték meg vagy fejlesztették ki az új rendszert, illetve hogy milyen előnyök várhatók tőle a
vállalat és az alkalmazottak szemszögéből.
Feladatok/munkakörök
Az elvégzendő feladatokban, az egyes munkakörök tartalmában munkakör-tervezési szempontból
bekövetkező változások felmérésére szolgál.

Emberek
Az új technológia milyen követelményeket támaszt a munkaerő korösszetételével, szakképzettségével,
iskolai végzettségével, gyakorlati jártasságával szemben. Kiterjed az új munkaerő felvételére és
elbocsátásokra is.
Struktúra
A technológiaváltás milyen változtatásokat tesz szükségessé a szervezeti struktúrában.
A változtatás bevezetése
Kiket vontak be az új rendszer megtervezésébe, a tervezés hogyan zajlott le a megvalósítás milyen
akadályokba ütközött, milyen jellegű problémák merültek fel, hogyan kezelték az esetleges elbocsátásokat
és milyen tanulságok vonhatók le a változtatás menedzseléséből.
7.5. Innovációs audit
Az audit lényege, fő részei VEZETÉS
Négy magfolyamatra bontható, melyekhez

három lehetővé tevő folyamatra van
INNOVÁCIÓS FOLYAMAT
szükség:
1. magfolyamatok: KONCEPCIÓ-
ALKOTÁS
TERMÉK-
FEJLESZTÉS
 koncepcióalkotás – új MEGNÖVELT
termékkoncepciók kialakítása GONDOSKODÁS AZ
EROFORRÁSOKRÓL
VERSENY-
KÉPESSÉG
 termékfejlesztés – az innováció
FOLYAMAT- TECHNOLÓGIA-
véghezvitele a koncepciótól a INNOVÁCIÓ AKVIZÍCIÓ
fejlesztésen és transzferáláson át a
termelésig és felhasználásig
 folyamat-innováció – RENDSZEREK
ÉS ESZKÖZÖK
termelő/szolgáltató folyamatok MAGFOLYAMATOK
innovációjának kifejlesztése LEHETŐVÉ TEVŐ FOLYAMATOK
 technológia-akvizíció – magának a technológiának a fejlesztése és menedzselése
2. lehetővé tevő folyamatok

 gondoskodás az erőforrásokról – az emberi és pénzügyi erőforrások rendelkezésre bocsátása
 rendszerek és eszközök – megfelelő rendszerek és eszközök hathatós használata
 vezetés – a csúcsmenedzsment által nyújtott vezetés és iránymutatást
Az auditálás elvégzése az alábbiakhoz nyújt segítséget:

 jelenlegi innovációs gyakorlat és teljesítmény felméréséhez
 jelenlegi és a megcélzott gyakorlat és teljesítmény közötti hézagok és azok okai azonosításához
 hézagok bezárásához szükséges akciótervek meghatározásához
Az audit két fő részből áll:

 folyamataudit: olyan kérdésekre összpontosít, mint hogy megvannak-e az innovációhoz szükséges
egyes folyamatok és hogy mennyire eredményesen implementálták és alkalmazzák a legjobb
gyakorlatokat
 teljesítményaudit: egyes mag és lehetővé tevő folyamatok, valamint a műszaki innováció folyamatának
egésze hozadékát, a versenyképességre gyakorolt hatását vizsgálja. Kvantitatív eredményt ad, elősegíti
a szervezetek közötti és a szervezeten belüli összehasonlításokat, valamint a trendek nyomon
követését. Gyengéje, hogy önmagában nem alkalmas a tanulás és a fejlődé megalapozására. Jelzi a
hiányosságokat és a problémák helyét, de nem mond semmit a hézagok okáról és nem segíti a hézagok
bezárását célzó akciótervek kidolgozását. Ezért van szükség folyamatauditra.
Folyamataudit
Alkalmazásával megítélhető, hogy az innováció folyamatában:
 mennyire vannak meg a megfelelő vállalati folyamatok
 felvonultatják és kibontakoztatják-e, vállalatszerte széles körben alkalmazzák-e a jól bevált gyakorlatokat
 az egyes gyakorlatok mennyire felelnek meg az üzletág ismert legjobb gyakorlatának vagy a
világszínvonalú standard gyakorlatok

Tevékenységekre vonatkozó kérdések:
 termékinnovációs koncepcióalkotás: új termékkoncepciók létrehozása, termékinnováció
megtervezése, invenciózusság és kreativitás
 termékfejlesztés: termékfejlesztés folyamata, csapatmunka és szervezet, átadás a termelésnek és
disztribúciónak, ipari formatervezés
 folyamat-innováció: folyamat innovációk létrehozása, új folyamatok implementálása, szüntelen
tökéletesítés
 technológia-akvizíció: technológiai stratégia, technológiák kiválasztása és megszerzése,
környezetvédelem és reguláció
 vezetés: innovációs célok, folyamatok az innováció létrehozására és implementálására, innovatív légkör
 gondoskodás az erőforrásokról: emberi erőforrások, finanszírozás
 megnövelt versenyképesség: mérés és célok, innovációs teljesítmény
A folyamatok auditálása két lépésben végezhető el:

1. pontozótáblákkal átfogóan felmérhetjük az alkalmazott gyakorlatokat az ismert legjobb gyakorlatokhoz
viszonyítva és meghatározhatjuk, hogy megvannak-e a szükséges menedzselési folyamatok
2. mélyebben is megvizsgáljuk azokat a területeket, melyek az első lépésben kritikusnak mutatkoznak
(csak négyszemközti és csoportos interjúkkal végezhető)
Teljesítményaudit
Kétféleképpen méri a vállalat innovációs teljesítményét:
1. a cég számára releváns összes mag és lehetővé tevő folyamat teljesítményének meghatározásával
2. innovációs folyamat végeredményének meghatározásával, azaz, hogy milyen hatással van a cég
versenyképességére
Az innováció folyamatának teljesítménye

 termékinnovációs koncepcióalkotás
 termékfejlesztés, folyamat innováció
 technológia-akvizíció
 vezetés, gondoskodás az erőforrásokról
 rendszerek és eszközök
Az innovációs folyamat egészének teljesítménye

Meg kell vizsgálni, hogy az innovációs folyamat egésze mennyire hasznos a cég számára, milyen
mértékben növeli a vállalt versenyképességét. Ezt három szempontból is értékelnünk kell:
 megnövelt versenyképesség
 az innováció hatása annak a termékportfoliónak a versenyképességére, melyhez tartozik
 az innovációk sorozatának hatása a vállalat tanulási folyamatára és ezen keresztül a
versenyképességére
A jegyzet 8.1. fejezetének anyagát a vizsgán nem kérdezem. A 8.2.1. alfejezet anyagát teljes egészében
tudni kell, a 8.2.2 és 8.2.3. anyagát nem kérdezem. A 8.2.4 alfejezetben az 1. lépésben lévő felsorolásból 2,
a 4. lépésben lévőből 3 példát kell tudni ismertetni, e két felsoroláson kívül az alfejezet többi anyagát teljes
egészében tudni kell. A 8.2.5. alfejezet anyagát nem kérdezem a vizsgán. A 8.3. fejezet anyagát teljes
egészében tudni kell.
8. Az információ-technológia menedzselése
8.2.1. A BPR lényeg
A BPR az 1990-es évek egyik legfontosabb új menedzsment módszere volt. A BPR vállalati folyamatok
újraformálása, vagy újjáalakítása.
A BPR a meglévő vállalati folyamatok felváltása olyan folyamatokkal, melyek az informatika által nyújtott
lehetőségekre épülnek.

Folyamatok
A BPR a folyamatok megváltoztatására irányul. A szervezés az elvégzendő feladatok és az erőforrások
egymáshoz rendelését jelenti, így az átszervezés értelemszerűen ennek az egymáshoz rendelésnek a
módosítása. Az elvégzendő feladatok a tervezés során alakulnak ki, az átszervezés ezeket érintetlenül
hagyja, adottnak tekinti. A BPR viszont a tervezésig megy vissza és azt firtatja, hogy vajon valóban ezt és így
kell-e tennünk, amit és ahogyan tesszük.
A folyamat-központúság azt is jelenti, hogy a BPR mindig a szervezeti egységek sorozatán átívelő
keresztfunkcionális vállalati folyamatok teljes egészét vizsgálja, sosem egy kiragadott szervezeti egység
funkcionális tevékenységét önmagában.
Nem átszervezés, nem funkcionális résztevékenységekre irányul.
Felváltás
A BPR nem a meglévő folyamatokat tökéletesíti, optimalizálja, hanem új folyamatokkal váltja fel a régieket.
Informatika
A BPR az informatika kreatív alkalmazására épít, mely korábban sohasem látott lehetőségeket nyújt újfajta
munkafolyamatok kialakítására a meglévő folyamatok változatlan formában való számítógépesítése helyett.
Nem számítógépre visz, hanem IT-re épülő folyamatokat hoz létre.
8.2.4. A BPR lépései
(öt fő lépés, Davenport-Short 1990)
1. A vállalati jövőkép és a folyamat újraformálásával elérendő cél megfogalmazása

A BPR nem a meglévő folyamatok racionalizálására törekszik. A folyamat teljes egészét formáljuk újra,
szem előtt tartva a vállalat jövőképének megvalósulását szolgáló célokat. Az újraformálással általában a
következőkre törekszünk:
a. költségcsökkentés: fontos cél, de önmagában nem elegendő, csökkentése olyan megalkuvásokat
eredményez, ami elfogadhatatlan a folyamatban érdekeltek számára
b. időigény csökkentés: minél több tevékenység párhuzamos végzése, a résztvevő szakterületek
informatikai alkalmazásával való koordinálása
c. kimenet minőségének javítása: a folyamat vevőjének kell meghatároznia
d. munkaélet minőségének javítása, tanulás, felhatalmazás: nagyobb döntési hatáskörrel hatalmazzuk
fel az embereket
2. Újraformálandó folyamatok azonosítása

Meg kell határozni a kezdő- és végpontot, kapcsolódásokat más folyamatokhoz. Két lehetőség van:
 teljességre törekvés: összes folyamatot azonosítják és újraformálásuk sürgőssége szerint
foglalkoznak velük
 nagyhatásúakra szorítkozás: csak a legfontosabb folyamatokra koncentrálnak
A teljességre törekvő vállalatok szinte sose győzik erőforrással az összes folyamat újraformálását és a
menedzsment figyelme is ellankad legkésőbb 10-15 folyamat újraformálása után. A nagyhatásúakra
szorítkozó vállalatok rendszerint elégedettek az eredménnyel. A kevés lényeges folyamattal érdemes
foglalkozni, a sok lényegtelenre nem érdemes időt pazarolni.
Meg kell találni a folyamatgazdát, aki magasabb beosztásban van, mint a folyamatban részt vevő
szervezeti egységek főnökei.
3. A meglévő folyamatok megértése és mérése

 meg kell érteni a problémákat, nehogy az újraformált folyamatban is megjelenjenek,
 és a mért adatok bázisként szolgálnak a javulás megítéléséhez
Radikálisan új folyamatot kell kialakítani. A mérések nem lehetnek öncélúak – Pareto alapján csak a
legfontosabb jellemzőket kell mérni.

4. Az informatikai lehetőségek azonosítása
A BPR során eleve az IT lehetőségekre építve tervezzük meg a folyamatot, anélkül, hogy a folyamat
nem is létezne. Az informatika számos olyan képességgel rendelkezik, mely lehetőséget kínál a
korábbiaknál eredményesebben és hatékonyabban működő folyamatok kialakításában:
 tranzakcionális képesség: strukturálatlan folyamatok rutin tranzakciókká alakíthatók át
 földrajzi képességek: az információ gyorsan és könnyen továbbítható nagy távolságokra, miáltal a
folyamatok függetlenné válnak a földrajzi helytől
 automatizáló képesség: csökkenti az emberi munkát
 elemző képesség
 informáló képesség: nagy mennyiségű információ feldolgozása
 sorrendi képesség: lehetővé teszi a folyamatokat alkotó feladatok sorrendjének megváltoztatását,
lehetővé téve több feladat egyidejű végzését
 tudásmenedzselési képesség: megszerezhető és elterjeszthető a folyamat működésének
javításához szükséges tudás és szakértelem
 követő képesség: feladatok státuszának követése
 közvetítés-kiiktatató képesség: egy folyamat két résztvevője közötti összeköttetés létesítése, akik
másképp közvetítőn keresztül kommunikálnak.
5. Az új folyamat prototípusának megtervezése és létrehozása

Az új folyamatok nem végeredmények, azokat fokozatosan tökéletesítjük, prototípusnak tekintjük. A
folyamattervezés sikere a gondosságon és a kreativitáson alapul. A folyamatok megtervezése
brainstorming módszerrel történik, majd a folyamatot szoftverekkel modellezik. A prototípus
létrehozásával és tökéletesítésével hamarabb elvégezhető a folyamatok újraformálása. A folyamattervek
véglegesítése hibák keresésével, módosítással, majd megvalósítással történik.
8.3. A vállalat informatikai vagyona
Humán vagyon
Az IT személyzet akkor tekinthető értékes humán vagyonnak, ha az IT révén újabb és újabb vállalati
problémákat old meg, illetve lehetőségeket kínál a szervezet számára. Az IT humán vagyon három
dimenzióját azonosították:
a. technikai szaktudás: magas színvonalú, naprakész technikai szaktudással és gyakorlati jártassággal
rendelkeznek az IT szakemberek, ami képessé teszi őket arra, hogy hidat verjenek a régi és az új
informatikai rendszerek között és felismerjék az elérhető új technológiák alkalmazási lehetőségeit.
b. a vállalat működésének megértése: szoros kapcsolatban kell állni a kliensekkel, a vállalat szervezeti
egységeivel. A szervezeti egységek menedzsereivel közösen kell meghatározniuk az informatikával
szemben támasztott követelményeket és együtt kell megvalósítaniuk az informatikai
kezdeményezéseket.
c. problémamegoldásra törekvés: az önálló kezdeményezés jogától, akik így igazi problémamegoldó
gondolkodás helyett csupán elvégzik a számukra pontosan előirt teendőket. Az önálló munkára
felhatalmazott teamekben viszont mindenkinek lehetősége nyílik az önálló gondolkodásra, így sokkal
kreatívabb megoldások születnek. A kreatív problémamegoldásra törekvő IT szervezetek klienseikkel, a
vállalat szakembereivel szorosan együttműködve határozzák meg a célokat és a korlátokat, majd a
korlátokon belül a kliensekkel folyamatosan kommunikálva dolgozzák ki a megvalósítható megoldásokat.
Technológiai vagyon
Fontos jellemzői a jól definiált technológiai architektúra és az adat és platform szabványok.
 architektúra: tisztázni kell, hogy hova kell telepíteni a technológiai komponenseket, és ki miért felelős a
komponensekkel kapcsolatban. Ki kell dolgozni a hardver, szoftver és a támogatás megosztásnak
általános szabályait (hol tárolják az adatokat, hová telepítsék a szervereket, stb.).
 szabványok: korlátozzák az IT személyzet által támogatott technológiák körét, hogy gyorsabb, jobb
minőségű és olcsóbb támogatást tudjanak nyújtani. A szabványok a különféle rendszerek integrálását is
megkönnyítik és felgyorsítják.

Kapcsolati vagyon
Akkor értékes, ha az IT és a vállalat menedzsmentje osztozik az IT vállalati alkalmazásának kockázatában
és felelősségében, valamint ha a csúcsmenedzsment is részt vesz az IT prioritások meghatározásában,
nemcsak az informatikusoknak. Főként kölcsönös megbecsülésen múlik.
 osztozások kockázatban és felelősségben: az IT részlet és az egyes szervezeti egységek
menedzsmentjének osztoznia kell az ezzel járó kockázatban és felelősségben. Ehhez kölcsönös
bizalomra és megbecsülésre van szükség az IT és a kliensek között.
 IT prioritások közös meghatározása: a csúcsmenedzsmentet be kell vonni az IT prioritások
meghatározásába. Sok vállalatnál felső menedzserekből álló IT bizottságot hoznak létre, mely akár
vállalati, akár üzletági szinten körvonalazza a szervezet stratégiáját és specifikálja, hogy ehhez milyen
informatikai támogatásra van szükség. Az informatikai igazgató rámutat a stratégiai lehetőségekre.
A jegyzet 9.1. fejezetéből csak a 88. oldal alján és a 89. oldal tetején felsorolt három pontot kell tudni
ismertetni, a fejezet többi részét nem kérdezem. A 9.2. és 9.3 fejezetek anyagát teljes egészében tudni kell.
9. A technológia stratégiai menedzselésének alapjai
9.1. A technológiai stratégia jelentősége
1. A technológia fejlődésének iránya és időbeli lefolyása előre látható

A technológia hagyományosan megjósolhatatlan, rendkívül kockázatos, de ez nem igaz. Ha egy
innováció már színre lépett, akkor onnantól kezdve a termékfejlesztés és a piaci hasznosítás menete,
illetve a technológia továbbfejlődése alapvetően ugyanazt a pályát és időbeli lefutást mutatja. Az
innovációk szisztematikus követése kulcsfontosságú az új technológiák és a termékek eredményes
menedzseléséhez.
2. Technológiát tőkének, vagyonnak kell tekinteni
A technológiát hagyományosan inkább csak egy elszigetelt dolognak, alkalmi projektekkel elintézhető
valaminek tekintették, mintsem stratégiai erőforrásnak, de ez is óriási tévedés. A technológiai
létfontosságú a versenyképességhez. A technológiát allokálható eszköznek kell tekinteni.
3. A technológia beruházás és az üzleti stratégia összhangja alapvetően fontos a sikeres
technológiamenedzsmenthez
A beruházásokat a technológiai prioritásoknak kell diktálniuk, melyeknek illeszkedniük kell a stratégiai
célokhoz.
9.2. A technostratégia tartalm, kontextusa és kialakításának folyamata
A technostratégia korai irodalma a stratégia tartalmára koncentrált, melyet leginkább a széles frontú vagy
specializált, termék vagy folyamatközpontú vagy vezető, követő szempontból vizsgált.
Az egyoldalú megközelítés figyelmen kívül hagyja:

 a kontextust
 a folyamatot, mellyel a technostratégiákat kidolgozzák, kiválasztják és implementálják
 a hagyományos projekt értékelési módszerek és divizionális szervezet rövidlátó technostratégiákhoz
vezet, melyek nem veszik figyelembe, hogy napjaink innovatív választási lehetőségei milyen hatással
vannak arra a képességünkre, hogy kiaknázzuk a jövő technológiai lehetőségeit.
A kontextus: cég mérete és technológiai kompetencia.

A folyamat:
 a megvalósítás ugyanolyan fontos, mint a stratégia meghatározása és elválaszthatatlan attól
 nem képzelhető el a többi terület bevonása nélkül
 a vállalat specifikus kompetenciák kumulatív természet és az innovációs tevékenységeket
elkerülhetetlenül körülvevő bizonytalanságok alapvető fontossá teszik a tapasztalatokból való
tanulást, melynek sikere a jól működő kommunikációs rendszereken múlik

Technológia megtervezésének folyamata (Pappas, 1984):
 technológiai helyzetelemzés:
a. elemezni kell az üzletághoz, termékéhez és folyamatához használt technológiákat, meg kell
határozni az egyes technológiák mennyire fontosak az egyes termékekhez és üzletágakhoz
b. felül kell vizsgálni a múltbeli és jelenlegi technológiai beruházásokat diktáló prioritásokat
c. végig kell nézni a külső versenykörnyezetet és meg kell figyelni a versenytársak termék és
folyamattechnológiai beruházásait
 technológiai portfolió felvázolása: a technológiai lehetőségek meghatározására, szisztematikus
elemzése és prioritások felállítása
 a technológiai és a vállalati stratégia integrálása: az üzleti portfoliónak (termékközpontú) és a
technológiai portfoliónak összhangban kell lennie. Ha nem illeszkednek, akkor az alábbi veszélyek állnak
fenn:
 pénzügyi adatok és egyéb üzleti portfolió információk alapján kialakítanak egy vonzónak tűnő
stratégiát anélkül, hogy meglennének a megvalósításához szükséges technológiai erősségek
 a technológiai portfolió, ha elszigetelten kezelik, irreális torzképet adhat a piac vonzerejéről és
versenypozícióról
A technológiai portfolió céljai:

a. egységes tervezési alap a technológiai prioritásokhoz
b. ütemezhetőek és áttekinthetőek a technológiai beruházások
c. kimutatja a kiaknázható erős pozíciókat
d. alapul szolgál az ígéretes, az új üzleti lehetőségekre való összpontosításhoz, melyek a meglévő
technológiai erősségekre építhetők
 a technológiai beruházások prioritásának meghatározása: milyen erőforrás kell a stratégiai célok

eléréséhez, milyen ütemű legyen a beruházás, milyen járulékos beruházásokra van szükség, stb
9.3. Technostratégiai típushibák
A technológia stratégiai szintű menedzselésében a menedzserek három hibát követnek el:

1. nincsenek tisztában az alaptechnológiák és kulcstechnológiák közötti különbséggel
2. egyoldalúan a terméktechnológiákra összpontosítanak, nem törődve a folyamattechnológiákkal
3. képtelenek felmérni a technológiai nyomás piaci húzássá való átalakításának nehézségeit, akadályait
 alaptechnológiák és kulcstechnológiák összemosása: fontos a megkülönböztetésük; ami ma

kulcstechnológia, az holnapra alaptechnológiává válik. az idő múlásával szüntelenül változik, hogy mi
alap és mi kulcstechnológia.
 a folyamattechnológiák stratégiai jelentőségének alábecsülése: durván alábecsülik a technológiák
szerepének fontosságát a versenyelőny elérésében
 technológiai nyomás (megvalósíthatóság) piaci húzás (kereslet) nélkül: a technológiai nyomás és a
piaci húzással kell találkoznia ahhoz, hogy a technológia üzleti hasznot hajthasson. Jellegzetes tévedés
a szükségelt összekeverése az igénnyel, a kereslettel. Az új technológia iránti szükséglet a
termékfejlesztésben még távolról sem jelenti azt, hogy a termékfejlesztők hajlandóak is használni az új
technológiát.

A jegyzet 10. részében bemutatott négy technoportfolió-típus mindegyikéből (azaz mind a négy fejezetből)
tudni kell egy-egy portfolió-modellt ismertetni.
10. Technológiai portfolió elemzések
10.1. Tiszta technológiai portfoliók
A Sandoz féle technológia vonzereje: A

 a technológia kereskedelmi beszerezhetősége V
nagy
 házon belüli technikai követelmények T
E O közösen
 megvalósíthatóság C N fejleszteni
 anticipált trendek H Z egyedül

fejleszteni
E
 jogi/hatósági következmények N közepes
O R
 technológia ökológiai hatása E
L
 hasznosítás kizárólagossága Ó J
 fenntarthatóság G E
kicsi
 érintett telephelyek száma I venni
 telephely technológiai hálózatába való beillesztés A

 termék kompatibilitás kicsi egyenlő nagy
A TECHNOLÓGIA KOMPETITÍV
 beruházási politika
EREJE
A technológia kompetitív ereje:

 technológiai szinergiák, fejlesztés intenzitása
 technológiai monitoring, stratégiai elkötelezettségek
 hasznosítási beválás, minőség és megbízhatóság
 vevői válaszképesség, vertikális integráció
 szabadalmak, másolásvédelem
 emberi, pénzügyi erőforrások
 know-how folytonosság
 helyettesítés rugalmassága
Morin technológiai portfolió modellje
 egy elöregedő és egy kiegyensúlyozott portfolió modellje

 a vízszintes tengely a technológiai életciklust mutatja, de nem önmagában, hanem más életciklushoz
viszonyítva: a technológia csak akkor avul el, ha új versenytárs technológia jelenik meg
 a technológiák jellemző módon bal felső sarokból mozognak átlósan lefelé
ELÖREGEDŐ TECHNOPORTFOLIÓ
kialakuló fejlődő stabil hanyatló elavuló
egy vagy néhány cég

által művelt technológia
megkülönböztető
technológia
alaptechnológia
az üzletág összes cége
a technológia érettsége

KIEGYENSÚLYOZOTT TECHNOPORTFOLIÓ
kialakuló fejlődő stabil hanyatló elavuló
egy vagy néhány cég

megkülönböztető
technológia
alaptechnológia
az üzletág összes cége

a technológia érettsége
10.2. Vegyes technológiai-üzleti portfoliók két dimenzióban
Texas Instrumental
A vízszintes tengelyen megjelenített a siker kép- hang- szakértői
nagy felismerés felismerés rendszerek
valószínűsége nem üzleti, hanem műszaki
szempontból értendő, a modellnek ez a technológiai
POTENCIÁLIS
dimenziója. A függőleges tengelyen megjelenített
potenciális kompetitív hatás a vizsgált technológiáknak KOMPETITÍV közepes
a piaci versenyképességben betöltött lehetséges
szerepét jeleníti meg (ez az üzleti dimenzió). HATÁS
hang-
kicsi szintézis
kicsi közepes nagy
A SIKER VALÓSZÍNŰSÉGE
Lowe technológiai portfolió Little modellje

A piaci erősség az egyes technológiák üzleti A kockázat mértékét vizsgálja különböző
jelentőségét, piaci hasznosításának mértékét jelenti. helyzetekben. Az üzleti expozíció üzleti jelentőséget,
fontosságot jelent.
fejlessz koncentrálj nagyon

közepes nagy
vegyél technológiai a nagy nagy
P erős technológiát E kockázat kockázat
képességet lehetőségre kockázat
I
X
A Ü
P
C Z
I O
tartsd
L kis közepes nagy
Z közepes kockázat kockázat kockázat
távol keress erősítsd a E
E átlagos lehetőséget marketing Í
R magad T
funkciót C
Ő I
I
S nagyon kis kis közepes
S
Ó kicsi kockázat kockázat kockázat
É tartsd keress keress
G gyenge távol piaci rést partnereket
magad
kicsi közepes nagy
TECHNOLÓGIAI BIZONYTALANSÁG
gyenge átlagos erős
TECHNOLÓGIAI KÉPESSÉG

Litte kontextusfüggő modellje
Megkettőzi a portfolió mátrixot a kontextusfüggő irányzatnak megfelelően és külön mátrixot közöl fejlődésük
korai és késői szakaszában járó iparágakra.
KORAI FEJLETTSÉGŰ, KÉSŐI FEJLETTSÉGŰ,

EMBRIONÁLIS IPARÁG ÉRETT IPARÁG
K K
O O
M M
P erős P erős
követő vezető vezető akvizíció követő vezető
E E
T T
I I
T követő T
Í kedvező Í kedvező racio- piaci
akvizíció vezető ?
V piaci V nalizálás rés
rés
P P
O O
racio- közös piaci tőke- racio- közös
Z tartható Z tartható
nalizálás vállalat rés kivonás nalizálás vállalat
Í Í
C C
I I
Ó tartható kedvező erős tartható kedvező erős
Ó
TECHNOLÓGIAI POZÍCIÓ TECHNOLÓGIAI POZÍCIÓ
Roberts és Berry
A stratégiai menedzsmentből és a marketingből régóta jól ismert Ansoff mátrixra emlékeztető technológiai
portfoliót dolgozott ki. Az egyes tartományok kockázatát is megadja, szintén az Ansoff mátrixhoz hasonló
módon.
közös vállalat vállalkozó új cég kiválása kis

tőke új kockázat
új belső oktatási P
vállalkozás akvizíció eladás I közepes
A hasonló kockázat
C
belső (saját) belső (saját) vállalkozó
fejlesztés nagy
P fejlesztés tőke meglévő kockázat
I hasonló licenc oktatási
A akvizíció akvizíció
C akvizíció meglévő hasonló új
belső (saját) közös vállalat TECHNOLÓGIA

fejlesztés
belső (saját)
meglévő fejlesztés licenc belső
vállalkozás
akvizíció
meglévő hasonló új
TECHNOLÓGIA
Jangaard technológiai portfoliója a 100. oldalon található a könyvben.

10.3. Vegyes technológiai-üzleti portfoliók három dimenzióban
A technológiák, termékek és piacok Háromdimenziós stratégiai tér

újdonságának kockázattere Ochs (Tektronix)
szerint
öngyilkos az üzletág növekedési

sarok
potenciálja
új
piac
piaci
új kockázat új pozíció
technológia termék
kockázat kockázat technológiai

jelenlegi képességek
helyzet
A háromdimenziós stratégiai tér esetén az eltérés az eredeti BCG mátrixhoz képest az, hogy a piaci pozíciót
nem kizárólag a piaci részesedéssel jellemzik, hanem még más szempontokat is figyelembe vesznek. A
megszokott BCG kategóriák itt is megtalálhatók, de a technológiai képességek más-más szintjén. A
kérdőjelek és a kutyák a gyenge, a csillagok és a fejőstehenek az erős technológiai képességek
tartományába esnek. A tartományokban az általános stratégiai jótanácsok ugyanazok, mint az eredeti BCG
mátrix esetében. Az eltérés a másik négy tartományban van, ahol a technológiai képességek nincsenek
összhangban a piaci pozícióval.
Nagy növekedési potenciálú üzletág, gyenge piaci pozíció, erős technológiai képesség
Nem klasszikus kérdőjel tartomány, mert az erős technológiai képességek mérséklik a kockázatot. Ilyen
helyzetben a cég megpróbálhat stratégiai szövetséget kötni egy erős piaci pozíciójú céggel, mely híján van e
fontos technológiának.
Nagy növekedési potenciálú üzletág, erős piaci pozíció, gyenge technológiai képesség
Nem klasszikus csillag tartomány, mert a gyenge technológiai képességek részlegesen kérdőjellé teszik. A
cégnek meg kell szereznie a szükséges technológiát, amilyen gyorsan csak lehet, hogy meg tudja tartani és
a jövőben is ki tudja aknázni az előnyös pozíciókat (licencvásárlás, cégfelvásárlás).
Kis növekedési potenciálú üzletág, erős piaci pozíció, gyenge technológiai képesség
Nem klasszikus fejőstehén tartomány, mert gyenge technológiai képességek miatt gyorsan halad a döglött
kutya állapot felé és nincs sok remény olyan hosszan elhúzódó szinten tartására, mint az igazi
fejősteheneknél. Minimalizálni kell a beruházásokat, hogy a lehető legnagyobb cash flow keletkezzen. Csak
akkor szabad technológiát vásárolni, ha azonnali nyereséggel kecsegtet.
Kis növekedési potenciálú üzletág, gyenge piaci pozíció, erős technológiai képesség
Nem klasszikus döglött kutya tartomány, mert az erős technológiai képességek átcsoportosíthatók máshová.
Ezeket az üzletágakat fokozatosan le kell építeni, miközben lehetőleg cash flow-t termelnek, technológiai
képességeiket pedig ki kell aknázni vagy új üzletágakban vagy más cégek rendelkezésére bocsátva, akik
nyereségesebben tudják alkalmazni.
10.4. Technológiai-üzleti portfolió párok
A relatív technológiai pozíció azt fejezi ki, hogy a cég egy-egy technológia terén milyen helyzetben van
versenytársaihoz képest. Ez az adott technológia jelenlegi és jövőbeli helyzetének, várható fejlődésének
értékelésével határozható meg.

A technológia fontossága üzleti fontosságot jelent, mely a technológia által hozzáadott érték, a
technológiával elérhető változás üteme, a technológia jóvoltából hozzá adott érték, a technológiával elérhető
változás üteme, a technológia jóvoltából meghódítható piacok és azok vonzereje alapján ítélhető meg.
Technológia-üzleti portfolió pár a technológiai beruházás optimális mértékének feltüntetésével

(Petrov-Pappas, Sethi-Hickey)
ÜZLET TECHNOLÓGIA
F
V nagy O nagy lutri tipp
O N
N T
Z O
E S
R kicsi S kicsi bukott kasszírozó
Ő Á
G
gyenge erős gyenge erős
VERSENYPOZÍCIÓ RELATÍV POZÍCIÓ
TECHNOLÓGIAI BERUHÁZÁS
Gyenge pozíciójú, de fontos lutri technológiák optimum

A bal felső mezőben kétféleképpen dönthetünk:
tipp
 megpróbáljuk felvenni a versenyt, a technológiai
beruházással igyekszünk vezető helyzetbe
kerülni lutri
 kidolgozunk egy tervet az adott üzletágtól való
kasszírozó
fokozatos vagy esetleg azonnali elszakadásra,
nagyobb hasznot hajtó területre fektetünk be
bukott
Erős pozíciójú, nagy fontosságú tipp
technológiák alacsony magas
A jobb felső mezőben érdemes lehet beszerezni a
legújabb gépeket, kockázatos K+F projekteket
RELATÍV RÁFORDÍTÁS
indítani, vagy újfajta termékekkel kísérletezni.
Gyenge pozíciójú, kevésbé fontos bukott technológiák

A bal alsó mezőben lehet, hogy bajban vagyunk, de lehet, hogy nem. A cég egyéb erőforrásai
ellensúlyozhatják a technológiai gyengeséget. Ha viszont már nagyon sokat fektettünk bele, akkor talán jobb,
ha elsüllyedt költségnek tekintjük addigi beruházásainkat.
Erős pozíciójú, de kevéssé fontos kasszírozó technológiák

A jobb alsó mezőben a gyors változó iparágakban találhatjuk magunkat a leggyakrabban. Ez most még
pénzt hoz a meglévő fokozatosan kifutó termékek révén, de jövőre már nincs, ezért fokozatosan le kell
építeni.
A technológiai beruházás optimális értékét a piros sáv jelzi.

Twiss technológiai-üzleti portfolió párja
ÜZLET TECHNOLÓGIA
T
R nagy E erős
B
É A C W
S P
H
P Z O
N
I E Z X
O
A S C Í
L
C E C
Ó Y
I D I
G
É Ó
I
S A
kicsi D
I gyenge Z
kicsi nagy kicsi nagy

NÖVEKEDÉSI POTENCIÁL A TECHNOLÓGIAI FEJLŐDÉS ÜTEME
A mátrixban a körök területe az egyes üzletágakból származó nyereséget szemlélteti. A technológiai portfolió
mátrixban a Twiss és Goodridge csupán pontokkal jelölik az egyes technológiákat, nem használnak
valamilyen jelentést hordozó területű köröket, mint az üzleti portfolióban.
Az üzleti és a technológiai portfolió kapcsolata

Az egyes technológiák fontosságát az üzleti portfolióból kiindulva határozhatjuk meg, módszeresen számba
véve és célszerűen ábrázolva vagy táblázatba foglalva, hogy mely technológia mely piacra szánt termékhez
és/vagy szolgáltatáshoz milyen mértékben szükséges.
A jegyzet 11.1. fejezetének anyagát teljes egészében tudni kell. A 11.2. fejezet anyagát nem kérdezem a
vizsgán. A 11.3. és 11.4. fejezet anyagát teljes egészében tudni kell. A 11.5. fejezetben tárgyalt hét veszély
közül négyet tudni kell ismertetni, ha példákat kérek, illetve bármelyiket tudni kell ismertetni a hét közül, ha
konkrétan rákérdezek (pl. Milyen veszélyt rejt magában, ha túlzottan csak a végtermékekre koncentrálunk?).
11. Magkompetencia-menedzsment
11.1. Magkompetenciák elmélete
Prahalad és Hamel, (1990) szerint a magkompetencia szakismeretekből és technológiákból összeálló,

versenyelőnyt nyújtó speciális szaktudás, amellyel a vállalat:
 a vevők által elismert értéket hozhat létre, lényeges előnyt nyújtva számukra
 megkülönbözteti magát versenytársaitól valamivel, ami egyedi és nehezen utánozható
 kiterjesztheti tevékenységét új termékekre/szolgáltatásokra, piacokra vagy üzletágakra
A nyújtott előnyöknek lényegesnek kell lennie. A magkompetenciával megállapítható, hogy a vevő mely
tulajdonságokért fizet és így a vállalat a vevő számára a valóban fontos dolgokra összpontosíthat. A
folyamatokhoz és a termeléshez kapcsolódó kompetenciák nem mindig nyújtanak többletet a vásárló
számára.
Ahhoz, hogy a magkompetencia előnyt nyújtson a versenytársakkal szemben, az kell, hogy csak kevesen
vagy kizárólagosan birtokolják azt. Ha egy kompetencia feltétlenül szükséges egy adott területen, akkor az
nem megkülönböztető tényező, hanem elengedhetetlen belépési, bennmaradási feltétel. Gyakori tévedés
magkompetenciának hinni ilyen elengedhetetlen tudást vagy olyasmit, amiben a vállalat valójában gyengébb
az átlagosnál. A differenciáló képesség és a hosszú távú versenyelőny fenntartásának fontos feltétele, hogy
az adott kompetencia ne legyen könnyen másolható, helyettesíthető, mert másképp a versenyelőny csak
ideiglenes lehet.
A magkompetenciák kapuk a jövő piacaira. Ha egy kompetenciának csak egyetlen üzletágban vesszük
használt, de nem képzelhető el ezt kiaknázó új termékek sora, akkor nem biztos, hogy magkompetenciának
tekinthetjük. A menedzsmentnek keményen kell dolgoznia azért, hogy elvonatkoztasson a jelenlegi

tevékenységtől, melyben a kompetenciát hasznosítjuk és elképzelje, milyen új területeken lehetne
alkalmazni. El kell szakadni a cég lehetőségeinek termékközpontú nézőpontjától.
Kizárólag kulcstechnológiákra lehet magkompetenciát építeni, alaptechnológiára nem.
A vállalati versenyképesség magkompetenciákra épülő hierarchikus modellje

v é g t e r m é k e k
1. üzletág 2. üzletág 3. üzletág 4. üzletág
1. magtermék 2. magtermék
(magplatform) (magplatform)
1. mag- 2. mag- 3. mag- 4. mag-

kompetencia kompetencia kompetencia kompetencia
szkillek és technológiák halmaza
A magkompetenciák magtermékekben öltenek teste, melyek azután az egyes stratégiai üzleti egységek
végtermékeibe épülnek. Szolgáltatások esetén a magtermékek helyett a magplatform elnevezést
használják arra utalva, hogy ezek alapozzák meg az egyes üzletágak konkrét szolgáltatásait.
11.3. A verseny szintjei
1. verseny a magkompetenciákat alkotó szakismeretek és technológiák kifejlesztésében és

megszerzésében
A küzdelem a technológiák, tehetségek, intellektuális jogok lehetséges szövetségesek piacán folyik.
Emberi kapcsolatok, kizárólagos jogok megszerzése és építése, kutatási programokban való részvétel,
az adott magkompetenciát már birtokló céggel való szerződéskötés. A cég erőforrásainak minél jobb és
gyorsabb kihasználása az adott alkotóelem megszerzése céljából.
2. verseny a magkompetenciák szintetizálásában

Az ismeretek összefogása.
3. verseny a magtermék-részesedés maximalizálásáért

Magtermék eladásának lehetőségét keresik, akár versenytársnak is, így virtuális piaci részesedést érnek
el; pl Canon létrehozta a lézernyomtatás magkompetenciáját, amit nem éri meg másoknak gyártani,
inkább megveszik tőle, így a magtermékben jóval nagyobb a piaci részesedése, mint a végtermékben.
A végtermék terén az egyeduralmat a törvényi szabályozás és az elosztó csatornák elaprózódása
gátolja, de a magtermékek terén jóval kevesebb ilyen akadály van. Az iparág területén jobban
koncentrálódik a magtermékek, mint a végtermékek területén. Magtermék piacán nagyobb nyereség
érhető el.
4. verseny a magtermék-részesedés maximalizálásáért (saját márka + OEM)
11.4. A kompetenciamenedzsment területei, teendői
1. Magkompetenciák azonosítása: a menedzsmentnek közös álláspontra kell jutnia a

magkompetenciákról, mert e nélkül elképzelhetetlen a magkompetenciák menedzselése. A
magkompetenciák a szaktudás és technológiák halmazának összegyűjtésével, majd fokozatos
szűkítésével azonosíthatók és megállapítható, hogy mely szaktudás mely magkompetenciához járul
hozzá. A magkompetenciákat benchmarkolni a versenytársakkal. Az azonosítás folyamán az alábbi
típushibák figyelhetők meg:

 azonosítás feladatát a műszakiaknak delegálják, akik szakembereket és erőforrásokat fognak
ajánlgatni
 vagyontárgyakat, infrastruktúrát vélnek magkompetenciának vagy nem képesek elszakadni a cég
képességeinek ortodox, termék-központú nézőpontjától
 ha az igazgatóság sürgeti az eredményt, akkor nem biztos, hogy sikerül kellőképpen elmélyedni
annak alapos és közös megértésében, hogy mit is jelentenek valójában a választott
magkompetencia címkék
2. Magkompetenciák megszerzésének megtervezése: szoros kapcsolatban vannak a piaccal,

elemzéséhez kompetencia-piac mátrix használható
Premier plusz 10 Mega-lehetőségek

Milyen új Milyen új
M magkompetenciákat
magkompetenciákat
A kell felépítenünk
új kell telepítenünk
G ahhoz, hogy a jövő
részesedésünk
K legizgalmasabb
megvédéséhez és
O piacain jelen
kiterjesztéséhez a
M lehessünk?
jelenlegi piacainkon?
P
E
Hézagpótlók Fehér foltok
T
Milyen lehetőség van Milyen új termékeket
E
helyzetünk javítására vagy szolgáltatásokat
N
meglévő meglévő piacainkon, hozhatnánk létre
C
meglévő meglévő
I
magkompetenciánk magkompetenciáink
A
jobb átrendezésével,
hasznosításával? újrakombinálásával?
meglévő új
PIAC
3. Új magkompetenciák felépítése: 5-10 évbe telik, ezért gondos előkészítés kell, melynek alapja:
menedzsment teljes egyetértése a támogatandó kompetenciákról és a megbízott menedzsment teamek
stabilitása. Stabil irányítás hiányában a vállalat kompetenciaépítő erőfeszítései szétforgácsolódnak az
egyes üzleti egységek között és végül egyetlen új kompetencia sem épül fel.
4. Magkompetenciák kiaknázása: a magkompetenciákat a magtermékekben hasznosítják; a magtermék

a vállalat teljesen más divíziójában is lehet, ezért sokszor adaptálni kell, mely a kompetenciák
szakértőinek gyakori eszmecseréjével biztosítható
5. Magkompetenciák védelme: a magkompetencia elveszíthető (pl feledésbe merül, ha nem támogatják,

a divíziók létrehozásakor felaprózódik, viszonzatlanul megszerezhetik együttműködő partnervállalatok,
vagy elveszthető alulteljesítő üzleti egységek megszüntetésekor), ezért rendszeres kompetencia-
felülvizsgálat kell a kompetenciák erősítéséről, kiaknázásáról. A védelem a menedzsment feladata.
11.5. A kompetenciamenedzsment elhanyagolásának veszélyei
1. A növekedés lehetőségei beszűkülnek, mert a divíziók csak a saját területük lehetőségét veszik észre. A
cégek nagy része a lehetőségeket elhalasztja, mert a kompetencia ugyan megvan a szervezetnél annak
kihasználására, csak senki nem veszi azt észre.
2. Az egységek főnökei foggal-körömmel őrzik embereiket, a szervezet kompetenciája nem fejlődik, az
értékes emberek kihasználatlanok
3. A vállalat divíziókra aprózódik fel, a kompetenciákkal együtt. Az egységek csak a jelenlegi
végtermékeikhez szükséges kompetenciaépítésben érdekeltek.
4. Csak a végtermék részesedésre figyelve nem észlelik túlzott függőségüket más cégek magtermékeitől.
5. Túlzottan a végtermékekre koncentrálva nem tárnak fel új kompetenciákat, veszélyeztetve a jövőt.

6. Az iparág fontos kompetenciáinak figyelmen kívül hagyása meglepetéseket okozhat: új szereplők
léphetnek be a piacra más területekről.
7. Magkompetenciákat is megszűntetnek nem jövedelmező üzleti szektorokkal együtt.

Technologia by Ildi

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Technologia by Ildi

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TECHNOLÓGIAMENEDZSMENT

Készítette: Gál Ildikó

Technológiamenedzsment – MBA 2001 2

Technológiamenedzsment – MBA 2001 3

Technológia tevékenységek elvégzésére szolgáló szakismeretek és eszközök rendszere.

Technika olyan gyakorlatilag eredményes cselekvésmód, mely szakjellegű, de tudományos ismereteket

1.2. Technológia szakmai tartalma

A technológia típusai (szakmai tartalom alapján, Steele)

Szerviz létrehozása során kifejlesztik az üzembe helyezést, karbantartást és javítást szolgáló

Berendezés és felszerszámozás: kifejlesztik vagy kiválasztják a termék gyártásához szükséges

Anyagkezelés: az anyagok tárolása, keresése, azonosítása, mozgatása és orientálása. Makroszinten

Gyártórendszerek: integrált információrendszernek a kifejlesztése, melyre az alkatrészigény

Technológiamenedzsment – MBA 2001 4

Karbantartás: megértik a berendezések leromlásának és hibáinak okait kialakítják azokat a megelőző

A folyamattechnológia összes fenti tevékenységének részét képezi a hozzá tartozó szabályozórendszer

 Gyártástechnológia: fizikai termékek előállítása

 Információ-technológia: informatikai hardver és szoftver, alkalmazott információrendszerek, vállalati

Az 1.2.2 és az 1.2.3. alfejezetek anyagát teljes egészében tudni kell.

1.2.2. Technológia kapcsolódása a termék lényegéhez

Periférikus technológiák: a periférikus technológiák, illetve alkalmazásukkal létrehozott termékfunkciók

1.2.3. Technológia szerepe a versenyképességben

Kulcstechnológiák: adott pillanatban a kulcstechnológiák vannak a legnagyobb hatással a versenyben

Iramtechnológiák: magukban hordozzák annak lehetőségét, hogy a későbbiekben majd megváltoztassák a

Az 1.3. fejezetből a 9. oldalon lévő technológiamenedzsment-definíciót, vagy helyette a 2. függelékben lévő

1.3. Technológiamenedzsment fogalma és szerepe

A technológia menedzsment az a keresztfunkcionális tevékenység, mely a szervezet eredményes és

Technológiamenedzsment – MBA 2001 5

1.3. ábra 1.4. ábra

EMBEREK STRUKTÚRA KULTÚRA

Leavitt (1964) Vrakking

A modellek alapján a technológia a szervezet működésének létfontosságú alapfeltétele,

A 2.1.1., 2.1.2., 2.1.3. alfejezetek anyagát teljes egészében tudni kell.

2.1.1. Technológiai életciklus S görbéje

Technológiamenedzsment – MBA 2001 6

Az egymás felváltó technológiák

2.1.3. Technológiák dominanciája és differenciálódása

A technológiai életgörbe nem feltétlenül

Az életgörbe kezdeti szakaszán, az új

Technológiamenedzsment – MBA 2001 7

2.1.4. A technológiai életciklus szakaszai

A technológiai S görbe 4 szakaszra

Technológiamenedzsment – MBA 2001 8

Technológiai életciklus szakaszai

2.1.5. Menedzseri tévhitek az új technológiákról

1. "A technológia kiválasztását az határozza meg, hogy melyik a lehető legjobb";

2. "A technológia kiválasztása racionális elemzés eredménye";

3. "A technológiai előrelépések vagy felfedezések végül rendszerint sikeresen elterjednek";

Mindig csak az innovációs sikereket hozzák nyilvánosságra, a kudarcokat elhallgatják. A sikertelenség

Technológiamenedzsment – MBA 2001 9

6. "A radikálisan új előrelépések sikeresek lesznek";

Akik evolúciós tevékenységeket támogatnak, nem ellenségei az új technológiáknak, csupán kockázatot

7. "Az új technológia sikerét a teljesítőképessége határozza meg";

A mélyhűtött élelmiszereket a megfelelő gyorsfagyasztási eljárást már 1912-ben feltalálták, de csak bő

8. "A technológiai haladás mindenekelőtt a teljesítmény szakadatlan növekedéséből származik";

A szoftverfejlesztésben régebben korlátozások nélkül, saját megoldásaikat előnyben részesítve

9. "Az új technológiát be lehet illeszteni a meglévő tevékenységbe";

Ha egy új technológiát anélkül próbálunk beilleszteni a meglévő tevékenységrendszerbe, hogy bármi

2.2.1. A gyárak életciklusa – a beindítás és a korai évek

Az új gyár alapvető sajátosságai:

Technológiamenedzsment – MBA 2001 10

2.2.2. Az érintett évek

1. fenntartani a fókuszált gyártást

2. hogyan változik a gyár szerepe

3. hogyan maradhat produktív a gyár, amint öregszik