İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ  FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

TEDARİKÇİ DEĞERLENDİRME SÜRECİNDE BİR

UZMAN SİSTEM YAKLAŞIMI: ÇİMENTO
SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA

YÜKSEK LİSANS TEZİ

İnşaat Müh. Burak Yener KILIÇ
(507021014)

Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 8 Mayıs 2006

Tezin Savunulduğu Tarih : 13 Haziran 2006

Tez Danışmanı : Prof.Dr. Demet BAYRAKTAR

Diğer Jüri Üyeleri Prof.Dr. Sıtkı GÖZLÜ

Doç.Dr. Tufan Vehbi KOÇ

HAZİRAN 2006
ÖNSÖZ

Ülkemizde çimento sektörünün önemi, gelişen yatırımlar ve çoğalan konut ihtiyacı

ile sürekli artmaktadır. Bu nedenle sektörün kritik karar bileşenlerinden biri olan
tedarikçi seçme ve değerlendirme sürecinde akademik yöntemlere başvurmak bir
ihtiyaç haline gelmiştir. İlerleyen sayfalardaki çalışmamın alt yapısını da bahsedilen
bu ihtiyaç oluşturmaktadır.

Bu kapsamda tez çalışmam sırasında benden tavsiye, yardım ve desteklerini

esirgemeyen değerli hocam ve danışmanım Sayın Prof. Dr. Demet Bayraktar’a,
çalışma sırasında bana yardımcı olan Sayın Meryem Teresa Yılmaz ve Sayın Galip
Cinel’e teşekkür ederim. Ayrıca, öğretmenlerim annem Fatma Kılıç ve babam
Mustafa Kılıç’a bana güvenleri ve herzaman verdikleri destek için teşekkürlerimi
sunarım.

Mayıs 2006 Burak Yener KILIÇ

ii
İÇİNDEKİLER

KISALTMALAR v
TABLO LİSTESİ vi
ŞEKİL LİSTESİ vii
ÖZET viii
SUMMARY ix

1. GİRİŞ 1
1.1. Giriş ve Çalışmanın Amacı 1

2. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ 2

2.1. Temel Kavramlar 2
2.2. Tedarik Zinciri Tanımları 5
2.3. Tedarik Zincirinin Tarihsel Gelişimi 7
2.4. Tedarik Zinciri Yönetimi Felsefesi 9
2.5. Tedarik Zinciri Yönetiminin Sağladığı Stratejik Üstünlükler 11
2.6. Tedarik Zinciri Bütünleşmesi 12
2.7. Tedarikçi Seçimi 13
2.8. Tedarikçi Değerlendirmesi 13

3. UZMAN SİSTEMLER 18
3.1. Uzman Sistemlerin Tanımı 18
3.2. Uzman Sistemin Özellikleri 18
3.3. Uzman Sistem Bileşenleri 19
3.4. Uzman Sistemlerin Çalışma Prensibi 20
3.5. Uzman Sistemlerin Tasarımı 21
3.6. Uzman Sistemlerin Faydaları 22
3.7. Uzman Sistemlerin Eksiklikleri 24
3.8. Tedarikçi Seçiminde Uzman Sistem Kullanımı 25
3.9. Tedarikçi Seçimi Problemi Karar Ağacının Uzman Sistem Olarak
Modellenmesi 25

4. ANALİTİK HİYERARŞİ YÖNTEMİ 27

5. ÇİMENTO SEKTÖRÜ 29

iii
 5.1. İnşaat Sektörüne Genel Bakış 29
5.2. Çimento Endüstrisine Genel Bakış 30
5.2.1. Çimentonun Tarihçesi 30
5.2.2. Çimento Tanımı ve Tipleri 32
5.2.3. Çimento Üretim Süreci 32
5.3. Türkiye'de Çimento Sektörü 34
5.4. Sektörün Yapısal Özellikleri 35
5.5. Çimento Sektörü Değer Haritası 36

6. TEDARİKÇİ DEĞERLENDİRME VE SEÇİM SİSTEMİ 41

6.1. Satıcı Sektörel Sınıflandırma Tablosu 41
6.2. Sektörel Tedarikçi Değerlendirme Kriterleri 43
6.3. Hammadde Tedarikçilerinin Seçimi İçin AHY Modelinin Kurulumu 48
6.4. Kriterler Arası Ağırlıkların Belirlenmesi 50
6.5. Tedarikçi Değerlendirme ve Seçim Programı 57
6.5.1. Değerlendirme programı çatısı 57
6.5.2. Değerlendirme kriterleri soruları 58
6.5.2.1 Finansal durum değerlendirme soruları 58
6.5.2.2 Kalite değerlendirme soruları 57
6.5.2.3 Servis kalitesi değerlendirme soruları 60
6.5.2.4 Teslimat değerlendirme soruları 60
6.5.2.5 Fiyat değerlendirme soruları 61
6.5.3. Değerlendirme programı altyapısı ve program arayüzü 61

7. SONUÇLAR VE TARTIŞMA 65

KAYNAKLAR 67

EKLER 71

ÖZGEÇMİŞ 76

iv
KISALTMALAR

TZY : Tedarik Zinciri Yönetimi

AHY : Analitik Hiyerarşi Yöntemi
MRP : Material Requirements Planning
MRP II : Material Resource Planning
ÇİSAN : Türkiye Çimento Sanayi T.A.Ş.
ÇİTOSAN : Türkiye Çimento ve Toprak Sanayi A.Ş.
APICS : American Production and Inventory Control Society
TKY : Toplam Kalite Yönetimi
AB : Avrupa Birliği

v
TABLO LİSTESİ

Sayfa No
Tablo 2.1 Lojistik yönetimi ve tedarik zinciri yönetimi 9
Tablo 3.1 Karar destek sistemi – Uzman sistem karşılaştırması 18
Tablo 4.1 Önem derecesi skalası 28
Tablo 6.1 2. seviye karşılaştırma matrisi 55
Tablo 6.2 Finansal durum açısından 3. seviye karşılaştırma matrisi 55
Tablo 6.3 Kalite açısından 3. seviye karşılaştırma matrisi 55
Tablo 6.4 Servis kalitesi açısından 3. seviye karşılaştırma matrisi 56
Tablo 6.5 Teslimat açısından 3. seviye karşılaştırma matrisi 56
Tablo 6.6 Matrislerin tutarlılık testleri sonucu CR değerleri 56
Tablo 6.7 Alt kriter ağırlıkları 57
Tablo 6.8 Finansal durum soruları 59
Tablo 6.9 Kalite soruları 59
Tablo 6.10 Servis kalitesi soruları 58
Tablo 6.11 Teslimat soruları 61
Tablo 6.12 Fiyat soruları 61

vi
ŞEKİL LİSTESİ

Sayfa No
Şekil 2.1 : TZY’ de ilk tedarikçiden son müşteriye kadar lojistik
operasyonların şematik gösterimi .................................................... 3
Şekil 2.2 : Bilgi ve malzeme akışlarını gösteren tedarik zinciri yapısı ............ 4
Şekil 2.3 : Detaylı tedarik zinciri yapısı ........................................................... 5
Şekil 4.1 : AHY’nin hiyerarşik gösterimi ........................................................ 27
Şekil 5.1 : Çimento sektörü bileşenleri ............................................................ 37
Şekil 5.2 : Ürün, hizmet ve gelirler odaklı değer haritası ................................ 38
Şekil 5.3 : Bilgi odaklı değer haritası ............................................................... 39
Şekil 5.4 : Maddi olmayan ilişkiler değer haritası ........................................... 40
Şekil 6.1 : Temel AHY şeması ......................................................................... 50
Şekil 6.2 : Ağırlıklandırma anketi ve Excel formül altyapısı (1/5) .................. 51
Şekil 6.3 : Ağırlıklandırma anketi ve Excel formül altyapısı (2/5) .................. 52
Şekil 6.4 : Ağırlıklandırma anketi ve Excel formül altyapısı (3/5) .................. 53
Şekil 6.5 : Ağırlıklandırma anketi ve Excel formül altyapısı (4/5) .................. 53
Şekil 6.6 : Ağırlıklandırma anketi ve Excel formül altyapısı (5/5) .................. 54
Şekil 6.7 : Tedarikçi seçim programı – ana ekran ............................................ 62
Şekil 6.8 : Seçimde kullanılacak kriterler ekranı ............................................. 62
Şekil 6.9 : Değerlendirme öncesi firma bilgileri giriş ekranı ........................... 63
Şekil 6.10 : Değerlendirme soruları ekranı – kıdem sorgusu ............................. 63
Şekil 6.11 : Tedarikçi bazında değerlendirme sonucu ....................................... 64
Şekil A.1 : Bilgi tabanına erişim arayüzü ......................................................... 71
Şekil A.2 : Değerlendirme soruları ekranı – mali durum sorgusu .................... 71
Şekil A.3 : Değerlendirme soruları ekranı – fatura teslim tarihine uyum
sorgusu ............................................................................................. 72
Şekil A.4 : Değerlendirme soruları ekranı – giriş kalitesi sorgusu ................... 72
Şekil A.5 : Değerlendirme soruları ekranı – kullanım kalitesi sorgusu ............ 72
Şekil A.6 : Değerlendirme soruları ekranı – ceza faturaları sorgusu ................ 73
Şekil A.7 : Değerlendirme soruları ekranı – ambalaj sorgusu .......................... 73
Şekil A.8 : Değerlendirme soruları ekranı – çevre politikası sorgusu .............. 73
Şekil A.9 : Değerlendirme soruları ekranı – eleman kalitesi sorgusu ............... 74
Şekil A.10 : Değerlendirme soruları ekranı – yasal yükümlülük sorgusu .......... 74
Şekil A.11 : Değerlendirme soruları ekranı – fiyat sorgusu ............................... 74
Şekil A.12 : Değerlendirme soruları ekranı – miktar sapması sorgusu .............. 75
Şekil A.13 : Değerlendirme soruları ekranı – termin sapması sorgusu .............. 75

vii
ÖZET

Bu çalışma kapsamında çimento sektöründe hammadde tedarikçileri seçiminde yol

gösterecek bir tedarikçi değerlendirme ve seçme sistemi ortaya konmuştur.
Bu sistemi tasarlayabilmek için öncelikli olarak tedarik zinciri yönetimi konusu ele
alınmıştır. Tedarik zinciri yönetimi, malzeme ve bilgi akışları ile maddi ve maddi
olmayan birçok karakteristiği bünyesinde barındırmaktadır. Bu kapsamda yalnızca
lojistik faaliyetlerin bütünleşmesi değil, talep yönetiminden pazarlama ve satışa,
üretimden, finansmana, lojistikten bilgi yönetim sistemlerine bütün işletme
faaliyetlerinin tam bütünleşmesi ele alındığından, aynı anda birçok parametrenin göz
önünde bulundurulması gerekmektedir. Bu nedenle TZY, sektöre göre farklılık
gösteren kapsamlı bir boyut kazanmaktadır.
Çimento sektörü ise ülke ekonomisindeki yeri, üretiminin boyutu ile karmaşıklığı,
etkileşimde bulunduğu çıkar gruplarının sayısı ve çeşitliliği, bunların sonucunda da
tedarikçi seçimini etkileyen unsurların çokluğu ve karmaşıklığı nedeniyle tedarik
zinciri yönetiminin kritik önem taşıdığı bir sektördür. Bu nedenle doğru karar
vermek için sadece yordamsal yollar ve kişisel fikirler yeterli olmayacaktır. Sektör
için etkin bir tedarikçi değerlendirme sistemi tasarlamak ancak uzman sistemlerin
yardımı ile gerçekleşebilir. Bu nedenle çalışmanın takip eden bölümünde uzman
sistemler hakkında bilgi verilmiş, üstünlükleri, eksiklikleri vurgulanmıştır.
Ardından, çimento sektöründeki farklı temsilciler ile yapılan görüşmeler sonucunda
tadarikçileri değerlendidirken öne çıkan kriterler belirlenmiştir. Bu temel kriterler
“fiyat”, “finansal durum”, “teslimat”, “servis kalitesi” ve “kalite” olmak üzere beş
adettir. Herbir kriter ise kendi içinde alt kriterlere ayrılmakta, tedarikçiyi
değerlendirmek için toplam 13 kriter sorgulanmaktadır.
Çalışmanın takip eden bölümünde kriterlerin birbirlerine göre ağırlıkları
incelenmiştir. Ağırlıklar çimento sektöründe Türkiye’de faaliyet gösteren bir
firmanın yöneticilerine uygulanan anket sonucu verilen cevapların AHY’ye
uyarlanması sonunda tespit edilmiştir.
Son bölümde ise sözkonusu ağırlıklar ve kriterler visual basic temelli bir uzman
sisteme aktarılmış, böylece tedarikçiyi çeşitli alanlardaki performansına göre
değerlendiren, ardından da tedarikçi seçimin gerçekleştiren bir uzman sistem
önerilmiştir.

viii
SUMMARY

In this study, a supplier evaluation and selection system was designed to assist the
cement industry in the raw material supplier selection process.
In order to design the system, the supply chain management issue was investigated.
Supply chain management has many components containing material and
information flows and also non-material characteristics. This leads to concern a lot
of parameters ranging from demand management to marketing and sales activities,
from production to finance and from logistics to information management. Therefore
supply chain management varies according to the industry.
The cement industry is at an important position within the economy, is complicated
due to its production conditions and has many different stakeholders. This leads to
the fact that there are a lot of components effecting the supplier selection. So, supply
chain management has critical importance in the cement industry and it’s obvious
that the supplier selection cannot be done just by personal decisions or conventional
methods.
In order to design an effective supplier evaluation and selection system expert system
must be used. Therefore, in the following section of this thesis, expert systems were
explained together with their advantages and disadvantages.
Afterwards, the main criteria affecting the supplier selection process in the cement
industry were determined by negotiating with different representatives of the
industry. At the end, it was decided that the suppliers will be evaluated according to
five main criteria which are “price”, “financial condition”, “delivery”, “service
quality” and “quality”. Each criterion has also sub-criteria which leads to an
evaluation process which is bounded by 13 sub-criteria.
In the following section, the weights of each criterion were determined by using the
AHP method. The main information was gathered by questioning the managers of a
cement factory in Turkey.
Finally, the weights and criteria were transferred to an expert system which is created
by using visual basic. So, an expert system which evaluates the supplier according to
various criteria and then selects the appropriate supplier was proposed.

ix
1. GİRİŞ

1.1 Giriş ve Çalışmanın Amacı

Türkiye’nin ekonomik gelişiminde sanayileşme ve altyapı yatırımları sürdürme

zorunluluğu, hızla artan nüfus ve konut edindirmeye yönelik politikaları sonucu
inşaat sektörü ülkemizde büyük önem kazanmıştır. İnşaat sektörünün en önemli alt
kollarından biri olan çimento sektörü de hem ülke istihdamına, hem de ülke imalat
sanayiinin gelişmesine katkıda bulunmaktadır.

Çimento sektörü, üreticileri, müşterileri, sektörü etkileyen akademik, finansal ve

resmi kurumları yanında tedarikçileri ile beraber çok fazla bileşeni ve çıkar sahibi
bulunan büyük bir değer haritasına sahiptir. Bu değer haritasında herbir bileşenin
diğeri üzerinde az ya da çok bir etkisinin olacağı, dolayısıyla verilen kararların diğer
çıkar sahiplerini de doğrudan ya da dolaylı olarak etkileyeceği ortadadır. Bu
kapsamda tedarikçi değerlendirme ve takibindeki seçme süreci sadece üretici firma
açısından değil, tüm sektör açısından kritik önem arz eden bir süreçtir.

Bu nedenle sektörün temel ihtiyaçlarından olan tedarikçi seçme ve değerlendirme

sürecini bilimsel bir yönetim olan tedarik zinciri yönetimi ile bütünleştirmek
gerekmektedir. Ancak bunu yaparken sadece tedarik zinciri yönetiminin teorik
temellerini kullanmak yeterli olmayacaktır. Gittikçe karmaşık bir yapı kazanan,
rekabetin arttığı küresel pazarda değerlendirme parametrelerini doğru yönetebilmek
için AHP benzeri matematiksel programlama yöntemleri ile uzman sistemlerin
yardımına başvurmak zorunluluk haline gelmiştir.

Bu kapsamda, ilerleyen sayfalarda detaylandırılmış olan çalışmadaki öncelikli amaç,

çimento sektöründeki bir fabrikanın etkin olarak tedarikçilerini seçebilmesine
yardımcı olacak bir uzman sistem tasarlamaktır. Üreticinin temel tedarikçileri
arasında yer alan enerji, nakliye, ambalaj, malzeme, hizmet ve sabit kıymet unsurları
ne kadar sağlıklı, objektif kriterlere göre değerlendirilip, seçim kararları ne kadar
hızlı verilirse, üretici o kadar başarılı olacak, bu durum diğer çıkar gruplarını da
olumlu yönde etkileyecektir.

1
2. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

2.1 Temel Kavramlar

1990’larda küresel pazarda rekabetin hızla artmasıyla firmalar dünya sınıfında

lojistik operasyonlarının rekabet avantajı yaratmadığını fark ettiler. Pazardaki
küreselleşmenin ivme kazanması, hizmet kalitesinin artması, firmaların talepleri
üçüncü partiden dış kaynak sağlama yoluna itmiş, ortaklıklar ve işbirlikleri
organizasyonun yeniden yapılandırılması, bilgi ve iletişim teknolojilerindeki
gelişmelerin etkileri firmaları bütünleşmiş lojistik modelinin ötesinde yeni stratejik
olasılıklar aramaya itmiştir. Tedarik Zinciri Yönetimi (TZY) kavramı bu arayışlar
sonucunda ortaya çıkan bir çözüm alternatifi olarak karşımıza çıkmaktadır.

Daha önce lojistik aktivite ve stratejilerin bütünleşmesi sağlanırken şimdi iş

ortaklarıyla müşteri hizmetlerini ilerletmeyi ve tüm kanallar boyunca maliyeti
azaltmayı hedefleyen bütünleşmiş faaliyetlerin devamında tedarik zinciri yönetimi ile
kritik becerilerini birbirine bağlayan, tüm tedarik kanallarına rekabet avantajı
sağlayan operasyonel bütünleşme söz konusu olmaktadır. Bu safhada yalnızca
lojistik faaliyetlerin bütünleşmesi değil, talep yönetiminden pazarlama ve satışa,
üretimden, finansmana, lojistikten bilgi yönetim sistemlerine bütün işletme
faaliyetlerinin tam bütünleşmesi olmakta, ürün tasarımında, üretimde, tedarikte,
dağıtımda, müşteri hizmetlerinde, maliyet yönetiminde ve diğere tüm değer katan
hizmetlerde optimizasyon ortaya çıkmaktadır.

TZY sistem genelinde servis düzey gereksinimlerini karşılarken maliyetleri minimize

etmek amacıyla aynı zamanda ürünlerin uygun miktar, zaman ve yerde üretim ve
dağıtımını sağlamak için tedarikçiler, üreticiler, dağıtım kanalları etkin bir biçimde
bütünleşmesinde kullanılan yaklaşımlar bütünüdür [1]. Tedarik zinciri değer yaratma
ve arttırma ile ilgilenir. Bu değer, müşteriler, tedarikçiler ve firma sahipleri açısından
ele alındığında zaman ve konum faydası olarak ele alınabilir. Tedarik zinciri
hammadde, yarı ürün ve ürün hareketleri, ambalaj, stok, kontrol, nakliye gibi
işlemlerin sistemli bir şekilde yürütülmesini sağlar; zaman ve konumu iyi kullanarak

2
malzeme alımlarından tasarruf ederek optimum stok miktarını sağlayarak bu süre
içinde ürünün değerini önemli ölçüde arttırabilir [7]. TZY ürünlerin müşteri
beklentilerine uygun olmasında bir rol oynayan ve maliyetleri üzerinde bir etkisi olan
her tesisi dikkate alır. Bu anlamda TZY kapsamına sadece üretici ve tedarikçiler
değil nakliyeciler, depolar, dağıtım kanalları ve müşteriler de girmektedir. TZY
firmanın stratejik, taktik ve operasyonel faaliyetlerinin tümünü içerir. Bu faaliyetler
arasında ürün geliştirme, pazarlama, üretim operasyonları, dağıtım, finans sayılabilir
[2]. TZY’nin amacı tüm sistem genelinde verimlilik ve maliyet etkinliği elde
etmektir.

Şekil 2.1: TZY’ de ilk tedarikçiden son müşteriye kadar lojistik operasyonların
şematik gösterimi [3]

Şekil 2.1’de temel anlamıyla bir tedarik zinciri görülmektedir. Ancak tedarik zinciri
yukarıda da bahsedildiği üzere çok daha fazla bileşen içeren karmaşık bir yapıya
sahiptir. Bilgi ve malzeme akışının ana unsurlar olduğu tedarik zinciri gösterimi şekil
2.2’de yer alırken, daha detaylı akışları da içeren tedarik zinciri yapısı şekil 2.3’te
verilmiştir.

3
 3. Parti lojistik sağlayıcıları

Tedarikçiler Üreticiler Dağıtıcılar Perakendeciler Müşteriler

İç lojistik Dış lojistik

Malzeme yönetimi Fiziksel dağıtım

Bilgi akışı

Malzeme akışı

Şekil 2.2: Bilgi ve malzeme akışlarını gösteren tedarik zinciri yapısı [43]

Tedarik zinciri geleneksel satın alma fonksiyonu yanında tedarikçi ve dağıtımcı

ilişkileri için önemli olan taşıma şirketleri, kredi ve nakit transferleri, tedarikçiler,
dağıtımcılar, bankalar, borç ve alacaklar, depolama ve stok seviyeleri, sipariş
yönetimi, üretim bilgisi ve talep tahminlerinin paylaşılması aktivitelerini
kapsamaktadır. Burada ana fikir kayıpların minimize edildiği ve müşteriye üretilen
değerin maksimize edildiği bir tedarik zincirinin oluşturulmasıdır. Hızla değişen
pazarın ihtiyaçlarını tatmin edebilmek için tedarik zinciri yönetiminde tedarikçi
firmaların stratejik iş ortağı yapılması önem arz etmektedir.

Tedarik zinciri verimliliğindeki bir iyileşme tedarik zinciri üyelerinin karşılıklı

etkileşimi ve ilişkilerinin, ürünün yaşam döngüsü süresince izlenmesi ile elde
edilebilir. Bir firma için tedarik zinciri bütünleşmesi hizmet seviyesinde
iyileştirmenin ve maliyetleri önemli bir oranda azaltmanın en etkili yoludur. Ancak
tedarik zinciri bütünleşmesi iki önemli nedenden dolayı zor bir iştir. İlk olarak,
tedarik zincirindeki değişik tesislerin birbiri ile çatışan amaçları olabilir. İkinci
olarak, tedarik zinciri zaman içinde evrim geçiren dinamik bir sistemdir. Müşteri
beklentileri, tedarikçinin yapabilirliği, zincir içerisindeki ilişkiler zamanla değişime
uğrar.

4
 Tedarikçi

Müendislik ve dizayn değerleri

Sipariş ve nakit akışı
Tedarikçi

Pazar verileri
Tedarikçi

Üretici
Bilgi akışı

Müşteri memnuniyeti için fikirler

Malzeme akışı
Kredi akışı
Temsilci

Müşteri

Şekil 2.3: Detaylı tedarik zinciri yapısı [42]

2.2 Tedarik Zinciri Tanımları

Aşağıda daha detaylı olarak açıklanacak tedarik zinciri yönetiminin evrim sürecinde,
tedarik zincirinin farklı tanımlar altında irdelendiğini görmekteyiz. Bu tanımlar
aşağıdaki şekildedir:

5
• Tedarik zinciri hammaddelerin temin edilmesinden nihai müşteriye
ulaştırılmasına kadar olan tüm faaliyet, sistem ve varlıkların oluşturduğu bir
ağdır [23].

• Başka bir ifade ile tedarik zinciri; bir malın veya hizmetin tedarikçisinden son
kullanıcıya kadar olan süreç zinciri içindeki toplam maliyeti düşüren, hizmet
kalitesini artıran işbirliği yapısıdır [25].

• Tedarik zinciri yönetimi hammaddelerin tedarikçi tarafından kaynaklarından

temin edilmesi ile başlayan, nihai kullanıcıya ulaştırılmasına kadar uzanan
ürün hareketleri sürecinin her basamağının planlanması ve yönetilmesidir
[26].

• Tedarik zinciri, malzemelerin tedarik edilmesi, bu malzemelerin ara ya da

nihai ürüne dönüşümü, bitmiş ürünlerin son kullanıcıya dağıtımını
gerçekleştiren tesis ve dağıtım seçeneklerinin bir ağıdır. [28] Tedarik
zincirleri hem hizmet hem de üretim organizasyonlarında vardır ve sistemin
karmaşıklığı endüstri ve firmalara göre değişiklik arz etmektedir [27].

• Tedarik zinciri yönetimi, malzemelerin ve tamamlanmış malların,

tedarikçisinden son kullanıcıya kadar olan akışının potansiyel ara duraklar ve
depolar kullanılarak etkili yönetimidir. İşletmeler son yıllarda süreçlerin
iyileştirilip hizmet kalitesinin artırılacağı, gereksiz maliyetlerin ortadan
kaldırılabileceği ve stok maliyetlerinin azaltılabileceği hususlarına dikkat
etmişlerdir [27].

• Tedarik zinciri yönetimi, işletme içinde ve tedarik zinciri içerisinde yer alan
ticari ortaklıkların, kaynakların etkin yönetilmesi, üretkenliğin artırılması ve
müşteri değeri yaratan, ürün, hizmet ve bilginin eş zamanlı akışını başarmak
suretiyle rekabetçi bir zincir ortaya çıkarabilmek için sürekli gelişen bir
yönetim felsefesidir [26].

• Optimizasyon ve tüm süreçler boyunca eş zamanlılık süreçlerin birden çok

yapılması ve operasyonların tekrarlanmasının önlenmesinde esastır. Arz
zincirindeki gerekli bu bütünleşmeyi bilgi teknolojileri sağlar [29].

• Tedarik zinciri, malzemenin satın alınması, satın alınan malzemenin ara ürün
ve nihai ürüne dönüştürülmesi ve bu nihai ürünün müşterilere dağıtılması

6
 fonksiyonlarını gerçekleştiren araçlar ve dağıtım seçenekleri ağıdır. Tedarik
zincirinin karmaşıklığı, firmadan firmaya ve endüstriden endüstriye büyük
varyasyonlar gösterse de, hem hizmet, hem de üretim organizasyonlarında
görülebilir [30].

• Tedarik zinciri, malzeme akışının gerçekleştiği kurumlar ağı olarak

tanımlanmaktadır. Bu kurumlar, tedarikçiler, üretim tesisleri, dağıtım
merkezleri gibi öğeleri içermektedir [31].

• Tedarik zinciri konseyi (The Supply Chain Council) şu tanımı

kullanmaktadır: “ Lojistik uzmanları tarafından sık olarak tedarik zinciri
terimi, tedarikçiden tedarikçiye aşamasından müşterinin müşterisi aşamasına
kadar nihai ürürünün üretimi ve teslimi için gereken tüm çabaları
kapsamaktadır. Dört temel süreç – plan, kaynak, üretim, teslim- bu çabaları
geniş ölçüde tanımlanmaktadır. Bunlar arz ve talep yönetimi, hammadde ve
parça tedarik kaynakları, öğretim ve montaj, depolama ve envanter dağıtımı,
sipariş giriş ve yönetimi, tüm kanalda dağıtım ve müşteriye teslim
aşamalarını içermektedir.”

• Entegre tedarik zinciri yönetimi, son müşteriye kadar yatay olarak, müşteriye
değer sağlamak için gereken tüm süreçlerin yönetimidir [30]. Onlara göre
firmalar değil, tedarik zincirleri rekabet içindir ve en güçlü rakipler tedarik
zinciri yönetiminde liderlik sağlayanlardır [30].

• APICS Sözlüğünde tedarik zinciri şöyle tanımlanmaktadır: “1. Tedarikçi ile

firma arsındaki, ilk hammaddeleri ile tamamlanmış ürünlerin son tüketimi
arasında ki süreçler; 2. Ürün ve hizmetlerin müşterilere sunulması için değer
zincirini harekete geçiren firma içi ve dışı fonksiyonlar” [32].

2.3 Tedarik Zincirinin Tarihsel Gelişimi

Tedarik zinciri yaklaşımlarının önemini daha iyi anlamak için operasyon ve üretim
yönetimi aktivitelerinin tarihsel gelişimine bakmak faydalı olacaktır.

1960 – 1975 yıllarına baktığımızda organizasyonlar dikey yapılanmalara sahip

olmakla birlikte aktiviteler fonksiyonlara odaklanmış bulunmaktaydı. Bu zaman
zarfında operasyonların performansı öne çıkmaktaydı. Satıcılarla olan ilişkiler kazan-
kaybet ilişkileri çerçevesinde, genel olarak da rekabet ilişkisi içinde

7
şekillenmekteydi. Üretim sistemleri de malzeme ana verileri, malzeme ağaçları ve
stokları içeren, üretim yapan işletmelere malzeme siparişi alanında bilgisayar
ortamında çözüm sunan malzeme ihtiyaç planlamalarına (MRP) yoğunlaşmaktaydı
[22].

1975 den 1990’lara kadar ki süreçte kuruluşlar yine dikey yapılanmada bulunmakla
beraber buna ilaveten operasyonların analizi değerlendirilmesi de sürece dahil
olmaktaydı. Bu dönem zarfında fonksiyonların bütünleşmesinin faydaları dikkate
alınmakta; ürün tasarımı ve üretim fonksiyonlarının birlikte ele alınması söz konusu
olmaya başlamaktadır. İşletmelerde verimliliği en yüksek seviyeye çıkarmak, sıfır
hataya yaklaşmak ve tam müşteri tatmini sağlamak için benimsenmesi gereken ve
şirket içi tam katılımın sağlandığı bir yönetim anlayışı olan TKY bakış açısı ve
kalitenin ölçülmesi için birtakım standartların başlatılması bu döneme rastlamaktadır.

Yalnız stoklar ve satınalmayı değil, üretim planlama, üretim kontrol, kapasite

planlama, ürün maliyetleme, muhasebe ve kısıtlı olarak finansman yönetimini de
kapsayan yazılımları içeren malzeme ihtiyaç planlamasına (MRP II) ise daha sonra
geçilmiştir.

1990’larla beraber, rekabet kavramı iş dünyasında öne çıkmaya başladı. İşletmeler

kendi iç pazarlarında ve faaliyet gösterdikleri küresel pazarlarda, giderek artan
rekabet koşulları altında ticari faaliyetlerini devam ettirdiler. Bunun devamında
organizasyonlar arasında stratejik birleşmeler hızla artarken süreçlerle beraber
organizasyonel yapılanmalar geliştirildi. Organizasyonlardaki üretim sistemleri bilgi
teknolojileri ile desteklenmekte, girişim kaynak planlaması, dağıtım kaynak
planlaması, e-ticaret, ürün bilgi yönetimi, işbirliği mühendisliği gibi kavramlar
kurumların organizasyonlarının şekillenmesinde ortaya çıkmaya başladı. Bu
dönemde ürünün hammadde kaynağından nihai kullanıcı tarafından tüketimine kadar
olan toplam maliyet yaklaşımı önem arz etmeye başladı. Ayrıca bu dönemde satın
alınan malzemelerin tedariğinde çalışılan tedarikçi sayılarında azalma; tedariği
sağlanan malzemelerin miktarında artış oluşmaya başladı. Bununla beraber
süreçlerde önem kazanan müşteri odaklılık kavramı sayesinde müşterinin taleplerine
cevap verebilme anlayışı öne çıknuış, böylece satıcılar ile müşteri arasında büyük
ölçüde bilgi paylaşımına ortam hazırlandı. Devamında kütle üretimi veya standart
üretimler yerine sürecin merkezinde yer alan müşteriye göre üretim fikri işletmelerde
yerleşmeye başladı.

8
Tedarik zinciri yönetimi, günümüz işletme yönetimi kavramlarından en önde
olanlarından birisidir. Modern lojistik yönetimi ile gelişen tedarik zinciri yönetimi,
lojistiğin sadece operasyonel bir fonksiyon olmasının ötesinde bir kavram olarak,
üretim ve dağıtım firmalarının temel stratejik bileşenlerinden biri olmuştur. Bu
gelişim yıllar içinde belirli safhalarda gerçekleşmiştir. Tablo 2.1’de bu 4 safha
gösterilmektedir.

Tablo 2.1: Lojistik yönetimi ve tedarik zinciri yönetimi [23]

1960'lara kadar: Safha 1 1970–1980: Safha 2

Fiziksel dağıtımda depolama ve taşıma Malzeme yönetimi ve fiziksel dağıtım
Yönetim Odağı: Operasyonların
performansı
Organizasyonel Yapı: Lojistik
fonksiyonlarının departmanlara
dağıtılması
1980–1990: Safha 3
Entegre Lojistik Yönetimi
Yönetim Odağı: Artık sadece maliyet
Yönetimi değil taktikler/ stratejiler
lojistik planlaması stratejik önem
kazanmıştır.
Organizasyonel Yapı: Lojistik
fonksiyonların bütünleşmesi
Yönetim Odağı: Toplam maliyet
yönetimi ve operasyonların
optimizasyonu
Organizasyonel Yapı: Merkezileştirilmiş
fonksiyonlar; özellikle taşıma, depolama
ve müşteri hizmetleri
1990–2000 +: Safha 4
Tedarik Zinciri Yönetimi
Yönetim Odağı: Tedarik zinciri vizyonu,
hedefleri ve amaçları
Organizasyonel Yapı: “Gerçek”
organizasyon pazarda birlikte gelişme

2.4 Tedarik Zinciri Yönetimi Felsefesi

Tedarik zinciri yönetimi felsefesinin altındaki temel unsur değişen iş trendlerine

cevap verebilmedir. Tedarik zinciri yönetiminde araştırmacıların ve uygulayıcıların
yoğunlaştığı temel başlıklar malzeme planlama, malzeme ihtiyaç planlama teknikleri,
envanter lojistik yönetimi, dağıtım kanalları gibi konulardır. Son dönemde bunlara
istinaden girişim kaynak planlama, çok kademeli envanter, eşzamanlı akış yönetimi
araştırmaları da eklenmiştir.

9
Birçok firma müşteri taleplerinin karlı büyüme ile dengelenebilmesi için tedarik
zinciri yönetimlerinde daha agresif bir tavır sergilemektedirler. Bu sebep dahilinde
firmaların odaklandıkları genel konulardan öne çıkanlar aşağıda açıklanmıştır.

Bu konuların başında organizasyonal yapı gelmektedir. Organizasyonel yapılar iş

süreçlerinin gelişimi ile birlikte farklılaşmalar göstermekte ve nihayetinde esnek
organizasyon yapısına doğru yönelmektedir. Bu tip organizasyonlar, kaynak israfını
azaltarak ve üretim sürecinin her aşamasına değişen koşulları dikkate alan yaratıcı
düşünce tarzını içine katarak emek ve sermayenin verimliliğini arttırır; bilgi
açısından işlevsel olmayan orta düzey yönetimin birçok katmanını ortadan kaldırır.
Esnek organizasyonları tedarik zinciri yönetimi kapsamında değerlendirecek olursak
verimlilik kavramı öne çıkmaktadır. Hammadde tedariğinden dağıtım kanalları
vasıtasıyla nihai ürünün tüketiciyle buluşmasına kadar olan süreçte, operasyonel
verimlilik çerçevesinde hızlı değişikliklere cevap verebilir olması gerekliliği öne
çıkmaktadır.

Verimlilik esnek organizasyonlarda içsel verimlilik kavramı bakış açısından da

değerlendirilmelidir. İçsel verimlik kavramı ile ifade edilmek istenen ekonomiklikten
ziyade çevikliktir. Amaç minimum maliyetle yüksek karlılık ve hızlı hareket eden
çevik organizasyonlar yaratmaktır. Hızla değişen Pazar taleplerine ve müşteri
ihtiyaçlarına aynı hızda uyum göstermek ve en uygun şekilde yanıt vermek üzere
çevik organizasyonlar oluşturma son dönemde hem AB ülkeleri hem de sanayileşmiş
ülkelerin gündeminde ön sırayı almaktadır.

Organizasyonel yapı kapsamında ele alınacak diğer bir husus ise dışsal verimlilik
kavramıdır. Burada esas olan tedarik zinciri için kritik önem arz eden tedarikçilerin
verimliliğidir. Tedarik zinciri yönetimi felsefesinde firmanın tedarikçileri iş ortakları
olarak değerlendirilmelidir. İş ortaklarının verimliliği de işletmenin verimliliğini
etkileyen unsurların başında gelmektedir.

Ekonomik belirsizliklerin giderek çoğaldığı, risk ve rekabet unsurlarının şirket

yönetiminde etkin unsurlar olmaya başlamasının devamında yeni pazarlara açılarak,
yenilikçi olarak geleceğe yatırım yapan şirketlerin gündemlerinde organizasyonel
ilişkiler öne çıkmaktadır. Stratejik işbirlikleri ve partnerlerle olan ilişkiler oldukça
önem kazanmakta, işbirliği, güven ve sadakat kriterleri ile beraber irdelenmektedir.
Tedarikçi veya iş ortakları ile olan ilişkiler kazan-kazan ilişkisi çerçevesinde ortak

10
hedeflerin paylaşımı bakış açısı ile şekillenmektedir. Burada organizasyonel
ilişkilerin gelişmesinde doğruluk temelli pozitif münazaralar önem arz etmektedir.

90’ların devamında tedarikçi ile işletme arasındaki ilişki boyut değiştirmiştir. Bu

kapsamda işletmeler tedarikçi sayılarını azaltarak güven ilişkisinin arttığı ve risk
paylaşımının önem kazandığı partnerlik anlaşmalarına yönelmişlerdir.

Tedarik zinciri yönetimi kapsamında tedariz zinciri yönetimi felsefesini oluştran

diğer konular ise aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir:

• Tedarik zinciri koordinasyonu

• Yeni ürünler

• Ürün geliştirimi

• Maliyet odaklı ve etkin dış kaynak kullanımı

• Envanter ve maliyet yönetimi

2.5 Tedarik Zinciri Yönetiminin Sağladığı Stratejik Üstünlükler

Tedarik zinciri yönetimi bir şirkete stratejik açıdan birçok üstünlük

kazandırmaktadır. Bu kapsamda algılanan temel stratejik üstünlükler aşağıdaki gibi
sınıflandırılabilir: [23]

(1) Hız: TZY’ de sistem ağ boyunca daha kısa tedarik süreleri ve daha az
envanterle çalışmak için yeniden dizayn edilir. Bu sayede firma talebe daha
hızlı ve esnek cevap verebilir.

(2) Kalite: Tedarikçilerin sadece önerdikleri fiyata göre seçilmesi, dizayn ve

organizasyonel süreçler hakkında hiçbir öneride bulunulmaması süreçte
gecikme ve kalite düşüklüğüne neden olur. Kalite belgeleri olan ve
kendilerini ispat etmiş tedarikçilerle çalışmak kalite açısından fayda
sağlayacaktır.

(3) Maliyet: İşbirliğinin sonucunda ortaya çıkan ağ tasarrufunun kaçınılmaz

sonucu maliyet azalmasıdır. Maliyetlerde azalma; süreci basitleştirerek veya
ekstra envanter isteyen basamakları elimine ederek gerçekleştirir.

11
 (4) Tedarikçilerin gereken üretim ve tedarik çizelgelerinin işbirlikteliği yapan
firmalarla örtüşmesi sonucunda tutulması zorunlu emniyet stoklarında
azalma vuku bulacak, satın alma maliyetlerini aşağıya çekecektir.

(5) Verimlilik: Hammaddeden son ürünün oluşumuna kadar tüm süreçlerin akış
diyagramları çıkarılır ve akış diyagramlarını basitleştirilmesine çalışılır.
Değer katmayan süreçler elenir. Çevrim sürelerinin azalması, gereksiz
envanterin elenmesi, verimsiz fonksiyonların eliminasyonu sayesinde
verimlilik artış gösterecektir.

(6) Etkinlik: Tedarik zincirlerin yapısı gereği ortak planlama, sürekli iletişim
kaçınılmazdır. Tedarik zinciri yapısı ile beraber sermaye ve varlıkların tek
bir işletme ünitesinden değil de tüm ağ boyunca etkin kullanımı ortaya
konmaktadır.

2.6 Tedarik Zinciri Bütünleşmesi

TZY ölçümünde kullanılan en önemli kriter eşgüdüm kriteridir. Tedarik zinciri

eşgüdümü merkezi veya dağıtık karar alma yaklaşımlarından biri benimsenerek
sağlanır. Merkezi karar alma yaklaşımlarında tek bir karar alıcı, değişik karar
alıcıların sahip olduğu bilgileri entegre ederek sistemi eniyileştirecek stratejik ve
operasyonel kararlar alır. Dağıtık karar alma yaklaşımında ise tedarik zincirinin
değişik kademelerinde birçok bağımsız karar verici aktör vardır. Bu sayede tedarik
zinciri sözleşmeleri dağıtık sistemde yer alan birçok aktörün bir bütünlük içinde,
merkeziymiş gibi davranmalarını sağlar. Bu da global pazarda zinciri oluşturan her
bir üyenin rekabet gücünü arttıracak çok önemli bir kazanım olacaktır [1].

Karar alma yaklaşımlarının yanında, tedarik zincirleri bütünleşme seviyelerine göre

de sınıflandırılmaktadır. Buna göre tedarik zincirlerinin üç tip bütünleşme
seviyesinden bahsedilebilir:

(1) Düşük seviyede bütünleşme: Bu tip tedarik zincirlerinde bütünleşme seviyesi

oldukça düşüktür. Zincirdeki en son üretici üye sadece kendi iç süreçlerindeki
maliyetlerle ilgilenir. Diğer üyelerdeki esneklik kapasitelerini dikkate almaz.

(2) Orta seviyede bütünleşme: Bu seviyede iki ayrı yaklaşım vardır. İlkinde en
son üretici üye birinci seviye önemli üyelerdeki esneklik seviyelerini dikkate
alır ama daha alt seviyelerdeki üyelerin esneklik seviyelerini dikkate almaz.

12
 İkinci yaklaşımda ise kritik yol üzerindeki tüm üyelerin esneklik kapasiteleri
dikkate alınır. Kritik yol ise en son üretici ile en alt seviyedeki tedarikçi
arasındaki bekleme süresini etkileyen tüm tedarikçileri kapsamaktadır.

(3) Toplam seviyede bütünleşme: Bu seviyede en son üretici üye tedarik

zincirindeki tüm üyelerin esneklik kapasitelerini dikkate alır.

Tedarik zinciri bütünleşmelerindeki asıl amaç toplam tedarik zinciri karını arttırmaya
odaklanmaktır. Buna göre kar merkezi kontrollü bir sistemdekine yaklaşmalı ve risk
tedarik zincirleri ortakları arasında paylaştırılmalıdır [5].Toplam riskin tedarik zinciri
arasında paylaşılabilmesi için ürünün satın alma fiyatının piyasadaki
dalgalanmalardan en düşük seviyede etkilenmesi için gerekli yaklaşımlar
benimsenmiştir. Buna göre ürünün piyasa fiyatı önceden belirlenen fiyat aralığının
dışına çıktığında, aradaki farkı, sağlayıcı ve perakendeci belirli oranda
paylaşacaklardır [6].

2.7 Tedarikçi Seçimi

Kendisi yapmak yerine satın almayı tercih eden tüm firmalar tedarikçi seçimine
önem vermelidir. Tedarikçi seçerken birçok faktör göz önüne alınır. Envanter ve
taşıma maliyetleri, malzemenin bulunabilirliği, teslimat performansı, tedarikçinin
kalitesi gibi önemli noktalar üzerinde durulur. Bu kapsamda tedarikçi seçimi konusu
3 aşamada ele alınır:

(1) Tedarikçi değerlendirmesi

(2) Tedarikçi geliştirmesi

(3) Yapılan pazarlıklar

Bu çalışma kapsamında tedarikçi seçiminde tedarikçilerin değerlendirilmesi aşaması

detaylı olarak ele alınacaktır. Tedarikçilerin geliştirilmesi ve tedarikçilerle yapılan
pazarlık kriterleri bu çalışmanın kapsamına dahil edilmemiştir.

2.8 Tedarikçi Değerlendirmesi

Tedarikçi değerlendirme tedarik zinciri yönetimi ile ilgili literatürde büyük önem arz
eden bir alan olarak karşımıza çıkmaktadır. Tedarikçilerin efektif olarak
değerlendirilmesi ve seçim aşaması işletmelerin kritik sorumlulukların başında

13
gelmektedir. Değerlendirme süreci genellikle tedarikçilerin fiyat, dağıtım zamanı ve
kalite koşullarını içermektedir [8]. Tedarikçi seçiminin maliyet, kalite, üretilebilirlik,
dizayn vb. son ürün karakteristikleri üzerindeki etkisi ile beraber ele alındığında
kritik önemi ortaya çıkmaktadır [9].

Tedarik zincirindeki değerlendirme kriterleri çok çeşitlidir ve sektöre göre farklılık

gösterebilmektedir. Karar verme sürecinde birçok değişkenin olduğu bilindiğinden,
tedarikçi değerlendirme zor bir süreçtir [45]. Dickson çalışmasında şimdiye kadar bu
konuda yapılan çalışmaları incelemiş ve sonunda tedarikçi seçimini etkileyen 50
kriter ortaya çıkarmıştır [46]. Ancak seçim sürecini kolaylaştırmak için bu 50 faktörü
ampirik bir çalışma ile 23’e indirebilmeyi başarmıştır. Tedarikçi değerlendirmesinde
öne çıkan söz konusu 23 faktör şu şekildedir:

• Net fiyat

• Kalite spesifikasyonlarını karşılayabilirlik

• Satış sonrası tamir / servis hizmeti

• Zamanında teslim kriterlerine uyum

• Coğrafi konum

• Finansal durum ve kredibilite

• Üretim kapasitesi

• Geçmiş çalışma deneyimi

• Ar-Ge faaliyetlerini de içeren teknik yeterlilik

• Yönetim ve organizasyon

• İletişim sistemi

• Raporlama, kalite ve envanter kontrolü benzeri operasyonel kontroller

• Piyasa liderliği ve bilinirlik benzeri unsurları içeren sektördeki pozisyon

• Çalışan ilişkileri

• Organizasyona karşı tutumu

• İşbirliği için gösterilen isteklilik

• Sigorta ve ceza politikaları

14
 • Paketleme ihtiyaçlarına cevap verebilme

• Kişisel ilişkilerde bırakılan izlenim

• Ürünün kullanımında gerekli eğitimleri de içeren yardımcı unsurlar

• Prosedürlere uyumluluk

• Performans geçmişi

Ancak değerlendirme unsurları çok olmakla beraber ürüne göre de büyük değişkenlik
gösterebilmektedirler. Lehmann ve O’Shaughnessy bu konuda yaptıkları çalışmada
söz konusu değerlendirme kriterlerini çeşitli ana kriterler altında değerlendirmişlerdir
[35]. Bu kriterler performans kriterleri, ekonomik kriterler, bütünleşmeye ilişkin
kriterler (beraber çalışmaya isteklilik) ve adaptasyon kriterlerini içermektedir.

Lehmann ve O’Shaughnessy aynı zamanda ürün bazlı bir sınıflandırma yoluna da

gitmişlerdir. Bu kapsamda ürünün standart ürün olup olmadığı, ürünün çok bileşenli
ya da tek bileşenli olma durumu, uygulama alanlarının özel ya da standart oluşu ve
fiyat bağlılığı ele alınmıştır. Ardından yukarıda bahsedilen kriterlerin her bir ürün
çeşidi açısından önemi incelenmiş ve her bir ürün kategorisine göre farklı
değerlendirme unsurları öncelik kazanmıştır.

İlerleyen rekabet koşullarında, tedarikçiler ile partnerliğe gitme ihtiyacının giderek

artması nedeniyle, ticaret ilişkisi içindeki riskin, bilginin ve ödüllerin de paylaşılması
ihtiyacı ortaya çıkmıştır. Böylece partnerlik unsurunu da içeren çok farklı bir
değerlendirme unsuru da devreye girmiştir. Bu doğrultuda Ellram [24] eski
çalışmaları da inceleyerek yeni bir değerlendirme kriterleri bütünü oluşturmuştur.
Söz konusu bileşenler şu şekildedir:

• Finansal unsurlar

o Ekonomik performans

o Finansal istikrar

• Şirket kültürü ve stratejik unsurlar

o Güven hissi

o Yönetim yaklaşımı / geleceğe bakış

o Stratejik uygunluk

15
 o Üst yöneyim uyumu

o Her iki firmanın farklı seviyeleri arasındaki uyum

o Tedarikçinin organizasyonel yapısı ve personel

• Teknolojik unsurlar

o Mevcut üretim yöntemleri / yetenekleri

o Gelecekteki üretim yöntemleri / yetenekleri

o Tedarikçinin tasarım yeteneği

o Tedarikçinin geliştirme hızı

• Diğer faktörler

o Tedarikçinin güvenlik raporu

o İş çevresindeki referanslar

o Tedarikçinin diğer müşterileri

Tüm bu klasik, ürün bazlı ve partnerlik bazlı unsurlar göz önünde

bulundurulduğunda tedarikçi değerlendirme sürecinde kriter belirlemenin kapsamlı
bir süreç olduğu ortaya çıkmaktadır. Değerlendirme kriterleri belirlenirken hem
literatür hem de sektörel veriler gözönünde bulundurulmalıdır.

Değerlendirme sürecini ele alırken gözden kaçırılmaması gereken önemli bir unsur
tüm tedarik zinciri yapısının karmaşıklığıdır. Hızla globalleşen ve rekabet koşulların
had safhaya ulaştığı iş dünyasında değerlendirme sürecini etkileyen parametrelerin
sayısı giderek artmaktadır. Satın alma kararları aşağıdaki özellikleri göstermektedir:
[33]

• Dinamik: Karar durumu ya da veriler net değildir ve hızla değişmektedir.

• Zaman bağımlılığı: Karar cevap süresi kritik önem taşımaktadır.

• Karmaşıklık: Karar birçok alternatif ve değişken içermektedir.

• Belirgin yapının olmayışı: Karar değişkenleri sayısallaştırılması zordur, hatta

imkansızdır. Kararlar yöneticilerin deneyimlerini gerektirir.

Bu nedenle tedarikçi değerlendirme sürecine destek olabilecek araçların

geliştirilmesi ihtiyacı da ortaya çıkmıştır. Bu destek sistemlerinden biri de uzman

16
sistemlerdir. Uzman sistemler, satın alma karar süreçlerinin etkinliğini ve
verimliliğini arttıran yapay zeka unsurunu içeren yazılımlarıdır [33]. İlerleyen
süreçte uzman sistemler hakkında daha detaylı bilgi verilecektir.

17
3. UZMAN SİSTEMLER

3.1 Uzman Sistemlerin Tanımı

Bilim ve teknoloji dünyasının son yıllarda hızla gelişen bir kolu olarak karşımıza
uzman sistemler çıkmaktadır. Yapay zeka çalışmalarının bir yan kolu olarak, temelde
insanın düşünme sistemini taklit ederek insanın zihinsel işlemleri neticesinde ulaşılan
sonuçların bilgisayar programları ile sağlanmasına yönelik çalışmaları içerir [10].
Uzman sistemler, karar destek sistemlerinden bir sonraki kuşak olarak bilgisayar
enformasyon sistemlerinin giderek artan gelişmelere paralel olarak geliştirilmiştir.
Uzman sistemler karar verici, karar destek sistemleri ise karar vereni destekleyici
konumdadır. Buna göre uzman sistemler otomasyon, karar destek sistemleri ise
otomasyon öncesi son aşma olarak kabul edilir [11]. Bu noktada tablo 3.1’de karar
destek sistemleri ile uzman sistemler arasındaki farklılıklar kısaca özetlenmektedir.

Tablo 3.1: Karar destek sistemi – Uzman sistem karşılaştırması

Karar Destek Sistemleri Uzman Sistemler

Amaç İnsana yardım İnsanın yerine geçme
Karar verici İnsan Sistem
Ana işlev Karar verme Deneyim aktarımı
Sorgulama yönü İnsan makinayı sorgular Makina insanı sorgular
Problem alanı Karmaşık, tümleşik, geniş Dar
Veri tabanı Gerçek Kuralsal ve gerçek bilgi

3.2 Uzman Sistemin Özellikleri

Bir uzman sisteminin en belirleyici özelliği, oldukça büyük bir bilgi tabanına sahip
olmasıdır. Bu konuda dikkat edilmesi gereken nokta ise; değişme ve gelişmeye açık
olması gereken bilgi tabanı bölümü ile mümkün olduğunca statik olması gereken
program bölümünün birbirinden ayrılmasıdır [12]. Uzman bir sistemin bilgisi
gerçeklerden ve sezgisel bilgiden oluşur. Gerçekler; genel kabul görmüş ve söz
konusu alandaki uzmanların üzerinde mutabık oldukları bilgi setinden oluşur.

18
Sezgisel bilgi ise; daha çok uygulamayı yapan kişi özelinde olup, iyi bir kararın
göreceli olarak az tartışılan kuralları; akıl yürütme yeteneği, sorgulama kuralları gibi
söz konusu alandaki uzmanlardan elde edilen bilgi setini temsil eder [13].

Bir uzman sistem genelde aşağıdaki özellikleri taşıyacak şekilde tasarlanır:

• Yüksek performans: Bir uzman sistem programı, sorulan sorulara uzman bir
insana denk veya daha iyi bir düzeyde cevap verebilmelidir.

• Hızlı cevap verme: Tasarlanan sistemin, sorulan sorulara yönelik bir sonuca
makul bir sürede varabilmesi ve hatta uzman bir insandan daha çabuk karar
verebilmesi gerekir.

• Güvenilirlik: Hazırlanan uzman sistemin güvenilir olması, hata vermemesi

gerekir.

• Anlaşılabilirlik: Tasarlanan sistemin, bir konuda vardığı sonucun aşamalarını

tek tek açıklayabilmesi, diğer bir deyişle gerektiğinde vardığı sonucun
nedenlerini açıklayabilmelidir.

• Esneklik: Bir uzman sistemde kullanmak üzere, sisteme büyük miktarda bilgi
yüklemek gerekir. Bu yüzden bilgi ilave etmek, değiştirmek ve silmek için
etkin bir mekanizmanın uzman sisteme eklenmesi gerekir.

3.3 Uzman Sistem Bileşenleri

Bir uzman sistemde aşağıdaki bileşenler mevcuttur:

• Bilgi kazanma: Bazı bilgi kaynaklarından bir bilgisayar programına problem

çözümü için bilgi aktarma ve dönüştürme işlemleri yapılır. Potansiyel bilgi
kaynakları uzman insanlar, kitaplar, veri tabanları, özel araştırma raporları ve
kullanıcının kendi deneyimleri olabilir.

• Bilgi tabanı: Bilgi tabanı problemlerin anlaşılması, formülasyonu ve çözümü

için gerekli olan tüm bilgileri içerir; olaylar ve durumlar hakkında bilgi ve
bunlar arasındaki mantıksal ilişki yapılarını ihtiva eder. Ayrıca standart
çözüm ve karar alma modellerini de içerir.

• Çıkarım mekanizması: Uzman sistemin beynidir. Bilgi tabanı ve çalışma

alanında bulunan bilgiler üzerine düşünmek için bir metodoloji sunan ve

19
 sonuçları biçimlendiren bir bilgisayar programıdır. Bir başka deyişle
problemlere çözümler üreten, sistem bilgisinin nasıl kullanılacağı hakkında
karar alınan bir mekanizmadır.

• Çalışma alanı: Giriş verileri tarafından belirlenmiş problem tanımları için

hafızanın bir köşesinde bulunan, işlemlerin ara seviyelerindeki sonuçları
kaydetmek için de kullanılan bir çalışma alanıdır.

• Kullanıcı arabirimi: Uzman sistemler, kullanıcı ile bilgisayar arasında

probleme yönelik iletişimin sağlanması için bir dil işleyici içerir. Bu
kapsamda kullanıcı ara birimi kullanıcı ile bilgisayar arasında bir çevirmen
rolünü üstlenmiştir. Modern bilgisayar programlarında olduğu gibi, uzman
sistemlerin de kullanıcının rahat kullanabileceği kolay ve anlaşılır bir
arabirimi vardır. Böylece uç kullanıcıların uzman sistemi kullanırken sisteme
problemlerini rahatça anlatabilmeleri ve sistemin verdiği sonucu da rahatça
anlayabilmeleri güvence altına alınacaktır.

• Açıklama: Uzman sistemleri diğer sistemlerden farklı yapan bir özelliği de

açıklama modülünün olmasıdır. Açıklama modülünden kasıt, kullanıcıya
çeşitli yardımların verilmesi ve soruların açıklanması olduğu kadar, uzman
sistemin çıkardığı sonucu nasıl ve neden çıkardığını açıklayabilmesidir. Bu
kapsamda uzman sistem karşılıklı soru cevap şeklinde davranışlarını açıklar.

• Düşünme kapasitesini iyileştirme: Bir uzman insan kendi performansını

analiz edebilir, öğrenebilir ve gelecekteki kullanım için onu iyileştirebilir.
Sistemlerin de bu tip davranışlar göstermeye ihtiyacı vardır. Sistemin kendini
iyileştirmesi öğrenme ile ilgili bir konudur. Sistemlerin bir uzman insan gibi
öğrenebilmelerine yönelik çalışmalar sinirsel ağlar üzerinde sürdürülen
araştırmalarla devam etmektedir. Amaç bir insan beyni gibi çalışan yapay
zekayı geliştirebilmektir.

3.4 Uzman Sistemlerin Çalışma Prensibi

Uzman sistemlerin temel çalışma prensipleri kısaca şu şekilde açıklanabilir:

Programı kullanan kişi uzman sistem programına gerçekleri verir ve karşılığında
uzman tavsiyesi veya uzmanlık alır. Uzman sistemler genelde iki ana unsurdan
oluşur. Bunlardan birincisi bilgi tabanı olup, doğruluğu önceden bilinen gerçekleri

20
içerir. İkinci unsur olan karar motoru ise, bilgi tabanında bulunan bilgiyi kullanarak
kullanıcının sorduğu sorulara uygun sonuçlar çıkarır.

3.5 Uzman Sistemlerin Tasarımı

Bir uzman sistem tasarımına başlamadan önce, çözümü aranan problem için uzman
sistemlerin en uygun yöntem olup olmadığına karar vermek gerekir. Başka bir
deyişle, geleneksel programlama ile çözüm bulunabilen bir problem için uzman
sistemlere başvurmak gereksizdir. Bu konuda bir karara varabilmek için, göz önünde
bulundurulması gereken bazı kriterler mevcuttur. Bunlardan bazıları şunlardır:
[17,18]

• Problem, yordamsal programlama ile çözülebilirliğinin incelenmesi: Eğer

sorun yordamsal olarak çözülebiliyorsa, bu durumda uzman sistemleri
devreye sokmak gereksiz olacaktır. Uzman sistemler daha çok algoritmik
çözümü olmayan, eldeki verileri kullanarak sonuç çıkarmak gereken
problemler için uygun seçimlerdir.

• Uygulama yapılacak alanın sınırlarının tenımlı olması: Tasarlanacak uzman

sistemin bilmesi gerekenler ve yeteneklerinin sınırları tam olarak belirli
olmalıdır. Sözkonusu problemin sınırları net değilse uzman sistem çok
karmaşık hale gelecektir.

• Uzman sisteme olan ihtiyacın sorgulanması: Pek çok uzmanın bulunduğu bir
alanda uzman sistem hazırlamanın gereği sorgulanmalıdır. Çok uzman kişili
bir ortamda hazırlanan bir uzman sistemin dayanak noktası az bulunan uzman
bilgisinden ziyade, çok sayıda uzmandan rahatlıkla alınabilecek bilgidir.

• İşbirliği yapılabilecek uzman kişilerin varlığı: Tasarlanan projeye ilgi duyan

en az bir uzman kişinin bulunması gereklidir. Bu durumun nedeni, herkesin
kendi bilgisinin doğruluğunun test edilmesini kabul etmeyebilileceğidir.
Diğer yandan bir projeye çok fazla sayıda uzman kişinin katılması da bazen
sakıncalı olabilir. Bir problemin çözümü için iki uzman farklı testler ve
çözümler önerebilir, hatta farklı sonuçlara da varabilirler.

• Uzman kişinin bilgisini anlaşılabilir şekilde aktarabilirliği: Bir uzman sistem

hazırlanırken, bilgisine başvurulan uzman kişinin kendisine net bir biçimde
ifade edebilmesi çok önemlidir. Tasarım yapan mühendis, uzman kişinin

21
 söylediklerini net bir şekilde anlayamazsa, aldığı bilgiyi bilgisayar koduna
dönüştürmesi çok zor olur.

Uzman sistemin tasarımına karar verdikten sonra, aşağıdaki başlıca 6 adım

uygulanmalıdır:

(1) Uzman sistem tasarımı için bir araç seçilir.

(2) Problemin tam olarak ne olduğu belirlenir, sistemin içermesi gereken bilgi
analiz edilir.

(3) Sistem tasarlanır. İlk olarak bu tasarım sistemin kağıt üzerinde tasvir
edilmesini içerir. Bu kapsamda akış diyagram ve matrisleri, sistemin
kurallarının taslakları bu tasarım içerisinde yer alır.

(4) İlk adımda belirlediğimiz araç kullanılarak sistemin bir prototipi oluşturulur.
Bu prototip, bilgi tabanının oluşmuş halini, test edilmesini ve birçok
denemenin gerçekleştirilmesini içerir.

(5) Sistem istediğimiz hale gelene kadar üzerinde genişletmeler ve testler

yapılarak sistem gözden geçirilir.

(6) Sistem son halini alır ve yeri geldikçe üzerinde yeni düzenlemeler
yapılabilir.

3.6 Uzman Sistemlerin Faydaları

Uzman sistemlerin sağladığı başlıca faydalar aşağıda belirtilmiştir: [17,18]

• Maliyet azalması: Uzman sistem kullanımı ile karşılaştırıldığında insanların

incelemeleri daha pahalı görülmektedir. Böylece kullanıcı başına düşen
uzmanlık maliyeti azalmış olacaktır.

• Hazır bilgi: Hazırlanan uzman sistem programı sayesinde uzman bilgisi

herhangi bir bilgisayara yüklenebilir. Bilgi almak için uzman kişiyi
beklemeye gerek kalmayacaktır.

• Verimlilik artışı: Uzman sistemler insanlardan daha hızlı çalışır. Artan

çıktının anlamı, daha az sayıda insan ve daha düşük maliyettir.

• Kalıcı bilgi: Zamanla emekli olabilen veya hayata veda eden insan
uzmanların aksine, uzman sistem bilgisi kalıcıdır.

22
• Açıklama: Uzman sistem, varılan sonucun nedenlerini ayrıntılı olarak açıklar.
Oysa bir insan bunu her zaman yapabilecek durumda değildir.

• Kalite iyileştirmesi: Uzman sistemler tutarlı ve uygun nasihatler vererek ve

hata oranını düşürerek kalitenin iyileştirilmesini temin ederler.

• İşleyiş hatalarını azaltma: Birçok uzman sistem hatalı işlemleri tespit etmek
ve onarım için tavsiyelerde bulunması için kullanılır. Uzman sistem ile
bozulma sürelerinde önemli bir azalmanın sağlanması mümkündür.

• Esneklik: Uzman sistemlerin kullanımı üretim aşaması ve servis sunulması

sırasında esneklik sağlamaktadır.

• Daha ucuz cihaz kullanımı: İzleme ve kontrol için insanların pahalı cihazlara
bağlı kaldığı durumlar vardır. Fakat uzman sistemler ile aynı görevler daha
ucuz cihazlarla yerine getirilebilir.

• Tehlikeli çevrelerde işlem: Bazı insanlar tehlikeli çevrelerde çalışırlar.

Uzman sistemler ise insanların tehlikeli çevrelerin dışında kalmasına imkan
sağlar. Uzman sistemler, insanlar için zararlı veya tehlikeli olan bütün
ortamlarda rahatlıkla kullanılabilir.

• Güvenilirlik: Uzman sistem güvenilirdir. Uzman sistem bilgilere ve

potansiyel çözümlere yüzeysel bakmaz, tüm detayları yorulma ve sıkılma gibi
durumlar olmadan dikkatlice gözden geçirir.

• Cevap verme süresi: Bazı durumlarda hızlı veya gerçek zamanlı cevap
vermek gerekebilir. Kullanılan yazılım ve donanıma bağlı olmak şartıyla, bir
Uzman sistem, özellikle verilerin büyük bir kısmının gözden geçirilmesi
gerektiğinde bir insandan çok daha hızlı cevap verecektir.

• Tam ve kesin olmayan bilgi ile çalışma: Basmakalıp bilgisayarlar ile

karşılaştırıldığında, Uzman sistemlerin insanlar gibi tam olmayan bilgi ile
çalışabildiği görülmektedir. Bir görüşme sırasında sistemin bir sorusuna
kullanıcı “bilmiyorum” veya “emin değilim” şeklinde bir cevap verdiğinde,
Uzman sistem kesin olmasa bile bir cevap üretebilecektir.

• Eğitim: Uzman sistemin açıklayabilme özelliği bir öğretim cihazı gibi

kullanılarak eğitim sağlanabilir.

23
 • Problem çözme kabiliyeti: Uzman sistemler, uzmanların yargılarını
bütünlemeye imkan sağlayarak problem çözme kabiliyetlerini yükseltirler. Bu
sistemler bilgileri nümerikten ziyade sembolik olarak işledikleri için birçok
yöneticinin karar alma stilleri ile uyumludur.

• Sınırlı bir sahada karışık problemlerin çözümü: Uzman sistemler insan

yeteneklerini aşan karışık problemlerin çözümünde kullanılabilir.

• Duygusallıktan uzak cevaplar: Stres veya kırgınlıktan dolayı verimli olarak

çalışamayan bir insanın aksine, bir uzman sistem gerçek zamanlı sorunlara
duygusallıktan uzak gerçekçi cevaplar verebilir.

• Akıllı veritabanı: Uzman sistemler, bir veritabanı dosyasına akıllıca erişebilir.

3.7 Uzman Sistemlerin Eksiklikleri

Uzman sistem teknolojisini kullanmak için aşılması gereken birkaç engel vardır [33].
Birincil sorun veri toplama sürecinde ortaya çıkmaktadır. Uzmanlar farklı görüşlerde
olabilirler, uzmanların verdikleri bilginin formatı uzman sistemin alacağı format ile
birebir uyuşmayabilir ya da uzmanın kendi problem çözme sürecini sisteme
tanımlaması sorun olabilir.

İkincil sorun ise uzman sistemlerin gelişmesinin beraberinde getirdiği maliyet

yüküdür. Büyük uzman sistemlerinin geliştirilmesinin ekonomik yükü ağırdır.
Ayrıca her bir değişkenin alabileceği değerlerin artışı problemin sınırlarını hızla
genişletir. Büyük uzman sistemler beraberinde özel yazılım ve donanım
gerektirmektedirler [33].

Üçüncül dezavantaj uzman sistemin tutarlılığının tespitinde ortaya çıkar. Tutarlılık

testi için farklı uzmanların görüşleri ve problem çözüm mantıkları gerekecektir.

Cook tarafından tanımlanmış son dezavantaj ise uzman sistemlerin mevcut sistemler
ile bütünleşmesinde ortaya çıkacaktır. Böyle bir bütünleşme beraberinde devamlı
güncellemeyi getirmektedir. Bu güncellemeler için prosedürlerin tanımlanması
gerekecektir [33].

24
3.8 Tedarikçi Seçiminde Uzman Sistem Kullanımı

Günümüzde işletme etkinlikleri yönetimi konusunda yazılımlar geliştiren birçok

firma tedarik zinciri yönetimini de mutlaka göz önünde bulundurmakta ve bu amaçla
yazılımlar geliştirmektedir. Tedarik zinciri yönetimi yazılımı üreticilerinin büyük bir
çoğunluğu ya doğrudan kendi ürettikleri ürünleri ya da sistemlerine uygun olduğunu
düşündükleri başka firmaların ürünlerini kullanarak, uzman sistem yaklaşımını
yazılımlarının içerisine dahil etmektedirler.

3.9 Tedarikçi Seçimi Problemi Karar Ağacının Uzman Sistem Olarak

Modellenmesi

Tedarikçi seçim modelinin kurulması aşamaları sırasıyla şu şekilde özetlenebilir:

• 1.Aşama: Nihai tedarikçi seçim kararını belirleyecek karar

süreçleri/akışlarının belirlenmesidir ki bu; değerlendirmede kullanılacak karar
süreçlerini ele almayı gerektirir. Bu aşamada hangi karara hangi kriterlere
bakılarak ulaşılacak sorusunun yanıtı verilemeye çalışılır.

• 2.Aşama: Belirlenen karar akışı süreçlerin birbirleriyle ilişkileri ve

birbirlerine göre öncelikleri belirlenmesidir. Bu aşama her bir alt karar
probleminin bir diğer karar problemine ve bu kararı etkileyen diğer kararlara
olan ilişkisinin tanımlanmasını içerir.

• 3.Aşama: Belirlenen karar akışların bileşenleri olan değerlendirme

kriterlerinin hesaplanmış ağırlıkları ve puanları ile birlikte özellikler olarak
modele tanıtılması gerekir. Modelde puan değerinin hesaplanış yöntemini
içeren prosedürler, değerlerin tutulacağı değişken/değişkenler, program
kullanıcısının puanlama yapmasını sağlayacak ara yüzler ve program
kullanıcısına verilecek rapor tasarımlarının gerçekleştirilmesi gerekir.
Özellikler, önceki bölüm ve başlıklarda anlatılan yönetimsel, finansal ve
teknik kapasiteleri gibi kriterler olabileceği gibi uygulama özelinde farklı
kriter ve faktörler de dikkate alınıp modele aktarılabilir.

• 4.Aşama: Nihai olarak tüm model nesneleri tanımlanıp oluşturulduktan sonra

değerlendirme sürecinin bir karar ağacı şeklinde programda modellenmesi

25
gerçekleştirilir. Bu şekilde oluşturulan program çalıştırıldığında kullanıcı ile
etkileşime geçip gerekli verileri toplayarak sonuca ulaşır.

26
4. ANALİTİK HİYERARŞİ YÖNTEMİ

Çok değişkenli karar verme problemlerinde son zamanlarda oldukça yaygınlaşan

AHY 1980’lerde Saaty tarafından önerilmiş, bakım sistemlerinin devreye
alınmasının değerlendirilmesinden telekomunikasyon sistemlerinde alt yüklenicilerin
seçime birçok farklı alanda kullanılmış ve birçok konuda uygulanmıştır [20].

Amaç
Önem

Kriter 1 Kriter 2 Kriter 3

Ağırlık

Alternatif 1 Alternatif 2 Alternatif 3 Alternatif 4

Şekil 4.1: AHY’nin hiyerarşik gösterimi

AHY uygulamalarında öncelikli olarak hiyerarşik modelin kurulması gerekmektedir.

AHY modeli en basit haliyle üç temel seviye içermektedir. Birinci seviye, diğer bir
deyişle en üst seviye karar sisteminin amacını ortaya koyar. Devamında gelen ikinci
seviyede ise üçüncü seviyede belirtilmiş olan alternatifleri sınıflandıran kriterler
mevcuttur. Bu temel yapı şekil 4.1’de de görülmektedir. Yukarıdan aşağıya
oluşturulmuş olan bu yapıyı kullanmak, amaçların alternatiflerden daha belirgin
olduğu durumlarda daha yaralıdır. Model üst seviyeden genel amaçtan alt seviyelere
doğru daha spesifik olan alt amaçlara ve nihayetinde seçim alternatiflerine
uzanmaktadır. Hiyerarşinin tepe noktasında karar sisteminin amacı açıkça
belirtilmiştir [21].

Birçok alt kriter eklenerek bir önceki kriterlerle alakalı daha karmaşık bir modelin
gerçekleştirilmesi mümkündür. Hiyerarşik yapı oluşturulduktan sonra, karar süreci
devreye girer [21]. Modeldeki karar sürecini destekleyecek ağırlıklandırma işlemi
her bir alternatifin ikinci aşamadaki kriterlerin önemlerine göre ve her bir alternatifin
birbirlerine göre göreceli önemine göre yapılır. Hiyerarşik modelin kurulmasının

27
ardından, her bir kriterin hedefteki göreceli önemini ve alternatif kriterlere nazaran
ağırlıklarının kullanılmasında 5 nokta ölçeği kullanılmaktadır. Bu yöntem 1994
yılında Vargas ve Saaty tarafından önerilmiştir. Bu ağırlıklar tablo 3’te bir önem
skalasında gösterilmiştir. Tüm karar alternatiflerinin ağırlıklarının hesabı,
değerlendirme kriterlerinin karar matrisini şekillendirmesi sonucunda oluşturulan
eigenvektörleri sayesinde yapılır.

Tablo 4.1: Önem derecesi skalası

Önem Tanım Açıklama

derecesi
1 Eşit önem İki aktivite de amaca eşit seviyede
hizmet eder
3 Diğerine göre az Deneyim ya da yargı bir aktiviteyi
seviyede daha önemli diğerine göre az seviyede daha önemli
kılar
5 Gerekli ya da yüksek Deneyim ya da yargı bir aktiviteyi
önem diğerine göre çok seviyede daha önemli
kılar
7 Baskın önemli Bir aktivite diğerine göre baskın
derecede önemlidir, pratikte de bu önem
ispatlanmıştır
9 Şüphesiz önemli Bir aktivite diğerine çok fazla derecede
önemlidir

28
5. ÇİMENTO SEKTÖRÜ

5.1 İnşaat Sektörüne Genel Bakış

Türkiye’nin gelişme sürecinde olan bir ülke olarak altyapı yatırımlarını sürdürme
zorunluluğu, hızla artan nüfus ve konut edindirmeye yönelik kredi politikaları sonucu
inşaat sektörü ülkemizde büyük önem kazanmıştır. Türk inşaat sektörünün milli
gelire olan katkısı 10 milyar doları bulmaktadır. Bu sektörün alt kolları ve temel
taşları olan çimento ve hazır beton sektörleri de hem milli gelire hem ülke
istihdamına, hem de ülke imalat sanayinin gelişimine katkıda bulunmaktadır [36].

Türk Çimento Sektörü; teknolojik altyapısıyla ve 57 modern tesisiyle Avrupa’da

lider; dünyada da ilk on ülkeden biri konumuna gelmiştir. Bu bağlamda sektör dünya
sıralamaları göz önüne alındığında, Türk ekonomisinin önüne geçmiş bulunmaktadır.
Ayrıca çimento üreticileri taşeronlar dahil olmak üzere yaklaşık 15.000 kişiye, hazır
beton üreticileri de yine yaklaşık 15.000 kişiye iş imkanı sağlamakta; dolayısıyla
toplam 30.000 aile sektör tarafından istihdam edilmektedir.

Ülke ekonomisine yüksek oranda katma değer sağlayan çimento sektörü,

küreselleşmenin getirdiği rekabet ortamından en fazla etkilenen endüstri kollarından
biridir. Yalnızca iç pazara yönelik üretim yapan sektör firmaları, küresel rekabet
koşulları altında üretim ve satışlarını iç pazarın yanı sıra yurtdışı pazarlara ve
özellikle gelişmekte olan ve yakın pazarlara kaydırmayı tercih etmektedirler. Sektör
dinamikleri sonucu, Türk Çimento Sektöründe Ar-Ge’ye çevre koruma
standartlarına, dünya standartlarında kaliteli üretim yapmaya verilen önem gitgide
artmaktadır. Sonuç olarak sektör üreticileri hem Türkiye pazarına hem de ihracat
gerçekleştirdikleri dünya pazarlarına yüksek kalitede ürün sunmanın arayışı yoluna
gitmişlerdir. Ayrıca Avrupa Çimento Birliği ile yürütülen ilişkiler ışığında çimento
sektörü AB’ye uyum konusunda hazırlıklarını tamamlamıştır. Üretilen çimento
cinslerinde Avrupa standartları Yakalanmıştır ve böylece Avrupa’ya yapılan
ihracatta herhangi bir sorun yaşanmamaktadır.

Fuel oil, kömür, petrokok, elektrik gibi enerji girdi maliyetlerinin dünyanın birçok
gelişmiş ülkesinden daha yüksek olmasına rağmen; Türk Çimento Sektörü dünya

29
pazarıyla rekabet etmek ve sorumluluğunu yerine getirmek için çevre konusunda da
duyarlı çalışmalar yürütmektedir [36].

Anlaşılacağı üzere çimento sektörü Türkiye’de ve Dünya’da önemi gereği rekabet

gücünü yüksek seviyede tutmalıdır. Bu nedenle sektör, girdilerini doğru yönetmek
için önemli stratejiler benimsemek durumundadır. Bu stratejilerden biri de söz
konusu çalışma kapsamında ele alınmış olan tedarikçilerin doğru bir şekilde
değerlendirilmesi ve seçimidir.

Sektörün ihtiyaç ve girdilerinin detaylı olarak anlaşılabilmesi, diğer bir deyişle,

tedarikçilerin doğru tanımlanabilmesi için ilerleyen bölümlerde çimento sektörünün
Türkiye’deki gelişimi, yapısı ve üretim süreci ile sektörü etkileyen girdiler detaylı
olarak ele alınacaktır.

5.2 Çimento Endüstrisine Genel Bir Bakış

5.2.1 Çimentonun Tarihçesi

“Çimento” kelimesi, yontulmuş taş kırıntısı anlamındaki Latince “caementum”

kelimesinden türemiştir. Daha sonra bu kelime bağlayıcı anlamında kullanılmaya
başlamıştır. İlk betonarme yapı 1852 yılında yapılmıştır, ancak bağlayıcı
malzemelerin kullanımı çok eskilere dayanır. Muhtemelen ateşin bulunmasından
hemen sonra, kireç ve alçı ile başlamıştır. İlk olarak kireç bağlayıcı madde olarak
kullanılmıştır. Kirecin bağlayıcı özelliğinin ilk ne zaman anlaşıldığı konusunda
birçok spekülasyon yapıla gelmektedir. Ancak insanlık tarihinin erken dönemlerinde
olduğunu söylemek mümkündür. Belki de kireçtaşı mağaralarda ısınmak veya yemek
pişirmek için yakılan ateşle elde edilen kireç yağmur veya rutubetle temas ederek
sönmüş kireç haline gelmiş ve kuruduktan sonra elde edilen tozun bağlayıcı
özelliğinin farkına varılmıştır. Sönmüş kirecin ilk uygulamaları mağara duvarlarına
yapılan resimlerde görülmüştür. Daha sonra yine mağaralarda iç ve dış dekorasyon
ve sıva yapımında kullanılmaya başlanmıştır.

Eski Mısır, Kıbrıs, Girit ve Mezopotamya’nın değişik yörelerinde kirecin bir yapı
malzemesi olarak kullanılmasına ait örneklere rastlanılmıştır. Eski Yunanlılar ve
Romalılar kireci hidrolik bağlayıcı olarak kullanmışlardır. M.Ö. 70–25 yılları
arasında yaşamış olan Mimar Vitruvius “On Architecture” (Mimarlık Üzerine) adlı
10 ciltlik kitabında puzolan ve kireç karışımlarının hidrolik özelliklerinden

30
bahsetmiş, nehir ve deniz kıyısında yapılacak olan yapılarda kullanılabilecek harç
için karışım oranı bile vermiştir: iki kısım puzolan (pulvis Puteolanus) bir kısım
kireçle karıştırılır. Araştırma sonuçları Anadolu’da Çatalhöyük’teki evlerin
yapımında kullanılan sıvanın 7000 yıl eski olduğunu ortaya çıkarmıştır.

Tarihte, Mısır Piramitleri, Çin Seddi ve değişik zamanda yapılan kalelerde o

dönemin medeniyetini simgeleyen birçok değişik bağlayıcı madde kullanılmıştır.
Daha sonra yaklaşık 2000 yıl önce, Romalılar söndürülmüş kireci volkanik küllerle
ve sonraları, pişirilmiş tuğladan elde edilen tozlarla karıştırarak bugünkü çimentonun
özelliklerine benzer bir hidrolik bağlayıcı kullanmaya başlamışlardır. Eski Yunanlılar
ise Santorin Adası’ndaki volkanik tüfleri kireçle karıştırarak veya killi kireç taşından
elde ettikleri bir tür hidrolik kireçle harç yapmışlardır. Eski Yunanlılar ve Romalılar
kireç ve puzolan karışımlarının hidrolik özelliğinin farkına varmış ve bunları
kullanmış olmakla birlikte, ne kirecin elde edilişi ne de puzolanik reaksiyonları
kimyasal olarak açıklayacak bilgiye sahip olamamışlardır. Örneğin Pliny (Romalı
bilgin Gaius Plinius) “taşın ateşle yakılmasıyla elde edilen kirecin suyla temas edince
neden tekrar yandığının” anlaşılmaz olduğunu yazmıştır.

Bağlayıcı malzemelerin kalitesi ve kullanımı konusunda ancak 18.yy.da kayda değer

bir gelişme gösterilmiştir. 1756 yılında Eddystone Lighthouse'u yeniden inşa etmekle
görevlendirilen John Smeaton kirecin kimyasal özelliklerini ilk anlayan kişi olarak
bilinir. Daha sonraki gelişme ise "Roman Cement" (Roma Çimentosu) adı ile bilinen
bağlayıcının Joseph Parker tarafından elde edilmesiyle olmuştur.

1824 yılında İngiltere’nin Leeds kentinde, Joseph Aspdin isimli bir duvarcı ustası
hazırladığı ince taneli kil ve kalker karışımını pişirerek ve daha sonra öğüterek
bağlayıcı bir ürün elde etmiştir. Bu ürüne su ve kum katıldığında ve zamanla
sertleşme olduğunda, ortaya çıkan malzemenin İngiltere’nin Portland adasından elde
edilen yapı taşlarını andırdığını gören Joseph Aspdin, elde ettiği bu bağlayıcı için
21.10.1824 tarihinde “Portland Çimentosu” adı altında patent almıştır. Bu bağlayıcı
daha sonraki yıllarda büyük gelişmeler gösterse de “Portland” ismi aynen
korunmuştur. Aslında Joseph Aspdin tarafından üretilen bağlayıcı, üretim sırasında
yeterince yüksek sıcaklıklarda pişirilmediği için bugünkü Portland çimentosunun
özelliklerine tamamen sahip olamamıştır. Yine de İngiltere Kirkgate İstasyonunun
yanındaki halen ayakta olan "Wakefield Arms" binasının Joseph Aspdin'in yaptığı
bağlayıcı ile yapıldığı belirlenmiştir.

31
Hammaddelerin yüksek sıcaklıklara kadar pişirilip öğütülmesi olayı daha sonra Isaac
Johnson isimli bir İngiliz tarafından gerçekleştirilmiştir (1845). İlk Çimento
Fabrikası İngiltere'de 1848 yılında kurulmuştur. İlk Alman Çimento Standardı ise
1860 yılında oluşturulmuştur. [44]

5.2.2 Çimento Tanımı ve Tipleri

Klinker, silisyum-kalsiyum-alüminyum-demir oksitlerini içeren kalker-kil-marn gibi

hammaddelerin tek başına ya da belirli oranlarda karıştırılarak "sinterleşme"
sıcaklığına dek pişirilmesi ve ani soğutma ile elde edilen mamule verilen addır [38].

Çimento, klinkerin alçı taşı ya da alçı taşı ve katkı maddesi eklenerek öğütülmesi
sonucu yapılan hidrolik bağlayıcılarıdır.

Hazır Beton, çimento, doğal ve/veya yapay agrega (mıcır), su ve gerektiğinde

kimyasal katkıların uygun dozajlarda karıştırılarak üretilen ve priz almadan önce
(sertleşmeden önce) kullanılacağı yere transmikser adı verilen özel kamyonlarla
taşınan üründür.

5.2.3 Çimento Üretim Süreci

Çimento endüstrisinde, üretimde kullanılan fırının çalışma sistemine göre 3 değişik

üretim sistemi vardır; Yaş sistem, Yarı yaş sistem, Kuru sistem. (Sıralama geri
teknolojiden ileri teknolojiye doğrudur.) Ülkemizde yaş sistemle üretim yapan
fırınların büyük bölümü, 1965–1973 yılları arasında üretim kapasitelerinin
artırılması, 1974 yılından sonrada yakıt ekonomisi sağlamak amacı ile kuru sisteme
çevrilmiştir [37].

Bir çimento fabrikasının üniteleri özetle aşağıdaki gibi sınıflandırılmaktadır.

(1) Hammadde Ocakları: Ocaklarda, çimentonun hammaddelerinden kalker, marn

ve kil bulundukları yerlerden patlayıcı madde ve/veya iş makinası kullanılarak
sökülür.

(2) Konkasör: Ocakta delme patlama yöntemiyle ve/veya iş makinaları kullanılarak

yaklaşık 50x50x50 cm boyutlarına getirilen hammaddelerin, kırma işlemine tabi
tutulduğu ünite konkasördür. Malzemeler, yaklaşık 2,5x2,5x2,5 cm boyutlarına
dek kırılır.

32
(3) Preblending: Konkasör ünitesinde kırılan hammaddenin homojene edildiği
ünitedir. Tüm fabrikalarda bulunan bir ünite değildir.

(4) Farin Değirmeni: Konkasörde kırılmış olan malzemeler ya Preblending

ünitesinde homojene edildikten sonra ya da doğrudan Farin Değirmenine
gönderilir. Farin Değirmenleri, içerilerinde çeşitli çapta çelik bilyalar bulunan ve
kendi ekseni etrafında dönen boru değirmenler veya döner bir tabla ve bunların
üzerine basan valslerden oluşan dik değirmenler olmak üzere iki tiptir.
Değirmene öğütülecek hammadde alınırken, hammaddeyi kurutmak için
fırından çıkan yaklaşık 320–400 oC’ deki sıcak gaz alınır. Değirmenden un
halinde ve rutubeti atmış olarak çıkan hammadde “ Farin” adını alır.

(5) Kömür değirmeni: Çimento fabrikalarında yakıt olarak kullanılacak olan

kömürün, tıpkı hammadde gibi belirli bir inceliğe dek öğütülmesi
gerekmektedir. Yakma inceliğine dek öğütülen kömür, toz kömür stok silosunda
stoklanır. Burada bir tartı sistemi ile tartılıp taşıyıcı bir sistemle fırının alev
borusuna gönderilir.

(6) Döner fırın: Döner fırın muhtelif uzunlukta (50–65 metre) ve çapta (4–5 metre)
% 3,5–4,0 eğimli yatay bir silindirdir. Üç yerden mesnetlenmiş olup, bir elektrik
motoru ile döndürülmektedir. Girişte bir ön ısıtıcı, çıkışta ise bir soğutma
bölümleriyle bağlantılıdır. Döner fırında, soğutmada ve ön ısıtıcı bölümünde
yüksek ısı ve sıcaklık bulunmaktadır. Fırın mantosunun yüksek sıcaklık ve
ısıdan korumak için fırın içine refrakter malzeme ile örülerek aynı zamanda
enerji tasarrufu sağlamaktadır. Fırında ani soğutma işleminin gerçekleşeceği
soğutma bölümüne dökülen malzemenin sıcaklığı 100–150 oC’ ye düşürülür ve
malzeme “klinker” adını alır. Klinker, bir taşıyıcı sistem ile (Kovalı bant)
klinker stok holüne taşınır.

(7) Çimento değirmeni: Çimento değirmenleri içerlerinde çeşitli çaplarda öğütme

malzemeleri bulunan (Çelik bilya, silpeps vb...) muhtelif çap ve uzunlukta çift
kamaralı boru tip değirmenlerdir. Fırından çıkan klinkere % 5 dolayında alçı
taşı ve üretilecek çimento cinsine uygun katkı maddesi katılarak bu ünitede
öğütme işlemi gerçekleştirilir.

33
(8) Paketleme (Ambalajlama): Alıcılara çimento, bu ünitede sunulmaktadır.
Alıcının istediği çimento dökme yada ambalajlı (Torbalı) olarak silobas yada
kamyon ile bant teslimi ya da şantiye teslimi olarak yapılır.

5.3 Türkiye’de Çimento Sektörü

1995 Yılında, Avrupa çimento üreticileri arasında İtalya ve Almanya’nın ardından 3.

ve dünya çimento üreticileri arsasında 10. ülke durumunda olan Türkiye, 1998 yılı
verilerine göre de, Avrupa çimento üreticileri arasında birinci, dünya ülkeleri
arasında yedinci sırada yer almaktadır.1999 yılı verilerine göre ise Avrupa da 3.
dünyada 9. sırada yer almaktadır. 2000 yılı sırası 1999 ile aynıdır.

Çimento teknolojisi Türkiye’ye 50 yıl geçilme ile girmiştir. Çimento üretimi 20,000
ton/yıl kapasiteli Darıca’ da Aslan A.Ş ile Eskişehir’ de Portland çimentosu ve su
kireci A.Ş fabrikalarının kurulması ile başlamıştır. Sanayi sürekli savaşlar ve
ayaklanmalar içinde bulunan ülkede 1925 yılına dek önemli bir gelişme
gösterememiştir. Cumhuriyet’ in kuruluşu ile birlikte yeni fabrikalar devreye
alınmış, böylece bir yandan üretim artarken öbür yandan artan çimento talebini
karşılamak üzere ithalat sürmüştür.

II. Dünya savaşının Türkiye’yi içine soktuğu savaş ekonomisi inşaat ve dolaylı
olarak çimento sektöründe duraklamaya neden olmuştur.1950’ler de özel kesim ve
kamunun ayrı ayrı yeni fabrikalar oluşturmaya başladıkları ve bu çerçevede devletin
1953 yılında Türkiye Çimento Sanayi T.A.Ş (ÇİSAN)’ı kurduğu görülmektedir.
ÇİSAN’ın kurulması üretim artışları açısından çimento endüstrisinde gerçek “ milat”
sayılmak gerekir, çünkü 1957 yılından başlayarak ithalat kesilmiş ve Cumhuriyet
temel bir sanayide kendi kendine yeterliliğin ilk adımını atmıştır.

Plan disiplini içine girdiğimiz 1963 yılından sonra yatırımlarda geç kalınmasından
dolayı yeniden ithalata başvurduğumuz 1963–1970 dönemi dışında, devreye giren
yeni ve özel ve kamu fabrikaları yardımı ile üretim fazlası yaratılmış ve ihracata
bile yönelinmiştir. Sonuçta, 1950 yılında 400 bin ton dolayında olan çimento üretimi
1970 yılında 6.3 Milyon tona yükselmiştir.

İhracat olanaklarının doğması, dünya piyasalarında çimentonun değer kazanması,

yurtiçinde yatırım etkinliklerinin hızlanması yeni fabrikaların kurulmasını
özendirmiş ve üretim 1979 yılında 13,8 milyon ton olmuştur.

34
1980 yılında yaşanan siyasal kargaşa ve ekonomik duraklama çimento fabrikalarında
aşırı stokların birikmesine neden olmuş ve bu durum üretimlerin kısılmasının ve
birtakım fabrikalarda üretimin durdurulmasının gerektirmiştir. Bu durumu düzeltmek
için devlet ihracatı özendirici etkili önlemler almış, çimento üreticileri gerek aşırı
stokları eritebilmek ve gerekse genel maliyetlerini düşürebilmek amacıyla büyük
ölçüde ihracata yönelmiştir.

1984 yılında yapılan yasal düzenlemeler sonucu, Etibank ve Sümerbank’ın birtakım

fabrikaları da dev alan ÇİSAN’ın adı ÇİTOSAN (Türkiye Çimento ve Toprak Sanayi
A.Ş.) olarak değişmiş ve hizmet alanı genişlemiştir.

1984 yılının ikinci yarısından sonra çimento tüketiminde büyük bir artış yaşanmış ve
bu artış 1980-1983 yılları arsında duraklamayı giderecek bir biçimde 1989 yılına dek
sürmüştür. Bu dönemdeki iç talep artışı Türkiye’nin ihracat etkinliğini aşamalı olarak
azaltmış ve giderek bir takım bölgelerde üretim kapasitelerini zorlayarak, 1987 ve
1988 yıllarında bu bölgelere önemli miktarda klinker ve çimento ithalatı yapılası
zorunluluğu doğurmuştur.

Türkiye Çimento Endüstrisinde özelleştirmenin başladığı 1989 yılında bugüne değin

toplam 1 Milyar 87 Milyon dolarlık özelleştirme yapılmıştır.

Çimento sektöründe özelleştirme 1989 yılında Ankara, Balıkesir, Pınarhisar ve Söke

Çimentolarının blok olarak Fransız firmasına 92 milyon dolar bedel ile satılmasıyla
başlamıştır [37].

5.4 Sektörün Yapısal Özellikleri

Çimento endüstrisi, nüfus artışı ve kentleşmeye bağlı olarak artan inşaat ve altyapı
yatırımlarının bir türevi olarak faaliyet göstermektedir. Ancak çimentonun toplam
inşaat maliyetleri içindeki payı sanıldığı ölçüde büyük değildir; bu pay, ancak % 5–6
dolayındadır. Geçmişte artan talebi karşılamak amacıyla yenileme ve modernizasyon
yatırımlarına ağırlık verilmiş ve ürün kalitesinde uluslararası standartlar
yakalanmıştır.

Endüstride en çok yapılan yatırımlar, önem sırasına göre aşağıdaki gibi sıralanabilir
[38]:

• Prekalsinasyon (kapasite artışı, enerji ve yakıt tasarrufu sağlar)

35
 • Çimento değirmenlerine ezici ve seperatör konulması (kapasite artışı, yüksek
incelik, enerji tasarrufu sağlar)

• Valsli dik değirmenler (kömür, farin ve çimento öğütmede kullanılır)

• Preblending tesisi (hammadde hazırlamada kullanılır)

• Kapalı klinker stok holleri (çevre koruma ve kalite amaçlı)

• Elektro filtre (çevre koruma amaçlı)

• Paketleme, dolum ve hazır beton tesisleri (pazar genişlemesi ve uzak

pazarlara yakınlaşma sağlar)

Türkiye'de 18'i öğütme tesisi, 39'u da entegre tesis olmak üzere toplam 57 çimento
fabrikası bulunmaktadır. Türkiye Çimento Endüstrisi'nde, bugün 5 yabancı grubun
sermayesi bulunmaktadır. Bunlar, SABANCI Topluluğu ile Heidelberger Zement-
CBR, tek başına Societe Ciments Francais-ItalCementi (SET-ItalCementi), hem tek
başına hem de YİBİTAŞ Topluluğu ile Lafarge Coppee, Ciments Vicat ve tek başına
Cimentir Holding S.A.'dır.

5.5 Çimento Sektörü Değer Haritası

Çimento sektörü yapısı gereği birçok bileşeni olan ve farklı birçok sektörü etkileyen
boyutta bir sektördür. Bu nedenle sektördeki bilgi ve hizmet akışını, bütün
oyuncuları görerek o sektördeki genel resmi çizebilmek büyük önem taşımaktadır.
Sözkonusu bileşenlerin birarada gösterimi şekil 5.1’de mevcuttur. Bir sektörün değer
haritası da bütün bu bileşenleri görmek amacıyla çizilir.

Şekil 5.2’teki ürün, hizmet ve gelirler odaklı değer haritasında, çimento sektörü
oyuncularının tedarikçileri, dağıtım kanalları, müşterileri, dış ticaret şirketleri,
düzenleyici kuruluşlar, devlet, resmi kurumlar, akademik kurumlar, rekabet kurulu
ve diğer endüstriler ile aralarındaki ürün, hizmet ve gelir ilişkileri incelenmiştir.

Şekil 5.3’de ise aynı oyuncuların arasındaki bilgi akışları (ürün ve fiyat bilgileri,
ihtiyaç bilgileri, sektörel bilgiler, teknik bilgi vb.) gösterilirken, şekil 5.4’de
oyuncular arası maddi olmayan ilişkiler irdelenmiştir.

36
Şekil 5.1: Çimento sektörü bileşenleri [36]

37
Şekil 5.2: Ürün, hizmet ve gelirler odaklı değer haritası [36]

38
Şekil 5.3: Bilgi odaklı değer haritası [36]

39
 Şekil 5.4: Maddi olmayan ilişkiler değer haritası [36]

Şekillerden de görüleceği üzere sektörü etkileyen parametre sayısı çoktur. Bu

çalışma kapsamında değer zincirinin tedarikçi ayağı detaylı olarak incelenmektedir.

40
6. TEDARİKÇİ DEĞERLENDİRME VE SEÇİM SİSTEMİ

6.1 Satıcı Sektörel Sınıflandırma Tablosu

Yukarıdaki verilerden değer akışlarından da görüleceği üzere, çimento sektöründe

tedarikçi denildiğinde anlaşılan ilk kavram hammadde tedarikçilerinden çok daha
geniş kapsamlı bir kavramdır. Bu kapsamda çalışmada yön gösterici olmak amacıyla
sektördeki temel tedarikçiler dört ana grup altında sınıflandırılabilir. Bu
sınıflandırma şu şekildedir:

• Standart malzemeler: Bu malzemeler en geniş kapsamlı anlamıyla

ekipmanların bakım faaliyetlerinde kullanılan malzemeleri kapsar.
Ekipmanlar kavramı altında çimento üretimi için gerekli tüm makinaların
yedek parçaları ve devamlı yenilenmesi gereken parçaları ve bu bakım
hizmetlerini sağlayan firmaların yanında, bilgisayar malzemeleri gibi ek
donanımlar ve çevre birimler de anlaşılmalıdır. Bu kapsamda standart
malzemeler en geniş anlamı ile imalatçılar, döküm firmaları, elektrik
malzemeleri, rulmanlar ve kayışlar, araç yedek parçaları ile refrakter
malzemeler olarak belirlenmiştir. Detaylı olarak incelendiğinde ise standart
malzemeler şu şekildedir:

o Bilgisayar, bilgisayar malzemeleri, UPS ve servis bakımları

o Değirmen bilyaları

o Döküm firmaları

o Elektrik motoru, trafo, jeneratör ve bakımları

o Filtre torbası ve havalı bank bezi

o İmalatçı firmalar

o Kauçuk ve lastik imalatçıları

o Kompresör, blower bakımları

o Kraft kağıdı, kağıt torba, sling, sling-bag, big-bag ve paket

malzemeleri

41
 o Lastik bezi ve yedekleri

o Madeni yağlar

o Refrakter malzemeler

o Sanayi gazları

o Kaynak dolgu

o Klima soğutucu ve servis bakımları

• Hammaddeler: Hammaddeler çimentonun ana bileşenlerini oluşturan

malzemelerdir. Temelde sınıflandırma çimento üretim prosesinde de
açıklandığı üzere, iki şekildedir. Bunlardan ilki ana hammaddeler, ikincisi ise
yardımcı hammaddelerdir. Detaylı sınıflandırma şu şekildedir:

o Ana hammaddeler

ƒ Kalker

ƒ Marn

ƒ Kil

ƒ Alçı taşı

o Yardımcı hammaddeler

ƒ Katkı malzemeleri: Tras, yüksek fırın curufu, pomza (doğal

curuf), uçucu kül vb.

ƒ Düzeltme malzemeleri: Gerektiğinde kullanılmak üzere kum,

boksit, demir cevheri vb.

• Hizmetler: Bu tedarik grubu şirket faaliyetlerini etkileyen ancak temelde tüm

hizmet bileşenlerini içerir. Çimento sektöründe etkili temel hizmet faaliyetleri
şu şekildedir:

o Güvenlik

o Personel taşıma

o Tahmil tahliye, iş makinaları kiralama, nakliye ve ağır nakliye

o Temizlik ve yemek hizmetleri

o Eğitim

42
 o Diğer

• Nakliyeler: Bu kapsamda ele alınan veriler hammadde ve son ürün

nakliyesine ilişkin verilerdir. Temelde 3 kalem altında ifade edilebilirler:

o Çimento nakliye

o Hazır beton nakliye

o Hammadde nakliye

Sözkonusu çalışma kapsamında bu kriterlerden en temeli olan hammadde için farklı

değerlendirme unsurları ele alınacak, bu unsurların birbirlerine göre göreceli
önemlerini tespit etmek üzere AHY kullanılacaktır.

6.2 Sektörel Tedarikçi Değerlendirme Kriterleri

Çimento sektöründe tedarikçi değerlendirme kriterleri ele alınırken literatür verileri

baz alınmış, bu verilere çimento sektörü bakış açısını katabilmek amacı ile sektörde
faaliyet gösteren şirket temsilcileri ile görüşmeler yapılmıştır [16]. Sonuçta, tedarikçi
değerlendirme kriterleri çimento sektörü bakış açısı ile ele alındığında tedarikçi
seçiminde öne çıkan birkaç unsur olduğu görülmektedir. Bu unsurlar aşağıdaki
gibidir.

(1) Fiyat: Bu kriter, tedarikçinin ürün ve hizmetleri için belirlediği fiyatı

ilgilendirmektedir. Dickson’un “net fiyat” olarak tanımladığı kriterdir. Bu
kapsamda değerlendirme yapılırken piyasa durumuna bakılmalı ve diğer
tedarikçilere göre göreceli fiyatlar incelenmeli, fiyatı oluşturan bileşenler
sorgulanmalıdır. Söz konusu tedarikçi ile partnerlik boyutunda bir ilişki içine
girilecek ise, dikkat edilmesi gereken unsur riskin paylaşımı olacaktır. Bu
durumda fiyatı oluşturan bileşenlerin şeffaflığının ve yapılan sözleşmede
riskin ne derece paylaşılacağının, sonucun fiyata ne ölçüde yansıtılacağının
kesinleştirilmiş olması gerekmektedir.

(2) Kalite: Dar anlamı ile tedarik edilen maldaki kusurlu mal yüzdesinin alıcı
tarafından belirlenen üst limiti bu kavram çerçevesinde ele alınabilir. Ancak
daha detaylı olarak incelendiğinde kalite kavramının sadece ürün
spesifikasyonları ile sınırlı olmadığı ortaya çıkmaktadır: Kalitenin
devamlılığının da güvence altına alınması gerekmektedir. Bu ise, bir kalite

43
yönetim sisteminin varlığını beraberinde getirmektedir. Bu durumda sadece
nihai ürünün fiziksel özellikleri değil, o ürünü üretmek için gerekli tüm
süreçlerin kalitesi de incelendiğinden özellikle partnerlik ilişkilerinde,
ilişkinin devamlılığı da güvence altına alınmış olacaktır. Dickson’un
kriterlerinden “Kalite spesifikasyonlarını karşılayabilirlik” ve “Raporlama,
kalite ve envanter kontrolü benzeri operasyonel kontroller” kriterleri bu
kapsamda aynı çatı altında ele alınmıştır.

Kalite kapsamında çimento sektörü temsilcileri ile yapılan görüşmeler sonucu

öne çıkan üç alt unsur dikkate alınmıştır. Bu unsurlar aşağıdaki gibi
sınıflandırılabilir:

a. Giriş sırasında kalite ölçütü: Çimento sektöründe giriş esnasında

kalite kontrole tabi tutulan malzemeler ikiye ayrılabilir. Bunlardan ilki
raf malzemesi ikincisi ise özel malzemelerdir. Raf malzemeleri
arasında rulman, keçe, standart makina parçaları vb. belirli normlar
dahilinde üretilen parçalar ve bileşenler anlaşılmalıdır. Özel
malzemeler ise özel kullanıma yönelik, standartların sınırlı sayıda
kullanıma göre devamlı değişebildiği malzemelerdir. Raf
malzemelerinde giriş kalite ölçütü uluslararası standarda uyum iken,
özel malzemelerde giriş kalite ölçütü tedarikçi ile çimento firması
arasında yapılan anlaşmanın özelleşmiş kriterleridir.

b. Kullanım esnasında kalite ölçütü: Bu ölçüt, kalitesi kullanım

esnasında ortaya çıkan ürünler için geçerlidir. Ürünü teslim alan ünite
kullanım esnasında bir sorunla karşılaşırsa işletme tarafındaki teknik
eleman sorgulama işlemine başlayacak, ürünün kalitesi bu sorgulama
sırasında ortaya çıkacaktır. Bu kapsamda tedarikçi değerlendirme için
gerekli kriterlerin çıkış noktaları işletme içindeki teknik elemanlar
tarafından tutulan raporlardır. Bu raporlar incelenerek tadarikçilerin
performansı hakkında nicel veri elde edilebilir.

c. Ceza faturaları: Bu kavram kalite nedeni ile tedarikçi firmalara kesilen

ceza faturalarının sayısı ile birebir ilişkilidir. Ceza faturasının
kesilebilmesi için firmanın tedarikçiden aldığı malzeme nedeniyle
kalitesiz ürün üretmiş ve bu durumdan mağdur olmuş olması gerekir.

44
 Ceza faturalarının sayısı tedarikçinin kestiği faturalara göre oransal
olarak ne kadar fazla ise tedarikçi kalite performansını tutturmada o
derece başarısız kabul edilecektir.

(3) Finansal durum: Bu tanım altında tedarikçinin mali durumunun

değerlendirilmesi algılanmalıdır; dolayısıyla tedarikçinin likiditesi, karlılığı,
pazar payı ve kredi puanı unsurları [34] finansal durum başlığı altında ele
alınabilir. Ancak daha geniş bir perspektiften bakıldığında, finansal durum
algısına kıdemin de girdiği görülecektir. Bu kriter özellikle uzun süreli
partnerlik ilişkilerinde meydana gelebilecek değişikliklere uyumu arttıran
özellik taşımaktadır. Önemli olan diğer bir unsur ise, tedarikçinin finansal
durumunun yansıması olarak da tabir edilebilecek ödeme performansıdır.
Dickson’ın kriterlerinden “Finansal durum ve kredibilite”, “Performans
geçmişi” ve “Geçmiş çalışma deneyimi” ile Ellram’ın “Finansal unsurlar”
başlığında ele aldığı kriterler bu kapsamda incelenmektedir.

Bu kapsamda, çimento sektöründeki tedarikçi seçimini etkileyen finansal

durum kriteri aşağıdaki alt başlıklar altında daha detaylı sorgulanmaktadır:

a. Kıdem: Kıdem kriteri uzun vadeli ilişkiler sorgulandığında işbirliği

performansının kalitesini finansal açıdan ortaya koymaktadır. Şirketin
kıdem seviyesi ne kadar yüksekse mevcut riskleri paylaşabilirlik
seviyesi o derece artacaktır. Firma ile tedarikçinin geçmişi ne kadar
uzun ise deneyim miktarı artacak, sorunlar daha rahat öngörülerek
baştan engellenebilecektir. Tedarikçinin kıdem seviyesi ne kadar
yüksekse tedarikçi değerlendirme sisteminde puanı o derece
artacaktır.

b. Mali durum: Klasik anlamıyla finansal durum tanımı altında anlaşılan

unsurları içermektedir. Bu konudaki değerlendirmeyi yapabilmek için
şirketin nakit akışı, likiditesi, karlılığı vb. finansal göstergeleri
konusunda bilgi sahibi olmak gerekecektir. Bu durumun yansıması
işletmenin öne sürüp tedarikçinin kabul ettiği ya da üzerinde
anlaştıkları finansal taahhütlerin yerine getirilmesi şeklinde olacaktır.
Bu nedenle tedarikçi değerlendirme sürecinde muhasebe
departmanının istekleri ve değerlendirmeleri ön planda tutulur.

45
 Firmalar öngördükleri mali performans kriterleri çerçevesinde hareket
edebilmeyi ve bunlara uyulmasını istemektedirler.

c. Fatura teslim tarihine uygunluk: Firmalar nakit akışlarını planlarken

tedarikçiler ile yaptıkları anlaşmalara güvenmek zorundadırlar.
Sektörde özellikle dikkat edilen nokta tedarikçilerin firmaların ay
kapanışlarına ne ölçüde uyduklarıdır. Esas nokta sağlanan
hammaddeden ziyade kesilen faturaların belirlenen tarihlere
uygunluğudur. Tedarikçi değerlendirmesi yapılırken bu tarihlerden
gün bazında sapmalar ele alınır.

(4) Servis kalitesi: Choy’a göre servis algısı, müşterinin tepki süresi, müşteriyi
kazanma, elde tutma, müşteri memnuniyeti ve müşteri karlılığı unsurlarını
içermektedir [34]. Buna ek olarak servis unsuru, ürünün sunuş biçimindeki
servis kalitesini de bünyesinde barındırmaktadır. Bu kapsamda ele
alındığında ürünün ne şekilde sunulduğu, diğer bir deyişle ambalajı önem
kazanmaktadır. Çevresel şartlar ise servis kalitesini etkileyen diğer bir
bileşendir. Bu bileşen dahilinde, iş güvenliği ve çevre politikalarına uyum ile
kanuni süreçlere bağlılık unsurları, dolayısıyla tüm yasal yükümlülüklere
uyum algılanmalıdır. Bu kriterler ilk bakışta birincil önemde görünmemesine
rağmen kendilerine uyum sağlanmaması durumunda sorun çıkarabilecek
unsurlardır. Dickson’ın “Çalışan ilişkileri”, “Kişisel ilişkilerde bırakılan
izlenim”, “Prosedürlere uyumluluk” kriterleri ile Ellram’ın şirket kültürü
başlığı altında ele aldığı kavramlar kısmen servis kalitesi unsuru başlığında
incelenebilir. Bu kapsamda servis kalitesi değerlendirme kriteri çimento
sektörü için somut bir biçimde aşağıdaki alt kriterlere göre
detaylandırılmaktadır:

a. Ambalaj: Sözkonusu ürünün hangi ambalaj içinde fabrikaya

ulaştırıldığı anlaşılmalıdır. Fabrikaya gelen malzeme daha sonra farklı
bir transport işlemine tabi tutulacaksa palet içinde gelmesi ya da
forklift ile taşınabilir olması uygun olacaktır. Bu kapsamda tedarikçi
ile şirketin iş süreçlerinin belli ölçüde uyumlaştırılmış olması
gerekmektedir. Tedarikçi değerlendirme esnasında, malzeme ambara
ulaştıktan sonra kullanılacağı yere varma süresindeki kayıpların ne
kadarının ambalaj kaynaklı olduğu belirleyicidir.

46
 b. Çevre politikasına uygunluk: Bu kapsamda çevre normlarına
tedarikçinin ne ölçüde uyduğu irdelenmektedir. Tedarik zinciri
bütünleşmesi çerçevesinde müşteri, firma ve tedarikçiler beraber ele
alındığından müşterinin sadece firmanın değil aynı zamnada firma
tedarikçilerinin de çevresel normlara uyup uymadıklarını sorgulaması
beklenen bir gelişmedir. ISO 14001 çevre yönetim sistemi benzeri
belgeleri tedarikçilerin almış olması ya da firmaların kendi sahip
olukları seritifkasyonlara tedarikçilerin de sahip olması değerlendirme
sırasında tedarikçinin puanını yükselten unsurlar olacaklardır.

c. Eleman kalitesi: Ürün ya da hizmet tedarik sürecindeki firma ile

tedarikçi firma arasındaki iletişim kalitesi doğrudan eleman kalitesi ile
alakalıdır. Eleman ne kadar konusuna hakimse tedarik sürecinde
aksamaların ortaya çıkması ihtimali o derece azalacaktır. Bu
kapsamda ele alınan diğer bir kavram ise elemanın motivasyon
seviyesidir: Çalışan işine ne kadar bağlı olursa, tedarik sürecindeki
sorunları çözmeye o kadar istekli olacaktır. Diğer bir unsur ise
tedarikçilerin elemanlarına ne derece önem verdikleridir. Bu önem
elemanlara verilen eğitim, ücret politikası, sosyal gelişime destek gibi
faaliyetler ile de ortaya çıkmaktadır. Sektörün süreklilik ihtiva ettiği
göz önüne alındığında çalışanın süreçlere uyum sağlama ve dinamik
olma gibi karakteristiklere de sahip olması beklenmektedir.

d. Yasal yükümlülüklere uyum: İşçi sağlığı ve güvenliği konusundaki

yasal kısıtlamalara uyum, OHSAS 18001 iş sağlığı ve güvenliği
yönetim sisteminin varlığı, işçilerin sigortaları bu kapsamda ele
alınmaktadır. Firma kendi uyduğu yasal yükümlülüklere tedarikçinin
de aynı şekilde uymasını bekleyecek, bu tip unsurların varlığı
değerlendirmesi yapılan tedarikçinin puanını yükseltecektir.

(5) Teslimat: Temel olarak, tedarik süresini, zamanını, sürecini ve bunların

toplamında tedarik verimini kapsamaktadır. Choy’a göre bu tanım dahilinde
zamanındaki teslim yüzdesi ve çevrim süresi algılanmaktadır [34]. İleri
seviyede bir partnerlik ilişkisinde ise teslimat verimliliği, Ellram’ın bahsettiği
şirket kültürü ve stratejik unsurlarının alt bileşenleri ile de ilişkilendirilebilir.
Dickson teslimat kriterini “Zamanında teslim kriterlerine uyum” başlığı

47
 altında ele almıştır. Çimento sektörü tedarikçilerini değerlendirebilmek için
yapılan görüşmelerde [16] öne çıkan iki alt değerlendirme kriteri
belirlenmiştir. Bu kriterler aşağıdaki gibidir:

a. Miktar sapması: Ürün teslimi sırasında tedarikçinin önceden yapılmış

olan anlaşmalara teslimat miktarı açısından ne kadar bağlı kaldığını
ölçen kriterdir. Standart malzemelerde miktarın altında teslimat
üretimi etkileyecek, miktarın üzerinde olunması ise finansal yapıya
müdahale edecektir. Bu nedenle ikisi de kabul edilmez. Özel
malzemelerde ise teslimat kriterlerine miktar açısından uyum belirli
toleranslar dahilinde gerçekleşir. Belirli bir zaman diliminde sapması
minimum olan tedarikçi değerlendirmede daha başarılı kabul
edilecektir.

b. Termin: Hizmet ya da ürün sunan tedarikçinin sözkonusu hizmeti ya

da ürünü zamanında teslim etme performansını ölçen kriterdir. Erken
teslim finansal yapıya müdahale ederken, geç teslim üretim akışını
etkileyeceğinden termin sapması tercih edilmeyen bir durumdur.
Çimento sektörü belirli minimum stoklarla çalışmakta bu nedenle
örneğin maliyeti olumsuz yönde etkileyebilecek olan fırının
soğumamasını garanti altına almaya çalışılmaktadır. Tedarikçi
değerlendirmesi yapılırken belirli bir zaman diliminde termin sapması
mutlak değer açısından ele alınır ve tedarikçi değerlendirir.

6.3 Hammadde Tedarikçilerinin Seçimi İçin AHY Modelinin Kurulumu

Çalışmanın tedarikçi değerlendirmesi bölümünde çimento sektöründe öncelikli

olarak kullanılan tedarikçi değerlendirme kriterleri fiyat, kalite, teslimat, servis ve
finansal durum olmak üzere beş ana kategori altında incelenmiş idi.

Her bir kategori, hammadde tedarikçisi seçiminde büyük önem arz etmekle beraber,
kategorilerin birbirine göre eşit önemde olmadığı da ortadadır: Her bir değerlendirme
unsuru diğerine göre göreceli bir öneme sahiptir. Dikkate alınması gereken diğer bir
unsur ise her bir kategorinin alt kriterlerinin olduğudur. Bu kriterler de
değerlendirme yapılırken birbirlerine göre göreceli önemde olacaklardır. Sözkonusu
değerlendirme ana ve alt kriterleri ile beraber aşağıdaki şekilde özetlenmektedir:

48
 • Finansal durum

o İşbirliği performansı (kıdem)

o Mali durum

o Fatura teslim tarihine uygunluk

• Kalite

o Giriş sırasında kalite ölçütü

o Kullanım esnasında kalite ölçütü

o Ceza faturaları

• Servis kalitesi

o Ambalaj

o Çevre politikasına uygunluk

o Eleman kalitesi

o Yasal yükümlülüklere uyum

• Teslimat

o Miktar sapması

o Termin (Satın alma siparişi termini ile sapma)

• Fiyat

Bu kapsamda tedarikçileri hammaddelerine göre değerlendirirken kullanılacak

yöntem AHY olmalıdır. Böylece 3 seviyeli bir model kurarak her bir seviyede
değerlendirme kriterlerinin birbirlerine göre önemi tespit edilebilecektir. Modelin ilk
seviyesinde amaç vardır. Bu AHY problemi kapsamındaki amaç “hammadde
unsuruna göre tedarikçi seçimi”dir. İkinci seviyede temel kriterler olan fiyat,
teslimat, servis kalitesi, kalite ve finansal durum yer alırken, üçüncü seviyede ise
bunların alt kategorileri yer alacaktır. Modelin şematik gösterimi şekil 6.1’de
verilmiştir.

49
 1. seviye Hammadde unsuruna göre tedarikçi seçimi

2. seviye

Finansal durum Kalite Servis Kalitesi Teslimat Fiyat

Kıdem Ceza Ambalaj Miktar sapması

faturaları
Mali durum İş güvenliği Termin
Giriş ve çevre
Fatura politikasına
teslim esnasında
kalite ölçütü uygunluk
tarihine
uygunluk Kullanım Eleman
esnasında kalitesi
kalite
3. seviye
ölçütü Kanuni
yükümlülüklere
uyum

Şekil 6.1: Temel AHY şeması

6.4 Kriterler Arası Ağırlıkların Belirlenmesi

AHY sürecinde, modeli izleyen adım, her bir kriterin birbirlerine göre ağırlıklarını
bulmaktır. Sözkonusu ağırlıklar bulunurken öncelikli olarak ikinci aşamadaki beş
kriter arasındaki ilişkiler incelenmiştir. Ardından her bir kriterin kendi alt grupları
içindeki ağırlıklandırması karşılıklı olarak yapılmıştır [40]. Tüm ağırlıklandırma
verileri çimento sektöründeki 25 yönetici ile yapılan bir karşılaştırma anketi
sonucunda ortaya çıkmıştır. Anket içeriği ve ağırlık (öncelik) verilerinin AHY’de
hesabını içeren Excel formülleri şekil 6.2-6.6’da verilmiştir.

50
Şekil 6.2: Ağırlıklandırma anketi ve Excel formül altyapısı (1/5)

51
Şekil 6.3: Ağırlıklandırma anketi ve Excel formül altyapısı (2/5)

52
Şekil 6.4: Ağırlıklandırma anketi ve Excel formül altyapısı (3/5)

Şekil 6.5: Ağırlıklandırma anketi ve Excel formül altyapısı (4/5)

53
 Şekil 6.6: Ağırlıklandırma anketi ve Excel formül altyapısı (5/5)

Yapılan anket sonuçlarına göre, fiyat diğer tüm kriterlere göre daha fazla önem teşkil
etmektedir. İkincil önemde kalite tanımlanmıştır. Finansal durum ise diğer kriterlere
göre çok daha düşük önemde tanımlanmıştır. Anket sonuçlarını içeren 2. seviye
karşılaştırma matrisi tablo 6.1’de görülmektedir.

Anketteki diğer sorular alt kriterlerin kendi içlerindeki ağırlıklarını ortaya

koymaktadır. Bu kapsamda tablo 6.2 – 6.5 arasında tanımlanan matrisler anket
sonuçlarını göstermektedir.

54
 Tablo 6.1: 2. seviye karşılaştırma matrisi

Amaç Finansal Kalite Servis Teslimat Fiyat

durum kalitesi
Finansal
durum
1 0,167 0,200 0,200 0,143
Kalite
6 1 3 4 2
Servis
kalitesi
5 0,333 1 2 0,200
Teslimat
5 0,250 0,500 1 0,250
Fiyat
7 0,500 5 4 1

Tablo 6.2: Finansal durum açısından 3. seviye karşılaştırma matrisi

Finansal Kıdem Mali Fatura tes.

Durum durum tar. uy.
Kıdem
1 3 4
Mali durum
0,333 1 2
Fat. tes. tar.
uy.
0,250 0,500 1

Tablo 6.3: Kalite açısından 3. seviye karşılaştırma matrisi

Kalite Ceza Giriş Kullanım

faturaları kalitesi kalitesi
Ceza
faturaları
1 0,500 0,250
Giriş kalitesi
2 1 0,333
Kullanım kal.
4 3 1

55
 Tablo 6.4: Servis kalitesi açısından 3. seviye karşılaştırma matrisi

Servis Ambalaj İş Eleman Kanuni

kalitesi güvenliği kalitesi yükümlülük
ve çevre
Ambalaj
1 3 0,333 0,500
İş güvenliği
ve çevre
0,333 1 0,250 0,500
Eleman
kalitesi
3 4 1 4
Kanuni
yüküm.
2 2 0,250 1

Tablo 6.5: Teslimat açısından 3. seviye karşılaştırma matrisi

Teslimat Miktar Termin

sapması
Miktar
sapması
1 0,333
Termin
3 1

Birbirlerine göre göreceli önemler matrisi oluşturulduktan sonra herbir matris için
tutarlılık analizi yapılmıştır. Bu kapsamda tutarlık analizi sonuçları tablo 6.6’da
verilmiştir. Herbir değerim 0,1 altında olması anket sonuçlarının tutarlı olduğunu
göstermektedir. Dolayısıyla mevcut matrislerdeki verilerin doğruluğu kanıtlanmış, bu
şekilde herbir alt kriterin ağırlığı hesaplanabilir hale gelmiştir. Alt kriter ağırlıkları
hesabı için 2. seviye ağırlıkları ile 3. seviye ağırlıklarının çarpılmıştır. Her bir matris
sonucu öncelik hesapları ve yüzde olarak sonuçlar ve tablo 6.7’de verilmiştir.

Tablo 6.6: Matrislerin tutarlılık testleri sonucu CR değerleri

Matris CR
Amaç 0,085698
Finansal durum 0,015808
Kalite 0,015808
Servis kalitesi 0,079319
Teslimat 0

56
 Tablo 6.7: Alt kriter ağırlıkları

Ana kriter Alt kriterler 2. aşama 3. aşama Net ağırlık

ağırlığı ağırlığı
Finansal Kıdem
0,039 0,623 2,42%
Durum Mali durum
0,039 0,239 0,93%
Fatura teslim
tarihine uyum
0,039 0,137 0,53%
Kalite Ceza faturaları
0,384 0,137 5,27%
Giriş kalitesi
0,384 0,239 9,18%
Kullanım kal.
0,384 0,623 23,90%
Servis Kalitesi Ambalaj
0,139 0,181 2,51%
Çevre politikası
0,139 0,093 1,29%
Eleman kalitesi
0,139 0,521 7,24%
Yasal
yükümlülük
0,139 0,205 2,84%
Teslimat Miktar sapması
0,106 0,250 2,65%
Termin
0,106 0,750 7,95%
Fiyat -
0,333 1,000 33,30%
Toplam
100,00%

6.5 Tedarikçi Değerlendirme ve Seçim Programı

6.5.1. Değerlendirme programı çatısı

Tedarikçi değerlendirme ve seçim programı, adından da anlaşılacağı üzere iki ana

bileşenden oluşmaktadır. Bunlardan ilki değerlenderime süreci, ikincisi ise seçim
sürecidir.

Değerlendirme sürecinde tedarikçiyi değerlendirecek kişinin ya da firmanın öncelikli

olarak tedarikçiye ilişkin temel bazı kimlik bilgilerini girmesi beklenecektir.
Ardından yukarıda belirlenmiş olan değerlendirme kriterlerini sorgulayan sorulara
cevap vermesi beklenecektir. Herbir sorunun cevabı 1 ile 5 arasındaki bir skalada
verilmelidir. Soruların cevapları verildikten sonra tedarikçinin sorgulanan 5 ana
değerlendirme kriteri açısından puanı ortaya konacaktır. Puanlama A - en iyi

57
performans, E - en kötü performans anlamına gelecek şekilde A,B,C,D,E harfleri
kullarak gerçekleştirilecektir.

Değerlendirme yapıldıktan sonra şirket verileri veritabanına kaydedilecektir.

Seçim sürecine geçebilmek için ise değelendirme süreci sonucunda oluşmuş olan
veritabanına erişmek gerekmektedir. Karar verebilmek için yukarıda tespit edilmiş
olan 2. aşama ağırlık verilerinden öne çıkan ilk üç değerlendirme kriteri temel olarak
ele alınmıştır. Bu kapsamda tedarikçi seçimi için öncelikli dikkat edilecek kriterler
kalite, fiyat ve servis kalitesi unsurlarıdır. Seçimi yapacak olan kişi bu üç kriterden
tedarikçinin A ile E arasında hangi seviyede olmasını istediğini programa girecek,
sonuçlar veritabanı ile örtüştürülerek uygun tedarİkçi önerilecektir.

6.5.2. Değerlendirme kriterleri soruları

Belirlenen değerlendirme kriterlerinin doğru sorgulanması, diğer bir deyişle tedarikçi

performansının doğru bir şekilde değerlendirilmesi için herbir kriteri net bir şekilde
ölçebilecek soruların varlığı esastır. Aynı şekilde cevapların da 1 ile 5 arasındaki
skalaya dağılabilecek şekilde tasarlanması gerekmektedir. Bu kapsamda ilerleyen
bölümlerde herbir kriterin hangi sorular ve cevaplar ile programa yansıtılacağı
görülmektedir.

6.5.2.1 Finansal durum değerlendirme soruları

Finansal durumu değerlendirmek için kıdem, mali durum ve fatura teslim tarihine
uyum unsurlarını değerlendirmek gerekmektedir. Kıdem ölçütü firma ile tedarikçinin
bir arada yıl cinsinde çalışma süresidir. Mali durum sorgulanırken muhasebe
departmanının görüşü alınmış, rakamsal veriler yerine öznel yoruma yer verilmiştir.
Fatura teslim tarihine uyum ise oransal olarak sorgulanmıştır. Ancak 1 ile 5
arasındaki skala eşit olarak bölünmemiştir. Şirketin fatura tarihine uyumu kritik
önemde olduğu için tedarikçinin yüksek puan almasının şartları daha ağırdır. Bölüm
soruları tablo 6.8’de verilmiştir.

58
 Tablo 6.8: Finansal durum soruları

Ana Alt
Soru Cevap Yorum
kriter kriter
1 2 yıldan az
Tedarikçi ile ne 2 2 ile 3 yıl arası
kadar süredir
Kıdem 3 3 ile 5 yıl arası
birlikte
çalışıyorsunuz? 4 5 ile 10 yıl arası
5 10 yıldan fazla
Tedarikçi 1 Yerine getirmemektedir
finansal 2 -
Finansal Mali
taahütlerini ne 3 -
Durum durum
ölçüde yerine 4 -
getirmektedir?
5 Tamamen yerine getirmektedir
Tedarikçi fatura 1 % 0 - % 59
Fatura 2 %60 - % 69
teslim
teslim
tarihlerine ne 3 %70 - % 79
tarihine
oranda 4 %80 - % 89
uyum
uymaktadir?
5 %90 - %100

6.5.2.2 Kalite değerlendirme soruları

Kalitenin alt bileşenlerinden olaran ceza faturaları, giriş sırasında kialite kontrol ve
kullanım sırasında kalite kontrol unsurlarının hepsi yüzdelik dilim olarak
sorgulanmaktadır. Ancak kalite de ödün verilmemesi gereken bir özellik taşıdığı için
1 5 arası dağılım homojen olarak yapılmamıştır. Örneğin gelen ürünlerin %40’ının
üzerinde kalitede sorun varsa tedarikçi en kötü puana göre değerlendirilecektir. Bu
kapsamda kalite kriterini sorgulayan sorular tablo 6.9’da veilmiştir.

Tablo 6.9: Kalite soruları

Ana Alt
Soru Cevap Yorum
kriter kriter
Tedarikçiye 1 %40 - %100
kesilen ceza 2 %30 - % 39
Ceza
faturaları 3 %20 - % 29
faturaları
miktarı oransal 4 %10 - % 19
olarak nedir?
5 % 0-% 9
Giriş 1 %40 - %100
aşamasında 2 %30 - % 39
Giriş kalitesinde
Kalite 3 %20 - % 29
kalitesi sorun yasanan
malzeme oranı 4 %10 - % 19
nedir? 5 % 0-% 9
Kullanım 1 %40 - %100
aşamasında 2 %30 - % 39
Kullanım tespit edilen
3 %20 - % 29
kal. kalite
problemlerinin 4 %10 - % 19
oranı nedir? 5 % 0-% 9

59
6.5.2.3 Servis kalitesi değerlendirme soruları

Servis kalitesinin sorgulayan 4 alt unsuru 1 ile 5 arasındaki skalaya yerleştirmek için
sayısal veriler yerine yorum odaklı cevaplar tercih edilmiştir. Bunun nedeni, her
firmaya göre servis kalitesi beklentilerinin değişken olabilmesidir. Bu kapsamda
servis kalitesi kriterini sorgulayan sorular tablo 6.10’da veilmiştir.

Tablo 6.10: Servis kalitesi soruları

Ana
Alt kriter Soru Cevap Yorum
kriter
Tedarikçiden Tedarikçi süreçlerden bağımsız ambalaj
1
gelen ürünün kullanmaktadır.
ambalajının 2 -
Ambalaj firmanın iç
3 -
süreçlerine
uyumu ne 4 -
seviyededir? 5 Tamamen uyum mevcuttur.
1 Tedarikçi çevresel normlara uymamaktadır.
Tedarikçinin
çevresel 2 -
Çevre
normlara uyum 3 -
politikası
saglama 4 -
durumu nedir?
5 Tamamen uyum mevcuttur.
Servis
Kalitesi 1 Elemanlar eğitimsiz, bilgisiz ve ilgisizdirler
Tedarikçiyi 2 -
Eleman eleman kalitesi 3 -
kalitesi açisindan 4 -
değerlendiriniz.
Elemanlar eğitimli, süreçlere hakim ve
5
motivedirler
Tedarikçi yasal yükümlülüklere
1
uymamaktadır.
Tedarikçi yasal
Yasal yükümlülüklere 2 -
yükümlülük ne ölçüde 3 -
uymaktadır? 4 -
5 Tamamen uyum mevcuttur.

6.5.2.4 Teslimat değerlendirme soruları

Teslimat performansını sorgulayan iki ana unsur miktar ve termin sapmalarıdır. Bu

iki sapma da oransal olarak değerlendirilmiş, ancak homojen bir dağılım yerine
işletmelerin istemiş olduğu refarans aralığında kalınmıştır. Bu kapsamda teslimat
kriterini sorgulayan sorular tablo 6.11’de veilmiştir.

60
 Tablo 6.11: Teslimat soruları

Ana kriter Alt kriter Soru Cevap Yorum

1 % 0 - % 59
Tedarikçinin
gönderdigi ürünler ne 2 %60 - % 69
Miktar
oranda doğru 3 %70 - % 79
sapması
miktarda 4 %80 - % 89
gelmektedir?
5 %90 - %100
Teslimat
1 % 0 - % 59
Tedarikçinin
gönderdigi ürünler ne 2 %60 - % 69
Termin
oranda dogru 3 %70 - % 79
sapması
zamanda 4 %80 - % 89
gelmektedir?
5 %90 - %100

6.5.2.5 Fiyat değerlendirme soruları

Fiyat performansının ölçümünde göreceli veriler önem kazanmaktadır. Fiyatın piyasa
fiyatına göre oranı sorgulandığından cevabın satınalma departmanında yetkili bir kişi
tarafından verilmesi doğru olacaktır. Bu kapsamda fiyat kriterini sorgulayan sorular
tablo 6.12’de veilmiştir.

Tablo 6.12: Fiyat soruları

Ana kriter Alt kriter Soru Cevap Yorum

1 Piyasa fiyatının çok üzerinde
Piyasaya göre 2 Piyasa fiyatının biraz üzerinde
Fiyat - tedarikçinin fiyat 3 Piyasa fiyatıyla aynı
performansı nedir? 4 Piyasa fiyatının biraz altında
5 Piyasa fiyatının çok altında

6.5.3. Değerlendirme programı altyapısı ve program arayüzü

Değerlendirme ve seçim programı oluşturulurken üzerinde durulan temel kriter

değerlendirme sürecinin basit ve açık anlaşılır olmasıdır. Bu kapsamda kullanıcı
programı açtığında, karşısına önce ne yapmak istediğini sorgulayan bir pencere
çıkmaktadır. Bu pencere şekil 6.7’de görülmektedir. Ana pencerede görünen “çıkış”
seçeneği dışındaki üç seçenek aşağıdaki gibidir:

• Bilgi tabanı: Daha önceden yapılmış olan değerlendirme sonuçlarını ve

tedarikçi verilerini içeren veritabanına erişimi sağlar. Arayüz görüntüsü ekler
bölümde şekil A.1’de görülmektedir.

• Seçim: A-E değerleri arasında genel olarak punalandırılan tedarikçilere

doğrudan erişebilme, ya da “fiyat”, “kalite”, “servis kalitesi” kriterlerinden

61
 alınan A-E arası puanlara göre tedarikçi seçiminin yapılabileceği arayüze
erişimi sağlar. Şekil 6.8’de sözkonusu “Seçimde kullanıcak kriterler ekranı”
arayüzü görülmektedir.

Şekil 6.7: Tedarikçi seçim programı – ana ekran

Şekil 6.8: Seçimde kullanıcak kriterler ekranı

• Değerlendirme: tedarikçi değerlendirme sürecine yönlendiren butondur.

Üzerine tıklandığında şekil 6.9’da görüldüğü üzere sözkonusu tedarikçiye
ilişkin belirli bilgilerin girilmesi beklenir. Bilgi girişi tamamlandıktan sonra
tablo 6.8 ile tablo 6.13 arasında belirtilen sorular değerlendiren kişiye
sorulacaktır. Sorulara ilişkin örnek arayüz kıdem sorgusu için şekil 6.10’da
verilmiştir. Tedarikçi değerlendirme sorularına ilişkin diğer arayüzler ekler
bölümde şekil A.2 ile A.11 arasında görülmektedir. Sorular cevaplandıktan

62
sonra tedarikçinin toplam puanı ve herbir değerlendirme kriterine göre puanı
ortaya çıkacaktır. Puanların göterimi şekil 6.11’deki arayüzdeki gibidir.

Şekil 6.9: Değerlendirme öncesi firma bilgileri giriş ekranı

Şekil 6.10: Değerlendirme soruları ekranı – kıdem sorgusu

63
Şekil 6.11: Tedarikçi bazında değerlendirme sonucu

64
7. SONUÇLAR VE TARTIŞMA

Bu çalışma kapsamında tedarik zinciri yönetimi, uzman sistemler, AHY ve çimento

sektörü konuları 2. ve 5. bölümler arasında ele alınmış, bütünleştirilmiş ve
sonucunda, çalışmanın 6. bölümünde çimento sektöründe tedarikçi değerlendirmesi
ve seçimi yapan bir uzman sistem önerilmiştir.

Tedarikçi değerlendirme ve seçimi konusunu daha iyi anlayabilmek için öncelikli

olarak tedarik zinciri yönetimi konusu ele alınmıştır. Bu kapsamda, tedarik zinciri
yönetiminin sadece çeşitli lojistik süreçlerle sınırlı kalmadığı, talep yönetiminden
pazarlama ve satışa, üretimden finansmana, lojisikten bilgi yönetimine birçok farklı
bileşeni ile sektörel olarak ele alınması gereken bir kavram olduğu vurgulanmıştır.
Ardından, TZY kapsamında bir tedarikçiyi değerlendirebilmek için gerekli unsurlar
literatürde verildiği şekli ile farklı bakış açıları ile incelenmiştir. İnceleme sonucunda
tedarikçi değerlendirme ve seçme prosesinin globalleşen, dinamikleşen ve giderek
daha karmaşık özellikler gösteren pazarda zorlaştığı görülmüş, etkin bir tedarikçi
değerlendirme ve seçme işleminin ancak uzman sistemler yardımı ile
gerçekleşebileceği ortaya konmuştur.

Bu nedenle uzman sistemlerin karakteristikleri, karar destek sistemlerinden farklı

oldukları noktalar, fayda ve eksiklikleri, uzman kişiler ile olan ilişkileri ele alınmış,
bir uzman sistem oluşturabilmek için gerekli adımlar incelenmiştir. Tedarikçi
değerlendirme sürecinin uzman sistem destekli olarak nasıl gerçekleşebileceği ise
dört aşamada ele alınmıştır. Bu aşamalardan biri de değerlendirme kritererini kendi
aralarında ağırlıklandırmaktır.

Kriterler arası ağırlıklandırmayı yapmak için kullanılabilecek en etkin araçlardan bir

AHY’dir. Bu doğrultuda takip eden bölümde, AHY’nin yapısı, nasıl
uygulanabileceği kısaca açıklanmıştır.

Çalışmanın beşinci bölünde çimento sektörü, tarihi, Dünya’da ve Türkiye’deki

durumu, üretim süreçleri açısından incelenmiş, ardından sektördeki değer haritası
ortaya konmuş, diğer bir deyişle sektördeki tüm çıkar grupları belirlenmiştir. Bu

65
kapsamda, herbir çıkar grubunun diğerinden etkileniyor olması sektördeki tedarikçi
seçiminin de kritik önemde olmasına sebebiyet vermektedir.

Tüm bu unsurlar ele alındığında çimento sektöründe tedarikçi değerlendirme ve

seçme sürecini etkin bir şekilde gerçekleşebilmek için, hem literatür, hem de çimento
sektörü temsilcilerinin görüşleri kullanılarak 5 ana değerlendirme kriteri önerilmiştir.
Bunlar “fiyat”, “finansal durum”, “teslimat”, “servis kalitesi” ve “kalite” kriterleridir.
Ardından herbir kriter detaylı olarak ele alınmış ve çeşitli alt kriterlere bölünmüştür.
Böylece tedarikçi değerlendirme ve seçme sürecinde belirleyici olan 13 tane unsur
tespit edilmiş, takibinde bu unsurlar sektörel temsilciler ile yapılan görüşmeler
sonucu tamamlanan anketlere göre, AHY’nin yardımıyla kendi aralarında
ağırlıklandırılmışlardır. Ağırlıklandırma yapılırken ise kapsamı daraltmak amacıyla
sadece hammadde tedarikçileri göz önünde bulundurulmuştur.

Tedarikçi değerlendirme ve seçme süreci ile uzman sistemi bütünleştirme

aşamasında belirlenen ağırlıklar kullanılmış, ardından herbir kriteri sorgulayan
sorular belirlenerek, sonuçlar visual basic ile oluşturulan sistem altyapısına
eklenmişlerdir.

Önerilen uzman sistem, böylece hem tedarikçiyi değerlendirerek, sonuçları kendi

veritabanına kaydeden, hem de bu veritabanına erişerek istenen tedarikçiyi seçebilen
bir yapı haline gelmiştir.

Tedarikçi değerlendirmesi sonucunda herbir tedarikçi “fiyat”, “finansal durum”,

“teslimat”, “servis kalitesi” ve “kalite” kriterlerinin herbirinden A ile E arasında bir
puan almakta, bunun yanında genel performansı gösteren ve 1 ile 5 arasında
değişebilen bir sayısal skora sahip olmaktadır.

Seçim sürecinde ise karar vericinin hem genel performans skoruna göre hem de
diğerlerine göre ağırlıkları daha fazla olan “fiyat”, “servis kalitesi” ve “kalite”
kriterlerine göre tedarikçi seçmesi mümkün hale gelmektedir.

Sonuçta yapılan çalışma çimento sektöründe hammadde tedarikçisi seçimini

kolaylaştıran niteliktedir. Ancak, sektördeki tedarikçi çeşidinin fazla olması bu
çalışmayı geliştirilmeye açık bırakmaktadır. Geliştirme için getirilebilecek temel
önerilerden biri ise benzer çalışmalar yapmak; nakliye, hizmet ya da standart
malzeme tedarikçileri için farklı ağırlıklandırmalar kullanarak yeni uzman sistemler
önermektir.

66
KAYNAKLAR

[1] Dönmez, Z., 2003. Tedarik Zinciri Yönetiminde Üyeler Arası Bilgi Paylaşımının
Stok Maliyetleri ve Servis Seviyesi Üzerine Etkileri, İstanbul.

[2] Chopra, S. and Meindl, P., 2003. Supply Chain Management, p.4, New Jersey.

[3] http://www.eng.vt.edu/chpm/images/supply_chain_pic2.gif, 30 Ekim 2003.

[4] Wei, J. and Krajewski, L., 2000. A Model of Comparing Supply Chain
Schedule Integration Approaches, International Journal of Production
Research, 38, 2101.

[5] Simchi-Levi, D., Kaminsky, P. and Simchi-Levi, E., 2000. Designing and
Managing The Supply Chain, p. 154, Singapore.

[6] Li, C. and Kouvelis, P., 1999. Flexible and Risk-Sharing Supply Contracts
Under Price Uncertainity, Management Science, 45, 1380.

[7] Ballou, R., 1999. Business Logistics Management, p.5, Prentice Hall
International Inc., Englewood Cliffs.

[8] Narasimhan, R., Talluri, S. and Mendez, D., 2001. Supplier Evaluation and
Rationalization via Data Envelopment Analysis: An Emprical
Examination, Journal of Supply Chain Management, August 28-36.

[9] Burt, D. N., 1984. Proactive Procurement, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.

[10] Schwartz, H., 1989. Expert Systems in Accounting, p. 23, Florida.

[11] Sümen, H., 1994. Otomasyonun yazılım yönü, Otomasyon Dergisi, Şubat 54.

[12] Rich, E., 1983. Artificial Intelligence, McGraw-Hill Inc., The University of
Texas at Austin.

[13] Harmon, P., Maus, R., and Morrisey, W., 1988. Expert System Tools and
Applications, John Wiley & Sons Inc., Canada.

67
[14] Isherwood, P., 2001. Using Decision Trees in Expert Systems, Attar Software
Ltd., Leigh.

[15] Richardson, R., 2002. Purchasing and Supply Chain Management, School of
Engineering Technology & Management, Southern Polytechnic State
University.

[16] Cinel, G., 2006. Kişisel görüşme.

[17] Aydın, Y.S., 2000. Visual Prolog ile Programlama, Sistem Yayıncılık, İstanbul.

[18] Harmon, P., 1985. Expert Systems, Wiley Press, Canada.

[19] Saaty, T.L., 1980. The Analytical Hierarchy Process, McGraw Hill, New York.

[20] Chaung, A., Ip, W.H. and Lu, D., 2005. Methodology and Theory: Expert
system for aircraft maintenance sevices industry, Journal of Quality in
Maintenance Engineering, 11, 348-358.

[21] Mahdi, M.I. and Alreshaid, K., 2005. Decision support system for selecting
the proper project delivery method using analytical hierarchy process,
International Journal of Project Management, March 564-572.

[22] Chandra, C. and Kumar, S., 2000. Supply chain management in theory and
practice: a passing fad or a fundemental change?, Industrial
management & Data System, 100, 100 – 113.

[23] Koca, S., 2001. Tedarik zinciri yönetimi ve bir taşıma sisteminin incelenmesi,
Yüksek Lisans Tezi, İ.T.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.

[24] Ellram, L., 1987. The supplier selection decision in strategic partnerships,
Journal of Purchasing and Materials Management, 26, 8-14.

[25] Çoban, B., 2005. Tedarik zinciri yönetiminde tedarikçi degerlendirmesi ve bir
uygulama, Yüksek Lisans Tezi, İ.T.Ü. Fen Bilimleri Enstitüsü,
İstanbul.

68
[26] Ross, D.F., 1998. Competing Through Supply Chain Management: Creating
Market-Vinning Stretegies Through Supply Chain Partnerships,
Kluwer Academic Publishers, Boston.

[27] Kaya, Ö. F., 2004. Tedarik zinciri yönetimi ile ileri planlama sistemleri ve bir
dağıtım planı uygulaması, Yüksek Lisans Tezi, İ.T.Ü. Fen Bilimleri
Enstitüsü, İstanbul.

[28] Ganeshan, R., and Harrison, T. P., An introduction of supply chain

management, Department of management science and information
systems, Penn State University.

[29] Aydın, M.N., Geray, O., Özer, S. ve Güngör, M.Ö., 2000. Ardışık Tedarik
Zincirinde Gereksiz Kararların Kaldırılması ve Elektronik Bütünleşik
Talep Planlaması, Bilişim 2000, İstanbul, Eylül 6-10.

[30] Altaygil, İ., 2001. Tedarik Zinciri Yönetimi, Yüksek Lisans Tezi, İ.T.Ü. Fen
Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.

[31] Lummus, R.R. and Alber, K.L., 1997. Supply chain management: Balancing
the supply chain with customer demand, The Educational and
Resource Foundation of APICS, Falls Church, VA.

[32] Cox, J.F., Blacstone, J.H. and Spencer M.S., 1995. APICS dıctionary,
American Production and Inventory Control Society, Falls
Church,VA.

[33] Cook, R.L., 1992. Expert systems in purchasing: applications and development,
International Journal of Purchasing and Materials Management, 28,
20-27.

[34] Choy, K.L., Lee, W.B. and Lo, V., 2002. An intelligent supplier management
tool for benchmarking suppliers in outsource manufacturing, Expert
Systems with Applications, 22, 213-224.

69
[35] Lehmann, D. and O’Shaughnessy, J., 1982. Decision criteria used in buying
different categories of products, Journal of Purchasing and Materials Management,
18, 9-14.

[36] Andersen Yönetim ve İnsan Kaynakları Danışmanlık Ltd. Şti., 2000. Türk
Çimento Sektörü Stratejik Araştırma Raporu, Türkiye Çimento
Müstahsilleri Birliği, Ankara.

[37] http://www.adanacimento.com.tr/turkce/sektorel-genel.html, 20 Mart 2006.

[38] http://www.adanacimento.com.tr/turkce/sektorel-turkiye.html, 20 Mart 2006.

[39] http://www.tcma.org.tr/kutuphane_ana.php, 20 Mart 2006.

[40] Taha, H.A., 2000. Yöneylem Araştırması, Literatür yayınevi, İstanbul.

[41] Tama, M. and Tummala V., 2001. An application of the AHP in vendor
selection of a telecommunications system, The International Journal
of Management Science, July 171 – 182.

[42] Akçay, Ö., 2003. Tedarik Zincirinde Optimizasyon, İstanbul

[43] Min, H. and Zhou, G., 2002. Supply chain modeling: past, present and future,
Computers and Industrial Engineering, 43, 231-249.

[44] Kocataşkın, F., 1991. Betonun Dünü Bugünü Yarını - 2. Ulusal Beton
Kongresi, Istanbul

[45] Vokurka, R.J., Choobineh, J. and Vadi, L., 1996. A prototype expert system
for the evaluation and selection of potential suppliers, International
Journal of Operations & Production Management, 16, 106-127.

[46] Dickson, G., 1966. An analysis of vendor selection systems and decisions,
Jounal of Purchasing, 2, 5-17.

70
EKLER

EK A : Tedarikçi Seçim Programı

Şekil A.1: Bilgi tabanına erişim arayüzü

Şekil A.2: Değerlendirme soruları ekranı – mali durum sorgusu

71
Şekil A.3: Değerlendirme soruları ekranı – fatura teslim tarihine uyum sorgusu

Şekil A.4: Değerlendirme soruları ekranı – giriş kalitesi sorgusu

Şekil A.5: Değerlendirme soruları ekranı – kullanım kalitesi sorgusu

72
Şekil A.6: Değerlendirme soruları ekranı – ceza faturaları sorgusu

Şekil A.7: Değerlendirme soruları ekranı – ambalaj sorgusu

Şekil A.8: Değerlendirme soruları ekranı – çevre politikası sorgusu

73
 Şekil A.9: Değerlendirme soruları ekranı – eleman kalitesi sorgusu

Şekil A.10: Değerlendirme soruları ekranı – yasal yükümlülük sorgusu

Şekil A.11: Değerlendirme soruları ekranı – fiyat sorgusu

74
Şekil A.12: Değerlendirme soruları ekranı – miktar sapması sorgusu

Şekil A.13: Değerlendirme soruları ekranı – termin sapması sorgusu

75
ÖZGEÇMİŞ

Burak Yener KILIÇ, 1979’da Malatya’da doğdu. İlköğrenimini Beykoz Bibi Genceli
İlkokulu’nda, ortaokulu Beykoz Ziya Ünsal Ortaokulu’nda tamamlamış, ardından 1996
yılında Yeşilköy 50. Yıl Lisesi’ni bitirmiştir. 1996 – 2001 yılları arasında İstanbul Teknik
Üniversitesi İnşaat Mühendisliği bölümünde lisans eğitimini tamamlamıştır. 2001 – 2002
yılları arasında İnşaat Mühendisi olarak çalışmış, 2002 yılında ise İstanbul Teknik
Üniversitesi İşletme Mühendisliği yüksek lisans programına başlamıştır. Nisan 2005’ten beri
Doğuş Otomotiv Scania’da İnşaat Sektörü’ne yönelik araçların Türkiye sorumlusu olarak
çalışmaktadır.

76