IS Udžbenik - Ljerka Luić PDF

dr. sc.
Ljerka Luiæ
INFORMACIJSKI SUSTAVI
Poslovni, logistièki i zdravstveni
informacijski sustavi
VELEUÈILIŠTE U KARLOVCU
Copyright ©
Veleuèilište u Karlovcu 2009.
ISBN
Izdavaè: Veleuèilište u Karlovcu

Za izdavaèa: prof. dr. sc. Antun Alegro
Recenzenti: prof. dr. sc. Damir Boras, prof. dr. sc. Branko Wasserbauer,
prof. dr. sc. Darko Vyroubal, prof. dr. sc. Josip uniæ
Lektura: Miroslav Kodriæ
Grafièki urednik: Miroslav Kodriæ
Naslovna stranica: Zlatko Antolos
Tisak: Tiskara Galoviæ, Duga Resa
Naklada: 300 primjeraka
CIP zapis dostupan u raèunalnom katalogu Nacionalne i sveuèilišne knjinice u Zagrebu pod brojem
Ljerka Luiæ
INFORMACIJSKI
SUSTAVI
POSLOVNI, LOGISTIÈKI I ZDRAVSTVENI
Karlovac, 2009.
Predgovor
U vremenu èiji smo svjedoci informacija je vaan resurs, a informacijske

tehnologije zauzimaju znaèajno mjesto u poslovnoj politici jer su skupe, èesto
strateški vane za poslovanje i utjeèu na sve razine upravljanja. Na trištu pos-
toji veliki broj proizvoðaèa programske opreme i aplikativnih rješenja, koji
pokušavaju plasirati svoje proizvode propagirajuæi kako su upravo oni ono èi-
me korisnici mogu riješiti, danas poznat veliki problem uspješnosti razvoja i
uvoðenja informacijskog sustava u odreðeni poslovni sustav. Problem je ka-
da, kako i koliko investirati u informacijske tehnologije i kako njihovu primje-
nu uèiniti što uspješnijom. Kako menadment aktivno ukljuèiti u projekt in-
formatizacije, kada i koliko? Kako na njima razumljiv naèin, ali istodobno ra-
zumljiv i poslovnim struènjacima i informatièarima, riješiti pitanja i probleme
od vitalnog znaèaja za poslovanje? Kako strukturiranje baze podataka gledati
iz perspektive menadmenta i kako menadmentu pribliiti perspektivu iz ko-
je ju gledaju poslovni struènjaci i informatièari?
Kako privoljeti poslovne struènjake da uz obavljanje svakodnevnih poslo-
va kontinuirano i gotovo svakodnevno zajednièkim radom s informatièarima i
konzultantima sudjeluju u iznalaenju rješenja, kako te svakodnevne poslove
djelomièno ili potpuno obuhvatiti projektom informatizacije? Kako njima, te
posebice najvišoj razini menadmenta, ukazati na nunost aktivnog sudjelo-
vanja u procesu informatizacije, u procesu planiranja razvoja informacijskog
sustava, u procesu njegovog strateškog planiranja? Kako menadment pribli-
iti informatici i informatièarima, i obrnuto, kako informatièare pribliiti me-
nadmentu i poslovnoj tehnologiji? Ovo su samo neka od pitanja koja opisuju
problematiku primjene informacijskih sustava u raznim poslovnim podruèji-
ma.
Ovaj udbenik rezultat je višegodišnjeg rada autorice na uvoðenju i razvoju
kolegija Informacijski sustavi na studijima strojarstva, mehatronike i poslov-
nog upravljanja na Veleuèilištu u Karlovcu te pozvanih predavanja na poslije-
diplomskom studiju Medicinskog fakulteta Sveuèilišta u Zagrebu, ali i ukup-
nog profesionalnog bavljenja tom problematikom od poèetka profesionalne
karijere.
Udbenik je prije svega namijenjen studentima specijalistièkih diplomskih
struènih studija poslovnog upravljanja i strojarstva te struènih studija mehat-
ronike i strojarstva Veleuèilišta u Karlovcu, a posebice onima koji kao obvez-
ni ili izborni predmet slušaju kolegije Informacijski sustavi, Informacijski sus-
tavi u strojarstvu, Integrirani poslovni INFO sustavi te Osnove informatike s
primjenom raèunala, kao i polaznicima studija sestrinstva. Nadam se da æe
udbenik biti koristan i onima koji se po svom akademskom i nastavnom inte-
resu bave problematikom izuèavanja i predavanja informacijskih sustava.
Namjera mi je bila da i oni koje ova problematika zanima samo s njihova us-
kog profesionalnog stajališta naðu u njoj nešto zanimljivo i korisno za sebe.
Iako je ovo prvenstveno visokoškolski udbenik njegov sadraj odrava vi-
šestruku namjenu, što moe biti prednost jednako kao i nedostatak. U ovom
vremenu brzih kretanja informacija, kroniènog nedostatka vremena i elje za
kratkim, praktiènim naputcima za uspješnu izgradnju informacijskih sudstava
vjerojatno æe za mnoge veæ obujam biti veliki nedostatak, kao i tek ilustrativni
primjeri iz naoko potpuno razlièitih poslovnih podruèja kao što su to poslovno
upravljanje, strojarstvo i zdravstvo. Meðutim, ovako golemo interdisciplinar-
no podruèje iznimno vane, sveobuhvatne i sveprisutne problematike na ni-
vou uvodnog udbenika gotovo da nije bilo moguæe obraditi drugaèije.
Zasluge za izlazak ovog udbenika mnogobrojne su i mnogima dugujem
zahvalnost za podršku i pomoæ. Ponajprije, to su moji studenti struènih i speci-
jalistièkih diplomskih struènih studija koji su me svojim velikim interesom,
angamanom i suradnjom u nastavi i zvan nje poticali i podrali da ustrajem
kako bi ovaj udbenik završila u eljenom roku, posebice oni koji su kolegij
Informacijski sustavi odabrali kao izborni. Tu su i moje kolegice i kolege s
Poslovnog i Strojarskog odjela kojih mi je podrška i preuzimanje izvoðenja
nastave te promjene u rasporedu omoguæila da se posvetim dovršetku ovog
udbenika. Zahvalnost dugujem i mojim asistentima Tihani Kostadin i Dejanu
Glumcu, èiji su interes, podrška i pomoæ u nastavi kao i pripremi ove knjige
bili veliki.
Posebnu zahvalnost dugujem recenzentima, profesorima dr. sc. Damiru
Borasu, dr. sc. Darku Vyroubalu, dr. sc. Branku Wasserbaueru i dr. sc. Josipu
uniæu koji su svojim korisnim primjedbama i sugestijama omoguæili da ovaj
tekst bude kvalitetniji. Uz njih kvaliteti udbenika nesumnjivo su pridonijeli
mnogi struènjaci s kojima sam odradila niz poslovnih projekata iz domene iz-
gradnje i implementacije integriranih poslovno-informacijskih sustava, a èija
je struènost i umješnost ugraðena u njegovo objavljivanje, na èemu im veliko
hvala.
Naravno, svi propusti i nedostaci pripadaju autorici. U njihovu otklanjanju
i poboljšanju u nekom moguæem buduæem izdanju bit æe mi dragocjene prim-
jedbe i sugestije onih koji budu èitali ovu knjigu stoga sam im unaprijed zah-
valna na njima.
Na posljetku, objavljivanje ovog udbenika ne bi uopæe bilo moguæe bez
iznimno velike podrške i tolerancije moje obitelji, bez njihova razumijevanja i
nesebiène moralne potpore. Hvala vam dragi moji.
Karlovac, svibanj 2009.

Autorica
POSVETA
Onima koji su me uveli u svijet uèenja davši mi prvi udbenik posveæujem
svoj prvi autorski udbenik – mojim roditeljima Zdravku i Bari Dujam.
Sadraj
Predgovor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1. PLANIRANJE RAZVOJA INFORMACIJSKOG SUSTAVA . . . . . . . . . 13
1.1. Priroda i svrha planiranja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
1.2. Proces planiranja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
1.3. Pojam i vrste strateškog planiranja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.4. Formuliranje poslovne strategije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.4.1. Proces strateškog planiranja poslovanja . . . . . . . . . . . . . . 22
1.4.2. Koraci strateškog planiranja poslovanja . . . . . . . . . . . . . . 24
1.4.3. Metode, analize i tehnike za strateško planiranje poslovanja . . . 26
1.4.4. Uèinkovita provedba strategija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
1.5. Informacijske tehnologije i poslovna strategija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
1.5.1. Priroda uporabe informacijskih tehnologija . . . . . . . . . . . . . 32
1.5.2. Poslovodstvo i izazovi stvoreni informacijskim tehnologijama . . . 33
1.5.3. Informacijska tehnologija kao strateški interes . . . . . . . . . . . 34
1.6. Karakteristike i znaèaj strateškog planiranja IS-a za poslovni sustav . . . . 36
1.6.1. Definicija, funkcije, ciljevi IS-a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
1.6.2. Odnos organizacijskog sustava i njegovog informacijskog
podsustava . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
1.6.3. ivotni i razvojni ciklus informacijskog sustava . . . . . . . . . . . 38
1.6.4. Znaèaj strateškog planiranja IS-a za poslovni sustav . . . . . . . 42
1.7. Pregled metodika za strateško planiranje informacijskog sustava. . . . . . . 47
1.7.1. Klasiène, opæe poslovne metodike . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
1.7.2. Klasiène, strukturne metodike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
1.7.3. Podatkovno usmjerene metodike . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
1.7.4. Objektno usmjerene metodike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
1.7.5. Strateške metodike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
1.8. Odnos poslovne, IS i IT strategije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
2. POSLOVODSTVO – PROMICATELJ IZGRADNJE INFORMACIJSKE

ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
2.1. Izgradnja informacijske organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
2.1.1. Razine i razvojne faze IS-a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
2.1.2. Dijelovi i komponente IS-a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
2.1.2.1. Poslovni informacijski sustav . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
2.1.2.2. Upravljaèki informacijski sustav . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
2.1.2.3. Strateški informacijski sustav . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
2.1.3. Integriranost poslovnog i upravljaèkog dijela IS-a . . . . . . . . . 80
2.1.4. Poslovodstvo – pokretaè izgradnje informacijske organizacije . . . 83
2.2. Utjecaj informacijskih tehnologija na poslovnu politiku . . . . . . . . . . . . . . . 84
2.2.1. Utjecaj IT-a na naèin poslovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
2.2.2. Utjecaj IT-a na planiranje poslovanja
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
2.2.3. Integriranost strateškog planiranja poslovanja i
strateškog planiranja IS-a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
2.3. Permanentna poslovno-informacijska edukacija poslovodstva . . . . . . . . . 90
2.3.1. Utjecaj vanjskih i unutarnjih èimbenika na poslovno-informacijsku
svijest poslovodstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
3. POSLOVNI INFORMACIJSKI SUSTAVI (PIS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

3.1. UVOD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95
3.1.1. Sustav upravljanja materijalima. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
3.1.2. Planiranje potreba materijala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
3.1.3. Nabava . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
3.1.4. Upravljanje zalihama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
3.1.5. Provjera faktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
3.1.6. Model podataka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
3.2. Organizacijske strukture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97
3.3. Osnovni podaci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98
3.3.1. Dobavljaèi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
3.3.2. Materijali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
3.3.3. Serije i posebne zalihe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
3.3.4. Sastavnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
3.3.5. Materijali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
3.3.6. Uvjeti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
3.3.6.1. Odreðivanje cijena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
3.4. Planiranje potreba materijala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
3.4.1. Planiranje neto promjena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
3.4.2. Planiranje na razlièitim nivoima . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
3.4.3. Procedure planiranja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
3.4.4. Planiranje putem toèke narudbe . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
3.4.5. Planiranje zasnovano na predviðanju . . . . . . . . . . . . . . . 102
3.4.6. Procedura odreðivanja kolièina . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
3.4.7. Predviðanje materijala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
3.5. Nabava . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104
3.5.1. Zahtjevnica za nabavu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
3.5.2. Zahtjev za ponudom i ponuda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
3.5.3. Vanjski ugovor o nabavi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
3.5.4. Vrednovanje dobavljaèa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
3.5.5. Izvještavanje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
3.6. Upravljanje zalihama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106
3.6.1. Izdavanje robe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
3.6.2. Fizièka inventura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
3.7. Vrednovanje materijala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106
3.7.1. Procedura vrednovanja cijene materijala . . . . . . . . . . . . . 107
3.8. Provjera fakture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107
3.9. Upravljanje skladištem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108
3.10. Dokumenti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108
4. LOGISTIÈKI INFORMACIJSKI SUSTAVI (LIS) . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

4.1. Uvod. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109
4.2. Planiranje proizvodnje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110
4.2.1. Izbor strategije planiranja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
4.2.2. Kljuè velièine partije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
4.2.3. Tip planiranja: MRP ili MPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
4.2.4. Operativno planiranje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
4.2.5. Dugoroèno planiranje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
4.2.6. Integralno planiranje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
4.3. Praæenje proizvodnje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115
4.3.1. Logistièki ciklus radnog naloga . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
4.4. Serija u radnim nalozima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115
4.4.1. Praæenje kolièina i troškova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
5. ZDRAVSTVENI INFORMACIJSKI SUSTAVI (ZIS). . . . . . . . . . . . . . . 119

5.1. Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119
5.2. Definicije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120
5.3. Integrirani poslovno-informacijski sustavi u zdravstvu . . . . . . . . . . . . . . . 120
5.4. e-Zdravstvo: obeæanje za buduænost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
5.5. ZIS – prednosti i pogodnosti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123
6. ZAKLJUÈAK. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Popis slika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
1. PLANIRANJE RAZVOJA
INFORMACIJSKOG
SUSTAVA
1.1. Priroda i svrha planiranja
Planiranje premošæuje jaz izmeðu onoga gdje smo sada i onoga kamo eli-
mo iæi. Planiranje ukljuèuje izbor misija, ciljeva i akcija za njihovo ostvarenje,
zahtijeva odluèivanje i izbor izmeðu alternativnih pravaca buduæe akcije. Sva-
ki plan, ali i svi njegovi prateæi planovi trebaju pridonositi ostvarenju svrhe i
ciljeva poslovnog sustava.
Imajuæi na umu da plan obuhvaæa bilo koji pravac buduæe akcije moemo
uoèiti da postoje razne vrste planova. U veæini literature oni se klasificiraju
kao: (1) svrhe ili misije, (2) ciljevi, (3) strategije, (4) politike, (5) procedure,
(6) pravila, (7) programi i (8) proraèuni.
(1) Svrha ili misija – Svrha ili misija identificira osnovnu funkciju ili zadatak
poslovnog sustava. Misijom tog okruenja odreðena je osnovna svrha
poslovanja. Misija sadrava kratak saetak osnovne svrhe poslovnog
sustava i proizlazi iz njene povijesti i tradicije. Obièno se koncentrira
oko pitanja vezanih uz trište, eljenu razinu kvalitete, odnosa prema
osoblju, dionièarima, kupcima, sredini u kojoj djeluje1. Što je iskaz o mi-
siji odreðeniji to je lakše postaviti ciljeve. Misija poslovnog sustava us-
postavlja ogranièenja na poslovnu politiku i ugrubo definira parametre
strategije.
(2) Ciljevi – Ciljevi su krajnje toèke prema kojima su usmjerene aktivnosti.
Oni ne predstavljaju samo krajnju toèku planiranja veæ i završetak koje-
mu je usmjereno organiziranje, kadrovsko popunjavanje, voðenje i kon-
troliranje od strane poslovodstva2. Ciljevi predstavljaju nešto što je pot-
rebno ostvariti da bi se ispunila misija poslovnog sustava. Oni odreðuju
1 Bennet, R.: Management, Informator – Potecon, Zagreb, 1994.
2 Weihrich, H.; Koontz, H.: Management, McGrew-Hill, Denver, USA, 1993.
Veleuèilište u Karlovcu 13
1. PLANIRANJE RAZVOJA INFORMACIJSKOG SUSTAVA
ishod koji poslovni sustav eli postiæi kroz svoje djelovanje u odreðe-
nom razdoblju. Obièno se ciljevi odnose na pitanja kao što su prihodi,
stope rasta, trišta, uvoðenje novih proizvoda, poveæanje uèinkovitosti
poslovanja, programe umanjenja troškova, otklanjanje konkurenata.
(3) Strategije – U ovom radu strategija se opisuje kao determiniranje osnov-
nih dugoroènih ciljeva poslovnog sustava, usvajanje pravaca akcija i
alokacija resursa nunih za njihovo ostvarenje. Strategija oznaèava
predviðanje dogaðaja i usmjeravanje poslovnog sustava, predviðanje
promjene, upravljanje postupcima i koliko je moguæe promjenom, um-
jesto naknadnog prilagoðavanja dogaðajima. Strategija je sinonim za
upravljanje umjesto zakašnjelog djelovanja s osnovnim ciljem – postiæi
prednost u odnosu na suparništvo3.
Svrha strategija je utvrditi i dati na znanje, pomoæu sustava glavnih cilje-
va i politika, zamišljenu sliku poslovnog sustava. Strategijom se ne nas-
toji toèno odrediti kako æe odreðeni poslovni sustav ispuniti svoje cilje-
ve, veæ se njome izgraðuje okvir koji usmjeruje razmišljanje i djelova-
nje4.
(4) Politike – Politike su opæenite izjave ili sporazumi koji vode ili usmjera-
vaju razmišljanja u odluèivanju. Politike definiraju podruèje unutar ko-
jeg treba donositi odluke, one osiguravaju konzistentnost odluka s cilje-
vima poslovnog sustava i doprinose odlukama u njihovu ostvarenju. Po-
litike pomau da se pitanja riješe prije nego što postanu problem, one èi-
ne nepotrebnim analiziranje istih situacija svaki puta kada se pojave. Ne-
ki od primjera politika ukljuèuju politiku zapošljavanja, politiku potica-
nja zaposlenih da iznose svoje prijedloge, politiku konkurencijskog od-
reðivanja i insistiranja na fiksnim cijenama umjesto dodavanja mare na
prosjeène troškove.
S obzirom da su politike smjernice za odluèivanje, proizlazi da moraju
dopustiti odreðenu slobodu odluèivanja. U suprotnome one bi bila pravi-
la5.
(5) Procedure – Procedure su planovi koji ustanovljuju neki nuni naèin
postupanja u buduæim aktivnostima. One su kronološki nizovi zahtijeva-
nih postupaka. Procedure su smjernice za akciju, a ne za razmišljanje,
preciziraju toèan naèin na koji odreðena aktivnost mora biti obavljena6.
Kroz nekoliko primjera moguæe je ilustrirati odnos izmeðu procedura i
5 Ibidem.
6 Ibidem.
14 Ljerka Luiæ: INFORMACIJSKI SUSTAVI

1.1. Priroda i svrha planiranja
politika. Politika pojedinog poslovnog sustava svojim namještenicima

odobrava godišnji odmor, a procedurama koje prate tu politiku osigura-
va se rasporeðivanje godišnjih odmora na naèin da se izbjegnu prekidi u
radu i osigura odreðivanje plaæe i naèina isplate za vrijeme korištenja
godišnjeg odmora. Politika poslovnog sustava moe zahtijevati od odje-
la za odnose s javnošæu da prethodno odobrava javne nastupe njezinih
zaposlenika, a za primjenu ove politike poslovodstvo mora ustanoviti
procedure za dobivanje takvog odobrenja.
(6) Pravila – Pravila izrièito nalau posve odreðene akcije, ili uzdravanja
od njih, i ne dopuštaju bilo kakvu slobodu odluèivanja. Pravila su obièno
najjednostavniji tip plana7. Pravila se razlikuju od procedura utoliko što
usmjeravaju akcije djelovanja bez specificiranja vremenskog redoslije-
da. Na primjer, procedura koja odreðuje naèin postupanja s narudbama
moe ukljuèivati pravilo da sve narudbe moraju biti potvrðene na dan
njihova primitka. Ovo pravilo ne dopušta odstupanja od definiranog
pravca akcije, i ni na koji naèin ne utjeèe na ostatak procedura za postu-
panje s narudbama.
Bit pravila je da ono odraava odluku poslovodstva da neka odreðena
akcija mora ili ne smije biti poduzeta. Pravila i procedure u poslovnom
sustavu trebaju koristiti samo u sluèajevima kada iz odreðenih unaprijed
definiranih razloga ne elimo da zaposlenici postupaju po svom nahoðe-
nju.
(7) Programi – Programi su skupovi ciljeva, politika, procedura, pravila,
dodijeljenih zadataka, koraka koje treba poduzeti, resursa koje treba za-
posliti i drugih elemenata nunih za izvoðenje neke aktivnosti8. U pos-
lovnim sustavima programi su obièno poduprti proraèunom.
Osnovni program moe zahtijevati nekoliko popratnih programa, a oni
moraju meðusobno biti koordinirani i vremenski usklaðeni. Vrlo èesto
neuspjeh nekog od popratnih programa znaèi odgaðanje glavnog progra-
ma, kao i nepotrebne troškove, te gubitak profita. Neki programi, poput
onih koji ukljuèuju zapošljavanje i obuku zaposlenika, mogu biti dovr-
šeni prekasno ili prerano, što moe rezultirati nepotrebnim troškovima
koji proizlaze iz postojanja osoblja koje je obuèeno i na raspolaganju
prije no što je to potrebno.
(8) Proraèuni – Proraèun je iskaz oèekivanih rezultata izraenih brojèano.
Moe se izraziti kao brojkama izraeni program. Proraèun moe biti iz-
raen financijski, u radnim satima, u jedinicama proizvoda ili strojnim
7 Ibidem.
8 Ibidem.
satima ili u bilo kojem drugom brojèano mjerljivom obliku. Moe se od-
nositi na operacije, kao proraèun troškova; moe prikazivati izdatke ka-
pitala, kao što to èini proraèun izdataka kapitala, ili tijek novca (cash
flow) kao što to èini proraèun gotovine9.
Stvaranje proraèuna ukljuèuje proces planiranja i temeljni je instrument
u procesu planiranja mnogih poslovnih sustava. Jedna od osnovnih pred-
nosti stvaranja proraèuna jest da oni potièu zaposlenike na planiranje, a s
obzirom da su u obliku brojki prisiljavaju ih na preciznost u planiranju.
Dok strategije odreðuju opæi smjer koji tvrtka mora slijediti, planovi preci-
ziraju toèno kako æe se pretpostavljene strategije ostvariti. Dok strategije pret-
postavljaju ideje, kreativnost, nove zamisli, planovi oznaèavaju instrumental-
ne mjere za uèinkovito angairanje ljudskih, materijalnih, financijskih, infor-
macijskih i drugih resursa unutar poslovnog sustava. Potom se planovi pretva-
raju u taktike, da bi konaèno dovele do operativnih mjera kojima se odreðuje
naèin angairanja resursa, raspodjela dunosti, organizacija posla.
Pri provedbi plana potrebno je nadzirati njegovu uèinkovitost, a eventualne
razlike izmeðu stvarnog i planiranog stanja brzo uoèiti i poduzeti potrebne ak-
cije. Potrebno je da postavljeni ciljevi u planu uvijek budu razumni jer pream-
biciozne je nemoguæe ostvariti i vode do padanja morala i cinizma osoblja. Is-
to tako, nisko postavljeni ciljevi nemaju nikakvo operativno znaèenje 10.
1.2. Proces planiranja
Trebaju li se planovi donositi na kratko ili dugo razdoblje? Kako koordini-

rati kratkoroène planove s dugoroènim? Da li i kada planirati tjedan dana
unaprijed, a kada i zašto treba planirati i do nekoliko godina unaprijed? Kako
planirati, koje korake i kojim redoslijedom je potrebno prolaziti u cilju što efi-
kasnijeg planiranja?
n Biti svjestan šansi iz vanjske okoline, ali i unutar samog poslovnog sus-
tava znaèi poèetnu toèku u procesu planiranja, njen prvi korak. Proces
planiranja zahtijeva realnu dijagnozu moguæih šansi kako bi se potom
na tim šansama gradili realni ciljevi.
n Drugi korak u procesu planiranja jest prvenstveno postaviti ciljeve za
cjelokupni poslovni sustav, a potom za njegove pojedine dijelove. Ci-
ljevi specificiraju oèekivane rezultate i definiraju kao krajnje toèke ono
9 Ibidem.

1.2. Proces planiranja
Slika 1.1.: Koraci u planiranju

Izvor: Weihrich, H.; Koontz, H.: Management, McGrew-Hill, Denver, USA, 1993.
što treba obaviti, naznaèuju gdje treba staviti naglasak i što treba postiæi
sinergijom strategija, politika, procedura, pravila, proraèuna i progra-
ma.
n Ustanovljavanje presudnih pretpostavki planiranja kao što su relevan-
tne osnovne politike poslovnog sustava logièan su, treæi korak procesa
planiranja. S obzirom da je buduænost vrlo sloena, èesto nepredvidiva,
ne bi bilo ni korisno niti realno stvarati pretpostavke o svakom detalju
buduæeg plana. Potrebno je ogranièiti se na kritiène ili strateške pret-
postavke, na one za koje se smatra da æe najsnanije utjecati na ostvare-
nje plana.
n
Èetvrti korak planiranja je traenje i ispitivanje alternativnih pravaca
akcije, osobito onih koji nisu vidljivi na prvi pogled. Pronaæi moguæe
primjerene alternative èesto predstavlja manji problem u odnosu na
smanjenje njihova broja kako bi se analizirale samo one koje najviše
obeæavaju.
n Koja alternativa najviše obeæava, koja prua najbolje šanse za ostvare-
nje postavljenih ciljeva, koja omoguæava realizaciju postavljenih cilje-
va uz najnie troškove i najviši profit? Pitanja su na koja se nastoji
odgovoriti u sljedeæem koraku ocjena alternativa njihovim vaganjem u
svjetlu pretpostavki i ciljeva.
n Izbor pravca akcije je toèka u kojoj se usvaja plan, stvarna toèka odluèi-
vanja. U ovoj fazi, šestom koraku u procesu planiranja, potrebno je do-
nijeti odluku za nekoliko bitnih pravaca akcije i djelovanja kako bi ih u
buduæim aktivnostima slijedili.
n Planiranje je rijetko kada završeno u trenutku donošenja odluke. Sedmi
korak èine izvedeni planovi koji su gotovo uvijek potrebni da podre
osnovni plan.
n Nakon donošenja odluka i postavljanja planova, završni je korak u nji-
hovu osmišljavanju, kao što je naznaèeno pri razmatranju vrsta plano-
va, njihova kvantifikacija u vidu proraèuna. Ako je dobro napravljen,
proraèun postaje sredstvo povezivanja razlièitih planova, te postavlja
znaèajne standarde prema kojima se moe mjeriti napredak planiranja.
Strategija je obrazac ili plan koji ujedinjuje glavne ciljeve, politike i sljedo-
ve akcija organizacije u kohezivnu cjelinu.
Dobro formulirana strategija pomae da se svrstaju i smjeste resursi orga-
nizacije u jedinstven i odriv stav koji se temelji na nadlenostima i prihodima
unutar organizacije, oèekivanim promjenama u okolini i sluèajnim potezima
pametnih konkurenata.
Ciljevi (svrhe) navode što se treba postiæi i kad treba postiæi rezultate, ali
ciljevi ne navode kako se rezultati trebaju postiæi.
Politike su pravila ili smjernice koje izraavaju granice unutar kojih bi se
trebala pojaviti akcija. Glavne politike koje vode sveukupni smjer kretanja i
poloaj poslovnog sustava ili koje odreðuju njegovu sposobnost – zovu se
strateške politike.
Programi odreðuju neophodan slijed akcija koje idu korak po korak kako bi
se postigli glavni ciljevi unutar granica koje postavlja politika.
Strateške odluke su one koje odreðuju opæi smjer kretanja poduzeæa i nje-
govu krajnju sposobnost za opstanak u svjetlu nepredvidljivih i nepoznatih

1.3. Pojam i vrste strateškog planiranja
promjena koje se mogu pojaviti u njegovoj okolini. [Quinn (1980.) Strategies For
Change: Logical Incrementalism]
1.3. Pojam i vrste strateškog planiranja
Rijeè strategija danas je èesto korišten termin, pojam u poslovnim krugo-

vima. Govori se o marketinškoj, financijskoj strategiji, strategiji poslovanja,
strateškom planiranju informacijskog sustava, ...
Izraz strategija izveden je iz grèke rijeèi strategos što znaèi vojskovoða.
Povijesno gledano biti vojskovoða znaèi znati kako svoje vojnike iz situacije u
kojoj se nalaze u odreðenom trenutku dovesti do eljenog cilja, uspjeha. Jer
uspjeh se ne dogaða sluèajno, veæ je rezultat dobrog strateškog plana.
Pojam, izraz, rijeè strategija koristi se na razlièite naèine. Èitajuæi literaturu
iz podruèja strateškog planiranja i upravljanja moguæe je uoèiti da se autori ra-
zilaze u poimanju barem jednog glavnog aspekta strategija. Neki pisci imaju u
vidu i krajnje toèke (svrha, misija, ciljevi) i sredstva za njihovo ostvarenje
(politike i planovi). Drugi naglašavaju sredstva za ostvarivanje krajnjih toèa-
ka strateškog procesa, više no same krajnje toèke. Potkrepu ovih tvrdnji mo-
guæe je naæi u definicijama strategije nekoliko autora.
Primjeri definicija poredani su kronološki i mogu biti interpretirani tako da
ukazuju na metodološki razvoj, ali ne bi trebali biti interpretirani tako da uka-
zuju na implicitni redoslijed vanosti.11
Strategija je pravilo za donošenje odluka u uvjetima djelomiènog nezna-
nja, buduæi da je politika sluèajna odluka. Poslovna strategija je ogromna
zbirka pravila o odlukama i smjernicama koje definiraju opseg posla i smjer
rasta. [Asnoff (1965.) Corporate Strategy]
Strategija se odnosi na formuliranje osnovnih zadataka, svrha i ciljeva or-
ganizacije; na politiku i programske strategije za njihovo postizanje; kao i na
metode potrebne kako bi bili sigurni da se strategije implementiraju radi pos-
tizanja ciljeva organizacije. [Steiner i Miner (1977.) Management Policy and Strate-
gy]
Strategija je široko utemeljena formula o naèinu konkuriranja u poslova-
nju, o ciljevima poslovanja te o politikama potrebnim za izvršenje ovih cilje-
va. Bit formuliranja konkurentne strategije je povezivanje poduzeæa s njego-
vom okolinom. [Porter (1980.) Competative Strategy]
11
Robson, W.: Strategic Management & Information System, Pitman Publishing, London, Great Britain, 1997.
Bit strategije je da poduzeæe u svakom poslu u kojem sudjeluje postigne du-

goroènu, odrivu prednost nad konkurencijom. Strateško upravljanje poduze-
æem ima za krajnji cilj razvoj korporativnih vrijednosti, sposobnosti upravlja-
nja, organizacijske odgovornosti i operativno donošenje odluka na svim hije-
rarhijskim razinama i du svih poslovnih i funkcionalnih linija ovlasti. [Hax
(1987.) Planning Strategies That Work]
Ne postoji jedinstvena, opæe prihvaæena definicija strategije:
Ne postoji jedan najbolji naèin kreiranja strategije kao što ne postoji niti
samo jedan najbolji oblik organizacije. Svijet je prepun proturjeèja, a djelot-
voran strateg je onaj koji se moe nositi s tim proturjeèjima, nauèiti procijeni-
ti njene uzroke i posljedice i na zadovoljavajuæi naèin ih “pomiriti” radi uèin-
kovitog djelovanja.
Nijedan model niti teorija ne mogu ukljuèiti sve faktore koji utjeèu na glav-
ne poslovne odluke ili sve moguæe kombinacije ovih faktora s kojima se moe-
te suoèiti. Nadalje, nitko ne moe predvidjeti bizarne promjene koje se doga-
ðaju u stvarnom ivotu, ili što je još vanije, utjecaje vaših osobnih ili tuðih
kreativnih inovacija. [Quinn and Mintzberg (1991.) Strategy Process]
Uz navedene definicije, postoji još niz drugih. Sveobuhvatna definicija
svih ima u vidu odreðivanje svrhe i osnovnih dugoroènih ciljeva poslovnog
sustava, te usvajanje pravaca akcije i alokacije resursa nunih za postizanje tih
ciljeva.
Definicija strategije koja se proima kroz problematiku ovog rada, uloge
poslovodstva u strateškom planiranju razvoja informacijskog sustava, i èini se
najprimjerenijom sa stanovišta korištenja sredstava (IT) u cilju postizanja e-
ljenih ciljeva jest definicija12:
Strategija je model odluka o raspodjeli resursa u organizaciji. Te odluke
obuhvaæaju eljene ciljeve i uvjerenja o tome koja su prihvatljiva i neprih-
vatljiva sredstva za njihovo postizanje.
U samom pojmu, strateško je planiranje varljivo jednostavno. Analizira se
sadašnje i oèekivano buduæe stanje te odreðuje smjer i razvoj sredstava za os-
tvarenje misije. U stvarnosti, strateško planiranje je krajnje sloen proces koji
zahtijeva sustavan pristup utvrðivanju i analizi èimbenika izvan poslovnog
sustava i njihovo usporeðivanje sa sposobnostima tog poslovnog sustava.
Strategija oznaèava odreðenje glavnog smjera kretanja poslovnog sustava
te formiranje njene poslovne politike. Ona obuhvaæa sve aspekte poslovne po-
litike: planiranje, organizaciju, kontrolu, informacijski sustav, odabir proiz-
voda koji æe tvrtka plasirati, trište na kojem æe djelovati, koliko æe odjela
12 Ibidem.

1.4. Formuliranje poslovne strategije
imati, da li æe preuzeti drugu tvrtku, kako æe financirati investicije. To su samo

neke od strateških odluka.
Strateškim planiranjem prvenstveno se eli definirati pravac kretanja pos-
lovnog sustava, osigurati konzistentnost poslovanja, fleksibilnost. Poslovnom
strategijom odreðuje se kako da se poslovni sustav takmièi u postojeæem pos-
lovanju i trišnoj poziciji. Pomae da se definira smjer kretanja razlièitih seg-
menata poslovanja, razumije perspektiva kupca i njegovi razlozi za kupnju,
odvoje dobri i lojalni kupci od onih drugih, te razvije kultura tvrtke.
Tri su osnovne vrste strategije koje se meðusobno nadopunjuju mada se
strateški plan moe temeljiti samo na jednoj od njih.
(1) Strategija fokusiranja – Orijentirana je na samo jedan aspekt poslovanja
i sve napore usmjerava prema njemu. Fokus odreðuje poslovodstvo, a on
moe biti razlièit, od odreðenog proizvoda do specifiènog trišnog seg-
menta.
(2) Strategija troškovnog liderstva – Osigurava sposobnost poslovnog sus-
tava da kontrolira svoje troškove i na taj naèin postie nie cijene vlasti-
tih proizvoda i usluga, a time i znaèajniju konkurentsku prednost.
(3) Strategija diferencijacije – Oznaèava ponudu proizvoda i usluga koji su
jedinstveni u usporedbi s drugim proizvodima i uslugama, pri èemu je-
dinstvenost moe oznaèavati tehnologiju, orijentiranost kupcu, imid,
organizacijsku kulturu tvrtke.
Poslovno planiranje odreðuje na koji æe se naèin angairati ukupna sred-

stva i resursi pojedinog poslovnog sustava. Ono takoðer odreðuje koje je orga-
nizacijske i tehnièke promjene potrebno uèiniti kako bi se ostvarili eljeni ci-
ljevi.
Planovi, ukljuèujuæi i strateške, djelotvorni su ako svoju svrhu ostvaruju uz
optimalne troškove mjerene novcem, vremenom, ali i stupnjem zadovoljstva
zaposlenika.
Kako bi ostvarili navedeno i definirali faze poslovne strategije, sudionici
strateškog planiranja, moraju prvenstveno decidirano odgovoriti na sljedeæa
pitanja:
• Gdje smo sada?
• Gdje elimo biti u odreðenom trenutku?
• Kako to postiæi?
Ako odgovori nisu prihvatljivi potrebno je definirati akcije koje treba po-
duzeti, predvidjeti rizike, odrediti kako iskoristiti prednosti na bolji i nov na-
èin.
Kljuèna je funkcija strategija objedinjavanje i usmjeravanje planova. Dru-
gim rijeèima, one utjeèu na pravac kojim poslovni sustav pokušava iæi. Meðu-
tim, same za sebe, ne osiguravaju da æe stvarno iæi kuda ele. Da bi bile uspješ-
ne, strategije moraju biti oivotvorene pomoæu planova.
1.4.1. Proces strateškog planiranja poslovanja

Iako se specifièni koraci u formuliranju strategije razlikuju, èitav proces
strateškog planiranja poslovanja moe, barem pojmovno biti podijeljen u èeti-
ri faze:
(1) procjena situacije;
(2) formuliranje strategije;
(3) primjena strategije;
(4) trateško upravljanje.
Kroz cjelokupan proces, unutar svake faze potrebno je neprekidno osigura-
vati potpuno upravljanje kvalitetom kako bi se greške svele na minimum.
(1) Procjena situacije – Procjena situacije oznaèava pozicioniranje poslova-
nja poslovnog sustava s financijskog i trišnog aspekta, ljudskih resursa,
informacijske tehnologije, dobavljaèa, kupaca, konkurentnosti.
Oznaèava situacijsku analizu s obzirom na promjene u ekonomskom,
tehnološkom, socio-kulturnom i politièko-zakonskom okruenju u ko-
jem djeluje. Dobro poznavanje prilika i prijetnji iz eksterne okoline ga-
rancija je decidiranosti odgovora na pitanje Gdje smo sada?. Ali odgo-
vor na to pitanje odreðen je i lociranjem internih snaga i slabosti promat-
ranih s aspekta kljuènih faktora tvrtke, a to su resursi i organizacija. Os-
novni resursi su ljudi sa svojim znanjima, vještinama, motivacijom i kul-
turom, a ostale resurse èine primijenjene tehnologije od proizvodne do
informatièke. Organizacijski aspekt tvrtke predstavlja organizacijsku
strukturu tvrtke i povezanost procesa.
(2) Formuliranje strategije – Formuliranje strategije oznaèava definiranje
plana za djelotvorno upravljanje poslovnim sustavom kojim je moguæe
ostvariti misije i ciljeve. Proces definiranja, planiranja i uspostavljanja
strategije postupak je koji je èesto vrlo zahtjevan i dugotrajan. Koristeæi
neku od metoda (metodu progresivne aproksimacije, kritiène putanje,
SWOT analizu, APACS model, TOWS matricu, matricu poslovnog portfe-
lja, tehniku 7-S), definirajuæi sadraj strateškog plana, moguæe je ovu fa-

zu procesa strateškog planiranja uèiniti još brom, djelotvornijom i jefti-

nijom.
(3) Primjena strategije – Dobar plan garancija je uspjeha, ali ne i onda ako
ostane slovo na papiru. Postiæi uspjeh znaèi pretvoriti plan u akciju, u
realnost. Primjena strategije oznaèava proces koji aktivira prethodno de-
finirane strategije, budete i procedure. Uspjeh primjene u velikoj mjeri
zavisi od kvalitete plana, njegovog prihvaæanja i upravljanja promjena-
ma.
O kvaliteti strategije ovisi uspjeh tvrtke u konkurenciji s njenom okoli-
nom, i stoga je kontrola strategije izuzetno vana. Kontrolirati strategiju
znaèi osigurati da sustav postie svoje ciljeve bez obzira na promjene u
njegovu okruenju13, znaèi osigurati efikasnu primjenu strateškog plana
i pratiti njegovu realizaciju po predviðenim koracima.
(4) Strateško upravljanje – Strategija, bilo da je jasno oblikovana ili se po-
javljuje kao model donošenja odluka koji otkriva ciljeve, svrhe i planove
za njihovo postizanje, vana je za dugoroèni opstanak organizacije. Ka-
ko bi strategija bila relevantna i primjenljiva mora:
• biti korištena proaktivno;
• poslovni sustav mora biti svjestan da postoje stroga ogranièenja kad
se radi o predvidljivosti buduænosti;
• uzeti u obzir organizacijske, politièke i psihološke dimenzije ivota
poslovnog sustava;
• biti prihvaæena od veæine, koja æe ju smatrati stvarnim, relevantnim
alatom za djelotvornije rješavanje problema u buduænosti.
Definicije strateškog upravljanja konzistentnije su i pokazuju više dos-
ljednosti u odnosu na šarolikost sadraja definicija strateškog planira-
nja. Iz prouèene literature izdvajamo sljedeæe 14:
Strateško upravljanje je sustavan pristup glavnoj i sve vanijoj odgo-
vornosti glavnih upravnih struktura poslovnog sustava kad se radi o
smještanju i povezivanju s njegovom okolinom, na naèin koji æe poslov-
nom okruenju osigurati kontinuiran uspjeh i zaštititi ga od iznenaðe-
nja. [Gleck and Jaunch (1984.) Business Policy and Strategic Management]
Strateško upravljanje je proces odluèivanja koji usklaðuje interne mo-
guænosti organizacije s moguænostima i opasnostima s kojima se ona
suoèava u svojoj okolini. [Rowe (1994.) Srategic Management]
13 Sriæa, V.: Principi modernog menedmenta, Zagrebaèka poslovna škola, Zagreb, 1992.
14
Robson, W.: Strategic Management & Information System, Pitman Publishing, London, Great Britain, 1997.
1.4.2. Koraci strateškog planiranja poslovanja

Specifièni koraci u formuliranju poslovne strategije razlikuju se i ovise o
specifiènostima pojedinog poslovnog sustava, prema autoru15, èitav proces se
moe izgraditi, barem pojmovno, kroz deset kljuènih elemenata prikazanih na
Slici 1.2.
(1) Ulazi (inputi) – Razlièiti organizacijski ulazi (inputi), ukljuèujuæi i cilje-
ve svih koji imaju zahtjeve spram organizacije, predstavljaju prvi korak
u procesu strateškog planiranja.
(2) Profil poslovnog sustava – Profil poslovnog sustava obièno je polazna
toèka za odreðivanje gdje se poslovni sustav nalazi i kamo eli iæi. Pot-
Slika 1.2.: Proces strateškog planiranja poslovanja

rebno je da poslovodstvo odredi osnovnu svrhu postojanja poslovnog

sustava te da procjeni njenu konkurentsku situaciju.
(3) Orijentacija vodeæeg poslovodstva – Profil poslovnog sustava oblikuju
ljudi, posebno vodeæe poslovodstvo i stoga je njihova orijentacija zna-
èajna za formuliranje poslovne strategije. Buduæi da oni odreðuju orga-
nizacijsku klimu i utvrðuju smjer djelovanja poslovnog sustava potreb-

no je paljivo ispitati njihove vrijednosti, preferencije i odnos prema ri-

ziku jer se sve to odraava na strategiju.
(4) Svrha i glavni ciljevi – Svrha i glavni ciljevi su krajnje toèke prema koji-
ma su usmjerene bitne aktivnosti poslovnog sustava u procesu planiranja
poslovne strategije. Ciljevi predstavljaju nešto što je potrebno ostvariti
da bi se ispunila misija poslovnog sustava.
(5) Vanjsko okruenje – Potrebno je utvrditi prijetnje i prilike u sadašnjem i
buduæem vanjskom okruenju. Ocjena se usmjerava na ekonomske, so-
cijalne, politièke, pravne, demografske i geografske èimbenike. Okrue-
nje se pretrauje i zbog tehnoloških napredaka, proizvoda i usluga na tr-
ištu i ostalog što je vano u odreðivanju konkurentske situacije 16.
(6) Unutarnje okruenje – Jednako tako nuno je prouèiti i ocijeniti unutar-
nje okruenje poslovnog sustava s obzirom na resurse, slabosti i snage u
istraivanju i razvitku, proizvodnji, nabavi, marketingu te proizvodima i
uslugama. Uz njih, ostali unutarnji èimbenici kao što su ljudski i finan-
cijski resursi, imid poslovnog sustava, njezina organizacijska struktura
i klima, sustav planiranja i kontrole te veze s kupcima, vani su za for-
muliranje strategije pa treba procijeniti i njih.
(7) Alternativne strategije – Strateške alternative se stvaraju na osnovi ana-
lize vanjskog i unutarnjeg okruenja. Poslovni sustav moe slijediti ne-
koliko razlièitih vrsta strategije. Moe se specijalizirati ili koncentrirati
na odreðeni tip proizvoda. Alternativno moe se diverzificirati, proširu-
juæi svoje poslovanje na nova i profitabilna trišta ili moe izaæi na me-
ðunarodno trište i proširiti poslovanje u druge zemlje. U odreðenim
okolnostima moguæa je strategija likvidacije, ukidanja neprofitabilne
proizvodne linije ili èak cijele tvrtke.
(8) Vrednovanje i izbor strategija – Prije no što se izvrši izbor strategije, pot-
rebno je paljivo vrednovati sve alternative, sve moguænosti. Izbor stra-
tegija treba razmotriti u svjetlu rizika ukljuèenog u danu odluku. Presu-
dan element u izboru strategije je vremenska usklaðenost, što znaèi da
èak i najbolji proizvod moe doivjeti neuspjeh ako se uvodi na trište u
neprikladno vrijeme. Kod izbora strategije poeljno je predvidjeti reak-
cije konkurenata.
(9) Srednjoroèno i kratkoroèno planiranje, provedba i kontrola – Iako sred-
njoroèno i kratkoroèno planiranje kao i provedba planova nisu dio pro-
cesa strateškog planiranja, njih se ipak mora razmatrati tijekom svih faza
procesa strateškog planiranja poslovanja. Mora se takoðer osigurati kon-
16 Ibidem.
trola radi praæenja performansi u odnosu na planove. Vanost povratne

veze prikazana je u modelu na Slici 2.2. odgovarajuæim isprekidanim crta-
ma.
Sloenost kontrole strategije proizlazi iz èinjenice da se njeni rezultati
vide tek na dugi rok, a kako o njima ovisi sam opstanak tvrtke potrebno
je reagirati što bre. Osim toga nepredvidljivost procesa u sustavu, po-
sebno u okolini kakva je naša vrlo je velika (politika, vladine mjere, cije-
ne, konkurentske aktivnosti) pa je strategiju pri realizaciji potrebno mi-
jenjati u skladu s uoèenim greškama, novim problemima ili novim šan-
sama što se odraava pri samoj primjeni strateškog plana17.
(10) Konzistentnost i kontingencija (sluèajnost, moguænost) – Posljednji
kljuèni aspekt procesa strateškog planiranja poslovanja jest testiranje
konzistentnosti plana i priprema poslovnog sustava za njegovo provoðe-
nje.
1.4.3. Metode, analize i tehnike za strateško planiranje

poslovanja
Tvorcima strategija, èlanovima najviše razine poslovodstva i posebnim ti-
movima na njihovoj razini zaduenim za strateško planiranje poslovanja, stoje
na raspolaganju brojne metode, analize, modeli i tehnike koje prikazuju veze
izmeðu presudnih varijabli i pomau im da proces definiranja, planiranja i us-
postavljanja strategije uèine brim, djelotvornijim i jeftinijim.
U struènoj i znanstvenoj literaturi koja obuhvaæa problematiku strateškog
planiranja i upravljanja najèešæe se spominju i preporuèuju: (a) metoda prog-
resivne aproksimacije; (b) SWOT analiza; (c) APACS model; (d) TOWS matrica;
(e) tehnika 7-S.
(a) Metoda progresivne aproksimacije – Metoda progresivne aproksimacije
smatra se jednom od vrlo praktiènih metoda, a prema izvoru18 njene faze
su sljedeæe:
• jasno definirati kritièna strateška pitanja;
• dati konkretan odgovor na njih teeæi perfekcionizmu;
• dati idealnu postavku odgovora na kritièna pitanja i usporediti ih sa
rezultatima prethodne faze;
• odluèiti tko sve od osoblja i poslovodstva treba biti ukljuèen u proces
razvoja strategije i traiti od njih da naprave prethodno navedene
postupke;
18 Stojiljkoviæ, N.: Principi modernog managementa, InfoTrend, br. 55, Zagreb, sijeèanj 1997.

• napraviti usporedbu i usuglasiti se o kritiènim pitanjima i odgovori-

ma, kako podaci trebaju biti prikazani, tko æe što napraviti i kada;
• napraviti drugu iteraciju prethodnog postupka, provjeriti nove podat-
ke, uskladiti stavove, provjeriti da li je strategija jasno uspostavljena;
• nastaviti sa procesom sve dok se ne uspostavi dogovor o strategiji vo-
deæi raèuna o rokovima, troškovima i ostalim resursima.
(b) SWOT analiza – SWOT analiza je akronim za “Strenghts, Weaknesses,
Opportunities, Threats”, odnosno “Jake strane, slabosti, prilike i prijet-
nje”, a one mogu biti navedene u odnosu na:
• pogon, opremu, strojeve i zalihe;
• kratkoroèni i dugoroèni pristup financijskim sredstvima;
• marketing;
• postojeæe proizvode;
• djelatnosti istraivanja i razvoja;
• usluge nakon prodaje i brigu nad potrošaèima;
• postojeæe osoblje, njihove vještine i ljudske resurse;
• uèinkovitost proizvodnje;
• kontrolu kakvoæe.19
(c) APACS model – APACS (Adaptiv Planning and Control Sequence) je ko-
ristan model za planiranje koji ukljuèuje SWOT analizu. Prema izvoru20
on ukljuèuje poduzimanje osam koraka, a to su:
(1) postavljanje ciljeva;
(2) procjena unutarnje snage, slabosti i vanjskog okruenja;
(3) specifikacija aktivnosti koje je nuno poduzeti da bi se ostvarili
postavljeni ciljevi;
(4) procjena posljedica alternativnih smjerova djelovanja;
(5) predviðanje rezultata odabranih smjerova djelovanja;
(6) izdavanje naredbi u cilju osiguranja primjene plana;
(7) procjena rezultata;
(8) ako je potrebno modifikacija plana.
(d) TOWS matrica – Tvorcima strategija stoji danas na raspolaganju veliki
broj matrica koje prikazuju veze presudnih varijabli. TOWS matrica je
konceptualni okvir za sustavnu analizu koja olakšava usporeðivanje
vanjskih prijetnji i prilika s unutarnjim slabostima i snagama poslovnog
sustava. TOWS model polazi od prijetnji jer u mnogim situacijama pos-
lovni sustavi poduzimaju prve korake strateškog poslovnog planiranja
kad uoèe krizu, problem ili prijetnju. Vjerojatno iz tih razloga najèešæe
20 Ibidem.
je spominjana matrica u literaturi o strateškom planiranju i upravljanju i

potrebno joj je posvetiti nešto više panje i prostora u odnosu na ostale
modele, metode i tehnike.
(e) Tehnika 7-S – Tehnika 7-S (Strategy, Structure, Systems, Style, Staff,
Shared values, Skills) koristi se za analizu kakvoæe strategije s aspekta
sedam navedenih velièina.
Slika 1.3.: TOWS matrica za formuliranje poslovne strategije

• Strategija – kako tvrtka rasporeðuje svoje resurse u cilju ostvarenja

strateških ciljeva.
• Struktura – organizacijska struktura, odnosi osoblja, ovlasti i odgo-
vornosti.
• Sustavi – informacijski sustav tvrtke, upravljanje projektima, kontro-
la proraèuna.
• Stil – stil rukovoðenja, meðuljudski odnosi unutar tvrtke, vrsta nad-
zora.
• Osoblje – programi vezani za ljudske resurse, kultura organizacije.
• Zajednièke vrijednosti – grupna povezanost unutar tvrtke, moral, us-
vajanje ciljeva.
• Vještine – podruèja u kojima tvrtka napreduje, sposobnosti tvrtke u
cjelini.
Ovo su samo neke od metoda, modela, tehnika koje je moguæe primijeniti u
postupku formuliranja strategije i izrade strateškog plana tvrtke. Ne postoji
magièna formula za kreiranje briljantne strategije koja sigurno osigurava us-

pjeh. Naprotiv, u tvrtkama s visokim performansama proces strateškog plani-

ranja je kontinuiran jer trište se osvaja svakodnevno, kroz bitku iz koje se kao
pobjednik ulazi u novu bitku, a ne na tron s lovorovim vijencem.
1.4.4. Uèinkovita provedba strategija

Strateško planiranje, da bi bilo uèinkovito, mora u ostvarenju organizacij-
skih ciljeva iæi dalje od alociranja resursa. Ono mora biti praæeno strateškim
promišljanjem koje ukljuèuje i oblikovanje prikladne organizacijske struktu-
re, uèinkovit upravljaèki informacijski sustav, sustav proraèuna za lakše os-
tvarenje strateških ciljeva i sustav nagraðivanja koji podupire strategiju.
Dobar plan garancija je uspjeha, ali ne i onda ako ostane slovo na papiru.
Postiæi uspjeh znaèi pretvoriti plan u akciju, u realnost. Primjena strategije oz-
naèava proces koji aktivira prethodno definirane strategije, budete i procedu-
re. Jedna je stvar razviti jasnu i smislenu strategiju. Druga je stvar, i to vrlo ve-
likog praktiènog znaèaja, njezina uèinkovita provedba. Za uspješnost strateš-
kog planiranja treba poduzeti odreðene korake u njegovoj provedbi. Slijedi
osam preporuka koje poslovodstvo treba razmotriti ako ele provesti u djelo
svoje strategije21.
n Priopæavanje strategija svim èlanovima poslovodstva koji donose kljuè-
ne odluke
Malo je koristi od formuliranja smislenih strategija ako one nisu priop-
æene svim èlanovima poslovodstva koji se nalaze u poloaju da
odluèuju o programima i planovima namijenjenim njihovoj provedbi.
Ništa nije priopæeno ako to nije jasno primatelju.
n Stvaranje i priopæavanje pretpostavki planiranja
Poslovodstvo treba razviti pretpostavke presudne za planove i odluke,
objasniti ih svima u lancu odluèivanja te dati upute za stvaranje planova
i odluèivanje u skladu s tim pretpostavkama. Ako pretpostavke planira-
nja ne ukljuèuju kljuène pretpostavke o okruenju u kojem se plan treba
realizirati, tada æe se odluke, vjerojatno, zasnivati na osobnim pretpos-
tavkama i prieljkivanjima.
n Osiguranje da planovi akcije odraavaju ciljeve i strategije i pridonose
njihovu ostvarenju
Planovi akcije su taktièki ili operativni programi i odluke do kojih dola-
zi u raznim dijelovima organizacije. Ako ovi planovi ne odraavaju e-
ljene ciljeve i strategije, rezultat æe biti nejasne nade ili beskorisne
namjere. Ako se ovom podruèju ne posveti panja, strateško planiranje
vjerojatno neæe imati krajnji uèinak, tj. neæe se znaèajno odraziti na pro-
fit poslovnog sustava.
n Redovno preispitivanje strategija
Èak i paljivo razvijene strategije mogu, ako se promijene uvjeti presta-
ti biti prikladne. Stoga ih treba revidirati s vremena na vrijeme, glavne
strategije barem jednom godišnje, moda i èešæe. Financijska perfor-
mansa, sama za sebe, nedovoljan je pokazatelj uspjeha poslovnog sus-
tava, a moe biti i varljiva.
Revizija strategije moe iziskivati pretraivanje vanjskog okruenja s
obzirom na nove prilike i prijetnje buduæi da nove sile mogu promijeniti
konkurentsku situaciju što iziskuje redovno preispitivanje strategija ali
i novu ocjenu unutarnjih snaga i slabosti.
n Stvaranje kontingencijskih strategija i programa
Buduæi da se mogu dogoditi znatne promjene u konkurentskim èimbe-
nicima ili drugim elementima okruenja, tada treba formulirati strategi-
je za takve nepredvidive sluèajeve. Nitko, naravno, ne moe èekati s
izradom planova sve dok buduæe okruenje ne bi bilo izvjesno. Kontin-
gencijski planovi mogu omoguæiti odreðeni stupanj pripremljenosti.
n Prilagoðavanje organizacijske strukture potrebama planiranja
Organizacijska struktura sa svojim sustavom delegiranja treba biti obli-
kovana da pomogne poslovodstvu u ostvarenju ciljeva i donošenju od-
luka nunih za oivotvorenje planova. Ako je moguæe, jedna bi osoba
trebala biti odgovorna za ispunjenje svakog cilja te za primjenu strategi-
ja da bi se postigao taj cilj. Treba utvrditi podruèja krajnjih rezultata i
kljuène zadatke te ih dodijeliti pojedinim poloajima u organizacijskoj
strukturi. Ne postupi li se tako, krajnji æe rezultat biti odijeljen rad
slubi bez ikakve vrijednosti za planiranje.
n Opetovano naglašavanje planiranja i provedbe strategije
Èak i kod poslovnih sustava koji imaju upotrebljiv sustav ciljeva, stra-
tegija i njihove provedbe, taj sustav moe lako zakazati ako poslovod-
stvo ne nastavi naglašavati prirodu i vanost tih elemenata. Ovaj proces
moe izgledati zamoran i èiniti se nepotrebnim ponavljanjem, ali to je
najsigurniji put da zaposlenici doznaju za njih.
n Stvaranje korporacijske klime koja sili na planiranje
Ljudi su skloni dozvoliti problemima i krizama današnjice da ometu
uèinkovito planiranje sutrašnjice. Jedini naèin kojim se moe osigurati
obavljanje planiranja je paljivo razvijanje strategija i ulaganje truda da
ih se provede.

Sve navedeno moguæe je saeti u desetak preporuka Poslovne škole na Ha-

rwardu i njenog voditelja prof. dr. sc. W. R. Venhonackera, a one glase22:
n Eksplicitna strategija je potrebna, implicitna nije dovoljno dobra.
n Ispitati sve iz vanjske perspektive.
n Ne biti vezan emotivno za poslovanje.
n Ostati na osnovnoj djelatnosti.
n Reorganizacija bi trebala podravati strategiju tvrtke.
n Dobiti unutrašnju podršku za novu strategiju obièno zahtijeva izmjenu
kljuènog ljudstva.
n Male zajednièke grupe za planiranje mogu biti korisne, ali strategija
mora poticati od najvišeg poslovodstva.
n Kvaliteta je sve.
n Jednom kada ste odluèili o strategiji, treba petlje da se odbace ideje koje
se ne uklapaju.
n Prije svega, ostvariti i odrati vodeæi poloaj u samom korijenu poslo-
vanja.
n Poslovodstvo mora imati oštra uvjerenja ili nova strategija neæe uspjeti.
n Funkcionalne politike moraju teæi od, a ne diktirati poslovne strategije.
n Poslovne strategije moraju biti voðene èistom zajednièkom vodiljom.
n Upotrijebiti modernu informacijsku tehnologiju i rješenja kako bi pove-
zali tvrtku s kupcima, dobavljaèima, dilerima, ...
Uspjeh primjene poslovne strategije u velikoj mjeri zavisi od kvalitete pla-
na, njegovog prihvaæanja i upravljanja promjenama. O kvaliteti strategije ovi-
si uspjeh poslovnog sustava u konkurenciji s njenom okolinom i stoga je kon-
trola strategije izuzetno vana.
Kontrola (nadzor) kao funkcija upravljanja predstavlja mjerenje i korekci-
ju djelovanja, u cilju osiguranja ispunjenja organizacijskih ciljeva i njima pri-
padajuæih planova. Kontrola je funkcija svakog rukovoditelja, bio on pred-
sjednik Uprave ili poslovoða. Da bi postigla uspjeh, kontrolu treba oblikovati
tako da ukazuje na odstupanja u kritiènim toèkama, da bude objektivna, flek-
sibilna, primjerena organizacijskoj kulturi, ekonomièna te da upuæuje na ko-
rektivne akcije23.
Kontrolirati strategiju znaèi osigurati da sustav postie svoje ciljeve bez
obzira na promjene u njegovu okruenju24, znaèi osigurati efikasnu primjenu
strateškog plana i pratiti njegovu realizaciju po predviðenim koracima.
22 Venkatraman, N.; Henderson, J.: Business Platforms for the 21st Century, 1999. http/www.ftmastering.com
Sloenost kontrole strategije proizlazi iz èinjenice da se njeni rezultati vide

tek na dugi rok, a kako o njima ovisi sam opstanak poslovnog sustava potreb-
no je reagirati što bre.
1.5. Informacijske tehnologije i poslovna

strategija
Informacijska tehnologija otvaraju nove poslovne moguænosti koje bitno
mijenjaju strukturu tradicionalnih poslovnih sustava. Mijenjaju postojeæu
fundamentalnu industrijsku strukturu i stvaraju ozraèje u kojem uspješna kon-
kurencija poèiva na sposobnosti da se postojeæe usluge unaprijede upotrebom
suvremene informacijske tehnologije.
1.5.1. Priroda uporabe informacijskih tehnologija

Informacijska tehnologija predstavlja prikupljanje, obradu, pohranjivanje i
širenje informacija posredstvom raèunala. Integracija je osnovni koncept u
primjeni informacijske tehnologije, a meðusobnim povezivanjem raèunala,
njihovim umreavanjem, dijele se zajednièke informacije uz moguænost iz-
ravnog pristupa moguænostima obrade drugih korisnika.
Elementi koji su potrebni za proizvodnju informacija kao što su raèuni,
fakture, troškovnici, izdatnice nazivaju se podaci, a postupak kojim se sirovi
podaci pretvaraju u informaciju obrada podataka. Sirovi podaci predstavljaju
ulaz u sustav, a informacije izlaz iz sustava. Procesi koji ulaz pretvaraju u izlaz
predstavljaju sortiranje, pohranjivanje, ispravljanje, proraèunavanje, dodava-
nje, brisanje i ponovno uzimanje podataka. Ovi procesi bi trebali biti precizni,
toèni i jeftini. Informativni izlaz mora biti relevantan potrebama korisnika, la-
ko shvatljiv, suvremen i lako dostupan.
Sustavni model upravljanja prikazuje potrebu za komunikacijom radi pro-
voðenja upravljaèkih funkcija i povezivanja poslovnog sustava s njezinim
vanjskim okrujem. Informacijski sustav za upravljanje osigurava komunika-
cijsku vezu bez koje bi upravljanje bilo nemoguæe.
Izraz informacijski sustav za upravljanje veæina autora definira kao uobi-
èajeni naèin prikupljanja, objedinjavanja, usporeðivanja, analiziranja i širenja
informacija unutar i izvan poslovnog sustava i to pravodobno, djelotvorno i
valjano.
Informacijski sustav za upravljanje mora biti skrojen za izvješæa, posebne
potrebe i moe obuhvaæati rutinske informacije, kao što su mjeseèna izvješæa:

1.5. Informacijske tehnologije i poslovna strategija
informacije koje ukazuju na iznimke, posebice u kritiènim toèkama; i infor-

macije potrebne za predviðanje buduænosti.
Elektronièka oprema dopušta brzu i ekonomiènu obradu goleme kolièine
podataka. Raèunalo moe, uz pomoæ prikladne programske podrške, obraditi
podatke pomoæu logièkog zakljuèivanja, klasificirati ih, te ih tako osposobiti i
uèiniti dostupnim za upravljaèku uporabu. U biti, podaci ne postaju informa-
cije sve dok nisu preoblikovani u uporabljiv izraz koji daje obavijest 25.
1.5.2. Poslovodstvo i izazovi stvoreni informacijskim

tehnologijama
Poslovodstvo je godinama svjesno da su tradicionalne knjigovodstvene in-
formacije, èiji je krajnji cilj izraèunavanje profita, ogranièavajuæi èimbenik za
provoðenje kontrole. No one su u mnogim poslovnim sustavima jedini redov-
no skupljani i analizirani tip podataka. Poslovodstvo treba sve vrste neknjigo-
vodstvenih informacija o vanjskom okruju, kao što su društveni, politièki i
tehnièki razvitak. Pored toga oni trebaju neknjigovodstvene podatke o unutar-
njem djelovanju. Informacije moraju imati kvantitativna i kvalitativna obi-
ljeja. Buduæi da nije dostignut niti priblino dovoljan napredak u zadovolje-
nju ovih zahtjeva, informatizacijom poslovanja dovodi se do ogromne ek-
spanzije raspoloivih informacija za upravljanje.
Poslovodstvo koje je iskusilo djelovanje bolje i bre obrade informacija
opravdano je zabrinuto zbog opasnosti od poplave informacija. Èesto se ale
da su zatrpani ispisima, izvješæima, projekcijama i prognozama koje ili nema-
ju vremena proèitati, ili ne razumiju, ili pak one ne zadovoljavaju njihove spe-
cifiène potrebe. Prema istraivanjima vrlo mali postotak poslovodstva u svom
svakodnevnom istraivanju doista je i iskusio djelovanje i korisnost upotrebe
informacijske tehnologije. Ostalu veæinu one upravo zastrašuju.
Jedna studija otkriva da je tipièan rukovoditelj kojega je obuzela ta fobija,
muškarac 50 godina starosti te je veæinu svog radnog vijeka proveo radeæi za
isto poduzeæe. Taj strah bi mogao objasniti zbog èega se neki rukovoditelji
odupiru uporabi raèunala. Boje se da bi mogli ispasti nevješti zbog nerazumi-
jevanja nove tehnologije ili nepoznavanja vještine strojopisa koja je potrebna
za pristupanje podacima u raèunalu. U prošlosti se kucanje smatralo poslom
tajnice, a ne rukovoditelja26.
Analiza glavnih izvršnih rukovoditelja 500 kompanija u èasopisu Fortune
prikazuje da više od 50 posto ispitanika nikada nije upotrijebilo raèunalo, a

26 Ibidem.
njih više od 70 posto ne posjeduje raèunalo na svom radnom stolu27. S druge

strane, isto istraivanje pokazuje da veæina glavnih rukovoditelja smatra kako
raèunala pomau poslovodstvu u obavljanju poslova. No, ti koji navode upo-
rabu raèunala kao poeljnu, ipak daju razlièite komentare, kao npr. da je njiho-
vo vrijeme predragocjeno da bi ga trošili na izuèavanje vještine uporabe raèu-
nala.
Raèunala (veliki raèunarski sustavi, miniraèunala, mikroraèunala, raèunar-
ske mree) danas su vrlo široko rasprostranjena. Njihov utjecaj na poslovod-
stvo varira ovisno o organizacijskoj razini njihovog poslovnog sustava, kao i
osobnoj spremnosti ulaganja u vlastitu edukaciju.
1.5.3. Informacijska tehnologija kao strateški interes

Prema J. Dieboldu razlog zašto se informacijska tehnologija koristi unutar
ogranièenog tehnièkog, a ne strateškog konteksta nalazi se u slabom razumije-
vanju poslovodstva spram njezina odnosa prema poslovnim uèincima. U svo-
jim izvještajima poslovodstvo navodi kako informacijska tehnologija pomae
njihovom poslovnom sustavu da ostane konkurentno, ali su vrlo rijetko u sta-
nju potkrijepiti navedenu tvrdnju nekom od metrika ili statistièkim pokazate-
ljima, navodi isti autor. Ako se informacijska tehnologija prihvati kao strateš-
ki interes tada njeno usmjeravanje prema novim poslovnim moguænostima
svakako predstavlja izazov ka istraivanju novih moguænosti.
Isti autor sugerira nekoliko pitanja za poslovodstvo èijim promišljanjem
odgovora mogu pozicionirati ulogu informacijske tehnologije u poslovnoj
strategiji, a to su:
n Postoji li u mome poslu i mojim funkcijama na planiranju proizvodnje,
adekvatno poznavanje informacijske tehnologije da bi se iskoristile te
nove moguænosti?
n Kako i u kojem opsegu treba promijeniti definirane strateške ciljeve
mog poslovnog sustava i trišne definicije da bi se oslobodili potencijali
informacijske tehnologije i stekle konkurentske prednosti?
n Kakve nove trišne i poduzetnièke moguænosti postoje u podruèjima
povezanim s mojim poslovanjem gdje bi strateška upotreba informacij-
ske tehnologije mogla biti znaèajna prednost i kako ih mogu ostvariti?
n Gdje je moja konkurencija ranjiva i nesposobna da iskoristi potencijale
informacijske tehnologije?
Postoje mnogi primjeri gdje je informacijska tehnologija ugraðena u proiz-
vod, ne samo u kapitalna dobra kao što su strojevi veæ i artikle široke potroš-
27 Ibidem.

1.5. Informacijske tehnologije i poslovna strategija
nje. Na taj naèin njenom primjenom mijenjaju se poslovni odnosi, definira

poslovanje koje je apsolutno kljuèno za konkretnu uporabu informacijske teh-
nologije. James Robinson, predsjednik American Expressa smatra da podruè-
je poslovanja njegove tvrtke nisu financijske usluge. “Svi griješe”, kae on,
“American Express bavi se informacijama. Mi se bavimo poslovima obrade
podataka. I ako èovjek razmišlja o buduænosti, mora o njoj razmišljati u tom
smislu.”
Smanjenje troškova tradicionalno je opravdanje za kupnju i implementaci-
ju informacijskih tehnologija i rješenja. To je metrika koja je direktno mjerlji-
va i bez sumnje znaèajna, ali ostale prednosti, nemjerljive metrike nisu zane-
marive i ne treba umanjivati njihov znaèaj, a to su: moderniziranje administra-
cije, bolje baratanje tokovima novca, oèuvanje energije i ubrzavanje distribu-
cije vitalnih resursa – imaju snanu ulogu u konkurentnom poslovanju, a re-
zultat su primjene moderne informacijske tehnologije.
Konkretne uštede mogu se kvantificirati, a samim time i mjeriti, dok su
nemjerljivi efekti skriveni u bolje utemeljenim odlukama, poveæanoj efikas-
nosti, proširenju intelektualnih sposobnosti i do sada ne postoje formulirane
smjernice za njihovo mjerenje.
Informacijska tehnologija mijenja konkurentske pozicije gotovo svih in-
dustrijskih grana i usluga, jednako brzo kao što se i sama mijenja kao industri-
ja za sebe. Nova razvojna dostignuæa na polju informacijskih tehnologija toli-
ko se naglo ostvaruju da pretpostavke zastarijevaju prije nego što se poèelo
djelovati na njihovoj osnovi i gotovo dramatièno mijenjaju društvo u kojem
djelujemo.
Informacijska tehnologija zahtijeva, kao niti jedna druga tehnologija u po-
vijesti, neprestano i maštovito gledanje u buduænost. Ona je sredstvo koje pos-
lovodstvo, a napose financijskog sektora moe usmjeriti tako da donose pred-
nosti njihovom poslovnom sustavu, donoseæi nove strategije, poveæavajuæi
rentabilnost i nove poslovne izglede28.
Iz prethodnog izlaganja jasno je da je utjecaj informacijske tehnologije na
poslovnu strategiju i definiranje poslovnih ciljeva znatan i svakim danom pos-
taje sve veæi te posredno utjeèe na uspješnost cjelokupnog poslovanja. Stoga
se utjecaj postojeæe i buduæih informacijskih tehnologija mora procijeniti pri
oblikovanju dugoroène poslovne strategije jer ona ima bitan, mada posredan
utjecaj kod ostvarenja postavljenih strateških ciljeva.
28 Diebold, J.: Informacijska tehnologija kao konkurentsko oruje, Chief Executive, No. 31, New York, USA, 1985.
1.6. Karakteristike i znaèaj strateškog

planiranja IS-a za poslovni sustav
1.6.1. Definicija, funkcije, ciljevi IS-a
Informacija je resurs za rukovoðenje, poput kapitala i rada, te predstavlja
jednu od najznaèajnijih upotreba informacijske tehnologije kao konkuren-
tskog oruja. Kao resurs ima specifièna obiljeja jer za razliku od materije i
energije ne troši se korištenjem, niti smanjuje raspodjelom. Ona se danas nala-
zi u središtu poslovanja i predstavlja njen centralni faktor. Slika 1.4. pokazuje da
je to mjesto zauzela prije dvadeset godina i sigurno æe tu ostati još godinama29.
Slika 1.4.: Centralni faktori poslovnog sustava u 20. stoljeæu
Dominacija informacijske funkcije ukazuje s jedne strane na potrebu infor-

matizacije poslovanja unutar poslovnog sustava, a s druge strane na efikasno
povezivanje s izvorima informacija iz njene okoline što tom okruenju osigu-
rava uspješno poslovanje i izglednu buduænost. Jedino oni poslovni sustavi
koji polau dovoljno panje razvoju informacijskog sustava mogu se nositi sa
sloenim uvjetima svjetskog trišta i konkurencije.
Informacijski sustav poslovnog sustava izuzetno je znaèajan za njegovu
opstojnost i poslovanje, stoga je njegovo strateško planiranje jednako vano
koliko i strateško planiranje poslovnog sustava.
Koji je osnovi, temeljni cilj informacijskog sustava? Cilj je informacijskog
sustava dostaviti pravu informaciju na pravo mjesto, u pravo vrijeme i uz mi-

1.6. Karakteristike i znaèaj strateškog planiranja IS-a za poslovni sustav
nimalne troškove, navodi autor izvora30 pomalo lakonsku, ali adekvatnu defi-
niciju. Ali kako taj cilj ostvariti u praksi? Zasigurno ne tako lako.
Osnovne zadaæe informacijskog sustava su: prikupljanje, razvrstavanje,
obrada, èuvanje, oblikovanje i rasporeðivanje informacija na sve razine ob-
jektnog sustava, odnosno korisnicima.
Da bi uspješno obavljao spomenute funkcije i ostvario navedene ciljeve,
informacijski sustav posjeduje odreðenu strukturu, koja najopæenitije gleda-
no, predstavlja sintezu pet neophodnih elemenata, a to su:
n HARDWARE – materijalna osnovica koju èine informacijske tehnologi-
je (raèunalo, radne stanice, modemi, fizièke linije za komunikaciju, sa-
telit,...);
n SOFTWARE – nematerijalni elementi u obliku programskih rješenja, ru-
tina, metoda na kojima se temelji primjena hardwarea;
n LIFEWARE – ljudi koji rade s informacijskim tehnologijama bilo kao profe-
sionalni informatièari ili krajnji korisnici;
n ORGWARE – organizacijski postupci, metode i naèini povezivanja pret-
hodne tri komponente u skladnu, funkcionalnu cjelinu;
n NETWARE – koncepcija i realizacija komunikacijskog povezivanja, fi-
zièkog i informacijskog, svih elemenata sustava u skladnu cjelinu.
Garancija uspješnosti informacijskog sustava je povezivanje navedenih
elemenata u kvalitativno podjednaku razinu te njihovo meðusobno usklaðiva-
nje, a to znaèi da sam hardware ne rješava probleme veæ mu u tome pomau
programska rješenja (software). Ali niti to nije dovoljno samo za sebe jer bez
dobre organizacije tehnologija je nemoæna. A dobru organizaciju èine educi-
rani, osposobljeni, motivirani zaposlenici koji znaju koristiti i efikasno primi-
jeniti informacijske tehnologije.
Sve navedeno jest garancija uspješnosti informacijskog sustava, ali uspjeh
se ne dogaða sluèajno, veæ je rezultat dobrog strateškog plana. Da li je samo to
odgovor na pitanje Zašto strateški planirati razvoj informacijskog sustava?,
zasigurno nije.
1.6.2. Odnos organizacijskog sustava i njegovog

informacijskog podsustava
Informacijske tehnologije svojim eksplozivnim razvojem utjeèu na brz
razvoj informacijskih sustava. Nasuprot njih organizacijski sustav se relativno
sporo mijenja i sporo prilagoðava na promjene, a ukoliko se tim promjenama
svjesno i sistematièno ne upravlja dokazano je da se on uopæe neæe prilagoditi
30 Ibidem.
i tada moderne informacijske tehnologije i rješenja, nov informacijski sustav

ostaju strano tijelo unutar poslovnog sustava koje ne poveæava njegovu dobit
veæ stvara dodatne troškove.
Poèetak svakog promišljanja o izgradnji novog ili poboljšavanju postoje-
æeg informacijskog sustava je dobro razumijevanje suštine informacijskog
sustava i njegovog odnosa spram objektnog sustava (poduzeæa, ustanove) za
koji se on gradi31.
Slika 1.5.: Odnos organizacijskog sustava i njegovog informacijskog podsustava
Svaki objektni sustav (OS), koji veæ postoji, ima svoj informacijski sustav
(IS), jer inaèe ne bi mogao postojati i djelovati. Drugi je problem da li tehno-
loška razina postojeæeg informacijskog sustava predstavlja kritièni faktor ve-
æe uspješnosti poslovnog sustava.
Svaki informacijski sustav (IS) mora biti model poslovne tehnologije (MP)
objektnog sustava u kojem radi. Nepodudarnost poslovne tehnologije i infor-
macijskog sustava koji nije strateški ispravno postavljen najveæi je razlog
neuspješnosti primjene informacijskih tehnologija32.
1.6.3. ivotni i razvojni ciklus informacijskog sustava

Svaki proizvod ljudskih ruku ili ljudskog uma, kao uostalom i sve pojave u
našem okruenju, imaju svoj ivotni ciklus. Razlièiti autori navode razlièite
faze ivotnog ciklusa informacijskog sustava, ali se u njegovom osnovnom ti-
jeku svi potpuno slau. Slika 1.6. snano sugerira ogranièen vijek trajanja sva-
kog informacijskog sustava. Novi razvojni i operativni ciljevi poduzeæa, nove
tehnologije u voðenju poslovnog sustava trae nadogradnju informacijskog
sustava do granica njegovih projektantskih postavki. Nakon što zahtjevi za
promjenama ugroze te granice, valja razmišljati o novom informacijskom sus-
tavu33.
31 Brumec, J.: Strateško planiranje informacijskih sustava, MBA’98 – sinopsis predavanja, Zagreb, 1998.
32 Ibidem.
33 Ibidem.

Slika 1.6.: ivotni i razvojni ciklus informacijskog sustava

Izvor: Brumec, J.: Strateško planiranje informacijskih sustava, MBA’98 – sinopsis predavanja, Zagreb, 1998.
Razvojni ciklus informacijskog sustava je vremensko razdoblje izmeðu

donošenja formalne odluke o razvoju i formalne isporuke ili formalnog preki-
da razvoja34. Prateæi definiciju moguæe je prepoznati sljedeæa svojstva razvoj-
nog ciklusa: razvoj se odvija tijekom razvojnog ciklusa koji je vremenski og-
ranièen i ne moe biti neprekidan, a njegovo pokretanje i završetak rezultat su
formalnih odluka.
ivotni ciklus informacijskog sustava je vremensko razdoblje izmeðu do-
nošenja formalne odluke o pokretanju njegovog prvog razvojnog ciklusa i tre-
nutka od kojeg on više nije na raspolaganju korisnicima35. Prateæi definiciju
moguæe je prepoznati sljedeæa svojstva ivotnog ciklusa: formalna odluka o
pokretanju novog razvojnog ciklusa oznaèava formalni poèetak njegovog
ivotnog ciklusa tijekom kojeg se moe pokrenuti više njegovih razvojnih cik-
lusa, a rezultat svakog od njih je odreðeni tip, varijanta ili generacija proizvoda.
Razlièiti autori predlau razlièite podjele ivotnog ciklusa informacijskog
sustava na faze. Tako Olle36 navodi podjelu na dvanaest faza, a to su:
(1) strategijske studije;
(2) planiranje informacijskog sustava;
(3) analiza poslovanja;
(4) oblikovanje sustava;
34 gela, M.: Metodike, metode i tehnike za projektiranje informacijskih sustava, seminarski rad poslijediplomskog
studija FOI Varadin, Varadin, 1996.
35 Ibidem.
(5) izrada (konstruiranje);

(6) razvojno ispitivanje (testiranje);
(7) postavljanje (instaliranje);
(8) ispitivanje postavljenog sustava;
(9) rad (korištenje) sustava;
(10) proširivanje i odravanje;
(11) povlaèenje iz upotrebe;
(12) post mortem.
ivotni i razvojni ciklus informacijskog sustava prikazan na Slici 1.6. njegov
autor opisuje kroz sljedeæe faze:
(1) Izrada studije izvodljivosti (SI).
(2) Analiza funkcija objektnog sustava (AFS).
(3) Osnovna arhitektura informacijskog sustava (OA).
(4) Izrada modela procesa (MPr).
(5) Izrada modela podataka (Mpo).
(6) Izrada programskog sustava (PS).
(7) Uvoðenje (Uv).
(8) Procjena uèinaka (PU).
n Izrada studije izvodljivosti (SI) – Na temelju strateškog plana razvoja in-
formacijskog sustava potrebno je utvrditi izvodljivost njegova razvoja
na temelju postavljenih granica (opsega) izvodljivosti buduæeg poduh-
vata razvoja, posebno s tehnièkog, tehnološkog, ekonomskog i organi-
zacijskog gledišta. Potrebno je definirati i procijeniti oèekivane
troškove, ali i oèekivanu korisnost.
Rezultat faze utvrðivanja izvodljivosti je studija izvodljivosti i detaljni
projektni zadatak buduæeg poduhvata razvoja informacijskog sustava.
n Analiza funkcija objektnog sustava (AFS) – Cilj analize funkcija objek-
tnog sustava jest specificiranje funkcionalnosti tog sustava. Rašèlanji-
vanjem strukture sloenih procesa moguæe je analizirati njegove
funkcionalne komponente: funkcije, procese, potprocese, aktivnosti ili
operacije, ali i definirati tokove podataka i njihov sadraj, kao i dogaða-
je koji pokreæu ili prekidaju pojedine procese u objektnom sustavu.
n Osnovna arhitektura informacijskog sustava (OA) – Osnovna arhitektu-
ra informacijskog sustava sadri podsustave, njihovu strukturu odnosno
procese koji su obuhvaæeni svakim podsustavom, kao i njihove meðu-
sobne veze što predstavlja osnovu za daljnji postupni razvoj informacij-
skog sustava. Osnovna arhitektura omoguæava da se odaberu prioriteti
po podsustavima, da se cjeloviti informacijski sustav izvodi postupno i
povezano, ta da informacijski sustav postane otporniji na promjene.

Poeljno je napraviti više rješenja osnovne arhitekture, a za usvojenu

mora postojati potpuna suglasnost poslovodstva, poslovnih struènjaka i
projektanata informacijskog sustava.
37
n Izrada modela procesa (MPr) – Modeli procesa su, prema formalizirani
opisi hijerarhijskih struktura procesa, unutarnje logike procesa, meðu-
sobnih odnosa procesa, te odnosa procesa i njegova okruenja. Logiè-
kim modelom opisuje se što æe biti informacijski sustav koji se razvija,
dok se fizièkim modelom opisuje kako æe se logièki model ostvariti.
Pomoæu dijagrama tijeka podataka moguæe je grafièki prikazati odnos
pojedinih entiteta u poslovnom sustavu na naèin koji je podjednako ra-
zumljiv svim sudionicima izgradnje novog informacijskog sustava:
poslovodstvu, poslovnim struènjacima i projektantima informacijskog
sustava.
n Izrada modela podataka (Mpo) – Meðusobni odnosi procesa, te odnosi
procesa i okruenja oèituju se u tokovima podataka. Podaci prikazuju,
odnosno opisuju, promatrani dio stvarnog svijeta. Oni opisuju objekte,
dogaðaje i njihova svojstva.
Model podataka predstavlja apstraktnu reprezentaciju podataka, a mo-
deliranje podataka proces koji poèinje utvrðivanjem i analiziranjem
zahtjeva korisnika za informacijama, a završava izgradnjom baze poda-
taka. Poèinje zajednièkim radom projektanta informacijskog sustava i
poslovnih struènjaka, a rezultira radom informatièara.
n Izrada programskog sustava (PS) – Bez obzira da li je poslovna odluka
izraditi vlastito programsko rješenje ili kupiti gotovo u procesu razvoja
informacijskog sustava potrebno je proæi prethodno pojašnjene faze.
Ukoliko je odluka razvijati vlastito rješenje u ovoj fazi potrebno je prio-
nuti njegovoj izradi, a u sluèaju kupnje gotovog rješenja detaljno proa-
nalizirati moguænosti i djelovanje onih rješenja za koje postoji
utemeljena spoznaja da u velikom dijelu zadovoljavaju definirane zah-
tjeve ranijih faza.
n Uvoðenje (Uv) – Uvoðenje programskog sustava obièno se provodi na-
kon provedenog ili planiranog proširenja obujma postojeæeg informa-
cijskog sustava. Njegovo korištenje moe biti postupno, u fazama ili
pak jednim velikim zahvatom. Kako bi bilo uèinkovito potrebno je edu-
cirati buduæe korisnike o moguænostima novog informacijskog rješenja
kao i cilju i svrsi njegova uvoðenja, školovati korisnike i poslovodstvo
za svestranu uporabu izvedenih rješenja.
37 Strahonja, V.; Varga, M.; Pavliæ, M.: Projektiranje informacijskih sustava, Zavod za informatièku djelatnost Hrvat-
ske, Zagreb, 1992.
n Procjena uèinaka (PU) – Posebnu panju treba usmjeriti na praæenje us-

pješnosti informacijskog sustava i stoga je potrebno metrike za procje-
nu njegove uspješnosti postaviti u fazi izrade studije izvodljivosti.
Tijekom ivotnog i razvojnog ciklusa informacijskog sustava potrebno
je kontinuirano pratiti utrošene resurse kao i realizaciju pretpostavlja-
nog uèinka. Ne samo cilj, veæ i rezultat uvoðenja svakog novog infor-
macijskog sustava morao bi u odreðenom vremenskom periodu dati
mjerljive vrijednosti poveæanja profita.
Razvoj suvremenih informacijskih sustava zahtjevan je i opsean organi-
zacijski i financijski poduhvat za svaki poslovni sustav. Poduhvat njegova
razvoja potrebno je strateški planirati u skladu sa strateškim planom poslova-
nja. Svaki poduhvat razvoja informacijskog sustava sastoji se od povezanog
skupa aktivnosti koje je potrebno kvalitetno izvršiti u okviru planiranog vre-
mena planiranim resursima kako bi se postigli unaprijed definirani ciljevi.
1.6.4. Znaèaj strateškog planiranja IS-a za poslovni

sustav
Strateško planiranje informacijskog sustava posljednjih je godina domi-
nantna tema znanstvenika i praktièara koji se bave primjenom informacijske
tehnologije u poslovnim sustavima, kae autor izvora38 i navodi nekoliko bit-
nih razloga zbog kojih je vano i potrebno strateško planiranje IS-a, a to su:
• skupo ulaganje;
• kritièno/strateško za mnoge poslovne sustave;
• strateško oruje;
• ima utjecaj na sve razine upravljanja;
• zavisi od mnogo èimbenika;
• informacijski sustav ne postoji sam za sebe.
Informacijski sustav trai drugaèije upravljanje razvojem.
Da bi napravili dobar strateški plan razvoja informacijskog sustava nekog
poslovnog sustava, potrebno je taj sustav razumjeti, razviti i izgraditi, a izgra-
diti informacijski sustav ne znaèi samo izradu programskog rješenja, njegovo
testiranje i instaliranje. Na slikovit naèin spomenuti autor slijedno navodi niz
aktivnosti na razvoju informacijskih sustava kao i potrebna znanja za izvedbu
tog sloenog posla39:
39 Ibidem.

U razumjeti poslovni sustav;
U istraiti ponašanje sustava u radu;
U poznavati procese na svim razinama;
U poznavati informacijske tehnologije;
U moæi preustrojiti organizacijski sustav;
U izabrati optimalnu tehnièku potporu;
U projektirati i izvesti programe IS-a;
U uskladiti programe s poslovanjem;
U funkcionalno i ekonomski optimirati IS;
U uvesti novi IS i školovati korisnike;
U zaštititi IS tijekom rada;
U pratiti uspješnost korištenja IS-a.
Slika 1.7.: Aktivnosti i znanja potrebna za uèinkovit razvoj informacijskog sustava

Izvor: Brumec, J.: Strateško planiranje informacijskih sustava, MBA’98 – sinopsis predavanja, Zagreb, 1998.
Svaki od navedenih poslova je znaèajan, ali posebnu panju treba posvetiti

praæenju uspješnosti informacijskog sustava èije parametre je nuno postaviti
prije samog poèetka izgradnje iz nekoliko razloga: zbog pravilnog promišlja-
nja, definiranja parametara za praæenje uspješnosti realizacije projekta po nje-
govim fazama, stvaranja obrambenog mehanizma spram moguæih nerealnih
oèekivanja. Dokaz za navedeno jest istraivanje R.L. Nolana kojim on potvr-
ðuje da uèinak novog informacijskog sustava vremenski zaostaje iza ulaganja,
te da pozornost treba usmjeriti od tehnologije na organizaciju.
Informacijske tehnologije, a gledano kroz njihovu prizmu, niti informacij-
ski sustavi nemaju podjednak znaèaj za svaki poslovni sustav. Slika 1.8. izvede-
na iz McFarlanove matrice razvoja, a prenesena iz izvora40, pokazuje kako od-
rediti moguæi uèinak informacijske tehnologije za odreðeni poslovni sustav.
Na taj naèin moguæe je odrediti èetiri tipa informacijskih sustava izgraðe-
nih na temelju modernih informacijskih tehnologija, a to su: potporni, opera-
tivni, izgledni i strateški.
Slika 1.8.: Procjena znaèaja informacijskog sustava za pojedini poslovni sustav
U zavisnosti od rezultata dobivenih procjenom utjecaja i znaèaja informa-

cijskog sustava na poslovni sustav i dobivenih rezultata ovakve procjene, pot-
rebno je odrediti prioritet i opseg informatièke djelatnosti u poslovnom susta-
vu, ali i njezin organizacijski poloaj. U onim okruenjima koja procjenjuju
utjecaj informacijskog sustava kao kritièan za poslovnu strategiju u buduæ-
nosti funkcija informatike prerasta u sektor, a njegova vodeæa osoba postaje
èlanom poslovodnog odbora ili najueg poslovodstva.
40 Ibidem.

Kao što informacijski sustav nema identièan utjecaj na sve poslovne susta-
ve, tako niti svi dijelovi odreðenog informacijskog sustava nemaju isti znaèaj
za taj poslovni sustav. Sljedeæa slika, koja je takoðer preuzeta iz prethodnog
izvora, pokazuje primjer proizvodne tvrtke i ukazuje na koji naèin pojedini di-
jelovi njenog informacijskog sustava imaju utjecaj na djelovanje, profitabil-
nost te rast i razvoj te tvrtke.
Slika 1.9.: Znaèaj informacijskog sustava za proizvodnu tvrtku

Izvor: Brumec, J.: Povezivanje strukturnih i objektnih metoda u sloenom projektu IS-a, Savjetovanje o
metodama i alatima za projektiranje informacijskih sustava “CASE 10”, Zbornik radova, str. 133-150, Opatija,
1998.
Osim pozicioniranja informacijskog sustava s obzirom na njegov znaèaj za

odreðeni poslovni sustav, potrebno je definirati ulazne i izlazne parametre ko-
ji utjeèu na proces planiranja informacijskog sustava tog okruenja, a to su:
n Vanjsko poslovno okruenje:
• ekonomija, industrija i konkurentska klima u kojoj tvrtka djeluje.
n Unutarnje poslovno okruenje:
• postojeæa poslovna strategija, ciljevi, resursi, organizacijska kultura i
poslovna uspješnost.
n Unutarnje IS/IT okruenje:
• postojeæa IS/IT i razina njene ukljuèenosti u poslovanje, postojeæe ap-
likacije, zrelost tvrtke, znanje i iskustvo projektanata.
n Vanjsko IS/IT okruenje:
• trendovi razvoja informacijskih tehnologija te njihovo korištenje u
partnerskim organizacijama.
n Strategija upravljanja sa IS/IT:

• zajednièki elementi strategije za cijelu tvrtku, osiguranje konzistentne
politike.
n Strategija razvoja IS-a:
• naèin na koji æe svaka poslovna funkcija razvijati i primjenjivati jedin-
stveno planirani informacijski sustav.
n Strategija odabira IT:
• standardi za postupke odabira i uvoðenja informacijske tehnologije u
primjenu.
n Pristupi, alati i tehnike:
• formalizirane metode, tehnike i pristupi planiranja.
Slika 1.10.: Ulazi i izlazi za proces strateškog planiranja informacijskog sustava

1998.
Poznavanje formaliziranih metoda, tehnika i pristupa planiranju dio je ala-

ta u rukama sudionika izrade strateškog plana razvoja informacijskog sustava.
U nastavku su poblie opisane neke od najèešæe korištenih, ali i najprihvatlji-
vih metodika gledanih kroz prizmu poslovodstva.

1.7. Pregled metodika za strateško planiranje informacijskog sustava
1.7. Pregled metodika za strateško planiranje

informacijskog sustava
Na poèetku pregleda metodika za strateško planiranje informacijskog sus-
tava potrebno je objasniti znaèenje rijeèi tehnika, metoda, metodika, metodo-
logija i pristup. Kako se u teoriji, ali i praktiènom radu èesto za iste pojmove
koriste razlièiti izrazi u nastavku su dana gledišta i shvaæanja nekih autora.
Pojam metoda treba traiti u grèkoj rijeèi methodos što u prijevodu znaèi
put, naèin, istraivanje, opæenito znaèi planski postupak za postignuæe nekog
cilja na filozofijskom, znanstvenom, politièkom ili praktiènom podruèju41.
Prema istom autoru ovaj termin ima više znaèenja. Oznaèava smišljen ili
ustaljen naèin obavljanja nekog rada ili djelatnosti, njegovu gotovu shemu, re-
doslijed, proceduru po kojoj se odvija neka praktièna djelatnost ili misaoni, lo-
gièki postupak primijenjen sa svrhom da se što lakše, što toènije i sustavno ob-
rade znanstvene èinjenice i podaci.
Klaiæ definira metodu kao planski postupak za postignuæe nekog cilja na
nekom praktiènom ili teoretskom podruèju tj. naèin istraivanja prirodnih po-
java. Metodologija je nauka o metodama nauènog istraivanja, a metodika
predstavlja sve naèine svrsishodnog provoðenja nekog posla. Tehnika je pre-
ma istom autoru skup metoda koje se primjenjuju u bilo kojem radu, zanatu, a
takoðer i vladanje tim metodama42.
U najširem smislu rijeèi pojam metoda obuhvaæa tri elementa: postupak
kako se dolazi do spoznaje, znanje o predmetu istraivanja i sredstva pomoæu
kojih se taj predmet moe spoznati. Sredstva metode jesu tehnike i materijalna
sredstva koja se koriste u prikupljanju èinjenica o predmetu istraivanja. Pos-
tupkom se oznaèavaju sve konkretne zadaæe koje treba izvršiti da bi se spoz-
nao predmet istraivanja. Drugim rijeèima, postupak je shema, redoslijed,
procedura ili etape po kojima se provodi metoda43.
U nastavku je dan pregled shvaæanja temeljnih pojmova preuzet iz literatu-
re namijenjene projektiranju i planiranju informacijskih sustava.
Strahonja, Varga i Pavliæ uspijevaju postaviti prilièno jasne odrednice poj-
mova metodika, metoda, tehnika. Prema njihovom mišljenju metodika razvo-
ja informacijskih sustava propisuje i normativno odreðuje skup moguæih naèi-
na (metoda i tehnika) rješavanja problema te postavlja pravila, norme i redos-
lijed upotrebe istih. Metodika je uvijek do odreðene mjere univerzalna tj.
primjenjiva na razne probleme. Pristup je skup inicijalnih pretpostavki o ob-
41 ugaj, M.: Osnove znanstvenog i struènog rada, Zagreb, Samobor, 1989.
42 Klaiæ,B.: Rjeènik stranih rijeèi, izraza i kratica, Zora, Zagreb, 1962.
43 ugaj, M.: Osnove znanstvenog i struènog rada, Zagreb, Samobor, 1989.
jektu projektiranja i skup opæih naèela koja proizlaze iz pojedinih znanstvenih

teorija ili iskustava. Metoda je ureðeni skup izrièito propisanih postupaka za
obavljanje nekog skupa aktivnosti. Tehnika je skup praktiènih metoda i vješti-
na obavljanja posla u konkretnoj situaciji. Naglašena je sposobnost praktiène
primjene metoda. Ipak, autori naglašavaju èvrstu povezanost metoda i tehnika
projektiranja, tako da se èesto koriste kao sinonimi. Metodologija projektira-
nja informacijskih sustava je znanost o pravilima, principima, postupcima,
metodama i tehnikama razvoja informacijskih sustava. Na osnovi metodološ-
kih istraivanja definirane su metodike razvoja koje imaju elemente (postup-
ke, metode i tehnike) te formalno utvrðene odnose meðu elementima, a usmje-
rene su svrsishodnom razvoju odreðene vrste informacijskog sustava44.
Autori engleskog govornog podruèja uglavnom ne razlikuju pojmove teh-
nika, metoda i metodologija, tj. najèešæe su orijentirani praktiènom rješavanju
problema, a ne razrješenjem terminoloških odrednica. Tako se vrlo èesto npr.
metodika BSP jednostavno naziva metodom.
James Martin jedan je od rijetkih anglosaksonskih autora koji razlikuju me-
tode od metodologije. Iako ne daje egzaktnu definiciju, oèito pod metodologi-
jom razumijeva skup metoda i tehnika, te redoslijeda i naèina njihove upora-
be. Tehnike slue za izradu dijagrama (entiteti-veze, funkcijska dekompozici-
ja i sl.)45. Identièan stav zauzima i C. Gane46, dok R. Barker izjednaèava meto-
du i metodologiju47.
U informatièko-informacijskim krugovima vrlo èesto se razlikuju pojmo-
vi: metoda (tehnika ili notacija), metodika i pristup razvoju informacijskog
sustava. Kako u komunikaciji informatièara i projektanata s jedne strane i pos-
lovodstva s druge, ne bi došlo do nesporazuma kod definiranja osnovnih ak-
tivnosti u procesu planiranja na poèetku zajednièkog rada potrebno je pojasni-
ti znaèenje navedenih pojmova.
n Metoda je postupak zasnovan na egzaktnim znanostima pomoæu kojeg
se rješava odreðeni problem. U kontekstu razvoja informacijskog susta-
va kao sinonim za taj pojam koriste se tehnika ili notacija.
n Metodika oznaèava skup meðusobno povezanih metoda koje se vrlo
èesto razlikuju po svom sadraju, a koriste se za sukcesivno rješavanje
jedne ili više faza ivotnog ciklusa informacijskog sustava.
ske, Zagreb, 1992.

45 Martin,J.: Information Engineering – Introduction, Prentice Hall, Enllewood Cliffs, 1989.
46 Gane, E.: Computer-Aided Software engineering, Prentice Hall International Editions, Englewood Cliffs, 1990.
47 Barker, R.; CASE Method: Tasks and deliverables, Addison-Wesley, 1992.

n Pristup razvoju oznaèava naèin primjene odreðenih metodika u odnosu

na sloenost informacijskog sustava koji se razvija 48.
Informacijski sustav determiniraju tokovi, procesi i podaci. Stoga, svaka
valjana metodika obuhvaæa metode i tehnike za definiranje tokova podataka,
procesa obrade i strukture baze podataka s razlièitim prioritetima analize i di-
zajna tih elemenata. U zavisnosti od prioriteta govori se o metodikama orijen-
tiranim: tokovima, podacima ili procesima.
Metodike usmjerene tokovima podataka zapoèinju projektiranje izradom
dijagrama toka podataka. Metodike orijentirane procesima polaze od uporabe
tehnika funkcionalnog rašèlanjivanja, te dijagrama toka podataka, dok meto-
dike orijentirane podacima polaze od analize podataka korištenjem tehnika.
1.7.1. Klasiène, opæe poslovne metodike

Buduæi da još uvijek nedostaju cjelovite metodike planiranja informacij-
skih sustava koje su u skladu s analitièkim pristupom, u literaturi je moguæe
sresti niz opisno orijentiranih metodika koje se baziraju na BSP metodici ili
metodici informacijskog inenjerstva J. Martina.
Metodika BSP (Business System Planning) razvijena je poèetkom sedam-
desetih godina. Oznaèava dobro strukturiran pristup planiranju informacij-
skog sustava koji mora zadovoljiti srednjoroène i dugoroène potrebe za infor-
macijama. Teoretska struktura metodike BSP i metodike informacijskog ine-
njerstva vrlo je slièna i u pojedinim segmentima se isprepliæe pa æe u nastavku
detaljnije biti opisana metodika informacijskog inenjerstva koja je po mišlje-
nju veæine autora bolje povezana s ostalim fazama ivotnog i razvojnog ciklu-
sa informacijskih sustava.
Osnovni zadatak informacijskog sustava jest podrati one elemente poslo-
vanja koji nisu podloni èestim promjenama, odnosno one koji su od vitalnog
znaèaja za pojedini poslovni sustav i ne mijenjaju se dok se ne promijene te-
meljni ciljevi tog sustava. Rjeènikom BSP metodologije ti elementi se nazivaju
poslovni procesi, a definirani su kao grupe logièki povezanih odluka i aktiv-
nosti potrebnih za efikasno upravljanje resursima poslovanja. Definiranje
poslovnih procesa osnovna je komponenta BSP metodike, ali i metodike infor-
macijskog inenjerstva.
Metodika informacijskog inenjerstva
Prema metodici informacijskog inenjerstva prva faza razvojnog ciklusa
informacijskog sustava je strateško planiranje informacijskog sustava. Rezul-
tat ove faze je strateški plan razvoja informacijskog sustava u obliku pisanog
dokumenta koji sadri osnovne odrednice razvoja informacijskog sustava za

period od nekoliko godina. Podloge koje je potrebno izraditi tijekom procesa
izrade strateškog plana su: model poslovanja organizacijskog sustava i model
podataka organizacijskog sustava.
Poduhvat, studiju, proces izrade strateškog plana razvoja informacijskog
sustava uobièajeno je podijeliti na nekoliko aktivnosti, a prema metodici in-
formacijskog inenjerstva on se sastoji od sljedeæih faza:
• pokretanje procesa strateškog planiranja;
• dobivanje suglasnosti najviše razine poslovodstva;
• pripremne aktivnosti za pokretanje procesa strateškog planiranja;
• odravanje poèetnog sastanka;
• izrada preglednog modela poslovnog sustava;
• izvoðenje strategijske analize poslovanja;
• izrada grubog modela podataka;
• poboljšavanje modela poslovanja i modela podataka;
• grupiranje objekata prema sklonostima;
• analiza postojeæih informacijskih sustava i utvrðivanje potrebnih prom-
jena;
• odreðivanje prioriteta razvoja informacijskih sustava pojedinih poslov-
nih podruèja;
• pokretanje poduhvata analize poslovnih podruèja;
• odreðivanje sustava koji moraju biti posebno brzo razvijeni;
• pokretanje aktivnosti odravanja strateškog plana informacijskog susta-
va;
• predstavljanje plana poslovodstvu i osiguranje suglasnosti za sljedeæe
aktivnosti.
Navedene aktivnosti u nastavku su kratko opisane uz pojašnjenje nekih
svojstava navedenih faza.
n Pokretanje procesa strateškog planiranja
Poduhvat izrade strateškog plana razvoja informacijskog sustava znaèi
dijelom zajednièki rad informatièara, projektanata i poslovodstva, s po-
sebnim naglaskom na aktivnom sudjelovanju poslovodstva u njegovu
procesu koje mora biti svjesno moguæih koristi njegova razvoja. Stra-
teški planirati moguæe je u poslovnim sustavima razlièite razine sloe-
nosti, ali je granice procesa planiranja potrebno utvrditi prije njegovog
poèetka.
U ovoj fazi potrebno je definirati vane pretpostavke za uspješnost pro-
cesa planiranja, a to su: imenovanje osobe iz višeg poslovodstva kao
vodeæe osobe procesa planiranja, imenovanje ostalih sudionika procesa

planiranja koji dobro poznaju poslovanje i zainteresirani su za uspjeh

procesa strateškog planiranja, izrada detaljnog plana uz definiranje pot-
rebnih resursa, ali i prisutnost svijesti o potrebi strateškog planiranja.
n Dobivanje suglasnosti najviše razine poslovodstva
Proces strateškog planiranja ne moe uspjeti bez aktivnog sudjelovanja
i suglasnosti najviše razine poslovodstva. Strateški plan mora biti odraz
njihovog gledanja na poslovanje jer je uspjeh procesa planiranja direk-
tno ovisan o tome kako æe i koliko kvalitetno poslovodstvo suraðivati sa
ostalim sudionicima planiranja, kako æe prezentirati svoje informacij-
ske zahtjeve. Uz to podrška najviše razine poslovodstva preduvjet je
osiguranja potrebnih resursa.
Kako bi poslovodstvo aktivno sudjelovalo u procesu strateškog planira-
nja informacijskog sustava potrebno ga je na njemu prihvatljiv naèin
educirati za taj proces.
n Pripremne aktivnosti za pokretanje procesa strateškog planiranja
Proces strateškog planiranja informacijskog sustava za mnoge poslovne
sustave znaèi sudjelovanje poslovodstva svih organizacijskih jedinica
koje su èesto fizièki smještene na razlièitim lokacijama što zahtijeva
odgovarajuæe organizacijske pripreme.
Osim poslovodstva i poslovnih struènjaka za pojedini poslovni sustav,
sudionici procesa strateškog planiranja informacijskog sustava mogu
biti i vanjski konzultanti, projektanti iz vlastitog poslovnog sustava, kao
i administrativno osoblje. Svi sudionici moraju biti osposobljeni i edu-
cirani za proces planiranja, a njihove meðusobne odnose potrebno je i
formalno urediti.
U ovoj fazi prikupljaju se i vrednuju postojeæi strateški planovi, ali i
drugi dokumenti organizacijskog sustava, izraðuje se okvirni plan bu-
duæeg procesa strateškog planiranja informacijskog sustava èiji je sas-
tavni dio odreðivanje roka njegova završetka.
n Odravanje poèetnog sastanka
Poèetni sastanak oznaèava formalno predstavljanje projekta strateškog
planiranja u odreðenom poslovnom sustavu izuzetno je bitan za njego-
vo prihvaæanje ili odbijanje. Cilj sastanka je usmjeren ka stvaranju po-
zitivne organizacijske klime, pozitivnog stava pojedinaca prema
projektu planiranja u kojem se oèekuje njihovo aktivno sudjelovanje.
Osnovna svrha predstavljanja projekta je informiranje buduæih sudioni-
ka, te stvaranje njihovog aktivnog i kritièkog odnosa.
Preporuèa se da novi projekt strateškog planiranja razvoja informacij-
skog sustava na poèetnom sastanku predstave: struèni promotor,
pokrovitelj i konzultant. Struèni promotor je struènjak za informacijske
tehnologije iz poslovnog sustava u kojem æe se planiranje odvijati.

Osim teoretskih i praktiènih znanja o informacijskim tehnologijama, on
mora biti osposobljen za njezino predstavljanje i osposobljavanje budu-
æih korisnika. Pokrovitelj je osoba iz višeg poslovodstva, priznata i utje-
cajna u vlastitom poslovnom sustavu, koja pokreæe i podrava
aktivnosti strateškog planiranja informacijskog sustava. Konzultant po-
mae sudionicima procesa planiranja struènim savjetima.
n Izrada preglednog modela poslovnog sustava
Poslovni procesi èine temelj za razgovore sa poslovodstvom kao i pod-
logu za analizu problema identificiranja klasa podataka i razlièitih ak-
tivnosti koje slijede. U ovoj fazi koristi se metoda strukturnog
rašèlanjivanja i tehnika izrade dijagrama strukturnog rašèlanjivanja ko-
ji prikazuje strukturu nekog tipa objekta sastavljenog od više istovrsnih
objekata nie razine sloenosti. Na opisani naèin rašèlanjuje se struktu-
ra organizacije pojedinog poslovnog sustava na organizacijske podsus-
tave i njihove organizacijske jedinice.
Matrica veza druga je vana dijagramska tehnika koja se koristi u ovoj
fazi, a omoguæava uspostavljanje, opisivanje i prikazivanje veza meðu
objektima istog ili razlièitog tipa. Ova matrica je dvodimenzionalna, a
svako polje matrice sadri podatak o tome da li izmeðu objekta navede-
nog na vrhu stupca i objekta navedenog na poèetku retka postoji neka
veza i ako postoji kakva je. Njen opis dan je u polju matrice.
Rezultat ove faze jest dokumentirano provjeren i vrednovan model pos-
lovnog sustava.
n Izvoðenje strategijske analize poslovanja poslovnog sustava
Ovo je faza izrade modela poslovanja organizacijskog sustava. U pri-
kupljanju informacija od najviše razine poslovodstva koristi se tehnika
razgovora. Prikupljaju se informacije i analiziraju ciljevi i problemi,
kljuèni èimbenici uspjeha, trenutni utjecaj informacijskih tehnologija
na poslovanje, vrši se analiza postojeæeg informacijskog sustava.
Vaan proces ove faze jest analiza utjecaja informacijskih tehnologija,
utvrðivanje moguæih utjecaja novih tehnologija na uèinkovitost i us-
pješnost poslovanja. Veze tehnoloških promjena i novih poslovnih mo-
guænosti prikazuju se matrièno. U ovoj fazi analizira se postojeæi
informacijski sustav i biljei mišljenje poslovodstva o njegovim dobrim
i lošim stranama, prednostima i nedostacima.
n Izrada grubog modela podataka
U ovoj fazi odreðuju se i opisuju osnovne klase podataka. Klasa podata-
ka je skup logièki povezanih podataka visoke razine apstrakcije kao
npr. poslovni partneri, zaposlenici, financijski planovi. Vane aktivnos-

ti procesa izrade grubog modela podataka su izrada matrica veza proce-

sa i tipova entiteta, te izrada matrica veza organizacijskih jedinica i
tipova entiteta. Ove matrice su osnova odreðivanja pregledne graðe in-
formacijskog sustava. Sve spomenute modele potrebno je dokumentira-
ti, provjeriti i vrednovati49.
n Poboljšavanje modela poslovanja i modela podataka
U ovoj se fazi provjeravaju, vrednuju, dopunjuju i proširuju svi izraðeni
modeli. U vrednovanju modela sudjeluju predstavnici najviše razine
poslovodstva i poslovni struènjaci odreðeni od strane poslovodstva. Po-
sebno je potrebno naglasiti da svi modeli trebaju biti predoèeni u obliku
razumljivom svima koji æe sudjelovati u njegovu vrednovanju.
Kako je vrlo èesto potrebno unositi dodatne izmjene ili dopune potreb-
no je koristiti kompjutorsku podršku projektiranju. U protivnome svaka
promjena znaèi crtanje novog dijagrama ili ispisivanje novog opisa.
Programski sustav CASE omoguæava odravanje postojanosti i cjelovi-
tosti svih modela i poveæava uèinkovitost projektanata, ali i kvalitetu iz-
laznog rezultata.
n Grupiranje objekata prema sklonostima
Grupiranje objekata prema sklonostima oznaèava odreðivanje takvog
redoslijeda stupaca i redaka matrica veza da sve meðusobne veze prika-
zanih objekata budu predoèene što blie dijagonali matrice veza. Naj-
èešæi pristup grupiranju je navoðenje procesa u skladu s ciklusom
poslovanja, npr. od planiranja poslovanja, preko planiranja i izvršenja
proizvodnje, do isporuke proizvoda i obraèuna poslovanja i navoðenje
tipova entiteta koje pojedini proces stvara.
Nakon utvrðivanja granica poslovnih podruèja, odnosno informacijskih
podsustava, potrebno je odrediti tokove podataka izmeðu njih. Tok po-
dataka ide iz informacijskog podsustava koji podatke stvara, u podsus-
tav koji ih koristi. Potrebno je da informacijski podsustavi imaju veliku
unutarnju i malu vanjsku povezanost. Unutarnja povezanost je velika
ako postoji mnogo veza izmeðu procesa i tipova entiteta informacijskog
podsustava, dok je vanjska povezanost mala ako postoji malo tokova
podataka izmeðu pojedinih podsustava.
n Analiza postojeæih informacijskih sustava i utvrðivanje potrebnih prom-
jena
Nakon utvrðivanja granica poslovnih podruèja i informacijskih podsus-
tava potrebno je analizirati graðu postojeæeg informacijskog sustava.
ske, Zagreb, 1992.
Postupak analiziranja sigurno æe biti lakši ukoliko se graða postojeæeg i

buduæeg informacijskog sustava predoèi na istovjetan naèin, tj. matri-
cama veza.
Po završenom postupku izrade matrica veza potrebno je grupirati ob-
jekte na tim matricama tako da odraavaju utvrðena poslovna podruèja.
Potom prepoznati potrebe za zamjenom ili poboljšanjem pojedinih in-
formacijskih podsustava, prepoznati one informacijske podsustave èije
je odravanje skupo.
n Odreðivanje prioriteta razvoja informacijskih sustava pojedinih poslov-
nih podruèja
Na redoslijed razvoja informacijskih podsustava utjeèe njihova sloe-
nost, spremnost buduæih korisnika na promjene, trajanje projekta
informatizacije pojedinog podsustava, potrebni resursi, uoèeni rizici i
drugi slièni èimbenici. Posebno je znaèajno utvrditi meðusobne utjecaje
informacijskih podsustava buduæi da razvoj odreðenog podsustava mo-
e biti preduvjet razvoja drugog. Neki podsustavi se funkcionalno i lo-
gièki nadopunjuju, a neki se mogu usporedno razvijati i kasnije koristiti
zajednièke veze50. Ponekad mala poboljšanja postojeæih informacijskih
podsustava daju u kratkom vremenu velike rezultate, ali isto tako posto-
je opravdani sluèajevi kada je informacijski sustav bolje razvijati od po-
èetka.
Prije odreðivanja prioriteta razvoja pojedinih informacijskih
podsustava potrebno je procijeniti potencijalne koristi, zahtjeve, utjecaj
na organizacijski podsustav, procijeniti postojeæi informacijski podsus-
tav, vjerojatnost uspjeha razvoja novog informacijskog podsustava,
potrebne resurse kao i moguænost usporednog razvoja informacijskih
podsustava.
n Pokretanje poduhvata analize poslovnih podruèja
U prethodnoj fazi utvrðeni su prioriteti razvoja pojedinih informacij-
skih podsustava. Nakon izrade strateškog plana razvoja informacijskog
sustava slijedi razvoj pojedinih podsustava prema utvrðenom planu
prioriteta. Njihov razvoj poèinje analizom poslovnih podruèja. Svaka
analiza poslovnog podruèja èini zasebni poduhvat, a prvi se poduhvati
pokreæu veæ krajem faze strateškog planiranja.
n Odreðivanje sustava koji moraju biti posebno brzo razvijeni
U prethodnim fazama utvrðene su neke potrebe koje valja posebno brzo
zadovoljiti. Posebno je potrebno naglasiti i izdvojiti one informacijske
ske, Zagreb, 1992.

podsustave koji iz odreðenih razloga moraju biti brzo razvijeni i stavlje-

ni u funkciju. Dio takvih potreba moguæe je zadovoljiti kupnjom goto-
vih programskih rješenja i sustava ili brzim razvojem vlastitog
programskog rješenja. Pritom je potrebno analizirati moguænost objedi-
njavanja s ostalim dijelovima informacijskog sustava.
n Pokretanje aktivnosti odravanja strateškog plana informacijskog sus-
tava
Pretpostavka je da se tijekom izrade strateškog plana razvoja informa-
cijskog sustava organizacijski sustav neæe bitno mijenjati, da se neæe
mijenjati njegovi ciljevi i misija. Èinjenica je da je organizacijski sustav
ivi sustav podloan neprestanom mijenjanju i prilagoðavanju vanj-
skom okruenju. Iz navedenih razloga potrebno je pojedine dijelove
strateškog plana razvoja informacijskog sustava kontinuirano ili povre-
meno dopunjavati ili mijenjati. Zbog toga ciljevi, metode, organizacija i
potrebni resursi moraju biti formalno utvrðeni na poèetku procesa stra-
teškog planiranja.
n Predstavljanje plana poslovodstvu i osiguranje suglasnosti za sljedeæe
aktivnosti
Uspješno predstavljanje rezultata strateškog planiranja preduvjet je us-
pjeha buduæih poduhvata razvoja informacijskog sustava. Nakon što je
strateški plan razvoja informacijskog sustava formalno prihvaæen od
najviše razine poslovodstva potrebno ga je uskladiti i potom ugraditi u
strateški plan poslovanja kao i njegove pojedine dijelove poput finan-
cijskog plana poslovanja, plana investicija i drugih planova specifiènih
za pojedine poslovne sustave.
Ovako opisana i ukratko pojašnjena metodika informacijskog inenjerstva
u èijoj sri je involvirana BSP metodika moe pruiti tek osnovne informacije
o svojim ciljevima, tijeku i principima. Strateško planiranje razvoja informa-
cijskog sustava putem prethodno opisane metodike efikasno je sredstvo po-
moæu kojeg poslovodstvo dobiva cjeloviti uvid u pitanja strateškog planiranja
poslovanja uopæe s posebnim naglaskom na specifiènostima strateškog plani-
ranja razvoja informacijskog sustava.
U literaturi èiji autori obraðuju problematiku strateškog planiranja razvoja
informacijskog sustava moguæe je kao opasku uoèiti njihovo mišljenje da je
opisana metodika dobro zamišljena, ali suviše opæenita za brzu primjenu, te u
nekim elementima pomalo nejasna i zamorna za korištenje od strane najviše
razine poslovodstva.
1.7.2. Klasiène, strukturne metodike

Klasiène, strukturne metodike sadre definirani predloak osnovne struk-
ture razvojnog ciklusa i procesa razvoja informacijskog sustava. Veæina od
njih involvirana je u mnogim projektima poznatih projektantskih tvrtki koje se
bave razvojem informacijskih sustava.
U nastavku su opisane najèešæe spominjane, a u praksi najèešæe korištene
strukturne metodike, na temelju osnovnih metoda, tehnika i modela od kojih
se sastoje.
n SADT (Structured Analysis and Design Technique)
Omoguæava modeliranje podataka rašèlanjivanjem struktura podataka i
modeliranje procesa funkcionalnim rašèlanjivanjem, te korištenjem di-
jagrama toka podataka.
n SA/SD (Structured Analysis/Structured Design)
Omoguæava modeliranje funkcija funkcionalnim rašèlanjivanjem, di-
jagramima toka podataka; modeliranje podataka korištenjem modela
entiteti i veze, relacijskom analizom; modeliranje ponašanja i dogaðaja
dijagramima prijelaza stanja za procese, dogaðaje, tokove podataka ko-
ji su posljedica tih dogaðaja.
n SASS (Structured Analysis and System Specifikation)
Omoguæava modeliranje funkcija dijagramima toka podataka.
n SSA (Structured Systems Analysis)
Omoguæava modeliranje funkcija funkcionalnim rašèlanjivanjem, di-
jagramima tokova podataka; modeliranje podataka relacijskim modeli-
ranjem i analizom.
n SSADM (Structured Systems Analysis and Design Method)
Omoguæava modeliranje podataka modeliranjem logièkih struktura po-
dataka metodom entiteti-veze, relacijskom analizom, sloenim logiè-
kim oblikovanjem podataka; modeliranje funkcija funkcionalnim
rašèlanjivanjem, dijagramima tokova podataka, oblikovanjem unutar-
nje logike procesa; oblikovanjem dogaðaja pomoæu ivotnog ciklusa
entiteta.
Metodika SSADM
SSADM je cjelovita metodika. Detaljno opisuje pristupe razvoju i propisu-
je predloak razvojnog ciklusa i procesa razvoja. Ona pokriva sve faze razvoja
informacijskog sustava od utvrðivanja izvodljivosti do izrade fizièkog mode-
la. Za svaku aktivnost koja je dio procesa razvoja koriste se odreðene metode i
tehnike, te ulazni i izlazni rezultati. Osim toga metodika je izuzetno dobro
podrana CASE pomagalima, usmjerena je razvojnim aktivnostima i aktiv-

nostima provjere rezultata. Njena prednost je u naglašenoj orijentiranosti ko-

risnicima od faze pripreme njene primjene pa sve do njihova osposobljavanja
za njeno korištenje.
Prema metodici SSADM poduhvat razvoja informacijskog sustava sastoji se
od sedam faza, a to su:
• pokretanje projekta;
• utvrðivanje izvodljivosti;
• analiza sustava;
• dizajn, oblikovanje sustava;
• konstrukcija, izrada sustava;
• primjena;
• korištenje.
Unutar svake od navedenih faza moguæe je prepoznati neke od aktivnosti
metode informacijskog inenjerstva, te stoga u ovom dijelu neæe biti detaljnije
opisane i pojašnjene.
Metodika SSADM je namijenjena razlièitim vrstama projekata od najmanjih
niskog rizika do velikih projekata visokog rizika namijenjenih razvoju velikih
informacijskih sustava. Njena široka primjena temeljena je na njenoj strukturi
koja pokriva sve faze razvoja informacijskog sustava od faze utvrðivanja iz-
vodljivosti, preko faze analize informacijskog sustava do faze dizajna tog sus-
tava.
Njenim korištenjem moguæe je analizirati postojeæi sustav, nove zahtjeve
korisnika kao i probleme korisnika postojeæeg informacijskog sustava. Pomo-
æi korisnicima informacijskog sustava kod izbora moguæih varijanti novog
sustava i izradi specifikacija odabranog rješenja. Takoðer je moguæe logièki i
fizièki dizajnirati novi sustav na temelju izlaznih specifikacija faze analize
sustava. Ciljevi SSADM metodike su: unapreðenje planiranja i upravljanja pro-
jektima, efikasnije korištenje ljudskih resursa, izrada sustava bolje kvalitete i
osiguranje jasnih komunikacijskih putova izmeðu informatièara i korisnika.
Metodika SSADM ne pokriva cijeli ivotni ciklus informacijskog sustava.
Pretpostavka provoðenja metodike jest izrada strateške studije razvoja, a kraj-
nja toèka jest produciranje detaljnog fizièkog dizajna sustava. Ova metodika
ne obuhvaæa fazu strateškog planiranja informacijskog sustava veæ samo raz-
voj informacijskog sustava i njegovih podsustava, odnosno izradu program-
skog rješenja informacijskog sustava.
1.7.3. Podatkovno usmjerene metodike

Mnoge metodike orijentirane procesima rezultirale su sporom implementa-
cijom i nemoguænošæu odgovora na promjene. Centralni objekt razvoja, pre-
ma podatkovno usmjerenim metodikama su podaci. Zbog stabilnosti podata-
ka, nasuprot procesima i procedurama, tehnike orijentirane podacima rješava-
ju probleme u kojima su tehnike orijentirane procesima neuspješne.
Oracleov skup metoda pod nazivom CASE*Method, metodika detaljnije
opisana u nastavku, u literaturi ali i u praktiènoj uporabi jedna je od najèešæe
korištenih podatkovno usmjerenih metodika.
Oracle CASE*Method
Oracle CASE*Method predstavlja strukturni pristup razvoju informacij-
skog sustava s ciljem zadovoljenja poslovnih potreba. Naglašava se neophod-
nost aktivnog sudjelovanja kljuènih osoba poslovnog sustava u svim fazama
metodike, a posebno tokom utvrðivanja potreba. Obvezna je uporaba tehnika
kontrole izvršenja projektnih zadataka. Njena nezavisnost o strojnoj podršci i
operativnom sustavu rezultira valjanošæu projekta u sluèaju da poslovni sus-
tav promijeni postojeæe informacijske tehnologije. Metodika moe biti spro-
vedena bez podrške raèunala, ali puni potencijal se realizira CASE pomagali-
ma. Posebno treba istaknuti koncept riznice podataka u koji se pohranjuju svi
podaci relevantni za razvoj sustava. Konzistentnost podataka se osigurava
naprednim procedurama, dok su metode i tehnike uglavnom preuzete iz infor-
macijskog inenjerstva51.
Slika 1.11.: Oracle CASE*Method – odnos tehnika i objekata

Izvor: Barker, R.; CASE Method: Tasks and deliverables, Addison-Wesley, 1992.
51 gela,M.: Metodike, metode i tehnike za projektiranje informacijskih sustava, seminarski rad poslijediplomskog
studija FOI Varadin, Varadin, 1996.

Neophodne aktivnosti se grupiraju kroz sedam faza detaljnije opisanih u

nastavku.
(1) Strategija – Cilj ove faze je izrada poslovnog modela, skup preporuka i
plan razvoja informacijskog sustava, koji æe sluiti sadašnjim i buduæim
potrebama, uzimajuæi u obzir organizacijska, financijska i tehnièka og-
ranièenja. Strateški plan sadri kompletnu, ali ne detaljnu, analizu koja
èini osnovicu unapreðenja sustava. Kritièni èimbenici uspjeha su: aktiv-
na participacija rukovodeæih struktura i usklaðivanje mišljenja, ideja te
ciljeva poslovnog sustava. Rezultati su: definicije poslovnog usmjerenja
(poslovni ciljevi, prioriteti, ogranièenja, kritièni èinitelji uspjeha); dijag-
rami entiteti-veze; dijagrami funkcijskog rašèlanjivanja; definicija gra-
nice poslovnog sustava; moguæa arhitektura novog sustava i plan razvo-
ja po fazama.
(2) Analiza – Predstavlja proširenje, tj. detaljizaciju strateškog plana s po-
sebnom usmjerenošæu na podatke i procese. Rezultati su: prihvaæeni di-
jagrami entiteti-veze; detaljni opis funkcija; matrice funkcije/entiteti,
funkcije/organizacijske jedinice i entiteti/organizacijske jedinice; dijag-
rami toka podataka; saznanja o kolièinama podataka, uèestalosti pojedi-
nih procesa i korisnièkim oèekivanjima; taktièki plan dizajna, izgradnje
i uvoðenja gotovih aplikacija; spoznaja razvojnih ogranièenja. Kritièni
èimbenici uspjeha su: ukljuèenost poslovodstva srednje razine, perma-
nentna kontrola kvalitete i potpunog obuhvata, toène informacije o volu-
metrici podataka i funkcija i izvršenje pojedinih aktivnosti unutar plani-
ranih vremenskih okvira.
(3) Dizajn – Na osnovi faze analize, dizajn pronalazi najbolja programska i
tehnièka rješenja za ispunjavanje dogovorenih usluga. Dijagrami entite-
ti-veze se prevode u dizajn baze podataka, a opisi funkcija postaju mo-
duli tj. buduæe programske procedure i funkcije, dok hijerarhija funkcija
slui za detaljnu razradu strukture izbornika. Rezultati faze dizajna su:
sistemska arhitektura; oblikovani moduli; logièka shema podataka; os-
novni korisnièki priruènici; taktièki plan uvoðenja tj. prijelaznog raz-
doblja. Kritièni èimbenici uspjeha su poznavanje karakteristika strojne
podrške i razumijevanje korisnièkih potreba.
(4) Izgradnja – U fazi izgradnje se kodiraju i testiraju programski moduli.
Rezultati su: konaèan programski dizajn; optimizirana baza podataka;
testirani i potpuno upotrebljivi programi; instalirana strojna i sistemska
programska podrška, te uoèavanje performansi sustava. Kritièni èimbe-
nici uspjeha su: promptne reakcije na loše performanse; podešavanje ba-
ze podataka i programa; testiranje ogranièenja i izuzetaka.
(5) Izrada korisnièke dokumentacije – Rezultat ove faze jest potpuna koris-
nièka dokumentacija, priruènici, demo aplikacije. Kritièni èimbenik us-
pjeha jest prikladnost i razumljivost kreiranih dokumenata.
(6) Prijelazno razdoblje (uvoðenje) – Provodi se instalacija gotovih aplikaci-
ja, konverzija podataka i unos u novu bazu podataka, provjerava se sta-
bilnost i karakteristike sustava, te korekcije grešaka. Rezultati faze su:
obuèeni korisnici; instaliran i potpuno funkcionalan sustav; konvertirani
podaci; kompletirana sistemska dokumentacija; osiguranje permanentne
podrške. Kritièni èimbenici uspjeha su: koordinacija implementacijskih
poslova, osoblje tehnièke i programske podrške treba osposobiti za pot-
puno razumijevanje informacijskog sustava; postojeæi sustav mora nes-
metano nastaviti s radom sve dok novi nije kompletiran.
(7) Produkcija (korištenje i odravanje) – Produkcijska faza treba osigurati
nesmetani rad sustava, sa što manje intervencija osoblja tehnièke i prog-
ramske podrške. Kljuèni zadaci su: arhiviranje podataka; izvješæa o
greškama; statistika performansi; uvoðenje izmjena. Kritièni èimbenici
uspjeha obuhvaæaju: usmjerenost postizanju zavidne razine usluga; krat-
ko vrijeme odziva na korisnièke upite i zahtjeve; kontrola i upravljanje
izmjena sustava.
Metodika Oracle CASE*Method52 podrana je izvrsnim CASE pomagalima
što upuæuje na realna oèekivanja u znaèajnu zastupljenost njene primjene u
procesu planiranja razvoja informacijskih sustava.
1.7.4. Objektno usmjerene metodike

Osnovni konstrukt objektnih metodika jest objekt, koji predstavlja misao-
no jedinstvo podataka (a koji pak opisuju neku stvar ili pojavu od interesa za
razmatranje) te radnji (postupaka, metoda, operacija, servisa) koje se sa ob-
jektom, ili nad tim objektom, mogu izvoditi. Radnje opisuju ponašanje objek-
ta tijekom vremena. Više objekata, opisanih istim atributima nad kojima se
mogu primijeniti iste radnje, èini klasu ili tip objekta. Objekti su u svom djelo-
vanju povezani, pa se te veze oznaèavaju crtama na kojima se upisuju dva
svojstva: pripadnost i brojnost. Brojnost pokazuje koliko pojedinaènih obje-
kata jednog tipa ulazi u vezu s objektima drugog tipa. Model ovih odnosa na-
ziva se objektna shema. Ponašanje objekata u stvarnom sustavu i pripadaju-
æem programu, izloenih utjecaju nekih relevantnih dogaðaja, opisuje se ob-
jektnim scenarijem koji se dopunski detaljizira slijedom iskaza 53.
52 Barker, R.; CASE Method: Tasks and deliverables, Addison-Wesley, 1992.
53 Brumec, J.: Strateško planiranje informacijskih sustava, MBA’98 – sinopsis predavanja, Zagreb, 1998

Posljednjih nekoliko desetljeæa razvoj programskih rješenja, ali i razvoj in-

formacijskih sustava doivljava znaèajne promjene zahvaljujuæi objektnoj
orijentaciji. Moguæe je zamijetiti nekoliko generacija objektno orijentiranih
metoda i metodika. Njihov razvoj zapoèeo je s OMT metodikom, prvom verzi-
jom Boochove metode, zatim Coad i Yourdonove metode, pa Fusion metodi-
ke, a u novije vrijeme taj razvoj je nastavljen UML i IDEA metodikama.
n Metodika IDEA – IDEA metodika zastupa podatkovni pristup razvoja
programskog rješenja u kojem se najprije analiziraju i modeliraju poda-
ci, a potom slijedi modeliranje aplikacije. Ova metodika potpuno uva-
ava napore strukturnog projektiranja i oslanja se na niz u praksi
dokazano dobrih metoda te na osnovi njih gradi svoj pristup.
Metodika IDEA ima klasiènu strukturu podijeljenu na èetiri faze, a to su:
analiza, dizajn, prototipiranje i implementacija.
n Analiza – Faza analize namijenjena je prikupljanju i specificiranju zah-
tjeva na konceptualnoj razini. Naglasak je na modeliranju stvarnosti po-
moæu poluformalnih, ekspresivnih modela, a s ciljem prirodnog i lako
razumljivog prikaza podruèja od interesa. Propisuje se pregled cjelo-
kupne dokumentacije koja opisuje aplikaciju kao i specifièni korisnièki
zahtjevi. Kad su ciljevi utvrðeni treba ih prikazati u obliku liste ciljeva u
kojoj je dan i kratki opis svakog cilja.
n Dizajn – Dizajn je proces prevoðenja zahtjeva kojim se osigurava pre-
cizna, jasna i nedvojbena specifikacija programskog rješenja. U ovoj
fazi prevode se poluformalne specifikacije u potpuno formalne, kom-
pjutorski podrane specifikacije.
n Prototipiranje – Prototipiranje je faza u kojoj se rezultati dizajna testira-
ju prema korisnièkim zahtjevima, tako da se izraðuju prve verzije prog-
ramskog rješenja ili njegovih dijelova.
n Implementacija – Implementacija je proces preslikavanja konceptualnih
specifikacija u sheme, objekte i pravila postojeæe platforme baze poda-
taka. To je proces na koji utjeèu èinjenice iz poslovnog sustava u kojem
se vrši implementacija54.
1.7.5. Strateške metodike

Pojam SPIS (strateško planiranje informacijskih sustava) nije jednoznaèno
definiran u opsenoj literaturi koja se bavi ovim podruèjem. Stoga Brumec55
54 Pavliæ, M.; Pošèiæ, P.; Ivašiæ, M.: Objektno orijentirana analiza prema IDEA metodologiji, Savjetovanje o metoda-
ma i alatima za projektiranje informacijskih sustava “CASE 10”, Zbornik radova, str. 133-150, Opatija, 1998.
55 Brumec, J.: Strateško planiranje informacijskih sustava, 8. Meðunarodni simpozij “Informacijski sustavi”, Zbornik
radova, str. 213-227, Varadin, 1997.
pokušava izvesti definiciju strateškog planiranja informacijskih sustava na os-

novi definicija pojmova koje ova sintagma sadri na naèin koji slijedi.
Pojam poslovne strategije ili strategije poduzeæa obraðivali su u svojim ra-
dovima brojni autori, kao npr. Ansoff (1965), Mintzberg (1979), Quinn i Min-
tzberg (1991), Johnson i Scholes (1993), Robson (1997) i drugi. Saimajuæi
suštinu razmatranja navedenih autora moglo bi se reæi: Strategija je odluèiva-
nje o rasporedu i naèinu korištenja sveukupnih resursa poduzeæa, na temelju
procjene moguænosti ostvarenja postavljenih ciljeva u višegodišnjem razdob-
lju. Slijedno prethodnom, strateško planiranje je usklaðivanje sveukupnih re-
sursa poduzeæa prilikama s kojima se poduzeæe suèeljava u svojem okruenju,
a u skladu s prihvaæenom strategijom. Treæi pojam kojeg je u svom radu defi-
nirao autor èije se promišljanje definicije SPIS-a opisuje glasi: Informacijski
sustav je podsustav poduzeæa, èija je zadaæa povezivanje procesa na razini iz-
voðenja, upravljanja i odluèivanja, s ciljem poboljšanja uèinkovitosti izvoðe-
nja, potpore kvalitetnog upravljanja i poveæanja pouzdanosti odluèivanja. I
potom izvodi konaènu definiciju SPIS-a: strateško planiranje informacij-
skog sustava je dugoroèno planiranje korisnih uèinaka informacijskog susta-
va (IS) i uporabe informacijskih tehnologija (IT) u poslovanju, a u okviru pla-
niranja strateškog plana razvoja poslovnog sustava kao cjeline.
Za uspješnu provedbu procesa strateškog planiranja informacijskog susta-
va vaan je odabir odgovarajuæih metodika, metoda i tehnika. Ne postoji jed-
noznaèno definiran skup metoda i tehnika koji je primjenljiv za strateško pla-
niranje razvoja informacijskog sustava u svim poslovnim sustavima. Naprotiv
odabir primjenljivih metoda i tehnika znaèi kreativan postupak kombiniranja
analitièkih i formalnih metoda, te njihovo povezivanje i nadopunjavanje u ci-
lju pronalaenja najprikladnijeg postupka za odreðeno poslovni sustav 56.
SPIS metodika
Spis metodika objedinjuje veliku veæinu prethodno opisanih metodika, me-
toda i tehnika poznatih iz teorije projektiranja informacijskih sustava. U pro-
cesu strateškog planiranja razvoja informacijskog sustava njihovo korištenje
dobiva nov, dodatni znaèaj. One postaju sredstvo sporazumijevanja izmeðu
projektanata informacijskog sustava i njegovih korisnika, izmeðu informatiè-
kih struènjaka i poslovnih struènjaka, sredstvo sporazumijevanja direktora in-
formatike, konzultanata i najviše razine poslovodstva.
Kako su u prethodnim razmatranjima detaljnije opisane pojedine vrste me-
todika od opæe poslovnih, preko strukturnih i podatkovno usmjerenih do ob-
jektno orijentiranih, kao i detaljnije komponente na kojima se temelje poput
56 Ibidem.

modela procesa, modela podataka, modela organizacije i modela resursa, u

nastavku je uz opis najbitnijih znaèajki dan pregled metoda i tehnika èijim raz-
lièitim kombinacijama nastaje SPIS metodika.
n SWOT-analiza omoguæuje procjenu uèinaka novih informacijskih teh-
nologija, ali i procjenu sposobnosti poslovnog sustava da prihvati nove
informacijske tehnologije i rješenja.
n BCG-matricom (Boston Consulting Group) moguæe je procijeniti
vanost informacijskog sustava za pojedini poslovni sustav, ali i izvršiti
procjenu znaèaja uloge informacijskih tehnologija za promatrani pos-
lovni sustav.
n 5F-modelom (Five forces model) vrši se procjena uèinaka novog infor-
macijskog sustava na poveæanje trišne konkurentnosti i razvojne sta-
bilnosti poduzeæa tako da se ispituje sljedeæih pet èimbenika: novi
proizvod, promjena odnosa sa dobavljaèima, pridobivanje kupaca,
svladavanje nastupne barijere za trište i promjena osnove za konkuren-
ciju s trišnim takmacima.
n Value chain model daje podjelu na osnovne i potporne funkcije poslov-
nog sustava uz procjenu doprinosa tih funkcija stvaranju novih trišnih
vrijednosti57.
Slika 1.12.: Value chain model
n BSP analiza omoguæuje matrièni prikaz poslovne tehnologije na teme-

lju toèno definiranih poslovnih procesa i klasa podataka potrebnih za iz-
gradnju temeljne arhitekture novog informacijskog sustava.
n Simulacija poslovnog sustava temelji se na simulacijskom modelu blo-
kova koji predstavljaju poslovne procese i omoguæuje procjenu uèinaka
novog informacijskog sustava i korištenih informacijskih tehnologija
na istom simulacijskom modelu58.
58 Ibidem.
n Evolucijski model Nolana omoguæuje procjenu trenutnog stanja infor-

macijskog sustava i sposobnost poslovnog sustava da prihvati nove in-
formacijske tehnologije i rješenja. Njime se odreðuje optimalno
vrijeme novog ulaganja u informacijske tehnologije.
Slika 1.13.: Razvojne faze informacijskog sustava prema Nolanu
n Analizom kritiènih faktora uspjeha utvrðuju se kritièni faktori uspjeha

poslovne strategije i odreðuju kljuène poslovne odluke i informacije za
njihovo donošenje za sve razine upravljanja.
n Ends-means analizom za svaki poslovni proces odreðuju se zahtijevani
izlazi (Ends) i potrebni ulazi (Means) kao i informacije za postizanje
potrebne djelotvornosti rada i uèinkovitosti poslovanja promatranog
poslovnog sustava.
Slika 1.14.: Ends-means analiza
n Preustroj poslovne tehnologije (PPT) omoguæuje temeljito preispitiva-

nje poslovnog sustava i njegovih poslovnih procesa, daje moguænost
korjenitog preoblikovanja poslovnih procesa kako bi se najbre i najjef-
tinije došlo do proizvoda koji zadovoljavaju potrebe kupaca. Ova meto-
dologija temelji se na metodi Business Process Reengineering (BPR) èiji
su tvorci Hammer i Champy59.
59 Hammer, M.; Champy, J.: Reengineering the Corporation, HarperCollins Publishers, New York, USA, 1993.

Slika 1.15.: Elementi preustroja poslovne tehnologije

1998.
Strukturne metode i tehnike korištene u metodici SPIS omoguæuju: prikaz i

dekompoziciju ciljeva, strukture i funkcija; analizu ivotnog ciklusa informa-
cijskog sustava; matrièni prikaz procesa/klasa podataka; korištenje raèuna afi-
niteta i dijagrama toka podataka, ali i akcijskih dijagrama, EVA modela s po-
sebnim naglaskom na moguænost simulacije. Razvoj modernih CASE alata koji
podravaju neke od navedenih metoda i tehnika daje naslutiti daljnji porast
znaèaja metodike SPIS60.
Iz prethodnog razmatranja proizlazi zakljuèak da se metodika SPIS zasniva
na nizu meðusobno povezanih metoda i tehnika, koje se mogu koristiti ne sa-
mo u procesu strateškog planiranja informacijskog sustava veæ i u njegovim
daljnjim fazama razvoja.
Svrhovito korištenje opisanih metodika, metoda i tehnika u procesu stra-
teškog planiranja razvoja informacijskog sustava podrazumijeva postojanje
odreðene razine istovrsnog znanja svih sudionika tog procesa: poslovodstva,
poslovnih struènjaka, projektanata informacijskog sustava. Uz te pretpostav-
ke moguæe je definirati poslovni model koji æe za projektante informacijskog
sustava biti dovoljno sadrajan kao ishodište za daljnje korake u razvoju i iz-
gradnji informacijskog sustava, a istovremeno æe biti opisan u obliku priklad-
nom za sporazumijevanje sa najvišom razinom poslovodstva i poslovnim
struènjacima raznih poslovnih podruèja.
60 Brumec, J.: Povezivanje strukturnih i objektnih metoda u sloenom projektu IS-a, Savjetovanje o metodama i ala-
tima za projektiranje informacijskih sustava “CASE 10”, Zbornik radova, str. 133-150, Opatija, 1998.
Na temelju pregleda metodika za strateško planiranje razvoja informacij-

skog sustava slijedi zakljuèak da razvoj strateškog planiranja razvoja informa-
cijskog sustava treba promatrati na temelju definiranja IS-strategije i definira-
nja IT-strategije. Razloge je moguæe potraiti u korištenju razlièitih metoda i
tehnika, ali i èinjenici da je IS-strategija u principu uvijek nadreðena IT-strate-
giji. Dok IT-strategija polazi od aktivnosti i bavi se informatièkim resursima
poput sklopovske i programske opreme kao i naèina njenog korištenja, IS-stra-
tegija polazi od poslovnih ciljeva i bavi se sveukupnim resursima poslovnog
sustava.
Za uèinkovitost poslovnog sustava nuno je da su poslovna, IS i IT strategi-
ja meðusobno povezane. Potrebno je da se strateško planiranje informacijskog
sustava provodi u okviru strateškog planiranja poslovnog sustava za period od
pet do šest godina uz napomenu da se strateški plan obnavlja svake godine.
1.8. Odnos poslovne, IS i IT strategije
Prema konstataciji Powell i Dent-Micallef61, kako se polje strateškog up-

ravljanja proširivalo, istraivaèi strategija i oni koji ih primjenjuju pokazivali
su sve veæe zanimanje za ulogu informacijskih tehnologija u oblikovanju i im-
plementaciji strategija, te prema njezinom utjecaju na financijske performan-
se (npr. Sabherwal i King, 1991; Holland, Locket i Blackman, 1992; Hender-
son i Venkatraman, 1993; Kettinger et al., 1994).
Informacijske tehnologije ne samo da su proširile polje strateškog planira-
nja i upravljanja veæ su znaèajno promijenile temeljni sadraj strateškog pla-
niranja pojedinog poslovnog sustava tijekom vremena. Dok je u prošlosti vizi-
ja strateškog planiranja prvenstveno bila fokusirana na korištenju najboljih
tehnologija, danas na korištenju najboljih tehnologija uz najnie troškove, u
buduænosti moguænost opstanka i uspješnog rasta imati æe samo oni poslovni
sustavi koji æe u svojoj strateškoj viziji traiti rješenja ne samo za najbolju teh-
nologiju i najnie troškove, veæ i za izvoðenje svojih poslovnih procesa u naj-
kraæem vremenu62. Kako jedino informacijske tehnologije mogu udovoljiti is-
punjenju treæeg zahtjeva potrebno je u strateško planiranje poslovanja inkor-
porirati njihovu ulogu, a strateško planiranje poslovanja i razvoja informacij-
skog sustava provoditi kao jedinstven postupak.
61 Powell, T. C.; Dent-Micallef, A.: Information Technology as Competitive Advantage: The Role of Human, Busine-
ss, and Technology Resources, Stragtegic Management Journal, Vol.18:5, 375-405, John Wiley & Sons Ltd,
Chichester, England, 1997.
62 Brumec, J.: Strateško planiranje informacijskih sustava, 8. Meðunarodni simpozij “Informacijski sustavi”, Zbornik
radova, str. 213-227, Varadin, 1997.

Informacijske tehnologije (IT) predstavljaju vezivno tkivo izmeðu poslov-

ne i IS-strategije. Imaju bitan, ali posredan utjecaj kod postizanja strateških ci-
ljeva poslovnog sustava. Efikasno primijenjene znaèe brzu, pouzdanu infor-
maciju, predstavljaju konkurentsko oruje.
Slika 1.16.: Odnos poslovne, IS i IT strategije
Informacijske tehnologije zastupljene su na samom poèetku planiranja

poslovne strategije, što znaèi da strateško planiranje informacijskog sustava
mora proizlaziti iz poslovne strategije i biti odraz njegove poslovne tehnologi-
je. Nameæe se zakljuèak da strateško planiranje poslovanja i razvoja informa-
cijskog sustava treba vršiti istovremeno i potom planove uskladiti. Sinergijsko
djelovanje ovih planova moguæe je jedino ako se njima eli postiæi isti cilj,
unaprijediti svekoliki razvoj poslovnog sustava.
Vano je uoèiti da se utjecaj informacijskih tehnologija mora procijeniti
veæ kod oblikovanja dugoroène poslovne strategije, a ne kao neovisni èimbe-
nik kod odabira tehnološke osnovice informacijskog sustava. Prema tome,
razvoj informacijskih tehnologija ima tek posredan utjecaj na IT-strategije ko-
je æe odabrati poslovodstvo radi postizanja strateških ciljeva. Iz poslovne stra-
tegije proizlaze smjernice za IS-strategiju, koja je temelj za oblikovanje pos-
lovne tehnologije i informacijskog sustava, koji æe tu poslovnu strategiju pod-

ravati. Nadalje IT-strategija mora slijediti iz IS-strategije, s obzirom da je in-
formacijska tehnologija samo tehnièka infrastruktura poslovanja63.
Istraivaèi, konzultanti i izvršni kadrovi informacijskih tehnologija univer-
zalno potvrðuju da bi tvrtke trebale integrirati IT s ukupnim radom na strateš-
kom planiranju, rijeèi su Powella i Dent-Micallef64, koje potkrepljuju mišlje-
njima nekoliko autora (npr. Porter i Millar, 1985.; Rackoff et al., 1985.; Bakos
i Treacy, 1986.; Beath i Ives, 1986.; Clemons i Row, 1991.; Holland et al.,
1992.), te je stoga potrebno ukljuèiti u integraciju strategije i informacijske
tehnologije kao potencijalnu komplementarnost koja proizvodi prednosti.
Prema Clemonsu, “vanost odabira strateških moguænosti, aplikacija koje su
konzistentne sa i koje podravaju strateške ciljeve tvrtke, zahtijeva stvarne ve-
ze izmeðu MIS-a i planiranja strategija. Ona takoðer zahtijeva sposobnost tra-
enja, pronalaenja i prepoznavanja tih strateških moguænosti” (1986: 135).
Rockart i Short (1989) su nadodali da planiranje ne samo što poboljšava uèin-
kovitost IT, veæ IT moe pruiti sustave i informacije koji mogu planiranje uèi-
niti uèinkovitijim, stvarajuæi tako simbiotièki odnos izmeðu IT i planiranja,
zakljuèuju Powell i Dent-Micallef.
Nepobitna je èinjenica da najviše znanja o poslovnom sustavu ima poslo-
vodstvo i poslovni struènjaci tog okruenja i stoga je potrebno njihovo znanje
o ciljevima poslovanja, poslovnoj tehnologiji, poslovnim funkcijama i proce-
sima, kao i kritiènim faktorima uspjeha koristiti kao ishodište za strateško pla-
niranje i oblikovanje informacijskog sustava, potrebno ih je aktivno ukljuèiti
u proces strateškog planiranja informacijskog sustava.
O strategiji poslovanja, IS/IT strategiji i njenom utjecaju na poslovanje da-
nas se dosta govori i piše ne samo u struènoj literaturi iz podruèja poslovanja i
informacijskih znanosti, veæ i u èasopisima namijenjenim svakodnevnom in-
formiranju poslovodstva poput Financial Timesa koji je kroz dvanaest tjedana
èlancima uglednih svjetskih znanstvenika i poslovnih struènjaka informirao
poslovodstvo o vanosti i utjecaju informacijskih tehnologija na poslovni sus-
tav i poslovanje, o njihovoj ulozi u tom procesu.
Koliko je bitno da se poslovodstvo aktivno ukljuèi u proces razvoja infor-
macijskog sustava i sudjeluje u stvaranju i realizaciji strateškog plana razvoja
informacijskog sustava, moguæe je zakljuèiti na temelju prethodnog izlaganja.
Koliko je poslovodstvo doista ukljuèeno u proces strateškog planiranja infor-
63 Ibidem.

macijskog sustava, da li su i u kojoj mjeri u strategiju poslovnog sustava ugra-

ðeni potencijali novih informacijskih tehnologija, da li je planiranje razvoja
informacijskog sustava usklaðeno s planom poslovanja, pitanja su na koje od-
govore daje provedeno znanstveno istraivanje “Uloge poslovodstva u stra-
teškom planiranju informacijskog sustava” u dvadesetak tvrtki i ustanova Re-
publike Hrvatske.
“Postojeæa literatura o IT se još uvijek uglavnom oslanja na prouèavanja in-
dividualinih sluèajeva, anegdote i konzultantske okvire, te ne sadri mnogo
konkretnog empirijskog rada niti sinteza otkriæa...”, kau Powell i Dent-Mi-
callef autori èlanka Informacijska tehnologija kao konkurentna prednost: ulo-
ga ljudskih, poslovnih i tehnoloških resursa, i nastavljaju “...ovaj rad pokuša-
va ispraviti tu neuravnoteenost.” Vjerujem da æe ovaj rad temeljen na spome-
nutom istraivanju biti mali doprinos ispravljanju te neuravnoteenosti. g
2. POSLOVODSTVO –
PROMICATELJ IZGRADNJE
INFORMACIJSKE
ORGANIZACIJE
2.1. Izgradnja informacijske organizacije
Norbert Wiener, otac kibernetike, znanosti na kojoj se temelji moderna in-

formatika, napisao je da ivjeti djelotvorno znaèi uvijek biti dobro informiran.
Kaos, nered, entropija – pojave su protiv kojih se moemo boriti samo pomo-
æu informacija.
Nova informacijska organizacija omoguæuje ukidanje niza nepotrebnih
koordinacija èime se bitno poveæava njena djelotvornost. Njome se ukidaju
radna mjesta djelatnika koji ne rade veæ koordiniraju, a ostaju oni koji uistinu
proizvode. Ostale razine upravljanja imaju odgovornije poslove s veæim zah-
tjevima65.
Informacijska organizacija ne priznaje naèelo raspona kontrole prema ko-
jemu je broj podreðenih koji komuniciraju s jednim voditeljem ogranièen.
Umjesto toga pojavljuje se naèelo raspona kontrole, prema kojemu je broj lju-
di što podnose izvještaje jednome nadreðenome ogranièen kapacitetom ko-
munikacijske mree. Pritom se kontrola od klasiènog nadgledanja pretvara u
sposobnost dobivanja i obrade informacija.
Dok se tradicionalna organizacija temelji na hijerarhiji i protoku informa-
cija odozgo prema dolje, organizacija na bazi informacija temelji se na delegi-
ranju odgovornosti. Informacijski utemeljena organizacija zahtijeva visoku
(samo)disciplinu kojom se omoguæuje brzo odluèivanje i reagiranje, prilagod-
ljivost i raznolikost. Informacijska organizacija zahtjeva poslovodstvo koje
poštuje izvedbu pojedinca, koje uvodi disciplinu i odgovornost na svim orga-
nizacijskim razinama.
65 Sriæa, V.: Menederska informatika, MEP Consult d.o.o., Zagreb, 1999.
2. POSLOVODSTVO – PROMICATELJ IZGRADNJE INFORMACIJSKE ORGANIZACIJE
2.1.1. Razine i razvojne faze IS-a

Ideju informacijske organizacije autor izvora66 temelji na cjelovitom infor-
macijskom sustavu poduzeæa koji povezuje sve poslovne funkcije, pogone,
odjele i poslove te temeljem toga razlikuje tri razine korištenja informacijskog
sustava pojedinog poslovnog sustava:
(1) razinu cjelokupnog poslovnog sustava;
(2) razinu pojedine radne skupine;
(3) razinu pojedinca.
Na razini cijelog poslovnog sustava zadaæa informacijskog sustava usmje-
rena je na povezivanje svih poslovnih funkcije tog okruenja. Od financijskih
funkcija kao što su: raèunovodstvo, financije, kontroling, osnovna sredstva,
upravljanje fondovima i riznicom, do logistièkih segmenata poslovanja poput
prodaje, nabave, skladištenja, proizvodnje, upravljanja kvalitetom sve do up-
ravljanja ljudskim potencijalima.
Nepobitno je da u svakom poslovnom sustavu postoje pojedine radne sku-
pine koje za svoj rad trebaju potporu informacijskog sustava. Tako zaposleni-
ci servisnog odjela nekog trgovaèkog poduzeæa korištenjem svog informatizi-
ranog informacijskog sustava u svakom trenutku mogu saznati koliko je puta
svaki od njihovih kupaca reklamirao pojedini proizvod, kad se posljednji puta
javio, s kim je razgovarao, o kakvom je kvaru ili reklamaciji bila rijeè i što je
njihovo poduzeæe u svezi s time poduzelo.
Isto tako u svakom poduzeæu postoji mnoštvo pojedinaca koji imaju sas-
vim specifiène potrebe i zahtjeve. Uvaavajuæi specifiènost njihovih zahtjeva
informacijski sustav potrebno je izgraditi tako da u svakom trenutku zadovo-
ljava sve potrebe i zahtjeve njihova posla.
Svaki informacijski sustav mora podravati sve tri razine korištenja, dajuæi
pojedincima ili skupinama moguænost da zadovolje svoje informacijske pot-
rebe na najbolji naèin, ali istodobno omoguæujuæi integraciju svih dijelova,
poslova i funkcija u poslovnom sustavu67.
Evolucijski gledano, razvoj poslovnih informacijskih sustava moguæe je
podijeliti na:
• klasièni informacijski sustav;
• transakcijski informacijski sustav;
• upravljaèki informacijski sustav;
• sustav za potporu odluèivanju;
• ekspertni sustav.
66 Ibidem.
67 Ibidem.

n Klasièni informacijski sustav izmeðu korisnika i banke podataka pos-

tavlja komunikacijski modul èije su moguænosti takve da na zahtjev od-
govori sirovim informacijama. Pritom sirova informacija oznaèava
podatak koji smo traili, bez obrade ili pojašnjenja. Bez obzira da li je
manualan ili utemeljen na najsuvremenijim informacijskim tehnologi-
jama njegova je osobitost da prua sirove informacije, da se bavi svag-
dašnjim poslovnim transakcijama i aktivnostima poput knjienja stavki
narudbenice ili raèuna.
n Transakcijski informacijski sustav osigurava svojim korisnicima detalj-
na izvješæa o svakodnevnim transakcijama poput pregleda prodane robe
ili saetka knjienja knjigovodstvenih promjena. Transakcije koje se ti-
jekom duljeg razdoblja prikupljaju u bazi podataka moguæe je obraditi
tako da omoguæe uoèavanje tjednih ili mjeseènih kretanja, ukau na po-
javu trendova èime se osigurava cjelovitiji uvid u poslovne aktivnosti.
n Upravljaèki informacijski sustav oznaèava nadgradnju transakcijskog
informacijskog sustava što znaèi da ga je moguæe razviti samo ako pos-
toji obrada svih transakcija koje koriste programi za simuliranje, mode-
liranje i statistièku analizu promatranih poslovnih promjena. Temeljem
izloenog moemo govoriti o sljedeæoj evolucijskoj fazi u kojoj klasiè-
ni, na transakcije usmjereni informacijski sustav slui kao temelj za sus-
tav potpore odluèivanju.
n Sustav za potporu odluèivanju osim banke podataka posjeduje banku
modela, tehnika, metoda, prognoza i statistika, što omoguæuje bolje ob-
likovanje raspoloivih informacijskih sadraja, ali samim time zahtjeva
korištenje najsuvremenijih dostignuæa informacijskih tehnologija. Za
izgradnju sustava za potporu odluèivanju sposoban je onaj poslovni
sustav koji ima odreðeni stupanj informacijske zrelosti, što znaèi da ima
i koristi izgraðen transakcijski i upravljaèki informacijski sustav.
n Ekspertni sustav sljedeæi je korak u evolucijskom razvoju informacij-
skih sustava68. Osim što, za razliku od baze podataka, posjeduje bazu
znanja i metode za nadograðivanje informacija, takav sustav sadri ele-
mente komunikacije s ekspertom nekog podruèja. Na taj naèin od njega
ne dobivamo samo eljene informacije, veæ su one popraæene objašnje-
njima i stavovima. Poslovodstvo moe ekspertne sustave koristiti poput
najkompetentnijih savjetnika, jer im daju preporuke te objašnjavaju i
argumentiraju prijedloge odluka. Ekspertni su sustavi jedan od najvred-
nijih praktiènih proizvoda umjetne inteligencije i vaan oblik potpore
poslovnom upravljanju u informacijskom sustavu.
68 Ibidem.
Ekspertni sustavi nisu zamjena za prethodne faze (transakcijski, upravljaè-

ki informacijski sustav, sustav za potporu odluèivanju), veæ njihova dogradnja
i dopuna.
2.1.2. Dijelovi i komponente IS-a

Informacijski sustav poslovnog sustava sastoji se od poslovnog dijela koji
obuhvaæa obradu transakcija i upravljanje operativnim funkcijama i uprav-
ljaèkog dijela saèinjenog od strateškog informacijskog sustava, sustava za
potporu odluèivanju i ekspertnog sustava.
2.1.2.1. Poslovni informacijski sustav
Poslovni informacijski sustav sastoji se od mnogih funkcija, manualnih ili

automatiziranih, koje su u prethodnom izlaganju opisane i pojašnjene u okviru
pojašnjenja transakcijskog informacijskog sustava. Neke od funkcija vrlo su
jednostavne, poput praæenja dijelova koji se montiraju u nekoj od proizvodnih
industrija. Nasuprot njih postoje vrlo sloene funkcije kao što je obrada plaæa
u velikim korporacijama i ustanovama kada je potrebno pratiti broj sati prove-
denih na radu, prekovremeni rad, promjene vrijednosti bodova, promjene sto-
pa poreza i doprinosa, osiguranja, viškova, bolovanja, korištenja godišnjeg
odmora i sl.
Cjelokupni poslovno-informacijski sustav nekog poslovnog sustava mogu-
æe je promatrati kroz tri osnovna aspekta poslovanja: financijski, logistièki i
aspekt ljudskih potencijala. Osnovne komponente svakog od njih dane su u
nastavku69.
Financijski aspekti poslovanja
Financijsko raèunovodstvo:
• glavna knjiga;
• saldakonti kupaca/saldakonti dobavljaèa
• knjige za posebnu namjenu;
• upravljanje sredstvima.
Kontroling:
• kontroling opæih troškova;
• obraèun troškova na bazi aktivnosti;
• kontroling troškova proizvoda;
• analiza profitabilnosti.
Raèunovodstvo zajednièkog ulaganja:
69 SAPInfo, The Magazine of the Sap Group, 1999.

• vlasništvo/prijenos;
• alokacija troškova i prihoda;
• obraèun i revizija.
Upravljanje investicijama:
• planiranje/proraèun/kontroling investicija;
• predviðanje/simulacija/izraèun amortizacije.
Kontroling poduzeæa:
• poslovno planiranje;
• konsolidacija;
• raèunovodstvo profitnog centra;
• izvršni informacijski sustav
Riznica:
• upravljanje gotovinom;
• upravljanje riznicom;
• upravljanje zajmovima;
• upravljanje trišnim rizikom.
Logistièki aspekti poslovanja
Prodaja i distribucija:
• prodajne aktivnosti;
• upravljanje prodajnim nalozima
• otprema i prijevoz;
• fakturiranje.
Planiranje i kontrola proizvodnje:
• planiranje proizvodnje;
• planiranje potreba za materijalima;
• kontrola proizvodnje i planiranje kapaciteta;
• izraèun cijene koštanja.
Upravljanje materijalima:
• nabava;
• upravljanje zalihama;
• upravljanje skladištem;
• verifikacija faktura;
• kontroling zaliha.
Upravljanje kvalitetom:
• planiranje kvalitete;
• ispitivanje kvalitete;
• kontrola kvalitete;
• obavijesti i uvjerenja o kvaliteti.

Odravanje pogona:
• strukturiranje tehnièkih sustava;
• planiranje resursa odravanja;
• planiranje odravanja;
• tehnièki podaci i podaci raèunovodstva troškova.
Aspekti ljudskih potencijala
Upravljanje kadrovima:
• kadrovska administracija;
• odabir kadrova;
• upravljanje putovanjima;
• administracija olakšica;
• administracija plaæa.
Upravljanje organizacijom:
• organizacijska struktura;
• rasporedi osoblja;
• opisi posla;
• planiranje kadrovskih troškova
Obraèun plaæa:
• obraèun bruto/neto;
• meðunarodna rješenja.
Upravljanje vremenom:
• planiranje smjena;
• evidencija vremena.
Razvoj kadrova:
• planiranje karijere i nasljeðivanja;
• upravljanje obukom i dogaðajima.
Trendovi i naglasci:
• Internet scenariji;
• voðenje vlastitih podataka od strane zaposlenika.
2.1.2.2. Upravljaèki informacijski sustav
Prethodno je spomenuto da informacijski sustav pojedinog poslovnog sus-

tava slui tom okruenju kao strateško oruje, kao podloga za upravljanje i ru-
kovoðenje, odnosno prua informacije kojima se poslovodstvo koristi pri do-
nošenju odluka. Osim toga slui za automatiziranje i integriranje proizvodnih

i poslovnih procesa koji bi se inaèe obavljali ruèno. Zbog toga se u praksi raz-
likuju pojmovi poslovnog informacijskog sustava koji se bavi temeljnom dje-
latnošæu, odnosno nekom od poslovnih funkcija i pojmovi upravljaèkog infor-
macijskog sustava koji slui kao potpora odluèivanju.
Upravljaèki informacijski sustav saèinjavaju: sustav za potporu odluèiva-
nju, ekspertni sustav i strateški informacijski sustav. Njegov korisnik je poslo-
vodstvo svih organizacijskih razina, od najviše razine koju èini vrhovno pos-
lovodstvo, preko srednje do najnie razine poslovodstva odnosno operativnih
voditelja. Potrebno je da svima njima upravljaèki dio informacijskog sustava
prua toène, potpune i pravodobne informacije za potrebe odluèivanja.
Operativni voditelji donose odluke koje su konkretne i odnose se na redovi-
to poslovanje. Oni upravljaju poslovima koji se u procesu proizvodnje dobara
i usluga obavljaju svakodnevno i stoga im trebaju informacije za donošenje
odluka koje se temelje na jasnim pravilima i postupcima.
Nasuprot njih srednja razina poslovodstva bavi se problemima koji su slo-
eniji i zahtijevaju odreðeno poslovno iskustvo. To su odluke koje se odnose
na nešto dulji rok, a cilj im je osigurati uvjete za realizaciju odluka vrhovnog
poslovodstva. Srednja razina poslovodstva koristi informacije u obliku sae-
tih pregleda. Stoga za njih informacijski sustav treba osigurati periodiène iz-
vještaje, izvještaje prema potrebi ili izvještaje na zahtjev.
Vrhovno poslovodstvo donosi strateške odluke koje imaju dugoroène pos-
ljedice, a problemi o kojima se odluèuje u naèelu su nepredvidljivi, daleko-
seni i okrenuti buduænosti. Za ovu razinu upravljanja valja imati dovoljno
poslovnog iskustva, dobre sposobnosti procjene i dalekovidnost, ali i kvalitet-
nu informacijsku podlogu. Iako vrhovno poslovodstvo donosi nestrukturirane
odluke koje je najtee kompjutorizirati, uloga upravljaèkog informacijskog
sustava kao potpore vrhovnom poslovodstvu izuzetno je vana i bitna.
Pri donošenju odluka vrhovno poslovodstvo koristi izvore informacija, od-
nosno podatke koje je proizveo poslovni informacijski sustav, tzv. interne po-
datke, podatke dobivene od srednje razine poslovodstva i operativnih vodite-
lja, kao i podatke dobivene iz okoline svog poslovnog sustava. Kao što je veæ
istaknuto, niim razinama odluèivanja potrebne su detaljne, precizne i kratko-
roèno usmjerene informacije. Vrhovnom poslovodstvu, za razliku od toga,
potrebne su saete, strateške i buduænosti okrenute informacije. Dva oblika
nadgradnje upravljaèkog informacijskog sustava koja su prethodno pojašnje-
na i koja se u praksi najèešæe pojavljuju jesu sustav za potporu odluèivanju i
ekspertni sustav.
2.1.2.3. Strateški informacijski sustav
Poslove vrhovnog poslovodstva razlièitih poslovnih sustava podrane up-

ravljaèkim dijelom informacijskog sustava moguæe je strukturirati u tri glavne
skupine, a to su: strateško planiranje, alokacija resursa ili investicije i formuli-
ranje poslovne politike.
Suvremene informacijske tehnologije i metode svojim alatima pomau
poslovodstvu da se uhvati u koštac sa svim problemima upravljanja i odluèi-
vanja. Poseban podsustav ili dio informacijskog sustava koji se bavi spomenu-
tom problematikom zovemo strateškim informacijskim sustavom.
Za razumijevanje strateškog informacijskog sustava potrebno je razumjeti
proces donošenja poslovnih odluka koji poèinje identifikacijom problema, ut-
vrðivanjem i ocjenom alternativa za njegovo rješavanje, nastavlja se izborom
alternativa i akcijom za njeno provoðenje, a završava ocjenom uspješnosti od-
luke.
Strateški informacijski sustav jezgra je upravljaèkog dijela informacijskog
sustava nekog poslovnog sustava. Temelji se na pribavljanju strateških infor-
macija na temelju kojih æe vrhovno poslovodstvo moæi donositi kljuène pos-
lovne odluke.
Obiljeja strateških informacija su specifièna i nemaju mnogo sliènosti s
informacijama o redovitim poslovnim transakcijama. To su podaci o ljudima,
pojavama, dogaðajima i sustavima koji moe utjecati na buduænost poslovnog
sustava, podaci koji nisu predvidljivi ni lako mjerljivi. Komponente strateš-
kog informacijskog sustava vidljive su na Slici 2.1.70.
Slika 2.1.: Komponente strateškog informacijskog sustava

Dakle, komponente na kojima se temelji strateški informacijski sustav ne-

kog poslovnog sustava moguæe je podijeliti u dvije kategorije:
(1) analiza okoline poslovnog sustava:
• utvrðivanje izgleda, moguænosti, šansi;
• utvrðivanje opasnosti.
(2) analiza samog poslovnog sustava:
• analiza unutrašnjih èimbenika;
• utvrðivanje prednosti i slabosti poslovnog sustava;
• odreðivanje strateških prednosti.
Izgledi i opasnosti u okolini i iz okoline poslovnog sustava proizlaze iz ne-
koliko razlièitih aspekata poput dijela njih danih u nastavku, a to su:
• kretanja na trištu kupca i dobavljaèa, poput pojave novih konkurenata ili
proizvoda;
• razvoj novih tehnologija;
• meðunarodni politièki i gospodarski odnosi poput stvaranja carinskih
unija;
• promjena u zakonodavstvu poput snienja poreza;
• ekonomska i demografska kretanja, poput rasta inflacije ili smanjenja na-
taliteta;
• kulturne promjene kao što su novi trendovi ili moda.
Poslovodstvo svakog veæeg poslovnog sustava trebalo bi iz svog strateškog
informacijskog sustava koristiti prikupljene navedene informacije ili njima
sliène koristeæi neki od izvora strateških informacija iz poslovnog i društve-
nog okruenja. Meðunarodne i lokalne novine, poslovni i znanstveni èasopisi,
zbornici sa struènih savjetovanja, trišne analize i izvještaji trgovaèkih putni-
ka, mišljenja eksperata, javne baze podataka i informacije dobivene putem In-
terneta samo su neki od izvora strateških informacija.
Najvanije strateške informacije o poslovnom sustavu koje upuæuju na
snagu, slabosti i strateške prednosti tog okruenja u odnosu na njemu slièna
odnose se na njegove resurse, organizaciju i kulturu tog poslovnog sustava, a
njihovo pojašnjenje je dano u nastavku.
Resursi poslovnog sustava:
• financijski izvori: gotovina, dugovi, krediti, zalihe;
• osnovna sredstva: zgrade, oprema;
• djelatnici: znanja, vještine, struènost;
• poslovni procesi: procedure, kontrola kvalitete, izobrazba;
• trišni poloaj: udio na trištu, kvaliteta, ugled, rast.
Organizacijski pokazatelji:
• misija, planovi i dugoroèni ciljevi;
• organizacijska struktura i normativni akti;
• kvaliteta informacijskog sustava, stupanj informatizacije;
• izvršenje planova;
• kvaliteta poslovodstva.
Kultura poslovnog sustava:
• inicijativnost i stimuliranje kreativnosti;
• naèin kontrole i upravljanja;
• kvaliteta timskog rada;
• nagraðivanje prema rezultatima i/ili hijerarhiji;
• sukobi i njihovo razrješavanje;
• zadovoljstvo na poslu i fluktuacija zaposlenika.
Navedene strateške informacije kako one iz okoline, tako i one koje proiz-
laze iz i dio su samog poslovnog sustava primjenjuju se u strateškom informa-
cijskom sustavu na naèin identièan sustavu za potporu odluèivanju. Autor iz-
vora71 iz kojeg je preuzeta sr izloenog, zakljuèuje da se prikupljene informa-
cije oblikuju primjenom baze metoda i modela te temeljem toga poslovodstvu
pruaju niz strukturiranih informacija izuzetno korisnih za donošenje poslov-
nih odluka poput:
• trendova, prognoza i predviðanja buduænosti;
• prijedloga optimalnog rasporeda resursa poslovnog sustava;
• alternativa scenarija buduænosti;
• plana strateških akcija koje valja poduzimati.
Valja istaknuti da se izloeni dijelovi poslovnog, upravljaèkog i strateškog
informacijskog sustava, kao i njihove pojedine funkcije ili dijelovi unutar
konkretnog poslovnog sustava ujedinjuju u cjeloviti, integrirani informacijski
sustav što æe detaljnije biti opisano u poglavlju koje slijedi.
2.1.3. Integriranost poslovnog i upravljaèkog dijela IS-a

Cjelokupni poslovno-informacijski sustav nekog poslovnog sustava kao
što je ranije reèeno moguæe je promatrati kroz tri osnovna aspekta poslovanja:
financijski, logistièki i aspekt ljudskih potencijala. Svaki od aspekata sastoji
se od pojedinih poslovnih funkcija koje èine informacijski sustav tog aspekta
poslovanja.
Valja istaknuti da je za uspješno poslovanje pojedinog poslovnog sustava i
efikasno upravljanje njime, potrebno pojedine funkcije i dijelove njegovog in-

formacijskog sustava ujediniti u cjeloviti, integrirani poslovno-informacijski

sustav kako pokazuje Slika 2.2.72.
Slika 2.2.: Integracija poslovnog i upravljaèkog dijela IS-a
Integrirani poslovni i upravljaèki dio informacijskog sustava pojedinog

poslovnog sustava temelji se na integriranim lancima pojedinih poslovnih
funkcija. Promotrimo neke od zajednièkih prednosti integracije i kompjutori-
zacije poslovnih informacijskih sustava na primjeru integriranog poslovnog
lanca nabava-proizvodnja-prodaja prikazanog na Slici 2.3., a to su:
• automatizacija poslovnih procesa unutar tvrtke;
• ubrzana komunikacija i brzi protok informacija;
• pristup informacijama u realnom vremenu;
• konzistentnost podataka u sustavu;
• podrška procesu odluèivanja.
Slika 2.3.: Integralni poslovni lanac nabava-proizvodnja-prodaja
Kako pokazuje primjer, integrirani poslovno-informacijski sustav temeljen

na zajednièkoj bazi podataka i informatièkoj mrei, omoguæuje vrlo djelotvor-
nu suradnju svih poslovnih funkcija koje su povezane aktivnostima nabave,
proizvodnje i prodaje u zajednièki lanac. Ovom integracijom broj dokumenata
znatno se smanjuje, pojedini podsustavi ne trebaju voditi zasebne evidencije,
a koncepcija elektronièke narudbe omoguæuje brzi uvid u stanje svake poje-
dine transakcije, utvrðivanje i uklanjanje nastalih problema te bre i bolje pos-
lovno odluèivanje.
Integracija upravljaèkog i poslovnog dijela informacijskog sustava nekog
poslovnog sustava podrazumijeva i snanu integraciju strateškog informacij-
skog sustava tog okruenja sa svim poslovno-upravljaèkim informacijskim
sustavima. Na informacijskom trištu postoji niz produkata koji nude rješenja
spomenutih integracija, a ona prikazana na Slici 2.4. preuzeta je iz izvora73.
Slika 2.4.: Integralni informacijski sustav informacijske organizacije

73 Ibidem.

Navedena obiljeja integriranog informacijskog sustava omoguæuju poslo-

vodstvu da svakodnevne poslovne odluke, a posebice one od strateškog zna-
èaja donose na jednostavniji i uèinkovitiji naèin uz pretpostavku da je taj isti
informacijski sustav uz njihovu pomoæ i sugestije dobro zamišljen, dizajniran
i implementiran tako da su svi njegovi korisnici ukljuèujuæi sve razine poslo-
vodstva dobro osposobljeni za korištenje njime.
2.1.4. Poslovodstvo – pokretaè izgradnje informacijske

organizacije
Informacijski je sustav osnovni vitalni sustav poslovnog sustava. Na njemu
se temelji funkcioniranje sustava iznutra te njegova veza s okolinom, a putem
njega stvara se svijest o promjenama u njegovom okruju. Prvenstveno je pos-
lovodstvo to koje uglavnom sudjeluje u svim procesima upravljanja informa-
cijama i koje ima pretenziju da se koristi neizmjernom kolièinom kompjutor-
skih usluga.
Iz prethodnog izlaganja oèito je da svi informacijski tokovi vode u uprav-
ljaèki informacijski sustav, a sublimiraju se u njegovom strateškom dijelu. Za
pretpostaviti je da poslovodstvo prepoznaje i percipira znaèajne prednosti
strukturiranih informacija temeljenih na informatiziranom informacijskom
sustavu, posebice u sferi donošenja strateških poslovnih odluka i efikasnijem
upravljanju. Stoga je za oèekivati da veæina inicijativa koje bi u konaènici tre-
bale rezultirati izgradnjom informacijske organizacije dolazi upravo od najvi-
še razine poslovodstva, a ne od informatièara, što je moguæe potkrijepiti zak-
ljuècima istraivaèa danim u nastavku.
Tako prema Keenu74 “velika razlika u konkurentnim i ekonomskim postig-
nuæima, koju poduzeæa stvaraju informacijskim tehnologijama, poèiva na raz-
lici u poslovodstvu, a ne na tehnièkoj razlici”. Opisujuæi veze izmeðu IT, stra-
tegija i organizacijskih infrastruktura, Henderson i Venkatraman75 su naglasili
ulogu usmjerenja glavnog izvršnog direktora prema uspjehu implementacije
informacijskih tehnologija. Prema ovim autorima, uspješno implementirana
IT zahtjeva vrhovnu izvršnu osobu koja djeluje kao ‘poslovni vizionar’ s utvr-
ðenim prioritetima, koja èvrsto podrava i artikulira potrebu informacijskih
tehnologija, te koja govori o njezinoj funkcionalnosti u kontekstu poslovne
politike, strategije, strukture i sustava organizacije.
75 Ibidem.
2.2. Utjecaj informacijskih tehnologija na

poslovnu politiku
Tri temeljna obiljeja modernog poslovanja: brzina, povezanost i dodana
vrijednost danas postaju kljuèni izvori uspjeha. Svaki aspekt poslovanja i or-
ganizacije poslovnog sustava djeluje i mijenja se u realnom vremenu èime je
naglašena brzina protoka informacija. Povezanost se oèituje u elektronièkom
povezivanju svega sa svime: proizvoda, ljudi, tvrtki, zemalja. Dok vanost do-
dane vrijednosti u svakom proizvodu i usluzi raste i postaje sve znaèajnija po-
put neopipljivih dodanih vrijednosti kao što su: imid, sigurnost, informacija,
emocije.
Iz dana u dan informacijske tehnologije postaju glavni uvjet poslovnog us-
pjeha. Razloge zašto je informatizacija najrazlièitijih aspekata poslovanja op-
ravdana i nuna moguæe je saeti kroz razmišljanja dana u natuknicama koje
slijede:
n brzina dolaenja do kupca postaje kljuèna zadaæa, njegove potrebe valja
zadovoljavati u što kraæem vremenu;
n valja sve povezati sa svime, prodavaèe sa kupcima, proizvode s usluga-
ma, dizajnere s buduæim korisnicima, sve nekadašnje, sadašnje i poten-
cijalne korisnike uzajamno;
n dodana vrijednost proizvoda i usluga treba rasti bre nego sami proiz-
vod i usluge;
n treba pokušati ugraditi proizvod u svaku uslugu i uslugu u svaki proiz-
vod;
n cijelim poslovanjem valja upravljati u realnom vremenu, raspolauæi
svim potrebnim informacijama u trenutku njihova nastanka;
n proizvode i usluge valja nuditi interaktivno, u izravnoj vezi s kupcem;
n svi proizvodi i usluge trebaju biti individualizirani i prilagoðeni pojedi-
naènom kupcu;
76
n valja prikupljati informacije iz svake poslovne transakcije.
U svjetlu prethodnog razmišljanja moguæe je uoèiti da informacijske teh-
nologije postaju glavni uvjet poslovnog uspjeha èime se stvaraju pretpostavke
temeljem kojih informatika postaje osnovni strateški pokretaè poslovanja i
glavno oruje u rukama poslovodstva.

2.2. Utjecaj informacijskih tehnologija na poslovnu politiku
2.2.1. Utjecaj IT-a na naèin poslovanja

Suvremene informacijske tehnologije i na njima utemeljeni informacijski
sustavi sasvim sigurno postaju i jesu strateško oruje poslovnog sustava, tvr-
tke, poduzeæa, ustanove, institucije. Iz sadraja ovog rada moguæe je uoèiti
naglasak kako o njima ovisi cjelokupna dugoroèna uspješnost i perspektiva
poslovanja.
Svjetski se trendovi temelje na znanju kao osnovnom resursu, na rastuæoj
vanosti informacijskih djelatnika i njihovu sve veæem udjelu u strukturi za-
poslenih. Iz tih se trendova moe prepoznati mjesto i uloga pojedinca, organi-
zacije i tehnologije u oblikovanju buduænosti poslovnog sustava, a temeljem
toga strukturirati šest utjecaja informacijskih tehnologija na naèin poslova-
nja77.
(1) Informacijske se tehnologije ugraðuju u sve veæi broj proizvoda i usluga
postajuæi njihovim sastavnim dijelom.
Ugradnja informacijske tehnologije u veæinu proizvoda i usluga u skoroj
buduænosti biti æe prevladavajuæi trend sa znatnim utjecajem na voðenje
poslovne politike. Èip ugraðen u automobil ili u arulju radi kontrole ut-
roška energije ili uklopljen u ekran osjetljiv na dodir kojim se turistima u
turistièkim središtima nude informacije, samo su neki od primjera proiz-
voda i usluga u kojima je fizièki sadrana informacijska tehnologija.
(2) Trend kreiranja novih proizvoda i usluga temeljenih na informatici posta-
je svjetski trend.
Èipovi i informacijske tehnologije ne transformiraju samo postojeæe
proizvode i usluge veæ se na temelju njih stvaraju i razvijaju potpuno no-
vi oblici proizvoda i usluga, od elektronièke knjiare do eksperimental-
nih sustava i razlièitih oblika umjetne inteligencije.
(3) Utjecaj informacijskih tehnologija na poslovanje vezan je uz èinjenicu da
one iz temelja mijenjaju poslovne odnose.
Novi oblici informacijskih usluga i telekomunikacijskih tehnologija
omoguæuju obavljanje transakcija izravno iz domova, a ne samo s rad-
nog mjesta èime se mijenja èovjekovo mjesto u svijetu rada te naèin na
koji se obavlja veæina usluga.
(4) U definiranju poslovne strategije osobito je vano unaprijed shvatiti tren-
dove kao moguæu posljedicu utjecaja informacijskih tehnologija.
Promjene koje nastaju kao posljedica utjecaja novih informacijskih teh-
nologija vrlo èesto zahtijevaju redefiniranje proizvoda, usluga, djelat-
nosti pa èak i cijelih grana privreðivanja. Tako klasièni izdavaèi postaju
77 Ibidem.
multimedijski promicatelji informacija koristeæi se Internetom, a finan-

cijske institucije od klasiènog bavljenja financijama postepeno prelaze
na bavljenje financijskim informacijama.
(5) Smanjenje troškova poslovanja podruèje je u kojemu informacijska teh-
nologija bitno utjeèe na djelotvornost.
Modernizacijom poslovanja temeljenom na informacijskim tehnologija-
ma smanjuje se broj zaposlenih, omoguæuje bolje upravljanje financij-
skim tokovima i resursima, štedi novac, podrava racionalno iskorište-
nje energije. Osim konkretnih ušteda koje se mogu kvantificirati, èesto
su vanije tzv. skrivene uštede poput bolje utemeljenih odluka, veæe br-
zine i sigurnosti reakcija na trištu, veæe djelotvornosti ili jaèanja kom-
petentnosti zaposlenih.
(6) Primjena informacija kao resursa za upravljanje posljedica je bitnog utje-
caja informatike na bolje definiranje poslovnih ciljeva.
Uz kapital i rad informacija postaje dominantan resurs poslovanja. Dos-
tavljanje prave informacije pravom èovjeku radi uspješnog djelovanja
bit je suvremenog upravljanja na temelju informacijskih resursa.
Oèito je da informacijska tehnologija bitno mijenja konkurentske izglede
svih djelatnosti, proizvoda i usluga, utjeèe na sve poslove kojima se bavimo,
na ono što radimo, a ne samo kako radimo. Informacijska tehnologija uvelike
mijenja društvo u kojem ivimo. Ona zahtjeva da poslovodstvo kroz strateške
informacijske sustave s velikom pozornošæu gleda u buduænost.
2.2.2. Utjecaj IT-a na planiranje poslovanja

Prema rijeèima Powella i Dent-Micallef78, istraivaèi informacijskih teh-
nologija od poèetka su zastupali èvrstu povezanost izmeðu IT i strategija, tvr-
deæi da IT utjeèe na strategije tvrtke, da strategije imaju implikacije na IT i da
tvrtke moraju pokušati integrirati strateške pomake s moguænostima informa-
cijskih tehnologija. Potvrdu ovih konstatacija moguæe je potraiti u prvom
poglavlju ovog rada, a posebice u ilustriranom primjeru u okviru Slike 1.16. koja
prikazuje odnos poslovne, IS i IT strategije.
Za pretpostaviti je da u svakom poslovnom sustavu postoji kultura strateš-
kog planiranja poslovanja, mada opisani rezultati provedenog istraivanja ovu
pretpostavku dijelom pobijaju, barem kada se promatra hrvatsko gospodar-
stvo.

No krenimo od strateškog plana poslovanja izraðenog na temelju neinfor-

matiziranih ili dijelom informatiziranih informacija, koji sadri plan strateš-
kih akcija koje treba poduzeti. Za oèekivati je da æe takav plan u odreðenom
trenutku organizacijske i poslovne zrelosti kao jednu od strateških akcija defi-
nirati rijeèima reorganizirati i informatizirati poslovanje. Dilema kojoj od
akcija dati prednost ili ih pokrenuti istovremeno preuzeta iz izvora79 dana je na
Slici 2.5.
Slika 2.5.: Koliko i kada reorganizirati i informatizirati poslovanje
Poslovni reinenjering nemoguæe je zamisliti bez kreativne primjene infor-

macijskih tehnologija kao što su baze podataka, ekspertni sustavi, sustavi za
potporu odluèivanju i znanstvenom upravljanju, raèunalne mree. No prili-
kom njihove primjene potrebno je koristiti polazište da poslovne procese naj-
prije valja pokušati redizajnirati, a tek nakon toga informatizirati. U suprotno-
me se moe dogoditi da se informatiziraju staromodni, neracionalni i nedjelot-
vorni procesi kae autor izvora80 i nastavlja konstatacijom da prije informati-
zacije bilo kojeg procesa u poduzeæu valja o njemu razmisliti sa reinenjer-
skog stajališta, ne slijediti utabane staze veæ traiti nova inventivna rješenja.
Prema autorima BPR-a, Hammeru i Champyu “pogrešna upotreba informacij-
skih tehnologija moe potpuno blokirati reinenjering pothranjujuæi stare na-
èine razmišljanja i stare bihevioralne uzorke”.
Boar81 tvrdi da ‘niti IT niti preoblikovanje poslovnih procesa nisu dovoljni
sami po sebi’, veæ da je ‘prijeko potrebno stanje podešenosti koje obuhvaæa
raznolike moguænosti i prakse specifiène za tvrtku, u što bi ulazila procjena
80 Sriæa,V.: Menederska informatika, MEP Consult d.o.o., Zagreb, 1999.
trenutaène strukture i procesa, dijagnoza IT potreba, te temeljno ponovno po-

dešavanje strukture i procesa, podesiti u sprezi s uvoðenjem novih informacij-
skih tehnologija’.
U skladu s navedenim razmišljanjima i pristupom primjena informacijskih
tehnologija u poslovanju ne planira se odvojeno od ostalih poslovnih èimbeni-
ka, veæ u najuoj svezi s njima.
Kao logièan slijed provedene reorganizacije i informatizacije poslovanja
nameæu se ne manje bitne akcije: izgraditi integrirani poslovno-informacij-
ski sustav, integrirati poslovni i upravljaèki dio informacijskog sustava, te
temeljem toga izgraditi strateški informacijski sustav, a sve u cilju etabliranja
informacijske organizacije.
Uz pretpostavku da je taj isti informacijski sustav zajednièkim radom svih
potencijalnih korisnika dobro zamišljen, dizajniran i implementiran i da su svi
njegovi korisnici, ukljuèujuæi sve razine poslovodstva, dobro osposobljeni za
korištenje njime, u buduæe æe poslovodstvo strateški plan poslovanja pripre-
mati temeljem informatiziranih informacija koristeæi strateški informacijski
sustav. U tom trenutku strateški plan poslovanja i strateški plan razvoja infor-
macijskog sustava stapaju se u integrirani poslovno-informacijski strateški
plan, a strateške akcije koje u buduænosti treba pokrenuti diktira razvoj infor-
macijskih tehnologija.
Konstataciju iz poglavlja 1.8. Odnos poslovne, IS i IT strategije da informa-
cijske tehnologije imaju bitan, ali posredan utjecaj kod postizanja strateških
ciljeva poslovnog sustava prethodno razmatranje dijelom pobija. Kao što je
pojašnjeno, iz sfere posrednog utjecaja na strateške ciljeve i strateško planira-
nje, informacijske tehnologije prelaze u sferu nosioca aktivnosti strateškog
planiranja.
2.2.3. Integriranost strateškog planiranja poslovanja i

strateškog planiranja IS-a
Ne eleæi biolozima uskratiti ekskluzivno pravo korištenja termina simbio-
za kojim se vrlo jasno oznaèava “zajednica dvaju organizama razlièitih vrsta
koje od toga imaju zajednièku korist”82, u ovom radu, posebice ovom odlomku
koristim izraz integriranost.
Zašto mislim da je termin simbioza primjereniji? Stoga jer oznaèava zajed-
nicu od koje obje strane imaju zajednièku korist. Ako to primijenimo na pos-
lovno-informacijski sustav tada je moguæe povuæi sljedeæu analogiju: i pos-
lovni i informacijski sustavi su ivi sustavi sa odreðenim fazama svog ivot-
82 Filipoviæ, M.: Rjeènik stranih rijeèi”, Medicinska knjiga, Zagreb, 1995.

nog ciklusa; zajednica oznaèava poslovni sustav u kojem su svi interesi us-
mjereni ka ostvarenju istog cilja-uspješno poslovanje, pa i zajednièkog pre-
ivljavanja, oznaèava obostrano davanje i primanje, hod po istom putu, a ne
po vlastitim autoputovima. Da li je potrebno naglašavati da su interesi èlanova
te zajednice, tog poslovnog sustava usmjereni ka ostvarenju obostrane koristi?
Vratimo se u svijet informacija, informatike i poslovanja. Kakvu korist u
cjelini ima poslovni sustav ako posjeduje hardware pete generacije, software i
informatièare èetvrte generacije, korisnike informacijskog sustava treæe i or-
ganizaciju druge generacije, a u našoj poslovnoj praksi vrlo èesto poslovod-
stvo prve generacije; ako informatièari putuju najmodernijim autoputovima, a
poslovodstvu informacijska prašina ne smeta niti na makadamu jer se voze u
Cadilacu?
Ovim razmišljanjima elim slikovito naglasiti vanost i znaèaj zajednièke
suradnje i rada svih korisnika informacijskog sustava, a sve u svjetlu snane
integracije i naglašene isprepletenosti strateškog planiranja poslovanja i stra-
teškog planiranja razvoja informacijskog sustava. Za oèekivati je da se u po-
èecima stvaranja kulture strateškog planiranja planovi rade istovremeno te po-
tom zajednièki usklaðuju, a po izgraðenoj tradiciji strateškog planiranja izra-
ðuje poslovno-informacijski strateški plan.
Kako je u prvom dijelu ovog rada pojašnjen naèin i metode strateškog pla-
niranja u nastavku elim sublimirati osnove strateškog planiranja informacij-
skog sustava.
Strategija razvoja informacijskog sustava kao i strategija informatizacije
poslovnog sustava definira potrebe i ciljeve tih sustava, utvrðuje nedostatke
postojeæeg sustava i plan izrade novog poslovno-informacijskog sustava. Pro-
ces strateškog planiranja moguæe je saeti i opisati kroz šest ciklièkih faza iz-
gradnje danih na Slici 2.6.
Slika 2.6.: Faze izgradnje poslovno-informacijskog sustava

Izvor: Sriæa, V.: Menederska informatika, MEP Consult d.o.o., Zagreb, 1999.
Strategija je temelj za izgradnju novog poslovno-informacijskog sustava.

Njome se definiraju:
• nedostaci i problemi postojeæeg sustava;
• strateški utjecaj informatizacije na temeljnu djelatnost;
• ciljevi novog sustava;
• ljudski, financijski i organizacijski aspekti izgradnje novog sustava;
• plan projekta razvoja novog sustava83.
Strateškim planom izraava se spremnost poslovnog sustava za uvoðenje
novog sustava, definiraju ciljevi, razlozi i oèekivani uèinci. Obièno pokriva
razdoblje od tri do pet godina uz nunost godišnjeg revidiranja uvjetovanog
brzim razvojem informacijskih tehnologija.
Inicijativa za pokretanje izgradnje novog poslovno-informacijskog sustava
ili njegovog podsustava moe poteæi od posebne ekipe za razvoj i primjenu in-
formacijskih tehnologija koja djeluje pri vrhovnom poslovodstvu, od korisni-
ka informacijskog sustava koji se u svom radu suoèavaju sa nekim problemi-
ma, od vanjskih konzultantskih kuæa koje sudjeluju u procesu reorganizacije
ili od èlanova vrhovnog poslovodstva. Bez obzira tko je inicijator izgradnje
novog sustava, u proces izgradnje strateškog planiranja, razvoja i odravanja
poslovno-informacijskog sustava potrebno je što neposrednije ukljuèiti sve
korisnike tog sustava, a posebice poslovodstvo s ciljem da novoizgraðeni sus-
tav što potpunije zadovolji sve njihove zahtjeve i potrebe.
2.3. Permanentna poslovno-informacijska

edukacija poslovodstva
Unutrašnja informatizacija poslovanja poslovnog sustava, uz istodobno
djelotvorno povezivanje s izvorima informacija iz njegova okruja, pretpos-
tavka su uspješnog poslovanja i izgledne poslovne buduænosti. Trendovi pos-
lovanja temeljeni na informacijsko-informatièkoj osnovici (elektronièko pos-
lovanje, poslovanje putem Interneta) daju naslutiti kako æe uskoro biti nemo-
guæe obavljati pojedine poslovne transakcije bez korištenja informacijskih
tehnologija.
Osnovni preduvjet opisanog naèina poslovanja uz tehnièku infrastrukturu
jest odreðena razina informacijske pismenosti. Naglašavam informacijske
pismenosti, ne informatièke. Sa stajališta razvoja, primjene i korištenja pos-
lovno-informacijskih sustava autor izvora84 upuæuje na èetiri razine informa-
cijske pismenosti, a to su:
84 Ibidem.

2.3. Permanentna poslovno-informacijska edukacija poslovodstva
(1) tehnièko razumijevanje informacijskih tehnologija;

(2) vještine primjene informacijskih tehnologija pri rješavanju poslovnih
problema;
(3) sposobnost ispravnog korištenja i interpretiranja dobivenih informacija;
(4) razumijevanje društvenih uèinaka informatizacije.
Temeljem ovih razina moguæe je ocijeniti informacijsku pismenost poslov-
nog sustava u cjelini, informacijsku pismenost neposrednih korisnika poslov-
no-informacijskog sustava, kao i vrhovnog poslovodstva. Kako je ovaj rad fo-
kusiran na ulogu poslovodstva u strateškom planiranju informacijskog susta-
va, navedene razine informacijske pismenosti potrebno je pojasniti s aspekta
upravljanja.
(1) Tehnièko razumijevanje informacijskih tehnologija – Tehnièka strana ra-
zumijevanja informacijskih tehnologija zapravo oznaèava informatièku
pismenost. U samim poèecima korištenja informacijskih tehnologija
njeni korisnici su morali poznavati jezik stroja, znati kodirati naredbe u
binarnim brojevima te vrlo detaljno poznavati naèela funkcioniranja
svakog dijela raèunala. Danas je dovoljno znati ukljuèiti personalno ra-
èunalo, vladati osnovnim znanjem Windows okruenja i pritom se uzda-
ti u potpuno prijateljski interaktivni software. No ova znanja mada ele-
mentarna, veliki broj potencijalnih korisnika, a posebice vrhovno poslo-
vodstvo gotovo uopæe ne posjeduje.
(2) Vještine primjene informacijskih tehnologija pri rješavanju poslovnih
problema – Druga razina informacijske pismenosti osposobljava koris-
nika za primjenu informacijskih tehnologija u rješavanju njegovih pos-
lovnih zadataka i problema; za primjenu informacijskih tehnologija pri-
likom donošenja poslovnih odluka. Druga razina informacijske pisme-
nosti odnosi se na sposobnost i vještinu dolaenja do pravih i potrebnih
informacija. To znaèi, snalaziti se u korištenju poslovno-informacijskog
sustava i njegovih funkcija, pretraivati baze podataka, sluiti se informa-
tièkim mreama, Internetom ili primjenjivati tekstprocesor.
(3) Sposobnost ispravnog korištenja i interpretiranja dobivenih informacija
– Treæu razinu informacijske pismenosti èini teško opisiva i suptilna
sposobnost pravilnog korištenja informacija koje smo dobili od poslov-
no-informacijskog sustava. Na primjer, ispravno se koristiti informaci-
jama pri odluèivanju znaèi izbjegavati sidrenje ili ignoriranje velièine
uzorka. Sidrenje je pojava kad vjerujemo èinjenici koju nam netko ‘ser-
vira’, a da ju prethodno ne provjerimo. Ignoriranje velièine uzorka doga-
ða se kad s pouzdanjem odluèujemo na temelju informacije dobivene iz
malog uzorka (npr. savjeta dvojice prijatelja), a ne traimo potvrdu u ve-
æem uzorku (npr. objavljenom mišljenju više struènjaka). Tako poslo-

vodstvu treæa razina informacijske pismenosti nudi znanja o tome kada
valja intuicijski, a kada racionalno odluèivati, kako treba primjenjivati
statistièke podatke, trendove i analize, koliko se valja pouzdati u modele
i kako se mogu osloboditi predrasuda.
(4) Razumijevanje društvenih uèinaka informatizacije – Èetvrta razina infor-
macijske pismenosti treba korisnicima poslovno-informacijskog sustava
omoguæiti razumijevanje širih uèinaka informatizacije. Jednom postig-
nuta, svaku osobu ponaosob uvodi u svijet nove paradigme svjetske
znanstvene i tehnološke revolucije, u društvo utemeljeno na brzini, po-
vezanosti i informacijama. Postiæi kod zaposlenika, a posebice kod pos-
lovodstva ovu razinu pismenosti, znaèi obrazovati ih za razumijevanje i
iskorištavanje opisanih tehnoloških trendova, te ih obuèiti za permanen-
tnu primjenu modernih tehnika i metoda projektiranja informacijskih
sustava i za znanstveno odluèivanje.
2.3.1. Utjecaj vanjskih i unutarnjih èimbenika na

poslovno-informacijsku svijest poslovodstva
Intenzivni razvoj širokog spektra suvremenih informacijskih i komunika-
cijskih tehnologija stvorio je uvjete za pojavu nove industrijske revolucije ute-
meljene na informacijama. Brz razvoj ovih tehnologija i njihovo prodiranje u
sva podruèja ljudske djelatnosti i svakodnevni ivot, ima za posljedicu krupne
promjene naèina ivota i rada. Promjene se ne dešavaju samo na razini poje-
dinca ili neke organizacije, veæ i na razini cijelog društva, te postupno mije-
njaju svijet kakav danas poznajemo u nadolazeæe informacijsko društvo.
Mada sam naziv ‘informacijsko društvo’ ima europsko porijeklo, njegovo
oblikovanje zaèeto je u Americi gdje je doivjelo propulzivni razvoj i rast.
Aktualna Vlada SAD-a intenzivno zagovara investiranje u nove informacijske
tehnologije, a svoju informacijsku infrastrukturu vidi u povezivanju nacional-
nih gospodarstava i drugih djelatnosti meðusobno i sa svijetom. Pojam infor-
macijskih magistrala prihvatili su i neinformatièki krugovi u SAD-u, a na iza-
zov su odgovorile i druge razvijene zemlje, posebice Europa i Japan, svojim
strateškim konceptima.
Na kojem stupnju razvitka je hrvatska informatika i hrvatsko informacijsko
društvo danas u odnosu na zemlje koju su nam uzor? Argumentirani odgovor
na ovo pitanje zahtijeva analizu cijelog niza kriterija temeljem kojih je mogu-
æe na njega odgovoriti.
Konstataciju da ‘hrvatska informatika nedovoljno poznaje prirodu nastan-
ka europskog informacijskog društva, nedovoljno ga prati i nedovoljno sudje-

2.3. Permanentna poslovno-informacijska edukacija poslovodstva
luje u tom procesu’ iznesenu u studiji “Neke današnje znaèajke hrvatske infor-
matike u kontekstu informacijskog društva” prenesenu iz izvora85 moguæe je
pojasniti kroz opis uvjeta u kojima danas djeluje hrvatska informatika.
Društveni i gospodarski ambijent Republike Hrvatske ne pogoduje njenom
brem razvitku. Visoka nelikvidnost, visoka javna potrošnja, visoka eksterna
zaduenost, visoka nezaposlenost, bankarska kriza, pravna nesigurnost i usko
relativno zatvoreno trište, ne djeluju povoljno na današnju primjenu informa-
tike i razvoj informacijskog društva u Hrvatskoj. Ovakav milje utjeèe na visi-
nu investicija u informatiku, a time i èinjenicu da ona nije u fokusu interesa dr-
ave i javnog sektora u cjelini, niti u fokusu interesa poslovodstva hrvatskih
tvrtki.
Prema nekim analizama zbog sadašnjeg gospodarskog trenutka današnje
hrvatsko poslovodstvo 90% svog radnog vremena provodi baveæi se naplatom
potraivanja, osiguranja posla i operativnom problematikom, dok je svega
10% njegova angamana usmjereno na unapreðenje organizacije, dugoroèno
planiranje i izobrazbu. U opisanim uvjetima za oèekivati je da naše poslovod-
stvo ne percipira, a ako i percipira nema vremena baviti se problematikom iz-
gradnje informacijske organizacije.
Moda iznesena razmišljanja ostavljaju dojam namjerne digresije u odnosu
na naslov ispod kojeg su pisana, no njihov osnovni cilj je bio oslikati jedan od
najbitnijh faktora koji utjeèu na poslovno-informacijsku svijest i znanje pos-
lovodstva. Neupitno je da stupanj zrelosti i strukturiranosti društvene i gospo-
darske zajednice (drave, regije) u èijim okvirima poslovodstvo ostvaruje više
ili manje uspješni poslovni rezultat neposredno utjeèe na poslovno-informa-
cijsku svijest i znanje tog poslovodstva. Tradicija poslovanja i kultura strateš-
kog planiranja, kao i poslovna praksa i zakonski okviri još su neki od vanjskih
parametara temeljem kojih je moguæe predvidjeti kako poslovodstvo percipira
ulogu i znaèaj strateškog planiranja poslovno-informacijskog sustava.
Ako je usporedba sa Amerikom presmiona, usporedba sa zemljama srednje
i jugoistoène Europe, temeljem iznesenih razmišljanja kao i analizom prove-
denog istraivanja, jasno pokazuje da je poslovno-informacijska svijest i zna-
nje hrvatskog poslovodstva gledano u cjelini skromno.
Ipak postoje razlike od poslovodstva do poslovodstva pojedinog poslov-
nog sustava (tvrtke, ustanove, institucije) koje ovise o kvaliteti i stupnju zre-
losti poslovodstva tog okruenja, kao i tradicijom i trenutnim poloajem infor-
matièko-informacijske djelatnosti u hijerarhijskoj strukturi. Organizacijska
kultura, tradicija i kultura planiranja poslovanja, obrazovna i dobna struktura
85 Hrvatska informatièka zajednica: Neke današnje znaèajke hrvatske informatike u kontekstu informacijskog druš-
tva, Zavod za informatièku djelatnost Hrvatske, Zagreb, 1999.
poslovodstva, prijenos svjetske poslovne prakse temeljem korporacijskih od-

nosa predstavljaju niz unutarnjih èimbenika koji utjeèu na evidentne razlike
poslovno-informacijske svijesti i znanja poslovodstva razlièitih poslovnih
sustava. Potvrdu ovome moguæe je potraiti u rezultatima provedenog istrai-
vanja.
U trenutku kada je status informatike u hrvatskom gospodarskom okrue-
nju bio ozbiljno ugroen Hrvatska informatièka zajednica uputila je svojevr-
sni apel hrvatskim direktorima putem pisma. Iako je od tada prošlo punih de-
set godina, ono niti danas nije izgubilo na aktualnosti stoga u nastavku preno-
sim dijelove kao uvod razmišljanjima poglavlju koje potom slijedi.
“Odgovornost za razvitak informacijskog sustava ne lei samo na informa-
tièarima. Razvitak informacijskih sustava, dio je planiranja poslovnog sustava
i njegova izgradnja proizlazi iz ciljeva poslovnog sustava i potreba poslovnih
procesa.”
“Da bi primjena novih tehnologija dala stvarne efekte, posebna se pozorno-
st mora posvetiti permanentnoj izobrazbi i osposobljavanju svih razina zapos-
lenika u poslovnim sustavima. Ova obveza podjednako se odnosi na informa-
tièke djelatnike, neposredne korisnike, ali i na sve razine poslovodstva” 86.
Kako formalni oblici obrazovanja, posebice u našem društvenom okrue-
nju, ne omoguæuju stjecanje poslovno-informacijskog znanja i izgradnju od-
reðenog stupnja informacijske svijesti, permanentna poslovno-informacijska
edukacija poslovodstva prepoznata je kao nuan preduvjet koji omoguæuje iz-
gradnju pozitivnog stava spram uloge IS/IT i pomae pri upraktièenju poslov-
no-informacijskog sustava u procesu donošenja poslovnih odluka.
Uloga poslovodstva u strateškom planiranju informacijskog sustava izu-
zetno je bitna i prepoznata je u svim fazama provedbe ovog planiranja. Samo
ono poslovodstvo koje kao poslovni vizionara èvrsto podrava i artikulira pot-
rebu informacijskih tehnologija, koje govori o njezinoj funkcionalnosti u kon-
tekstu poslovne politike, strategije i strukture sustava organizacije moe biti
uistinu aktivni sudionik procesa strateškog planiranja informacijskog sustava.g
86 Hrvatska informatièka zajednica: Hrvatska informatika, juèer-danas-sutra, Masmedia, Zagreb, 1996.

3. POSLOVNI INFORMACIJSKI
SUSTAVI (PIS)
Ilustracija na primjeru informacijskog sustava

materijalnog poslovanja
3.1. UVOD
3.1.1. Sustav upravljanja materijalima

Cilj informacijskog sustava upravljanja materijalima je pokriti nivo tran-
sakcija i funkcija potrebnih unutar podruèja planiranja potreba materijala, nje-
gove nabave, vrednovanja materijala, upravljanja zalihama i provjere raèuna.
3.1.2. Planiranje potreba materijala

Upotrebom sustava nabave i skladišnih zaliha dio informacijskog sustava
upravljanja materijalima daje osnovu za planiranje potreba materijala. Plani-
ranje potreba materijala na osnovu potrošnje zavisi o podacima o potrošnji
(upotrebi) iz kojih proizlaze prijedlozi za nabavu ili na principu toèke narud-
be ili prijedlozi zasnovani na predviðanjima. Dodatne potrebe biljee se u
obliku zahtjeva i dodijeljene su odgovarajuæim kupcima u nabavi. U poslov-
nom procesu se odreðuju odgovarajuæe kolièine narudbe i osigurava odgova-
rajuæi nivo servisa.
3.1.3. Nabava
Za funkciju nabave potrebno je osigurati široku funkcionalnost sa svrhom
optimiziranja odreðenih poslovnih procesa koji su rangirani od generiranja
zahtjevnica za nabavu do ispisivanja naloga za nabavu i dugoroènih ugovora o
nabavi. Nabava odluèuje, da li nalozi mogu biti postavljeni na osnovu veæ na-
ruèenih kolièina ili je prije potrebno izdati dodatne zahtjevnice za ponudom.
3. POSLOVNI INFORMACIJSKI SUSTAVI (PIS)
U velikoj mjeri, nalozi za nabavu mogu biti kreirani automatski, na osnovu

veæ postojeæih podataka ili u sluèaju kada su stavke dodijeljene vanjskim ugo-
vorima za nabavu.
Dodatno, potrebno je da informacijski sustav upravljanja materijalima daje
i informacije potrebne za vrednovanje dobavljaèa, za izbor dobavljaèa, o koli-
èinama (prema materijalima ili dobavljaèima) i za nadzor aktivnosti naruèiva-
nja.
Raspoloive funkcije sustava trebaju omoguæiti kupcima ili planerima ma-
terijala da dobiju informacije o nivou zaliha, raspoloivosti zaliha (u smislu
lokacije i vremena), dobavljaèima, povijesti naloga za nabavu, datumima is-
poruke i o kolièinama otvorenih naloga.
3.1.4. Upravljanje zalihama

Transakcijama, koje izazivaju promjene u nivoima zaliha, kao što su pri-
jem robe, povrat isporuka, planirana i neplanirana izuzimanja sa zaliha, prije-
nosi zaliha, rezervacije i usklaðenja zaliha, rukuje se unutar pojedinih artikala.
Kroz unos u realnom vremenu, provjeru i ispravak kretanja robe, podaci se dr-
e najviše moguæe aurnima a nivoi grešaka su smanjeni na minimum. To je
osnovna pretpostavka za toèno i efikasno planiranje materijala i kontrolu.
U vrijeme prijema robe, svi relevantni podaci su pretpostavljeni iz naloga
za nabavu. Informacijski sustav èuva podatke o neizvršenim i prekoraèenim
isporukama. Svako kretanje materijala uzrokuje i auriranje kolièina u raspo-
loivim zalihama.
Komponenta upravljanja skladištem treba dozvoliti definiranje i adminis-
traciju sloenih struktura skladišta. Strukture mogu biti podijeljene u razlièite
fizièke i logièke jedinice, kao što su visokoregalna skladišta i podruèja skla-
dišnog bloka. Ona mogu biti organizirana na osnovu direktnog pristupa ili na
principu fiksnih skladišnih regala. Potrebno je da informacijski sustav omogu-
æava upotrebu odreðenih strategija za sugestiju korisniku, gdje je roba smješ-
tena u skladištu, iz koje lokacije æe bit izuzeta ili gdje æe se izvršiti izuzimanje
za nalog.
3.1.5. Provjera faktura

Funkcionalnost provjere faktura (usporedba i prijeboj faktura) osobito jas-
no prikazuje stupanj integracije informacijskog sustava upravljanja materija-
lima. Naime, informacije koje su raspoloive proizlaze iz matiènog sloga ma-
terijala, naloga za nabavu i prijema robe. U idealnom sluèaju, korisnik sustava
treba samo unijeti ukupni zbroj fakture za stavke naloga za nabavu. U sluèaju

3.2. Organizacijske strukture
suglasnosti sa prethodno planiranim vrijednostima, fakturiraju se sva knjie-

nja a faktura se oslobaða, ili prebija, za plaæanje. Ako se prethodno postavlje-
na odstupanja premašuju (na primjer za kolièinu, cijenu i datum isporuke) pla-
æanje ulazne fakture se blokira.
Informacijski sustav logistike treba podravati i dnevno (dan za dan) i stra-
tegijsko donošenje odluka kroz razlièite analize.
3.1.6. Model podataka

Uz pomoæ modela podataka moguæe je odgovoriti na sljedeæa pitanja: U
kojim organizacijskim jedinicama moe organizacija poduzeæa biti prikaza-
na? i Koje se strukture objekata nalaze ispod poslovnih procesa
Uz to, transparentnost modela podataka omoguæava da se dobije pregled
moguænosti, a to su:
n Funkcionalnost: Rješenje koje pokriva sve komercijalne procese i tran-
sakcije, koji se obièno pojavljuju u poduzeæu, grupi poduzeæa, ustano-
vama, institucijama i slièno.
n Integracija: Svi radni procesi unutar poduzeæa ili ustanova povezani su
zajedno preko podataka i funkcija.
n Korisnièka prilagoðenost: Jednoobrazno grafièko korisnièko suèelje za
sva podruèja.
n Individualna rješenja: Sustavno kontrolirane procedure prilagodbe
dozvoljavaju korisnicima informacijskog sustava da stave zajedno sva
rješenja iz širokog mnoštva pripremljenih varijanti aplikacija kako bi
zadovoljili svoje individualne potrebe.
3.2. Organizacijske strukture
Organizacija nabave je organizacijska jedinica koja nabavlja materijale ili

usluge i ugovara opæe nabavne uvjete s dobavljaèima. Ona je odgovorna za
nabavu materijala i usluga za poduzeæe ili ustanovu za koju je odreðena. Orga-
nizacija nabave se jednoznaèno dodjeljuje šifri poduzeæa, ustanove a dijeli se
na nabavne grupe (prema grupama kupaca) koje su odgovorne za operativne
zadatke.
Šifra poduzeæa, ustanove je pravno nezavisna jedinica, koja izraðuje svoju
vlastitu bilancu. Ona je centralna organizacijska jedinica u financijskom raèu-
novodstvu.
Pogon je operativna jedinica povezana s proizvodnjom i planiranjem ili

jednostavno moe biti kombinacija lokacija sa zalihama materijala, poznata
kao lokacije skladišta. To je centralna organizacijska jedinica u upravljanju
materijalima. Lokacija skladišta je zbroj svih skladišnih zaliha u poduzeæu,
ustanovi u kojima se zajedno upravlja.
3.3. Osnovni podaci
Procesi upravljanja materijalima zasnovani su na razlièitim tipovima os-

novnih podataka. To mogu biti podaci o dobavljaèima ili o materijalima i uslu-
gama. Podaci o dobavljaèu ukljuèuju adrese, ugovore, uvjete isporuke i uvjete
plaæanja, podatke o materijalima ili uslugama, identifikaciju dobavljaèa i teh-
nièke informacije. Ti osnovni podaci obièno su spremljeni u matiènim slogo-
vima. Kada se obraðuju poslovni dogaðaji i transakcije, informacijski sustav
pristupa matiènim slogovima i podacima, koji su u njima spremljeni.
Osnovni podatak je na primjer ime dobavljaèa koji kreira vezu izmeðu do-
bavljaèa i materijala ili usluge. Sastavnice predstavljaju drugi tip osnovnih
podataka. Tim podacima moguæe je pristupiti u planiranju proizvodnje, naba-
vi, prodaji i distribuciji ili u procesu izuzimanja materijala sa skladišta.
Potrebno je da informacijski sustav dokumentira sve promjene u matiènim
slogovima. Na taj naèin, moguæe je vidjeti koje promjene su uèinjene, kada,
od strane koga i na kojem matiènom slogu.
3.3.1. Dobavljaèi
Zajednièki slogovi dobavljaèa odravaju se i za svrhu upravljanja materija-
lima (prije svega za funkcije nabavljanja izdavanjem zahtjevnica za ponudom,
obradu ponuda i narudbe), kao i za svrhu financijskog obraèuna (unos, verifi-
kacija i plaæanje raèuna). Potrebno je da svi podaci o dobavljaèu budu sprem-
ljeni u matiènom slogu dobavljaèa. Svaki od tih matiènih slogova identificiran
je jedinstvenim brojem. Uvijek kada se obraðuju poslovne transakcije, infor-
macijski sustav pristupa matiènom slogu dobavljaèa.
Podaci o dobavljaèima interesantni su ne samo za nabavu nego i za finan-
cijski obraèun. Stoga je potrebno da svi podaci o dobavljaèu budu upisani u
skupnoj tabeli s brojem dobavljaèa i s razlièitim pogledima, na primjer poda-
cima za nabavu i financijski obraèun.

3.3. Osnovni podaci
Struktura matiènog sloga dobavljaèa odraava organizacijsku strukturu

poduzeæa, ustanove. Podaci nabave, na primjer, odravaju se na nivou nabav-
ne organizacije.
n Opæi podaci ukljuèuju detalje o adresi i informacije koje olakšavaju ko-
munikaciju sa dobavljaèima.
n Podaci o nabavi ukljuèuju informacije o cijenama i isporuci. Oni omo-
guæuju svakoj organizaciji nabave da slijedi svoju vlastitu strategiju s
pogledom na odreðenog dobavljaèa.
n Sa obraèunskim podacima rukovodi se na nivou šifre poduzeæa. Ti po-
daci ukljuèuju detalje o banci dobavljaèa i informacije o transakcijama
plaæanja.
3.3.2. Materijali
Opis materijala u centraliziranoj bazi je od vitalne vanosti za integrirani
sustav upravljanja materijalima i planiranja proizvodnje. Ista organizacijska
pravila koja se odnose na broj dijelova, opis dijelova i slièno primjenjuju se i
na gotove proizvode, poluproizvode i sirovi materijal. Mnogi razlièiti odjeli,
kao što su nabava i planiranje potreba materijala, tada imaju pristup istim cen-
traliziranim podacima o materijalima. Drugim rijeèima, bazom podataka ma-
terijala upravlja se kroz sve odjele bez redundancije.
Tip materijala se, dakle, upotrebljava za podjelu materijala u skladu sa nje-
govom upotrebom unutar poduzeæa, ustanove. Dodjelom materijala u indus-
trijski sektor mogu se uzeti u obzir industrijski specifièni faktori. Zalihama se
upravlja u osnovnim jedinicama mjere materijala. U veæini softverskih rješe-
nja za upravljanje materijalima moguæe je definirati i alternativne jedinice
mjere za upotrebu u posebnim odjelima ili funkcijama korisnika. Pri tome
nuno je da faktori pretvaranja iz osnovne jedinice u alternativne jedinice mje-
re budu definirani za svaki materijal.
3.3.3. Serije i posebne zalihe

Zalihom materijala u poslovnoj praksi upravlja se na nivou lokacije skla-
dišta. Nadalje, zalihu je moguæe podijeliti u posebne zalihe ili serije. Serija ili
šara je kolièina materijala kojom se treba upravljati odvojeno od drugih koli-
èina istog materijala i moe biti identificirana preko broja serije ili odreðenih
karakteristika.
Posebne zalihe mogu se podijeliti prema sljedeæim kategorijama:
• posebne zalihe dobavljaèa (materijal konsignacije od dobavljaèa);
• posebne zalihe kupca;
• posebne zalihe vezane na dogaðaj (zaliha naloga kupca za proizvod po

narudbi).
3.3.4. Sastavnica
Sastavnica opisuje koje komponente saèinjavaju proizvod i ona daje bitne
osnove za mnoga podruèja aktivnosti u poduzeæu kao što su planiranje i up-
ravljanje proizvodnjom, planiranje potreba materijala i obraèun troškova.
Sastavnica se moe upotrijebiti i u nabavi i u upravljanju zalihama. Proizvod
se obièno predstavlja kao sklop. Sklop sadri jednu ili više komponenti, a sva-
ka komponenta moe takoðer biti sklop. U skladu s tim, to uklanja redundan-
ciju podataka, kao što su sastavnice sa više nivoa (koje pokazuju strukturu
proizvoda) ili sumarna sastavnica (koja pokazuje kolièine upotrijebljenih ma-
terijala).
3.3.5. Materijali
U sustavu upravljanja materijalima, klasifikacija pomae primjerice kon-
struktoru da jednostavno naðe dijelove i tako smanji raspon upotrijebljenih di-
jelova i minimizira redundanciju materijala. Na taj naèin, klasifikacija materi-
jala pomae smanjenju skladišnih zaliha i administrativnog rada. Klase mate-
rijala je moguæe kreirati na jednom nivou ili na više nivoa hijerarhije. Za lakše
pronalaenje odgovarajuæih klasa svakoj klasi moe se dodijeliti kljuèna rijeè.
3.3.6. Uvjeti
Termin “uvjeti” odnosi se na cijene, dodatke i popuste. U “tehnici uvjeta”
nabava treba imati na raspolaganju fleksibilan instrument odreðivanja cijena
koji dozvoljava obradu i jednostavnih struktura cijena kao i kompleksnije me-
ðuodnose. Uvjeti mogu biti definirani na razlièitim nivoima. Nivoi koji se naj-
èešæe susreæu u praksi, prethodno su definirani sa svrhom odreðivanja cijena,
popusta i dodataka. Uvjeti mogu biti spremljeni za jedan ili više materijala is-
poruèenih od dobavljaèa. Moguænosti “uvjeta” koji su predefinirani pokrivaju
popuste i dodatke (postotak i apsolutni iznos), troškove isporuke, gotovinski
popust (promptno plaæanje) i poreze.
3.3.6.1. Odreðivanje cijena
Uvjeti se primjenjuju u nekom slijedu u svrhu odreðivanja cijena u skladu s

korisnièki definiranom procedurom. Odreðivanje cijene znaèi automatsku
kalkulaciju cijena nabave, popusta i dodataka koji su predloeni od sustava
kao pretpostavljene vrijednosti u dokumentima nabave. Ako varira osnova po

3.4. Planiranje potreba materijala
kojoj organizacije nabave poduzeæa ili grupe poduzeæa odreðuju njihove na-
bavne cijene, nabava moe odrediti jednu proceduru po dobavljaèu ili organi-
zaciji nabave.
3.4.1. Planiranje neto promjena

Glavna funkcija planiranja potreba materijala usmjerena je na kontrolu za-
liha, i posebno u integriranim poslovno-informacijskim sustavima na auto-
matsko generiranje prijedloga naloga za nabavu za nabavni odjel. To je mogu-
æe postiæi korištenjem razlièitih metoda planiranja potreba. Planiranje potreba
materijala se obièno izvodi na kraju dana, korištenjem procedure planiranja
neto promjena. Ta procedura planira samo one materijale èija se situacija zali-
ha ili potreba promijenila. To znaèi, da kontrolor planiranja potreba materijala
uvijek ima na raspolaganju stvarne rezultate planiranja.
3.4.2. Planiranje na razlièitim nivoima

Pošto se planiranje potreba materijala izvodi na nivou poduzeæa, sve zalihe
koje su raspoloive u poduzeæu ukljuèene su u izvoðenje planiranja. Planira-
nje potreba materijala na lokaciji skladišta daje moguænost iskljuèenja zaliha
na pojedinim lokacijama skladišta iz procesa planiranja, a moguæe je planirati
i zalihe na nivou lokacije skladišta. Zaliha, koja je planirana posebno, nije tada
ukljuèena u planiranje na nivou poduzeæa. Planiranje zasnovano na potrošnji
ukljuèuje jednostavne i lako upotrebljive procedure planiranja.
3.4.3. Procedure planiranja

Procedure planiranja zasnovane na potrošnji ukljuèuju:
• planiranje putem toèke narudbe;
• planiranje zasnovano na predviðanju.
3.4.4. Planiranje putem toèke narudbe

U planiranju toèke narudbe, informacijski sustav usporeðuje raspoloivu
skladišnu zalihu sa nivoom ponovne narudbe. Ako raspoloiva zaliha padne
ispod toèke narudbe, kreira se prijedlog naloga za nabavu. Ako je, meðutim,
nalog za nabavu za zahtijevanu kolièinu veæ kreiran u dovoljnoj kolièini od
odjela za nabavu, tada sustav neæe kreirati prijedlog naloga za nabavu.

Nivo ponovne narudbe (poznat kao toèka ponovne narudbe) raèuna se sa

zbrajanjem sigurnosne zalihe sa oèekivanom prosjeènom potrošnjom materi-
jala unutar vodeæeg vremena za nadopunu. Zbog toga, kada se odreðuje nivo
narudbe, mora se uzeti u raèun sigurnosna zaliha, prethodne vrijednosti pot-
rošnje i vodeæe vrijeme za nadopunu.
Sigurnosna zaliha mora biti odreðena na nivou, koji pokriva i prekoraèenje
potrošnje materijala unutar vodeæeg vremena za nadopunu i dodatne zahtjeve,
koji se mogu pojaviti zbog kašnjenja isporuke. Kod odreðivanja sigurnosnog
nivoa zalihe, mora se uzeti u obzir prethodna potrošnja ili buduæi zahtjevi i
vremenska linija dobavljaèa za isporuku i proizvodnju.
Prednost automatskog planiranja toèke narudbe je, da se nivo narudbe i
nivo sigurnosne zalihe automatski prilagoðuju stvarnoj potrošnji i situaciji is-
poruke. To èini glavni doprinos dranja niskog nivoa zaliha. Planiranje putem
toèke narudbe je proces gdje sustav usporeðuje raspoloive skladišne zalihe
sa nivoom narudbe. Kada raspoloive zalihe padnu ispod nivoa narudbe,
kreira se prijedlog naloga za nabavu.
Slika 3.1.: Planiranje putem toèke narudbe
3.4.5. Planiranje zasnovano na predviðanju

Potrošnja materijala formira jezgru procedure planiranja na osnovu predvi-
ðanja. Glavna razlika izmeðu procedure pomoæu toèke narudbe i procedure
planiranja zasnovane na predviðanju je ta, da se predviðene kolièine upotreb-
ljavaju kao osnova za planiranje u planiranju zasnovanom na predviðanju.
Kontrolor planiranja potreba materijala moe odrediti podjelu perioda za
predviðanje (dan, tjedan, mjesec, period knjienja) i broj perioda za koji se

predviðanje vrši po materijalu. Ako je izabrana podjela prevelika, tada se vri-

jednosti predviðenih zahtjeva mogu podijeliti u skladu sa manjom podjelom
perioda za svrhe planiranja.
Planiranje zasnovano na predviðanju potreba, raèuna vrijednosti za buduæe
potrebe na osnovu povijesnih vrijednosti.
3.4.6. Procedura odreðivanja kolièina

Svrha planiranja potreba materijala (gotovih proizvoda) je generiranje pri-
jedloga naloga za nabavu ako se za vrijeme obrade planiranja utvrdi nedosta-
tak potrebnog materijala. Velièina kolièine za narudbu odreðuje se u skladu
sa velièinom kolièine unesenom od kontrolora planiranja potreba materijala.
3.4.7. Predviðanje materijala

Predviðanje je procedura koja za odreðivanje buduæih vrijednosti uzima u
obzir povijesne podatke i to u razlièitim matematièkim modelima. Osnovu za
predviðanje osiguravaju povijesni podaci. Zato toènost predviðanja ovisi o ši-
rini i kvaliteti povijesnih podataka. U analizama serija vrijednosti potrošnje,
obièno se mogu otkriti neki oblici kretanja materijala iz kojih se izvode razni
modeli predviðanja:
• model s konstantom;
• model s trendom;
• sezonski model;
• sezonski model s trendom.
Model s konstantom se primjenjuje ako vrijednosti potrošnje ostaju kon-
stanta kroz dugi vremenski period i variraju vrlo malo od stabilne srednje vri-
jednosti. Mogu se pojaviti povremene fluktuacije.
Model trenda se pojavljuje ako vrijednost potrošnje stalno raste ili pada
kroz dui period vremena. Mogu se pojaviti povremene fluktuacije.
Model sezonske potrošnje primjenjuje se u sluèaju kad vremenska serija
potrošnje ponovljeno pokazuje vrhove ili udubine koji znaèajno odstupaju od
stabilne srednje vrijednosti.
Model potrošnje sa sezonskim trendom karakteriziraju sezonske oscilacije
i poveæanje ili smanjenje srednje vrijednosti.

Slika 3.2.: Predviðanje materijala
3.5. Nabava
Nabava, upravljanje zalihama i drugi odjeli unutar poduzeæa, ustanove tre-

baju imati zajednièki pristup postojeæim podacima i pritom se svi dokumenti
trebaju kreirati pozivanjem na podatke koji veæ postoje u informacijskom sus-
tavu. To znaèajno pojednostavljuje obradu podataka i istovremeno spreèava
mnoge pogreške koje se inaèe mogu pojaviti za vrijeme ruènog unosa podata-
ka.
Za proces nabave bitni su sljedeæi dokumenti:
• zahtjevnica za nabavu;
• zahtjev za ponudu;
• ponuda;
• nalog za nabavu;
• ugovor;
• ugovor rasporeda isporuke.
3.5.1. Zahtjevnica za nabavu

Zahtjevnica za nabavu je zahtjev ili instrukcija odjelu nabave da nabavi od-
reðenu kolièinu materijala ili usluga na ili sa odreðenim datumom. Zahtjevni-

3.5. Nabava
ce za nabavu u informacijski sustav se mogu unositi ruèno (upotrebom refe-

rentnih dokumenata) u odjelu za izdavanje zahtjevnica ili se generiraju auto-
matski preko funkcije planiranja potreba materijala.
3.5.2. Zahtjev za ponudom i ponuda

Ponude se dobivaju od dobavljaèa kroz izdavanje zahtjeva za ponudu. Po-
nuda sadri cijene i uvjete dobavljaèa za odreðene materijale ili usluge. Ona
moe ukljuèiti i dodatne informacije. Zahtjev za ponudu moe biti izraðen na
osnovu zahtjevnica ili unesen ruèno. Zahtjevi za ponudu šalju se razlièitim do-
bavljaèima. Podaci iz ulaznih ponuda unose se u pojedinaène zahtjeve za po-
nudu spremljene u sustavu. Na taj naèin zahtjev za ponudu i ponuda èine jednu
cjelinu.
3.5.3. Vanjski ugovor o nabavi

Vanjski ugovor je dugoroèni ugovor o nabavi s dobavljaèem (vanjski snab-
djevaè) koji se odnosi na snabdijevanje materijalima ili pruanje usluga prema
navedenim uvjetima. Ti uvjeti primjenjuju se za odreðeni period vremena i
prema odreðenoj ukupnoj kolièini ili odreðenoj vrijednosti robe/usluga koje
treba isporuèiti. Datum na koji isporuka materijala mora biti izvršena (ili izvr-
šeni rad odnosno pruena usluga) mora biti odreðen u posebnoj obradi (sa
uzastopnim izdavanjem lansiranih naloga u skladu s osnovnim ugovorom).
Postoje dva tipa vanjskih ugovora: vrijednosni ugovor i kolièinski ugovor.
3.5.4. Vrednovanje dobavljaèa

Moguænosti vrednovanja dobavljaèa podravaju nabavu u njihovim nasto-
janjima da optimiziraju obradu nabave. Ono pojednostavljuje proces izbora
izvora i dozvoljava kontinuirano praæenje i prikaz postojeæih odnosa snabdije-
vanja.
Glavni kriteriji vrednovanja u standardnom informacijskom sustavu su:
• cijena;
• kvaliteta;
• isporuka;
• usluga.
3.5.5. Izvještavanje
Rukovoditelji nabave trebaju stalno imati pregled njihovih dobavljaèa i or-
ganizacija nabave sa svrhom da budu sposobni odgovarajuæe reagirati na tr-
išne promjene. Oni moraju brzo i lako pronaæi zapis o nalogu za nabavu.

Analize u sustavu nabave daju korisniku široki raspon potrebnih informacija,

a neke od njih su:
• koji su nalozi za nabavu izdani odreðenom dobavljaèu unutar specificira-
nog vremena;
• za koliko je naloga za nabavu roba veæ primljena;
• da li je dobavljaè izvršio punu ili samo djelomiènu isporuku naruèene ro-
be;
• da li dobavljaè isporuèuje na vrijeme;
• da li ja naruèena roba primljena i korektno fakturirana;
• prosjeèna vrijednost naloga za nabavu.
3.6. Upravljanje zalihama
3.6.1. Izdavanje robe

Knjienje izdavanja materijala znaèi smanjenje kolièina i vrijednosti skla-
dišnih zaliha. Potrebno je da sve transakcije budu tretirane kao planirana i
neplanirana izdavanja. U skladu s tim, aurira se i planirana i neplanirana pot-
rošnja. Efekti izdavanja robe su smanjenje zaliha skladišta i auriranje statisti-
ke potrošnje.
3.6.2. Fizièka inventura

Za potrebe bilance svako poduzeæe mora izvršiti fizièku inventuru zaliha
skladišta najmanje jednom u toku poslovne godine.
Za to se mogu upotrijebiti razlièite procedure:
• periodièka inventura;
• kontinuirana inventura;
• inventura sluèajnog izbora.
3.7. Vrednovanje materijala
Podatke o vrednovanja materijala potrebno je spremiti u matièni slog mate-

rijala. Pri to se koristi metoda LIFO (Last In, First Out) i FIFO (First In, First
Out) vrednovanje materijala za potrebe bilance na kraju tekuæe godine.
LIFO metoda pretpostavlja da se prvo troši svjee pristigli materijal na
skladište. Ovom metodom se ne poveæava vrijednost zaliha iz prethodnog raz-

3.8. Provjera fakture
doblja (godine), jer se pretpostavlja da se prvo trošio novo nabavljeni materi-

jal. Ukoliko se potrošio dio materijala i iz prethodnog razdoblja smanjuje se
vrijednost zaliha po prošlogodišnjim cijenama. Time je osigurano da poveæa-
nje tekuæih cijena (npr. uslijed inflacije) ne utjeèe na poveæanje vrijednosti
starih (prošlogodišnjih) zaliha. U bilanci je time izbjegnuto fiktivno poveæa-
nje profita. FIFO metoda pretpostavlja da se prvo troši stara zaliha materijala
na skladištu. Buduæi da su stare zalihe potrošene, vrijednost zaliha na skladiš-
tu bazira se na cijenama zadnje pristiglih materijala. Bilanca je stoga u uvjeti-
ma niske inflacije realistièna.
3.7.1. Procedura vrednovanja cijene materijala

Postoje dva tipa voðenja cijena sa sljedeæim karakteristikama:
n standardna cijena
• sva knjienja zaliha vrše se sa standardnom cijenom;
• odstupanja se knjie na konta razlike cijene;
• promjene cijena mogu se nadzirati;
• klizna prosjeèna cijena prikazuje se za statistièke svrhe.
n klizna prosjeèna cijena
• svi primici roba knjie se sa vrijednošæu primljene robe;
• cijena u matiènom slogu materijala usklaðuje se sa cijenama nabave;
• razlike cijene pojavljuju se u izuzetnim sluèajevima, kao što je nedosta-
tak zalihe i
• ruène promjene cijena obièno su nepotrebne mada su moguæe.
Kontrola cijene materijala otvara proces knjienja prilikom prijema robe i
fakture.
3.8. Provjera fakture
Funkcionalnost provjere fakture omoguæava vezu izmeðu upravljanja ma-

terijalima i financijskog obraèuna, kontrolinga i upravljanja osnovnim sred-
stvima. Provjera fakture prihvaæa podatke iz nabave i prijema robe u sustavu
upravljanja materijalima.
Provjera fakture kontrolira fakture u pogledu sadraja, cijene i kalkulacije.
Vano je pozivanje na nalog za nabavu ili primku robe. Kada je faktura knjie-
na, kreira se otvorena stavka na kontu dobavljaèa, koja se nakon toga prebija u
financijskom obraèunu prilikom plaæanja.

3.9. Upravljanje skladištem
Sustav upravljanja skladištima nuno treba dati podršku koja æe omoguæiti:

• upravljanje kompleksnim skladišnim strukturama;
• odreðivanje i upravljanje skladišnim regalima;
• upravljanje razlièitim tipovima skladišta kao što su visokoregalna skla-
dišta, blok skladišta i skladišta sa fiksnim regalima;
• kreiranje meðuskladišnica;
• nadzor svih relevantnih kretanja zaliha;
• izvršavanje smještaja i izmještaja zaliha upotrebom razlièitih strategija;
• obradu razlika;
• uzimanje inventure na nivou skladišnih regala;
• upotreba bar-kodova;
• korištenje svih potrebnih izvještaja.
3.10. Dokumenti
Ispis svih dokumenata unutar standardnih informacijskih sustava upravlja-

nja materijalima mogu biti preneseni kao tiskani dokumenti ili elektronski
primjerice za sljedeæe dokumente:
• zahtjev za ponudom;
• nalog za nabavu;
• ugovori;
• dugoroèni ugovori i raspored isporuke;
• podsjetnici;
• primke robe;
• izdatnice. g

4. LOGISTIÈKI
(LIS)
Ilustracija na primjeru informacijskog sustava

planiranja i praæenja proizvodnje
4.1. Uvod
Zbog rastuæih trišnih pritisaka, visokog stupnja globalizacije te sve veæe

prilagodbe proizvoda potrebama korisnika, današnja poduzeæa se okreæu od
tradicionalnih procesa i sve više orijentiraju prema kupcu i prilagodljivim
naèinima proizvodnje. Stoga, integrirano planiranje proizvodnje nuno treba
pokriti cijeli proces proizvodnje, od kreiranja matiènih podataka, preko plani-
ranja proizvodnje, planiranja potreba za materijalima i planiranja kapaciteta,
sve do nadzora proizvodnje i obraèuna troškova. Uz to, integrirano planiranje
proizvodnje potrebno je promatrati u svjetlu svih industrijskih grana i upot-
rebljavati ga u svim industrijskim sektorima ukljuèujuæi industrije iz domene
strojarstva i mehatronike te cijeli niz naèina proizvodnje: od proizvodnje na
nalog/obrade varijanti, do opetovane/masovne proizvodnje.
Planiranje proizvodnje temeljem podataka planiranja prodaje nuno je za
dobivanje toènih i dosljednih podataka, brojki i datuma za planiranje, na teme-
lju oèekivane prodaje i drugih kljuènih pokazatelja. Proces upravljanja pot-
ranjom ove brojke za planiranje rasporeðuju na razini proizvoda i potom se u
logistièkom informacijskom sustavu kreira program potranje. U planiranju
potreba za materijalima izraèunavaju se potrebne kolièine materijala i sirovi-
na i definiraju datumi nabave. Veæ u toj etapi planiranja moguæe je planirati
kapacitete i tako prepoznati moguæa uska grla i na vrijeme poduzeti potrebne
preventivne mjere. U logistièkom informacijskom sustavu procesi planiranja
proizvodnje mogu se prikazati, pratiti i odvijati kao procesi vezani za planira-
nje i procesi vezani za praæenje proizvodnje što je detaljnije opisano u nastav-
ku.

4. LOGISTIÈKI INFORMACIJSKI SUSTAVI (LIS)
4.2. Planiranje proizvodnje
Kod planiranja proizvodnje najvanije je korektno odrediti parametre pla-

niranja u matiènom slogu materijala. Osnovna prednost integriranog logis-
tièkog informacijskog sustava temelji se na èinjenici da je na osnovi jednom
unesenih matiènih podataka moguæe pokrenuti/koristiti nekoliko vrsta plani-
ranja, i to: operativno planiranje, simulacijsko planiranje i integralno planira-
nje.
Slika 4.1.: Oblici i razine planiranja proizvodnje
4.2.1. Izbor strategije planiranja

Planiranje proizvodnje u standardnim logistièkim informacijskim sustavi-
ma principijelno se rješava parametrom strategijska grupa koji se za svaku
šifru posebno unosi u matièni slog materijala, u pogled MRP3. Najèešæe gene-
ralne strategije su proizvodnja na zalihu (M-T-S) i proizvodnja po nalogu
(M-T-O).
Proizvodnja na zalihu (Make-To-Stock) je moguæa izborom neto strategije
planiranja ili bruto strategije planiranja. Njihove su meðusobne razlike slje-
deæe:
Pogled na zalihu:
• strategija neto planiranja uzima u obzir stanje zaliha;

• strategija bruto planiranja ne uzima u obzir stanje zaliha

Polazište za MRP:
• za strategiju neto planiranja polazište za planiranje je plan prodaje i on se
unosi u LIS u dijelu koji je namijenjen podacima za upravljanje pot-
ranjom;
• za strategiju bruto planiranja polazište za planiranje je plan proizvodnje;
plan prodaje je ovdje samo usputna informacija, a odgovorna osoba za
proizvodnje donosi plan proizvodnje koji se unosi u LIS u dijelu koji je
namijenjen podacima za upravljanje potranjom.
Kod proizvodnje po nalogu planiranje se zasniva na prodajnim dokumenti-
ma, a ne na planu prodaje odnosno planu proizvodnje.
U nekim sluèajevima je potrebna kombinacija prethodnih dviju grupa stra-
tegija. U sluèaju velikog broja sliènih šifri proizvoda moguæe je kreirati plan-
sku šifru i potom se za tu plansku šifru unosi plan proizvodnje. Na osnovi tog
plana i dobro postavljenih parametara planiranja logistièki informacijski sus-
tav æe kreirati planske naloge za proizvodnju poluproizvoda i planske naloge
za nabavu potrebnih sirovina. Potom se kreira planski nalog za gotovi proiz-
vod, ali on se nikako ne smije pretvoriti u radni nalog sve dok ne stigne kon-
kretni prodajni nalog za konkretnu šifru proizvoda.
4.2.2. Kljuè velièine partije

Ovim parametrom se definira kako æe MRP “shvatiti” podatak u sustavu o
nezavisnim ili zavisnim potrebama za predmetnu šifru materijala. Gotovi
proizvodi mogu se tako planirati prema parametru koji omoguæuje plan za
mjesec dana i to na prvi ili zadnji radni dan u mjesecu, od kojega se potom ra-
èuna poèetak proizvodnje – unaprijed ili unatrag, te postoji moguænost prekla-
panja u eljenom trajanju ciklusa. Ako je preklapanje kod gotovih proizvoda
podešeno na 1 dan, uz upisani podatak o maksimalnoj kolièini naloga MRP æe
kao rezultat davati po jedan planski nalog za svaki radni dan. To je poeljno
zbog moguænosti procjene kapaciteta veæ na razini planskih naloga. Polup-
roizvodi se mogu planirati na dva naèina. Proizvodnja poluproizvoda odvija
se paralelno s proizvodnjom gotovih proizvoda ili sva potrebna kolièina po-
luproizvoda mora biti gotova prije poèetka proizvodnje gotovih proizvoda. Si-
rovine je moguæe planirati s parametrom tjednog naruèivanja, na osnovi svih
potreba za pojedini tjedan, ili po istom principu s parametrom dnevnog naruèi-
vanja ili mjeseènog naruèivanja.

4.2.3. Tip planiranja: MRP ili MPS

MPS (grubo planiranje proizvodnje) i MRP (planiranje potreba materijala)
su programi u LIS-u. Njihovim razdvajanjem se dobiva moguænost izdvajanja
vanijih šifri koje bi se prve isplanirale. U tom sluèaju se prvo provodi postu-
pak MPS-a. Kad se ti rezultati pregledaju i po potrebi korigiraju, provodi se
postupak MRP-a za sve ostale šifre materijala.
4.2.4. Operativno planiranje

Pojam operativnog planiranja u logistièkom informacijskom sustavu odno-
si se na obradu aktivnih verzija planiranja te kreiranje planskih dokumenata za
nabavu i proizvodnju. U sluèaju kad se koriste MRP podruèja, onda se opera-
tivno planiranje provodi do razine planiranja transporta iz jednog skladišta u
drugo. Nakon što se aktiviraju MRP podruèja, potrebno je naèiniti dodjelu
materijala tim podruèjima što se odvija u matiènom slogu materijala.
Slika 4.2.: Operativno planiranje

Za svaki materijal koji je dodijeljen odreðenom MRP podruèju potrebno je
definirati parametre planiranja za konkretno MRP podruèje. Pojmu opera-

tivno planiranje pripada još i planiranje kapaciteta odnosno usklaðivanje

proizvodnih vremena pojedinih planskih ili radnih naloga s obzirom na raspo-
loive kapacitete. To pitanje je jedno od najosjetljivijih u dijelu logistièkog in-
formacijskog sustava koji je namijenjen planiranju proizvodnje i potrebno mu
je posvetiti najviše panje ukoliko se ele dobiti upotrebljivi rezultati. Prven-
stveno je potrebno toèno definirati matiène podatke vezane za mjesta rada i
kategorije kapaciteta, te naèiniti odreðenu prilagodbu sustava da bi se dobio
prikaz na planskoj ploèi koji odgovara proizvodnim potrebama.
4.2.5. Dugoroèno planiranje

Za simulaciju efekata promjene plana prodaje na proizvodnju i ostala pod-
ruèja poslovanja uobièajeno se koristi model dugoroènog planiranja LTP (Lo-
ng Term Planning). Informacije koje se dobivaju simulacijom koriste se za
procjenu potreba za kapacitetima, za prouèavanje trišta primjerice nabave
potrebnih sirovina i slièno. Kao rezultat dugoroènog planiranja na osnovi
simuliranih nezavisnih potreba i naèinjenog LTP-a proizlaze simulirani plan-
ski nalozi, simulirane zavisne materijalne potrebe i simulirane potrebe za ka-
pacitetima. Uz to u standardnim logistièkim informacijskim sustavima postoji
i moguænost kreiranja raznih verzija planiranja, od kojih je samo jedna aktiv-
Slika 4.3.: Dugoroèno planiranje

na, a sve druge moraju biti neaktivne. Redovni postupak planiranja (MRP i
MPS) tada uzima u obzir samo podatke iz aktivne verzije. Za planiranje po
svim ostalim verzijama neophodno je naèiniti odreðene pripreme u vidu krei-
ranja scenarija planiranja i potom se prilikom izvoðenja planiranja pozivaju
konkretni scenariji.
4.2.6. Integralno planiranje

Integralno planiranje obuhvaæa sve vrste planova u okviru planiranja cjelo-
kupnog poslovanja. To su strategijski financijski planovi, planovi prodaje,
proizvodnje, investicija, ljudskih resursa (plaæe, karijera). Obuhvaæa i simula-
cije. Obièno je sustav poslovne inteligencije najpogodniji alat za takvo plani-
ranje, ali moe se vršiti i unutar standardnih ERP sustava na naèin opisan u
nastavku.
Polazište za izradu integralnog plana je u planskim prodajnim kolièinama
za odreðeni period u buduænosti na primjer za sljedeæu kalendarsku godinu.
Te kolièine unose se u sustav prodaje ili u sustav analize profitabilnosti. Iz
sustava prodaje ili sustava analize profitabilnosti podaci se prenose u prodajni
i operativni plan u neku unaprijed odreðenu neaktivnu verziju gdje je moguæe
naèiniti grubu procjenu kapaciteta. Ako sve odgovara, planske kolièine se ša-
lju u upravljanje potranjom takoðer u neku unaprijed odreðenu neaktivnu
verziju. Potom slijedi kreiranje scenarija planiranja gdje se definiraju verzije i
pogoni za koje se radi scenarij. Nakon toga slijedi provedba dugoroènog pla-
niranja èiji rezultati su simulacijski nalozi za proizvodnju i simulacijske potre-
be za kupovinom materijala za proizvodnju (sirovine, ambalaa, ...). U ovom
dijelu LIS-a moguæe je naèiniti detaljniju procjenu kapaciteta. Na osnovi si-
mulacijskih naloga dobiva se podatak o potrebnim kolièinama pojedinih tipo-
va aktivnosti, a podaci se šalju na odgovarajuæa mjesta troška.
Slijedi planiranje na mjestima troška u koja se prebacuju podaci o planskim
troškovima plaæa i amortizacije, te podaci o planskim reijskim troškovima.
Na osnovi troškova i kolièine potrebnih aktivnosti, sustav raèuna jediniène ci-
jene tipova aktivnosti po mjestima troška. Potom se na osnovi simuliranih pot-
reba za materijalom potrebnim za proizvodnju, na osnovi potrebnih kolièina
pojedinih tipova aktivnosti i na osnovi izraèunate jediniène cijene tipova ak-
tivnosti radi izraèun cijene proizvodnje cijelog godišnjeg plana prodaje. Ti se
troškovi prebacuju u sustava analize profitabilnosti, gdje se zatim radi analiza
i usklaðivanje plana. Cijeli proces se radi nekoliko puta, sve do konaènog us-
vajanja rezultata.

4.3. Praæenje proizvodnje
4.3. Praæenje proizvodnje
Kod praæenja proizvodnje iznimno je vano pravilno postaviti kontrolne

kljuèeve u operacijama radnih naloga jer oni definiraju procese rasporeðiva-
nja, provjere raspoloivosti i naèin provoðenja materijalnih knjienja. Buduæi
da se kod razlièitih vidova proizvodnje ele imati razlièite kontrole procesa,
potrebno je pravilno formirati sve potrebne dodatne kontrolne kljuèeve. U
sluèaju veæih razlika kod raznih vrsta proizvodnje ukljuèujuæi i proizvodnju iz
domene strojarstva i mehatronike preporuèa se upotreba razlièitih tipova rad-
nih naloga.
4.3.1. Logistièki ciklus radnog naloga

Logistièki procesi vezani za radne naloge su:
n kreiranje radnog naloga:
• kreiranje iz planskih naloga;
• ruèno kreiranje za materijal;
• ruèno kreiranje bez materijala.
n provjere raspoloivosti materijala i kapaciteta;
n otpuštanje radnog naloga;
n knjienje potrošnje materijala na radni nalog;
n potvrðivanje radnog naloga:
• potvrðivanje proizvedenih kolièina;
• potvrðivanje utrošenog vremena;
• potvrðivanje utrošenog materijala.
n knjienje prijema robe sa radnog naloga;
n tehnièko dovršenje radnog naloga.
4.4. Serija u radnim nalozima
U svim knjienjima vezanima za materijale praæene po serijama potrebno

je osim kolièine i šifre materijala u transakcijama navesti i konkretnu seriju
koja se koristi. Kupljenim materijalima serija se dodjeljuje veæ kod prijema na
skladište i nakon toga je kod potrošnje tog materijala na radni nalog uvijek
potrebno navoditi broj serije. Materijalima koji se proizvode serija se dodje-
ljuje prilikom zaprimanja sa radnog naloga na skladište. Ukoliko se takav ma-
terijal prodaje u svim transakcijama vezanima za prodajne aktivnosti navode
se i konkretne serije. Serije u logistièkom informacijskom sustavu omoguæuju

detaljno praæenje nabavnih i proizvodnih kolièina poput njihova porijekla i

slijednosti.
Slika 4.4.: Serija u radnim nalozima
4.4.1. Praæenje kolièina i troškova

Veæ neposredno nakon kreiranja radnog naloga moguæe je dobiti planske
troškove kao i planske kolièine utroška materijala i vremena. Oni su dobiveni
iskljuèivo na osnovi normativa (sastavnice i planovi operacija). Otpuštanjem
radnog naloga omoguæuje se knjienje troškova na radni nalog. Od tada je mo-
guæe pratiti i stvarne troškove i kolièine (izdavanje materijala, potvrðivanje
vremena, predaja na skladište). Materijalna knjienja vezana za radne naloge
ostvaruju se u dijelu logistièkog informacijskog sustava namijenjenog uprav-
ljanju materijalima i to transakcijama izdavanja i prijema robe koristeæi razli-
èite tipove kretanja.
Nakon završetka logistièkog procesa, na kraju definiranog perioda, radi se
tako zvano zatvaranje perioda. Glavni dijelovi tog procesa vezanog za radne
naloge su:
n odreðivanje stvarnih opæih troškova proizvodnje;
n odreðivanje vrijednosti WIP-a (rad u toku);
n odreðivanje odstupanja, prema raznim verzijama ciljnih troškova;
n završni obraèun radnog naloga.
U sluèaju da je radni nalog potpuno završen i obraèunat nakon završenog
obraèuna obavezno je potrebno u sustavu pokrenuti aktivnost njegova zatva-
ranja. Nakon odreðivanja odstupanja iz logistièkog informacijskog sustava
moguæe je dobiti procjenu ciljnih troškova i pri tome se obièno koriste tri ver-
zije:
n nulta verzija ciljnih troškova ili ukupno odstupanje kojom se utvrðuje
razlika izmeðu standardne cijene izlaza radnog naloga i stvarnih troško-
va;

4.4. Serija u radnim nalozima
n prva verzija ciljnih troškova ili proizvodno odstupanje kojom se utvrðu-

je razlika izmeðu stvarnih i planskih troškova;
n druga verzija ciljnih troškova ili plansko odstupanje kojom se utvrðuje
razlika izmeðu standardne cijene izlaza radnog naloga i planskih troš-
kova. g

5. ZDRAVSTVENI
(ZIS)
Ilustracija na primjeru integriranog

poslovno-informacijskog sustava zdravstva
5.1. Uvod
U današnjoj novoj ekonomiji, zdravstvo se suoèava s velikim brojem izazo-

va. Neki od njih su: zakonski propisi, integracija i zahtjevi za boljom, sveo-
buhvatnom njegom pacijenta, rastuæa konkurencija, poveæanje troškova kao i
rastuæi zahtjev za potpunim i sveobuhvatnim zdravstvenim sustavom.
Današnje zdravstvene institucije, posebice bolnice, suoèavaju se s drama-
tiènim strukturalnim promjenama na polju zdravstva. Rezultat toga su brojni
zahtjevi kao i nove moguænosti za uspješno upravljanje bolnicama u buduæ-
nosti. Neki od tih zahtjeva su:
• konkurencija izmeðu bolnica i teret prebacivanja financijskog rizika s
osiguravajuæih društava na pruatelja zdravstvenih usluga što vodi do
potreba za boljim internim kontrolingom bolnièkih procesa;
• konstantne promjene zakonskih zahtjeva u odnosu na troškove u što kra-
æem moguæem vremenu radi njihove ispravne implementacije;
• poveæana integracija bolnièkog i ambulantnog lijeèenja (kao što su lije-
èenje prije prijema i nakon otpusta, operacija ambulantnih pacijenata) i
klinièki i administrativni zadaci u bolnicama;
• zastarjela tehnološka infrastruktura koja vodi do poveæanja potreba za
odravanjem, smanjena skalabilnosti i spore promjene u infrastrukturi in-
formacija.
Kljuèna komponenta za ispunjavanje tih zahtjeva temelji se na upotrebi
sveobuhvatnih informacija o blonièkom poslovanju, te korištenjem informa-

5. ZDRAVSTVENI INFORMACIJSKI SUSTAVI (ZIS)
cijsko-komunikacijskih tehnologija (ICT). Uz to primjena ICT-a omoguæuje

sveobuhvatnu podršku poslovnim procesima ukljuèenim u pruanje zdrav-
stvenih usluga, kao i svim poslovnim procesima u bolnici, bilo da se oni izvo-
de u administrativnom odjelu ili ih izvodi medicinsko osoblje.87
5.2. Definicije
Kod prouèavanja osnovnih obiljeja integriranog zdravstveno-informacij-

skog sustava temeljenog na primjeni informacijsko komunikacijskih tehnolo-
gija, korisno je poèeti s nekim osnovnim definicijama buduæi je cijela ova te-
ma disciplina koja se intenzivno razvija. Slijede dvije opæe, kratke definicije
koncepta o kojima je rijeè u ovom radu.88
e-Zdravstvo – predstavlja globalni pristup reformi zdravstva s glavnim ci-
ljem promocije uporabe Interneta od strane zdravstvenih institucija i zdrav-
stvenih djelatnika u svakodnevnom radu.
e-Zdravstvo – je skup isprepletenih rješenja i usluga koji omoguæavaju li-
jeènicima, medicinskim sestrama, pacijentima, farmaceutima i pruateljima
usluga da suraðuju pomoæu Interneta bilo gdje i bilo kad.
5.3. Integrirani poslovno-informacijski sustavi

u zdravstvu
Ako pacijentima i ostalim klijentima pomoæu Interneta otvorimo zdrav-
stvene ustanove i njihove usluge i koristimo Internet u poslovanju, to zasigur-
no ne znaèi da smo automatski iskoristili sve prednosti koje moe pruiti sveo-
buhvatna upotreba informacijskih tehnologija. Kao što je naglasio Michael
Hammer: “Ako kreirate Internet stranice za poslovne procese koji nemaju os-
nove, samo æete pokazati svijetu da ti procesi nemaju osnove. Prije nego što
pokrenete zajednièke procese na Internetu, morate uspješno upravljati s integ-
racijom u Vašem internom poslovanju.”89 Stoga je fokus potrebno usmjeriti
prema pronalaenju najboljeg rješenja za cjelovitu informatizaciju zdravstve-
nih ustanova, naglašavajuæi integraciju svih poslovnih procesa unutar i izme-
ðu njih s ciljem izgradnje zdravstvenog sustava na naèelima e-Zdravstva.
87
Earl, M.: Management Strategies for Information Technology, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ,
1989.
88
SAP AG: “mySAP.com Healthcare”, wwSAP.com/healthcare, 2005.
89
SAP AG: “SAP e-Healthcare”,www.SAP.com/healthcare, 2005.

5.3. Integrirani poslovno-informacijski sustavi u zdravstvu
Integracija
Integrirani poslovno-informacijski sustav oznaèava potpunu integraciju
svih poslovnih procesa i transakcija na naèin koji osigurava apsolutnu konzis-
tentnost i aurnost podataka. Na taj naèin moguæe je promatrati tri oblika in-
tegracije, i to:
1. Integrirani procesi, podaci i organizacijski elementi: omoguæavaju is-
tovremeno zadovoljenje operativnih, financijskih i menaderskih naèela
pomoæu posjedovanja zajednièke baze podataka.
2. Integracija aplikacija: omoguæuje jednokratni unos svakog dijela infor-
macija koji se onda odraava gdje god je potrebno. Time se drastièno
smanjuje moguænost unosa grešaka koje su uèestale s višestrukim uno-
som podataka. Na taj naèin se osigurava dosljednost podataka za sve ko-
risnike sustava.
3. Tehnièka integracija: tri razine arhitekture sustava: baza podatka, apli-
kacija, prezentacija omoguæavaju da svaka transakcija koja se pojavljuje
u sustavu bude automatski aurirana u bazi podataka, te da promjene bu-
du istovremeno vidljive u svim elementima sustava izvješæivanja.
Sve transakcije u informacijskom sustavu, te njihovo odraavanje, odvijaju
se u stvarnom vremenu. Ovakav naèin integracije znatno unapreðuje kvalitetu
donošenja struènih i poslovnih odluka buduæi razni organizacijski elementi
osiguravaju da se podaci koriste i distribuiraju prema potrebama pojedinaènih
organizacijskih jedinica i razina.
Integracija informacijskih sus-
tava u zdravstvu
Ako uzmemo u obzir sve pret-
hodno navedene karakteristike in-
tegracije te ih primijenimo u pod-
ruèju poslovanja zdravstvenog sek-
tora, iste je moguæe sagledati s as-
pekta integracije sljedeæih eleme-
nata, a to su: bolnièki i klinièki in-
formacijski sustav koji su integrira-
ni s njihovim poslovnim i adminis-
trativnim procesima, procesima
bolnièkog upravljanja kao i proce-
sima upravljanja svih segmenta u
zdravstvenog sustava. Slika 5.1.: Integrirani poslovno-informacijski
sustavi u zdravstvu

Integracija informacijskih sustava u zdravstvu oznaèava:

1. Integraciju bolnièkog sustava s ...
praæenjem kartona bolnièkih i ambulantnih pacijenata, elektronskog
kartona pacijenta, podataka o dijagnozi i podataka o prethodnim opera-
tivnim zahvatima, zdravstvenoj administraciji i upravljanju jedinicama
njege, upravljanju podacima o pacijentovom osiguranju, fakturiranja i
raèunovodstva pacijenta.
2. ... s klinièkim sustavom,
integracija specijaliziranih odjela i funkcionalnih podruèja, poèevši od
prijave do završne faze lijeèenja, izmeðu svih bolnièkih podruèja: kirur-
gija, kardiokirurgija, opæa kirurgija, gastroenterologija, endokrinologi-
ja, neurokirurgija, reumatologija, onkologija, traumatologija, pulmolo-
gija, vaskularna kirurgija, ortopedija, dermatologija, urologija, oftalmo-
logija, psihijatrija, ginekologija, neurologija, pedijatrija…
3. ... poslovnim i administrativnim procesima,
procesi upravljanja organizacijom, ljudskim resursima, financijskim ra-
èunovodstvom, proraèunskim sredstvima, kontrolingom internih troško-
va, materijalnim resursima, upravljanje odravanjem medicinske opre-
me i objekata.
4. ... procesima bolnièkog upravljanja,
strateško upravljanje bolnicom, upravljanje svakodnevnim poslova-
njem, upravljanje poslovnim rezultatima, menadersko raèunovodstvo.
5. ... i svim drugim subjektima u zdravstvenom sustavu,
a to su zaposlenici, pacijenti, gradske institucije, dobavljaèi, osigurava-
juæa društva, Ministarstvo zdravstva, posjetitelji, mediji, proizvoðaèi
medicinske opreme, lijeènici opæe prakse, kuæne posjete.90
5.4. e-Zdravstvo: obeæanje za buduænost
ivimo u doba koje je promijenilo našu sposobnost da prikupimo, pohrani-

mo i radimo sa svim podacima koji su nam na raspolaganju, a sve zbog tehno-
loških dostignuæa kao i naše sposobnosti da se sluimo s novim tehnologijama
na nove i inovativne naèine. ivimo u novom vremenu u kojem imamo šansu i
moguænost da formiramo novu dimenziju zdravstvenih usluga. Stoga, prili-
kom upotrebe informacijsko-komunikacijskih i Internet tehnologija u izgrad-
90
SAP AG: “mySAP.com Healthcare”, wwSAPcom/healthcare, 2005.

5.5. ZIS – prednosti i pogodnosti
nji zdravstva na principima e-Zdravstva, e-Zdravstvo je potrebno sagledati s

aspekta ogromnog tehnološkog kišobrana koji izmeðu ostalog ukljuèuje:
• pristup zdravstvenom sustavu pomoæu mobilnih ureðaja;
• funkcije dizajnirane za upravljanje pacijentima, dijagnostikama i terapi-
jom pomoæu Interneta;
• automatizaciju zdravstvenog sustava i sustava upravljanja, isporuku
zdravstvenih usluga temeljem primjene informacijsko-komunikacijskih
tehnologija;
• široko prihvaæenu adaptaciju mrenih tehnologija i premještaj zdravstve-
nog sustava u Internet okruenje;
• primjenu elektronskog naèina odvijanja poslovnih procesa unutar zdrav-
stvenih ustanova radi poveæanja uèinkovitosti i smanjenja troškova za
klijente;
• primjenu informacijsko-komunikacijskih tehnologija za poticanje no-
vog, aktivnog sudjelovanja zdravstvenih klijenata u zdravstvenim insti-
tucijama i njihovim procesima u cilju izgradnje proaktivnog zdravstva.
Prethodne konstatacije upuæuju na zakljuèak da je poveæanom upotrebom
ICT i Internet tehnologija moguæe potaknuti veæe sudjelovanje zdravstvenih
djelatnika, ali i graðana, u svakodnevnom radu zdravstvenih ustanova koji æe
na taj naèin potaknuti bri razvoj e-Zdravstva.
5.5. ZIS – prednosti i pogodnosti
Prednosti koje informatizacija i upotreba Interneta u zdravstvenom sustav

moe donijeti, se ne mogu oèekivati samo na osnovu kreiranih web stranica
pojedine zdravstvene ustanove i upotrebe elektronske pošte kao sredstva ko-
munikacije. Tek kad se poslovni procesi zdravstvenog sustava u potpunosti
definiraju u odnosu na ovu novu paradigmu rada tad æe se poèeti poveæavati
prednosti.
Mjerljivu korisnost izgradnje i informatizacije integriranog zdravstve-
no-informacijskog sustava te njegovu izgradnja na principima e-Zdravstva
moguæe je sagledati kroz sljedeæe pogodnosti:
• povijest bolesti prati se za svakog pacijenta tijekom njegovog/njezinog
ivota i postoji u elektronskom obliku;
• zdravstveni djelatnici mogu pristupiti ovoj povijesti bolesti bilo gdje, bi-
lo kad, sukladno visokim standardima zaštite podataka;

• integracija svih segmenata zdravstvenog sustava (primarne, sekundarne,

tercijarne zdravstvene zaštite) izraena je kroz pristup informacijskim
sustavima u zdravstvenim institucijama;
• brz i lagan pristup za korištenje svim korisnicima informacija preko onli-
ne usluga i telemedicine (pasivni i aktivni pristup);
• uèinkovita upotreba zdravstvenih informacijskih sustava za upravljanje,
planiranje, raèunanje, izvješæivanje i izraèunavanje statistièkih podata-
ka.91
Internet je samo jedan mali korak u izgradnji elektronskog zdravstva na
principima e-Zdravstva. Neki od veæih koraka su zasigurno: integrirani admi-
nistrativni, bolnièki i klinièki procesi; integracija novog modela upravljanja;
integrirani poslovni procesi bolnica i dravnih institucija, dobavljaèa i pacije-
nata. g
91
National Information Strategy – Health in UK, 2000.

6. ZAKLJUÈAK
Informacijski je sustav osnovni vitalni sustav poslovnog sustava. Na njemu

se temelji funkcioniranje sustava iznutra te njegova veza sa okolinom i putem
njega stvara se svijest o promjenama u njegovu okruju. Suvremene informa-
cijske tehnologije i na njima utemeljeni informacijski sustavi sasvim sigurno
postaju i jesu strateško oruje suvremenog poslovanja.
Iz sadraja ovog rada moguæe je zakljuèiti kako o svrhovitom korištenju
IS/IT, o njegovu strateškom promišljanju i planiranju ovisi cjelokupna dugo-
roèna uspješnost i perspektiva poslovanja. Takoðer je istaknuto kako svi in-
formacijski tokovi vode u upravljaèki informacijski sustav i sublimiraju se u
njegovom strateškom dijelu. Izuzetno je bitno da poslovodstvo kao nositelj
bitnih upravljaèkih aktivnosti prepoznaje i percipira znaèajne prednosti struk-
turiranih informacija temeljenih na informatiziranom informacijskom susta-
vu, posebice u sferi donošenja strateških poslovnih odluka i efikasnijem up-
ravljanju. Aktivno sudjelovanje poslovodstva u procesu strateškog planiranja
poslovanja i strateškog planiranja informacijskog sustava uz upraktièeno ko-
rištenje informacijskih tehnologija i razumijevanje društvenih uèinaka infor-
matizacije, preduvjeti su uspješnog unapreðenja poslovanja.
Bitan preduvjet aktivnog sudjelovanja poslovodstva u procesu strateškog
planiranja razvoja informacijskog sustava uvjetovan je njihovom percepcijom
znaèaja IS/IT, ali i posjedovanjem odreðene razine informacijske pismenosti.
Samo uz zadovoljenje ovih preduvjeta poslovodstvo moe biti promotor stra-
teškog planiranja poslovanja i strateškog planiranja informacijskog sustava
koji æe se u konaènici stopiti u integrirani poslovno-informacijski strateški
plan. g

Popis slika
Slika 1.1.: Koraci u planiranju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Slika 1.2.: Proces strateškog planiranja poslovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Slika 1.3.: TOWS matrica za formuliranje poslovne strategije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Slika 1.4.: Centralni faktori poslovnog sustava u 20. stoljeæu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Slika 1.5.: Odnos organizacijskog sustava i njegovog informacijskog podsustava. . . . . . . . . . . . . . . 38
Slika 1.6.: ivotni i razvojni ciklus informacijskog sustava. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Slika 1.7.: Aktivnosti i znanja potrebna za uèinkovit razvoj informacijskog sustava . . . . . . . . . . . . . . 43
Slika 1.8.: Procjena znaèaja informacijskog sustava za pojedini poslovni sustav. . . . . . . . . . . . . . . . 44
Slika 1.9.: Znaèaj informacijskog sustava za proizvodnu tvrtku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Slika 1.10.: Ulazi i izlazi za proces strateškog planiranja informacijskog sustava. . . . . . . . . . . . . . . . 46
Slika 1.11.: Oracle CASE*Method – odnos tehnika i objekata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Slika 1.12.: Value chain model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Slika 1.13.: Razvojne faze informacijskog sustava prema Nolanu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Slika 1.14.: Ends-means analiza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Slika 1.15.: Elementi preustroja poslovne tehnologije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Slika 1.16.: Odnos poslovne, IS i IT strategije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Slika 2.1.: Komponente strateškog informacijskog sustava . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Slika 2.2.: Integracija poslovnog i upravljaèkog dijela IS-a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Slika 2.3.: Integralni poslovni lanac nabava-proizvodnja-prodaja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Slika 2.4.: Integralni informacijski sustav informacijske organizacije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Slika 2.5.: Koliko i kada reorganizirati i informatizirati poslovanje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Slika 2.6.: Faze izgradnje poslovno-informacijskog sustava. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Slika 3.1.: Planiranje putem toèke narudbe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Slika 3.2.: Predviðanje materijala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Slika 4.1.: Oblici i razine planiranja proizvodnje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Slika 4.2.: Operativno planiranje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Slika 4.3.: Dugoroèno planiranje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Slika 4.4.: Serija u radnim nalozima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Slika 5.1.: Integrirani poslovno-informacijski sustavi u zdravstvu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Literatura
Babiæ, S.; Finka, B.; Moguš, M.: Hrvatski pravopis, Školska knjiga, Zagreb, 1996.
Barker, R.; CASE Method: Tasks and deliverables, Addison-Wesley, 1992.
Bedenikoviæ, J. i koautori: Planiranje investicijskih projekata, Knjiga I, Ekonomski in-
stitut Zagreb, Zagreb, 1993.
Bennet, R.: Management, Informator – Potecon, Zagreb, 1994.
Bhattacharyya, G. K.; Yohnson, R. A.: Statistical concepts and methods, University of
Visconsin, John Wiley & Sons, New York, 1977.
Brumec, J.: Povezivanje strukturnih i objektnih metoda u sloenom projektu IS-a,
Savjetovanje o metodama i alatima za projektiranje informacijskih sustava
“CASE 10”, Zbornik radova, str. 133-150, Opatija, 1998.
Brumec, J.: Strateško planiranje informacijskih sustava, 8. Meðunarodni simpozij “In-
formacijski sustavi”, Zbornik radova, str. 213-227, Varadin, 1997.
Brumec, J.: Strateško planiranje informacijskih sustava, MBA’98 – sinopsis predava-
nja, Zagreb, 1998.
Bysinger, B.; Knight, K.: Investing in Information Technology, Addison-Wesley, New
York, 1997.
Currie, W.: Management Strategy for IT, Pitman Publishing, London, Great Britain,
1995.
Daniels, C.: Information Technology – The Management Challenge, Addison-Wes-
ley, New York, 1994.
Diebold, J.: Informacijska tehnologija kao konkurentsko oruje, Chief Executive, No.
31, New York, USA, 1985.
Dillon, W. R.; Goldstein, M.: Multivariate analysis methods and applications, John Wi-
ley&Sons, New York, 1984.
Drvodeliæ, M.: Englesko-hrvatski rjeènik, Školska knjiga, Zagreb, 1996.
Drvodeliæ, M.: Hrvatsko-engleski rjeènik, Školska knjiga, Zagreb, 1996.
Earl, M.: Management Strategies for Information Technology, Prentice Hall, En-
glewood Cliffs, NJ., 1989.
Fenton, N. E.; Pfleeger, S. L.: Software Metrics – A Rigorous and Practical Approach,
PWS Publishing Company, Boston, USA, 1996.
Filipoviæ, M.: Rjeènik stranih rijeèi”, Medicinska knjiga, Zagreb, 1995.
Gane, E.: Computer-Aided Software Engineering, Prentice Hall International Editio-
ns, Englewood Cliffs, 1990.

Literatura
Hammer, M.; Champy, J.: Reengineering the Corporation, HarperCollins Publishers,

New York, USA, 1993.
Hrvatska informatièka zajednica: Hrvatska informatika, juèer-danas-sutra, Masme-
dia, Zagreb, 1996.
Hrvatska informatièka zajednica: Neke današnje znaèajke hrvatske informatike u
kontekstu informacijskog društva, Zavod za informatièku djelatnost Hrvatske,
Zagreb, 1999.
Kehoe, L.: New IT Systems Bring Benefits and Traumas, 1999., http/www.
ftmastering.com/im6.html
Kernerman, L.: English Dictionary for Speakers of Croatian, Školska knjiga, Zagreb,
1997.
King, W. R.; Sethi, V.: An Empirical Assessment of the Organization of Transnational
Information Systems, Journal of Management Information Systems, Vol.15,
No. 4,pp. 7-28, M.E. Sharpe. Inc., 1999.
Klaiæ, B.: Rjeènik stranih rijeèi, izraza i kratica, Zora, Zagreb, 1962.
Kmenta Jan: Elements of Econometrics, Macmillan Publishing Company a division of
Macmillan, Michigan, USA, 1997.
Krakar, Z.: Metrike u informacijskim sustavima, skripta za poslijediplomsku nastavu,
FOI, Varadin, 1997.
Lucey, T.: Management Information Systems, Ashford Colour Press, London, 1997.
Martin, J.: Information Engineering – Introduction, Prentice Hall, Enllewood Cliffs,
1989.
Marušiæ, M.: Istraivanje trišta, Informator, Zagreb, 1992.
Marušiæ, S.: Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala, Ekonomski institut Zagreb, Zag-
reb, 1995.
McLeod, R., jr.: Management Information System, Macmillion Publishing Company,
New York, USA, 1990.
Ministarstvo znanosti i tehnologije: Nacionalni znanstveno istraivaèki projekti,
1998., http/www.mzt.hr
Momiroviæ, K.; Gredelj, M.; Szirovicza, L.: Metode multivarijatne analize, Statistièki
seminar II, Zavod za produktivnost, Zagreb, 1977.
Pavliæ, M.; Pošèiæ, P.; Ivašiæ, M.: Objektno orijentirana analiza prema IDEA me-
todologiji, Savjetovanje o metodama i alatima za projektiranje informacijskih
sustava “CASE 10”, Zbornik radova, str. 133-150, Opatija, 1998.
Peppard, J. i koautori: IT Strategy for Business, Longman Group UK - London, Great
Britain, 1993.
Petz, B.: Osnovne statistièke metode za nematematièare, Sveuèilišna Naklada Liber,
Zagreb, 1985.
Powell, T. C.; Dent-Micallef, A.: Information Technology as Competitive Advantage:
The Role of Human, Business, and Technology Resources, Stragtegic Mana-
gement Journal, Vol.18:5, 375-405, John Wiley & Sons Ltd, Chichester, Engla-
nd, 1997.
Puliæ, A.: Elementi informacijske ekonomije, Birotehnika, Zagreb, 1992.

Literatura
Quinn, J. B.: Software Sparks an Innovation Explosion, 1999., http/www.

ftmastering.com/im5.html
Rijavec, M.: Uspješan meneder – svakodnevne metode upravljanja, MEP d.o.o.,
Zagreb, 1994.
Robson, W.: Strategic Management & Information System, Pitman Publishing, Lon-
don, Great Britain, 1997.
Salvatore, D.: Managerial Economics in a Global Economy, McGrew-Hill, Denver,
USA, 1993.
Sriæa, V.: Inventivni meneder, MEP d.o.o., Zagreb, 1994.
Sriæa, V.: Menederska informatika, MEP Consult d.o.o., Zagreb, 1999.
Sriæa, V.: Principi modernog menedmenta, Zagrebaèka poslovna škola, Zagreb,
1992.
Stojiljkoviæ, N.: Principi modernog managementa, InfoTrend, broj 55, Zagreb, sijeèanj
1997.
Strahonja, V.; Varga, M.; Pavliæ, M.: Projektiranje informacijskih sustava, Zavod za
informatièku djelatnost Hrvatske, Zagreb, 1992.
Strassmann, P.: Vrijednost kompjutora, informacija i znanja, Ekonomija/Economics,
br. 1, Zagreb, 1997.
Šošiæ, I.; Serdar, V.: Uvod u statistiku, Školska knjiga, Zagreb, 1997.
Venkatraman, N.; Henderson, J.: Business Platforms for the 21st Century, 1999.
http/www.ftmastering.com/im9.html
Ward, J.; Pat, G.: Strategic Planning for Information Systems, John Wiley & Sons Ltd,
Wayne, F. C.: Managing Human Resources, McGraw-Hill, Denver, USA, 1992.
Weihrich, H.; Koontz, H.: Management, McGrew-Hill, Denver, USA, 1993.
gela, M.: Metodike, metode i tehnike za projektiranje informacijskih sustava, semi-
narski rad poslijediplomskog studija FOI Varadin, Varadin, 1996.
ugaj, M.: Osnove znanstvenog i struènog rada, Zagreb, Samobor, 1989.
Èasopisi
Financial Times; “Mastering Information Management”, Febrauary – April 1999.
Journal of Management Information Systems, 1997.
SAPInfo, The Magazine of the Sap Group, 1999.
Strategic Management Journal, 1999.
Internet
www.ftmastering.com
www.mzt.hr
www.SAP.com/healthcare

IS Udžbenik - Ljerka Luić PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

IS Udžbenik - Ljerka Luić PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

dr. sc.

Izdavaè: Veleuèilište u Karlovcu

U vremenu èiji smo svjedoci informacija je vaan resurs, a informacijske

Karlovac, svibanj 2009.

2. POSLOVODSTVO – PROMICATELJ IZGRADNJE INFORMACIJSKE

3. POSLOVNI INFORMACIJSKI SUSTAVI (PIS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

4. LOGISTIÈKI INFORMACIJSKI SUSTAVI (LIS) . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

5. ZDRAVSTVENI INFORMACIJSKI SUSTAVI (ZIS). . . . . . . . . . . . . . . 119

1.1. Priroda i svrha planiranja

14 Ljerka Luiæ: INFORMACIJSKI SUSTAVI

politika. Politika pojedinog poslovnog sustava svojim namještenicima

1.2. Proces planiranja

Trebaju li se planovi donositi na kratko ili dugo razdoblje? Kako koordini-

16 Ljerka Luiæ: INFORMACIJSKI SUSTAVI

Slika 1.1.: Koraci u planiranju

18 Ljerka Luiæ: INFORMACIJSKI SUSTAVI

1.3. Pojam i vrste strateškog planiranja

Rijeè strategija danas je èesto korišten termin, pojam u poslovnim krugo-

Bit strategije je da poduzeæe u svakom poslu u kojem sudjeluje postigne du-

20 Ljerka Luiæ: INFORMACIJSKI SUSTAVI

imati, da li æe preuzeti drugu tvrtku, kako æe financirati investicije. To su samo

1.4. Formuliranje poslovne strategije

Poslovno planiranje odreðuje na koji æe se naèin angairati ukupna sred-

1.4.1. Proces strateškog planiranja poslovanja

22 Ljerka Luiæ: INFORMACIJSKI SUSTAVI

zu procesa strateškog planiranja uèiniti još brom, djelotvornijom i jefti-

1.4.2. Koraci strateškog planiranja poslovanja

Slika 1.2.: Proces strateškog planiranja poslovanja

rebno je da poslovodstvo odredi osnovnu svrhu postojanja poslovnog

15 Weihrich, H.; Koontz, H.: Management, McGrew-Hill, Denver, USA, 1993.

24 Ljerka Luiæ: INFORMACIJSKI SUSTAVI

no je paljivo ispitati njihove vrijednosti, preferencije i odnos prema ri-

trola radi praæenja performansi u odnosu na planove. Vanost povratne

1.4.3. Metode, analize i tehnike za strateško planiranje

26 Ljerka Luiæ: INFORMACIJSKI SUSTAVI

• napraviti usporedbu i usuglasiti se o kritiènim pitanjima i odgovori-

je spominjana matrica u literaturi o strateškom planiranju i upravljanju i

Slika 1.3.: TOWS matrica za formuliranje poslovne strategije

• Strategija – kako tvrtka rasporeðuje svoje resurse u cilju ostvarenja

28 Ljerka Luiæ: INFORMACIJSKI SUSTAVI

pjeh. Naprotiv, u tvrtkama s visokim performansama proces strateškog plani-

1.4.4. Uèinkovita provedba strategija

21 Weihrich, H.; Koontz, H.: Management, McGrew-Hill, Denver, USA, 1993.

30 Ljerka Luiæ: INFORMACIJSKI SUSTAVI

Sve navedeno moguæe je saeti u desetak preporuka Poslovne škole na Ha-

Sloenost kontrole strategije proizlazi iz èinjenice da se njeni rezultati vide

1.5. Informacijske tehnologije i poslovna

1.5.1. Priroda uporabe informacijskih tehnologija

32 Ljerka Luiæ: INFORMACIJSKI SUSTAVI

informacije koje ukazuju na iznimke, posebice u kritiènim toèkama; i infor-

1.5.2. Poslovodstvo i izazovi stvoreni informacijskim

25 Weihrich, H.; Koontz, H.: Management, McGrew-Hill, Denver, USA, 1993.

njih više od 70 posto ne posjeduje raèunalo na svom radnom stolu27. S druge

1.5.3. Informacijska tehnologija kao strateški interes

34 Ljerka Luiæ: INFORMACIJSKI SUSTAVI

nje. Na taj naèin njenom primjenom mijenjaju se poslovni odnosi, definira

1.6. Karakteristike i znaèaj strateškog

Slika 1.4.: Centralni faktori poslovnog sustava u 20. stoljeæu

Dominacija informacijske funkcije ukazuje s jedne strane na potrebu infor-

36 Ljerka Luiæ: INFORMACIJSKI SUSTAVI

1.6.2. Odnos organizacijskog sustava i njegovog

i tada moderne informacijske tehnologije i rješenja, nov informacijski sustav

Slika 1.5.: Odnos organizacijskog sustava i njegovog informacijskog podsustava