Ανάπτυξη προγράμματος κινήτρων για την νοσηλευτική

υπηρεσία του Γενικού Νοσοκομείου Άρτας

Περίληψη

Παρά τις τεχνολογικές εξελίξεις το ανθρώπινο δυναμικό συνεχίζει να αποτελεί τον

ουσιαστικότερο παραγωγικό συντελεστή για την επίτευξη των στόχων και σκοπών ενός
οργανισμού. Θεμελιώδους σημασίας ζήτημα για την διοικητική επιστήμη αποτελεί η
ενεργοποίηση των ικανοτήτων του εργατικού δυναμικού1. Αυτό διότι η κινητοποίηση
της εργασιακής συμπεριφοράς μεταβάλλει άμεσα την απόδοση, την παραγωγικότητα
καθώς και την ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών. Η νοσηλευτική υπηρεσία
συνιστά ένα εφελκυστικό τομέα πραγμάτωσης και ελέγχου των επιστημονικών
θεωριών των κινήτρων εργασίας, λόγω της φύσης και των ιδιαιτεροτήτων που το
συγκεκριμένο επάγγελμα παρουσιάζει.

Σκοπός της παρούσας εργασίας είναι αφενός η σύντομη αναφορά σε επιλεγμένες

θεωρητικές προσεγγίσεις αναφορικά με την υποκίνηση, των οποίων η εφαρμογή στο
νοσηλευτικό προσωπικό ενός δημόσιου νοσοκομείου είναι εφικτή. Βάσει αυτών των
θεωρητικών σχημάτων καθώς και εμπειρικών ερευνών στο θέμα, επιχειρείται,
αφετέρου, η ανάπτυξη πολιτικής κινήτρων εστιάζοντας στα ετερογενή διαγενεακά
χαρακτηριστικά που ενυπάρχουν στο νοσηλευτικό δυναμικό του Γενικού Νοσοκομείου
Άρτας.

Στην πραγματικότητα δεν υπάρχουν καθολικές απαντήσεις αναφορικά με το πώς

επιτυγχάνεται το μέγιστο σημείο απόδοσης ενός νοσηλευτή. Ωστόσο, η διαδικασία της
υποκίνησης με την ανάπτυξη εστιασμένων κινήτρων που ανταποκρίνονται στους
σκοπούς και τους στόχους του νοσοκομείου, ενδέχεται να βελτιώσει την
αποδοτικότητα και παραγωγικότητα του νοσηλευτικού προσωπικού και ως
αποτέλεσμα την ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών υγείας.

Λέξεις κλειδιά: Υποκίνηση, Νοσηλευτικό Προσωπικό, Πολιτική Κινήτρων.

2
Περιεχόμενα
1.Εισαγωγή. ............................................................................................................................... 4
2.Θεωρίες υποκίνησης και νοσηλευτικό προσωπικό. .............................................................. 5
2.1 Θεωρία αναγκών του Maslow......................................................................................... 5

2.2 Θεωρία των δύο παραγόντων του Herzberg. ................................................................. 6

3. Πολιτική κινήτρων για υποκίνηση του νοσηλευτικού προσωπικού. .................................... 7

3.1 Διασύνδεση εμπειρικών ερευνών και θεωρητικών προσεγγίσεων ............................... 8

3.2 Διαγενεακά χαρακτηριστικά του νοσηλευτικού προσωπικού. ...................................... 9

3.3 Ανάπτυξη πλαισίου κινήτρων υποκίνησης. .................................................................. 10

4. Συμπεράσματα .................................................................................................................... 12
Βιβλιογραφία .......................................................................................................................... 14

3
1.Εισαγωγή.

Η υποκίνηση αποτελεί μια σύνθετη και πολύπλοκη διαδικασία, η οποία σε

συνέργεια με άλλους παράγοντες, όπως η ικανότητα των εργαζομένων, η ύπαρξη
κατάλληλης υποδομής και καθοδήγησης, συντελεί στην μεγιστοποίηση της απόδοσης
του εργαζόμενου1. Αναφέρεται στην εσωτερική ψυχολογική διαδικασία ενεργοποίησης
του ατόμου από εσωτερικές δυνάμεις ή και εξωτερικές, προς κάποια μορφή
συμπεριφοράς με σκοπό την επίτευξη ενός επιθυμητού στόχου2.

Πρόκειται για μια ορθολογική διεργασία που σχετίζεται με την διαδικασία

λήψης αποφάσεων. Ιδιαίτερη έμφαση δίδεται στην εκτίμηση των αναγκών των
εργαζομένων καθώς και την επιλογή και εφαρμογή των κινήτρων εκείνων που
συμβάλλουν στην κινητοποίηση τους καθώς και στην εργασιακή ικανοποίηση3.

Η νοσηλευτική υπηρεσία ενός δημόσιου νοσοκομείου συνιστά μια ομάδα

πληθυσμού που τα τελευταία χρόνια έχει εξελιχθεί σε ένα χώρο έρευνας και
πειραματισμού αναφορικά με την εφαρμογή θεωρητικών προσεγγίσεων περί της
εργασιακής υποκίνησης4,5,6. Αυτό διότι το νοσηλευτικό επάγγελμα παραδοσιακά
σχετίζεται με πολύπλοκες και συχνά αντικρουόμενες απαιτήσεις που επιβάλλονται
τόσο από την προϊστάμενη διεύθυνση αλλά και το ιατρικό προσωπικό. Επιπροσθέτως
η δημοσιονομική κρίση των τελευταίων ετών επέφερε σημαντικό περιορισμό στις
νοσοκομειακές δαπάνες, που εκφράστηκε αφενός με ελλείψεις σε υγειονομικό και
ορθοπεδικό υλικό, φάρμακα και χημικά αντιδραστήρια7,8 και αφετέρου με πάγωμα
προσλήψεων και μείωση μισθών.

Τα παραπάνω συντελούν στην δημιουργία ενός εκρηκτικού και ψυχοφθόρου

περιβάλλοντος εργασίας για το νοσηλευτικό προσωπικό, το οποίο καλείται να
ανταπεξέλθει, παρά τις δυσμενείς συνθήκες, στον εργασιακό του ρόλο, την παροχή
δηλαδή ποιοτικών υπηρεσιών υγείας. Σε αυτό το πλαίσιο η κινητοποίηση της
εργασιακής συμπεριφοράς εξελίσσεται σε θεμελιώδες ζήτημα για την διοίκηση.

Η παρούσα εργασία διερευνά την ανάπτυξη ενός πλαισίου ρεαλιστικών κινήτρων

για την νοσηλευτική υπηρεσία του Γενικού Νοσοκομείου Άρτας. Η ανάπτυξη ενός
προγράμματος κινήτρων προκειμένου να είναι ρεαλιστικό οφείλει να ενσωματώνει
στοιχεία τόσο από θεωρητικά σχήματα όσο και από εμπειρικές έρευνες. Για το λόγο
αυτό εστίαση δίδεται αρχικώς στις θεωρίες του Maslow και του Herzberg για την

4
υποκίνηση των εργαζομένων, οι οποίες χρησιμοποιούνται ευρέως σε εμπειρικές
έρευνες αναφορικά με την εργασιακή υποκίνηση των νοσηλευτών4,5,6.

Ακολούθως αναλύονται τα ετερόκλητα χαρακτηριστικά και ανάγκες ομάδων

του νοσηλευτικού προσωπικού όπως αυτές διαμορφώνονται βάσει των διαφορετικών
γενεών. Αυτό προκειμένου να εξειδικευτούν για κάθε ηλικιακή ομάδα τα προς
εφαρμογή κίνητρα. Για τον ίδιο σκοπό- αυτόν της εξειδίκευσης των κινήτρων-,
προσδιορίζονται οι ανάγκες των νοσηλευτών καθώς και τα στοιχεία που προκαλούν
εργασιακή δυσαρέσκεια αλλά και ικανοποίηση, όπως αυτά απαντώνται σε εμπειρικές
έρευνες4,5,6. Τελικώς παρατίθεται ένα πρόγραμμα κινήτρων εξειδικευμένο με βάση τις
τρέχουσες ανάγκες του νοσηλευτικού προσωπικού.

2.Θεωρίες υποκίνησης και νοσηλευτικό προσωπικό.

Σε αυτή την ενότητα αναλύονται ορισμένα θεωρητικά σχήματα υποκίνησης.

Επιχειρείται εστίαση στα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα των θεωριών αυτών, σε
μια προσπάθεια να συνεκτιμηθεί κατά πόσο είναι δυνατή η εφαρμογή τους στην
νοσηλευτική υπηρεσία ενός δημόσιου νοσοκομείου.

2.1 Θεωρία αναγκών του Maslow.

Κατά την διατύπωση της θεωρίας της ιεράρχησης των αναγκών, ο Maslow
πρότεινε ότι αυτές αναλύονται σε πέντε κατηγορίες, τουτέστιν φυσιολογικές,
ασφάλειας, κοινωνικές, (αυτο)εκτίμησης και αυτοπραγμάτωσης, ακολουθώντας
ιεραρχική δομή1,9.

Βασικό πλεονέκτημα της θεωρίας Maslow είναι ότι συνέδεσε την ικανοποίηση
των ανθρωπίνων αναγκών με την εργασιακή υποκίνηση. Η διασύνδεση αυτή
εξελίχθηκε σε σημαντικό εργαλείο για την διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού2,3.

Στον αντίποδα υπάρχει μια συνεχώς αναπτυσσόμενη βιβλιογραφία που

αναδεικνύει ορισμένα δυσλειτουργικά χαρακτηριστικά για την συγκεκριμένη
θεωρία10,11,12. Ορισμένοι συγγραφείς βασίζουν την κριτική τους στο γεγονός ότι δεν
είναι δυνατή η πρακτική τεκμηρίωση της κατάταξης των αναγκών που περιγράφει ο
Maslow ή ακόμη και της ύπαρξης μιας ορισμένης ιεραρχίας.10,12.

5
 Σύμφωνα με τον Μπουραντά13 η θεωρητική προσέγγιση του Maslow
αποδυναμώνεται από τον ανεπαρκή καθορισμό της ανάγκης τόσο σε ποσοτικό, όσο και
σε ποιοτικό επίπεδο. Το πότε μια ανάγκη θεωρείται ότι έχει ικανοποιηθεί εξαρτάται
από τις υποκειμενικές αντιλήψεις του κάθε ανθρώπου, καθώς και από την βαρύτητα
που αποδίδεται σε αυτές1.

Επιπροσθέτως, η απλοποίηση του τρόπου ικανοποίησης των ανθρωπίνων

αναγκών από τον Maslow τουτέστιν ικανοποίηση μίας εκ των πέντε αναγκών κάθε
φορά, δεν ανταποκρίνεται στην πραγματικότητα. Αυτό διότι, η πλειονότητα των
ανθρώπων επιλέγουν να ικανοποιήσουν πέραν της μίας ανάγκης ταυτοχρόνως13.

Παρόλα τα προαναφερόμενα μειονεκτήματα η θεωρία του Maslow είναι εφικτό

να εφαρμοστεί στο νοσηλευτικό προσωπικό ενός δημόσιου νοσοκομείου καθώς η
διερεύνηση και εκτίμηση των ανθρωπίνων αναγκών μπορεί να πραγματοποιηθεί σε
οποιαδήποτε εργασιακό περιβάλλον3.

2.2 Θεωρία των δύο παραγόντων του Herzberg.

Βασικό γνώρισμα της θεωρίας του Herzberg είναι η διάκριση ανάμεσα σε

παράγοντες υγιεινής και παράγοντες υποκίνησης. Οι παράγοντες υγιεινής ή
αντικίνητρα, περικλείουν και αφορούν την διοίκηση και την πολιτική του οργανισμού,
την επίβλεψη, τις συνθήκες εργασίας, τις διαπροσωπικές σχέσεις, την αμοιβή, το
κύρος, την προσωπική ζωή και την ασφάλεια εργασίας. Συνδέονται με την εργασιακή
δυσαρέσκεια, αφορούν το περιβάλλον της εργασίας και εμφανίζονται συνήθως
εξωγενώς στον εργαζόμενο1,9.

Οι παράγοντες υποκίνησης ή κίνητρα, -υπευθυνότητα, αρμοδιότητα,

αναγνώριση, επιβράβευση, επιτυχία- συνδέονται με την εργασιακή ικανοποίηση,
αφορούν την ίδια την εργασία και την φύση της, και αναφέρονται σε προσωπικά
συναισθήματα, στην αντίληψη του ατόμου για την εργασία του και τις σχέσεις με
συναδέλφους και την διοίκηση1,3,9.Η ικανοποίηση και η δυσαρέσκεια δεν είναι έννοιες
αντίθετες μεταξύ τους. Το αντίθετο της ικανοποίησης κατά τον Herzberg δεν είναι η
δυσαρέσκεια αλλά η μη-ικανοποίηση, και ομοίως το αντίθετο της δυσαρέσκειας δεν
είναι η ικανοποίηση αλλά η μη-δυσαρέσκεια9.

6
 Η θεωρία των δύο παραγόντων αποτέλεσε εξ αρχής ένα σημαντικό εργαλείο για
τα στελέχη της διοίκησης κυρίως λόγω της απλότητας της. Η δυαδική διάκριση σε
παράγοντες που προκαλούν ικανοποίηση και σε εκείνους που προκαλούν εργασιακή
δυσαρέσκεια προκρίθηκε ως ένα σημαντικό πλεονέκτημα της εν λόγω θεωρίας3.
Επιπλέον, συγκριτικό πλεονέκτημα της ανάλυσης του Herzberg αποτελεί η διατύπωση
προτάσεων αναφορικά με τον τρόπο εφαρμογής της θεωρίας του, τουτέστιν
εμπλουτισμός της εργασίας, αύξηση της αυτονομίας στην εργασία και διεύρυνση των
τρόπων διοίκησης14,15.

Η θεωρητική προσέγγιση του Herzberg επικρίθηκε κυρίως λόγω της ερευνητικής

μεθοδολογίας που ακολουθήθηκε, καθώς η εφαρμογή της από άλλους ερευνητές
επέφερε διαφορετικά αποτελέσματα16. Κριτική αναπτύχθηκε επίσης επί της βάσεως
ότι αγνόησε το γεγονός ότι οι συνθήκες μεταβάλλονται, και ως συνέπεια η ικανοποίηση
που λαμβάνει ο εργαζόμενος από το ίδιο ερέθισμα μπορεί να διαφέρει σε κάθε στιγμή,
πόσο μάλλον σε διαφορετικές γενεές εργαζομένων17. Μια ακόμη κριτική υποστηρίζει
ότι ο Herzberg δεν εκτίμησε την συνολική ικανοποίηση του εργαζόμενου. Αυτή η
κριτική αναπτύχθηκε επί του συλλογισμού ότι επειδή ένα τμήμα της εργασίας μπορεί
να είναι αρεστό σε κάποιον ενώ κάποιο άλλο όχι, αυτό δεν σημαίνει ότι ο εργαζόμενος
είναι ικανοποιημένος ή μη-ικανοποιημένος με την εργασία του συνολικά16.

3. Πολιτική κινήτρων για υποκίνηση του νοσηλευτικού προσωπικού.

Η εφαρμογή ενός προγράμματος κινήτρων προκειμένου να διαμορφωθούν οι

κατάλληλες συνθήκες για κινητοποίηση του νοσηλευτικού προσωπικού, οφείλει να
ενσωματώνει τόσο στοιχεία από θεωρητικά σχήματα υποκίνησης όσο και να
προσαρμόζεται στις ιδιαίτερες ανάγκες και χαρακτηριστικά ομάδων του προσωπικού.

Επιπροσθέτως, μείζονος σημασίας ζήτημα αναφορικά με την διαμόρφωση μιας

πολιτικής υποκίνησης είναι να διέπεται και να στοχεύει στην ικανοποίηση ορισμένων
στόχων. Η υποκίνηση θα πρέπει να εφαρμόζεται για να υποστηρίζει την αποστολή και
το όραμα του νοσηλευτικού οργανισμού, να συμβάλει στην αύξηση της
παραγωγικότητας, της αποδοτικότητας και της ποιότητας των παρεχόμενων
υπηρεσιών.

7
 Η πολιτική υποκίνησης οφείλει να κατευθύνεται προς την επούλωση ορισμένων
βασικών δυσλειτουργιών και προβλημάτων που ανακύπτουν. Ως παραδείγματα
αναφέρονται επιγραμματικά η μείωση των αναρρωτικών αδειών και των
αδικαιολόγητων απουσιών, η μείωση της μέσης διάρκειας νοσηλείας των ασθενών με
άμεσο αντίκτυπο στην μείωση των δαπανών, η αποφυγή του εργασιακού λάθους και η
βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών.

Βάσει αυτής της προσέγγισης, επιχειρείται σε αυτή την ενότητα, ο

προσδιορισμός των παραγόντων εργασιακής ικανοποίησης αλλά και δυσαρέσκειας του
νοσηλευτικού προσωπικού με γνώμονα τις γενεακές διαφοροποιήσεις αλλά και
εμπειρικές επί του θέματος μελέτες, ώστε επί αυτών να διαμορφωθεί ένα ρεαλιστικό
πλαίσιο κινήτρων.

3.1 Διασύνδεση εμπειρικών ερευνών και θεωρητικών προσεγγίσεων

Υπάρχει μια αυξανόμενη βιβλιογραφία εμπειρικών ερευνητικών εργασιών που

άπτονται της διερεύνησης της επαγγελματικής ικανοποίησης και των παραγόντων
επαγγελματικής δυσαρέσκειας του νοσηλευτικού προσωπικού3,4,5,6. Το εργαλείο που
χρησιμοποιείται στις περισσότερες εμπειρικές έρευνες επί του θέματος αναπτύχθηκε
αντλώντας στοιχεία από τις θεωρίες του Maslow και του Herzberg 4,5,6,26,27
. Το
μεθοδολογικό αυτό εργαλείο, στο πρώτο μέρος αναφέρεται στα δημογραφικά
χαρακτηριστικά του εκάστοτε υπό διερεύνηση εργατικού δυναμικού και στο δεύτερο
εστιάζει σε τέσσερις παράγοντες υποκίνησης, τα εργασιακά χαρακτηριστικά, τις
αμοιβές, τις σχέσεις με συναδέλφους και τα επιτεύγματα. Ο κάθε παράγοντας με την
σειρά του αναλύεται σε περισσότερες συνιστώσες4,5,6,26,27.

Συγκεκριμένα, ο παράγοντας υποκίνησης «εργασιακά χαρακτηριστικά»,

περιλαμβάνει κίνητρα που σχετίζονται με συγκεκριμένα χαρακτηριστικά της εργασίας,
όπως συμμετοχή στις διαδικασίες αποφάσεων, δημιουργικότητα και αξιοποίηση των
ικανοτήτων. Οι «αμοιβές» σχετίζονται με τις χρηματικές απολαβές, επιδόματα και
ασφάλιση. Οι «σχέσεις με τους συναδέλφους» περιλαμβάνει τις επαγγελματικές
σχέσεις τόσο με τους συναδέλφους όσο και με τους προϊστάμενους. Τέλος, τα
«επιτεύγματα» αναφέρονται σε έννοιες όπως σεβασμός και κοινωνική
αποδοχή4,5,6,26,27.

8
 Επιχειρώντας μια διασύνδεση με τις θεωρίες υποκίνησης, τα «εργασιακά
χαρακτηριστικά» εμπίπτουν ανάγκη για Αυτοεκτίμηση κατά την θεωρία της
ιεράρχησης των αναγκών. Αντίστοιχα οι «αμοιβές» αναφέρονται σε αυτό που ο
Maslow προσδιορίζει ως ανάγκες Ασφάλειας. Οι «σχέσεις με τους συναδέλφους»
σχετίζονται με την τρίτη ιεραρχικά κατηγορία αναγκών του Maslow, τουτέστιν
Κοινωνικές. Τέλος, τα «επιτεύγματα» συγκεντρώνουν στοιχεία από την υπέρτατη
ιεραρχική κατηγορία αυτή της Αυτοπραγμάτωσης4,5,6,26,27.

Σε σχέση με την θεωρία των δύο παραγόντων οι παράγοντες «αμοιβές» και

«σχέσεις με συναδέλφους» τείνουν προς σε αυτό που ο Herzberg προσδιορίζει ως
Παράγοντες Υγιεινής, ενώ οι παράγοντες «εργασιακές σχέσεις» και «επιτεύγματα»
αναφέρονται στους Παράγοντες Υποκίνησης4,5,6,26,27.

3.2 Διαγενεακά χαρακτηριστικά του νοσηλευτικού προσωπικού.

Το νοσηλευτικό προσωπικό των νοσοκομείων απαρτίζεται από τρείς ξεχωριστές

διαγενεακές ομάδες, με ετεροειδή εργασιακά χαρακτηριστικά, συμπεριφορές,
πεποιθήσεις, εμπειρίες και αξίες18.

Η πρώτη ομάδα απαντάται \στην βιβλιογραφία19,20 ως «baby boomers» (1946-

1964). Εκτιμούν την συλλογικότητα και την συμμετοχικότητα και προτιμούν την ένας
προς ένα σχέση με την διοίκηση. Θεωρούν την δια βίου μάθηση ως ένα τρόπο
βελτίωσης της απόδοσής τους. Επιζητούν την δημόσια αναγνώριση για τα επιτεύγματα
της εργασίας τους καθώς και ατομικά προνόμια ως ανταμοιβές.

Η δεύτερη ομάδα αποκαλείται «generation X» (1964-1980)19,20. Η συγκεκριμένη

γενεακή ομάδα τείνει περισσότερο προς ένα περιβάλλον ισότιμης καθοδήγησης στο
οποίο έχουν τις ευκαιρίες να επιδείξουν τις εξειδικευμένες ικανότητές τους. Επιθυμεί
να νοιώθει ενδυναμωμένη στο περιβάλλον εργασίας καθώς και να παρέχει στοιχεία για
ανατροφοδότηση. Θεωρεί πως η αναγνώριση και η εξέλιξη της καριέρας οφείλει να
βασίζεται στην αξιοκρατία, και θέλουν να βλέπουν γρήγορη πρόοδο προς τους στόχους
που έχουν θέσει. Οι παραδοσιακές αμοιβές δεν έχουν τόση αξία, όσο η συμμετοχή τους
σε καινοτόμα project ή τα ρεπό από την εργασία. 19,20,21,22

Η τρίτη ομάδα προσδιορίζεται με τον όρο «millennium» (1980-2000)23,24. Η

συγκεκριμένη γενεά νοσηλευτών επιδιώκει και επιζητά περισσότερη καθοδήγηση από
τις δύο προηγούμενες γενεές νοσηλευτών. Οι νοσηλευτές αυτής της ομάδας

9
παρουσιάζονται αρκετά φιλόδοξοι και προσανατολισμένοι σε στόχους. Την ίδια
στιγμή, ωστόσο, αποβλέπουν στην οργανωτική δομή και εκτενή εποπτεία στην εργασία
τους. Η πρακτική εξάσκηση καθώς και η επισημοποιημένη κλινική εποπτεία, είναι
μέθοδοι που εκτιμούνται δεόντως από τους νοσηλευτές της γενεάς αυτής. Η ατομική
ανατροφοδότηση είναι επίσης σημαντική σε συνδυασμό με ευκαιρίες για προσωπική
ανάπτυξη. Η ευελιξία στον εργασιακό χώρο αποτελεί άλλο ένα γνώρισμα της ομάδος
αυτής23,24.

Η ταυτόχρονη παρουσία τριών διαφορετικών γενεών νοσηλευτών στον

εργασιακό χώρο αποτελεί πρόκληση αναφορικά με την διοίκηση. Ωστόσο, οι
διοικήσεις των οργανισμών παροχής φροντίδας υγείας που καταφέρνουν να ηγηθούν
και να διοικήσουν αποδοτικά το διαγενεακό νοσηλευτικό προσωπικό τους, αποκτούν
ένα σημαντικό συγκριτικό πλεονέκτημα25.

3.3 Ανάπτυξη πλαισίου κινήτρων υποκίνησης.

Στην πλειονότητα των εμπειρικών ερευνών ο παράγοντας «επιτεύγματα»

αποτελεί τον σημαντικότερο παράγοντα υποκίνησης, ακολουθούμενος από τις
«αμοιβές» και τις «σχέσεις με τους συναδέλφους», ενώ τα «εργασιακά
χαρακτηριστικά» εμφανίζονται ως παράγοντας ελάσσονος σημασίας4,5,6,26,27.

Η εμφανής κυριαρχία του παράγοντα «επιτεύγματα» καταδεικνύει ότι το

νοσηλευτικό προσωπικό ενστερνίζεται ως κίνητρο εργασίας ζητήματα που άπτονται
της αναγνώρισης των προσπαθειών τους, τις ευκαιρίες για προαγωγή, τον εμπλουτισμό
της εργασίας, την αναγνώριση, την εκτίμηση και τον σεβασμό4,5,6,27.

O εμπλουτισμός της εργασίας15 αποτελεί μια προσπάθεια υποκίνησης του

προσωπικού παρέχοντας της δυνατότητα στους νοσηλευτές να αξιοποιήσουν μεγάλο
εύρος των δυνατοτήτων τους. Ο εμπλουτισμός της εργασίας του νοσηλευτικού
προσωπικού μετουσιώνεται σε μεγέθυνση του αισθήματος ευθύνης, με την συμμετοχή
στη λήψη αποφάσεων (κάθετος εμπλουτισμός) ή με την εναλλαγή θέσεων (οριζόντιος
εμπλουτισμός)15.

Η πρακτική εφαρμογή του εμπλουτισμού της εργασίας μπορεί να περιλαμβάνει

την μετακίνηση των νοσηλευτών που εργάζονται αποτελεσματικά σε τμήμα ή κλινική

10
της επιλογής τους. Επίσης, την ηθική επιβράβευση για το παραγόμενο έργο τους, το
οποίο αποτελεί παράγοντα υποκίνησης ειδικά για τους «baby boomers».

Η κατάρτιση καθώς και η επαγγελματική εκπαίδευση στον χώρο εργασίας του

νοσηλευτικού προσωπικού, αποτελούν παράγοντες που συμβάλλουν στην εργασιακή
υποκίνηση5. Αυτή μπορεί να πάρει διάφορες μορφές ανάλογα την ομάδα του
νοσηλευτικού προσωπικού στην οποία απευθύνεται. Για παράδειγμα, οι «baby
boomers» νοσηλευτές, νοιώθουν περισσότερο εξοικειωμένοι με την δια βίου μάθηση
και για τον λόγο αυτό η εκπαίδευση μέσω σεμιναρίων κρίνεται ως περισσότερο
αποδοτική. Από την άλλη οι «generation X» και ειδικά οι «millennium» νοσηλευτές
προτιμούν πρακτική άσκηση και εποπτεία και έχουν έφεση στην ψηφιακή τεχνολογία
Συνεπώς η εκπαίδευση πάνω στην εργασία (on the job training) με εστίαση σε
τεχνολογικές καινοτομίες θα επιφέρει καλύτερα αποτελέσματα20. Σε συνάρτηση με τον
παράγοντα «αμοιβές» η εκπαιδευτική δραστηριότητα μπορεί να προωθηθεί ως
επιβράβευση της εργασιακής απόδοσης3.

Η διαμόρφωση ομάδων εργασίας συμβάλλει από την πλευρά της στην εργασιακή
υποκίνηση των νοσηλευτών28. Οι ομάδες εργασίας διαμορφώνονται και δομούνται
βάσει στοχοθέτησης για την παροχή ποιοτικών υπηρεσιών φροντίδας. Η αποσαφήνιση
των στόχων και η προσήλωση στην πραγμάτωση τους και η ανάπτυξη δεσμών
εμπιστοσύνης μεταξύ των νοσηλευτών αποτελούν ισχυρά κίνητρα για την βελτίωση
της αποδοτικότητας.

Στο πλαίσιο των ομάδων εργασίας, παράγοντα κινητοποίησης αποτελεί ο

αντικειμενικός καταμερισμός των εργασιών και αρμοδιοτήτων και η δίκαιη κατανομή
των βαρδιών του προσωπικού. Αυτό πρακτικώς μπορεί να ευοδωθεί λαμβάνοντας
υπόψη αντικειμενικά κριτήρια, όπως αρχαιότητα και οικογενειακή κατάσταση.
Συμβάλει δε τόσο στην δημιουργία αποδοτικότερου μείγματος ανθρώπου και
εργασιακού περιβάλλοντος3, αλλά και πρακτικά στην μείωση των αναρρωτικών αδειών
και των αδικαιολόγητων απουσιών.

Οι διαφορετικές βαθμίδες εκπαίδευσης και γενεών που ενυπάρχουν στο

νοσηλευτικό προσωπικό επιτάσσουν την εφαρμογή ενός κοινά αποδεκτού πλαισίου
κανόνων επικοινωνίας. Η τεχνική της ανοιχτής επικοινωνίας3,20 διοικητικών στελεχών
και νοσηλευτών, διαμορφώνει το επιθυμητό κλίμα επικοινωνίας. Η ευαισθησία και
κατανόηση των διαφορών και προτιμήσεων στην επικοινωνία ανάμεσα στις

11
διαφορετικές γενεές και βαθμίδες εκπαίδευσης, συντελεί αποτελεσματικά στην
γεφύρωση τους χάσματος. Σημαντικό είναι επίσης, να διασφαλιστεί ότι οι μορφές και
κώδικες επικοινωνίας που χρησιμοποιούνται είναι κατανοητές στο σύνολο του
προσωπικού, ώστε να αποφευχθούν λάθη και παραλείψεις οφειλόμενα στην έλλειψη
αποδοτικής επικοινωνίας17.

Διαφορές στις αξίες, συμπεριφορές και στάσεις αναφορικά με την εργασία

οδηγούν στην πιθανότητα της ανάπτυξης ενός συγκρουσιακού περιβάλλοντος22. Δια
μέσω της εγκαθίδρυσης ενός κλίματος αποδοτικής επικοινωνίας, οι εργασιακές
συγκρούσεις μπορούν να περιοριστούν σημαντικά. Η επικοινωνία επιτρέπει την
κατανόηση της άλλης άποψης, των διαφορετικών εμπειριών και εργασιακών
διαδικασιών, περιορίζει την δυσαρέσκεια και ενισχύει την συνεργασία.

4. Συμπεράσματα

Η συγκεκριμένη εργασία πραγματεύτηκε την δημιουργία ενός προγράμματος

κινήτρων για ένα περιφερειακό δημόσιο νοσοκομείο. Η πολιτική κινήτρων ενός
νοσοκομειακού ιδρύματος οφείλει να προσαρμόζεται και να εξυπηρετεί την αποστολή
και το όραμα του νοσηλευτικού οργανισμού, να συμβάλει στην αύξηση της
παραγωγικότητας, της αποδοτικότητας και της ποιότητας των παρεχόμενων
υπηρεσιών29.

Προς τον σκοπό αυτό, και αφού αναλύθηκαν επιλεγμένες θεωρίες για την
υποκίνηση, επιχειρήθηκε η διασύνδεση τους με πληθώρα εμπειρικών ερευνών
αναφορικά με το ζήτημα της υποκίνησης του νοσηλευτικού προσωπικού. Έμφαση
δόθηκε στην προσαρμογή του προγράμματος κινήτρων στις ετερογενείς ανάγκες των
διαφορετικών ομάδων που ενυπάρχουν στο νοσηλευτικό προσωπικό με σημείο
αναφοράς τα διαφορετικά διαγενεακά χαρακτηριστικά.

Σε μελλοντικές έρευνες ωστόσο κρίνεται σκόπιμο να εξεταστεί πώς η οικονομική

κρίση επέδρασε και μετέβαλλε την διαδικασία ανάπτυξης πολιτικής κινήτρων σε
μεγαλύτερο δείγμα νοσηλευτικού προσωπικού. Εστίαση πρέπει να αποδοθεί τόσο στις
νέες μεταβλητές που υπεισέρχονται στην διαδικασία υποκίνησης, π.χ. μεγάλες

12
μειώσεις σε μισθούς του δημοσίου, όσο και στην εξεύρεση νέων μεθόδων υποκίνησης
του νοσηλευτικού προσωπικού εν καιρώ κρίσης.

13
Βιβλιογραφία

1. Δικαίος, Κ., Κουτούζης, Μ., Πολύζος, Ν., Σιγάλας, Ι. & Χλέτσος, Μ. (1999).
Βασικές Αρχές Διοίκησης Διαχείρισης (Management) Υπηρεσιών Υγείας.
Πάτρα: ΕΑΠ.
2. Κουτούζης, M. (1999). H εκπαιδευτική μονάδα ως οργανισμός. Στο: Ρέππα, Α.,
Κουτούζης, Μ., Μαυρογιώργος, Γ., Νιτσόπουλος, Β. & Χαλκιώτης, Δ. (επιμ.)
Διοίκηση Εκπαιδευτικών Μονάδων. Τόμος Α΄. Πάτρα: Ελληνικό Ανοικτό
Πανεπιστήμιο.

3. Μάρκοβιτς, Γ. & Μοναστηρίδου, Σ. (2011). Παρακίνηση του Νοσηλευτικού

Προσωπικού και Πλαίσιο Ρεαλιστικών Κινήτρων σε Ένα Δημόσιο
Νοσοκομείο. Το Βήμα του Ασκληπιού. 10 (4), σ. 502-514
4. Kontodimopoulos, N., Paleologou, V. & Niakas, D. (2009). Identifying Important
Motivational Factors for Professionals in Greek Hospitals. BMC Health
Services Research. [Online]. Retrieved from: http://www.biomedcentral.com
/content/pdf/1472-6963-9-164.pdf [Accessed March 3rd 2013].
5. Lambrou, P., Kontodimopoulos, N. & Niakas, D. (2010). Motivation and Job
Satisfaction Among Medical and Nursing Staff in a Cyprus Public General
Hospital. Human Resources for Health. [Online]. Retrieved from: http://www.
human-resources-health.com/content/pdf/1478-4491-8-26.pdf [Accessed
March 3rd 2013].
6. Gaki, E., Kontodimopoulos, N. & Niakas, D. (2012). Investigating Demographic,
Work-Related and Job Satisfaction Variables as Predictors of Motivation in
Greek Nurses. Journal of Nursing Management. DOI: 10.1111/j.1365-
2834.2012.01413.x
7. Υπουργείο Υγείας, (2012). “Έκθεση αποτελεσμάτων ΥΥΚΑ και των μονάδων του
ΕΣΥ 2011”. Αθήνα: Διόνικος.
8. Υπουργείο Υγείας, (2012). “Παρουσίαση Γενικού Γραμματέα Υ.Υ.Κ.Α. Στοιχεία
Ιαν-Μαρ 2012”. [Διαδίκτυο].Ανακτήθηκε από: http://www.yyka.gov.gr/
articles/esynet/paroysiaseis/314-paroysiaseis-esy-net?fdl=3843. [Πρόσβαση
στις 11/3/2013].
9. Kinicki, A. & Williams, B. (2003). Management. A Practical Introduction. Boston:
McGraw-Hill.

14
10. Wahba, A. & Bridgewell, L (1976). "Maslow reconsidered: A review of research
on the need hierarchy theory". Organizational Behavior and Human
Performance, 15, σ. 212–240.
11. Cianci, R., Gambrel, P.A. (2003). Maslow’s hierarchy of needs: Does it apply in a
collectivist culture. Journal of Applied Management and Entrepreneurship,
8(2), σ. 143-161.
12. Robertson, I., Smith, M. & Cooper, D. (1992). Motivation: Strategies, theory and
practice. London: Institute of personnel development.
13. Μπουραντάς, Δ. (1992). Μανατζμεντ. Οργανωτική θεωρία και συμπεριφορά.
Αθήνα: Team.
14. Ζαβλανός, Μ. (2002). Οργανωτική συμπεριφορά. Αθήνα: Σταμούλης.
15. Herzberg, F. (2008). One more time: How do you motivate employees? Boston:
Harvard Business Press.
16. Schwab, D., Devitt, W. & Cummings, L. (1971). A test of the adequacy of the two
factor theory as a predictor of self-report performance effects. Personnel
Psychology, 24, σ. 293–303.
17. Robbins, S. P. (2005). Organizational behavior. Beijing: Pearson Education
Company.
18. Zemke, R., Raines, C. & Filipczak, B. (2000). Generations at Work. New York:
Amacon.
19. Sherman, R. (2006). Leading a Multigenerational Nursing Workforce: Issues,
Challenges and Strategies. The online Journal of Issues in Nursing. 11, (2).
[Online]. Retrieved from:
http://www.nursingworld.org/MainMenuCategories/ANAMarketplace/ANA
Periodicals/OJIN/TableofContents/Volume112006/No2May06/tpc30_21607
4.aspx [Accessed March 3rd 2013].
20. Πρεβύζη, Ε. & Κόλλια Θ. (2012). Ηγεσία και Παρακίνηση: Σημαντικές Έννοιες
στην Νοσηλευτική. Το Βήμα του Ασκληπιού. 11 (1), σ.473-483.
21. Duchscher, J., E. & Cowin, L. (2004). Multigenerational Nurses in the Workplace.
Journal of Nursing Administration. 34(11), p.453-501.
22. Greene, J. (2005). What Nurses Want: Different Generations, Different
Expectations. [Online]. Retrieved from: http://www.hhnmag.com/hhnmag
/jsp/articledisplay.jsp?dcrpath=HHNMAG/PubsNewsArticle/data/0503HHN
_FEA_CoverStory&domain=HHNMAG [Accessed March 3rd 2013].

15
23. Clausing, S.L., Kurtz, D.L., Prendeville, J. & Walt, J.L. (2003). Generation
Diversity. The Nexters. Association of periOperative Registered Nurses
Journal. 78(3), p.373-379.
24. Howe, N. & Strauss, W. (2000). Millenials Rising: The Next Great Generation.
New York: Vintage.
25. Dominguez, C. (2003). Generation Diversity. Diversity and the Bar. July/August
2003. [Online]. Retrieved from: http://www.mcca.com/index.cfm?fuseaction
=page.viewpage&pageid=1010 [Accessed March 3rd 2013].
26. Paleologou, V., Kontodimopoulos, N., Stamouli, A., Aletras, V. & Niakas, D.
(2006). Developing and Testing an Instrument for Identifying Performance
Incentives in the Greek Care Sector. BMC Health Services Research. [Online].
Retrieved from: www.biomedcetral.com/1472-6963/6/118. [Accessed March
14th 2013].
27. Labiris, G., Gitona, K., Drosou, V. & Niakas, D. (2008). A Proposed Instrument
for the Assessment of Job Satisfaction in Greek Mental NHS Hospitals.
Journal of Medical Systems. 32, p. 333-341.
28. Moody, R. & Pesut, D. (2006). The motivation to care: Application and extension
of motivation theory to professional nursing work. Journal of Health
Organization and Management. 20 (1), p.15 – 48
29. Χατζηπαντελής, Ε. & Σιγάλας Ι. (). Η Εργασιακή Ικανοποίηση (Job Satisfaction)
του Νοσηλευτικού Προσωπικού στο Εθνικό Σύστημα Υγείας. Στρατηγικές
Βελτίωσης της Ικανοποίησης στο Χώρο Εργασίας. Ιατρικά Θέματα. 51, σ. 20-
26.
30. Κουράκος, Μ., Καυκιά, Θ., Ρεκλείτη, Μ.,Ζυγά, Σ., Κοτρώτσιου, Ε. & Γκούβα,
Μ.(2011). Μελέτη Ικανοποίησης από την Εργασία των Φροντιστών Υγείας-
Νοσηλευτών Παθολογικών Κλινικών του Εθνικού Συστήματος Υγείας.
Αρχεία Ελληνικής Ιατρικής. 29 (1), σ.61-69.

16