Pojam organizacije

Univerzalni ili sustavni pojam organizacije – sustav funkcionalno povezanih dijelova Institucionalni
sustav - nadopunjuje univerzalni ili sustavni, istražuje se praksa i danas je prisutan strukturni – bavi
se formalnom organizacijom i funkcionalni - teži međuljudskim odnosima, ne planovima,
karakteristične humanističke znanosti kao psihologija i sociologija i ključ uspjeha je u ljudskom
kapital, a manipulacija ljudima je dopuštena
Razvoj organizacije
Povijest organizacije od starih Egipćana i Babilonaca – sustav navodnjavanja izgradnja piramida
usmena predaja pisani zakoni Hamurabijev zakonik i u Europi kod Grka gradovi države. Srednji vijek
nema zbog atomskog gospodarstva te se pojavljuje u kasnom feudalizmu , manufaktura te se kulturni
centri sele iz Italije u Englesku i Francusku, klasične političke ekonomije primat proizvodnji,
socialutopisti buduća poduzeća i buduće organizacije, klasici i markizam – elementi koji utječu na
organizaciju podjela rada specijalizacija kooperacija i sl. Babbage znanstveni pristup podjeli rada i
specijalizaciji studija vremena i pokreta i Poor načela organizacije i informacije i komunikacija
Organizacija kao fenomen javlja se s razvojem civilizacija. U srednjem vijeku antička organizacija
umire jer imamo atomsko gospodarstvo – odnosno kućanstva proizvode sve što im je potrebno i
nema potrebe za teorijskom organizacijom. Krajem 19. I početkom 20. Stoljeća dolazi do industrijske
revolucije te se javlja potreba za teorijskom organizacijom –razvija se klasična teorija organizacije.
Temelji klasične teorije organizacije su: detaljan opis organizacije poduzeća, njezina formalna
struktura, podjela rada, raspon kontrole, hijerarhija itd.

Taylor 1856.-1915. Značajan prekret u proučavanju organizacije dao je F.W. Taylor u svom dijelu
Upravljanje pogonom, u slijedećoj knjizi doradio je ideje te se ta knjiga naziva Principi znanstvenog
upravljanja. Taylor je inženjer strojarstva, putujući profesor i prošao je sve stupnjeve u industrijskoj
hijerarhiji od radnika do glavnog inženjera. Rastavio je organizaciju na dijelove i točno odredio što je
predmet upravljanja, načine na koji se rad obavlja, uvjete u kojima se obavlja, ulogu radnika i
rukovoditelja te sistem plaćanja odnosno što radi radnik, a što menadžer, njihove je poslove odvojio i
točno definirao postavio je norme rada proučavajući najboljeg radnika i na temelju njegovih rezultata
postavio je norme – vrijeme potrebno radniku da proizvede određeni učinak. (Studij vremena i
pokreta proučavanje radnog vremena radnika). Zaključio je da radnik gubi mnogo vremena jer nema
organizacija rada. Obično upravljanje – rukovoditelji pasivni i dopuštaju radniku da radi kako zna
Znanstveno upravljanje - rukovoditelj preuzima niz poslova koji radniku olakšavaju rad, ali ga
istovremeno prisiljavaju da više i bolje radi, odnosno upotrebu istinske znanosti umjesto oslanjanja
na iskustvo, selekciju radnika i njihovo obučavanje za izvršenje određenih radnih zadataka,
prenošenje rezultata znanstvenog istraživanja na radnike, razvijanje podjele rada i odgovornosti
između radnika i rukovoditelja. Uveo je funkcionalni sustav upravljanja u pogonu te se zalagao za 8
menadžera odnosno rukovoditelja – 4 u pogonu i 4 u pripremi.

Fayol 1841.-1925. Francuski inženjer radio u rudnicima, cilj povećanje efikasnosti rada pomoću
znanstvenog upravljanja . Složeni posao podijelio na dijelove i uspostavimo hijerarhiju krećući od
vrha (na vrhu intelektualni rad) tako ćemo dobiti efikasniju organizaciju. Razmatra probleme
upravljanja u svim aktivnostima i poduzećem u cjelini. Knjiga Opće industrijsko upravljanje. Grupira 6
osnovnih funkcija za uspješno upravljanje poduzećem: tehnička ili proizvodna, komercijalna (dijeli se
na prodajnu i nabavnu cilj je skuplje prodavati, a jeftinije kupovati), financijska funkcija (dodaje
vrijednost kamatama), računsko izvješće – računovodstvo (interni informacijski sustav), briga o
sigurnosti ljudi i imovine – zaštita na radu (naglašavao je jer je radio u rudniku) i administrativna
funkcija koja čini 5 elemenata tj. obuhvaća sva rukovodeća radna mjesta sastoji se od
planiranja/predviđanja (imati ideju), organiziranja (izgradnja sustava), komandiranja (idejna faza),
koordinacije/usklađivanja (uklanjanje prepreka, neočekivane situacije) i kontrole (usporedba plana i
ostvarenih rezultata). Otac menadžmenta! Nema kalupa - organizacijska struktura se treba
prilagođavati poduzeću (Fayol iznad svog vremena). Uveo funkcionalno-štabni sustav rukovođenja i
bavio se problemima izgradnje organizacijske hijerarhije. Predlaže dva modela: 1. Na razini izvršnih
radnika (1 poslovođa na 15 radnika) 2.) na svim ostalim razinama (1 nadređeni na 4-5 nižih
rukovoditelja) Centralizirana organizacija prirodna.

Weber 1864.-1920. Sveučilišni profesor, teoretičar društvenih znanosti. Proučavao je praksu države.
Knjiga Privreda i društvo. Cilj Weberovog učenja je maksimizacija efikasnosti na temelju primjene
načela idejnog tipa organizacije – birokratska organizacija. Birokracija je idealan način kako
funkcionira organizacija, to je vladavina pomoću znanja i predstavlja visok stupanj podjele rada u
kojoj svaki radnik ima odgovarajuća točno utvrđena prava i obveze. Ona je stara, a dobiva na
značenju povećanjem i složenosti administrativnih poslova. Stroga hijerarhija i formalizacija! Nastaje
u fazi odvajanja upravljanja od vlasništva. Govori o tri načina ljudskog djelovanja: afektivno
djelovanje – zasniva se na osjećajima, nagonsko je i nepromišljeno – pokret afektivnog djelovanja
imamo neki viši cilj i stvar je u osjećajima oni nas vode i to nije pogodno djelovanje za organizaciju.
Tradicionalno djelovanje su obrasci ponašanja npr. feudalizam, sporo se mijenja i nepropitiva ništa.
Racionalno djelovanje – preispitivanje razloga djelovanja svog i tuđeg. Npr. kapitalizam i birokracija –
temelje se na racionalnom i na pravilima koja moraju biti u pisanoj formi, birokracija je ideja tj. model
Weber kaže da i ne postoji u svijetu samo treba težiti tome i do birokracije dolazi odvajanjem
vlasništva od upravljanja.
Klasična teorija nefleksibilna, rješenja su uglavnom usmjerena na ostvarenje visokih učinaka radnika
gotovo isključivo putem novčanog stimulansa.

Neoklasična teorija razvila se oko 1930. I trajala do 1960. Naziva se još i teorija međuljudskih odnosa
ili teorija ponašanja. Razvili je psiholozi i sociolozi. Zaključili su da se ljudski faktor razlikuje od drugih
faktora po tome što je varijabilan i nezamjenjiv. Neoklasična teorija je skup teorija koji proučava što
utječe na motiviranost ljudi, dolazi li čovjek na posao samo zbog plaće kako su tvrdili klasičari.
Neoklasičari su utvrdili da se ispravnom motivacijom može dobiti više odnosno da su ljudi zadovoljni.
Predmet istraživanja neoklasične teorije je čovjek, a cilj je veća produktivnost. Teme koje su
proučavali bile su čovjek i njegovo ponašanje, osjećaji, kako komunicirati sa zaposlenicima te
motivacija. Neoklasična organizacija je organizacija koja je izgrađena kao socijalni sustav i
karakterizira ju mreža isprepletenih veza između ljudi u poduzeću, i to da su međuljudski odnosi
najbitniji kao i zadovoljstvo radnika na radu i ponašanje menadžera te oni utječu na povećanje
efikasnosti samog poduzeća. U neoklasičnoj organizaciji čovjek je socijalno biće i nefunkcionira dobro
ako nije dio sustava, postoje i formalni i neformalni odnosi, no neformalni su bitniji.

E Mayo 1880.-1949. U Western Electricu proučavao zaposlenike i zaključio da međuovisnost učinka

radnika i uvjeta rada, ovisnost rukovoditelja na ponašanje zaposlenika. Zaključio je da radnik nije
motiviran samo novčanim stimulansima te da ne djeluje kao izolirani pojedinac već kao član skupine.
Proučavao je tehničke segmente. Cijela neoklasična teorija je začeta na pokretu proučavao je radnike
na proizvodnji električnih elemenata pojačavao im osvjetljenje te ga smanjivao no radnice i dalje rade
bolje i brže htjele su mu se odužiti jer ih je poštovao i bile su važne pa su bolje radile naime njegovo
prisustvo im je značilo to je sve opisao u knjizi iz 1933. Ljudski problemi industrijalizirane civilizacije.
1927.-1932. Howthorne studije nastaje teorija međuljudskih odnosa naime dolazi se do zaključka
koliko su važne neformalne grupe koje utječu na motivaciju i zadovoljstvo radnika te na njihove
društvene i psihološke potrebe. Imao je 2 skupine koje je proučavao jedna je opuštena s pauzama i
pričanjem a druga ne ova prva je imala prijateljske veze te su si oni međusobno pomagali. Zaključio je
da neformalni odnosi utječu na produktivnost. Uzeo je grupu muškaraca u posebnu prostoriju i
postavio im normu te dodijelio šefa koji financijski nagrađuje one koji su radili iznad norme, a
maltretira one koji su radili ispod norme no radnici su se solidizirali i oni koji su radili više su pomagali
onima koji su radili slabije

Douglas McGregor 1906.-1946. knjiga Ljudska strana poduzeća u kojoj je objavio 2 teorije te su
teorije sinteza autokratskog i demokratskog stila vođenja. Teorija x ili tradicionalni pogled na
upravljanje i kontrolu radnici ne vole raditi, izbjegavaju posao treba ih tjerati i nadgledati oni su lijeni
i treba im definirati pravila, ljudi voli sigurnost i da ih neko vodi te izbjegavaju odgovornost, podsjeća
na autokratski način vođenja. Teorija y ili sredstvo integracije pojedinca i organizacije – postoji i
druga skupina ti radnici vole raditi, potreban im je rad, vole dolaziti na posao i ne treba previše
intervenirati pri vođenju ovakvih ljudi imamo slobodu odlučivanja i ovlasti za obavljanje zadataka,
nije im potrebna vanjska kontrola, sposobni su provesti samokontrolu i spremni su preuzeti rizik i
odgovornost.

Abraham Maslow 1908.-1970. značajan po teoriji hijerarhije potreba, proučavao je što ljude motivira
koje su im potrebe i kako ih zadovoljiti. Ponašanje ljudi određeno je razinom zadovoljstva. Najprije se
zadovoljavaju egzistencijalne potrebe (hrana, piće) zatim potrebe sigurnosti (stanovanje, zdravstvo,
redovita primanja), zatim socijalne potrebe (društvo, pripadnost, potrebe za važnosti i stručnosti),
zatim potrebe za poštovanjem i samopoštovanjem te na kraju potrebe samoaktualizacije (ostvarenje
svojih mogućnosti do krajnjih granica)

Freidrick Irving Herzberg 1930.-2000. Dvofaktorska teorija motivacije. Higijenici – utječu na stupanj
nezadovoljstva, ako su prisutni sve je u redu i radimo normalno, no ako nedostaje to ruši naš sustav i
stvara nezadovoljstvo (npr. plaća ako je tu sve je normalno i uredu radit ćemo, a ako je nema raditi
ćemo lošije ili ćemo dati otkaz ostali higijenici: organizacijska pravila i strukture, fizički uvjeti rada
(toplina), sigurnost posla, odnosi s drugima (svađe), kvaliteta poslovanja ) i Motivatori – motiviraju
nas i utječu na naše zadovoljstvo ako postoje dat ćemo sve od sebe i raditi iznad očekivanja, a ako ne
postoje raditi ćemo prosječno dobro, utječu na stupanj zadovoljstva. (npr. mogućnost napredovanja
– ako ne postoji to je normalno i radimo prosječno dobro, a ako postoji to je motivator i tjerat će nas
da radimo bolje, ostali motivatori: odgovornost, uspjeh, poštovanje, radni uvjeti, odnos sa ostalim
zaposlenicima, mogućnost za osobni razvoj, obogaćivanje posla, sloboda odlučivanja, dodatne ovlasti,
mogućnost napredovanja, mogućnost odlučivanja)
Razlika između klasične i neoklasične teorije

Klasična teorija temeljila se na tehničkom dijelu odnosno aspektu, postavljanju normi (vrijeme
potrebno radniku da ostvari određeni učinak, određena su stroga formalna pravila i stvara se
jedinstven sustav organizacije (funkcionalni sustav upravljanja), zatvoren i racionalan sustav.
Neoklasične teorije određuje također zatvoren sustav no temelj je motivacija zaposlenika, bolji radni
uvjeti i to nije tehnički ili racionalni sustav nego je on više socijalan i društven.
Suvremene teorije
Razvijaju se nakon 1970,ih godina zbog nastanka kriza. Imaju karakteristike i klasične i neoklasične
teorije no one se temelje na otvorenom sustavu odnosno oblikuju se prema svojoj okolini i onome
što se događa izvan poduzeća (proučavaju utjecaj države, dobavljača, politički utjecaj, pravni sustav i
sl.) napuštaju se ideje idealne organizacije (birokratska).
Situacijska teorija ili kontigencijski pristup razvija se 1960ih to je otvoreni pristup kojem se pristupa
perspektivno i organizacija zapravo ovisi o karakteristika svake pojedine situacije treba se prilagoditi i
vanjskim i unutarnjim čimbenicima (npr. u vrijeme recesije organizacija obavlja samo osnovnu
djelatnost dok u vrijeme ekspanzije traži nove radnike širi se i istražuje).
Unutarnji čimbenici organizacije Međuovisni su i utječu na izbor organizacijskog modela poduzeća

1. Ciljevi i strategija struktura slijedi strategiju poznata kliratica A. Chandlera. Prvo trebamo
odrediti cilj zatim odrediti kako ćemo taj cilj ostvariti i onda na temelju toga odrediti
odgovarajuću organizacijsku strukturu. Npr. Kompanije General Motors, Du Pont, Sears i
Standard Oil od New Jersey zbog svoje siline odnosno centraliziranog načina djelovanja
postale su trome i gubile su doticaj s potrošačima kako bi to riješile decentralizirale su se i
razbile na više manjih dijelova te su tako postale fleksibilne.
Hijerarhija ciljeva (1. Misija i vizija (misija je glavni cilj organizacije odnosno svrha postojanja
poduzeća) 2. Razvojni ciljevi (određuju što poduzeće želi postići svojim djelovanjem a odnose
se na BCG matricu - % rasta i tržišni udio – upitnici novi proizvodi, zvijezde  proizvodi u
usponu, krave muzare  stabilni proizvodi i psi  proizvodi koji se gube odnosno povlače sa
tržišta.) 3. Poslovni ciljevi Porter ( uštimani su sa strategijom i određuju što poduzeće želi
postići svojim djelovanjem kako bi ostvarilo razvojne ciljeve) 4. Funkcijski ciljevi (određuju što
svaka funkcija želi postići).
Cilj nam definira što želimo postići dok strategija govori kako ćemo to postići. Bitna obilježja
ciljeva su da su objektivni , konzistentni odnosno ispravno odabrani te ostvarivi. Ciljeve
dijelimo na strateške ( ili razvojne koji usmjeravaju poduzeće i oni su dugoročni oko 10
godina) taktičke ( odnose se na srednju razinu i srednjoročni su do 1 godine) te operativni (to
su dnevni, tjedni ili mjesečni ciljevi oni su kratkoročni za razdoblje do godine dana)
Ciljevi moraju biti SMART – Specific precizni, Measurable mjerljivi, Attrainable dosezljivi,
Richeable ___________, Time bord vremenski ograničeni.
2. Zadatci i tehnologija Ford automobili najprije pojedinačna personalizirana manufaktura, a
zatim masovna proizvodnja. Tehnologija utječe na veličinu poduzeća, financijska ulaganja,
sastav zaposlenih, oblik organizacijske strukture i koordinaciju aktivnosti.
J. Woodward proučavala je Engleska industrijska poduzeća sredinom 50ih kroz 4 dimenzije
povijest, djelatnost, procesi odnosno tehnologija i obilježja strukture. Zaključci koje je dobila
je da su hijerarhije neodređene odnosno da 2 poduzeća od 100 koliko ih je promatrala imaju
funkcijsku strukturu, većina ih ima linijsku ili kombiniranu. Poduzeća podijelila na 1.
 Poduzeća masovne tehnologije – proizvodnja za skladište nema individualizacije zbog cijene i
produktivnosti odnosno ekonomije obujma. Prvo se proizvod razvija i prilagođava se
tehnologija zatim se proizvodi a nakon toga se ulaže u marketing kako bi se taj proizvod i
prodao. To je mehanicistički tip poduzeća manji je udio direktnog rada i dominantna
centralizacija. Potrebne vještine radnika su niske i nije potrebno puno verbalne komunikacije
između zaposlenika, u velikoj je mjeri formalna udio menadžmenta je srednji oko 50
podređenih na jednog menadžera jer je podjela rada stroga i jer je rad jednostavan i
rutiniziran. Velika prisutnost automatizacije i to je zapravo strojna birokracija npr.
proizvodnja grane i odjeće. 2. Poduzeća procesne tehnologije – npr. farmacija, kemijski
procesi, proizvodnja stakla. Imamo inženjere koji nadgledaju rad strojeva. Najprije se razvija
proizvod koji je složen zatim se taj proizvod oglašava, a tek nakon toga proizvodi i prodaje.
Potrebne vještine radnika za takvu proizvodnju su visoke kao i verbalna komunikacija,
formalizacija je niska no viša je od pojedinačne a udio menadžmenta je visok. 3. Poduzeća
pojedinačne tehnologije – proizvodnja za pojedinačnog kupca najprije se proizvod oglašava
zatim se razvija a tek nakon toga proizvodi. Primjer takve proizvodnje je brodogradnja ili na
primjer šivanje odijela po mjeri. Potrebne vještine radnika su visoke a verbalna komunikacija
također visoka formalizacija je niska najniža moguća a udio menadžmenta je nizak odnosno
na jednog menadžera ide od 9 do 15 podređenih.
Charles Perrow je tehnologiju podijelio na 1. Rutinsku ili masovnu 2. Nerutinsku – svemirske
operacije 3. Inženjersku (izgradnja mosta) i 4. Zanatsku (šivanje odijela potreban zanat)
ovisno o varijabilnosti zadatka i mogućnosti njegove alnalize
Proizvodne tehnologije imaju opipljiv proizvod, proizvode za skladište, proizvod im je
standardiziran, te im je tehnička jezgra odvojena od kupaca i proizvodnja im je kapitalno
intenzivna dok kod uslužnih tehnologija proizvod je neopipljiv, istodobna je i proizvodnja i
korištenje, proizvod je također i personaliziran, a kupci sudjeluju u procesu, proizvodnja je
radno intenzivna.
3. Veličina određuje stupanj centralizacije i formalizacije. Centralizacija je odlučivanje tj.
donošenje odluka iz jednog centra karakteristična za manja poduzeća dok je decentralizacija
moći odlučivanje podijeljeno na više centara i ljudi što je karakteristično za veća poduzeća.
Veća poduzeća teže većoj formalizaciji dok manja poduzeća teže manjoj formalizaciji.
Također veličina poduzeća utječe i na složenost imamo dvije vrste složenosti horizontalnu
diferencijaciju – na istoj razini hijerarhije i vertikalnu diferencijaciju – broj nivoa hijerarhijske
organizacije veća poduzeća su više složenija, a manja su jednostavnija.
Veliko poduzeće karakterizira – ekonomija obujma, globalna orijentacija, mehanička
struktura, neelastična tj. nefleksibilna organizacija, visoka i duboka organizacija, složena
organizacija i timski rad, profesionalni specijalisti i menadžeri. Malo poduzeće karakterizira –
proizvodnja u malim količinama, regionalna orijentacija, organska struktura, fleksibilna
organizacija, niska organizacija, jednostavna organizacijska struktura i velika uloga
poduzetnika.
4. Životni ciklus poduzeća 1. Faza je poduzetnička faza to je faza izgradnje poduzeća poduzeće
se tu sreće sa krizom voženja javlja se potreba za prijelazom menadžera poduzetnika
odnosno pionira u menadžera profesionalca karakteristična strukturna funkcijska organizacija
2. Faza je faza rasta u kojoj se vrši jasnija podjela rada i jača se kolektivni duh javlja se kriza
delegiranje kao nespremnost delegiranja poslova iz strateškog vrha treba se formiraju se
nove organizacijske jedinice te tip menadžera koji je potreban je maher – snažan i
 ambiciozan. Delegiranje znači smanjivanje centralizacije i prepuštanje odluka na niže razine
3. Faza je faza formalizacije/diversifikacije treba se kodificirati znanje odnosno uvesti
formalizacija kako ljudi ne bi bili nezamjenjivi tu se poslovanje širi na nove djelatnosti i
potreban menadžer je strateg - fleksibilan Javlja se kriza formalizacije 4. Faza je faza
elaboracije/revitalizacije naglasak na timskom radu i tip poduzetnika karakterističan za tu
fazu je trener – potiče timski rad, motivaciju, harmonizaciju
kako bi se riješila kriza revitalizacije poduzeće s decentralizira i vraća na malo početno
poduzeće ili kontinuirano dozrijeva
5. Ljudski kadrovi ključ su uspjeha, utječu na strukturu, utječu na organizacijsku strukturu na
dva načina 1. Putem kompozicije radne snage (sastav radne snage veći ili manje, obrazovan
više ili manje) i 2. Vrijednostima, stavovima i potrebama (potreba za autonomijom, veći il
manje autoritet)
pionir – osnivač tvrtke, ne boji se rizika i brz u odlučivanju, karakterističan za prvu fazu ili
poduzetničku fazu , maher - snažan, autoritativan, ambiciozan nema vizija i inovacija, brz u
odlučivanju i spreman na rizik dominantan u fazi rasta, strateg –najbolji za fazu
diferencijacije,spreman na rizik, fleksibilan, orijentiran prema budućnosti, spreman na
decentralizaciju, divizijska struktura dominantna, trener – 4. Faza, faza konsolidacije, timski
igrač, unutarnja kohezija, motivira i koordinira
6. Proizvod o vrsti proizvoda, količini, načinu proizvodnje ovisi izbor organizacijske strukture i
organizacije funkcija, ako proizvodi više proizvoda koji se proizvode različitim tehnološkim
postupkom divizijska organizacija prema predmetu
7. Lokacija mikrolokacija ovisi o blizini nabavnog i prodajnog tržišta i o dobrim transportnim
linijama loš odabir može se otkloniti

Vanjski čimbenici određujemo ih sami ne možemo utjecati na njih ali im se možemo prilagođavati

1. Institucionalni uvjeti zdravstvo, školstvo, financije, kultura, sva uređenost u nekoj državi –
tehnološki, ekonomski, ekološki, kulturni, društveni i pravni čimbenici
2. Integracijski procesi npr. EU ili npr. Ford i Opel se udruže to su poslovne integracije,
udruživanje jer se smanjuje konkurencija tj stvara se konkurentska prednost i smanjuju
troškovi
3. Tržište rada, dobavljača, sirovina, nabave, konkurencije
4. Razvoj tehnologija ona tehnologija koja je naša ona je naš unutarnji čimbenik sva ostala
odnosno konkurentska i ostala je vanjski čimbenik

Organizacijske varijable Za razliku od situacijskih varijabli oko čijeg broja i načina utjecanja nema
jedinstvenih stavova, stručnjaci su daleko više suglasni oko osnovnih organizacijskih varijabli, a to
su: 1. Stupanj složenosti ili stupanj diferencijacije – horizontalna diferencijacija i vertikalna
diferencijacija. Horizontalna diferencijacija imamo je kod funkcijske struktura to je horizontalno
podijeljena organizacija na istoj razini. Kada je organizacija horizontalno široka to znači da jedan
šef u mogućnosti kontrolirati puno podređenih – najčešće su to poslovi rutinski i ne zahtjevni kao
npr. rad na traci. Vertikalna diferencijacija – Kada je organizacija vertikalno složena znači da
imamo duboku organizacijsku strukturu, a kada je vertikalno manje složena ili jednostavna ili
nediferencirana to znači da imamo plitku strukturu. 2. Stupanj formalizacije govori nam o tome u
kojoj je mjeri sve u organizaciji propisano ako je npr. više formalizirano više se postupaka
odnosno odluka događa po unaprijed određenim normama. Formalna struktura je ona koju
poduzeće zada u svojim internim aktima, statutima, zapisima i sl., a neformalna je ona koju
poduzeće ima tj. koja se trenutno događa. 3. Stupanj centralizacije govori nam gdje se odnosno
na kojoj razini donose odluke ako je organizacija centralizirana moć odnosno odluke se donose
isključivo iz jednog centra tj. iz vrha ako je poduzeće decentralizirano donošenje odluka je
delegirano na (niže) razine poduzeća.

Bitni pojmovi u oblikovanju organizacije

Hijerarhija – prokazana podjela nadređenih i podređenih,
Zapovjedni lanac –prikazuje linijsku strukturu, odluke se moraju donositi odnosno davati redom
nema preskakanja i visok stupanj poštovanja npr. vojska (vrhovni zapovjednik zadaje naredbu
generalu, general brigadiru, brigadir bojniku, bojnik pukovniku, pukovnik satniku).
Raspon kontrole – broj podređenih zaposlenika ili poslova koji se nadgledaju. Širi raspon kontrole
znači niže administrativne troškove jer imamo manje menadžera i povoljniji omjer direktnog i
indirektnog rada, direktni rad odnosno radnici su radnici u proizvodnji, a indirektan rad odnosno
radnici su svi ostali i tu imamo veći značaj tehnologije. Uži raspon kontrole pruža veće
mogućnosti individualnog osobnog nadzora zbog specijalizacije za određeno područje i zbog
količine vremena posvećenog podređenom. Optimalan raspon kontrole je onaj koji omogućava
pregled, planiranje i pravodobne intervencije uz najniže administrativne troškove. Čimbenici koji
određuju raspon kontrole vezano za ljude su zrelost, motiviranost, homogenost (socijalna,
strukovna), stalnost osoblja, raznolikost i dubina vještina i znanja potrebnih pojedincu (što je
veća raznolikost i dubina vještina i znanja potrebnih pojedincu raspon kontrole je uži), a
čimbenici koju određuju raspon kontrole vezan uz zadatak su složenost poslova, stalnost poslova
(standardiziranost, rutina), zahtijevana razina kreativnosti, vremenska dimenzija poslova i
zadataka, prostorna povezanost
Plitke i duboke hijerarhije – vezane su za vertikalnu strukturu organizacije naime plitke su one
hijerarhije koje su vertikalno manje složene, nediferencirane ili jednostavne, a duboke su one
hijerarhije koje su vertikalno složene.
Formalna i neformalna organizacijska struktura više formalizirano više se postupaka odnosno
odluka događa po unaprijed određenim normama. Formalna struktura je ona koju poduzeće zada
u svojim internim aktima, statutima, zapisima i sl., a neformalna je ona koju poduzeće ima tj. koja
se trenutno događa.
Radno mjesto, zadatci, ovlaštenja i odgovornosti –najprije se određuje cilj zatim se ciljevi
analiziraju odnosno rastavljaju zatim se definiraju skupine poslova odnosno zadataka i dobiva se
radno mjesto, sintezom radnih mjesta odnosno njihovom interakcijom stvaraju se organizacijske
jedinice između kojih treba vladati koordinacija i komunikacija te svi oni imaju određena
ovlaštenja i odgovornosti.
Ekonomska struktura organizacije

Oblikovanje formalne organizacijske strukture provodi se kroz 5 faza: 1. Raščlamba ukupnog

zadatka poduzeća odnosno analiza  Taylor započeo sa željom da razumije proizvodnju i lakše ju
organizira tako da ju podijeli, a sad se vrši raščlanjivanje na funkcije, ali cijelog poduzeća. 2. Faza
je oblikovanje organizacijskih jedinica odnosno njihova sinteza i to upotrebom znanstvenog
menadžmenta 3. Faza je faza uspostavljanja mehanizma koordinacije, a 4. Faza je faza
oblikovanja radnih mjesta te 5. Faza je faza delegiranja. Skica!!! Raščlamba – ukupni zadatci
poduzeća  posebni zadatci (funkcije poduzeća)  Pojedinačni zadatci Sinteza – radni zadatci 
organizacijskim jedinicama  cijelo poduzeće
Kriterij grupiranja zadataka prema (Kosiol)
1. Prema izvršenju – prema funkcijama – najčešće primjenjiv
2. Prema objektu – tipičan za veće poduzeće, divizije npr. prema kupcima, prema regijama,
prema vrsti proizvoda.
3. Prema rangu – izvršni li odlučivanje
4. Prema fazi – planiranje, izvršenje, kontrola  dio menadžmenta
5. Prema svrsi - primarni i sekundarni  npr. fakultet i kantina + knjižnica
mogući i dr. kriteriji npr. prema sličnosti zadataka, vremenskoj povezanosti poslova, fizičkoj
blizini…

Alternativni pristup oblikovanju organizacijske strukture oblikovanje organizacijske strukture

prema 4 strategije 1. Odozdo prema gore 2. Bipolarna strategija – od vrha i od dna se kreće
istovremeno 3. Strategija klina – rekonstruiranje iz srednjeg menadžmenta te 4. Strategija većeg
broja neklusa – organizacijske promjene kreću istovremeno iz puno točaka odjednom

Elementi organizacijske strukture prema Novaku 1999. – 1. Organizacija materijalnih čimbenika –

obuhvaća organizaciju materijalnih inputa (sirovine i materijali) i organizaciju opreme ( strojevi i
kapitalna dobra) 2. Organizacija ljudskih čimbenika – obuhvaća organizaciju svih problema
vezanih za organizaciju ljudi, odabir i popunjavanje radnih mjesta te integraciju i socijalizaciju
(otkazi, zapošljavanja) 3. Organizacija raščlanjivanja zadataka – obuhvaća podjelu ukupnog
zadatka na posebne i pojedinačne 4. Organizacija upravljanja i menadžmenta – obuhvaća
organizaciju upravljanja odnosno rukovođenja odnosno menadžmenta i organizaciju ostalih
međusobnih odnosa 5. Organizacija vremenskog slijeda poslova – obuhvaća istraživanje
vremenske usklađenosti svih činitelja u proizvodnji i čitavog slijeda proizvodnje

Elementi organizacijske strukture prema Mintzbergu SKICA!! 1. Strateški vrh – donosi odluke
ideje i strategije 2. Srednji menadžment – povezuje ideje i strategije sa izvršenjem –
komunikacijska uloga znanja 3. Operativna baza – kreira vrijednost i posjeduje tehnička znanja 4.
Tehnostruktura i 5. Služba administrativne podrške ili štabna služba (odnosi sa javnošću, pravna
služba, domari…). Tehnostruktura i štabna služba su izvan linije zapovijedanja

Mehanizmi koordinacije prema Mintzbergu 1. Direktni nadzor ili osobni nadzor – linijska
struktura na primjer vojska 2. Standardizacija procesa npr. palačinke Antonia – točno odredimo
kako se što radi i Ford 3. Standardizacija outputa – npr. McDonaldsov hamburger – točno kako
treba izgledati hamburger odnosno proizvod i General Motors 4. Standardizacija znanja i vještina
npr. liječnik – samonadzor! 5. Samoorganizacija – horizontalni nadzor i rad u projektnim
timovima

Tipovi organizacija prema Mintzbergu (netipičan u praksi jer se teško crtaju) 1. Mala
poduzetnička organizacija SKICA! Ona je jednostavna, neformalna, fleksibilna i s malo stručnog
osoblja, mehanizam koordinacije je direktan nadzor tj. sve je na poduzetniku, djeluje u
jednostavnoj okolini jer jedan čovjek tj. poduzetnik može voditi sve i dinamičkoj okolini –
okolnosti se brzo mijenjaju, ali organizacija je fleksibilna, ima jako vodstvo ponekad karizmatično
i autokratsko to su male organizacije najčešće lokalni proizvođači. Velike kompanije u vremenima
krize i prekreta se prestrukturiraju odnosno decentraliziraju i vraćaju na ovaj početni tip
organizacije – male poduzetničke organizacije zbog njezine fleksibilnosti! 2. Strojna birokratska
organizacija SKICA! je formalna, centralizirana birokracija, sa specijalizacijom rada te oštrom
podjelom poslova, mehanizam koordinacije je standardizacija procesa, poslovi se grupiraju, a
ključan element je tehnostruktura zadužena za standardizaciju rada i jasno je odvojena od
linijskog menadžmenta, brojno je administrativno osoblje koje pomaže u otklanjanju
nesigurnosti, okolina je jednostavna zbog ekonomije obujma i specijalizacije te se može prodati
sve što se proizvede, ekonomična je u stabilnoj okolini odnosno na stabilnim tržištima u zrelim
djelatnostima kao npr. proizvodnja odjeće, hrane i sl. uglavnom je to zrelija i veća organizacija
kao npr Ford. Nefleksibilna je na određenim područjima zbog stroge podjele rada i specijalizacije.
Uloga srednjeg menadžmenta je bitna kao i tehnostrukture jer utječe na operativnu bazu kao i na
štabno osoblje. 3. Diversificirana organizacija SKICA (mala tehnostruktura veliko štabno osoblje,
potpuno odvojene djelatnosti nepovezano koje se rade s odvojenom tehnologijom npr. duhan,
osiguranje i turizam)karakteristična za jako velika poduzeća, odijeli posluju autonomno,
ograničena je decentralizacija menadžera unutar odjela, za mehanizam koordinacije se koristi
standardizacija outputa te se tako kontrolira poslovanje putem outputa, postoji tendencija
usmjeravanja strukture odjela prema strojnoj birokratskoj, velika raznolikost tržišta, pogotovo
roba, moguća je i diversifikacija prema regijama ili prema klijentima odnosno potrošačima,
najveće i najzrelije organizacije i javne sfere npr. sveučilišta, menadžment vrši silu prema nižim
odijelima kako bi se ostvario željeni financijski rezultat, povećanje tržišnog udjela ili sličan cilj,
tehnostruktura je mala, a štabni dio ja zajednički, najčešće su to financije, ljudski potencijali,
računovodstvo, pravni dio i sl. 4. Profesionalna organizacija SKICA (mala Tehnostruktura velik
štabni dio) ona je birokratska,a li istovremeno i decentralizirana, ovisi o obuci i mehanizam
koordinacije joj je standardizacija znanja i vještina, stvara se sustav pregrada unutar kojih
individualni profesionalci autonomno rade, pod kontrolom je profesije, tehnostruktura je mala
odnosno nerazvijena kao i srednji menadžment, što dovodi do toga da je veliki raspon kontrole
operativne baze, organizacije je složena, ali isto tak i stabilna te ima jednostavan tehnički sustav,
najčešće u uslužnom sektoru, velika je potreba za znanjem te se propisuju veliki kriteriji znanja i
vještina također je prisutna mala standardizacija procesa kroz radno vrijeme i norme ponašanje
ili slično. 5. Inovativna organizacija ili adhokracija SKICA (privremena struktura – služi za potrebe
nekog projekta, ali ti projekti ne traju dugo) nestrukturirana i organska organizacija, selektivno
decentralizirana, specijalisti okupljeni u multidisciplinarnim timovima administrativnog osoblja,
operatera i menadžera radi provođenja inovacijskih projekata, horizontalna koordinacija poticana
od strane veznog osoblja i menadžera – matrična struktura. Okolina je složena i dinamična -
stalno se mijenja uključuje visoku tehnologiju česte promjene proizvoda zbog jake konkurencije
imamo privremene i velike projekte, tipično je mlada a do birokracije dolazi starenjem česta u
novim industrijama na primjer industrija visoke tehnologije – mikročipovi, procesori (AMD i
Intel), imamo vrlo nestabilne uvjete i nova tržišta te je jako važna fleksibilnost od mehanizma
koordinacije koristi se samoorganizacija.

Modeli organizacija prema Sikavici dijelimo ih u 2 skupine tradicionalne ili mehanističke i

organske. Prikazujemo ih organigramima te se tako lakše koriste u praksi nego one od Mitzberga.
U tradicionalne se ubrajaju funkcijska i divizijska organizacijska struktura. Početni ili rani oblik
funkcijske strukture podijeljen je prema funkcijama nakon menadžmenta, zadatci se grupiraju
prema načinu izvršenja odnosno prema funkcijama, prednost joj je potpuna specijalizacija i to što
se poslovi ne ponavljaj, a broj funkcijskih organizacijskih jedinica manje od broja poslovnih
funkcija.Standardni tip funkcijske organizacijske strukture je onaj kad se poklopi broj funkcijskih
poslova i broj poslovnih funkcija odnosno kad su ta dva broja jednaka. Razvijena funkcijska
struktura je ona koja npr prodaju još dijeli na izvoz, veleprodaju, maloprodaju, ali se te funkcije
kao novi organizacijski odijeli, odnosno kad imamo više organizacijskih jedinica odnosno funkcija
nego poslovnih fukncija. Pod vrsta funkcijske organizacijske strukture je procesna organizacijska
struktura podijeljena je prema fazama procesa proizvodnje, a ne prema funkcijama kao
funkcijska. Divizijska organizacijska struktura prema predmetu najbolja je za tržišta s različitim
proizvodima te je slična Mitzbergovoj diversificiranoj, nedostatak ove strukture je jer se poslovi
ponavljaju u različitim divizijama. Divizije odgovaraju za output, a imaju neke zajedničke funkcije.
Divizijsku strukturu možemo podijeliti i prema geografskom području tada taj tip divizijske
strukture nazivamo geografski ili teritorijalni, također divizijsku strukturu možemo podijeliti i
prema kupcu npr. za maloprodaju, veleprodaju i jako velike kupce. Pod organske modele
organizacije spadaju projektna i matrična organizacijska struktura. Projektnu organizacijsku
strukturu dijelimo na individualnu i čistu. Individualna projektna struktura ima povremene
članove tima i limitirano vrijeme trajanja, dok čista projektna struktura ima stalne članove
projektnog tima, ona zahtjeva velike financijske izdatke i to su dugoročni projekti npr. građevinski
projekti. Slijedeća organska organizacijska struktura je Matrična organizacijska struktura ona je
spoj funkcijske i projektne i divizijske organizacijske strukture. Spaja prednosti specijalizacije i
toga da se poslovi ne ponavljaju (funkcijska) i toga da je koncentrirana na pojedine segmente
(projektna i divizijska) no nedostatak je jer se pojavljuje jaz odgovornosti odnosno imamo 2 šefa
što ponekad zna biti zbunjujuće.

Načela organizacije prema Fayolu su: podjela rada, autoritet, disciplina, jedinstvo naređivanja,
jedinstvo upravljanja, podčinjavanje pojedinačnih interesa općim interesima, nagrađivanje –
reguliranje visine nadnice, centralizacija, hijerarhija, naređivanje i red, pravičnost, stabilnost
osoblja, inicijativa te udruživanje i izjednačavanje osoblja

Načela prema Novaku i Sikavici: podjela rada, specijalizacija, svrsishodno povezivanje činitelja
proizvodnje, koordinacija i dobrovoljno uključivanje u organizaciju. Podjela rada i specijalizacija
najvažnije načelo pomoću podjele rada i specijalizacije organizacija dijeli svoj zadatak do radnih
mjesta kako bi ga efikasnije i racionalnije obavila. Ako se podjela rada i specijalizacija
beskrupulozno provode nedostatak je fizičko i duhovno stanje radnika. Načelo povezivanja
činitelja proizvodnje odnosi se na usklađivanje činitelja proizvodnje kako ne bi došlo do smetnji u
realizaciji proizvodnih odnosno poslovnih zadataka. Načelo koordinacije uspostavljaju se odnosi
između i unutar činitelja proizvodnje. Kako bi se zadatci uspješno obavljali potrebno je
koordinirati rad svih ranika koji se angažiraju u realizaciji zadatka, tu ulogu preuzimaju
rukovoditelji. Načelo dobrovoljnog uključivanja u organizaciju trebalo bi se koristiti prilikom
organiziranja ljudskog faktora. Okupljanje zaposlenika može se ostvariti na prinudan i
dobrovoljan način. Osmišljavanje rješenja da se potakne na dobrovoljno uključivanje. se Treba
težiti da se podudaraju interesi poduzeća i interesi zaposlenih iako je to vrlo teško.

Standardizacija je propisivanje jednoobraznosti ,rezultat standardizacije je određeni tehničko

ekonomski propis ili standard, a tipizacija je svođenje standarada na manji broj kako mi se lakše
upravljalo. Zakonski standardi se propisuju zakonom i oni su obvezni, a Interni standardi se
donose voljom privredne organizacije ili sporazumom više organizacija. Unifikacija je postupak
pomoću kojeg se na temelju razmatranja sličnosti proizvoda različitim preinakama žrtvuju
modifikacije proizvoda
Opći postupci racionalizacije su: uklanjanje praznih hodova i štetnih razmaka, predviđanje,
priprema, ujednačavanje i spajanje jednakim elemenata ili jednakih procesa. Uklanjanje štetnih
elemenata uklanjanje prostornih i vremenskih nesklada između npr. jednog i drugog posla, radne
operacije između pojedinih radnih mjesta i sl, zatim prazan hod transportnih sredstava
uklanjanjem razmaka postiže se maksimalna neprekidnost i izjednačenost odvijanja poslovnog
procesa te se smanjuju gubitci vremena i prostora i istovremeno se postiže povećanje upotrebe
kapaciteta i veća efikasnost rada. Predviđanje tj planiranje je utvrđivanje okolnosti koje bi mogle
utjecati na buduće poslovanje. Priprema pripremom se realizira previđeno odnosi se na
osposobljavanje radnika, dokumentaciju, rokove, istraživanje tržišta, poduzimanje mjera
sigurnosti i sl. Efikasna priprema je ona priprema koja je obavljena kvalitetno i na vrijeme i prije
nego što je neki rad započeo. Ujednačavanje odnosi se na ujednačavanje dijelova poslovnog
procesa. Potreba ujednačavanja je veća što je poduzeće veće i što je organizacija složenija
Spajanje jednakih elemenata ili jednakih procesa primjerna uklanjanja praznih hodova a traži da
se jednaki poslovi ili jednake operacije spoje u jedno. Olakšava se primjena automatizacije i
mehanizacije te se povećava proizvodnost, ekonomičnost i rentabilnost poduzeća.

Organizacijske vrste su različiti pristupi u provođenju organizacije, a dijelimo ih prema opsegu na

potpune i djelomične organizacije, prema načinu na koji se provode na individualne i shematske
organizacije, prema koncepciji rukovođenja odnosno upravljanja na centralizirane i
decentralizirane, prema trajanju rada organizacije na jednokratne i postupne organizacije i s
obzirom na postojanje dijelimo ih na organizacije i reorganizacije. Potpuna organizacije odnosi se
na cjelokupno poslovanje u fazi nastanka ili u vrijeme kad se provode velike reorganizacije.
Djelomična organizacija je ona organizacija u kojoj se provode male organizacijske promjene
Individualna odnosno specifična organizacija je ona koja problemima pristupa na individualan
način analizirajući pozitivne i negativne strane i rješenja te usvaja one promjene koje vode
poboljšanju. Shematska organizacija je ona u kojoj se organizacijske promjene i organizacijski
zahvati vrše prema unaprijed utvrđenim shemama. Centralizacija je organizacija kojom se
rukovođenje i upravljanje nekim poslom ili čitavim poduzećem utvrđuje na vrhu. Decentralizacija
je vrsta organizacije na kojom se upravljanje ili rukovođenje prenosi s centralnih organa na niže
organe. Jednokratna organizacija je ona koja se na ograničenom području u relativno kratkom
roku rješava pojedinih organizacijskih problema ili funkcija. Postupna organizacija je ona koja se
upotrebljava kod većih organizacijskih zahvata. Razlika između organizacije i reorganizacije je u
tome što se organizacija odnosi na novonastalo poduzeće a reorganizacija na postojeće
poduzeće.

Stilovi vođenja
Autokratski stil način vođenja u kojem je sva vlast koncentrirana u rukama jedne osobe i on ima
neograničenu moć u donošenju odluka ta osoba se naziva lider ili autokrat on zapovijeda uz
primjenu sustava kazni i nagrada, za takav stil karakteristične su jednosmjerne veze odnosno
davanje naredbi od strane nadređenog podređenima
Demokratski stil vođenja karakterizira uključenost podređenih u procesu donošenja odluka, vođa
prije donošenja odluka konzultira podređene, naziva se još i participativno demokratski stil
vođenja, velika pažnja na međuljudskim odnosima
kontinuum vođenja nema dva krajnja stila vođenja nego se između njih uvodi jos 5
Firme visokih tehnologija – multifunkcionalnost (nove tehnologije imaju višestruku namjenu),
integracija(integracija radi smanjenja troškova istraživanja i razvoja) i multitehnologija (ni jedan
proizvod visoke tehnologije ne bazira se na jednoj tehnologiji). Bitno je što brže inovirati proizvod
da on bude na tržištu brže od konkurentskog. Tehnološko vodstvo je bitno kao i upotreba
tehnologije u razvoju proizvoda. Prihodi koji se ostvaruju od nove proizvodnje odnosno ekstra
profiti dok nas konkurencija ne iskopira zapravo su ključ financiranja istraživanja i razvoja za
tehnološko vodstvo. Tvrtke visokih tehnologija moraju biti brze u iznošenju novih tehnologija na
tržište. Tvrtke visokih tehnologija karakterizira rizik da mogu potpuno biti izbačena sa tržišta ako
učene i jedan mali pogrešan korak, potrebno je odrediti pravu mjeru stabilnosti i fleksibilnosti,
karakteristične su brze promjene okruženja, one su visoko fokusirane odnosno fokusirane su na
usko povezani set proizvoda ili na jednu proizvodnu liniju, tvrtke visokih tehnologija najčešće
imaju adoptivne ili organske organizacijske strukture uz to da se napušta funkcijska
specijalizacija, razvijaju se divizijske organizacijske tvrtke te tako nastaje intrapoduzetnišvo.
Inovacija ja primjena i razvoj ovih ideja od ljudi ili nova ideja koja može biti prilagođena stara
ideja.

Organizacijska struktura je sveukupnost veza i odnosa između činitelja proizvodnje i veza i

odnosa unutar svakog pojedinog činitelja proizvodnje odnosno poslovanja.

Prema Mitzbergu operativni dio čine svi izvršni radnici, strateški vrh čini vrhovno rukovodstvo,
srednji menadžment, tehnostruktura – stručnjaci s velikim autoritetom, štabni dio pomaže
linijskom menadžmentu

Karakteristike birokratskih organizacija definiranje zadataka je usko a potrebno znanje tehničko,

doprinosi zaposlenika su indirektni i neodređeni, a fleksibilnost organizacije je niska, formalizacija
odnosno specifikacija pravila, obveza i prava je određena, a stupanj hijerarhijske kontrole visok
dok je komunikacija vertikalna, stil odlučivanja je autokratski a naglasak na poštivanje hijerarhije i
odnosa je velik, složenost i visoka formalizacija, centralizacija, duboka i detaljna podjela rada te
visoka specijalizacija radnika, za rad potrebno malo izobrazbe, širok raspon kontrole,
komuniciranje vertikalno odozgo prema gore i u pisanoj formi većinom.

Karakteristike organskih organizacija su te da je definiranje zadataka široko, a potrebno znanje

sveobuhvatno, doprinos zaposlenika cilju organizacije je jasan i direktan, a fleksibilnost
naglašena, specifikacija prava, obveza i pravila je općenita, dok je stupanj hijerarhijske kontrole
nizak, komunikacija je horizontalna, a stil odlučivanja demokratski, naglasak na poštivanje
hijerarhije i odanost je mala, mala ili niska složenost organizacije, slaba formalizacija,
decentralizacija, plitka organizacija s blagom podjelom rada i širokim spektrom poslova koje
obavlja pojedinac, potrebna visoka izobrazba i radno iskustvo, a raspon kontrole je uzak,
komuniciranje se vrši horizontalno zbog decentralizacije