Slobomir P Univerzitet

Fakultet za ekonomiju i menadžment

Odjeljenje Doboj

Nastavni predmet: Strategijski menadžment

Seminarski rad:
Značaj analize konkurentske strukture grane i
Porterov „five forces“ model

Profesor: dr Jovan Todorović

Asistent: mr Vaso Arsenović

Članovi tima:
1. Danijela Maksimović 68/08
2. Milka Novaković 82/08

Doboj, jun 2010. godine

 Značaj analize konkurentske strukture grane i Porterov „Five Forces“ model

SADRŽAJ

1. Uvod ................................................................................ 3
2. Analiza konkurentskog okruženja ........................................ 4
2.1 Analiza granske konkurencije ........................................................ 4
2.2 Analiza grane ...................................................................... 5
2.3 Analiza strategijskih grupa ............................................................ 6
2.4 Koncept krive iskustva ........................................................... 7
2.5 Poređenje konkurenata (benchmarking) ................................... 7
3. Porterov „five forces" model ........................................ 9
3.1. Ulazne barijere ....................................................................... 9
3.2. Konkurencija u grani……………………………………………... 10
3.3. Kupci ............................................................................................... 11
3.4. Supstituti ................................................................................... 12
3.5. Dobavljači ................................................................................... 13
4. Zaključak ....................................................................... 14
5. Literatura ....................................................................... 15

-2-
 Značaj analize konkurentske strukture grane i Porterov „Five Forces“ model

1. Uvod

Svi učesnici u tržišnoj areni mogu da utiču i na atraktivnost industrijske grane i na

svoju konkurentsku poziciju. Organizacije koje shvataju značaj ovih reči vide konkurentsku
strategiju kao izazov. Analiza atraktivnosti industrije u kojoj organizacija posluje, i faktora
koji je determinišu, je polazna tačka u kreiranju konkurentske strategije. Analiza se zatim
kreće u pravcu ocene relativne konkurentske pozicije organizacije u grani, i određivanju
izvora konkurentske prednosti.

U ovom radu ce biti prikazana saznanja o konkurentskoj analizi grane kao i njenom
znacaju za preduzeće, kao i mogućnost preduzeća da ostvari konkurentske prednosoti na bazi
analize konkurencije, uslova ulaska na novo tržište, pregovaračkoj moći dobavljača i kupaca.
Model koji obuhvata analizu ovih pet faktora je Porterov model „Five Forces“.
Na osnovu ove analize možemo zaključiti u kakvom okruženju preduzeće posluje i da li ima
perspektiva za razvoj svojih poslovnih perfomansi.

-3-
 Značaj analize konkurentske strukture grane i Porterov „Five Forces“ model

2. Analiza konkurentskog okruženja

Konkurencija je mehanizam koji odvaja uspeh od neuspeha. Konkurentska utakmica se odvija

u grani. Grana je arena u kojoj konkurenti, koristeći strategiju, nastoje da ostvare profitabilnu i
trajnu poziciju. Na izbor strategije utiču dva elementa: atraktivnost grane i relativna pozicija
preduzeća u odnosu na konkurente. Izlaganja u ovom poglavlju započinju analizom
konkurencije, analizom grane i analizom konkurentskih snaga. Takođe, analizu konkuentskog
okruženja upotpuniće analiza strategijskih grupa i koncept krive učenja. I na kraju ćemo
obratiti pažnju na poređenje konkurenata (benchmarking).

2.1 Analiza granske konkurencije

Kratka definicija grane je da je to grupa preduzeća koja proizvode bliske supstitute – granski
pristup. Tržišni pristup /širi pristup - konkurenti su sva preduzeca koja zadovoljavaju istu
potrebu potrošača.

Razumevanje konkurencije pretpostavlja uočavanje i definisanje njenih osnovnih elemenata:

 učesnici – preduzeća koja međusobno konkurišu (uključuje sve učesnike u poslovanju
– potrošače, investitore, distributere, dobavljače, proizvođače supstituta,
komplementarna preduzeća)
 dodajna vrednost – neto pluseva i minuseva koji svaki učesnik donosi konkurenciji (da
bi se izmerila prvo treba proceniti vrednost koju stvara svako od njih, a zatim da se
proceni koliko bi se ona smanjila ako se eliminiše to preduzeće)
 pravila – koja čine strukturu i sistem u okviru kojih se odvija konkurencija (pisana ili
nepisana)
 taktike – manevri preduzeća u nastojanju da ostvari dobitak ili stekne konkurentsku
prednost. Četiri tipa taktika su: predupređenje, napad, dekuražiranje i reagovanje.
Pravi se razlika između ofanzivne i defanzivne taktike. Ofanzivne su proaktivnog
karaktera, preduzeće ne čeka da se nešto desi već preuzima inicijativu i kontrolu
konkurentske situacije (predupređenje i napad). Defanzivne – štiti status quo ili
preduzeće reaguje na događaje koji su se odigrali (dekuražiranje i reagivanje).
 širina – granice konkurencije

Dinamika konkurencije

Slika 1. Intenzitet konkurencije

-4-
 Značaj analize konkurentske strukture grane i Porterov „Five Forces“ model

Porter konstatuje da je konkurentna strategija traženje povoljne konkurentske pozicije u

jednoj grani kao areni gde se odvija konkurentna aktivnost.
Po njegovom mišljenju pri izboru strategije dva su bitna pitanja. Prvo je, atraktivnost grane
za dugoročnu rentabilnost kao i faktori koji to determinišu, a drugo da se odredi konkurentska
pozicija relativne konkurentske prednosti u grani.
Postoje dva tipa konkurentne prednosti:
1. poziciona – definisanje pozicije koja vodi boljim performansama i
2. kinetička - akciono orijentisana sposobnost koja omogućava preduzeću da funkcioniše
efektivnije i efikasnije od drugih u grani.

Poziciona prednost se često izvodi iz vlasništva ili pristupa bazičnim izvorima. Nasuprot njoj,
kinetička prednost se zasniva na znanju, iskustvu i kompetentnosti. Poziciona i kinetička
prednost se uzajamno podržavaju.

2.2 Analiza grane

Konkurencija u grani ima korene u razumevanju ekonomske strukture i ide dalje od ponašanja
postojećih konkurenata. Stanje konkurencijе u grani zavisi оd pet bazičnih konkurentnih
snаga čije kolektivne snage determinišu potencijal profita u grani, kada se potencijal profita
meri u smislu dugoročnog prinosa na investirani kapital. Grana je dinamična kocka koja se širi
i skuplja u zavisnosti od ponašanja pojedinačnih konkurenata (Slika.2).
T e h n o lo g ij a

di
iz v o
P ro
Kupci

Slika 2

Osnovne determinante grane su konkurenti, tehnologija, proizvodi i kupci. Ukoliko se grana

širi, njena atraktivnost za pojedinačne konkurente se povećava. Atraktivnost grane zavisi i od
ponašanja pojedinačnog konkurenta a, pre svega, od ponašanja dominantnog konkurenta. U
formulisanju strategije pojedinačnog konkurenta atraktivnost grane je bitna jer ona određuje
širinu skupa mogućih alternativa.

Razlikujemo sledeće tipove grana :

 framentisane grane – ni jedan učesnik nema značajno tržišno učešće,

-5-
 Značaj analize konkurentske strukture grane i Porterov „Five Forces“ model

 grane u nastajanju – nove grane ili bitno izmenjene postojeće grane,

 zrele grane – kritična faza u životnom ciklusu svake grane, i
 grane u opadanju – prodaja opada u duzem periodu.

Sve grane nemaju isti potencijal. One se razlikuju po potencijalu profita, jer su njihove
kolektivne jačine snaga različite. Svrha konkurentne strategije pojedinačnog preduzeća je da
nađe poziciju u grani koju najlakše može da brani od tih konkurentskih snaga ili u kojoj može
najbolje da utiče na njih u svoju korist. Znanje tih snaga pomaže preduzeću da se što je
moguće bolje pozicionira u grani.
Radna definicija grane је: grupa preduzeća koja proizvodi proizvode koji su uski supstituti.
Pet je osnovnih konkurentnih snaga u grani: ulazak novih preduzeća, opasnost od supstitucije,
pregovaračka moć kupaca, pregovaračka moć dobavljača i rivalitet među postojećim
preduzećima. Konkurencija u širem smislu je prošireni rivalitet. Svih 5 snaga zajednički
determiniše intenzitet konkurencije u grani i rentabilitet, a najjača snaga ili snage postaju bitne
kada se formuliše strategija preduzeća.
Postoji više barijera ulаzаkа novih preduzeća u granu. Ako је preduzeće u stanju dа prevaziđe
barijere nema razloga dа nе uđе u atraktivnu granu sa značajnim potencijalom profita.

Slika 3. Ваriјеrе i rentabilnost

Iako su ulazne i izlazne barijere konceptualno različite, zajednički nivo je bitan aspekt analize
grane. Često su ulazne i izlazne barijere povezane. Na matrici (slika 3) se posmatraju izlazne
barijere (koje mogu biti niske i visoke) i ulazne barijere (koje mogu biti niske i visoke).
Najpovoljnija situacija sa stanovišta profita grane je ona u kojoj su ulazne barijere visoke, ali
su izlazne barijere niske. U ovom slučaju je ulazak otežan, a neuspešni konkurenti mogu da
napuštaju granu. Kada su obe ulazne i izlazne barijere visoke, potencijal profita je visok, ali
povezan sa visokim rizikom. Kada je izlazak pgraničen, slabi konkurenti ostaju u grani i bore
se za svoju poziciju. Slučaj kada su niske ulazne i izlazne barijere je redak. Najgori je slučaj
kada su ulazne barijere niske, a izlazne visoke. U tim granama postoji hronična
neiskorišćenost kapaciteta i skromna rentabilnost.

2.3 Analiza strategijskih grupa

Strategijske grupe su klasteri preduzeća sa sličnim strategijama. Koristi su:

 Strategijsko grupisanje pomaže preduzeću da identifikuje barijere mogućnosti da se
grupa sačuva od napada drugih grupa.
 Vrednost strategijskog grupisanja je što pomaže preduzeću da identifikuje grupe čija
konkurentska pozicija može biti marginalna (bez uticaja na strukturu grane sada).

-6-
 Značaj analize konkurentske strukture grane i Porterov „Five Forces“ model

 Pomaže da se definiše budući smer strategije preduzeća.

 Omogućava da se sagledaju implikacije svakog trenda u grani na strategijsku grupu u
celini.

Strategiјska grupa је grupa preduzeća u grani koja sledi istu ili sličnu strategiju u svim
strategijskim dimenzijama. Pojam objašnjava način strategijskog ponašanja.
Koncept strategijske grupe je korisniji od koncepta grane. Najvažniji deo analize grane može
biti strategijska grupa kojoj pripada preduzeće. Strategijske grupe su vezane za iste ili slične
tržišne segmente ili tržišne niše. Strategijske grupe identifikuju preduzeća koja imaju slične
suštine kompetentnosti i na slične načine žele da ostvare konkurentsku prednost na tržištu.

2.4 Koncept krive iskustva

Kriva iskustva je veoma važan koncept koji je razvijen polovinom 20. veka. I daje osnove ako
se primeni da se otvare značajne uštede i stvore barijere za nove ulaske ili nadigra
konkurencija. Ali, građenje strategije u svim industrijama zasnovano na krivi iskustva može
biti i opasno. Značaj krive iskustva za strategiju zavisi od toga koji faktori proizrukuju pad
troškova.

Savremene i fleksibilne proizvodnje i manje fabrike, mogu ugroziti velika preduzeća koju
strategiju baziraju isključivo na veličini i efektima ekomnomije obima i kumulativnog
outputa, tako što savremenom i tehnološki superiornijom operemom novi konkurenti mogu
postići niže cene, to onda znači ta takav koncept nije barijera za ulazak novih konkurenata,
koji mogu pretiti svojim aktivnostima industrijskim liderima. Ako se pad troškova zasniva na
opremi koja lako može biti iskopirana, prednosti ovih kompanija, takođe, mogu biti ugrožene
i ne predstavljaju barijere za nove igrače.

Nova poslovna i proizvodna rešenja, mogu ugroziti vlasništvo nad određenim patentima i
prednost koju poseduju kompanije, koristeći svoja intelektualna vlasništva.

Treba pomenuti nekoliko kritičnih elemenata u određivanju celishodnosti strategije sagrađene

na ulaznoj barijeri koju je obezbedila kriva iskustva:
- Visina barijere zavisi od toga koliko su troškovi bitni u odnosu na druge elemente
konkurisanja: marketing, dizajn, inovacije, prodaja, i sl.,
- Berijere mogu biti poništene od suštinski novih proizvodnih i procesnih
inovacija, radikalno novih tehnologija, koje kreiraju novu krivu iskustva, i sl.

2.5 Poređenje konkurenata (benchmarking)

Osnovni uslov za obezbeđenje vitalnosti preduzeca i sposobnosti da odgovori na sve

sofisticiranije zahteve potrosaca je njegova osposobljenost da kreira i održava konkurentsku
prednost zasnovanu na kvalitetu. Kod utvrdjivanja indikatora kvaliteta poseban znacaj ima
poznavanje kvaliteta proizvoda i usluga konkurenata. Izrazom benchmarking se u savremenoj
teoriji i praksi menadžmenta označava istraživanje i observiranje najbolje prakse konkurenata.
Benchmark predstavlja etalon, standard kvaliteta koji sluzi kao baza za poređenje.
Benchmarking praksa varira u zavisnosti od prirode cilja koji se želi postići i ostvariti i
partnera koji su osnova za kompariranje. Benchmarking se definiše na različite načine. Prema

-7-
 Značaj analize konkurentske strukture grane i Porterov „Five Forces“ model

jednoj od često navođenih definicija, koja je razvijena od strane Američkog centra za

produktivnost i kvalitet (APQC), benchmarking predstavlja sistematski i kontinuirani proces
merenja i upoređivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese
lidera radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akciju za
poboljšanje svojih performansi. U kompaniji Xerox, benchmarking se definiše kao, traganje
za najboljim iskustvima, koja vode superiornijim performansama. Robert C. Camp, tvorac
projekta ,,kompetitivnog benchmarkinga’’ ga definiše kao ,,kontinuirani process merenja
proizvoda, usluga i praksi u odnosu na najjače konkurente ili one kompanije koje su priznate
kao industrijski lideri, tj.najbolji u klasi… Benchmarking omogucava preduzecu da uči na
iskustvu drugih, ali on je više od običnog kopiranja i jednokratne analize. Ističe se da je
benchmarking posebno značajan u sledećim oblastima: poslovno planiranje, razvijanje
politike, rešavanje poslovnih problema, trajno poboljšanje, trajno učenje, zadovoljstvo
kupaca, promena kulture, menadžment na bazi činjenica, poboljšanje poslovnog procesa,
razvoj strategije…

Tipovi benchmarkinga

U cilju traganja za najboljim od najboljeg, da bi se ostvarile superiorne performanse, moguce

je koristiti interni, konkurentski, funkcionalni, genericki benchmarking.

 Interni benchmarking - je razvijen u okviru jedne organizacije i on ne samo što

pomaže poboljšanju rezultata obuhvaćenih jedinica već smanjuje rizike u nivoima
njihovih performansi. Njegove glavne prednosti se ogledaju u bržem i lakšem pristupu
imformacijama, kao i manjem utrosku vremena i sredstava, a mane su mu sto dovodi
do introvertnog sagledavanja stvari.
 Konkurentski benchmarking - za ovaj tip se koristi i naziv eksterni, jer se poredi jedna
organizacija sa drugim sličnim ili identičnim organizacijama. To mogu biti direktni
konkurenti ili ekvivalentne organizacije koje rade u drugim zemljama i opslužuju
druga tržišta.
 Funkcionalni benchmarking – koristi se kompariranje proizvoda, usluga, distribucije,
logistike, radnih procesa…najboljih organizacija, nezavisno od toga kojim se poslom
bave.Primera za ovaj tip prakse ima mnogo, npr. Kompanija Motorola je na ovaj način
uspela da smanji vreme između narudžbe i isporuke telefona kroza saradnju sa
,,Domin’s pizza’’ i ,,Federal express’’-om.
 Generički benchmarking – je sličan po mnogo cemu funkcionalnom benchmarkingu,
razlika je u tome sto se ovde uporedjuju kompanije koje se nalaze u srodnim
industrijskim granama. Prednost ovog modela je visok nivo kvalitativnih informacija,
sto je povezano sa činjenicom da ne postoji konkurentnost između organizacija. Zato,
dok se ne stekne iskustvo i dok se ne razume koristi internog, konkurentskog i
funkcionalnog benchmarkinga malo je verovatno da je moguće koristiti potencijal
generičkog benchmarka.

-8-
 Značaj analize konkurentske strukture grane i Porterov „Five Forces“ model

3. Porterov five forces (pet snaga) model

Kada nam je potreban odgovor na pitanje „kakva je konkurentska struktura grane i koliko je
jaka svaka komponenta koja određuje tu strukturu“, potrebno je izvršiti analizu seta
relevantnih faktora i njihovog međusobnog prožimanja. U tom pogledu, u literaturi, ali i u
poslovnoj praksi, široko se koristi koncepcija M. Portera o pet grupa bazičnih faktora, tj.
snaga koje opredeljuju konkurentsku strukturu svake grane i njen profitni potencijal. Te snage,
kao što je vidljivo na slici su: a) Mogućnost ulaska novih konkurenata, b) Intenzitet
konkurencije unutar grupacije, c) Pregovaračka snaga kupaca, d) Mogućnost supstitucije
proizvoda i e) Pregovaračka snaga dobavljača.

Slika 4. Faktori koji određuju konkurenciju u grani

3.1. Ulazne barijere

Ulazne barijere su sile koje obeshrabruju preduzeća od ulaska u neku industriju i delatnost
koja se čini privlačnom. Brane postojeće konkurente u industriji od lakog ulaska potencijalnih
pridošlica i čine industriju sigurnijom od opasnosti fragmentacije u periodima kada profiti
nadmašuju troškove kapitala. Veličina ulaznih barijera jedan je od osnovnih faktora za
razmatranje industrijske konkurentnosti. Konkurenti u industriju donose nove kapacitete, želju
za ostvarenjem tržišnog udela i nove resurse, ali u većini slučajeva, i smanjenje ukupne
industrijske profitabilnosti. Stoga se često smatraju potrebnim (ali ne i dovoljnim) uslovom
dugoročne profitabilnosti neke industrije.
Ulazne barijere mogu imati egzogena obeležja, ako proizilaze iz faktora izvan kontrole
preduzeća u industriji, i endogena obeležja, ako su dio strateških nastojanja preduzeća u
industriji u sprečavanju ulaska potencijalnih konkurenata.

-9-
 Značaj analize konkurentske strukture grane i Porterov „Five Forces“ model

Neke od važnijih ulaznih barijera s pretežno egzogenim obeležjima su:

 Ekonomija veličine
 Marketing i proizvodna diferencijacija
 Zahtevi za početnim kapitalom
 Troškovne nepovoljnosti potencijalnih u odnosu na postojeće konkurente
 Otežan pristup distribucijskim kanalima
 Državna ograničenja
Proces suparništva između postojećih i potencijalnih konkurenata počinje prie stvarnog ulaska
ovih drugih u industriju. Endogena obeležja imaju ulazne barijere koje direktno stvaraju ili
podupiru preduzeća koja se već nalaze u industriji. Odvraćanje potencijalnih konkurenata
može se provesti pojedinačnim ili, ponekad, zajedničkim akcijama preduzeća u industriji radi
sprečavanja novih ulazaka.
Ulazne barijere značajno utiču na industrijsku konkurentnost i oblikovanje strategija
preduzeća. Industrije koje imaju visoke ulazne barijere imaju više šansi za dugoročnu
profitabilnost. Čim je rizik od ulaska novih konkurenata mali, postojeći konkurenti u industriji
mogu postaviti više cene, zaraditi veće profite negoli u suprotnom slučaju. Ulazne barijere
nisu jednom dane za neku industriju; menjaju se zavisno od promena u svim navedenim
endogenim i egzogenim varijablama.

3.2. Konkurencija u grani

U tradicionalnom ekonomskom modelu, borba između konkurentskih preduzeća vodi profit

na nulu. Ali konkurencija nije savršena, a preduzeća ne ratuju isključivo cenama, već radije
teže postizanju konkurentske prednosti. Intenzitet konkurencije varira po industrijama, a
strateška analiza se bavi tim razlikama.
U slabo konkurentnoj industriji potezi moraju biti neformalno ograničeni. Međutim,
preduzeće koje teži konkurentskoj prednosti može poremetiti disciplinirano tržište. Kada
jedno preduzeće nastupa tako da izazove protumere drugih preduzeća, suparništvo se
intenzivira, od slabog, preko umerenog, intenzivnog do potpunog rata. To naravno zavisi od
agresivnosti pristupa preduzeća.
Preduzeće može, da bi steklo konkurentsku prednost, povući sledeće poteze:
 Promena cene – smanjenje ili podizanje cene (naravno, u velikoj većini slučajeva
govorimo o smanjenju) u cilju sticanja trenutne prednosti
 Povećanje diferencijacije proizvoda – dodavanje više mogućnosti proizvodu,
implementacija inovacija u proizvodnom procesu i samom proizvodu
 Kreativno korištenje distribucijskih kanala – korištenje vertikalne integracije ili
korištenje distribucijskih kanala je novost u industriji.
 Iskorištavanje odnosa sa dobavljačima

Intenzitet suparništva zavisi od sledećih deset industrijskih karakteristika:

 Velik broj preduzeća povećava konkurenciju, jer se veći broj preduzeća takmiči za
naklonost kupaca. Intenzitet konkurencije se povećava ukoliko su preduzeća bliska po
tržišnom udelu.
 Spor rast tržišta tera preduzeća u borbu za veći tržišni udeo. Kada tržište raste,
preduzeća mogu takođe rasti samo zbog te činjenice.
 Visoki fiksni troškovi rezultiraju ekonomijom koja potiče rast konkurencije. Kada su
ukupni troškovi većinom fiksni, preduzeća moraju proizvoditi punim kapacitetom da
postignu niske troškove proizvodnje. Velika količina proizvoda teško se prodaje, što
automatski povećava konkurenciju.

- 10 -
 Značaj analize konkurentske strukture grane i Porterov „Five Forces“ model

 Visoki troškovi skladištenja ili kvarljiva roba teraju proizvođače da je što brže prodaju.
Ukoliko i drugi proizvođač pokuša isto u isto vreme, konkurencija se povećava.
 Niski troškovi prebacivanja povećavaju konkurenciju. Kupac koji može jeftino preći s
jednog na drugi proizvod povećava konkurenciju preduzeća koja žele zadržati kupca.
 Nizak nivo diferencijacije proizvoda povezan je s visokim nivoom konkurencije. S
druge strane, identifikacija brenda ima suprotan učinak.
 Visoke izlazne barijere donose visoku cenu napuštanja proizvoda. Preduzeće se mora
takmičiti i ostati u industriji, čak i kad je proizvod neprofitabilan. Česta izlazna
barijera je cena kapitala. Kada tvornica koristi visoko specijalizovane mašine i alate,
oni se najčešće ne mogu nikome prodati.
 Različiti konkurenti, s različitim kulturama, istorijom i filozofijama čine industriju
nestabilnom. Tada raste mogućnost pogrešne procene sledećih koraka konkurentskog
preduzeća.
 Industrijski potresi – rastuće tržište i potencijal za visoki profit stvaraju nova
preduzeća koje žele svoj deo kolača. U jednom trenutku proizvoda ima previše u
odnosu na kapacitete tržišta, što dovodi do intenzivnog suparništva, rata cenama i
propadanja preduzeća.

3.3. Kupci

Pregovaračka moć kupaca određuje položaj posmatrane industrije u distribucijskim mrežama.

Moć kupaca definiše se njihovom sposobnošću uticaja na varijable odlučivanja u strategijama
svojih dobavljača. Ta sposobnost uticaja najčešće se izražava u podsticanju dobavljača da
promene svoje ponašanje, a u korist vlastitih ciljeva.
Kupci iskazuju pregovaračku moć nad preduzećima u industriji snižavajući njihovu profitnost
i to: a) pritiskom na smanjivanje cena i b) potraživanjem višeg kvaliteta i/ili dodatnoga seta
usluga za istu cenu. Jačina pregovaračke moći kupaca se ogleda u verovatnosti promene
ponašanja preduzeća u industriji, nakon namere kupca da utiče na njega.
Industrija kupaca (u distribuciji i na tržištu poslovne potrošnje) je moćna nad posmatranom
industrijom:
 Ako je više koncentrisana od nje ili ako kupuje proizvode u velikim količinama.
 Ako su proizvodi koje kupuju od industrije standardni ili nediferencirani, pa su u
stanju lako naći alternativnoga dobavljača.
 Ako su proizvodi koje kupuju od industrije sastavan deo njihovoga proizvoda, te ako
čine bitan dio njegovih troškova. Kupci će verovatno selektivno kupovati i to po
povoljnim cijenama.
 Ako kupci zarađuju manje profite, što je izuzetan podsticaj za smanjivanje nabavnih
troškova. Visoko profitabilni kupci obično su manje cenovno osetljivi.
Za razliku od kupaca na tržištu poslovne potrošnje, potrošači su više cenovno osetljivi ako
kupuju proizvod koji je nediferenciran, relativno skuplji u odnosu na njihove dohotke i od
vrste gde kvalitet nije posebno važan. Kupovna moć trgovaca na malo prema svojim
dobavljačima određena je istim pravilima, uz neke dodatke. Trgovci na malo mogu postići
znatnu pregovaračku moć ako mogu uticati na potrošačevu odluku o kupovini.
Industrije kupaca kao i potrošači, ako imaju veliku pregovaračku moć, mogu usmeriti veći deo
ostvarenih profita prema sebi. Prema tome, izbor kupaca se čini važnom strateškom odlukom
svakoga preduzeća. Prejaki kupci smanjuju uspešnost industrije i čine je zavisnom o sebi. To
ne znači da treba izbegavati moćne kupce; potrebno je samo njihov udeo u prodaji držati ne
prevelikim i pod kontrolom.

- 11 -
 Značaj analize konkurentske strukture grane i Porterov „Five Forces“ model

Preduzeće može iznadprosečno profitno prodavati moćnim kupcima samo ako ima razmerno
niske troškove u svojoj industriji ili je njegov proizvod jedinstven. Ako preduzeće ne može
postići konkurentni položaj niskih troškova ili jedinstvenosti proizvoda, potrebno je
izbegavati moćne, velike kupce i prodavati samo manjim kupcima.
Ova konkurentna sila, kao i sve druge, menja se tokom vremena pod uticajem nekontrolisanih
strukturnih varijabli, i strateškim odlukama preduzeća kojima se povećava ili smanjuje moć
kupovnih grupa.

3.4. Supstituti

Zamenski proizvodi na strani potražnje ispunjavanju istu ili sličnu funkciju kao i proizvodi
industrije. To uopšte ne moraju biti fizički slični proizvodi, niti se supstitutivnost može
prepoznati na osnovu tehničko-tehnoloških karakteristika. Osnova identifikacije zamenskih
proizvoda za neku industriju istovrsna je potrošačka ili korisnička potreba koja se mora
zadovoljiti. Sa stajališta industrijske analize, najviše pažnje zaslužuju zamenski proizvodi koji
imaju stalno poboljšanje odnosa cena/izvedba u odnosu na proizvod industrije i oni koji se
proizvode u industrijama s visokim profitima.
Industrije supstitucijskih proizvoda utiču na posmatranu industriju tako što ograničavaju njen
profitni potencijal. Postojanje zamenskih proizvoda uvek znači mogućnost za kupce i
potrošače da svoju potrebu zadovolje i na drugi način. Snažni supstituti smanjuju tržišnu moć
industrije, dodatno ograničavajući uticaj preduzeća u industriji na cene. Često se kaže da
zamenski proizvodi, supstituti, stvaraju "cenovni plafon" za asortiman industrije, koji se ne
može prevladati. Naravno, takva cenovna međuzavisnost dviju ili više industrija je obostrana
ili višestrana i jače se očituje s povećanjem cenovne unakrsne elastičnosti potražnje. Što
asortiman industrije ima više jakih supstituta, to je i njen položaj složeniji i teži.
Važan faktor u razmatranju ove konkurentne sile je lakoća kupčeve (ili potrošačeve) promene
s industrijskog proizvoda na supstitute. Definisana je jednokratnim troškovima s kojima se
kupci (ili potrošači) susreću pri promeni proizvoda. Na tržištima poslovne potrošnje troškovi
prebacivanja s jednoga na drugi asortiman mogu biti: preobuka zaposlenih, kupovina dodatne
opreme, pripromoć u tehničkoj pomoći prilikom promene proizvoda, vrieme i novac potrebni
za testiranje pouzdanosti supstituta, psihološke troškove odbacivanja starijih dobavljača i
uspostavljanja novih i slično. Što su kupčevi troškovi promene asortimana manji, to su
preduzeća u industriji u opasnijoj konkurentnoj situaciji i s većim pritiscima na smanjivanje
dugoročne profitabilnosti, posebno ako zamenski proizvodi imaju viši kvalitet i razmerno
niske cene. Ako su troškovi promene veliki, onda se povećavaju problemi za proizvođače
zamenskih proizvoda žele li privući kupce proizvoda industrije; industrija je tada u boljem
položaju, posebno ako njeni proizvodi imaju razmerno niže cene i viši kvalitet.
Negativni učinci postojanja jakih supstituta postoje sve dok je cenovna unakrsna elastičnost
potražnje velika. Industrija će zbog toga ostvarivati manje profite i neće se moći željeno
razvijati. To, zapravo, znači da preduzeća u industriji, ako žele smanjiti važnost zamenskih
proizvoda na svojim ciljnim tržištima, moraju se dodatno diferencirati i povećati kvalitet
asortimana. Naravno, ako je to uopšte moguće.
Važnost ove konkurentske snage, kao i svih drugih, menja se tokom vremena, stoga preduzeća
u industriji moraju permanentno analizirati konkurentske izazove zamenskih proizvoda. Bitni
indikatori su: značajniji porast prodaje supstituta, kao i planovi za povećanje kapaciteta u
industrijama zamenskih proizvoda.

3.5 Dobavljači

- 12 -
 Značaj analize konkurentske strukture grane i Porterov „Five Forces“ model

Pregovaračka moć dobavljača je slična moći kupaca. Potrebno je definisati putem odnosa s
dobavljačima sirovina, materijala i opreme, ali i dobavljača iz finansijske zajednice
(ponajprije banaka) koji opslužuju preduzeće kapitalom i dobavljača radne snage.
Dobavljači iskazuju pregovaračku moć nad preduzećima u industriji snižavajući njihovu
profitabilnost i to putem pretnje ili stvarnog: povećanja cena svog asortimana i/ili redukovanja
kvaliteta proizvoda i usluga pri istoj ceni. Njena jačina zavisi od toga koliko su u stanju
postaviti cene koje reflektuju vrednost njihovog asortimna kao inputa u posmatranu industriju,
a ne samo njihove proizvodne troškove. Jaka pregovaračka moć dobavljača je posebno važna
ako industrija nije sposobna pokriti tako nastale dodatne troškove putem povećanja cena
vlastitog asortimana.
Grupa dobavljača je moćna nad preduzećima u industriji:
 Ako njom dominira nekoliko preduzeća i ako je više koncentrisana od industrije kojoj
prodaje.
 Ako je proizvod koji prodaju industriji jedinstven ili, u najmanju ruku, diferenciran
 Ako su troškovi promene dobavljača jako veliki za preduzeća u industriji
 Ako se ne trebaju takmičiti s ponuđačima drugih proizvoda za prodaju industriji
 Ako su sposobni postaviti diskriminacijske cene svojim kupcima
 Ako poseduju znatan potencijal (i pretnju) za integraciju unazad u industrijsku
delatnost
 Ako industrija nije važan kupac grupe dobavljača (ako jest, sudbina dobavljača je usko
vezana za sudbinu grane pa im je time i moć manja).
Izbor grupe dobavljača i kupaca krucijalna je strateška odluka svih preduzeća u grani. Svako
preduzeće u grani trebaja poboljšavati svoj strateški položaj pronalaskom onih dobavljača i
kupaca koji posjeduju najmanje moći.
Razmatranje veličine i odnosa pregovaračke moći, međutim, ne može biti jedino dostatno kod
izbora dobavljača i kupaca. Dobavljači i kupci, u uslovima sve veće turbulencije i brze
izmjene konurentskih faktora, sve su više vezani jedni za druge, pa su stoga ponajprije
partneri koji zajednički sarađuju kako bi opstali i ostvarili ekonomske profite, a tek onda
konkurenti koji zarađuju jedni nauštrb drugih.

- 13 -
 Značaj analize konkurentske strukture grane i Porterov „Five Forces“ model

4. Zaključak

Industriju čine ponuđači koji, koristeći istu ili sličnu tehnologiju, nude asortimane roba ili
usluga koji su međusobno vrlo bliski supstituti, tj. čija je unakrsna elastičnost potražnje
velika.
Industrijska analiza (analiza grane), kao važan segment ukupne strateške analize, pomaže nam
u identifikaciji strukturnih faktora koji utiču na dugoročnu profitabilnost preduzeća u
industriji. Porterov model strukture grane, zasnovan na pet konkurentskih snaga i njihovim
međuodnosima, naglašava da bi se preduzeća pre svega trebala fokusirati na analizu grane
kojoj pripadaju, a tek onda prema tržištima koja opslužuju. Preduzeća se trebaju ocenjivati na
osnovu standarda grana kojima pripadaju, a ne izolovano od svoje najvažnije okoline.
Modelom je naglašeno kako sve konkurentske snage ne moraju biti jednako važne.
Industrijska evolucija i strateško djelovanje preduzeća menja industrijsku strukturu, pa je uz
model nužno analizirati i industrijsku dinamiku.
Vrednost modela je potvrđena njegovom širokom primenom u strateškoj analizi i mnoštvom
empirijskih istraživanja, koja slikovito prikazuju odnose u različitim industrijama širom sveta.
Budućnost primene ovoga modela u strateškoj analizi naših preduzeća nesumnjivo je svetla i
neupitno korisna.

- 14 -
 Značaj analize konkurentske strukture grane i Porterov „Five Forces“ model

5. Literatura

1. Competitive advantage, Michael E. Porter, Free press

2. www.wikipedia.rs
3. www.mbatrend.com
4. Strategijski i opoerativni menadžment, J. Todorović, Conzit, Beograd, 2003
5. Competitive strategy, M. Porter, Free press

- 15 -